RESUMENDELAMETA

EliyahuM.Goldratt JeffCox
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 LA META Un Proceso de Mejora Continua INTRODUCCION A LA EDICION NORTEAMERICANA R

EVISADA.
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La Meta trata de la ciencia y la educacin. La Ciencia es el mtodo que utilizamos p
ara postular una serie mnima de hiptesis que puedan explicar, mediante una derivac
in directa y lgica, la existencia de muchos fenmenos de la naturaleza. Se ha restri
ngido la connotacin de la palabra ciencia a una coleccin muy selectiva de fenmenos na
turales. Hablamos de ciencia cuando trabajamos con la fsica, qumica o biologa. Pero
se debera reconocer que hay otros fenmenos ms en la naturaleza que no caen bajo es
tas categoras, por ejemplo, los fenmenos que se observan en las organizaciones, pa
rticularmente en las industrias. El significado de la palabra educacin. La nica form
a de aprender, es a travs de nuestro proceso deductivo. La presentacin de conclusi
ones finales no es una forma de lograr el aprendizaje, lo ptimo es generar interr
ogantes, dando el mensaje a la manera Socrtica. INTRODUCCION. La meta habla de lo
s nuevos principios generales para la manufactura. Se necesita mirar la realidad
y pensar de una manera lgica, precisa y consistente sobre los problemas y determ
inar las relaciones de causa y efecto entre las acciones y los resultados, logrand
o en este proceso deducir algunos principios bsicos que utilizan para salvar su fb
rica y convertirla en una planta de xito. CAPITULO 1 Alex Rogo es el gerente de u
na planta industrial llamada UNICO ubicada en Bearington. Bill Peach es el vicep
residente de la divisin que esta a cargo de esta y otras plantas. La divisin esta
amenazada en ser vendida debido a sus malos resultados y la planta de Rogo no es
la excepcin. El retrazo en una orden de produccin fue lo que permiti a Rogo darse
cuenta de los problemas por los que esta atravesando su planta. Han tenido dos r
ondas de despidos y se han reducido los gastos en un 20%, por lo que Rogo afirma
que esta es la causa que ha perjudicado los tiempos de entrega de los pedidos.
Peach le da un plazo de 3 meses para que mejore la situacin de la planta caso con
trario la misma cerrara, le aconseja que revise sus eficiencias pues segn l tiene m
ucho en que mejorar. Todos en la planta estn trabajando en una orden de produccin
que necesitan despacharla en la noche. CAPITULO 2 Julie es la esposa de Alex Rog
o y se queja pues debido a su trabajo el no le dedica tiempo suficiente a su fam
ilia. Despus de una larga jornada la orden de produccin urgente se termina, se exp
edita y se embarca. Pero el terminar esta orden de produccin a tiempo costo perde
r un gran obrero,
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perdida de tiempo, altos costos por horas extras y reparacin de la mquina. No se d
ebe dedicar toda la planta a surtir un pedido a la vez ya que las economas de esc
ala desapareceran. Por qu no se puede lograr un producto de calidad, entregando a t
iempo a un costo que le gane a la competencia? Rogo sabe que tiene mano de obra,
maquinaria, materia prima y un mercado, entonces Qu pasa? su problema es la compe
tencia, los japoneses estn ganando en precio, calidad, diseo, tiempos de entrega y
costos bajos. CAPITULO 3 Peach cita a una reunin general en las instalaciones de
UNICO para hacer una evaluacin completa de todas las operaciones de su divisin UN
IWARE. Todos los gerentes de planta estn citados, entre ellos Rogo. En esta reunin
Bill Peach muestra que las ventas han disminuido, los costos de materia prima h
an aumentado, la relacin horas laboradas vs. horas pagadas es dramtica, etc. Alex
esta un poco distrado y cuando busca en su saco una pluma, encuentra un puro y se
pregunta de donde lo saco. CAPITULO 4 Rogo record que el puro le haba regalado su
profesor de fsica de la universidad llamado Jonah, con quien empez a conversar y
le cont que se diriga a un seminario titulado: Los Robots: Solucin de los 80s para la
crisis productiva en Amrica y que fue invitado porque su planta es pionera en el
uso de Robots. Jonah interroga a Rogo acerca de si los robots han contribuido re
almente a aumentar la productividad de la planta y le hace varias preguntas: Tu c
ompaa esta ganando mas dinero en tu planta, simplemente por haber instalado unos r
obots? Pudo tu planta embarcar por lo menos un producto ms al da como resultado de
lo que sucedi en el departamento donde instalaste los robots? Los robots en s enton
ces, no redujeron el gasto en recursos humanos? Tus inventarios se redujeron?
Rogo cuestiona a Jonah sobre el conocimiento que tiene de su planta, por lo que
el contesta que es un cientfico y que esta trabajando en la Ciencia de las Organiz
aciones en particular de las manufactureras. Jonah da a Alex su concepto de produ
ctividad: Es el acto de acercar a la empresa a su meta. Las acciones que acercan
a la compaa a su meta son productivas. Las acciones que no acerca a la compaa a su m
eta, no son productivas La productividad no tiene significado alguno, si no sabes
cual es tu meta. Jonah le dice a Rogo que su verdadero problema es no saber cual
es su meta y que existe solo una meta sin importar cual sea la compaa. Alex Rogo d
esesperado por conocer cual

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es la nica meta de la empresa da muchas respuestas a Jonah, quien responde negati
vamente a todo y Alex queda con la duda de Cul es la nica meta de su compaa? CAPITULO
5 Rogo est en una junta con Peach y recuerda las palabras de Jonah ustedes solo e
stn jugando con nmeros y palabras. Rogo abandona la junta intentando que nadie lo v
ea, da vueltas en su carro, compra comida para almorzar y va hacia una colina fu
era de Bearington para reflexionar. Alex se pregunta y se pone en la tarea de av
eriguar Cul es la meta de su planta? El obtiene varias respuestas entre las cuales
tenemos: La compra econmica de materia prima: se almacena todo, dizque con ahorr
o en los costos, pero, Qu pasa con los costos de almacenamiento y los costos de ca
pital? Generar fuentes de empleo. Cumplir con los requerimientos del cliente gen
erando productos de calidad, pero, y los costos? Producir un producto de calidad
eficientemente. Mantenerse siempre al tanto de la tecnologa. Combinacin de Calidad
, Eficiencia y Tecnologa. No porque la meta es una no varias. Participacin en el m
ercado y grandes ventas. DINERO! Por supuesto, eso es lo principal.
