Caso Sears Roebuck PDF

CASO DE ESTUDIO: INICIANDO UNA REVOLUCIN CULTURAL EN SEARS ROEBUCK
Por Ricardo Martnez Rivadeneira 1

Hasta hace poco, Sears Roebuck & Co, era un imperio que abarcaba actividades tan diversas como
venta al detal, bienes races, tarjetas de crdito, servicios de cmputo en lnea y seguros. En 1992, el
negocio de ventas de US $30 billones que era el corazn de Sears registr una prdida de US $2,9
billones, y haba quienes predecan un inminente derrumbe. La gerencia se preocupaba por los
negocios secundarios (no ncleo), la infraestructura de la compaa se estaba deteriorando, y los
centros comerciales no queran a Sears como inquilino por temor a que pudiera espantar el trfico.
Entonces lleg Arthur Martnez a manejar la empresa. En su primera reunin con los ejecutivos snior,
Martnez, bosquejo las cinco prioridades estratgicas:
-
Enfocarse en los negocios ncleo, donde sabemos que podemos ganar y crecer.
Posicionar a Sears como el lugar ms convincente para ir de compras.
Empezar a enfocarse ms localmente en trminos de mezcla de producto y servicio ofrecido a los
clientes objetivo.
Acelerar las mejoras de costos y productividad en toda la compaa.
Crear una nueva cultura corporativa y un conjunto de valores para conducir a Sears al futuro.
La compaa no saba quien quera ser y con quien quera competir, segn Martnez. Sears no
saba si queria ser un almacn de departamentos, de descuentos o especializado. La primera
indicacin que la gerencia no tena la respuesta a esta pregunta vino cuando Martnez orden una
pequea investigacin a los clientes bsicos de Sears. La gerencia, quien pensaba a Sears como un
almacn tipo fue sorprendida al comprobar que el 70% de sus compras eran hechas por mujeres.
Mucho de lo que Martnez hizo para darle la vuelta a la compaa fue alrededor del flujo de caja. El
elimin 50,000 trabajos, cerr ms de 100 almacenes e insisti que Sears se enfocar en sus
negocios ncleo; ropa, hogar y venta de partes para automviles. Sears adems empezaba a llevar
un gran nombre de marca, surtiendo ropa de alta costura frente a su tradicional imagen sencilla, y
aceptando tarjetas de crdito diferentes a las suyas. Invirti US $4 billones para renovar los
almacenes. Ms controvertido todava , Martnez decidi acabar con el catlogo de Sears para
terminar con una imagen americana de 100 aos. La imagen estaba perdiendo US $1.5 millones al
ao.
La compaa, adems, revitaliz su esfuerzo de mercadeo. La campaa la cara suave de Sears,
creada por Young & Rubicam, ayud a cerrar la percepcin entre lo que los clientes saban acerca
de Sears y el tremendo progreso que Sears estaba haciendo, de acuerdo a Jhon Costello,
Vicepresidente de Mercadeo.
Hace un poco ms de un ao desde que Sears separ la ltima de su ms grandes subsidiarias, la
compaa de seguros Allstate Insurance, ahora se est dando cuenta que la suma de las partes de lo
que fue Sears Roebuck es considerablemente mayor de lo que fue el conjunto. El ltimo ao los
ingresos de Allstate fueron de US $35 billones y la compaa est proyectando ingresos por US $38
billones este ao. Mejor todava, el ltimo ao las utilidades fueron de US $1,8 billones nunca antes
vista.
Pero, un giro financiero no es una transformacin, dice Anthony Rucci, el Vicepresidente de
Administracin. La transformacin no est siendo medida exclusivamente en trminos de utilidades o
precio de la accin, es entonces con lo que la compaa llama un Balanced Scorecard que toma en
cuenta la satisfaccin del empleado, la satisfaccin del cliente, y el retorno para los accionistas. El
Balanced Scorecard busca mantener el xito de la compaa creando lo que es esencialmente una
reaccin en cadena: empleados satisfechos sirven mejor a los clientes, clientes satisfechos empiezan
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a ser clientes repetitivos, clientes repetitivos ayudan a crear mayores utilidades, mayores utilidades
crean inversionistas felices.
ACCIONISTAS
FELICES
EMPLEADOS
SATISFECHOS
Para asegurar que los gerentes entiendan que el xito a LargoPlazo est basado en la lealtad de los empleados y clientes, la
compaa ha cambiado su sistema de compensacin. Este ao, por
primera vez, solo el 50% del bono anual de cada gerente estar
basado en el desempeo financiero. Mejoras en la satisfaccin del
cliente y del empleado determinarn cada uno el 25% del bono.
El enfoque del Balanced Scorecard puede ser encontrado en el

