Contenido

INTRODUCCION.........................................................................................2
EL CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................3
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................4
LIDERAZGO..............................................................................................7
APTITUDES BSICAS DE LOS LDERES...........................................................7
REMUNERACIN........................................................................................8
AUTONOMA.............................................................................................9
CONFLICTO............................................................................................ 10
CLASIFICACIN DEL CONFLICTO.................................................................10
MOTIVACIN........................................................................................... 11
VARIABLES DE LA MOTIVACIN...................................................................11
PLANEACIN..........................................................................................12
CUADRO................................................................................................ 13
DESARROLLO ORGANIZACIONAL................................................................14
OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL..............................15
MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ...........................................16

INTRODUCCION
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia .En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el
trabajo por eso enlazamos con el clima por que es el desarrollo que se ha
constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro
de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo
actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e
internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el
trabajo.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que
un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la
empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este
puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la
organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de
la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a
la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin. (Goncalves Alexis, 2000).
Con respecto a este tema existe un debate en torno a si ste debe tratarse en
trminos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos
referimos a los aspectos fsicos o estructurales, mientras que las reacciones
subjetivas tienen que ver con la percepcin que los trabajadores tienen del
ambiente en el que se desarrollan.
(Brunet L, 1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido
por primera vez al rea de psicologa organizacional por Gellerman en 1960.
Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la
escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.
Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea
basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en
funcin de la forma en que perciben su mundo. Es as que el comportamiento
de un empleado est influenciado por la percepcin que l mismo tiene sobre el
medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula
que el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente

que le rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la

adaptacin del individuo a su medio. (Garcia Ramirez & Ibarra Velazquez )

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las dimensiones del clima organizacional son aquellas caractersticas que

influyen en el comportamiento de los individuos y que pueden ser medidas.
(Rodrguez D, 1999) comenta que el clima de una organizacin es un complejo
en el que intervienen mltiples variables, tales como el contexto social en el
que se ubica la organizacin, las condiciones fsicas en que se da el trabajo, la
estructura formal de la organizacin, los valores y normas vigentes en el
sistema organizacional, la estructura informal, los grupos formales e informales
que subsisten, sus valores y sus normas, las percepciones que los miembros
de los distintos grupos tienen entre s y con respecto a los miembros de otros
sectores formales o grupos informales existentes, las definiciones oficiales y las
asumidas de las metas y de los rendimientos, los estilos de autoridad y
liderazgo, etc.
Likert, (citado por Brunet, 2004) mide la percepcin del clima en funcin de
ocho dimensiones:
1.

Los mtodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para

influir en los empleados.

2.

Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos

que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus

necesidades.
3.

Las caractersticas de los procesos de comunicacin: La naturaleza de

los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.

4.

Las caractersticas de los procesos de influencia: La importancia de la

interaccin

superior/subordinado

para

establecer

los

objetivos

de

la

organizacin.
5.

Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones: La

pertinencia de la informacin en que se basan las decisiones, as como el

reparto de funciones.
6.

Las caractersticas de los procesos de planeacin: La forma en que se

establece el sistema de fijacin de objetivos o directrices.

7.

Las caractersticas de los procesos de control: El ejercicio y la

distribucin del control entre las instancias organizacionales.

8.

Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: La planeacin, as

como la formacin deseada.

(Brunet L, 1987) menciona otro cuestionario de 11 dimensiones desarrollado

por Pritchard y Karasick:
1.

Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener

en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

2.

Conflicto y cooperacin: Esta dimensin se refiere al nivel de

colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y

en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin.
3.

Relaciones Sociales: Se trata del tipo de atmosfera social y de amistad

que se observa dentro de la organizacin.

4.

Estructura: Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las

polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la

forma de llevar a cabo una tarea.

5.

Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera

a los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.)

6.

Rendimiento. (remuneracin). Aqu se trata de la contingencia

rendimiento/ remuneracin o, en otros trminos, de la relacin que existe entre

la remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del
ejecutante.
7.

Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales

que desarrolla la organizacin en sus empleados.

8.

Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerrquicas

(superiores/subordinados) y a la importancia que la organizacin les da a estas

diferencias.
9.

Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una

organizacin de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas.

10.

Centralizacin de la toma de decisiones. Esta dimensin analiza de qu

manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles

jerrquicos.
11.

Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin

a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.}

Tomaremos en cuenta las diferentes dimensiones utilizadas para el estudio del

clima organizacional, se seleccionar las ms importantes que se cree
convenientes evaluar en el Departamento en un punto de vista
:
Liderazgo
Remuneracin

 Autonoma
Conflicto
Motivacin
Planeacin

Liderazgo
(Hellriegel D, 1998) cita a Davis y Newstrom, quienes definen el liderazgo como
el acto de influir en los dems para que acten en favor del cumplimiento de
una meta o obejtivo.
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida
a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos. El comportamiento de liderazgo (que involucra
funciones

como

planear,

dar

informacin,

evaluar,

arbitrar,

controlar,

recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus

objetivos (Chiavenato I, 1992).
Aptitudes Bsicas de los Lderes
(Hellriegel D, 1998) menciona que las aptitudes bsicas que las organizaciones
buscan en los lderes son:

Capacidad para el empowerment: es la capacidad de un lder para

compartir con sus seguidores la influencia y el control, de modo que
involucra a los empleados (en lo individual o por equipos) en decidir
cmo cumplir las metas de la organizacin, lo que produce en stos una
sensacin de compromiso y autocontrol. El empowerment contribuye a
la satisfaccin de las necesidades humanas bsicas de realizacin,
afiliacin y autoestima. Cuando las sensaciones que los empleados
obtienen de su trabajo son positivas, ste se vuelve estimulante e
interesante, con lo que puede decirse que el lder ha realizado una
excelente labor.

Intuicin: es la habilidad para analizar una situacin, prever cambios,

correr riesgos y generar confianza. Los lderes competentes perciben
intuitivamente los cambios que ocurrirn a su alrededor.

Autoconocimiento: es la capacidad de una persona para identificar sus

cualidades y limitaciones.

Visin: es la capacidad para imaginar nuevas y mejores condiciones y

los medios para alcanzarlas.

Congruencia de valores: es la capacidad para comprender los principios

fundamentales de la organizacin, los valores de los empleados y poder
conciliarlos.

Remuneracin
La Oficina Internacional del Trabajo, clasifica la remuneracin en:

Remuneracin por rendimiento: es un sistema en virtud del cual las

ganancias en

dinero

de

los

trabajadores

varan,

segn

reglas

preestablecidas, con arreglo a los cambios medidos en su rendimiento.

ste tipo de remuneracin se determina despus de que la terminacin
de las tareas ha sido debidamente registrada y depende del rendimiento
alcanzado.

Remuneracin por tiempo: es un sistema estricto de remuneracin por

unidad de tiempo. La ganancia del trabajador consiste en una suma
predeterminada por cada hora, da, semana o mes trabajado,
cualesquiera que sean los cambios en su rendimiento. En este tipo de
remuneracin se espera que el trabajador mantenga por lo menos cierto
rendimiento mnimo, en caso de no alcanzarlo corre el riesgo de ser
objeto de medidas disciplinarias y, en ltima instancia, puede incluso ser
despedido.

Para efectos del presente trabajo, entenderemos por remuneracin, aquella

retribucin que reciben los trabajadores a cambio de su trabajo, la cual est
integrada, adems del salario, por prestaciones, tales como becas, apoyos
econmicos, despensa, etc. De acuerdo a la clasificacin de remuneracin que
hace la Oficina Internacional del Trabajo, la forma de pago que se adapta a
nuestro caso de estudio es la remuneracin por tiempo ya que el pago de los
empleados se encuentra predeterminado y se paga por quincena. (Garcia
Ramirez & Ibarra Velazquez )

Autonoma
(Alles M, 2004) describe la autonoma como una competencia, siendo sta la
rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en
el da a da de la actividad. Supone actuar proactivamente cuando ocurren
desviaciones o dificultades sin esperar a consultar a toda la lnea jerrquica;
evitando as el agravamiento de problemas menores. Tambin implica la
posibilidad de proponer mejoras, aunque no haya un problema concreto que
deba ser solucionado.
(Amors E, 2007), define la autonoma como el grado en el cual el puesto
proporciona libertad, independencia y discrecionalidad sustanciales para que el
individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que debern ser
utilizados para llevarlo a cabo. Asimismo, comenta que el involucrar en las
decisiones que tienen que ver directamente con los trabajadores, el

