2015

2015
MOTIVACION LABORAL Y
ENGAGEMENT
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
Alumna: ADRIANA LAURA BERARDI
Tutor: Prof. ANA REDONDO
El capital humano es uno de los principales

elementos de la empresa. Por ello en el
desarrollo
de
las
polticas
de
Responsabilidad social, las organizaciones
han de asumir compromisos de gestin
sensibles a las necesidades de sus
trabajadores.
La motivacin es un elemento fundamental
para el xito de una organizacin ya que
de ella depende en gran medida la
consecucin de los objetivos planteados
Seminario de Graduacin
Adriana Berardi
Tabla de Contenidos:
PROTOCOLO .......................................................................................................................... 4
Tema ....................................................................................................................................... 4
Problema ................................................................................................................................. 4
Tipo de Estudio....................................................................................................................... 4
Objetivo General..................................................................................................................... 4
Objetivos Especficos ............................................................................................................. 4
Justificacin ............................................................................................................................ 5
Estado de la Cuestin ............................................................................................................. 5
Marco Terico ........................................................................................................................ 6
INTRODUCCION .................................................................................................................... 9
MOTIVACION ....................................................................................................................... 13
Introduccin .......................................................................................................................... 13
Antecedentes de la Motivacin Laboral ............................................................................... 16
El comportamiento humano en las organizaciones .............................................................. 17
Concepto de Motivacin ....................................................................................................... 18
FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIN LABORAL. TCNICAS
MOTIVACIONALES ESPECIALES .................................................................................. 19
Introduccin .......................................................................................................................... 19
Teora de la expectativa de Victor H. Vroom (1964) ........................................................... 22
LA IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL. RELACIONES ENTRE CLIMA
LABORAL Y MOTIVACIN. ............................................................................................. 24
ENGAGEMENT ..................................................................................................................... 27
Qu es el Engagement? ....................................................................................................... 27
Engagement en el trabajo ..................................................................................................... 27
En qu influye el Engagement? Cules son sus consecuencias? ...................................... 29
EL MODELO DEMANDAS Y RECURSOS LABORALES (DRL) Y EL
DESARROLLO DEL ENGAGEMENT ............................................................................... 30
CMO INCREMENTAR EL ENGAGEMENT DE LOS EMPLEADOS ....................... 35
Intervenciones dirigidas a incrementar el Engagement ........................................................ 35
Intervenciones individuales para incrementar el engagement. Qu pueden hacer los
trabajadores para incrementar sus niveles de engagement? ................................................. 36
Intervenciones organizacionales para incrementar el engagement....................................... 39
ORGANIZACIONES SALUDABLES ................................................................................. 43
RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PBLICO NACIONAL .............................. 46
Capital Humano .................................................................................................................... 47
DISEO METODOLGICO ............................................................................................... 50
Problema ............................................................................................................................... 50
Hiptesis ............................................................................................................................... 50
Clculo del tamao de la Muestra : ...................................................................................... 51
Instrumentos de Relevamiento de datos ............................................................................... 53
INFORME DEL RELEVAMIENTO DE MOTIVACION-ENGAGEMENT .................. 54
Representatividad del estudio ............................................................................................... 54
Resultados obtenidos ............................................................................................................ 54
CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES .............................................................. 59
ANEXOS ................................................................................................................................. 61
Planilla de datos demogrficos ............................................................................................. 61
2
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Cuestionario de Engagement UWES (Utrecht Work Engagement Survey)........................ 62
Encuesta de Bienestar y Trabajo .......................................................................................... 62
Cuestionario Motivacin Laboral ......................................................................................... 63
Valores de Instrumentos ....................................................................................................... 64
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 65
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PROTOCOLO
Tema
Motivacin laboral y Engagement1 en el Sector Pblico Nacional.
Problema
Existe relacin entre Motivacin Laboral y Engagement?
Tipo de Estudio
El presente trabajo es del tipo exploratorio pues intenta indagar acerca de qu
tipo de la relacin existe entre Motivacin laboral y Engagement identificando y
comparando las variables intervinientes en cada uno de ellos.
El estudio se llevar a cabo en una dependencia de la Administracin Pblica
Nacional de la ciudad de Mar del Plata 2.
Objetivo General
Identificar la relacin existente entre Motivacin laboral y Engagement,
entendiendo por engagement como un estado mental positivo de realizacin,
relacionado con el trabajo, que se caracteriza por vigor, dedicacin y absorcin
(Schaufeli, Salanova, Gonzlez-Rom y Bakker, 2002).
Objetivos Especficos
-
Evaluar tcnicas de motivacin que permitan lograr la motivacin del empleado.
Determinar los elementos que influyen en la motivacin laboral.
Analizar el concepto de engagement y las variables intervinientes.
Comparar las variables identificadas en motivacin laboral con las identificadas al

concepto engagement.
Identificar intervenciones posibles para lograr un aumento en la motivacin de los

empleados que facilite el proceso de Engagement.
Engagement: se define como un estado mental positivo relacionado con el trabajo, que se caracteriza por
vigor, dedicacin y absorcin (Schaufeli, Salanova, Gonzalez Rom y Bakker,2002)
2
Por confidencialidad no se menciona el Sector de la Administracin Pblica Nacional.
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Justificacin
El trabajo abordar el tema Motivacin Laboral y Engagement en una organizacin,
especficamente en el Sector Pblico Nacional en la ciudad de Mar del Plata.
Una de las particularidades que presenta el Sector Pblico es la importancia del papel
que juega su personal. Estos representan una proporcin importante dentro de los distintos
organismos pblicos (nacional, provincial, municipal) y por lo tanto cualquier mejora
relacionada con la gestin de los mismos repercutir directamente en la imagen, objetivos y
por sobre todo en los resultados del organismo que se proponga hacerla.
A partir de ste trabajo se propone analizar la relacin existente entre motivacin
laboral y engagement y as poder establecer cmo es esa relacin, determinando si con
niveles altos de motivacin en el trabajo se puede lograr trabajadores engaged,
incorporando dichos conceptos por parte de las organizaciones en sus polticas de Recursos
Humanos.
Estado de la Cuestin
En el presente trabajo de investigacin se analizar la relacin existente entre dos
conceptos: Motivacin Laboral y Engagement.
Se comenzar desarrollando el concepto de Motivacin Laboral analizando los
elementos que influyen en la motivacin y tcnicas motivacionales especiales para luego
estudiar el concepto de Engagement estableciendo las variables intervinientes y as poder
establecer la relacin existente entre ambos conceptos.
Se ha procedido a la bsqueda de trabajos de referencia y de publicaciones en

revistas especializadas. A tal efecto se consult el sitio del equipo de investigacin WoNT -
Work and Organizational Network (www.wont.uji.es), donde se obtuvieron publicaciones

que aportan informacin necesaria para el estudio de Engagement,
tales como El
Engagement de los empleados: un reto emergente para la direccin de recursos humanos,

trabajo publicado por Salanova Marisa y Wilmar Schaufeli en el ao 2004 en el que se
analiza el concepto de Engagement para poder explicar el funcionamiento ptimo de las
personas en las organizaciones. Tambin se obtuvo un trabajo realizado por Acosta H.
Salanova Marisa y Llorens S. del ao 2011 denominado Cmo predicen las prcticas
organizacionales el Engagement en el trabajo en equipo?, El rol de la confianza
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organizacional,
investigacin que contribuye a entender las prcticas organizacionales
saludables, confianza organizacional y engagement en el trabajo en equipo.
Con el objeto de profundizar el concepto de Engagement, se tendr como base de

informacin principal el libro El Engagement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en
pasin cuyos autores son Salanova Marisa y Wilmar Schaufeli (2009). A lo largo de sus
pginas se introduce el concepto de Engagement para poder explicar el funcionamiento
ptimo de las personas en las organizaciones. Los autores describen el Engagement como
un estado psicolgico positivo del empleado caracterizado por altos niveles de energa,
vigor, dedicacin y entusiasmo por el trabajo, as como total absorcin y concentracin en la
actividad laboral.
Por ltimo y como sugerencia de ctedra se consultaron trabajos de investigacin

presentados en encuentros cientficos que permiten conocer temas relacionados con el
estudio de las prcticas de los Recursos Humanos en las organizaciones.
Marco Terico
El objetivo del presente trabajo de investigacin radica en identificar si existe una
relacin Motivacin Laboral y Engagement y establecer si al aumentar los niveles
motivacionales en el trabajo se puede lograr trabajadores engaged.
Se analizarn los elementos que influyen en la motivacin laboral y variables
intervinientes en el concepto de Engagement, para luego verificar si existe relacin entre
ambos y qu tipo de relacin. Se realizar un trabajo de campo en una dependencia de la
Administracin Pblica Nacional con el objeto de determinar los niveles de Motivacin y
Engagement en los empleados.
Los recursos humanos son el elemento clave en toda organizacin, ya que de su
eficiencia en el desempeo de las tareas, as como la adecuada asignacin de jerarquas y
responsabilidades, depende la posibilidad de alcanzar los objetivos y metas. Por sta razn,
resulta imprescindible desarrollar un poltica adecuada para su gestin, que permita, entre
otras cosas, valerse de distintas opciones para aumentar la motivacin. Hay que motivar a
los empleados, "para que quieran" y "para que puedan" desempear satisfactoriamente su
trabajo, la "Motivacin Laboral" es parte importante en el logro de la eficiencia
organizacional.
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Aunque los objetivos puedan diferir entre las organizaciones, los individuos que
participan tambin tienen necesidades y objetivos importantes para ellos. Mediante la
funcin de direccin se busca ayudar a las personas a ver que pueden satisfacer sus
propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo, que contribuyen a la
realizacin de las metas de la organizacin.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, y se refiere al impulso y esfuerzo por
satisfacer un deseo o meta. 3
Si bien todo empleado trabaja por un sueldo, el peor error que puede cometerse en
una organizacin es pensar que la nica motivacin que rige al trabajador es el dinero.
Incluso, a la hora de pensar en un medio para motivar a los empleados y obtener mejores
rendimientos, quiz no sea el dinero la mejor de las opciones. Quiz la sana competencia, la
aceptacin y reconocimiento de los logros, las relaciones personales entre superiores y
dependientes, la delegacin de autoridad y responsabilidad y la confianza, sean mejores
mecanismos de motivacin, cuando se aplican de manera correcta, que el propio incentivo
econmico.
Engagement es un trmino utilizado en el mbito de las relaciones humanas y la
cultura organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los
trabajadores de una empresa o miembros de una organizacin. Un trabajador engaged es
una persona que est implicada en su trabajo y entusiasmada con l. 4
Los trabajadores engaged tienen un sentimiento de conexin con su trabajo, en lugar
de ver su trabajo como estresante y demandante lo perciben como retador. Para ellos, el
trabajo es divertido y no una carga.
Es muy probable que los trabajadores engaged se sientan comprometidos con la
organizacin, sean leales, y estn dispuestos a hacer esfuerzos adicionales que producirn
un buen desempeo.
La incorporacin del concepto de Engagement y Motivacin del empleado es
importante como marco para la elaboracin y diseo de prcticas y polticas de RRHH
orientadas al desarrollo del capital humano, social y psicolgico positivo.
La base de anlisis en el presente trabajo de investigacin es establecer si existe una
relacin motivacin y engagement, determinando cul es esa relacin y si al aumentar los
niveles motivacionales en el trabajo podremos logar trabajadores engaged.
3
Harold Koontz, Heinz Weihrich (1998), Administracin una perspectiva global, Mxico: McGRAW-HILL,
p.501
4
Marisa Salanova Wilmar Schaufeli (2009), El engagement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en
pasin Espaa: Alianza Editorial.
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Instrumentos de Relevamiento de datos:
En funcin del tipo de variables de las que se pretende obtener informacin, se

emplearn los instrumentos que se comentan a continuacin:
I)
Planilla de datos demogrficos: en la que constarn datos del empleado
encuestado respecto a sexo, edad, nivel de instruccin formal alcanzado.

