CONTENIDO SOBRE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los
recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de
hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la
institucionalidad.
FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello
distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios
procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo,
efectividad para funcionar y responder al cambio.
"Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad
para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las
organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir
nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo
avance y capacitacin".
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la
organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser
creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus
clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta
en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la
continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
Desarrollo Organizacional
Desarrollo Organizacional, tambin conocida como DO, es una disciplina
de gestin relativamente reciente. Nacida a mediados de los aos 50 del
siglo pasado, se concibe como el conjunto de conocimientos, modelos y
metodologas, que permiten a la direccin de la compaa la gestin del
continuo proceso de cambio al que la organizacin se encuentra sometida.
Esta gestin puede realizarse de forma anticipativa, es decir, desarrollando
la organizacin de forma proactiva, de tal modo que la direccin puede, por
as decirlo, anticiparse a los procesos de crisis, minimizando o incluso

anulando los efectos de los mismos. Se trata de un concepto similar al de

las polticas econmicas anti cclicas. Se asume la existencia de ciclos
altos y bajos, y se pretende tomar medidas durante los ciclos altos que
permitan reducir o anular el impacto de los ciclos bajos.
No obstante, y por desgracia, todos hemos vivido, o estamos aun viviendo
lo que, al menos, podramos denominar falta de efecto de las polticas
anti cclicas.
En efecto, el modelo clsico de DO supone que el desarrollo depende de
la exclusiva voluntad de la direccin organizativa, y que se orienta
fundamentalmente a la mejora de la eficiencia. Sin embargo, y aunque
algunos tericos del DO incluyen conceptualmente el enfoque de sistemas
en el DO, no tienen en cuenta el hecho de que los sistemas tienen, por as
decirlo, una existencia propia independiente de sus componentes.

La organizacin considerada como una mquina

ORGANIZACIN COMO MQUINA
La Organizacin como mquina tiene un autor muy caracterstico, Taylor,
pero Morgan fue quin a partir de su Teora Clsica de Direccin, emplea
el trmino de mquina militar para designar a esta organizacin. Posee
unos principios como son la autoridad, responsabilidad, jerarquizacin del
mando y disciplina en los empleados.
La organizacin racional del trabajo se fundamenta en el anlisis del
trabajo operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la
fragmentacin de las tareas y en la especializacin del trabajador. Se
buscaba la eliminacin del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la
reduccin de los costos de produccin.
La nica forma de obtener la colaboracin de los obreros se logr a travs
de los planes de incentivos salariales y de premios por la produccin, con
base en el tiempo estndar y en la conviccin de que el salario constituye
la nica fuente de motivacin para el trabajador. El diseo de cargos y
tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las lneas de produccin
y montaje, la estandarizacin y las condiciones de trabajo que aseguraran
la eficiencia. Se comprob que no se avanzaba racionalizando el trabajo

del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban

trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Para involucrar esos
niveles ms elevados, los ingenieros de la administracin cientfica
pasaron a preocuparse por aquellos principios de la administracin,
capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.
No obstante, se pueden hacer innumerables crticas a esta escuela: el
mecanicismo de su enfoque que le garantiza el nombre de teora de la
mquina, la sper especializacin que robotiza al obrero, la visin
microscpica del hombre -tomado aisladamente como un apndice de la
maquinaria industrial, la ausencia de cualquier comprobacin cientfica de
sus afirmaciones y principios, el enfoque incompleto que involucra slo a la
organizacin formal, la limitacin del campo de aplicacin a la fbrica,
omitiendo el resto de la vida de una empresa, el enfoque eminentemente
prescriptivo, normativo y tpicamente de sistema cerrado, Sin embargo
esta influencia contina haciendo notar en la teora general de los
sistemas, en las teoras de la sociedad industrial, en la teora ciberntica,
en la teora del management cientfico, en las teoras cognoscitivas del
comportamiento individual y en la teora clsica de las organizaciones.

Caractersticas de las Organizaciones como las mquinas

Los recursos metfora de la mquina a la mente que al igual que el

orden - como ingenieros.

Tambin concuerda con el proceso de reingeniera de negocios.

Cualquier negocio que requieren un alto nivel de eficiencia es

esencialmente una mquina.

MacDonald y el servicio de empresas similares, son ejemplos - que

ofrecen el mismo producto

en todas partes todo el tiempo a un costo mnimo y la mxima

calidad - esto es una mquina.