incrementar su autonoma y autocontrol sobre sus actividades laborales har

que se sientan ms motivados y comprometidos con la organizacin,
presentarn mayor desempeo, sern ms productivos y estarn ms
satisfechos.
Para efectos de este estudio definiremos la autonoma laboral como el grado
en que un trabajador tiene libertad e independencia para programar el trabajo y
tomar decisiones, as como la libertad de elegir el mtodo ms adecuado para
la realizacin de sus actividades. J. Richard Hackman y Greg Oldham,
establecen que la autonoma es un factor importante de las caractersticas
centrales del puesto ya que con ella el empleado es capaz de responsabilizarse
por los resultados de su trabajo, sta y otros factores darn como resultado que
el trabajador sienta satisfaccin por el trabajo, motivacin interna y sentimiento
de una alta efectividad laboral.
Cuando un trabajador disfruta de un alto grado de autonoma laboral tiene
mayor control sobre su ambiente de trabajo, de manera que se siente motivado
a desarrollar nuevas tareas y estrategias en la consecucin de sus labores. De
esta manera podemos decir que una persona con un alto grado de autonoma
se encontrar ms motivada y satisfecha en su trabajo. (Garcia Ramirez &
Ibarra Velazquez ).

Conflicto
(Robbins S, 1998), define el conflicto como la percepcin de diferencias
incompatibles que dan como resultado la interferencia u oposicin. Por su
parte, Amors, (2007) comenta que este trmino se refiere al proceso en el que
una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus
intereses, en este concepto adems se debe incluir interdependencia e
interaccin. Esta definicin es lo suficientemente flexible como para implicar
conflictos desde sus formas ms leves hasta los actos de violencia ms
abiertos.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes, intereses

antagnicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre que se habla de
acuerdo,

aprobacin,

coordinacin,

resolucin,

unidad,

consentimiento,

consistencia, armona, se debe recordar que esas palabras presuponen la

existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobacin,
disensin,

disentimiento,

incongruencia,

discordancia,

inconsistencia,

oposicin; lo que significa conflicto. ( (Chiavenato I, 1992).

Clasificacin del Conflicto
(Schermerhorn J, 2010), citado por Hellriegel, (2004) clasifica el conflicto en los
siguientes niveles:

Conflicto Individual: Entre los conflictos que tienen mayores posibilidades de

causar trastornos estn los que comprenden a un solo individuo. Tiene que ver
con situaciones individuales que tienden a ser fuente de estrs.

Conflicto interpersonal: Ocurre con dos o ms individuos. Puede ser

verdadero o emocional, o ambos. Es la forma principal de conflicto que
enfrentan los administradores, dada la naturaleza altamente interpersonal del
papel que deben desempear.

Conflicto intergrupal: Es el tipo de conflicto que ocurre entre grupos. Son

comunes en las organizaciones, y dificultan las actividades de coordinacin e
integracin.

Conflicto

inter-organizacional:

Son

los

conflictos

entre

las

organizaciones, stos se dan por lo general en trminos de competencia que

caracteriza a las empresas privadas.
Un conflicto es una situacin comn en todas las organizaciones, esto se debe
a que cada persona es distinta y sus percepciones e intereses son diferentes a
las de otros compaeros, esta diferencia puede ser percibida como una
oposicin que causa problemas entre las personas.

Motivacin
(Hellriegel D, 1998)define la motivacin como toda influencia que suscita, dirige
o mantiene en las personas un comportamiento orientado al cumplimiento de
sus metas. Por su parte, (Amors E, 2007), la define como las fuerzas que
actan sobre un individuo y que originan que se comporte de una manera
determinada, dirigida hacia las metas y condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Variables de la Motivacin
(Hellriegel D, 1998) comenta que algunos de los factores que influyen en la
motivacin son:

Diferencias Individuales: Son las necesidades, valores, actitudes,

intereses y aptitudes personales que los individuos llevan consigo a su
trabajo. Estas caractersticas varan de una persona a otra por lo que
tambin vara lo que las motiva.

Caractersticas del puesto: Son los aspectos de un puesto de trabajo

que determinan sus limitaciones y retos. Estas caractersticas incluyen:
la variedad de habilidades requeridas para realizar el trabajo, el grado en
que el empleado puede ocuparse de la tarea ntegra de principio a fin
(identidad de tareas), la significacin personal atribuida al trabajo, la
autonoma y el tipo y grado de retroalimentacin del desempeo que
recibe el empleado.