II) Cuestionario UWES: Engagement se define como un estado mental positivo,
de realizacin, relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor, dedicacin y
absorcin (Schaufeli, Salanova, Gonzlez-Rom y Bakker, 2002, p.74), y en base a sta
definicin se construy un cuestionario para medirlo llamado UWES (Utrecht Work
Engagement Survey), y que incluye las tres dimensiones: vigor, dedicacin y absorcin
(Schaufeli, 2002). El cuestionario consta de 17 tems. Vigor se evala con 6 tems que
hacen referencia a altos niveles de energa y resistencia mental mientras se trabaja. La
dedicacin se evala con 5 tems que se refieren al nivel de significado que tiene el trabajo
para la persona y la absorcin se mide con 6 tems que se refieren a sentimientos de
felicidad cuando se est concentrado en el trabajo. El cuestionario UWES est disponible en
10 idiomas (Alemn, Espaol, Finlands, Francs, Griego, Holands, Ingls, Noruego,
Portugus y Sueco) y existe esa base de datos internacional que incluye a 25.000
empleados de 13 pases difentes.
III) Cuestionario de Motivacin Laboral: Dicho cuestionario tiene como
propsito
determinar la motivacin del empleado, los factores que intervienen y medir los niveles de
motivacin.
Mediante este cuestionario podremos conocer el grado de satisfaccin y
expectativas en el trabajo, necesidades sociales y clima laboral, observar el nivel de

capacitacin y desarrollo y el grado de comunicacin y desempeo.
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CAPITULO I
INTRODUCCION
El capital humano es uno de los principales elementos de una organizacin. Por ello
en el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir
compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito de una organizacin ya que
de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos planteados. Lo cierto es
que todava muchos sectores no han visto la importancia de stas cuestiones y siguen
practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor humano.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha dejado
de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando
paso a otras consideraciones como la flexibilidad, los medios de conciliacin y el desarrollo
personal.
Segn lo expone Comesaa Federico en su artculo Cmo motivar a los trabajadores
para mejorar el rendimiento de la empresa?, si bien todo empleado trabaja por un sueldo, el
peor error que puede cometer una organizacin es pensar que la nica motivacin para el
trabajador es el dinero, ya que la motivacin obedece ms a un componente psicolgico que
econmico. Agrega que posiblemente la sana competencia, la aceptacin y el
reconocimiento de los logros, las relaciones personales entre superiores y dependientes, la
delegacin de autoridad y responsabilidad y la confianza, sean mejores mecanismos de
motivacin, cuando se aplican correctamente, que el incentivo econmico. Expresa adems
que si el objetivo es motivar, es importante ponerse en el lugar del otro, comprender su
comportamiento, sus ambiciones y sus sueos, saber cules son sus miedos y limitaciones,
para crear estrategias orientadas no slo al equipo sino tambin a la persona misma5.
Los individuos son mucho ms que un factor productivo en los planes de la
organizacin, son miembros de los sistemas sociales de estas, son consumidores de bienes
y servicios, son miembros de familias, escuelas, etc.
En su libro Administracin de Recursos Humanos (2000: 68) , Idalberto Chiavenato,
para explicar el concepto de motivacin, explica que "motivo es aquello que impulsa a una
persona a actuar de determinada manera o por lo menos que origina una propensin hacia
Federico Comesaa Como motivar a los trabajadores para mejorar el rendimiento de la empresa?,
en www.economias.com, 3 de enero de 2008.
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un comportamiento especfico". Este impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo
(que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales
del individuo. La motivacin se relaciona entonces con el sistema de cognicin del individuo.
Para Chiavenato siempre hay nuevas necesidades y el ciclo comienza una y otra vez. El
comportamiento del hombre es casi un proceso continuo de solucin de problemas y
satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo.
Existen muchas tcnicas, mtodos, acciones que permiten motivar a los empleados.
No es necesario aplicarlas a la vez ni aplicarlas todas, sino que la organizacin debe
conocer las necesidades del trabajador, sus propias necesidades y actuar en consecuencia,
sabiendo que los recursos humanos son un valor muy importante que debe cuidar y por lo
tanto disear una estrategia de motivacin laboral adecuada.
La motivacin de los empleados empieza desde el momento mismo de la contratacin,
en que se debe encontrar la persona para desarrollar el puesto de trabajo y una persona
que se encuentre bien dentro de ese puesto de trabajo, con las condiciones y necesidades
de la empresa y del propio trabajador, que al estar en el puesto que desea aumentar la
motivacin.
A travs de la motivacin logramos un mejor desempeo, una mayor productividad,
una mayor eficiencia, una mayor creatividad, una mayor responsabilidad, y un mayor
compromiso por parte de los trabajadores.
Pero sobre todo, logramos trabajadores motivados y satisfechos, capaces de contagiar
dicha motivacin y satisfaccin al cliente, es decir, capaces de ofrecer por iniciativa propia
un buen servicio o atencin.
El presente trabajo de investigacin procurar identificar la relacin existente entre dos
conceptos: Motivacin Laboral y Engagement estableciendo si al aumentar los niveles
motivacionales en el trabajo se puede lograr trabajadores engaged.
La conceptualizacin de Engagement, propuesta por Marisa Salanova y W. Schaufeli,
refiere que el trmino no tiene una traduccin exacta al espaol ya que es un compendio de
varios conceptos. Est relacionado con la implicacin en el trabajo, compromiso
organizacional, dedicacin al trabajo, y otros conceptos, pero es algo ms que emerge y se
desarrolla desde otros planteamientos.
Engagement es un trmino utilizado en el mbito de las relaciones humanas y la
cultura organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los
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Adriana Berardi
trabajadores de una empresa o miembros de una organizacin. Un trabajador engaged es
una persona que est implicada en su trabajo y entusiasmada con l.6
Las consecuencias del Engagement se refieren bsicamente a las actitudes hacia el
trabajo y la organizacin, por ejemplo: la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional,
el desempeo en las tareas y la salud. Los empleados engaged cuando se los compara con
otros que no lo son, estn ms satisfechos con su trabajo, se sienten ms comprometidos y
leales a la organizacin en la que trabajan y tienen menos intenciones de dejarla por otra
organizacin. Adems tambin stos empleados tienen conductas ms proactivas y de
iniciativa personal, as como niveles ms altos de motivacin para aprender nuevas cosas y
tomar nuevos retos en el trabajo (Salanova, 2002).
orientadas al desarrollo del capital humano, social y psicolgico positivo, permitiendo
organizaciones saludables en las que los empleados estn satisfechos, logrando crear un
clima de servicio que favorezca la relacin con el cliente.
El punto de partida es que para poder sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio
continuo, las organizaciones necesitan tener empleados motivados y psicolgicamente
sanos, y para poder conseguirlo, las polticas de salud ocupacional y de Direccin de
Recursos Humanos (DRH) deben estar sincronizadas tal como sea posible. Como lo
exponen en su libro El Engagement en el Trabajo Marisa Salanova y Wilmar Schaufeli ,
influido por el contexto externo y el contexto organizacional, el contexto laboral ha cambiado
en las ltimas dcadas, y stos cambios son cuantitativos (tiene que hacerse ms trabajo en
menos tiempo) y cualitativos (el contenido del trabajo cambi desde el trabajo fsico al
trabajo emocional y mental), y el trabajo en general se ha vuelto ms complejo.
Como ha sealado Dave Ulrich7 : La contribucin del empleado se convierte en una
cuestin empresarial crtica, porque al tratar de crear una mayor produccin con menos
empleados, las empresas no tienen otra opcin que tratar de comprometerse no solo con el
cuerpo, sino tambin con la mente y el alma de cada empleado.
Ulrich menciona dos puntos:
1- La importancia del Capital Humano de la organizacin, porque el trabajo se tiene que
hacer con menos gente.
Salanova M.- Schaufeli w. (2009), "El engagement en el trabajo . Cuando el trabajo se convierte en
pasin" Espaa: Alianza Editotial.
7
Ulrich D., (1997), Human resources champios, Boston, MA Harvard Business School Press.
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Adriana Berardi
2- Se necesitan empleados capaces y dispuestos a invertir psicolgicamente en sus
puestos de trabajo.
La motivacin y satisfaccin laboral, las competencias o el compromiso de los
trabajadores, son parte del denominado Capital Humano de una organizacin, que es
precisamente el encargado de generar los otros dos tipos de Capital, el Estructural (cultura
organizacional, sistemas de informacin, procesos de trabajo, etc.) y el Relacional (las
relaciones que los empleados forjan con los clientes y proveedores de la empresa),
formando todos ellos el Capital Intelectual que una organizacin determinada posee en un
momento concreto.
A fin de profundizar en el anlisis de la relacin existente entre Motivacin Laboral y
Engagement se realizar un trabajo de campo en una Dependencia de la Administracin
Pblica Nacional de Mar del Plata para determinar los niveles de Motivacin y Engaged
existentes en los trabajadores.
Asimismo, y atento observarse an en la actualidad organizaciones que persisten en la
caduca idea de que el ejercer presin sobre los empleados es a veces el nico medio para
el logro de sus objetivos, este trabajo puede resultar de inters para la incorporacin del
concepto de Motivacin y Engagement en las polticas de Recursos Humanos y lograr as un
clima de servicios ptimo, para el pblico que concurre, permitiendo su satisfaccin e
incrementando la competitividad de la organizacin.
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Adriana Berardi
CAPITULO II
MOTIVACION
Introduccin
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. La motivacin se refiere al impulso y
esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La satisfaccin se experimenta una vez obtenido el
resultado. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera.8
En cualquier momento las motivaciones de un individuo pueden ser muy complejas y
en ocasiones contradictoria. A una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y
servicios materiales (una casa mejor, un viaje), deseos que pueden ser contradictorios
(qu comprar: una casa o un auto?). Al mismo tiempo, un individuo puede desear
autoestima, estatus, una sensacin de realizacin.
Los motivadores inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo mientras que
las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos
que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales
es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad por sobre otra.
Un administrador puede hacer mucho por intensificar las motivaciones mediante el
establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. As pues, un motivador es
algo que influye en la conducta del individuo, hace diferencia en lo que una persona
realizar. Los administradores de toda empresa organizada deben interesarse en los
motivadores, as como aplicar su inventiva en la manera de usarlos. Los administradores
deben hacer uso de los motivadores que induzcan a la gente a desempearse
efectivamente en favor de la empresa que la emplea.
En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin como
mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas; ya que
representa un fenmeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la
Harold Koontz, Heinz Weihrich (1998), Administracin una perspectiva global, Mxico: McGRAWHILL, p.501
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Adriana Berardi
sociedad; es un tema de inters para todos porque puede ser utilizada por el Psiclogo, el
filsofo, el educador, etc.
La motivacin es de importancia para cualquier rea; s se aplica en el mbito laboral,
se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeo
en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de
atender a sus clientes; si eso no es posible, al menos lo intentar. La motivacin consiste
fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto
desempeo, por tal motivo se debe pensar qu puede hacer para estimular a los individuos
y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, en tal forma que favorezca tanto los
intereses de la organizacin como los suyos propios.
Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan"
desempear satisfactoriamente su trabajo, la "Motivacin Laboral" es parte importante en el
logro de la eficiencia de una organizacin, debido a que se ha descubierto que la calidad de
los servicios dependen en gran parte de la persona que los brinda.
Se dice que la motivacin son todos aquellos factores que originan conductas;
considerndose los de tipo biolgicos, psicolgicos, sociales y culturales. Es as, que la
motivacin en cada persona es diferente, debido, a que las necesidades varan de individuo
a individuo y producen diversos patrones de comportamiento.
Idalberto Chiavenato cuando se refiere al comportamiento humano en las
organizaciones, expresa que no debemos olvidar que las personas poseen caractersticas
de personalidad, expectativas, objetivos individuales, historias particulares, etc.
En este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano:
El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la
herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las
personas, el cual se origina en factores internos y externos.
El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El
comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre est dirigido u orientado hacia algn
objetivo.
El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un
impulso, un deseo, una necesidad, expresiones que sirven para indicar los motivos del
comportamiento.
14
Adriana Berardi
De acuerdo a lo anterior y considerando, si las suposiciones son correctas, que el
comportamiento no es espontneo, ni est exento de una finalidad: siempre habr un
objetivo implcito o visible que lo explique. No sin olvidar que el resultado puede variar
indefinidamente, ya que depende de la forma en la cual se perciba el estmulo, de las
necesidades y del conocimiento que posee cada persona.
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Adriana Berardi
Antecedentes de la Motivacin Laboral

La Motivacin Laboral como concepto, surge alrededor del ao de 1700, en el
continente europeo, cuando los talleres de artesanos tradicionales se transformaron en
fbricas con maquinaria operada por cientos de personas, con intereses y formas de pensar
diferentes a los intereses patronales, reflejndose esto en problemas de baja productividad y
desinters por el trabajo.
La llegada de la industrializacin y la desaparicin de los talleres de artesanos a
principios del siglo XVIII trajeron consigo una mayor complejidad en las relaciones
personales del entorno laboral, un descenso de la productividad y un aumento de la
desmotivacin de los trabajadores.
Para remediar sta situacin era necesario encontrar un modo de conjugar los
intereses de la empresa y de los trabajadores. Sin embargo no sera hasta 1920 cuando
nace la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), institucin gracias a la cual empez a
tener importancia el bienestar de los trabajadores y se comenz a legislar al respecto.
La Organizacin Internacional del Trabajo fue creada en el Tratado de Versalles
(1919) como un organismo especializado de la Organizacin de Naciones Unidas. Su fin es
fomentar la justicia social y los derechos humanos y laborales internacionalmente
reconocidos.
A mediados del siglo XX surgieron algunas teoras que estudiaban la motivacin, y a
partir de entonces, se comenz a relacionar la motivacin del trabajador con su rendimiento
laboral y su satisfaccin personal. Las conclusiones de estos estudios sealaron que un
trabajador motivado es ms eficaz y ms responsable, y adems genera un buen clima
laboral.
A partir de entonces las empresas decidieron analizar qu buscan las personas en el
trabajo, cul es su escala de necesidades, qu deseos concientes o inconscientes quieren
satisfacer, cules son sus intereses, con qu trabajos se sienten ms identificados, etc.
El fin ltimo de estos anlisis era conseguir que el trabajador se sintiera realizado
como persona y como trabajador mediante la funcin que desempeara dentro de la
empresa.
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Adriana Berardi
El comportamiento humano en las organizaciones

