Capitulo 2. Marco terico.

El objetivo de este trabajo es exponer los beneficios que se obtienen al disear una
estructura organizacional, as como la descripcin de puestos en las empresas, ya que
mediante una adecuada organizacin se cumplen objetivos organizacionales, se establecen
mtodos para desempear las actividades eficientemente de cada trabajador. As mismo,
adems de sistematizar los recursos con los que cuenta una empresa, se determinan
jerarquas y se distribuyen actividades y responsabilidades, con el fin de realizar y
simplificar las funciones de los trabajadores.
El diseo de una estructura organizacional ayuda a armonizar los recursos de la empresa, de
manera que las tareas se lleven a cabo de acuerdo a los objetivos organizacionales
establecidos. Por otro lado, an cuando la empresa est compuesta por un mnimo de
personas, la asignacin de actividades y responsabilidades es importante, as como la
delimitacin de funciones con el objetivo de lograr eficientar el trabajo de cada persona.
Por lo tanto, al delimitar funciones las personas que tengan la responsabilidad de supervisar
a sus subordinados podr coordinar el trabajo de varias personas y estructurar equipos
realizar el trabajo eficientemente.
Con la finalidad de dar soporte a los objetivos de esta investigacin, en este captulo se
consideraran temas tales como: estructura organizacional, manual de descripcin de
puestos, divisin y coordinacin del trabajo, motivacin y la importancia de establecer un
adecuado flujo de comunicacin entre trabajadores y directos, as como la importancia de
promover el trabajo en equipo.

2.1 Estructura organizacional

Por medio del diseo de una estructura organizacional se logra la obtencin de los objetivos
predeterminados, tomado en cuenta la filosofa organizacional (misin, visin, valores y
objetivos estratgicos), as como los recursos materiales, humanos, financieros y
tecnolgicos.
Una estructura social formal, racionalmente organizada, implica normas de actividad
definidas con claridad en las que, idealmente cada serie de acciones est funcionalmente
relacionadas con los propsitos de la organizacin. (Merton, 2002, p.275)

Para que los recursos de la empresa sean administrados eficientemente, se debe llevar a
cabo ciertos instrumentos o directrices que ayuden a realizar las tareas diarias de los
trabajadores en donde se desarrollen elementos eficientes de comunicacin, coordinacin,
direccin y evaluacin administrativa.
El desarrollo de una estructura organizacional juega un papel importante, del cual se
involucra un esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisiones,
procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de unidades, factores, materiales y
funciones para la consecucin de objetivos.
Estructura organizacional es la distribucin formal de los empleos dentro de una
organizacin, proceso que involucra decisiones sobre especializacin del trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y
formalizacin (Robbins, 2005, p.234).
Por lo tanto al disear una estructura dentro de la empresa, los directivos podrn delimitar
el trabajo de cada uno de los individuos, estableciendo posiciones jerrquicas en las cuales
se especifiquen obligaciones y reglas para desempear las actividades designadas a cada
uno de las personas que integran la organizacin con el fin de lograr los objetivos
predeterminados por los altos mandos.

2.1.1 Tipos de estructura

De acuerdo a las caractersticas de las empresas se pueden clasifican en complejas y
simples ya que en la primera la alta gerencia es reducida, se cuenta con un mnimo de
trabajadores y en las estructuras complejas se comparten muchas de las tareas consideradas
no esenciales para la empresa. De esta forma se jerarquizan funciones con la finalidad de
dividir el trabajo y de eficientar las actividades que se desempean en cada puesto para
poder garantizar los objetivos de la organizacin.
Segn Chiavenato (2002, p.369) una estructura organizacional es eficaz cuando facilita a
las personas la consecucin de los objetivos y es eficiente cuando se consiguen con
recursos o costos mnimos.

2.1.2 Estructura funcional

La estructura funcional se caracteriza por un bajo nivel de departamentalizacin, y la
existencia de amplios tramos de control. La autoridad se centra en una sola persona y se
desarrollan pocos niveles de formalizacin, a la vez es flexible y cuenta con pocos niveles
verticales.
De acuerdo a Rodrguez (2007) las caractersticas de la organizacin funcional son las
siguientes:

Autoridad funcional o dividida. La autoridad de los superiores sobre los

subordinados es parcial y relativa.

