Valores Del D.O.

Valores del D.
O segn Douglas Urbaez:

1. Respeto por las personas:
Se considera a todas las personas, como el elemento ms valioso de la organizacin,
como personas responsables, y se les trata con dignidad y respeto.
Ejemplo:
En la empresa TUPY es normal que al compartir tanto tiempo y espacio con los
compaeros de trabajo es inevitable que surjan problemas por tener ideas diferentes, en
caso de un conflicto con un compaero se dialoga con el si no atiende a razones, una
opcin para acabar con la disputa es exponer el problema al superior jerrquico, al
responsable de Recursos Humanos, a la direccin o al comit de empresa, se debe tratar
a las personas de igual forma, sin importar su raza, religin, sexo, edad o pas de origen,
ante todo debemos de mantener un buen clima de trabajo, lo mejor sera hablar entre
todos y llegar a un acuerdo.
2. Confianza y apoyo.Se busca la organizacin eficaz y saludable caracterizada por la confianza, autenticidad,
franqueza y clima de apoyo.
Ejemplo:
Starbucks es el mejor ejemplo para este valor debido que ah se desarrolla de manera
excelente el apoyo y la confianza entre los empleados (partners) ya que buscan siempre
el bien estar del equipo para sacar adelante el trabajo, la manera de transmitir la
confianza y apoyo entre los empleados es mediante unas tarjetas, y estas se entregan al
empleado que est desarrollando mal el trabajo o que haya cometido un error, en las
tarjetas se escribe lo que se desea transmitir al empleado con el fin de no discutir frente a
la clientela.
3. Igualdad de poder.Las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control jerrquico, no

establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.
Ejemplo:
Este valor es difcil de aplicar en la mayora de las Org. ya que si existen jerarquas que
deben respetarse, pero un ejemplo en donde estas jerarquas dejan de ser un tanto
importantes es en la empresa Leon Interiors ya que ah se les da la libertad y el poder a
los empleados de tomar decisiones complicadas, por ejemplo el gerente de rea aunque
sea la persona con el mayor nivel jerargico, en un determinado momento que se presente
un problema con el montacargas no sabra que hacer debido a su falta de conocimiento y
es ah donde aparece el poder del montacarguista para resolver la situacin.
4. Confrontacin.No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente. Se trata de
una tcnica para modificar la conducta a partir de la actuacin de un consultor ya sea
interno o externo a la organizacin, es decir, las partes en conflicto son tratados por medio
de reuniones de confrontacin para autoevaluar y evaluar el comportamiento de otro.
Ejemplo:
En la empresa de Perrigo la entrega de material al rea de produccin se ha retrasado 10
minutos por un faltante en el inventario lo que produce perdidas y retraso de pedidos, la
falta de comunicacin entre el supervisor materialista y el supervisor de produccin es tal
que el problema sigue durante los siguientes 5 minutos por lo que al percatarse el
Gerente General de este retraso ordena un paro temporal y llama a los supervisores a
una reunin de confrontacin para movilizar la comunicacin entre los sujetos con los
encargados de inventario y as identificar el problema para proponer alternativas de
solucin inmediatas al problema produccin.
Un ejemplo de confrontacin en las empresas es cuando se hacen las reuniones de
confrontaciones en donde las partes involucradas hablan sobre los problemas que se
presentan y proponen cambios para la mejora continua, esa es una confrontacin de
problemas ya que se les busca solucin.
5. Participacin.Entre ms personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo rodean, ms se

sentirn comprometidas con la implantacin de las decisiones de cambio.
Ejemplo:
Un ejemplo de participacin del personal, es el de las ideas kaizen, en las empresas JNM
estampados y en Leon Interiors, estas ideas ayudan con el D.O ya que los empleados
aportan sus ideas de mejora.
6. Capacitacin en sensibilidad (sensibilizacin al cambio):