Idalberto Chiavenato cuando se refiere al comportamiento humano en las
organizaciones explica que aunque las personas puedan tomarse como recursos, es decir,
portadores de habilidades, capacidades, conocimientos etc. no debemos olvidar que las
personas poseen caractersticas de personalidad, expectativas, historias particulares,
objetivos individuales etc. Es as entonces que el autor destaca una serie de caractersticas
genricas de las personas que permitirn comprender mejor el comportamiento humano en
las organizaciones. Expresa que el comportamiento de las personas presenta una serie de
caractersticas:
1. El hombre es proactivo: el comportamiento de las personas se orienta hacia la

satisfaccin de necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. Las
personas pueden revelarse frente a las polticas de la organizacin o bien
colaborar. En general el comportamiento en las organizaciones esta
determinado por las prcticas organizativas y por el comportamiento proactivo
de los miembros de la empresa (en direccin al logro de objetivos personales)
2. El hombre es social: participar en organizaciones es muy importante en la vida
de las personas, porque ello las lleva a relacionares con otras personas o con
grupos. Los individuos tratan de mantener su identidad y bienestar psicolgico
en los grupos o en las organizaciones.
3. El hombre tiene necesidades diversas: los seres humanos se encuentran
motivados por gran variedad de necesidades.
4. El hombre percibe y evala: el hombre selecciona datos de los diversos
aspectos del ambiente, los evala en funcin de sus experiencias y de acuerdo
con sus propias necesidades y valores.
5. El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse segn
los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para alcanzar sus
objetivos personales.
6. El hombre posee capacidad limitada de respuesta: la manera como las
personas se comportan est muy restringida, ya que las caractersticas
personales son limitadas. La capacidad de respuesta est dada en funcin de
las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisicin).
17
Adriana Berardi
Concepto de Motivacin
La motivacin no es un concepto simple; alude a diversos impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y otras fuerzas.
Como ya se dijo, Idalberto Chiavenato explica que la motivacin es un trmino
genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares. Para el autor decir que los administradores motivan a sus subordinados es
decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a
sus subordinados a actuar de determinada manera.
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la
necesidad; es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin,
en caso contrario, sentirse desmotivado representa la perdida del inters y al significado del
objetivo o lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
La motivacin es aquella fuerza que impulsa al individuo a actuar de determinada
manera o tener un determinado comportamiento en una situacin concreta. Es de vital
importancia para el desarrollo de cualquier actividad por parte del individuo y por lo tanto
tambin lo es en su contexto laboral. En el mbito laboral las organizaciones tratan de
motivar a sus empleados para que inviertan esfuerzo e inters en la realizacin de su
trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, satisface sus necesidades y deseos, se
implicar an ms en las tareas y generar un buen clima laboral a su alrededor.
18
Adriana Berardi
CAPITULO III
FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIN LABORAL. TCNICAS

MOTIVACIONALES ESPECIALES
Introduccin
Para comprender los factores que favorecen la motivacin en el trabajo debemos
tener en cuenta que la conducta humana esta orientada a alcanzar objetivos. En este
sentido, si un superior logra motivar a un trabajador para alcanzar los objetivos de la
organizacin, stos acabaran formando parte de sus objetivos personales. Esto es que un
trabajador motivado conducir sus esfuerzos para alcanzar los objetivos de la organizacin,
porque dichos objetivos habrn pasado a formar parte de sus propios objetivos.
Hay tantas motivaciones como personas o situaciones concretas. La motivacin de un
trabajador puede ir desde obtener dinero para cubrir sus necesidades bsicas y las de su
grupo familiar, hasta conseguir el reconocimiento social. Hay que tener en cuenta adems
que los elementos motivadores de los trabajadores varan en el tiempo, van evolucionando
en la medida que el sujeto va cubriendo sus necesidades y deseos.
Para motivar a los trabajadores hay que tener en cuenta su escala de valores, su
cultura, su situacin econmica y las metas u objetivos que pretenden alcanzar mediante el
trabajo. La personalidad y necesidades de los trabajadores son importantes factores que
deben valorarse para garantizar la motivacin de sus empleados.
Algunos autores coinciden en que las principales fuentes de motivacin externa son:
el dinero: aunque en ocasiones a medida que mejora su status econmico disminuye

la importancia que le da al dinero. Por lo tanto el dinero no motivar de la misma
manera a un trabajador que tiene sus necesidades satisfechas que a un trabajador
que lo necesita para vivir.
el reconocimiento dentro de la empresa.
la responsabilidad sobre el trabajo:
debe corresponder con la formacin y la
capacidad de cada uno.
el reconocimiento social: un trabajo valorado y reconocido por la sociedad es una

fuente de motivacin por s mismo.
19
Adriana Berardi
Los autores Koontz y Weihrich enumeran algunas tcnicas motivacionales especiales
que pueden emplear los administradores.
Dinero: el dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador por los
administradores pero se debe tener en cuenta que para algunas personas que por
ejemplo estn formando una familia puede ser ms importante que para otras que
sus necesidades econmicas no son tan urgentes. Agregan que en la mayora de los
casos se puede afirmar que en la mayora de las organizaciones el dinero es un
medio para dotarlas de personal adecuado y no principalmente como motivador.
Para que el dinero sea eficaz como motivador es necesario que personas de
distintos puestos, aunque en un nivel similar, reciban sueldos que
reflejen su
desempeo individual, es imprescindible basarse en el desempeo .
Participacin: se refiere a tener en cuenta a la gente. Una persona se siente

motivada cuando es consultada sobre temas que le afecta. La participacin es
tambin un medio de reconocimiento y genera en los individuos una sensacin de
logro.
Calidad de vida laboral: es un programa en que generalmente deben seguirse ciertos

pasos, lo comn es que establezca un comit formado por administradores y
empleados y la finalidad es encontrar medios para elevar la dignidad, atractivo y
productividad de los puestos de trabajo mediante el enriquecimiento y diseo de
puestos. La finalidad bsica es crear un buen ambiente de trabajo para los
empleados y adems contribuye a la organizacin. La recomendaciones pueden
llevar a cuestiones como la reorganizacin de la estructura organizacional, medios
para mejorar la comunicacin, problemas no percibidos y soluciones y otros aspectos
capaces de mejorar la salud y productividad de una organizacin.
Enriquecimiento de puestos: es importante que los puestos de trabajo ofrezcan retos

y sean significativos. Los puestos pueden enriquecerse por la variedad y tambin
concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones sobre el trabajo,
alentando la participacin e interaccin entre empleados, otorgando responsabilidad
personal sobre sus trabajos, involucrando a los trabajadores en decisiones sobre
aspectos fsicos del entorno de trabajo como iluminacin, limpieza.
Alejandro Melamed en su libro "Historias y Mitos de la oficina" explica que unos de

los mitos sobre la motivacin es que " Slo se trabaja por el dinero. La gente tiene una nica
motivacin: la econmica. El autor expone que esto es un error y que hay que considerar
que la econmica es una de las motivaciones, extrnseca por excelencia, pero que sin
20
Adriana Berardi
embargo, son mltiples los factores que motivan a la gente y el dinero es solamente tenido
en cuenta por quienes trabajan en las organizaciones en momentos precisos cuando se
cobra o cuando no alcanza. Pero la gente no piensa todo el da en cunto gana para trabajar
de determinada manera. Si se logra entender cules son todos los elementos de la
propuesta de valor y motiva a la gente en funcin de los diferentes factores, la probabilidad
de xito es mucho mayor.
El autor explica tambin que las opciones para motivar a la gente son mltiples y de las ms
variadas. Los especialistas en general afirman que no se requiere de un gran nivel de
sofisticacin en los reconocimientos, fundamentalmente, se trata de prestar atencin a lo
que la gente quiere, qu es lo que le resulta significativo y, a partir de ello, darle a entender
que lo que uno est reconociendo se relaciona directamente con lo que hizo.
21
Adriana Berardi
Teora de la expectativa de Victor H. Vroom (1964)

Las teoras de la motivacin tratan de descubrir los elementos o estmulos que
inciden en la forma de actuar de las personas. Segn el grado de motivacin de una
persona, as ser su modo de actuacin.
Victor Vroom sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas en favor del
cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus
acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Vroom sostiene que la motivacin es
producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y la posibilidad de
que efectivamente la vea cumplida. Segn lo defini Vroom su teora podra formularse de la
siguiente manera:
fuerza = valencia x expectativa
donde fuerza es la intensidad de motivacin de una persona, valencia es la intensidad de
preferencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad que cierta accin
conduzca al resultado deseado. La valencia es negativa cuando la persona prefiere no
alcanzar una meta y entonces el resultado es ausencia de motivacin, que tambin se dar
en el caso en que el individuo tenga expectativa cero o negativa. Por lo tanto la fuerza
necesaria para hacer algo depender tanto de la expectativa como de la valencia.
Koontz y Weihrich sostienen que uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom
es que se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales, con
lo cual tiene una apariencia ms realista. Ellos adems afirman que la fortaleza de la teora
de Vroom es el supuesto de que las percepciones de valor varan de un individuo a otro en
diferentes momentos y en diferentes lugares, lo cual se ajusta ms a la realidad.
Esta teora asegura que un empleado se sentir motivado para hacer un gran esfuerzo
si cree que con esto tendr una buena evaluacin de desempeo que le de recompensas de
la organizacin y que satisfagan sus metas personales. Para su explicacin propone tres
tipos de relaciones (Robbins, 2004):
Relacin de esfuerzo y desempeo: Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo
llevar al desempeo.
Relacin de Desempeo Recompensa: Grado en el que el individuo cree que
desenvolverse a cierto nivel le traer el resultado deseado.
Relacin de recompensa y metas personales: Grado en el que las recompensas de la
organizacin satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, as como el
atractivo que tengan para l.
22
Adriana Berardi
La clave de esta teora est en comprender las metas de los individuos y el vnculo entre
esfuerzo y desempeo, desempeo y recompensa y, recompensa y satisfaccin de la metas
individuales.
23
Adriana Berardi
CAPITULO IV
LA IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL. RELACIONES ENTRE

CLIMA LABORAL Y MOTIVACIN.
El clima laboral es un conjunto de condiciones o de circunstancias que rodean a una
persona en su entorno laboral. El clima laboral influye de manera directa en el grado de
satisfaccin y motivacin de los trabajadores y, por lo tanto, en la productividad de las
organizaciones. Depende de muchos factores como la forma de hacer la direccin, el
comportamiento de los trabajadores tanto en el trabajo como en su relacin con los
compaeros y con la organizacin, las caractersticas del lugar donde se desarrolla el
trabajo (iluminacin, mobiliarios, etc.).
Las organizaciones invierten cada vez ms capital en conocer y mejorar el clima
laboral por la importancia que ste tiene respecto a la satisfaccin, la motivacin y el
rendimiento de los trabajadores. Estos estudios de clima laboral tratan de medir distintos
aspectos: cul es el nivel de motivacin de los trabajadores, cmo se sienten respecto al
grado de participacin e informacin que les proporciona la organizacin, si estn
satisfechos con la formacin continua, etc.
Dado que las personas pasan gran parte de su tiempo en su lugar de trabajo, las
consecuencias derivadas del clima laboral pueden ir ms all del mbito estrictamente
laboral y esto ha llevado a que se regulen jurdicamente aspectos que configuran el clima
laboral, establecindose normas sobre salud laboral, derechos sindicales y de participacin
de los trabajadores.
Si la motivacin de los miembros de la organizacin es elevada, el clima laboral tiende
a ser alto y proporciona relaciones de satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre
los participantes. Por otro lado cuando la motivacin de los
miembros es baja, se
caracteriza por estados de desinters, apata, insatisfaccin y depresin que puede llegar
hasta en una inconformidad, agresividad e insubordinacin; dichos estados pueden ser por
frustracin o por barreras a la satisfaccin de las necesidades individuales, el clima laboral
tiende a ser bajo (Chiavenato, 2001).
En un publicacin de Infobae.com de fecha 20/09/2007 sobre cmo medir el clima
laboral para mejorar el trabajo, se expone que "el clima laboral" es un concepto
relativamente nuevo y que las empresas comenzaron a preocuparse por su medicin luego
de conocerse su impacto sobre la motivacin y el desempeo de los empleados y por tanto
24
Adriana Berardi
sobre objetivos y resultados posibles.
En dicho artculo el Licenciado Claudio Alonzo,
profesor titular de la ctedra de Psicologa del Trabajo de la Facultad de Psicologa de la

UBA, explica que "el clima laboral es un fenmeno colectivo; es el resultado de las
relaciones que tienen las personas con la organizacin. Aunque se lo concibe en general
como el conjunto de las percepciones que las personas tienen del trabajo y todos los que
trabajamos atribuimos significados al trabajo a partir de los cuales tomamos decisiones, es
un fenmeno grupal".
Seal que es en las expresiones claras de malestar de los integrantes de la
organizacin, en las manifestaciones sintomatolgicas referidas al clima, que aparece "lo
colectivo". Es a estas atmsferas de tensin que se las suele referir como "mala onda" y se
la puede medir a nivel de toda la empresa o bien, en determinada rea o departamento.
"Cuando se recurre a la medicin del clima, se lo hace en general luego de la
observacin de emergentes que le preocupan a la organizacin, por ejemplo, ndices
crecientes de accidentes laborales, ausentismo, fallas en la produccin,-en el caso de
industrias-, dificultades serias en la calidad de atencin y servicio a clientes, presencia de
conflictos entre reas", asegur.
La medicin del clima "tambin es solicitada por PYMES" y la clave "est en la
devolucin de los resultados". All se obtienen informaciones del tipo "mi jefe no me
escucha", "mi capacidad no es aprovechada", entre otras.
Lamentablemente no son los empleados quienes solicitan esta encuesta y no lo harn
tampoco todas las organizaciones. Utilizando el concepto de Elliot Jaques, existen las
organizaciones que generan ambientes de desconfianza, hostilidad y amenaza permanente
y no medirn nunca ese clima o bien, aquellas orientadas a la gente, al desarrollo humano,
donde las personas, lo procesal y lo tecnolgico tienen un equilibrio", seal Alonzo. En la
Argentina, "hay un promedio de adhesin a la medicin de clima que va de 52% a 60% de
las respuestas". Se observa que aquellas organizaciones que han aprovechado los
indicadores de la encuesta, han obtenido mejores resultados.
Un clima laboral favorable permitir un compromiso estable del personal con su
organizacin y ste es un requisito indispensable para la sobrevivencia y desarrollo de
cualquier empresa e institucin. Los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin
influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al
ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente
sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos
factores. De ah que el Clima Laboral refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.
25
Adriana Berardi
Factores que conforman el clima organizacional9
El clima organizacional en http://www.gestiopolis.com/el-clima-organizacional/
26
Adriana Berardi
CAPITULO V
ENGAGEMENT
Qu es el Engagement?
La traduccin al espaol del concepto es complicada ya que al da de hoy no se ha
encontrado un trmino que abarque la total idiosincrasia del concepto, sin caer en
repeticiones, simplezas o errores.
El Engagement no significa: Implicacin en el trabajo (work envolvement); Compromiso
organizacional (organizational commitment); Dedicacin al trabajo (work dedication); Apego
al trabajo (work attachment); Adiccin al trabajo (workaholism). Est relacionado con estos
conceptos, pero el engagement es algo ms que emerge y se desarrolla desde otros
planteamientos. El Engagement es un puente de conexin entre la salud ocupacional y la
Direccin de RRHH.
Engagement en el trabajo
Las connotaciones diarias del Engagement se refieren a la vinculacin, la
implicacin, el compromiso, la pasin, el entusiasmo, el esfuerzo y la energa. Sin embargo,
no existe acuerdo entre los profesionales sobre su significado, y por tanto tampoco sobre su
medida y evaluacin. El origen del trmino Engagement del empleado: Employee
Engagement, se utiliz por primera vez a finales de los 90 por la Organizacin Gallup, una
firma de consultora lder en su sector (Buckingham y Coffman, 1999).
Aunque las frases Engagement del empleado y Engagement en el trabajo (Work
Engagement)
se utilizan normalmente como sinnimos, Salanova, actual investigadora
espaola del tema, prefiere la ltima por ser ms especfica.