Alex Rogo llega a la conclusin que la meta de una organizacin manufacturera es hace
r dinero y que comprar a buen costo, empleando buen personal, alta tecnologa, prod
uccin de productos, productos de calidad, ventas de productos de calidad, captura
r participacin del mercado, incluso algunos como comunicacin y satisfaccin de la cl
ientela son esenciales para manejar un negocio con xito, pero no son metas en s, s
on solamente los medios para lograr tu meta. CAPITULO 6 Rogo llega a la planta y
descubre tres personas sin hacer nada, llama al supervisor y le dice que los po
nga a hacer algo. La regla bsica a sido Mantn a la gente ocupada y a las maquinas t
rabajando todo el tiempo; que el producto siga saliendo. Rogo se pregunta, puedo p
resumir que el hacer que la gente trabaje y el ganar dinero es la misma cosa? La
complejidad de una planta de cualquier planta manufacturera- es increblemente in
verosmil. Las situaciones cambian constantemente. Cmo es posible que uno controle t
odo lo que sucede? Cmo saber si una accin de la planta es productiva o no, y si nos
conduce a ganar dinero o no? Existen muchos parmetros que supuestamente nos indi
can si estamos siendo productivos o no. Pero lo que indican en realidad es si al
guien all en la planta ha trabajado todas las horas que se le ha pagado. Indican
el costo de los productos, los costos variables por mano de obra y todas esas co
sas. Pero, Cmo saber realmente si lo que sucede aqu est ganando dinero o si solament
e estamos jugando a nmeros de contabilidad?

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Lou (el controlador de la planta) llega a la oficina de Rogo y este ltimo aprovec
ha para preguntarle. Cul sera el nmero mnimo de parmetros que necesitaramos, para pode
saber si estamos ganando dinero? Lou responde que se necesitara de un parmetro ab
soluto, algo que dijera en dlares, cuanto dinero has ganado. Algo as como utilidad
neta. Pero esto no es suficiente ya que no es lo mismo invertir 1 milln de dlares
y ganar 10 millones a invertir mil millones de dlares y ganar 10 millones. Por l
o tanto tambin necesitamos de un parmetro relativo, algo as como un ROI (retorno so
bre la inversin), alguna comparacin entre el dinero ganado, con relacin al dinero i
nvertido. Pero, la liquidez de una empresa es importantsima, un mal flujo de efec
tivo es lo que mata a la mayora de las empresas. Si tienes suficientes entradas d
e efectivo para cubrir tus gastos, entonces el flujo de efectivo no importa, per
o si no lo tienes, ninguna otra cosa importa. Entonces: La meta es ganar dinero p
or haber incrementado la Utilidad Neta, al tiempo que incrementamos el Rendimien
to Sobre la Inversin y simultneamente incrementamos el Flujo de Efectivo La pregunt
a es Cmo se hace para crear una conexin directa entre los parmetros y lo que sucede
en mi planta (operaciones diarias) y entre el desempeo global de la compaa?, entonc
es tendra bases para saber si algo es improductivo o productivo, es decir si nos
esta acercando a la meta o alejando de ella. CAPITULO 7 Cuando Rogo llega a su c
asa, su hija Sharon lo esperaba para mostrarle su boleta de calificaciones pues
haba sacado puro cienes, lo que le hace pensar Yo estoy reprobando en el campo de
los negocios. Ya pasaba la media noche y Alex se pone a pensar en qu puede hacer y
para eso toma la decisin de buscar de nuevo a Jonah. CAPITULO 8 Rogo se dirige a
la casa de su madre, encuentra el telfono y la direccin de Jonah, habla con el y
le dice que ha encontrado la meta y le habla sobre los parmetros que se aplican a
la organizacin global para revisar el avance hacia la meta. Le dice: pero desde d
onde yo estoy, al nivel de mi planta, esos parmetros no significan gran cosa. Y l
os parmetros que yo uso dentro de mi planta bueno no estoy absolutamente seguro pe
ro no creo que me pinten el cuadro completo. Por lo tanto Cmo puedo saber si lo qu
e pasa en mi planta es realmente productivo o no productivo? Jonah responde: hay m
as de una forma para expresar una meta. La meta sigue siendo la misma, pero pode
mos expresarla de manera distinta. De manera que signifique lo mismo que esas do
s palabras GANAR DINERO Jonah le explica que los parmetros convencionales que desc
ubri Rogo no se prestan muy bien a las operaciones cotidianas de la organizacin ma
nufacturera. Y le dice que el ha desarrollado un nuevo juego de parmetros. Son pa
rmetros que expresan la meta de ganar dinero pero tambin permiten desarrollar regl
as operativas para manejar la planta. Estos son:

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THROUGHPUT: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las vent
as. Si produces algo y no lo vendes, no es throughput. THROUGHPUT = PRECIO DE VE
NTA MATERIA PRIMA INVENTARIO: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en c
omprar cosas que pretende vender. GASTOS DE OPERACIN: Es todo el dinero que el si
stema gasta en transformar el inventario en throughput. Rogo pregunta a Jonah qu
e como puede expresar esos parmetros en trminos de la meta para evaluar su product
ividad a lo que l responde que recuerde que siempre se esta hablando de la organi
zacin como un TODO. Alex pregunta: como va a derivar las reglas de operaciones para m
anejar la planta? CAPITULO 9 Le informan a Rogo que el seor Granby (Presidente del
consejo de administracin) escogi su planta para hacer la filmacin de un video sobr
e productividad donde l aparecer. El se cuestiona acerca de cmo los robots han infl
uido en la productividad o improductividad de la planta y se acuerda de las preg
untas que le hizo Jonah en el aeropuerto y encontr que hacan referencia a los tres
nuevos parmetros planteados por Jonah para expresar la meta de ganar dinero. Por
lo tanto plante la nueva meta de su planta en trminos de estos tres parmetros: Aume
ntar el throughput mientras que simultneamente se reducen tanto los inventarios c
omo los gastos de operacin Alex llama a una reunin para determinar si los robots es
tn acercando la planta a la meta y luego de un anlisis llegan a la conclusin que po
r dar a los robots mas que hacer les tuvieron que soltar mas material lo que a s
u vez aument los inventarios lo que hizo que incrementaran los gastos de operacin.