reporte anual de 1995 de la compaa, Transformando una
herencia. En la cubierta est una versin concisa de la viisin de Martnez: Haciendo de Sears un
lugar convincente para ir de compras, trabajar e invertir. Al interior, varias pginas estn dedicadas a
Sirviendo a nuestros clientes, Energizando a nuestros asociados y Beneficiando a nuestros
inversionistas.
BENEFICIAR
Qu significa ser un lugar convincente
ACCIONISTA
para trabajar? Dice Rucci Sears ser un
Un lugar convicente para
INVERTIR
lugar convincente para trabajar cuando
todos nuestros empleados tengan un
significativo nivel de responsabilidad y
autoridad, cuando tengan una genuina
ENERGIZAR
oportunidad para alcanzar las metas que SATISFACER
estn ayudando a colocar. Se sentirn
motivados a tomar riesgos, y si cometen
un error sabrn que no habr castigos.
En un lugar convincente para trabajar, las
personas construirn su auto-estima para
obtener
personalmente
niveles
de
desempeo y resultados que quizs
nunca antes sentan que tenan la autoridad para hacerlo.
CLIENTE
ASOCIADO

TRABAJAR

COMPRAR
CLIENTES
SATISFECHOS
Dada la cultura de Sears cuando lleg, Martnez ha trabajado para eliminar esto. Es difcil imaginar
una compaa con ms amor por el papeleo y la burocracia. Quizs la decisin ms profunda que
Martnez tom en trminos de cultura fue una muy simple. El reemplazo 29,000 pginas de polticas y
procedimientos con dos muy simples folletos, llamados Libertades y Obligaciones. Dice Martnez,
Intentamos decirle a nuestros gerentes que son responsables por las libertades que tienen para
tomar decisiones.
Un da Martnez nos hizo una pregunta, Cules son las polticas de Relaciones Pblicas? record
Ron Culp, el Vicepresidente de Relaciones Pblicas. Dijimos que podramos chequear la poltica de
la compaa en el manual de polticas y procedimientos. Todos tenamos una copia del manual. Eran
29,000 pginas de polticas. Cada vez que una nueva poltica reemplazaba una vieja poltica debera
ser colocada en el manual. As la prxima poltica 12.203 debera tener una poltica 12.203a. Martnez
sinti que era un poco absurdo, y mando eliminar esto. Era muy difcil hacer una organizacin
dependiendo de polticas, pero el libro de las libertades y obligaciones es mucho ms fcil de
manejar.
En el tema de las Relaciones Pblicas por ejemplo, el nuevo folleto ofreca las siguientes guas:
Es mejor que los asociados oigan las nuevas noticias acerca de Sears de usted, no de los
medios de comunicacin.
Hable honesta y rpidamente con sus asociados.
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Ayude a construir la reputacin de Sears en su rea. Usted es el modelo de rol local para las
relaciones de la comunidad. El verdadero espritu de Sears brilla ms radiantemente a travs de
la comunidad y de los programas de voluntarios.
En los temas locales, usted es el mejor orador para Sears. Desde que la informacin no sea
competitiva o confidencial, hable honesta y abiertamente con los medios de comunicacin.
La eliminacin de la burocracia tuvo un efecto profundo en el departamento de Relaciones Pblicas.