El Engagement en el trabajo se refiere a la relacin que tiene el trabajador con su
trabajo, mientras que el Engagement del empleado, puede tambin incluir la relacin
existente con la organizacin.
El Engagement en el trabajo es un estado psicolgico de realizacin o la anttesis

positiva del burnout, que se caracteriza como un estado mental persistente, negativo,
representado por agotamiento emocional, malestar, un sentimiento de reducida competencia
27
Adriana Berardi
y motivacin, (Salanova y Schaufeli, 2009). Engagement se define como un estado mental
positivo, de realizacin, relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor,
dedicacin y absorcin (Schaufeli, Salanova, Gonzlez-Rom y Bakker, 2002 a, p. 74)
VIGOR: altos niveles de energa y resistencia mental mientras se trabaja y deseo de
esforzarse en el trabajo que se est realizando incluso cuando se presentan dificultades.
DEDICACIN: alta implicacin laboral y manifestacin de un sentimiento de significacin,
entusiasmo, inspiracin, orgullo y reto por el trabajo.
ABSORCIN: la persona est totalmente concentrada en su trabajo, el tiempo le pasa
rpidamente y presenta dificultades a la hora de desconectarse de lo que se est haciendo y
esto es debido a las fuertes dosis de disfrute y concentracin experimentadas.
El vigor y la dedicacin son los polos opuestos del cinismo y del agotamiento.
Contrariamente a aquellos que padecen burnout, los trabajadores engaged tienen un
sentimiento de conexin energtica y efectiva con su trabajo, en lugar de ver su trabajo
como estresante y demandante lo perciben como retador, para ellos el trabajo es divertido y
no una carga.
En esencia, el engagement consiste en cmo los trabajadores viven su trabajo: como
una experiencia estimulante y enrgica, que los motiva a querer realmente destinar tiempo y
esfuerzo (el componente vigor); como una actividad significativa y valiosa (dedicacin); y
como algo interesante y apasionante (absorcin).
Por lo tanto, los trabajadores engaged tiene un fuerte sentimiento de pertenencia a la
organizacin, son fieles a la propia organizacin y rinden ms all de lo que formalmente se
les exige. Son proactivos, buscan y aceptan responsabilidades relacionadas con su
profesin. En el caso que algo les moleste en su trabajo, expresan sus quejas, plantean
alternativas o sugerencias para mejorar. Adems tienen valores que coinciden con los que
tiene la organizacin en la que trabajan.
Gracias a su actitud positiva y alto nivel de actividad, estos empleados generan su
propia retroalimentacin positiva, en trminos de apreciacin, reconocimiento y xito. Por lo
general, tambin se sienten muy comprometidos fuera del trabajo, como por ejemplo, en
actividades deportivas, pasatiempos creativos y trabajos voluntarios. Pero a pesar de todo,
no son adictos al trabajo, disfrutan de otras cosas en su tiempo libre y, a diferencia de
28
Adriana Berardi
quienes se obsesionan con su trabajo, no les nace ese impulso fuerte e irresistible por
trabajar arduamente, porque para ellos trabajar es agradable.
En qu influye el Engagement? Cules son sus consecuencias?

Las consecuencias del Engagement se refieren bsicamente a las actitudes hacia el
trabajo y la organizacin (por ejemplo la satisfaccin en el trabajo, el compromiso
organizacional y la poca intencin de abandonar la organizacin), el desempeo en las
tareas y la salud. Los empleados engaged estn satisfechos con el trabajo y se sienten ms
leales y comprometidos con la organizacin en la que trabajan, y por lo tanto tienen menos
intenciones de abandonarla que aquellos trabajadores que no son engaged.
Estos trabajadores tienen niveles de motivacin ms altos para aprender nuevas cosas
y tomar nuevos retos en el trabajo.
Finalmente, existe tambin evidencia emprica de que el Engagement tiene como
consecuencia el aumento de los niveles de salud y consecuentemente bajos niveles de
depresin y tensin nerviosa.
29
Adriana Berardi
CAPITULO VI
EL MODELO DEMANDAS Y RECURSOS LABORALES (DRL) Y EL

DESARROLLO DEL ENGAGEMENT
El engagement se considera el antdoto positivo del burnout, cuya definicin ms
popular, explica Marisa Salanova, lo considera como "un estado mental persistente, negativo
y relacionado con el trabajo, en individuos "normales" que se caracteriza principalmente por
agotamiento, que se acompaa de malestar, un sentimiento de reducida competencia y
motivacin y el desarrollo de actitudes disfuncionales en el trabajo". (Schaufeli y Enzmann,
1998, p. 36).
Para los trabajadores engaged, el trabajo es algo positivo, porque disfrutan con y de lo
que hacen. Contrariamente los trabajadores burnout se sienten agotados y fatigados y se
sienten mal en sus trabajos.
El modelo Demandas y Recursos Laborales (DRL) asume un proceso motivacional
positivo y un proceso motivacional negativo de deterioro de la salud, en los cuales el
engagement y el burnout juegan un papel esencial en cada uno de ellos. Este modelo tiene
en cuenta tanto indicadores del bienestar del empleado (engagement) como del malestar
(burnout).
En general, se pueden distinguir dos tipos de caractersticas en cualquier trabajo:
demandas y recursos laborales. Las demandas laborales son caractersticas de la
organizacin del trabajo que requieren un esfuerzo por parte del empleado para ser
realizadas, y ese esfuerzo lleva asociado un costo fsico y/ psicolgico (mental o emocional)
a su realizacin. Ejemplo de demandas laborales son:
demandas cuantitativas: sobrecarga, alto ritmo de trabajo, fechas tope, etc.
demandas mentales: tareas que exigen concentracin, atencin, precisin, toma de
decisiones, etc.
demandas socio-emocionales: tener que demostrarse positivo cuando se siente lo
contrario.
demandas fsicas: trabajar en situaciones de clima extremo, trabajos de carga y
descarga.
demandas organizacionales: inseguridad en el empleo, conflicto de rol, etc.
demandas trabajo-familia o familia-trabajo: por ejemplo trabajo nocturno.
30
Adriana Berardi
La otra caracterstica del puesto de trabajo, los recursos laborales, son necesarios
para hacer frente a las demandas y ejemplo de ellos son:
recursos fsicos: por ejemplo equipos de oficina bien diseados, climatizacin
herramientas adecuadas, tecnologa adaptada.
recursos de tarea: feedback en el desempeo de las tareas, claridad de rol,
autonoma en el puesto de trabajo.
recursos sociales: apoyo social de los colegas, coaching, espritu de equipo,
participacin en la toma de decisiones.
recursos de la organizacin: oportunidades de formacin, perspectivas para el
desarrollo de carrera profesional, etc.
recursos trabajo-familia o familia-trabajo: flexibilidad horaria, apoyo social por parte
de la familia.
La falta o inadecuacin de los recursos incrementan las demandas laborales, por

ejemplo si un compaero no est ayudando la carga de trabajo seguir siendo alta.
El modelo DRL (Demandas-Recursos laborales) asume dos procesos: un proceso de
deterioro de la salud donde la altas demandas agotan al empleado y un proceso de
motivacin en que los recursos laborales tales como el feedback, el control, la variedad de
tareas, la supervisin y las oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo, permiten hacer
frente eficazmente a las demandas laborales, fomentan la participacin y producen
resultados positivos, como el compromiso con la organizacin, ptimo rendimiento y mejora
de la calidad del servicio.
Mediante el proceso de motivacin, se vinculan los recursos laborales a travs del
engagement con los resultados organizacionales positivos. Los recursos laborales tienen la
funcin de ser motivadores intrnsecos, porque fomentan el crecimiento personal y
profesional de los empleados, su aprendizaje y desarrollo. Pero tambin pueden ser
motivadores extrnsecos en el sentido que son instrumentos para el logro de otros objetivos
del trabajo. Entornos de trabajo que ofrecen gran diversidad de recursos pueden fomentar la
voluntad de dedicarse ms al trabajo. Por ejemplo si existen compaeros de trabajo que
apoyan junto con el hecho de recibir feedback adecuado del jefe, aumenta la probabilidad de
hacer mejor el trabajo y conseguir el objetivo adecuado.
El modelo DRL (Demandas-Recursos laborales) asume que los recursos laborales
tiene potencial motivacional y llevan a un mayor Engagement y a un rendimiento excelente
(Bakker y Demereuti,2008).
31
Adriana Berardi
Ahora bien, considerando el engagement como una consecuencia del proceso de

motivacin, hay que tener en cuenta que no solo el engagement est predicho por los
recursos laborales (y las demandas) sino tambin existen otro tipo de recursos que lo
predicen, como por ejemplo, los recursos personales. Como recursos personales se
entienden aquellas caractersticas positivas de las personas que tienen la capacidad de
reducir o amortiguar el impacto negativo de las demandas, pero que a la vez, como los
recursos laborales, pueden ser origen por s mismos de procesos positivos como el
crecimiento personal o profesional.
Bakker y Demerouti (2008) han reformulado recientemente el modelo DRL,
sealando que los recursos laborales se relacionan mutuamente con los recursos
personales (por ejemplo optimismo, autoeficacia, y la autoestima) que se asume tiene un
potencial motivacional similar, ya que stos ltimos son capaces de movilizar los recursos
laborales y generar ms engagement y mejor desempeo.
De acuerdo con el modelo DRL, tanto los recursos laborales como los recursos
personales fomentan el Engagement.
Diversos estudios encontraron que el Engagement est positivamente relacionado con
los resultados organizacionales como el compromiso organizacional (Salanova, 2000;
Schaufelli y Bakker, 2004), con la conducta extra-rol, con la iniciativa personal (Salanova y
Schaufeli, 2008) y con el rendimiento y la calidad del servicio (Salanova, Agut y Peir, 2005).
Estado Psicolgico
Altos recursos
laborales
Altos recursos
personales
Resultados
Satisfaccin
laboral
Compromiso organizacional
Work Engagement
Iniciativa personal
Conducta extra-rol
Alto desempeo
Implicacin laboral
Calidad del servicio
Un modelo integrador del engagement en el trabajo10
10
Marisa Salanova-Wilmar Schaufeli (2009), "El engagement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en
pasin" (Pg. 126) Espaa: Alianza Editorial.
32
Adriana Berardi
El engagement forma parte de un proceso de motivacin positiva en donde los
recursos laborales, junto con las demandas, influyen en el engagement y ste a su vez en
comportamientos organizacionales positivos.
Resultados de siete estudios de diversos pases, y utilizando diferentes grupos
ocupacionales, apoyan la existencia del proceso de deterioro de la salud y del proceso de
motivacin tal como se describe en el modelo DRL.
Uno de ellos es un estudio holands entre empleados de una compaa de seguros,
un servicio de prevencin de riesgos laborales, una empresa de fondos de pensiones y una
institucin de cuidados en el hogar, confirm independientemente en cada muestra, el rol
mediador del engagement y del burnout en el proceso de motivacin y el proceso de
deterioro de la salud, respectivamente (Schaufeli y Bakker, 2004). Se observ una relacin
positiva entre los tres recursos laborales (el feedback, apoyo social y coaching) y el
engagement; mientras que el engagement, a su vez, se relacion con bajas intenciones de
rotacin. Por otra parte se observ una relacin positiva entre dos demandas (la sobrecarga
de trabajo y las demandas emocionales) y el burnout. Tal como predice el modelo DRL, el
burnout se relaciona con problemas de salud y tambin con la rotacin.
En conjunto estos siete estudios aportan evidencia emprica sobre la existencia de dos
procesos psicolgicos diferentes pero relacionados: un proceso de deterioro de la salud y un
proceso de motivacin que funcionan en forma similar para empleados de diferentes pases,
grupos de edad y ocupaciones.
Respecto al engagement se puede concluir que:

Es un elemento clave del proceso motivacional.
Son los recursos laborales (y no las demandas laborales) los que impulsan el
engagement.
El engagement tiene un impacto positivo sobre distintos resultados organizacionales
tales como el compromiso organizacional, el alto desempeo y la calidad del servicio.
Los recursos laborales predicen resultados positivos para la organizacin a travs
del aumento del engagement de sus empleados.
Los recursos laborales incrementan el engagement, especialmente cuando las
demandas laborales son altas.
Los recursos personales, especialmente la autoeficacia, tambin incrementan el
engagement.
33
Adriana Berardi
Es importante incrementar el engagement en las organizaciones, ya que se relaciona
con el buen desempeo laboral de los empleados y de la organizacin en su
conjunto.
34
Adriana Berardi
CAPITULO VII
CMO INCREMENTAR EL ENGAGEMENT DE LOS EMPLEADOS