CAPITULO 10 Rogo le explica a su equipo lo que Jonah le ha enseado: la meta, los
parmetros, etc. Todos cuestionan de una u otra forma las definiciones dadas por
Jonah. Stacey no ve como toma Jonah el valor agregado a los materiales con la ma
no de obra directa, a lo que Lou responde: Todo esto si lo entiendo correctamente
, es una manera diferente de hacer la contabilidad. Todo el tiempo de los emplea
dos, ya sea directo o indirecto, tiempo improductivo u operativo, o lo que sea,
es gasto de operacin, de acuerdo con Jonah Stacey pregunta Cmo sabemos el valor de nu
estros productos terminados? La respuesta es primero que nada, el mercado determi
na el valor del producto, y para que la corporacin gane dinero, el valor del prod
ucto, y el precio que cobramos por el, tiene que ser mayor que la combinacin de l
a inversin en el inventario y el gasto de operacin total por unidad de lo que vend
emos.
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Rogo y su grupo empiezan a clasificar todo lo que forma parte de la planta entre
gasto operacional e inventario y se dan cuenta de la validez de estas definicio
nes. Alex les dice que tienen que hacer su planta productiva y les dice el tiemp
o que tienen para hacerlo, es la hora de llamar nuevamente a Jonah, y establecen
una cita para dialogar sobre ello. CAPITULO 11 Julie se muestra cada vez ms inco
nforme con el comportamiento de Alex y lo amenaza que se va a ir. Alex viaja y s
e rene con Jonah, los dos hacen un trato en el cual Jonah va a ayudar a Alex, le
va a dar algunas reglas bsicas que aplicar y Alex le debe pagar el valor que apre
nda de el. Alex le pide a Jonah que empiecen por los robots de lo cual Jonah no
esta de acuerdo. Alex le dice que necesita eficiencias altas para hacer que los
robots se amorticen, y que solo consigue las eficiencias si estn haciendo piezas.
Jonah le explica que la mayor parte del tiempo, la lucha por altas eficiencias
te llevan en sentido contrario de la meta. Jonah pregunta a Alex: Cundo ves a algu
no de tus trabajadores parado sin hacer nada, es eso bueno o malo para la compaa?
Malo responde Alex, a lo cual Jonah responde: Una planta en la que todos trabajan
todo el tiempo es muy ineficiente, te das cuenta que la nica manera de producir u
n exceso de inventario es teniendo mano de obra en exceso. Debemos cuestionarnos
como se maneja la capacidad de nuestras plantas Qu es una planta balanceada? Es una
planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos esta balancea
do con la demanda del mercado Segn Jonah el problema radica en que la tendencia de
la mayora de los gerentes es: Recortar la capacidad donde puedan, de modo que ni
ngn recurso este improductivo, y todos tengan algo en que trabajar. Jonah pregunt
a: Por qu crees que despus de todo este tiempo y esfuerzo nadie ha logrado dirigir
una planta balanceada? Alex responde que es porque las condiciones estn cambiando
siempre, el mercado. A lo cual Jonah refuta diciendo: la verdadera razn es que mi
entras mas te acercas a una planta balanceada mas te acercas a la quiebra. Hay pru
ebas matemticas que pueden demostrar claramente que cuando se recorta el capacida
d exactamente a la demanda del mercado ni mas ni menos, el throughput disminuye,
mientras que el inventario se sale por el techo y como el inventario aumenta, e
l costo de manejo de inventarios, que es un gasto de operacin, aumenta. Esto demue
stra que es cuestionable el intento de lograr siquiera reducir el gasto de opera
cin total recortando la capacidad. Alex pregunta que Cmo puede ser esto? A lo cual
Jonah responde: debido a las combinaciones de dos fenmenos que se encuentran en ca
da planta: EVENTOS DEPENDIENTES Y FLUCTUACIONES ESTADISTICAS. 1. Eventos Dependie
ntes: Un evento o una serie de eventos, deben llevarse a cabo antes de que otro
pueda comenzar. El evento subsecuente depende de los anteriores a el.