Lnea directa de comunicacin. Es directa y sin intermediarios, ya que busca la

mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los trabajadores

especializados de los diferentes departamentos.

nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los miembros a cargo.

Asimismo, Chiavenato (2000, p.400) menciona algunas ventajas en la organizacin

funcional, entre las que se encuentran las siguientes:

Uso de eficiente de los recursos y economas de escala

Fuerte especializacin de habilidades

Buena coordinacin intradepartamental

Buena solucin de problemas tcnicos

De acuerdo a Rodrguez (2007) las desventajas de una organizacin funcional son:

Prdida de la autoridad en el mando. Se exige obediencia y la imposicin de la

disciplina.

Subordinacin mltiple. Existe la falta de coordinacin en la delegacin de

autoridad y en la delimitacin de responsabilidades.

Existencia de competitividad, tensin y conflictos entre trabajadores especializados

para colaborar en las diferentes reas de la organizacin. La rivalidad y la
competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagnicos y crear conflictos entre los especialistas.

Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional exige la

subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quin
informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades
para la orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Por lo tanto, el desarrollo de una estructura funcional en una empresa es viable cuando por
ser pequea, cuenta con un equipo de personas especializadas en las actividades laborales
que realizan diariamente, y que adems informa a un dirigente eficaz, del cual est
orientado hacia objetivos organizacionales comunes muy bien establecidos y definidos.

2.1.3 Estructura burocrtica

Segn Petrella (2007, p.10) la organizacin burocrtica busca mejorar la efectividad para
alcanzar metas, maximizar la eficiencia para lograr el mejor resultado al ms bajo costo, y
se puede controlar de la mejor manera la incertidumbre, regulando a los trabajadores,
proveedores y al mercado partiendo de reglas formales.

La estructura burocrtica se caracteriza por tareas operativas rutinarias, que se logran por
medio de la especializacin, normas y reglamentos que se encuentren altamente
formalizados, as como las actividades que se agrupan en departamentos funcionales. La
autoridad es centralizada, los tramos de control son reducidos y la toma de decisiones sigue
una cadena de mando.

La burocracia de acuerdo a las estructuras y poder, es una forma de organizacin humana

que se basa tanto en la racionalidad, como en la adecuacin de los medios para lograr los
objetivos establecidos de manera eficaz. En sociologa, la burocracia es una estructura
organizativa caracterizada por procedimientos regularizados, divisin de responsabilidades,
jerarqua y relaciones impersonales.
De acuerdo a Gmez Bahillo (2006) en el trabajo, las reglas son la base para garantizar un
trato igual para todos los trabajadores, al evitar intromisin de intereses y simpatas
personales del empleado, y de esta manera, se resuelvan los problemas y cuestiones
planteadas lo ms rpido posible. Por lo tanto, el trabajo se delimita mediante una divisin
claramente establecida de acuerdo a caractersticas y habilidades de cada persona que
colabora en la organizacin, continuando con el entrenamiento y capacitacin de personal
para especializarse en la actividad a desempear, asimismo, los trabajadores deben ser
motivados a realizar cada actividad por medio de recompensas o incentivos con base en el
mrito a su trabajo con la finalidad de cumplir con los objetivos establecidos de la
organizacin.

2.1.3 Estructura matricial

Una estructura matricial segn Chiavenato (2002, p.411) es la combinacin de la
departamentalizacin funcional y divisional en la misma estructura organizacional. As
mismo

esta

estructura

implica

cadenas

jerrquicas

funcionales

y divisionales

simultneamente en la misma parte de la organizacin.

Una organizacin que cuenta con una estructura matricial tiene dos tipos de estructura
simultneamente, los trabajadores responden a dos cadenas de mando. Una de ellas es una
cadena de mando de funciones o divisiones en donde se establece de forma vertical. El
segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por
un gerente de proyecto que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
De acuerdo con Keith (2003, p. 370) el efecto de la estructura matricial consiste en separar
algunas actividades de la organizacin en proyectos que luego compiten por la asignacin
de personal y otros recursos. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente
para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un
problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin
una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad
exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria.