Intervenciones dirigidas a incrementar el Engagement
Distintas investigaciones han manifestado la importancia del bienestar y la salud de
los empleados para el desempeo laboral y organizacional. Por ello, es recomendable que
la Direccin de Recursos Humanos se centre en la gestin y desarrollo de empleados, como
un recurso valorable dentro de las organizaciones.
Salanova y Schaufeli (2009) postulan que el capital humano est adquiriendo una
importancia cada vez mayor en el mundo organizacional actual. Las organizaciones
modernas necesitan empleados engaged y deben promover las condiciones necesarias para
que sus trabajadores tengan altos niveles de bienestar, convirtindose as en
organizaciones saludables.
Una vez que conocemos cules son las ventajas de contar con empleados saludables,
nos preguntamos cmo se puede incrementar el engagement de los empleados?, qu
tipo de intervenciones pueden llevarse a cabo?.
En primer lugar se puede tomar una perspectiva individual marcando lo que cada
empleado puede hacer para mejorar en su trabajo; en segundo lugar podemos hablar de
una perspectiva organizacional al sealar qu pueden hacer las organizaciones para
promover una mejora en sus trabajadores.
Tradicionalmente se llevaban a cabo dos tipo de intervenciones basadas en el Modelo
Mdico de Enfermedad: la curacin y la prevencin. La cura se basa en la idea de que algo
funciona mal, est enfermo, y por lo tanto hay que curarlo, y entonces as nos estaramos
centrando slo en los trabajadores "enfermos". Mientras que en la prevencin los
trabajadores se encuentran en una situacin de riesgo y por lo tanto pueden enfermarse, en
ste caso nos centraramos en aquellos trabajadores que tienen ese riesgo potencial.
Se hablaba de curar a los empleados (especialmente de enfermedades fsicas), luego
apareci la importancia de la prevencin para disminuir el riesgo de desarrollar
enfermedades ocupacionales.
Pero actualmente, Salanova y Schaufeli (2009: 170) hablan de un tercer tipo de
intervencin: la amplificacin. Esta intervencin ya no se basa en el Modelo Mdico de
Enfermedad, arreglar lo que est roto, sino en el principio de la mejora, es decir, en la idea
35
Adriana Berardi
de promover, aumentar y mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores, incluyendo el
engagement. Por lo tanto no se reduce a una parte de los trabajadores, sino que se va a
aplicar al conjunto de los empleados y debe ser parte de la gestin organizacional. Con la
amplificacin se va un paso ms all, y se basa en la creencia de que la mejora de la salud
y del bienestar de los trabajadores es una misin sin fin, y requiere un esfuerzo continuo y
sostenido.
La amplificacin requiere un gran compromiso por parte de la organizacin, porque
debe facilitar la participacin de todos los empleados en la intervencin, siendo stos los
responsables ltimos. Ninguna perspectiva sustituye a la otra, sino que las tres se
complementan ampliando su alcance, pues la amplificacin no lo abarca todo, ni excluye la
posibilidad de que haya empleados que necesiten ser curados o prevenidos.
Cabe destacar que existen muy pocas intervenciones positivas para mejorar la salud
psicolgica y el bienestar y, por lo tanto, el engagement de los empleados, existiendo dos
tipos bsicos de intervencin, las que se llevan a cabo sobre el empleado y las que se llevan
a cabo sobre la organizacin.
"Las intervenciones positivas tienen, de modo general, la finalidad de
reducir y prevenir problemas, conflictos, o sntomas pero tambin la mejora
de las condiciones subjetivas de vida, el estado emocional, las fortalezas
psicolgicas y, en ltimo trmino, la satisfaccin con la vida."11
En el mbito laboral, esas intervenciones positivas tendran por objetivo incrementar
la felicidad en el trabajo, incluyendo el engagement del empleado.
Intervenciones individuales para incrementar el engagement. Qu pueden

hacer los trabajadores para incrementar sus niveles de engagement?
Las intervenciones individuales son aquellas que se llevan a cabo en el empleado, y
bsicamente se distinguen tres tipos de intervenciones: las que se basan en modificar la
conducta (actividades conductuales), las que se centran en cambiar las creencias o
cogniciones (actividades cognitivas) y por ltimo las que se basan en el cambio de las
motivaciones (actividades volitivas).
I. Actividades conductuales: existen once tipos de actividades conductuales para

mejorar la felicidad, que se pueden agrupar en tres categoras:
11
Vzquez, C., Hervs G., y Ho S. M. (2006) "Intervenciones Clnicas basadas en la Psicologa

Positivas: Fundamentos y aplicaciones". Psicologa Conductual, Vol. 14,N 3, 401-432
36
Adriana Berardi
a) Cuidado de la mente y el cuerpo: en ste grupo se incluyen la actividad fsica,
el descanso, la meditacin y la simulacin de felicidad. Son difciles y a veces
imposibles de aplicar en el lugar de trabajo pero son estrategias que se
pueden realizar en el tiempo libre y as ser actividades de recuperacin
despus de la jornada laboral, por lo tanto an no realizndose en el trabajo
tienen efectos positivos en las personas que luego se transfieren al trabajo.
b) La prctica de las virtudes: algunas de las estrategias para mejorar las
fortalezas de cada individuo son la identificacin de las propias fortalezas, y
uso de las propias fortalezas, ser amable con los dems, expresar gratitud,
aprender a perdonar y practicar la espiritualidad.
c) Fortalecimiento de las redes sociales: dentro de sta categora encontramos
el intercambio de experiencias positivas y el cuidado de las redes sociales. Si
las personas celebran sus xitos en el trabajo con miembros del equipo
parece una forma eficaz de aumentar la felicidad o engagement, y adems
reforzar el espritu de equipo. Sabido es que las personas se sienten ms
felices cuando estn socialmente integradas. La funcin ms importante de
las relaciones sociales es que los dems presten apoyo en situaciones de
estrs y angustia. Las relaciones sociales y el apoyo social son muy
importantes en el trabajo y se asocian con mejor salud y bienestar.
II. Actividades cognitivas: los seis tipos de actividades basadas en la cognicin, se

pueden agrupar en dos categoras:
a) generacin y ensayo de pensamientos positivos: en esta categora se
incluiran actividades que tienen que ver con contar las cosas positivas,
cultivar el optimismo y saborear la vida, es decir, acentuar y mantener los
momentos agradables en que se desarrollan los acontecimientos (por ejemplo
reproducir das felices)
b) toma de decisiones: bsicamente se centra en satisfacer en lugar de
maximizar, evitar las rumiaciones, as como evitar comparaciones sociales.
Rumiar se refiere a pensar sin necesidad, sin fin y reflexionar demasiado
sobre si mismos y problemas. Las personas que rumian se preocupan en
lugar de ocuparse. Al ser animales sociales, no pedemos evitar la
comparacin con los dems. A veces esa comparacin puede ser beneficiosa
cuando vemos a alguien con mejor desempeo y entonces nos puede llevar a
luchar por el mismo objetivo. Pero cuando los dems estn en peor situacin,
37
Adriana Berardi
a veces la comparacin nos pone en mejor lugar (por ejemplo si ganan
menos dinero) u otras veces puede ser perjudicial y uno puede sentir temor
("a m tambin puede sucederme"). Por lo tanto los efectos de la comparacin
pueden ser tiles o no, y difieren de una persona a otra y de una situacin a
otra.
III. Actividades volitivas: son aquellas que estn dirigidas a modificar los objetivos y
motivaciones y existen tres tipos:
a) el establecimiento de metas personales: establecer y perseguir objetivos
personales significativos es decisivo, ya que motiva a las personas a
desarrollar sus fortalezas y talentos. Es importante perseguir metas
personales porque proporcionan un sentido de propsito y significado,
refuerza la autoestima y la creencia sobre la eficacia. Cuando se trata de
aumentar el engagement, los objetivos intrnsecos, que se persiguen porque
son gratificantes en si mismos, son superiores a los extrnsecos, que se
persiguen por recompensas externas, tales como el dinero o status.
b) bsqueda del flow: el flow se produce cuando hay un equilibrio entre los retos
y las competencias al realizar una actividad determinada.12
Al repetir la actividad que causa el flow, las competencias de uno mismo se
desarrollan y la prxima vez ser necesario un reto mayor para experimentar
el flow. Para experimentar flow es necesario estar abierto a nuevas
experiencias, dispuesto a aprender cosas nuevas y siempre buscar nuevos
retos.
Para no disminuir el flow, el nivel de reto en el trabajo debe aumentar
continuamente, y de esta forma, tambin se desarrollan las competencias de
los empleados. 13
c) desarrollo de estrategias de afrontamiento: se refiere a ensear a los
empleados a ser resilientes (capacidad de afrontar la adversidad). Esto se
traduce es darle recursos a los empleados para hacer frente a las demandas
estresantes.
Existen personas que, cuando se enfrentan a un reto importante, les sirve
para crecer personalmente, para fortalecerse e incluso para prosperar. Creen
12
Csikszenrmihalyi M.(1990): "Flow, the psychology of optimal experience". Nueva York: Harper y
Row.
13
Rodrguez, A.M.; Cifre, E., y Salanova ,M.(2008), "Cmo mejorar la salud laboral generando
experiencias ptimas". Gestin Prctica de riesgos laborales, N 46, Febrero de 2008, 20-25.
38
Adriana Berardi
en su capacidad para afrontar y soportar los acontecimientos futuros, mejoran
sus relaciones personales, desarrollan un conocimiento ms profundo, estas
personas se dice que han desarrollado resiliencia.
Intervenciones organizacionales para incrementar el engagement

Desde una perspectiva econmica, es ms rentable prevenir los problemas
relacionados con la salud y bienestar psicolgico, que tener que afrontar gastos por bajas
por ausentismo laboral, jornadas laborales no trabajadas. Pero desde la visin de la
Psicologa Positiva es mucho ms rentable invertir en mejorar la efectividad, bienestar y
desarrollo de los empleados que tener que afrontar problemas evitables.
El elemento central de una direccin de Recursos Humanos es cuidar a los
empleados, los buenos empleados, los positivos, son el capital humano de la organizacin, y
por ello es esencial que la poltica de Recursos Humanos se centre en cuidar y desarrollar
ese capital humano tanto como sea posible.
Al mejorar el bienestar psicolgico, en nuestro caso el engagement de los empleados,
no slo obtenemos beneficios adicionales positivos para la organizacin, ya que esos
beneficios o sinergias, adems, se relacionan unos con otros, creando espirales de
ganancias tanto para los empleados como para la organizacin. Se crean ganancias o
beneficios para todos, para empleados y para las propias organizaciones que crecen y se
enriquecen en su conjunto. Esto refuerza los niveles de engagement de los empleados, que
luego contribuirn a crear ms sinergias en las organizaciones, y el proceso volvera a
empezar y as indefinidamente.
Estas sinergias pueden estructurarse en tres categoras:
Sinergias individuales:
dentro de este grupo se incluye la reduccin de las quejas relacionada con el
estrs y el burnout, reduciendo as los niveles de ausentismo.
mayor socializacin y adaptacin a la organizacin, aumentando el
compromiso y la lealtad a la organizacin.
trabajando con altos niveles de vigor y energa, dedicados al trabajo,
disfrutando de las tareas, incrementa la motivacin de los empleados de
hacer el trabajo bien, que repercute en una mejora continua del trabajo.
los empleados engaged son generalmente ms creativos, innovadores y
sensibles al trabajo que realizan.
Sinergias interpersonales:
39
Adriana Berardi
Los empleados engaged tienen menos probabilidad de experimentar
emociones negativas como envidia, celos o ansiedad, y tiene a experimentar
emociones positivas como entusiasmo, alegra satisfaccin, generando
ganancias recprocas para los empleados y para la organizacin.
Estos
empleados interaccionan mejor son sus compaeros, clientes y en general las

personas que conforman el ambiente social de la organizacin, lo cual es
importante para el trabajo en equipo, previniendo conflictos y malas
relaciones y en definitiva mejora el clima social de la empresa.
deriva de la sinergia anterior el hecho de que mejora la calidad percibida del
trabajo por parte de los clientes. Esto se produce especialmente en aquellos
empleados que tienen contacto directo con los clientes. La evaluacin
positiva por parte de los clientes conduce a su fidelizacin y lealtad, cuestin
importante para la organizacin.
Sinergias organizacionales:
clima laboral: las organizaciones que mantienen y potencian un buen clima
laboral, tienen pocas quejas y se caracterizan porque sus empleados
manifiestan bienestar psicolgico y contribuye a la retencin de talentos.
estos buenos resultados la convierten en una buena empresa para trabajar.
las organizaciones que van adquiriendo sus propias competencias, aprenden
de sus propias experiencias (learning organizations).
Todas estas sinergias se relacionan entre ellas creando interacciones positivas que se
acumulan en el tiempo generando espirales de ganancias tanto para los empleados como
para las propias organizaciones. Esto incrementa a su vez los niveles de bienestar y
engagement de los empleados.
Las principales estrategias que desde las organizaciones se pueden implementar para
mejorar el engagement entre los empleados se dividen en cuatro grandes bloques:
I. estrategias basadas en la seleccin, socializacin y evaluacin del personal: el

proceso de reclutamiento y seleccin es el punto de partida que establece el primer
contacto entre empleado y organizacin, y adems supone el inicio del contrato
psicolgico. El primer contacto es un buen momento para saber qu espera el
empleado de la empresa y a su vez qu espera la organizacin del empleado y el
40
Adriana Berardi
mayor reto para la organizacin es lograr el ajuste entre las necesidades de ambos,
cuanto mayor ajuste, mayor engagement. Para comprobar los niveles se pueden ir
realizando chequeos mediante cuestionarios cada cierto tiempo, y en caso de ser
necesario realizar works shops o talleres de trabajo.
Mediante los proceso de
socializacin los nuevos empleados son expuestos a la cultura y valores de la