Prcticas organizacionales: Son las reglas, polticas de recursos

humanos, prcticas administrativas y sistemas de retribuciones de una
organizacin. Las polticas que definen las prestaciones (vacaciones
pagadas, seguro y atencin a nios o ancianos) y las retribuciones
(bonificaciones y/o comisiones) pueden atraer a nuevos empleados y
mantener satisfechos a los ya existentes. Las retribuciones pueden
motivar

los

empleados,

pero,

para

hacerlo

es

preciso

administrarlas con sentido de justicia y sobre la base del desempeo.

Entenderemos

por

motivacin

aquellos

factores

que

influyen

en

el

comportamiento de las personas, orientado a satisfacer sus necesidades

individuales. En nuestro caso trataremos de identificar qu tan motivados se
encuentran los trabajadores con respecto a las caractersticas del puesto que
desempean.

Planeacin
(Robbins S, 1998) opina que la planeacin abarca la definicin de las metas de
una organizacin, el establecimiento de una estrategia general para lograr esas
metas y el desarrollo de una jerarqua amplia de los planes para integrar y
coordinar las actividades. Se relaciona, por lo tanto, con los fines (qu debe
hacerse) as como tambin con los medios (cmo debe hacerse).
Por otro lado, (Chiavenato I, 1999) comenta que la planeacin es la primera
funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones. Esta
funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse
y qu debe hacerse para alcanzarlos; por lo tanto, es un modelo terico para
actuar en el futuro. La planeacin comienza por establecer los objetivos y
detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La
planeacin determina a dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cmo,
cundo y en qu orden.
Asimismo (Robbins S, 1998) dice que la planeacin se puede definir con
mayor profundidad en trminos de si es informal o formal. Los factores
primarios que diferencian la planeacin formal de la informal son la cantidad de
documentacin escrita y un marco temporal de varios aos. Por lo general los
planes formales van por escrito y cubren cuando menos tres aos en el futuro.
Segn (Reyes Ponce A, 2000), las actividades ms importantes de
planeacin son:

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos

Pronosticar

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el

trabajo

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para

encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo

Anticipar los posibles problemas futuros

Modificar los planes a la luz de los resultados del control

CUADRO

VARIABLE

DIMENSIONES
Liderazgo

Remuneracin

CLIMA
ORGANIZACIONAL EN
UNA EMPRESA

Autonoma

Conflicto

Motivacin

Planeacin

INDICADORES
Influencia
Metas
Ayudar
Ganancia
Rendimiento
Retribucin
Competencia
Independencia
Efectividad
Oposicin
Intereses
Desacuerdo
Fuerzas
Satisfaccin
Desempeo
Objetivos
Procedimientos
Coordinar

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(Chiavenato I): Es un proceso planificado de modificaciones culturales y
estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas
sociales, de tal manera que la organizacin
diagnosticar, planificar

implementar

quede

habilitada

para

esas modificaciones con asistencia

de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado

cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de

la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen
constantemente.
Desarrollo Organizacional:

Desdoblamiento practico y operacional de la teora del comportamiento

hacia el enfoque sistemtico.

Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin

y Ambiente.
No es una teora administrativa, es un movimiento que aplica
las

ciencias

del comportamiento a la administracin. (Teora del

comportamiento organizacional dirigido al enfoque sistmico). (Paulo

Duran A)

Qu Es Organizacin?
Organizacin es

la

coordinacin

de

diferentes

actividades

de

participantes con el fin de efectuar Transacciones Planeadas con El Ambiente.

De la definicin anterior se desprenden dos conceptos de importancia:
1.- diferenciacin del trabajo y coordinacin.
2.- el elemento persona como contribuyente a la organizacin.

OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.
1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que
se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin
determina la forma . En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
2.- La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y
de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de
mecanismos de, mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para
feedback). 3.- El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre
las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar
organizaciones efectivitas es la cantidad de energa gastada en competencia
inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.
4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La
organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de
resolverlos. 5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de
informacin y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que
las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino
determinar cul es la mejor fuente de informacin para trabajar sobre un
problema en particular y es ah donde debe situarse la toma de decisiones.

MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Muchos modelos de DO han sido diseados (Modelo de cambio de Kurt Lewin,
de Planeacin, de Investigacin Accin, de cambio planeado y de Faria de
Mello) Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos anteriores y es
ms completo ya que tiene un enfoque cclico. Tiene siete pasos bsicos que
abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.