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2. Fluctuaciones Estadsticas: Por ejemplo, hay informacin para dirigir tu planta q
ue puedes determinar con precisin, pero hay otros tipos de informacin que no podem
os predecir con anticipacin, como el tiempo que demora un empleado en hacer ensam
ble. Estos tipos de informacin varan de una instancia a la siguiente. Estn sujetos
a Fluctuaciones Estadsticas. La mayora de factores crticos para dirigir una planta c
on xito no pueden determinarse precisamente con anticipacin. Jonah tiene que irse,
lo recogen en una limosina importantes empresarios. CAPITULO 12 Las cosas se pon
en difciles en la casa de Alex, Julie esta cansada de que la carrera de Alex este
en primer lugar y los dems deban conformarse con lo que queda. CAPITULO 13 Llego
el sbado y su hijo Davey lo despierta, pues Alex le haba prometido acompaarlo a un
a excursin. Al llegar a la orilla del bosque tiene al mando 15 nios listos para la
excursin. Alex form al grupo para caminar en una sola fila. Alex se coloca adelan
te y empieza a caminar, todos lo siguen, pero despus de unos minutos se da la vue
lta y ve al grupo dispersado ya no haba el espacio de un metro entre ellos con el
que haba comenzado pero sigue adelante, luego de un rato voltea nuevamente y el
espacio es mucho mas grande casi no se ve al ltimo muchacho; entonces decide ir a
l ltimo de la fila. Se pone al costado del camino mientras los nios siguen pasando
, cuando observa un espacio muy grande entre ellos y ve al nio gordo llamado Herb
ie. Detrs de l hay otros nios que quisieran ir mas rpido, pero no pueden rodear a He
rbie. Alex los sigue pero la fila se sigue extendiendo. Luego de unos minutos ll
egan a la cima de la colina y se da cuenta que Ron (el nio que esta al frente de
la tropa) debe estar un kilmetro y medio delante de ellos. Los nios corren para ve
r si pueden alcanzarlos, pero despus de unos 200 metros Herbie empieza a ir ms len
to y todos le vociferan que se apure, finalmente Alex puede ver a Ron a la dista
ncia y le gritan que se detenga. Luego de un pequeo descanso comienzan de nuevo l
a caminata, ahora es un sendero recto, pero nuevamente comienza la fila a extend
erse. As que Alex analiza a cada uno de los nios. Ron camina a paso promedio, los
nios que van detrs de l caminan casi al mismo paso, al parecer Herbie no es el prob
lema, pues casi le pisa los talones al nio que esta delante de el. Lo que Alex no
entiende es porque si todos caminan al mismo paso a aumentado la distancia entr
e Ron y el. Y se cuestiona Fluctuaciones Estadsticas?. Pero si todos se mueven a cas
i la misma velocidad, debera significar que la distancia entre cualquiera de ello
s variara en algo pero luego se emparejara. Rogo se mantiene observando a Herbie y
se da cuenta que cada ves que se atrasa corre un poco mas para alcanzar al chic
o que esta frente a el, lo que implica que esta gastando mas energa que todos los
dems. Pero la velocidad de cada uno a excepcin de Ron, depende de la de los que e
stn frente a ellos en la fila. Alex llega a la conclusin que su excursin es un conj
unto de eventos dependientes en combinacin con fluctuaciones estadsticas. La veloc
idad de cada uno flucta, ms rpida o
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ms lenta; pero la capacidad de ir ms rpido que el promedio est restringida, depende
de todos los dems que estn adelante en la lnea. Entonces el problema es la acumulac
in de las fluctuaciones. Alex aplica esta experiencia a su planta. La tropa produ
ce algo sendero recorrido, Ron comienza la produccin consumiendo el sendero sin rec
orrer ante el, que sera la materia prima. Ron procesa primero el sendero caminand
o sobre el, luego Davey, luego el chico tras de el y as sucesivamente hasta Herbi
e y los otros hasta llegar a Alex. Cada uno de ellos es como una operacin, un eve
nto dependiente pues no importa en que orden estn, siempre alguien tiene que ser
el primero y alguien ms tiene que ser el ltimo. Alex es la ltima operacin, solo desp
us de que el haya caminado por el sendero se vende el producto por llamarlo as, y es
e seria el throughput. La cantidad de sendero que hay entre Ron y Alex es el inv
entario y el gasto de operacin en este caso sera la energa que los chicos necesitan
para caminar. Si la distancia entre Ron y Alex va aumentando, significa que el
inventario esta aumentando y por ende el gasto de operacin tambin aumenta ya que a
umenta el costo de manejar el inventario. CAPITULO 14 La tropa hace un alto, pue
s todos tienen hambre. Alex se sienta en una de las mesas para analizar y se cue
stiona: Si yo pudiera balancear la capacidad perfectamente con la demanda, no elim
inara mi exceso de inventario? Y de cualquier modo Cmo podra estar Jonah en lo corre
cto y todos los dems equivocados? Entonces Alex se pone a examinar y se pregunta Cmo
puede recortar realistamente la capacidad de quince chicos? Mientras esta pensa
ndo como hacerlo ve ha un nio jugando con unos dados y se le ocurre una idea. Ale
x llama a cinco chicos y establece un juego que consiste en tirar los dados y es
te determina el nmero de cerillos que pueden moverse de un puesto a otro. El thro
ughput en este sistema es la velocidad a la que los cerillos salen del ltimo plat
o. Entonces comienza el juego, luego de veinte ciclos se observa la grfica y lo q
ue era un sistema balanceado tuvo como resultado que el inventario aumento y si
hubiera habido costos de manejo de inventarios en los cerillos, el gasto de oper
acin tambin hubiera aumentado. Si esta hubiera sido una planta real, la mitad de l
as rdenes o ms, se hubieran retrasado y jams se pudieran prometer fechas de entrega
especficas. CAPITULO 15 Continan con la caminata y el espacio entre los chicos si
gue siendo el problema. Luego de un rato Alex recuerda el concepto de co-varianz
a lo que explica lo sucedido con el modelo balanceado. Co-varianza: Es el impacto
de una variable sobre las dems del mismo grupo. Un principio matemtico dice que e
n una dependencia lineal de dos o mas variables, las fluctuaciones de las variab
les de ms adelante en la lnea fluctuarn alrededor de la mxima fluctuacin establecida
por las variables anteriores Alex mira hacia delante y ve que se estn espaciando ms
rpido y que nadie de la fila viene pisndole los talones a nadie ms excepto l que vi
ene detrs de Herbie. Se da
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cuenta que Herbie es el chico mas lento del grupo y que se mover lentamente quien
este detrs de l, as que Herbie es en realidad quien esta determinando el mximo thro
ughput. Alex coloca a Herbie a la cabeza del grupo y observa la diferencia, ya n
o hay espacios vacos entre los nios, as alguien se retrase es mucho mas fcil reponer
se. Pero necesitan ir mas rpido por lo que Alex decide dividir las cosas que Herb
ie lleva en su mochila entre sus compaeros. Esta decisin da resultado y la tropa e
mpieza a avanzar al doble de la velocidad que llevaban. CAPITULO 16 Al llegar a
casa Alex junto a su hijo, se da cuenta que su esposa Julie se haba marchado dejnd
olo con sus dos hijos. CAPITULO 17 Al llegar a la planta, Rogo convoca a una reu
nin y explica a Lou, Bob, Stacey y Ralph (encargado del procesamiento de datos de
la planta) lo aprendido el fin de semana. Pero para ese da la empresa tiene un p
edido urgente para Hilton Smyth, y las piezas tienen que pasar por dos departame
ntos, primero por el departamento de Pete y luego por los Robots para sub-ensamb
lar antes de ser embarcados. El robot tiene una capacidad de soldadura de 25 uni
dades por hora. Rogo decide implementar lo que Jonah le explic, para esto decide
hacer lotes de produccin segn la capacidad de los robots. La gente empieza a traba
jar y el robot tiene que esperar una hora para poder comenzar. Al llegar la cinc
o de la tarde el robot todava esta sacando partes soldadas. Lo que sucedi es que c
ada vez que el rea de Pete se retrasaba, el retraso era transmitido al robot. Ese
es el efecto del principio matemtico: La mxima desviacin de una operacin precedente
pasar a ser el punto inicial de una operacin subsecuente. CAPITULO 18 Alex y su equ
ipo analizan lo sucedido con el pedido de Smyth, fueron simplemente dos operacio
nes y existi un conjunto de fluctuaciones estadsticas, Rogo les pregunta: pueden ima
ginarse lo que sucede cuando tenemos la dependencia de eventos ocurriendo en die
z o quince operaciones, cada una de las cuales tiene su propio conjunto de fluct
uaciones? Entre todos consideran las posibles soluciones y deciden buscar nuevam
ente a Jonah. El les habla de dos tipos de recursos, el recurso cuello de botell
a y el recurso no cuello de botella. Un cuello de botella es un recurso cuya capa
cidad es igual o menor a la demanda que hay de l Un recurso no cuello de botella es
cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de l Jonah explic
a que se debe balancear el flujo de producto por la planta con la demanda del me
rcado y no balancear la capacidad con la demanda.