Estas slo pueden ser reparados o reemplazados, no pueden

evolucionar o desarrollarse.

No podemos prescindir de esta metfora - en contra de los

defensores de la capacidad de adaptacin.

Todas las empresas necesitan para entregar los productos de hoy

de manera eficiente, as como adaptarse al futuro.

Por lo tanto, todas las empresas tendrn una mquina-como parte

relativamente.

Los que compiten nicamente en el costo, servicio y calidad, no en

la innovacin, deben ser la mquina como en su eficiencia.

Los problemas surgen cuando los directivos insisten en emplear slo

una metfora fundamental.

Rpida evolucin de las empresas an deben mquina como si van

a ser rentables.

Las Organizaciones Como Sistemas

La organizacin es un sistema vivo que existe dentro de otros sistemas
vivos mayores. Esa es la condicin bsica de cualquier sistema natural. Es
decir, se compara la organizacin con un ser vivo por las mltiples
interacciones que existen entre sus subsistemas. Entre las caractersticas

ms importantes de este tipo de organizacin se encuentra que puede ser

abierta o cerrada, consiste en un proceso auto regulador, lucha contra la
entropa, es decir, el desorden, y conoce el medio que le rodea. Maslow y
su teora de la jerarqua de las necesidades establece los cimientos de
este enfoque. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades
humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms
bsicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms
elevados. La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms
altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las
necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan
lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas
regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la
jerarqua.

Las teoras sobre la organizacin como los organismos

La Organizacin tiene que ser un sistema abierto, ya que debe adaptarse
para el medio ambiente. La relacin entre la empresa y el medio ambiente
puede ser visto como la relacin entre las especies y su ecologa.
Algunos animales pueden ser
ms fcil adaptarse a un entorno
determinado y lo mismo pasa con las empresas, algunas organizaciones
encaja mejor en algunos entornos especficos. El sistema abierto sugiere
que el gerente debe organizar con el ambiente de negocios en mente para
sobrevivir, lo que significa que la organizacin debe interactuar
directamente con los clientes, competidores, proveedores, los sindicatos,
as como el medio ambiente en general. Dado que las organizaciones son
sistemas abiertos de la gestin que encontrar un equilibrio entre las
necesidades internas y la adaptacin a las circunstancias ambientales. La
tarea principal de la Compaa es crear un buen "ajuste" con su entorno.
En los ltimos 30 aos, los pensadores del management han llegado a
aceptar que las organizaciones no son mquinas sino algo as como seres
vivientes, y por lo tanto, impredecibles, ingobernables, auto-organizadores
y
hasta
sensibles.
Desde esa ptica, los principales desafos que afronta un lder empresarial

se parecen a los de un padre o una madre: comprender ese ser vivo,

puesto en parte a su cuidado, lo suficientemente bien como para que las
medidas que tome conduzcan a crecimiento productivo y cambio.
Para mostrar de manera grfica el fuerte parecido que existe entre los
sistemas circulatorios biolgicos y la forma en que la informacin viaja en
las organizaciones, Kleiner se apoya en el trabajo de Sherwin B. Nuland,
escritor
y
cirujano,
La
sabidura
del
cuerpo.
Y explica que para coordinar todas las inestabilidades en todas las clulas
del cuerpo humano hace falta que las partes ms alejadas de un
organismo estn en constante comunicacin unas con otras, tanto en
distancias cortas como largas. Esto se logra por mensajes enviados a
travs de los nervios, que llamamos impulsos; o a travs de la corriente
sangunea, en forma de qumicos que llamamos hormonas; y a grupos
cercanos de clulas va las sustancias especializadas que llamamos
molculas
de
sealizacin.
Nuland presenta el sistema cardiovascular, el sistema neural, el sistema
endcrino y otros sistemas biolgicos como canales vitales de
comunicacin, que intercambian seales qumicas y elctricas asegurando
la
salud
y
vitalidad
del
todo.
Trasladando el mismo esquema a las empresas y organizaciones, tambin
podran identificarse cuatro canales de comunicacin interna.
La jerarqua es el sistema circulatorio para mensajes de autoridad;
especficamente, para cualquier cosa que pueda ser expresada en
nmeros. Es un medio por el cual la organizacin busca escala. Fluye
desde la cima: el CEO y luego los accionistas o propietarios. Podra ser
anlogo
a
la
coordinacin
muscular.
La red traslada conocimiento en forma de chismografa, ayudas,
informacin sobre oportunidades y cualquier otra cosa que la gente
conversa con facilidad. Es el medio por el cual la organizacin desarrolla
sus capacidades. Fluye desde y hacia una base amplia de personas en
toda la compaa (Y fuera de ella): Podra ser anloga a las redes
neurales.