Algunas ventajas de la estructura matricial segn Chiavenato (2002, p.416) son las
siguientes:

Uso eficiente de los recursos y economas de escala

Fuerte especializacin de habilidades

Buena coordinacin intradepartamental

Buena solucin de problemas tcnicos.

Por lo tanto, la organizacin se amolda simultneamente a sus funciones internas y a los

productos y servicios que se deben generar, es decir, es una estructura mixta utilizada
10

cuando la organizacin desea obtener los beneficios divisionales y mantener la especialidad

tcnica de las unidades funcionales.

2.2 Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones

De acuerdo con Chiavenato (2002, p.5) El proceso de descentralizacin en las empresas se
presenta cuando las decisiones son tomadas por los niveles bajos de la organizacin,
afectando a muchas funciones establecidas,

al haber poco control en la toma de

decisiones.
Asimismo, este autor toma en cuenta los siguientes factores para implementar la
descentralizacin:
a) Tamao de la organizacin.
b) Tipo de negocio de la organizacin.
e) Tendencias econmicas y polticas del pas.
d) Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas.
e) Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.
f) Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones.
Los avances tecnolgicos, la intensificacin de las comunicaciones, as como la
diversificacin de las lneas de produccin y los mercados en desarrollo requieren
versatilidad, rapidez y precisin en las decisiones, lo que es imposible de obtener si toda la
autoridad se concentra en un solo ejecutivo en la cima de la organizacin.

Por otro lado, el crecimiento de la empresa es una seal que muestra vitalidad y
sobrevivencia de la misma. Es por eso que ante estos factores que afectan el desarrollo de la
empresa, una estructura descentralizada permite que las decisiones sean tomadas por las
unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin, proporcionando un
considerable aumento de eficiencia. Segn Chiavenato (2002, p.7) algunas ventajas de la
centralizacin son:
a) Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones.
11

b) Permite aumentar la eficiencia, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los

trabajadores, evitando que rehyan la responsabilidad.
c) Permite mejorar la calidad de las decisiones a medida que su volumen y
complejidad reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo.
d) Los gastos de coordinacin pueden ser reducidos debido a la mayor autonoma
para tomar decisiones. Esto requiere el establecimiento de una estructura
organizacional bien definida, adems de polticas de la compaa que determinen
hasta qu punto las unidades subsidiarias pueden tomar sus decisiones.
e) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms
conscientes de sus resultados operacionales que el ejecutivo corriente, pues la
estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples
especialistas en produccin, en ventas, en finanzas o en recursos humanos.
Para Chiavenato (2002, p.8) la descentralizacin trae como consecuencia la prdida de
uniformidad en las decisiones. Sin embargo, reuniones de "coordinacin" entre las oficinas
centrales y el personal regional que desempea una misma funcin pueden reducir este
problema. Asimismo, cabe la posibilidad de que con la descentralizacin se tienda a pensar
que ya no es necesario pedir asesora de los administradores que se encuentran en la cima
de la organizacin causando desequilibrio en la toma de decisiones.

Por lo tanto, al llevar a cabo la descentralizacin, se debe prever el entrenamiento necesario

en los trabajadores para evitar confusiones de responsabilidad en sus actividades, as como
una delegacin paulatina de funciones, comprobando con regularidad el desempeo de los
trabajadores con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron
satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

Por otro lado, la centralizacin reduce la flexibilidad, disminuye la autonoma, aumenta el

aislamiento, inhibe el intercambio de ideas y crticas constructivas dentro de una
organizacin y reduce la satisfaccin en el trabajo, lo que incrementa el conflicto entre los
departamentos.