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Es el recurso cuello de botella quien determina la capacidad efectiva de la plan
ta, por lo tanto el flujo debera ser un poquito menor que la demanda; de modo fun
damental, el flujo por los cuellos de botella debe estar a la par con la demanda
. Estos deben usarse para controlar el flujo por el sistema y hacia el mercado.
Luego de discutir como encontrar a su Herbie llegan a la conclusin que su recurso c
uello de botella es aquel que tiene mayor cantidad de productos en proceso frent
e a l. Despus de dar un paseo por la planta y hablar con los expeditadores encuent
ran al recurso ms lento la NCX10 y tambin a un par de hornos que nunca trabajan al
100% de su capacidad. CAPITULO 19 Jonah visita la planta de Alex, y ellos le ex
plican que les queda solamente dos meses para aumentar su flujo de efectivo, Jon
ah les indica que la nica solucin es aumentar la capacidad, incrementado la capaci
dad de los cuellos de botella nicamente; es decir encontrar suficiente capacidad
para que los cuellos de botella igualen mas a la demanda. Al recorrer la planta
muestran a Jonah el cuello de botella nmero uno, la mquina NCX10 de control numrico
que en ese momento no estaba funcionando. Jonah explica que un recurso cuello d
e botella no debera estar sin trabajar, ya que si se pierde tiempo en ese recurso
no se puede recuperar jams. Aclara: El throughput de la planta entera ser ms bajo p
or lo que el cuello de botella haya dejado de producir en ese tiempo. Al continan
su recorrido llegan al rea de tratamiento trmico (su segundo cuello de botella) y
observan los montones de piezas preguntando se estn seguros que todas esas partes
requieren tratamiento trmico. Jonah se enfoca en el throughput de la empresa y p
regunta: Cunto producto no pueden embarcar por carecer de las piezas que estn en ese
montn? A lo que responden que es fcil de determinar pues saben cual es su rezago
y que porcentaje aproximado de el esta detenido por falta de las piezas de los c
uellos de botella; lo que significa que la perdida de tiempo en el cuello de bot
ella es throughput perdido. El anlisis del costo de produccin no debe ser determin
ado como si los centros de trabajo existieran en forma aislada, se debe tomar en
cuanta los cuellos de botella. Lo que los cuellos de botella produzcan en una h
ora, equivale a lo que la planta produce en una hora. As que, una hora perdida en
un cuello de botella es una hora perdida en el sistema entero. El costo real de
un cuello de botella es el gasto total del sistema dividido entre el nmero de hor
as de produccin del cuello de botella Jonah recomienda a Rogo optimizar el uso de
los cuellos de botella: 1. Asegurndose de que no se desperdicie el tiempo de los
cuellos de botella. a. Dejndolo ocioso. b. Trabajando partes defectuosas. c. Mal
control de proceso. d. Procesando partes que no se necesitan, etc. Hay que hacer
trabajar a los cuellos de botella nicamente en lo que contribuya hoy al throughpu
t y no dentro de nueve meses

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2. Descargando parte del trabajo del cuello de botella y pasndolo a recursos que
no sean cuellos de botella. a. Transfiriendo partes que no tienen que ser proces
adas por el cuello de botella a recursos que no sean cuello de botella. b. Aumen
tando la capacidad de los cuellos de botella con otras mquinas o con un maquilado
r que haga el mismo trabajo. CAPITULO 20 Posteriormente a la visita de Jonah, de
ciden dar prioridad a los pedidos atrasados para lo que Ralph tiene que hacer un
a lista de todos los pedidos pendientes, clasificarlos desde los que tienen mas
das de demora hasta los que tengan menos para que luego Stacey y Bob programen lo
s cuellos de botella para comenzar a trabajar en las partes. CAPITULO 21 Luego d
e tener la lista de pedidos retrasados y la prioridad de los mismos, Rogo llama
al personal que trabaja en los cuellos de botella y le explica que deben trabaja
r solo en lo que se encuentra en la lista y en el orden indicado. Al observar el
comportamiento de la planta Alex Rogo se da cuenta que lo mejor es informar a t
odo el personal sobre los cuellos de botella y lo importantes que son. Realiza r
euniones donde Donovan les expone la manera en la que darn prioridades a los mate
riales en la planta, de modo que todos sepan en que trabajar. Explica que todo e
l trabajo en proceso que esta en el piso ser marcado con una etiqueta con un nmero
, la etiqueta ser roja o verde. Una etiqueta roja significa que el trabajo es de
mxima prioridad y que van en cualquier material que necesite ser procesado por un
cuello de botella por lo que cuando un lote de partes con etiqueta roja llegue
a una estacin de trabajo se debe trabajar en l inmediatamente. Si se tiene dos o ms
lotes del mimo color, cada etiqueta tendr un nmero escrito en ella, as que siempre
deben trabajarse en los materiales que tengan el nmero mas bajo. CAPITULO 22 La
nueva manera de produccin ha trado buenos resultados, pero no es suficiente, neces
itan una manera de aumentar la capacidad de los cuellos de botella, para lo cual
Donovan busca las mquinas viejas que fueron reemplazadas por la NCX-10, y junto
con el personal de mantenimiento confirman que estn en buen estado. Esta es la ma
nera ms rpida de aumentar la capacidad. CAPITULO 23 El personal de la compaa da suge
rencias para aumentar la capacidad del cuello de botella lo que es perfectamente
legtimo que se asigne gente a los cuellos de botella si eso aumenta el throughput,
lo importante es mantener el flujo. Las ideas fueron: Dedicar un mecnico y un ay
udante a la NCX-10. Asignar un supervisor y dos trabajadores en los hornos. Acti
var las mquinas viejas.