 El mercado es el intercambio de bienes, servicios y dinero dentro de una

organizacin y su cadena de valor. Es el medio por el cual la organizacin
maneja su flujo de trabajo. Transmite todo lo que se puede comprar, vende
o intercambiar, luyendo en ltima instancia hacia el consumidor. Podra ser
anlogo
al
sistema
cardiovascular.
El clan es el sistema circulatorio estilo familia o comunidad, que opera
bajo la superficie de cada organizacin /y tambin subconscientemente).
Es la forma en que se mantiene la cultura de una compaa, con un grupo
central de su gente ms importante. La organizacin establece su visin
de legitimidad a travs del clan. Podra ser anlogo al sistema endcrino.
Quien alguna vez haya intentado cambiar una compaa, o una parte de
ella, sin duda se habr topado con esos sistemas. Cada uno de ellos
requiere una intervencin especial para poder efectuar el cambio.

Caractersticas de Las Organizaciones como Organismos

Organismos, como las empresas, compiten por la supervivencia y

evolucin para obtener una ventaja.

Un organismo es sensible a su entorno, se puede aprender y

adaptarse.

Al igual que los organismos, las empresas nacen, crecen y mueren.

Los organismos son ms receptivos a los comentarios del medio

ambiente que las mquinas.

Las empresas tambin operan dentro de una ecologa delicada con

una gran cantidad de interdependencias.

No es tan claro quin est a cargo de un organismo como lo es con

un barco, sin embargo.

Por qu las empresas no tienen ms control sobre su destino que

los animales frente a la presin evolutiva?

organizaciones empresariales crecen ms por la evolucin de la

planificacin racional.

Tal vez las empresas tienen como organismo y como caractersticasmquina.

Pensando en su negocio como un organismo externo podra

fomentar una mayor atencin.

Organismos mirar a su entorno, mientras que una mquina alienta

retoques internos.

Cul es la principal diferencia entre una maquina y un sistema

vivo?
En una mquina, hay componentes. A su vez, cada componente tiene
funciones. En un sistema vivo, hay miembros, y los miembros no
tienen funciones sino que recrean la totalidad. Es decir, en un sistema
vivo, la parte refleja a la totalidad. Este concepto, fue descubierto por
primera vez por el famoso poeta y cientfico alemn Goethe, y hoy en
da est presente en la teora del Caos como fractal. Hoy ya
sabemos que los sistemas vivos son fractales, es decir, que cada
parte o miembros tienen la misma forma y composicin funcional que la
totalidad.

LA ORGANIZACIN COMO CEREBRO

En una organizacin de Expansin global para q pueda competir en los
mercados locales internacionales, su estructura debe funcionar como un
ente o conjunto de funciones que sirvan para desarrollar dicha
organizacin
Y un ejemplo claro de cmo funciona a la perfeccin un conjunto de
funciones es nuestro cerebro.
Ya q desde su formacin delega funciones a todo un organismo que
funciona en conjunto con la informacin que el cerebro distribuye a travs
del todo el cuerpo,
Y una Organizacin con una formacin bien estructurada funciona como
una red donde se distribuyen objetivos, funciones, y las bases
fundamentales con que fue creada dicha organizacin. Al funcionar en
conjunto para alcanzar las metas de toda la organizacin.
Definicin:
La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un
objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y
fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la
conforman.
La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que
se entrelazan.
1.
Es posible disear organizaciones de manera que tengan la
capacidad de ser tan flexibles, resistentes y con inventiva como lo es el
cerebro?
2.
o Pueden las organizaciones aprender y aprender y aprender
etc.?
o Es posible que usando el cerebro como una metfora para la
organizacin podemos organizar de una forma que promueva
una accin creativa y flexible y ampliarla para construir

organizaciones de tipo mecanicistas donde se valora al personal

por su habilitad de adaptarse y contribuir eficientemente en una
estructura predeterminada?
3. Las organizaciones como cerebros de proceso de la informacin
Cada aspecto del funcionamiento organizacional
depende de una u otra forma del proceso de informacin
Por ejemplo, los directivos estratgicos toman las
decisiones por medio de procesos formalizados o ad
hoc, estructurando polticas y planes que los lleven a
conseguir su objetivo
4.