12

2.2.1 El efecto de la motivacin en la organizacin

Actualmente la motivacin es un elemento fundamental para la consecucin de los
objetivos organizacionales y el xito de la empresa. Es por eso que aunque en la empresa
existan programas de mejora continua y no se promueva una adecuada motivacin en los
trabajadores, como consecuencia se perder la comunicacin y no se lograra alcanzar los
objetivos establecidos.
De acuerdo a Keith (2003, p.121) El trabajo del personal gerencial es identificar los
impulsos y las necesidades de los empleados a fin de canalizar su comportamiento para
motivarlos hacia el desempeo de su tarea
Por lo tanto, un elemento importante dentro de la motivacin hacia el personal es llevar a
cabo un adecuado flujo de comunicacin. As mismo Keith (2003) enlista dos tipos de
motivadores que se pueden presentar en los empleados.

Motivadores intrnsecos. Son las satisfacciones internas que siente la persona al

realizar su trabajo, de modo que existe una conexin directa y frecuentemente
inmediata entre trabajo y satisfaccin.

Motivadores extrnsecos. Son las retribuciones externas, que se dan por separado
de la naturaleza del trabajo y no brindan una satisfaccin directa en el momento de
ejecutarlo.

De acuerdo a los diferentes tipos de motivadores es importante que en una empresa, los
empleados se sientan identificados con los objetivos de la organizacin, y as se trabajar
para un mismo fin. El tomar en cuenta sus opiniones y darles a conocer sus logros en su
trabajo, dar como resultado una motivacin para realizar sus funciones

de manera

eficiente.

13

2.3 Organizacin empresarial

Por medio de la organizacin, las empresas logran establecer una estructura orgnica, en la
cual se establecen cargos y funciones administrativas, as como las normas y reglamentos
de la organizacin. Adems, permite la consecucin de los objetivos primordiales de la
empresa de manera eficientemente y con un mnimo esfuerzo, eliminando la duplicidad de
trabajo y se establecen canales de comunicacin entre los trabajadores y directivos.
De acuerdo a Chiavenato (2002, p.362) organizar significa agrupar, estructurar e integrar
los recursos organizacionales, definir la estructura de los rganos que los debern
administrar, establecer la divisin del trabajo mediante la diferenciacin y medir los niveles
de autoridad y responsabilidad.
Por lo tanto toda organizacin debe funcionar como un sistema integrado y cohesionado en
que

las

partes

se

interrelacionen

estrechamente

para

alcanzar

los

objetivos

organizacionales.

2.3.1 Jerarquizacin
La jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de
rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realice. Implica la
definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de
autoridad que se relacionen entre s con precisin.
De acuerdo a Kossen (1995, p.125) jerarqua se refiere a los diferentes niveles de
autoridad que existen en una organizacin. Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor
tiende a ser el nmero de niveles jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica
representa, fundamentalmente, la especializacin de la direccin, es decir, la distribucin
del volumen de autoridad y de responsabilidad en cada uno de los niveles de la
organizacin.

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2.3.2 Divisin del trabajo

Por medio de la divisin del trabajo se separan y delimitan actividades, con el fin de
realizar una funcin con mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a
la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. La divisin del trabajo depender del
sistema tcnico que utilice la organizacin, y promueve la especializacin en el trabajo con
el fin de aumentar la eficiencia en las labores de la organizacin.
Para Keith (2003, p.367) la eficiencia e integracin de esfuerzos se logran mediante la
divisin del trabajo. Por lo tanto, mediante la divisin del trabajo se cran niveles de
autoridad, niveles funcionales y se da la delegacin de autoridad. As mismo, se garantiza
la eficacia al realizar las actividades designadas, la seleccin y entrenamiento de personal
es ms coordinado, los trabajadores son ms eficientes en su trabajo y por lo tanto, la
productividad aumenta.

2.3.3 Trabajo en equipo

Tomando en cuenta a Colombo (2003), el trabajo en equipo resulta una actividad
desafiante e integradora, ya que puede involucrar a individuos de diversas reas y niveles
de la organizacin o de su mismo entorno.
Uno de los aspectos importantes, es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo
debe poseer habilidades para desempaar varias tareas Chiavenato (2008, p.230). Al
realizar el trabajo en equipo, se aporta informacin, conocimientos y experiencia desde la
propia perspectiva de los trabajadores, y para llevarse a cabo dichas acciones, es necesario
que los trabajadores, opinen, escuchen, negocien, se integren.