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Maquilar al otro lado de la ciudad, algunas partes que estn haciendo cola en trat
amiento trmico. Juntar lotes de manera que se llenen los hornos de acuerdo con el
sistema de prioridades. Conseguir una placa de acero de manera que las mesas de
los hornos sean intercambiables y as disminuir el tiempo de carga de un horno.
CAPITULO 24 En UNICO las cosas han mejorado debido a los cambios que realizaron.
Los despachos aumentaron, por consiguiente el throughput; tambin hubo una dismin
ucin del inventario de productos en proceso. Stacey entre a la oficina de Rogo y
le explica que al parecer los cuellos de botella se han propagado, luego de conv
ersar y analizar que puede estar sucediendo decide llamar a Jonah. CAPITULO 25 E
n ningn caso el recurso no cuello de botella determina el throughput del sistema.
Cuando es posible activar un recurso no cuello de botella por encima del nivel
del recurso cuello de botella, hacerlo da como resultado solamente exceso de inv
entario, no mayor throughput. Jonah establece una simple regla: El nivel de utili
zacin de un recurso que no es cuello de botella no esta determinado por su propio
potencial, sino por algn otro problema del sistema. Un gran problema es cuando se
hace que un recurso que no es cuello de botella haga mas trabajo que un cuello
de botella, no aumenta la productividad, por el contrario se esta creando exceso
de inventario. Los porcentajes de eficiencia no significan nada a menos que se
basen en las restricciones del sistema. Hacer trabajar a un empleado y sacarle p
rovecho a ese trabajo son dos cosas diferentes. La segunda regla de Jonah es: Act
ivar un recurso y utilizar un recurso no son sinnimos. En ambas reglas, utilizar un
recurso significa hacer uso del recurso de un modo que mueva el sistema hacia la
meta. Activar un recurso es como oprimir el botn de encendido de la maquina; funci
ona haya beneficios o no. Un sistema de ptimos locales no es un sistema ptimo para
nada; es un sistema muy ineficiente. CAPITULO 26 Las soluciones encontradas fue
ron dadas por los hijos de Rogo y es que los cuellos de botella indiquen cuando
alimentar al sistema con mas inventario, pero con la ayuda de la computadora en
vez de tambores y cuerdas. Lo que se deba hacer es encontrar una manera de libera
r material para las partes de etiqueta roja de acuerdo con el ritmo en que los c
uellos de botella necesiten y estrictamente a ese ritmo (tambor).

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Para programar cada liberacin de material para que llegue al cuello de botella op
ortunamente, se debe saber exactamente lo que esta en la cola, se toma el tiempo
de preparacin promedio y el tiempo de procesado de cada tipo de parte y se calcu
la la hora en que un lote deba estar saliendo del cuello de botella. Ralph expli
ca que para la planta de Alex Rogo se requieren como dos semanas (ms/menos un da)
para que el material llegue a los cuellos de botella desde las primeras operacio
nes. Dice: Sumando a la preparacin y a los tiempos de procesado de lo que se va ac
umulando en la cola del cuello de botella, se cunto tiempo pasar antes de que el c
uello de botella trabaje realmente en el material que hayamos liberado. Afirma qu
e si se mantiene una existencia de tres das de trabajo en proceso frente a cada c
uello de botella, sera seguro. Esto ayuda ya que una vez que se sabe cuando llega
ran las partes del cuello de botella a ensamble final, puede calcularse en rever
sa y determinar la salida de materiales de los no cuellos de botella, a travs de
cada una de sus rutas. As, los cuellos de botella estarn determinando el flujo de
todos los materiales dentro de la planta. CAPITULO 27 Al llegar el fin de mes, A
lex tiene que dar el informe mensual sobre como esta marchando su planta. Ahora
ellos estn programando la liberacin de todos los materiales de acuerdo a un nuevo
sistema desarrollado por Ralph Nakamura, que esta en sintona con el ritmo de los
cuellos de botella. Ralph tiene una Terminal de datos en ambos cuellos de botell
a, de tal manera que al irse procesando el inventario, la informacin al minuto pu
ede alimentarse directamente a la base de datos de la planta. Ralph experimento
un poco con el sistema y descubri que se puede predecir con diferencia de un da ms
o menos cuando saldr un embarque de la planta. Alex indica: Los niveles de inventa
rio se han reducido, y siguen disminuyendo rpidamente. La retencin de algunos mate
riales ha significado que ya o nos estemos asfixiando con inventario de partes e
n proceso. Las partes estn llegando a los cuellos de botella cuando deben llegar.