tiramos 12 cajas de papeles en un da, dijo Culp. hay informacin que estaba almacenada en 4
diferentes lugares, porque el manual de polticas deca que tena que hacerlo. Limpiamos los pisos.
Hoy, la filosofa es que si alguna cosa no es esencial para el negocio de servir a nuestros clientes, la
botamos. En reconocimiento al esfuerzo de eliminar la burocracia, Culp introdujo lo que el llam el
premio a la escoba de oro, el cual participa desde la gerencia senior hasta la secretarias. El premio
se otorga a quien haya eliminado la tarea ms ridcula.
Lo siguiente que la compaa empez a cambiar fue la forma como se comunicaba con sus
empleados. Los vehculos de comunicacin formal con los empleados incluan una revista trimestral
que tena artculos reforzando la estrategia de la compaa al lado de los perfiles de los empleados de
Sears, y un boletn de noticias semanal. La Televisin Sears, difundida por medio de televisores en
los corredores y las reas de recepcin presentaba mensajes de los gerentes senior y lo ms notable
de las campaas publicitarias de la compaa.
Organizamos grupos foco, dijo Culp. Hablamos a los empleados en cinco regiones del pas.
Encontramos que ellos queran saber acerca de las personas, as que destacamos a los empleados
que haban hecho una contribucin particular a la compaa. Encontramos que queran saber acerca
de la compaa pero no desde la perspectiva de la gerencia sino de los asociados. Y encontramos
que queran saber ms acerca de nuestros clientes. La publicacin incluso inici hablando acerca de
la competencia, con artculos que enfocaban no solamente las reas en las cuales Sears estaba
ganando sino tambin en las reas donde la competencia estaba haciendo la cosas correctas. Todo
esto fue diseado para fomentar una revolucin cultural, una revolucin que casi todos en la
compaa admitan que era necesaria.
Martnez trabaj con consultores para crear un programa que cambiara la forma en que las personas
pensaban acerca de sus tareas y por ltimo la forma como trabajaban. Los esfuerzos incluan grupos
de discusin, aumentar el nfasis en entrenamiento, revisar la descripcin de tareas, y una nueva
estructura de compensacin. Adems buscaba involucrar a los empleados, solicitando sus ideas,
facultndolos para experimentar.
En 1994, la compaa estableci la Universidad Sears, ofreciendo una seleccin integrada de
programas educativos y opciones de auto-estudio diseados para ayudar a los gerentes de todos los
niveles a desarrollar sus habilidades y llegar a ser agentes de cambio. En el primer ao de
operacin, aproximadamente 10,000 gerentes participaron en programas formales enseados por sus
propios gerentes de lnea y consultores, y cubriendo habilidades ncleo como compras, mercadeo y
gerencia humana as como tambin motivando a los ejecutivos a entender los negocios desde la
perspectiva del cliente.
Al nivel del almacn, mientras tanto, muchos de los gerentes no saban como operar una caja
registradora, comentaba un ejecutivo senior. Eran promocionados con la base en la forma como
llenaban los reportes. Y gastaban menos del 20% de su tiempo en el piso de ventas. Hoy estos
mismos gerentes emplean 80% a 90% de su tiempo en el piso de ventas, y el componente
administrativo de su trabajo esta continuamente reducindose. Por primera vez, se les pregunta por
sus opiniones.
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Martnez ha sido conocido por buscar opiniones de las personas. El valor del feedback es tremendo,
dice el. Las personas en los almacenes tienen una percepcin precisa del negocio. El agenda de
tres a cinco almacenes para visitar en un mismo da.
Otra prioridad es ensear a los asociados lo bsico del negocio. Dice Barbara Lehman, quien ha
estado dirigiendo la iniciativa de comunicacin a los empleados, Estamos tratando de construir un
nivel de alfabetizacin econmico para que las personas tomen decisiones correctas.
Y ahora la compensacin esta ligada a las decisiones que toman las personas. El pago por
desempeo tanto a los asociados como a los gerentes. El ltimo ao, 70,000 de los 250,000
asociados de la compaa compartieron US $7 millones de incentivos por sobrepasar un cuarto
trimestre de ventas. Un programa de metas compartidas, permite a los asociados ajustar las metas de
sus grupos de trabajo y compartir los ingresos resultantes, est siendo implementado en toda la
compaa. DE ah, el programa de ingreso compartido, que el ltimo ao suministr al participante, en
promedio, un retorno casi del doble de la cantidad con que el o ella haba contribuido.
Esto es dramticamente diferente de lo que ramos hace cinco aos dice Ron Culp. Ha sido una
notable transformacin que desat la energa que las personas de esta compaa siempre haban
tenido. Hemos pasado del temor al cambio a darle la bienvenida.
Fuentes:
Sparking the revolution cultural in Sears Roebuck. Reputation Management. Dec. 1996
Transforming a literacy. Annual Report 1995. Sears Roebuck.
1
Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especializacin en Administracin de Empresas de la

Universidad del Rosario, Programa acadmico MBA del Inalde. Profesor Universidad del Rosario,
Externado de Colombia, Andes y del Instituto Latinoamericano de Liderazgo. Auditor de Sistemas de la
Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigacin y Planeacin en
Concasa, Consultor especializado en Balanced Scorecard; Profesor de Control de Gestin de la
Universidad de la Sabana.
Tel: 2263581
Cel: 2332417
e-mail: [email protected]
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