Los equipos de trabajo laborales presentan un ciclo de vida, segn Keith (2003, p.374), los
cuales son los siguientes:

1. Formacin. Los participantes comparten informacin personal, empiezan a

conocerse y aceptarse y dirigen su atencin a las tareas del grupo.
15

2. Confrontacin. Los participantes compiten por estatus, buscan posiciones de control

relativo y discuten acerca de la direccin apropiada del grupo.
3. Normalizacin. El grupo empieza a actuar como tal de manera cooperativa y se
establece un equilibrio tentativo entre las fuerzas que compiten.
4. Rendimiento. El grupo madura y aprende a manejar retos complejos.
5. Despedida. Se disuelven las relaciones sociales intensas.

Por lo tanto, se debe contar con una coordinacin que regule el enfoque del grupo, con la
finalidad de resolver conflictos internos, ya que al resolver un conflicto se constituye un
paso ms hacia la consolidacin del grupo como equipo. De lo contrario, los conflictos no
resueltos afectaran progresivamente el desempeo y productividad del grupo, a tal grado
que genere una desintegracin de grupo.

2.3.4 Comunicacin organizacional

La comunicacin dentro de la organizacin es un factor clave para lograr objetivos, dado

que al generar una comunicacin efectiva el desempeo de los trabajadores mejorara de
forma continua y se mantendr una relacin ms estrecha ente trabajador y Gerente.

De acuerdo con Serrano (2001) en base a las necesidades de informacin dentro de una
organizacin, existen dos tipos de comunicacin de las cuales se mantiene informado al
personal con el fin de cumplir con los objetivos organizacionales.

1. Comunicacin Formal: Se plasma de forma grfica en las lneas horizontales y

verticales del organigrama y se conecta directamente con los distintos tipos de
comunicacin interna que transcurren por esos canales:

Comunicacin descendente. Surge de la alta direccin y desciende de forma vertical hacia

los niveles inferiores. Su misin es transmitir instrucciones y rdenes en base a las
actividades que se han de realizar y objetivos que se deben conseguir por todos y cada uno
16

de los miembros que la forman, as como de todos aquellos aspectos que son necesarios
para su correcto funcionamiento.

Comunicacin ascendente. Se desarrolla en los niveles bajos de la empresa. Comienza en la

base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en funcin de cmo
estn organizados los canales formales de comunicacin, hacia la alta direccin de la
empresa.

2. La comunicacin Informal no est planificada. Surge de las relaciones sociales que

se desarrollan entre los miembros de la organizacin y representa una parte
importante de toda la comunicacin organizacional.
La comunicacin implica transferencia de informacin y significado de una persona a
otra Chiavenato (2000, p.87). As mismo este autor menciona que para una perfecta
comprensin de la comunicacin es necesario tener en cuenta tres elementos, los cuales
son:

1. Dato. Registro de determinado evento o suceso.

2. Informacin. Conjunto de datos con determinado significado.
3. Comunicacin: Se presentan cinco elementos fundamentales tales como el emisor
cuya funcin es emitir el mensaje. Transmisor o codificador el cual codifica el
mensaje emitido por la fuente para que sea adecuado y est disponible en el canal,
en el cual se establece el contacto entre la fuente y el destino. Finalmente, por
medio del receptor se decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino, el
cual es la persona a la que se le envi el mensaje.
Segn Chiavenato (2000, p.90) cuando se trata de comunicacin humana el concepto
comunicacin se halla sujeto a ciertas complicaciones adicionales, pues cada persona tiene
su propio sistema cognitivo, sus percepciones, sus valores personales y sus motivaciones, lo
cual constituye un patrn individual de referencia que vuelve bastante personal y singular
su interpretacin de las cosas.
17

2.3.4.1 Barreras de la comunicacin

En el proceso de comunicacin se presentan ciertos obstculos que limitan o distorsionan la

informacin y dificultan una comunicacin eficiente.
Segn Chivenato (2000, p.93) expresa que las barreras intervienen en el proceso de
comunicacin y lo afectan profundamente, de modo que el mensaje recibido es muy
diferente del que fue enviado.