El flujo por la planta es mucho ms parejo que antes. Las eficiencias cayeron ini
cialmente cuando comenzamos a retener materia prima del piso, pero no fue tan drs
tico como lo habamos supuesto; y resulta que estbamos consumiendo inventarios exce
sivos. Pero al haber el aumentado el ritmo de embarques dramticamente, el exceso
ha ido desapareciendo. Ahora que comenzamos de nuevo a surtir material a los no
cuellos de botella, nuestras eficiencias ha iniciado su trayectoria ascendente. L
uego de terminar con su exposicin Rogo habla con Peach a solas. Peach le pide una
mejora general del 15% mayor a la del ltimo mes. Esto implica aumentar el volume
n de ventas CAPITULO 28 Alex llega a la planta y pide a Stacey que convoque a to
dos a una reunin. Rogo comienza exponiendo lo que haba conversado con Jonah la noc
he anterior, Jonah haba sugerido el siguiente paso lgico, que es reducir el tamao d
e los lotes de los no cuello de botella a la mitad; ya que al final as se ganar ms
dinero. Si se reduce a la mitad el tamao de los lotes de las mquinas que no son cu
ellos de botella, se reducirn en un 50% el inventario
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de producto en proceso lo que significara que se necesitara la mitad de la inversin
en inventario de producto en proceso para mantener trabajando a la planta. Y si
se coordinara con los proveedores hasta se reducira los inventarios a la mitad,
disminuyendo el monto de la inversin, aliviando la presin en flujo de caja. Jonah
explic sobre el tiempo que permanece una pieza de material dentro de la planta. D
ijo que si se considera el tiempo total desde el momento en que el material entr
a a la planta hasta el momento en que sale de ella, como parte de un producto te
rminado, se puede dividir ese tiempo en cuatro elementos: 1. Tiempo de Preparacin
: tiempo que la parte esta en espera de entrar a procesamiento, mientras la mquin
a procesadora se esta preparando para trabajar en la parte. 2. Tiempo de Procesa
do: tiempo en que la parte tarda en ser transformada en una pieza de forma nueva
y de mayor valor. 3. Tiempo de Hacer Cola: tiempo que la pieza se pasa formada
en fila frente a una mquina procesadora que esta trabajando en otras piezas que e
staban antes. 4. Tiempo de Espera: tiempo que pasa la pieza esperando no a la mqu
ina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas. Los t
iempos de Preparacin y Procesado, representan una fraccin muy pequea del tiempo tot
al de la pieza, mientras que Hacer Cola y Esperar, consumen grandes cantidades d
e tiempo. Para las piezas que pasan por los cuellos de botella, el tiempo de hac
er cola es el dominante; pero para las partes que pasan solamente por los no cue
llos de botella, el tiempo de espera es el dominante, porque esas piezas estn inm
ovilizadas antes de ensamble, esperando a las partes que si pasan por los cuello
s de botella. Lo que significa que en cada uno de estos casos, los cuellos de bo
tella son los que dictan el tiempo consumido. Lo que a su vez significa que los
cuellos de botella dictan, tambin, los niveles de inventario y que tanto dinero g
enerar (throughput). Entonces, si se reduce el tamao de los lotes a la mitad, tamb
in se reduce a la mitad el tiempo que se tarda en procesar un lote, lo que signif
ica que se reducen los tiempos de hacer cola y esperar. Una regla importante de
Jonah es: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el
sistema pero que una hora ahorrada en un no cuello de botella es un espejismo. T
ener un mayor numero de preparaciones en los no cuellos de botella, es utilizar
parte del tiempo en que las mquinas de todos modos iban a estar ociosas. Alex Rog
o en busca de aumentar sus ventas, tiene una cita con Johnny Jons, ofrecindole ti
empos de entrega ms cortos para sus pedidos. Jons acepta ayudarle. CAPITULO 29 A
partir de la reunin con Jons las ventas han aumentado. En la planta algunos no cu
ellos de botella tienen menos tiempo ocioso que antes. Aparentemente ha surgido
un problema desde el punto de vista poltico, pero financieramente no importa; al
parecer los costos de las partes figuran haberse elevado debido a las preparacio
nes adicionales que se han hecho necesarias por los lotes ms

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pequeos. Pero en realidad esto no afecta en nada el gasto real ya que no se han c
olocado ms empleados, ni ha agregado costos adicionales por hacer ms preparaciones
. Rogo recibe una llamada de Jons; este tiene un cliente que quiere comprar 1000
unidades del modelo 12 pero en 2 semanas. Alex analiza la situacin con su gente
y llegan a la conclusin de reducir los lotes nuevamente a la mitad y de esta mane
ra entregar al cliente 250 unidades semanales durante 4 semanas a partir de la s
egunda semana en que reciban el pedido. CAPITULO 30 Con el ltimo pedido, UNICO ob
tuvo una ganancia del 17%. Los inventarios se han reducido al 40% de lo que tenan
al inicio y el throughput se ha duplicado. De las oficinas generales llegan cin
co auditores quienes se dan cuenta que han cambiado la base para determinar los
costos de los productos. Una semana despus Lou recibe un memorando amonestndole a
cumplir con las normas aprobadas y una orden de volver a elaborar el informe tri
mestral. Basndose en los antiguos factores de costos no llegan ni al 15% que nece
sitaban, apenas registran un aumento del 12.8% y no del 17% que haban calculado.
CAPITULO 31 Luego de tres meses de lucha, Alex Rogo llega al edificio de UNICO p
ara dar su informe sobre como est su planta y porque no deberan cerrarla. Para est
a junta asiste Hilton Smyth y Neil Cravitz, a quienes Rogo luego de hora y media
de exponerles los efectos de los cuellos de botella sobre los inventarios y el
throughput, es interrumpido por Hilton no de manera corts, pero Alex se apresura
a explicar tres supuestos equivocados de acuerdo con las reglas de contabilidad
de costos que todo mundo ha utilizado en el pasado: 1. Se debe equilibrar la cap
acidad productiva a la demanda primero y luego tratar de mantener el flujo: en l
ugar de esto se debe equilibrar el flujo con la demanda, no la capacidad product
iva. 2. Los incentivos sobre el nivel de utilizacin de cualquier trabajador, es d
eterminado por su propio potencial: esto es falso debido al factor dependencia;
para cualquier recurso que no es cuello de botella, el nivel de actividad del cu
al el sistema puede derivar utilidad, no se determina pos su potencial individua
l, sino por alguna otra restriccin dentro del sistema. 3. Utilizacin y activacin so
n lo mismo: la activacin de un recurso y la utilizacin de un recurso no son sinnimo
s. Alex trata de explicar que los cuellos de botella gobiernan, tanto el through
put como a los inventarios; pero ninguno de los asistentes quedan convencidos y
la junta termina. Rogo, con su decepcin y lleno de ira va a buscar a Bill Peach p
ara tratar de explicarle lo que haba sucedido en la junta, pero Peach lo sorprend
e informndole que su planta no ser cerrada y lo mejor de todo que el es ascendido
a Gerente de la Divisin. A Alex le invaden una serie de dudas acerca de su capaci
dad por dirigir tres plantas y busca a Jonah, quien le da una primera tarea y es
averiguar que tcnicas se necesitan para dirigir eficazmente.