organizacin (sus valores y expectativas). Las sugerencias de los empleados son
claves en los momentos de evaluacin, ellos son los expertos sobre su bienestar
psicosocial y tienen inters en mejorar su situacin.
II. estrategias basadas en el diseo y cambio de puestos de trabajo: tienen como
objetivo incrementar los recursos laborales disponibles (ambiente fsico y social),
para prevenir y optimizar el bienestar psicolgico y con ello la calidad de vida laboral
y organizacional. Ello se basa en el poder motivacional de los recursos laborales y su
influencia sobre el engagement. Los puestos deben mantener al empleado motivado
por su trabajo, que las demandas se ajusten a sus competencias y que sean
espacios tanto fsicos como sociales y psicolgicos donde puedan desarrollarse tanto
individual como social y profesionalmente. Algunas tcnicas de diseo y rediseo de
puestos pueden ser hacer los puestos mas variados y diversos (para prevenir la
fatiga fsica y mental), hacerlos ms complejos y completos (para estimular el
desarrollo de competencias), dar autonoma a los empleados (para satisfacer las
necesidades de control).
III. estrategias basadas en el liderazgo y las relaciones interpersonales: un buen lder
debera combinar tanto una orientacin hacia la tarea como a aspectos
socioemocionales. Algunas competencias del supervisor que han mostrado ser
efectivas para incrementar la motivacin y el engagement de los empleados son:
atender, reconocer y recompensar el buen desempeo de los empleados.
gestionar los problemas en el grupo en forma abierta, mediante reuniones
grupales y entrevistas individuales.
informar a los empleados sobre posibles cambios, rotaciones, despidos, etc.
cara a cara.
ayudar en el establecimiento de metas y objetivos, en la planificacin del
trabajo.
IV. formacin y desarrollo de carrera, potenciando las competencias: la formacin en el
trabajo o formacin continua, supone un proceso de aprendizaje continuo y activo a
lo largo de todo el ciclo vital de la persona, que est directamente relacionado con el
41
Adriana Berardi
trabajo que realiza el empleado y que pretende algn cambio en las conductas o
experiencias de los empleados (Salanova y Llorens, 2007).
Para que la formacin sea efectiva y aumente los niveles de engagement de los
empleados, se debe producir un aumento en las creencias de eficacia de los
trabajadores, as como la creencia de que lo que han aprendido puede ser utilizado
en su da a da laboral. Es importante que los empleados tengan un plan de
desarrollo de carrera, que se especifique los objetivos ltimos y lo que se espera de
l.
42
Adriana Berardi
CAPITULO
VIII
ORGANIZACIONES SALUDABLES
En el presente captulo se centrar la atencin en la descripcin de la organizacin,
es decir, en cmo son las organizaciones que potencian el engagement entre sus
empleados y cuidan de ellos porque conocen cules son sus ventajas competitivas al actuar
de ste modo. Por lo tanto el foco de atencin ser la organizacin.
Dice Marisa Salanova (2009): Con el calificativo de saludable damos a las
organizaciones un nuevo matiz, centrado en el cuidado de la salud tanto de los empleados,
como de la misma organizacin en su conjunto. Supone un giro tambin en la direccin y
desarrollo de los recursos humanos, desde considerar la salud psicosocial de los empleados
como un medio para conseguir otros fines, a considerarla como un bien en s misma, como
un valor estratgico central en los objetivos empresariales. Adems, gran parte del
significado de saludable que caracteriza estas organizaciones, viene dado porque sus
empleados son tambin saludables. Esto es, la organizacin cuenta con un valioso capital
psicolgico positivo que proviene de sus empleados.
Ese capital psicolgico positivo se define bsicamente por el engagement. Es
constatable fcticamente que los beneficios econmicos y sociales generados por las
organizaciones saludables superan con creces a los generados por organizaciones
enfermas o txicas. Es necesario identificar cules son las prcticas de recursos humanos
que se adaptan a este tipo de organizaciones.
En Holanda se ha desarrollado un programa denominado "Gestin Integral de la
Salud", y se basa en que en el mercado de trabajo actual, los clientes y consumidores estn
cada vez ms interesados en adquirir productos y servicios saludables, y por lo tanto, la
salud ha empezado a ser un potencial valor de negocio. Es una aproximacin estratgica
para reducir los costos de ausentismo por enfermedad e incapacidad laboral debido a
factores psicosociales, pretendiendo a la vez incrementar la productividad y la resiliencia de
la propia organizacin y de sus empleados.
A partir de ste estudio se concluye que existen lneas de desarrollo organizacional en
las empresas que tienen este tipo de gestin integral o estn en fases de desarrollo.
Adems se entiende que a partir de la potenciacin de stas lneas de desarrollo integral se
43
Adriana Berardi
puede intervenir en las organizaciones con buenas prcticas para alcanzar estatus de
saludables. Estas lneas de desarrollo son:
Entender la salud como un valor estratgico de la empresa.
Conseguir un ambiente fsico de trabajo sano y seguro.
Desarrollar a su vez un ambiente social de trabajo que sea inspirador para las
personas.
Que las personas se sientan vitales y energticas ( que se sientan engaged con sus
trabajos).
Establecer buenas relaciones con el entorno organizacional.
Obtener productos y servicios saludables.
Es desde la consideracin de las buenas prcticas relacionadas con la gestin y

desarrollo de los recursos humanos desde donde se pueden potenciar las organizaciones
saludables. (Salanova y Schaufeli, 2009).
En el listado de las mejores empresas para trabajar del 2008, Google encabeza en
EEUU y Microsoft en Espaa, y vemos que ambas se caracterizan comparativamente por:
+ Ms flexibles, con mayores oportunidades de adaptarse al cambio.

+ Ambientes de aprendizaje continuo para el desarrollo de competencias.
+ Son ms diversas en el trmino de mujeres y minoras.
+ Los empleados consiguen apoyo de parte de estas organizaciones cuando deben cuidar a
terceros.
+ Son ms democrticas en cuanto a la propiedad del stock.
+ Son ms abiertas ya que se caracterizan por potenciar la comunicacin abierta, tanto
ascendente como descendente.
+ y adems son ms divertidas! ya que los empleados pueden disfrutar de tiempo de
relajacin y tiempo libre.
Estas organizaciones son ms saludables, entendiendo la salud, no como simple

ausencia de enfermedad sino como el estado de completo bienestar fsico, social,
psicolgico y adems econmico y financiero. Cuidan no solo de las relaciones entre los
empleados y direccin dentro de la propia organizacin, sino tambin de las relaciones de la
organizacin como un todo con su ambiente extra organizacional, con la comunidad cercana
y la sociedad en general. Uno de sus objetivos es tener un impacto positivo en el ambiente
44
Adriana Berardi
local externo a la organizacin, y ofrecer una imagen positiva y saludable de la empresa
hacia el exterior, lo que se consigue mediante la cooperacin entre partners en la cadena de
produccin, y con el apoyo de otras empresas y organizaciones externas.
El concepto de organizacin saludable lleva implcitos dos conceptos: organizacin y
salud. La organizacin se refiere a las formas en que se estructuran y gestionan los
procesos de trabajo, incluyendo el diseo de los puestos, los horarios de trabajo, el estilo de
direccin, la efectividad organizacional y las estrategias organizacionales para la adaptacin
de los empleados, esto es, las prcticas de desarrollo de los recursos humanos. Es decir
que se refiere a las formas de estructurar y desarrollar los recursos laborales de que dispone
la organizacin para la gestin y desarrollo de los empleados. El trmino saludable deriva
de la idea de que es posible distinguir sistemas de organizaciones sanos y enfermos. Crear
y mantener tales organizaciones es bueno tanto para los empleados y empleadores como
para sus clientes/usuarios y para la sociedad en general.
La organizacin psicolgicamente enferma sera aquella donde la interaccin del
trabajador con su trabajo y con los dems tiene efectos nocivos y perjudiciales , tanto sobre
la propia organizacin como sobre las personas que la integran, afectando negativamente a
su salud y bienestar. Peter Frost (2002) seala que en esos ambientes la comunicacin es
pobre o est obstaculizada, las relaciones interpersonales son fras o conflictivas. Existe
conflicto, los trabajadores no reciben feedback de su trabajo y no se identifican con la
organizacin porque sus necesidades no coinciden. La insatisfaccin laboral es mayor en
stas organizaciones, siendo ste un ambiente altamente destructivo tanto para el empleado
como para la organizacin.
45
Adriana Berardi
CAPITULO IX
RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PBLICO NACIONAL
El recurso humano de cualquier organizacin es vital, sta puede tener la mejor

planta y el equipo ms moderno, que no ser suficiente para continuar y tener xito.
Solamente las personas son capaces de impulsar o destruir una organizacin, por lo tanto,
su significacin es invaluable.
La importancia del papel que juega el personal en el sector pblico y su administracin
son materia de constante anlisis por las caractersticas que reviste. Podemos decir que la
eficacia en la gestin de lo pblico depende prioritariamente de la capacidad de las
personas que se encuentran empleadas por el Estado.
Dentro de la Administracin Pblica Nacional Argentina existe una serie de
problemas bastante graves que dificultan la obtencin de rendimientos positivos en cuanto al
gerenciamiento de los recursos humanos, el gran tamao de las plantas del personal en las
distintas reparticiones, la incapacidad para generar soluciones, la falta de capacitacin, la
escasa motivacin, etc., son algunas de las situaciones que debe resolver el Estado si
realmente quiere obtener resultados satisfactorios en sus acciones. A travs de varios aos,
el nmero del personal ha crecido lentamente y poco a poco, esto ha conducido a un exceso
de personas trabajando dentro de la Administracin Pblica Nacional. Por ello es necesario
crear una propuesta que permita tratar de poner orden dentro del caos que se vive
actualmente y es importante encontrar una estrategia que sirva de marco referencial para la
reestructuracin de la Gestin de Recursos Humanos de la Administracin Pblica.
Generalmente las exigencias del Estado y sus necesidades no condicen con las
aspiraciones del personal y su conducta en los cargos que ocupan ya que stos no se
identifican con los objetivos de la organizacin adems de encontrarse habitualmente
disconformes, lo que hace muy complicado que los resultados en sus tareas se dirijan hacia
lo esperado.
Cualquier mejora relacionada con la gestin del personal repercutir directamente en
la imagen, objetivos, metas y por sobre todo en los resultados del organismo que se
proponga hacerla.
46
Adriana Berardi
Ante sta situacin, se hace necesario llevar adelante un profundo cambio, crear una
verdadera estrategia, pero para esto es prioritario el conocimiento que es un elemento clave
para la trasformacin de cualquier sistema humano, en este caso la Administracin Pblica.
De todo esto se desprende que dadas las actuales condiciones que caracterizan a
nuestra Administracin Pblica no ser muy sencillo mejorar su imagen y orientar su
funcionamiento al servicio eficiente y eficaz de la gente, para ello ser necesario trabajar
fuertemente sobre el personal consiguiendo su bienestar, jerarquizacin y su capacitacin,
ya que si lo hacemos podremos obtener mayor eficiencia que ser recibida directamente por
la sociedad en su conjunto.
Conocer el recurso humano que vamos a intervenir es muy valioso ya que
seguramente por ser humano se resistir, pervertir y por sobre todo rechazar el nuevo
esquema que pretendamos imponer, pero todos sabemos que la resistencia al cambio es
absolutamente natural en la conducta humana y que deberemos apelar a estrategias
innovadoras para lograr el objetivo deseado.
Capital Humano
Para que el conocimiento personal sea aprovechado por cualquier organizacin y en
este caso particular por la Administracin Pblica sera necesario la transformacin del
recurso humano a capital humano.
Todas las organizaciones poseen recurso humano, pero no todas poseen capital
humano, aquellas personas que estn realmente conscientes que su conocimiento es
importante y le dan el lugar que debe ocupar en su desarrollo.
Podemos definir al Capital Humano como, el aumento en la capacidad de la
produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas
capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se
refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de
un individuo que lo hacen muy importante para la organizacin.
Es por ello que las capacidades de los empleados son fundamentales para alcanzar
transformaciones administrativas verdaderas, el Estado debe considerar a su capital
humano como valores mas que como simples costos, en donde el entrenamiento se vea
como una parte integral de la misin u objetivos del mismo.
Es fundamental "conocer al hombre para incluirlo en la organizacin , generalmente
se lo ingresa en la organizacin como un factor capaz de adaptarse al sistema, pero se debe
47
Adriana Berardi
tener en claro que no se desprender fcilmente de normas, actitudes y necesidades
propias de su personalidad.
Debemos reconocer que las personas son mas importantes que los factores
productivos dentro de la organizacin y que el ser humano recibe influencias de factores
externos y no puede despojarse de esas fuerzas por el solo hecho de estar trabajando, y
todos stos factores se deben tener en cuenta.
Un empleado con beneficios en su desempeo, buen salario y motivado, se sentir
parte de la organizacin.
Como ya se dijo en Punto 2.3, la motivacin es aquella fuerza que impulsa al individuo
a actuar de determinada manera o tener un determinado comportamiento en una situacin
concreta. La motivacin es de vital importancia para el desarrollo de cualquier actividad por
parte del individuo y por lo tanto tambin lo es en su contexto laboral.
En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin como
mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas; ya que sta
representa un fenmeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la
sociedad, es un tema de inters para todos porque puede ser utilizada muy
provechosamente, sobre todo cuando se necesita "que el empleado haga".
La motivacin es de suma importancia para cualquier rea, pero sobre todo en el
mbito laboral, se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un
mejor desempeo en su trabajo y esto se traduce en la mejora de todo el sistema pblico.
Si analizamos los factores que llevan a ingresar a la Administracin Pblica Nacional
podemos decir que se torna conveniente hacerlo a este sector y no al sector privado por las
siguientes cuestiones: un empleo estable (en el caso que ingresen a la planta permanente),
jornada corta de trabajo, horario establecidos que se cumplen ya que muchas veces esto en
el sector privado no es as, facilidad en la mayora de los casos de conseguir ingresar a
estos a travs de conocidos (es muy comn ver familias enteras trabajando en la misma
reparticin), en muchas situaciones no se necesita experiencia previa ya que la tarea es
meramente de carcter administrativo. Pero una vez que las personas se encuentran dentro
del sistema se tornan cada vez ms exigentes en cuanto a las remuneraciones y pierden
absolutamente la motivacin para desarrollar la tarea encomendada.
Todas estas razones crean un clima de trabajo especial donde se solicita todo y no se
da mucho a cambio, la medida del desempeo individual se encuentra dada solamente por
las caractersticas propias de cada persona ya que el medio donde se mueve no incentiva
demasiado y no existen premios ni castigos, todos los empleados son iguales, tanto los que
trabajan como los que no lo hacen y esto tiende a adormecer la iniciativa y la creatividad, la
48
Adriana Berardi
falta de competencia hace que no se impulsen cambios por lo tanto las acciones deben
autogenerarse, lo cual lleva mucho mas tiempo del esperado, se puede decir que en la
actualidad casi ninguna de las reparticiones que funcionan dentro del Estado nacional,
provincial y municipal se encuentran exentas de estas caractersticas.
Como se defini en el Captulo 5, el engagement es un estado mental positivo