Grupos de capacitacin que buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin
de grupos no estructurados.
Ejemplo:
La empresa Cepeda Ruiz lleva a cabo un programa de capacitacin en sensibilidad que
provoca en los trabajadores el compromiso, motivacin y apertura al cambio. Invitan a sus
trabajadores a vivir un cambio en actitudes teniendo una pronta respuesta a la disposicin
del cambio productivo teniendo como resultados una mejora en el ambiente laboral. Esto
se hace respondiendo a la necesidad que tiene la empresa de contar con colaboradores
motivados y comprometidos, con apertura al cambio, orientados a satisfacer las
necesidades del cliente, que logren objetivos comunes y disfruten produciendo resultados
de alta calidad.
7. Retroalimentacin a travs de encuestas:

Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los
miembros; sigue su anlisis y se sugieren medidas alternativas o estrategias de accin.
Ejemplo:
Esto se usa mucho por el departamento de recursos humanos en la empresa (Leon
interiors) para saber que opinan los empleados acerca de un tema en especial, por
ejemplo para evaluar a un supervisor, a los empleados del rea se les dan una encuesta
preguntando sobre lo que opinan de su rea y su supervisor, asi es posible detectar malas
condiciones de trabajo y corregirlas.
8. Consultora del proceso:

El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto a lo que sucede en la
organizacin o en su entorno, as como en la organizacin y sus empleados y/o en la
organizacin y sus clientes e identifica los procesos que requieren mejoramiento.
Ejemplo:
El proceso de consultora ayuda al gerente a definir los diagnsticos que conducen a
crear programas de accin y a cambios para mejorar la situacin, por ejemplo la empresa
VITROMEX hace 2 aos presentan las mismas ventas y el consultor lo que hace es
indicar que proceso llevara a cabo para encontrar lo que provoca que las ventas sean las
mismas, analiza en departamento de ventas, a los empleados, as como tambin si su
producto est en buenas condiciones..
9. Construccin de equipos:
Utiliza actividades especficas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos
equipos de trabajo, con mucha interaccin para incrementar la confianza, la apertura y la
franqueza entre los miembros.
Ejemplo:
En la empresa TUPY construyen equipos de alto desempeo para poder cumplir los
objetivos que se les plantean a cada equipo, es decir, tratar de tener cero errores para
producir con mejor calidad cada una de las unidades que se fabrican, para cumplir con
esto tanto los integrantes del rea de trabajo como el team leader deben de crear un
ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicacin, un claro entendimiento del
objetivo a lograr y la participacin de cada miembro para tratar de aprovechar al mximo
sus fortalezas. Una de las actividades que les ponen a realizar, es vendarle los ojos a un
integrante del equipo y dejarse guiar nicamente por medio de palabras por el resto del
equipo, todo esto con la finalidad de crear confianza entre ellos mismos.
10. Desarrollo entre grupos:

Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los grupos, tratando de cambiar las
actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros de los grupos tienen entre unos
y otros.
Ejemplo:
El trabajo en equipo se encuentra ampliamente difundido en la empresa ZAPA pero
frecuentemente la productividad de dichos equipos es disminuida con respecto a su
potencial por problemas en la dinmica del grupo, la empresa lo que busca es que
compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo, desarrollen respuestas
coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo, promuevan el respeto entre sus
miembros, participen en la definicin del mejoramiento de los objetivos comunes e inician
acciones comunes para lograr un rendimiento superior y aqu es donde se abre el gran
desafo para gerentes, empleados, consultores y acadmicos de transferir las prcticas de
los equipos de alto desempeo a sus organizaciones, no tiene que ver slo con
capacitacin en trabajo en equipo, sino con una mirada organizacional respecto de cmo
ocurren las relaciones, cmo se dan las dinmicas de gestin al interior de los equipos y
cmo se manejan los cambios.

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3. Igualdad de poder.Las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control jerrquico, no

5. Participacin.Entre ms personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo rodean, ms se

6. Capacitacin en sensibilidad (sensibilizacin al cambio):

7. Retroalimentacin a travs de encuestas:

8. Consultora del proceso:

10. Desarrollo entre grupos:

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