As mismo, para este autor las barreras en la comunicacin son las siguientes:

Barreras personales: Las barreras ms comunes en el trabajo son la escucha

deficiente, emociones, motivaciones y los sentimientos personales.

Barreras fsicas: Interferencias que se presentan en el ambiente donde ocurre la

comunicacin.

Barreras semnticas: Limitaciones o distorsiones derivadas de los smbolos

utilizados en la comunicacin.

Por lo tanto, es necesario que en una empresa la informacin proporcionada al personal sea
de manera oportuna, clara y precisa, pues mediante una comunicacin eficaz se logra
cumplir con los objetivos establecidos.

2.4 Descripcin de puestos

Para Werther (2008, p.99) una descripcin de puestos consiste en una declaracin por
escrito en la que se explican las responsabilidades, condiciones de trabajo y otros aspectos
de un puesto determinado. De acuerdo a este autor una descripcin de puestos contiene los
siguientes elementos bsicos:

1. Cdigo: indica el departamento al que pertenece el trabajador si es que esta

sindicalizado y el nmero de personas que desempean la misma labor.
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2. Fecha: Determina cuando se actualiz la descripcin por ltima vez.

3. Identificacin de la persona que describi el puesto. Informacin que es verificada
por el departamento de recursos humanos para analizar el desempeo del trabajador
y proporcionar realimentacin.
4. Resumen del puesto y sus responsabilidades.
5. Condiciones de trabajo.
6. Aprobaciones
7. Especificaciones del puesto
8. Niveles de desempeo del puesto
9. Conclusin del anlisis del puesto: Definicin del perfil del puesto.

Por lo tanto, el Gerente que est a cargo de la organizacin debe mantener una red de
comunicacin efectiva, y para llevarla a cabo, debe hacer uso de canales adecuados para
transmitir informacin, escuche los intereses de sus trabajadores, este abierto para aceptar
nuevas ideas y recomendaciones, ya que al lograr una buena comunicacin disminuye
errores laborales y mantiene a los empleados informados acerca de decisiones y acciones
que toma la administracin creando en ellos un sentido de pertenencia y motivacin.

Finalmente de acuerdo a la literatura estudiada, se concluye que una estructura

organizacional permite la asignacin, coordinacin y control para la realizacin de tareas
mediante la asignacin de funciones que se desempean en cada puesto.

Por lo tanto, se debe analizar cada uno de los puestos, para permitir la posibilidad de
obtener todas las caractersticas e informacin relativa a cada uno de los cargos, con la
finalidad de poder establecer una descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez
proporcionar la base para unificar los subsistemas que conforman la gestin de los recursos
humanos.
La divisin de trabajo ayuda a establecer las tareas adecuadas a cada trabajador de la
empresa con la finalidad de facilitar el trabajo evitando la duplicidad. Los objetivos deben
ser verificables, precisos y realizables. Tiene que haber una clara definicin de los deberes,
19

derechos y actividad de cada persona, y de la misma manera se debe fijar el rea de

autoridad de cada persona, as como responsabilidades y actividades a desempear.
Al delegar funciones, se deben definir de manera la clara las actividades para cada
empleados, de la misma manera, es necesario que el objetivo a cumplir quede claramente
entendido por los trabajadores, para lograr resultados eficientes y al mismo tiempo, se debe
supervisar la actividad o tarea que se estableci a cada persona con el propsito de motivar
al personal y poder desempearse en su trabajo de manera eficaz logrando de esta manera
que todos trabajen para un mismo fin.
Una correcta organizacin ayuda a lograr los planes y metas establecidas, ya que el exceso
de niveles es costoso y puede obstaculizar la planificacin y el control de las actividades de
la empresa. Adems es importante que un director solo deba tener nicamente a los
subordinados que realmente pueda supervisar, de lo contrario la supervisin ser ineficiente
y el desempeo de los trabajadores no ser el adecuado.
Adems, la integracin del personal a la empresa debe basarse en conocimientos
actualizados, y promover el desarrollo de habilidades de cada trabajador para aplicar del
conocimiento con ideas innovadoras y creativas, y de esa manera lograr con los objetivos
de la organizacin.

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