relacionado con el trabajo, se refiere a un estado afectivo-cognitivo persistente, que no est
focalizado en un objeto, evento o situacin particular. Es un concepto que generalmente se
considera como la direccin de un esfuerzo voluntario, es decir, cuando los trabajadores
tienen oportunidades y actan de una forma que va ms all de los intereses de su
organizacin. Un trabajador engaged es una persona que est totalmente implicada y
entusiasmada con su trabajo
Los cambios que se estn experimentando en el mundo laboral exigen la existencia de
empleados engaged en su trabajo.
orientadas al desarrollo del capital humano, social y psicolgico positivo, permitiendo
organizaciones saludables en las que los empleados estn satisfechos, logrando crear un
clima de servicio que favorezca la relacin con el cliente.
Son muchos los elementos que influyen en la motivacin laboral tales como, ambiente
confortable, la comunicacin dentro de la organizacin, la cultura organizacional, los
incentivos, la satisfaccin en el trabajo etc. y todos dependen exclusivamente de las
polticas que aplique la Administracin a sus recursos humanos, ya que muy pocos son los
elementos que se encuentran en manos del personal.
La Administracin Pblica debe poner en prctica un Programa de Mejoramiento de la
Vida Laboral como forma de elevar la productividad mediante niveles elevados de
motivacin y satisfaccin de los empleados, esto producir menor tensin y una menor
resistencia al cambio que debe aplicarse.
La actitud y comportamiento de los empleados (Motivacin - Engagement) propician el
clima de servicio ptimo, generando as un ambiente laboral adecuado para las personas
que lo integran, para los objetivos de la organizacin y para la satisfaccin del cliente.
49
Adriana Berardi
CAPITULO X
DISEO METODOLGICO
El trabajo abordar el tema Motivacin Laboral y Engagement en una Dependencia
de la Administracin Pblica Nacional de Mar del Plata para determinar si existe relacin
entre Motivacin Laboral y Engagement.
Se propone analizar si existe una relacin y de qu tipo es (directa o indirecta) y poder
establecer si al aumentar los niveles de motivacin en el trabajo se puede lograr
trabajadores engaged, incorporando dichos conceptos por parte de las organizaciones en
sus polticas de Recursos Humanos para lograr un clima de servicios ptimo permitiendo su
satisfaccin e incrementando la competitividad de la organizacin.
Problema
Existe relacin entre Motivacin Laboral y Engagement?
Hiptesis
Existe una relacin directa entre Motivacin laboral y Engagement
Variables e indicadores:
Variables:
Indicadores:
Satisfaccin en trabajo (expectativas).
Motivacin
Relacin con compaeros y superiores

(necesidades sociales y clima laboral)
Desempeo
Vigor
Imagen Institucional.
Dedicacin
Absorcin
50
Adriana Berardi
Universo: tambin denominado Poblacin es el conjunto de todos los elementos que
tienen una caracterstica comn. Esa poblacin es finita cuando est delimitada y
conocemos el nmero que la integran .
La Poblacin en el desarrollo de ste estudio es una Dependencia de la Administracin
Pblica Nacional.
Muestra: se define como un conjunto de la poblacin. Sus principales caractersticas
son:
representativa: se refiere a que todos y cada uno de los elementos de la
poblacin tengan la misma oportunidad de ser tomados en cuenta para
formar parte de la muestra
adecuada y vlida: se refiere a que la muestra debe ser obtenida de tal
manera que permita establecer un mnimo de error posible respecto de la
poblacin. Para que una muestra sea fiable, es necesario que su tamao sea
obtenido mediante procesos matemticos que eliminen la incidencia del
error.
La muestra en el caso analizado se compone de 105 empleados.
Individuo o Unidad de anlisis: es la unidad mnima que compone una poblacin. El
elemento puede ser una entidad simple (una persona) o una entidad compleja ( una familia)
y se denomina unidad investigativa.
El individuo o unidad de anlisis es cada uno de los 184 empleados que conforman la
Dependencia de la Administracin Pblica Nacional.
Clculo del tamao de la Muestra 14:

Dado que la poblacin es finita (184 empleados), para calcular el tamao de la muestra
se utilizar la siguiente frmula:
Donde:
14
Mario Orlando Surez Ibujes (2012): "Interaprendizaje de probabilidades y Estadstica

Inferencial".Ecuador Offset M & V.
51
Adriana Berardi
n= tamao de la muestra.
N: tamao de la poblacin (184 empleados)
= desviacin estndar de la poblacin que, generalmente cuando no se tiene un valor,
suele utilizarse un valor constante de 0.5.
Z = valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no se tiene
su valor, se lo toma en relacin al 95 % de confianza equivale a 1.96.
e= lmite aceptable de error muestral que, generalmente suele utilizarse un valor que vara
entre el 1% (0.01) y el 9% (0.09), valor que queda a criterio del encuestador.
El valor Z y e para un grado de certeza con el que se va trabajar, se obtiene de una Tabla de
apoyo por niveles de confianza y entonces para un valor de certeza del 94 % y un lmite
aceptable de error del 6 % el valor Z es 1.88.
n=
184 . 0.25 . 3.53

(183 . 0.0036) + (0.25 . 3.53)
n= 105.35
52
Adriana Berardi
Instrumentos de Relevamiento de datos

En funcin del tipo de variables de las que se pretende obtener informacin, se emplearn
los instrumentos que se comentan a continuacin:
IV)
Planilla de datos demogrficos: en la que constarn datos del empleado

encuestado respecto a sexo, edad, nivel de instruccin formal alcanzado. (Anexo I)
V)
Cuestionario UWES: Engagement se define como un estado mental positivo,

de realizacin, relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor, dedicacin y
absorcin (Schaufeli, Salanova, Gonzlez-Rom y Bakker, 2002, p.74), y en base
a sta definicin se construy un cuestionario para medirlo llamado UWES
(Utrecht Work Engagement Survey), y que incluye las tres dimensiones: vigor,
dedicacin y absorcin (Schaufeli, 2002). El cuestionario consta de 17 tems. Vigor
se evala con 6 tems que hacen referencia a altos niveles de energa y resistencia
mental mientras se trabaja. La dedicacin se evala con 5 tems que se refieren al
nivel de significado que tiene el trabajo para la persona y la absorcin se mide con
6 tems que se refieren a asentimientos de felicidad cuando se est concentrado
en el trabajo.
El UWES est disponible en 10 idiomas (Alemn, Espaol, Finlands, Francs,
Griego, Holands, Ingls, Noruego, Portugus y Sueco) y existe esa base de datos
internacional que incluye a 25.000 empleados de 13 pases diferentes. (Anexo III)
VI)
Cuestionario de Motivacin Laboral: Dicho cuestionario tiene como
propsito
determinar la motivacin del empleado, los factores que intervienen y medir los
niveles de motivacin. Mediante este cuestionario podremos conocer el grado de
satisfaccin y expectativas en el trabajo, necesidades sociales y clima laboral,
observar el nivel de capacitacin y desarrollo y el grado de comunicacin y
desempeo. (Anexo II)
53
Adriana Berardi
CAPITULO XI
INFORME DEL RELEVAMIENTO DE MOTIVACION-ENGAGEMENT

Representatividad del estudio
Dado que el tema a relevar era sensible tanto respecto del tema en s como de la
percepcin de participacin que poda generarse, se consider adecuado no generar un
contacto directo entre el evaluador y los participantes, por lo tanto la metodologa consisti
en hacer llegar a los empleados un sobre con los dos instrumentos y tambin para
garantizar mayor anonimato, se eliminaron datos requeridos de la "Planilla de datos
demogrficos" como eran: sector, cantidad de gente que trabaja en la seccin, si tiene
personas a cargo, estado civil y cantidad de hijos.
De los 105 trabajadores a los que se les entregaron los sobres conteniendo los instrumentos
de relevamiento de datos, 86 lo devolvieron con los instrumentos completados, lo que
constituye el 81.9 %. Dado el grado de sensibilidad en los empleados respecto a las variable
evaluadas se considera que el grado de participacin del estudio es altamente satisfactorio.
Resultados obtenidos
Respecto de los valores totales de Motivacin se obtuvieron como mximos: medio:
12.79 % y alto: 84.88 % .Dados estos resultados podemos ver que el total de empleados
relevados registra niveles
medio- altos de motivacin siendo el mayor nmero de
empleados con un nivel alto. Los valores obtenidos se representan a continuacin y en el

grfico uno.
CASOS
BAJO
MEDIO
ALTO
MUY ALTO
TOTALES
%
0
11
73
2
86
0
12,79
84,88
2,33
100,00
En relacin a las variables analizadas de Motivacin (satisfaccin laboral, relacin con

compaeros y superiores y desempeo), se pudo observar que los valores que se refieren a
las relaciones interpersonales se presentan como positivos, y se pudo ver que existe una
54
Adriana Berardi
alta conexin grupal, lo cual genera un clima apropiado para el desarrollo de las personas y
el buen clima laboral.
El desempeo se avala por la motivacin del empleado, el nimo y energa que siente al
hacer su trabajo, sentirse cmodo en su lugar de trabajo. En el grupo examinado se
verificaron valores altos de desempeo, ya que las respuestas se ubicaron entre los valores
siempre y casi siempre en un alto porcentaje de los casos.
La variable satisfaccin en el trabajo, abarca la dimensin retribucin, condiciones de
trabajo, reconocimiento del puesto, seguridad de empleo y oportunidades de progreso, y en
los casos analizados se observan valores altos (entre siempre y casi siempre) y valores
medios (algunas veces). Se presentaron valores mas bajos en lo que se refiere a la
consideracin de las capacidades laborales, el reconocimiento del esfuerzo y dedicacin.
Con los resultados obtenidos podemos afirmar que estamos frente a una debilidad en la
organizacin, y es por ello que deber prestar mayor atencin en stas variables y realizar
acciones para revertir la situacin.
En cuanto a los valores totales de Engagement, representados en el grfico dos, se

obtuvieron como mximos: medio 50 % y alto 45.35 % con los cual podemos afirmar que el
grupo relevado presenta niveles de engagement medio-altos.
CASOS
BAJO
MEDIO
ALTO
MUY ALTO
TOTALES
%
2
43
39
2
86
2,33
50,00
45,35
2,33
100,00
Respecto de las tres variables del Engagement en el trabajo se obtuvieron los

siguientes resultados promedio: Vigor 4.38 , Dedicacin 4.28 y Absorcin 3.87, valores que
ubican a las tres dimensiones que conforman el Engagement en el nivel medio, siendo los
valores ms altos los que refieren a las variables Vigor y Dedicacin. Si bien en la dimensin
Absorcin se registran nmeros ms bajos, se compensan en el total con los valores
superiores de la dimensin Vigor y Dedicacin. Los valores obtenidos para cada una de las
categoras se presentan en el grfico tres.
55
Adriana Berardi
VIGOR
DEDICACION
ABSORCION
TOTALES
376,83
368,40
333,17
VALOR
4,38
4,28
3,87
El vigor se evala mediante seis tems, que se refieren a los altos niveles de energa
y resiliencia (capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse frente a la
adversidad para seguir proyectando el futuro), no fatigarse con facilidad, y la persistencia
frente a las dificultades. Aquellos que presentan altos puntajes en vigor generalmente tienen
mucha energa, entusiasmo y resistencia cuando trabajan, mientras aquellos que presentan
bajos puntajes, tienen menos energa, entusiasmo y resistencia en lo que concierne a su
trabajo. En el grupo analizado el valor alcanzado (4.38) se encuentra en la escala entre 3.52
y 4.99 con lo cual el nivel alcanzado podemos decir que es medio-alto.
La dedicacin se evala mediante cinco tems que se refieren al sentido o significado
del trabajo, a sentirse entusiasmado y orgulloso por su labor, y sentirse inspirado y retado
por el trabajo. Aquellos que presentan altos niveles en dedicacin se identifican fuertemente
con su trabajo porque la experiencia es significativa, inspiradora y desafiante. Por lo tanto,
ellos generalmente se sienten entusiasmados y orgullosos en relacin a su trabajo. Aquellos
que presentan bajos puntajes, no se identifican con su trabajo porque ellos no consideran la
experiencia como significativa, inspiradora o desafiante, y no se sienten ni entusiasmados, ni
orgullosos, en relacin a su trabajo. El valor alcanzado en el estudio realizado es 4.28 en la
escala media entre 3 y 4.5 por lo que tambin podemos afirmar que el valor dentro de la
sta escala es alto.
La absorcin se evala mediante seis tems que describen el estar felizmente
inmerso en el trabajo y presentar dificultad para dejarlo, de tal forma que el tiempo pasa
rpidamente y uno se olvida de todo a su alrededor.
Aquellos que presentan altos puntajes en absorcin, estn usualmente contentos de
involucrarse en su trabajo, se sienten inmersos en l y presentan dificultad para dejarlo
porque la actividad los impulsa.
Como consecuencia de ello, se olvidan de todo alrededor y el tiempo parece volar. Los que
presentan bajos puntajes en absorcin, no se sienten involucrados o inmersos en el trabajo,
no presentan dificultad en dejarlo ni dejan de poner atencin a su entorno ni al tiempo que
transcurre.
56
Adriana Berardi
El resultado obtenido en los casos analizados es de 3.87 valor que se ubica en el tramo
medio entre 1.6 y 4.1valor que dentro de la media es alto.
0,232
0,1279
BAJO
MEDIO
ALTO
MUY ALTO
0,8488
Grfico 1 Motivacin
0,0232
0,0232
BAJO
MEDIO
0,4534
ALTO
0,5
MUL ALTO
Grfico 2 WEST- Engagement
57
Adriana Berardi
VARIABLE
4,5
4,4
4,3
4,2
4,1
4
3,9
3,8
3,7
3,6
VARIABLE
VIGOR
DEDICACION
ABSORCION
Grfico 3
58
Adriana Berardi
CAPITULO XII
CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES

Los resultados obtenidos nos permiten afirmar en primer lugar que existe relacin
entre Motivacin Laboral y Engagement y que la relacin existente entre ambos conceptos
es una relacin directa ya que para valores medios y altos de motivacin se obtuvieron
valores medios y altos de engagement, y al aumentar los niveles de motivacin tambin
aumentaron los de engagement.
Es as entonces que podemos afirmar que "cuanto ms motivado para el trabajo est
un empleado (trabajador), se registran niveles ms altos de engagement".
Esto nos permite reflexionar acerca de la importancia de la motivacin en el ambiente
laboral, porque aquellos trabajadores que estn motivados demostraron estar implicados en
su trabajo y comprometidos con la organizacin.
Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan"
desempear satisfactoriamente su trabajo. La "Motivacin Laboral" es parte importante en el
logro de la eficiencia, debido a que la calidad de los servicios depende en gran parte de la
persona que los brinda.
Como ya se dijo, un trabajador engaged es una persona que est implicada en su
trabajo y entusiasmada con l, estn satisfechos con su trabajo, se sienten comprometidos y
leales a la organizacin en la que trabajan y tienen menos intenciones de dejarla por otra
organizacin, stos sentimientos se observaron en los trabajadores encuestados.
Son muchos los elementos que influyen en la motivacin laboral tales como,
ambiente confortable, la comunicacin dentro de la organizacin, la cultura organizacional,
los incentivos, la satisfaccin en el trabajo etc. y todos dependen exclusivamente de las
polticas que aplique la Organizacin a sus recursos humanos, ya que muy pocos son los
elementos que se encuentran en manos del personal, y ese es el gran desafo que hoy
deben enfrentar las Organizaciones.
En el grupo analizado un alto porcentaje de empleados registr niveles altos de
motivacin (84.88%) y su anlisis junto con las variables del Engagement tambin nos
permiten concluir que los empleados analizados se sienten con altos niveles de energa
mientras trabajan, tienen deseo de esforzarse en el trabajo que realizan incluso ante
dificultades. Ellos se implican en el trabajo que cumplen, tienen entusiasmo, orgullo por la
organizacin donde trabajan y reto por el trabajo.
59
Adriana Berardi
En la dependencia analizada el clima laboral es positivo sobre todo en lo que se
refiere a la comunicacin entre las personas, las relaciones con los compaeros y con los
superiores, se observ un buen ambiente de trabajo, un clima de trabajo amigable y el
compromiso de la gente con la organizacin, jefes percibidos como comprometidos y
capaces de brindar apoyo a sus empleados ante problemas, y comprometidos a incentivar
un medioambiente de trabajo saludable. Todos stos elementos debieran replicarse en toda
organizacin tanto en el mbito pblico como privado.
Algunas de las recomendaciones sugeridas en bsqueda de la mejora de la vida laboral
seran aplicar procedimientos que permitan conocer al personal que trabaja en la
organizacin, qu les interesa, cmo piensan, cmo se sienten en su lugar de trabajo y qu
necesidades an no tienen satisfechas y cules son sus expectativas para luego, si los
resultados obtenidos no son los deseados, poder aplicar un plan que mejore el clima laboral,
llevando a cabo acciones que puedan revertir aquellas situaciones que se presenten como
amenaza al equilibrio organizacional y puedan influir en el comportamiento de las personas
y as tomar decisiones planificadas que respondan a un proyecto global . Si no se disean
estrategias de abordaje adecuadas y efectivas, los resultados sern negativos y el clima
laboral empeorar, pudiendo afectar negativamente la organizacin y a quienes trabajan en
ella. "Conocer los factores por los cuales una persona se motiva o se desmotiva es, adems
de muy interesante, un desafo" (Alejandro Melamed, 2015).
Es importante poner en prctica planes para el mejoramiento de la vida laboral como forma
de elevar la productividad mediante niveles elevados de motivacin y satisfaccin de los
empleados, y ese es el gran desafo que hoy deben enfrentar las organizaciones tanto en el
mbito pblico como privado.
60
Adriana Berardi
ANEXOS
Planilla de datos demogrficos

Anexo I
Los siguientes cuestionarios constituyen instrumentos de relevamiento de datos
seleccionados para el desarrollo del Seminario de Graduacin de la carrera de Contador
Pblico en la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad FASTA denominado
:"Motivacin laboral y Engagement1 en el Sector Pblico Nacional.
Esta prueba es completamente annima y la informacin contenida slo ser utilizada para
fines de investigacin.
Muchas gracias por su colaboracin.
Por favor complete los siguientes datos:
1. Sexo: M
2. Edad:
3. Nivel de instruccin formal alcanzado:
Primario
Secundario
Terciario
Universitario
61
Otro
Adriana Berardi
Anexo II
Cuestionario de Engagement UWES (Utrecht Work Engagement Survey).

Encuesta de Bienestar y Trabajo
Las siguientes preguntas se refieren a sentimientos de las personas en el trabajo. Por favor,
lea cuidadosamente cada pregunta y decida si se ha sentido de esta forma. Si nunca se ha
sentido conteste "0" (cero), y en caso contrario indique cuntas veces se ha sentido as
teniendo en cuenta el nmero que aparece en la siguiente escala de respuesta (de 1 a 6).
Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Regularmente
0
Ninguna vez
1
Pocas veces al
ao
2
Una vez al
mes o menos
3
Pocas veces al
mes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Bastantes
veces
4
Una vez por
semana
Casi siempre
Siempre
5
Pocas veces
por semana
6
Todos los
das
En mi trabajo me siento lleno de energa

Mi trabajo tiene sentido y propsito
El tiempo vuela cuando estoy trabajando
Soy fuerte y vigoroso en mi trabajo
Estoy entusiasmado con mi trabajo
Cuando estoy trabajando olvido todo lo que pasa alrededor de mi
Mi trabajo me Inspira
Cuando me levanto por las maanas tengo ganas de ir a trabajar
Soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo
Estoy orgulloso del trabajo que hago
Estoy inmerso en mi trabajo
Puedo continuar trabajando durante largos periodos de tiempo
Mi trabajo es retador
Me dejo llevar por mi trabajo
Soy muy persistente en mi trabajo
Me es difcil desconectar del trabajo
Incluso cuando las cosas no van bien, contino trabajando
62
Adriana Berardi
Anexo III
Cuestionario Motivacin Laboral

A continuacin se presentan una serie de preguntas elaboradas con el propsito de
determinar la motivacin que el trabajo produce en las personas, as como los factores que
intervienen en sta. Para ello, se le pide responder a todas las preguntas. Lea
cuidadosamente cada pregunta y seleccione la alternativa que usted considere refleja mejor
su situacin, marcando con una X sobre la opcin con la que est de acuerdo:
2
Muy
Casi Algunas pocas
Siempre siempre veces
veces
Los beneficios econmicos que recibo en mi
1 trabajo satisfacen mis necesidades bsicas
2 En mi trabajo me encuentro motivado
Mis capacidades profesionales son
3 consideradas en mi trabajo
4 Se reconocen mi esfuerzo y dedicacin
Mi trabajo me posibilita beneficios sociales
5 adecuados (vacaciones, licencias)
Los beneficios de salud que recibo en la
6 organizacin satisfacen mis necesidades.
7 Me siento seguro y estable en mi trabajo
8 Me gustara cambiar de empleo
Mi trabajo me da oportunidades de crecimiento
9 econmico y profesional
He cumplido las expectativas que tena al
10 comenzar a trabajar
Me siento con nimo y energa para realizar
11 adecuadamente mi trabajo
La tecnologa con la que trabajo me permite
12 evolucionar en mis conocimientos
Mi trabajo me permite conciliar las
responsabilidades personales con las
13 laborales
Soy lo suficientemente flexible para adaptarme
14 a situaciones cambiante
Mis aportes e ideas son tenidos en cuenta y
15 valoradas por mi superior
El flujo de comunicacin en mi grupo de
16 trabajo es adecuado
Las relaciones con mis compaeros motivan a
17 tener un mejor desempeo en mi trabajo
63
Nunca
Adriana Berardi
Valores de Instrumentos
MUY BAJO
BAJO
MEDIO
ALTO
MUY ALTO
UWES
%
VIGOR
DEDICACION
<5
<=2,50
<=1,40
5-24 2,6-3,51
1,41-2,99
25-74 3,52-4,99 3-4,99
75-95 5-5,99
4,6-5,5
>95
>=6
>=5,6
MOTIVACION
BAJO
5-30
MEDIO
31-55
ALTO
56-80
MUY ALTO
>=80
64
ABSORCION
<=1,20
1,21-2,5
2,6-4,1
4,2-5,1
>=5,2
Adriana Berardi
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El capital humano es uno de los principales

Evaluar tcnicas de motivacin que permitan lograr la motivacin del empleado.

Determinar los elementos que influyen en la motivacin laboral.

Analizar el concepto de engagement y las variables intervinientes.

Comparar las variables identificadas en motivacin laboral con las identificadas al

Identificar intervenciones posibles para lograr un aumento en la motivacin de los

Se ha procedido a la bsqueda de trabajos de referencia y de publicaciones en

Work and Organizational Network (www.wont.uji.es), donde se obtuvieron publicaciones

Engagement de los empleados: un reto emergente para la direccin de recursos humanos,

investigacin que contribuye a entender las prcticas organizacionales

saludables, confianza organizacional y engagement en el trabajo en equipo.

Con el objeto de profundizar el concepto de Engagement, se tendr como base de

Por ltimo y como sugerencia de ctedra se consultaron trabajos de investigacin

Instrumentos de Relevamiento de datos:

En funcin del tipo de variables de las que se pretende obtener informacin, se

Planilla de datos demogrficos: en la que constarn datos del empleado

encuestado respecto a sexo, edad, nivel de instruccin formal alcanzado.

III) Cuestionario de Motivacin Laboral: Dicho cuestionario tiene como

Mediante este cuestionario podremos conocer el grado de satisfaccin y

expectativas en el trabajo, necesidades sociales y clima laboral, observar el nivel de

Antecedentes de la Motivacin Laboral

El comportamiento humano en las organizaciones

1. El hombre es proactivo: el comportamiento de las personas se orienta hacia la

FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIN LABORAL. TCNICAS

el dinero: aunque en ocasiones a medida que mejora su status econmico disminuye

el reconocimiento dentro de la empresa.

la responsabilidad sobre el trabajo:

debe corresponder con la formacin y la

capacidad de cada uno.

el reconocimiento social: un trabajo valorado y reconocido por la sociedad es una

desempeo individual, es imprescindible basarse en el desempeo .

Participacin: se refiere a tener en cuenta a la gente. Una persona se siente

Calidad de vida laboral: es un programa en que generalmente deben seguirse ciertos

Enriquecimiento de puestos: es importante que los puestos de trabajo ofrezcan retos

Alejandro Melamed en su libro "Historias y Mitos de la oficina" explica que unos de

Teora de la expectativa de Victor H. Vroom (1964)

LA IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL. RELACIONES ENTRE

En dicho artculo el Licenciado Claudio Alonzo,

profesor titular de la ctedra de Psicologa del Trabajo de la Facultad de Psicologa de la

El clima organizacional en http://www.gestiopolis.com/el-clima-organizacional/

se utilizan normalmente como sinnimos, Salanova, actual investigadora

espaola del tema, prefiere la ltima por ser ms especfica.

El Engagement en el trabajo es un estado psicolgico de realizacin o la anttesis

En qu influye el Engagement? Cules son sus consecuencias?

EL MODELO DEMANDAS Y RECURSOS LABORALES (DRL) Y EL

La falta o inadecuacin de los recursos incrementan las demandas laborales, por

Ahora bien, considerando el engagement como una consecuencia del proceso de

Un modelo integrador del engagement en el trabajo10

Respecto al engagement se puede concluir que:

CMO INCREMENTAR EL ENGAGEMENT DE LOS EMPLEADOS

Intervenciones individuales para incrementar el engagement. Qu pueden

I. Actividades conductuales: existen once tipos de actividades conductuales para

Vzquez, C., Hervs G., y Ho S. M. (2006) "Intervenciones Clnicas basadas en la Psicologa

II. Actividades cognitivas: los seis tipos de actividades basadas en la cognicin, se

Intervenciones organizacionales para incrementar el engagement

empleados interaccionan mejor son sus compaeros, clientes y en general las

I. estrategias basadas en la seleccin, socializacin y evaluacin del personal: el

Mediante los proceso de