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 CAPITULO 32
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Las cosas entre Alex y su esposa van mucho mejor. Para celebrar el ascenso de Al
ex salen juntos a cenar y en medio de la velada se viene la inspiracin y tiene al
gunas preguntas para Jonah. Alex quiere aprender como persuadir a las dems persona
s?, como ir eliminando como cscaras las capas de la prctica establecida por ellos?,
como superar la resistencia al cambio? CAPITULO 33 Lo que se esta haciendo actua
lmente en la planta es examinar las colas diarias frente a ensamble y a los cuel
los de botella. A estos se les llama amortiguadores. Revisan solo para estar segur
os de que todo lo que esta programado para trabajarse este ah, es decir que no ha
yan huecos. Si surge un nuevo cuello de botella, inmediatamente se manifiesta como
huecos en por lo menos uno de esos amortiguadores. Siempre que hay un hueco en
un amortiguador se revisa en cual centro de trabajo estn atorados los materiales.
Y luego se pide al supervisor de ese centro de trabajo cual es el trabajo que s
e prefiere que inicie despus. Esos centros de trabajo no son cuellos de botella,
son recursos con capacidad restringida (CCRs). Las tcnicas para administrar los amo
rtiguadores no deben usarse solo para rastrear las partes faltantes cuando todava
hay tiempo. Deben de usarse principalmente para enfocar los esfuerzos locales d
e mejoramiento. Se debe garantizar que las mejoras a los CCRs siempre sean sufic
ientes para evitar que se conviertan en cuellos de botella. CAPITULO 34 Con el a
fn de encontrar la respuesta a la pregunta de Jonah, de cuales son las tcnicas nec
esarias para administrar; Alex rene a todo su equipo para estudiar la pregunta. S
urgen algunas ideas entre las cuales le aconsejan que primero debera juntar al st
aff y conocer el trabajo de cada uno de ellos, averiguar los hechos generales. L
uego debera visitar a las diversas instalaciones de produccin, clientes y proveedo
res y por ltimo tomar el mando de la divisin. Esta idea no convence en lo absoluto
a Rogo. CAPITULO 35 Continan las juntas por tratar de encontrar alguna respuesta
. Todos intentan encontrar una tcnica para revelar el orden intrnseco de las cosas
, ya que estn convencidos que esa seria una poderosa herramienta gerencial. CAPIT
ULO 36 Luego de varias discusiones Stacey plantea: un buen trabajo ser colocar a l
a divisin en Un Proceso De Mejoramiento Continuo. Al seguir analizando el problema
se dan cuenta ellos interpretaron de manera diferente la palabra mejoramiento, ca
mbiaron el orden de importancia que tenan los indicadores en la planta. El throug
hput es lo ms importante, luego el inventario, debido al impacto que tiene sobre
el throughput y, solo entonces, viene el gasto de operacin. Ellos pasaron del mund
o de los costos al mundo del throughput.
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Rpidamente Bob se pone de pie y seala que lo ms importante es el proceso que se deb
e seguir para un mejoramiento continuo. CAPITULO 37 Despus de discutirlo por much
o tiempo el proceso de mejora continua esta descrito de la siguiente manera: 1.
2. 3. 4. 5. IDENTIFICAR la(s) restriccin(es) del sistema. Decidir cmo EXPLOTAR la(
s) restriccin(es) del sistema. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin del paso anteri
or. ELEVAR la(s) restriccin(es) del sistema. Si en los pasos anteriores se ha rot
o alguna restriccin, regresar al paso uno, pero no permitir que la INERCIA, sea l
a causa de restricciones en el sistema.
CAPITULO 38 Alex Rogo y su equipo, se dan cuenta que tienen una capacidad sobran
te en la planta de aproximadamente un 20% y que las ventas se han convertido en
su restriccin. Buscan a Johnny Jons para que les apoye en esta rea y l les comenta
que tiene un cliente en Europa que necesita cantidades grandes pero a un precio
por debajo del costo. Alex analiza esta condicin junto con Ralph y Lou y llegan a
la conclusin que el nico costo que tendrn que desembolsar para producir estos prod
uctos ser el costo de los materiales y el del flete, pues tienen capacidad sobrad
a. CAPITULO 39 Cuando todo pareca marchar sobre ruedas, comenzaron las expeditacin
es y las horas extras en produccin ya que las ventas haban aumentado; esto se deba
que hay ocasiones en las que los no cuellos de botella deben tener mayor capacid
ad que el cuello de botella. Si los recursos anteriores al cuello de botella no
tienen capacidad sobrada, no se puede utilizar ni siquiera un recurso al mximo de
su capacidad, la falta de trabajo frente a l lo evitar. La cuestin es Cunto inventar
io se necesita? Mientras ms inventario antes del cuello de botella, ms tiempo habr
disponible para que los recursos anteriores se pongan al corriente y por lo tant
o, en promedio, necesitarn menos capacidad adicional. Mientras mas inventario, me
nos capacidad y viceversa. CAPITULO 40 Se logr controlar con xito la situacin, logr
aron darse cuenta a tiempo que el problema fue la falta de proteccin suficiente p
ara los cuellos de botella. Las reuniones por encontrar la respuesta a la pregun
ta que Jonah, les gui a darse cuenta que las verdaderas restricciones eran las po
lticas divisionales y que deban encontrar un proceso de pensamiento que los forzar
a y guiara a examinar ms tempranamente los hechos. Entonces, el proceso de pensam
iento los condujo a responder tres preguntas: 1. Qu cambiar? 2. A qu cambiar? 3. Cmo c
ausar el cambio?
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