QUE SON?
Las organizaciones son
Sistemas de informacin
Sistemas de comunicacin
Sistemas de toma de decisiones
5.
o Lo importante es entonces si las organizaciones llegaran a ser
ms inteligentes en el tiempo
o Mucho depender del tipo de habilidades aprendidas dentro de
las organizaciones as creadas

6.

TIPOS DE APRENDIZAJE
o Paso 1: Proceso de percibir, registrar y controlar el entorno
o Paso 2: la comparacin de esta informacin con las normas de
operacin
o Paso 2: El proceso de cuestionar si las normas de operacin
son apropiadas
o Paso 3: El proceso de iniciar la accin apropiada
Paso 1 Paso 2a Paso 2 Paso 3 Paso 2 Paso 3 Paso 1 Aprendizaje de
bucle simple Aprendizaje de bucle doble

7. Las 4 guas para facilitar el aprendizaje organizacional:

Fomentar y valorar una gestin que acepta el error y la
incertidumbre como una irreductible caracterstica de los
entornos complejos y variables
Fomentar una aproximacin al anlisis y solucin de
problemas complejos que reconozca la importancia de
explorar diferentes puntos de vista
Evitar estructuras impuestas de accin sobre marcos
organizados
Facilitar el desarrollo a aprender relacionando la
necesidad de invertir y crear estructuras y procesos
organizados que ayuden a la implantacin de los
principios expuestos
8. Los sistemas y las organizaciones como sistemas Hologrficos.
Permiten al sistema a aprender, auto-organizarse y
mantener un sistema en funcionamiento o se retiren.
El cerebro est compuesto de unidades receptivas de la
misma clase de formas que encontramos diferentes
funciones sostenidas por estructuras muy similares.
9. Principios del diseo Hologrfico
Redundancia de funciones
Variedad requerida
Aprender a aprender
Especificacin mnima crtica
10.

Ventajas
Pueden aprender y auto organizarse
Capaces de renovarse y evolucionar

 Medio ambiente ms all de la racionalidad limitada

La burocratizacin genera la racionalidad dentro de su
estructura por el diseo.
limitaciones
Peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los
requerimientos del aprendizaje y la auto-organizacin.
Cualquier movimiento hacia la auto-organizacin debe ir
acompaado por un cambio mayor en actitudes y
valores.

Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son

compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la
manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la
organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el
tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir.

FORMACION DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

Es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin
interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas,
inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos
que comparten y que poco a poco se han incorporado a la organizacin
FACTORES QUE SE DESTACAN EN LA FORMACION DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIN
Fundadores: al incorporar a la empresa en su etapa inicial, sus iniciativas,
sus principios, prioridades y en general que tiene de la organizacin.
Estilo de Direccin: especialmente en los niveles altos, al fijar el tono de
las interacciones de los miembros de la organizacin

Recursos Humanos: Al aportar su nivel educativo, su experiencia, su

compromiso y pertenencia a la organizacin representa un elemento
fundamental.
Estructura organizacin: como elemento que puede facilitar o limitar la
interaccin entre los miembros de una organizacin
Principios organizacionales: al ser planteados con claridad y divulgados
adecuadamente permiten que cada miembro de la organizacin asimile
estos valores.
Cuatro principios de cultura organizacional
Cultura del poder:
Se caracteriza por ser controlada desde un centro de poder ejercido por
personas claves
Cultura basada en el Rol:
Se Sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades
de cada puesto dentro la organizacin.
La Cultura por tarea:
Esta fundamentalmente apoyada en el trabajo de proyectos que realiza la
organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados
La cultura centrada en las personas:
Est basada en los individuos que integran la organizacin
Influencias culturales en las organizaciones
Los valores fundamentales que caracterizan una cultura organizacional,
influencian todas las actividades y reas de la vida de cualquier
organizacin. La cultura de una organizacin, incide en la efectividad de
dicha organizacin.
Diferentes organizaciones pueden tener similitudes culturales en sus
partes, pero si analizamos la totalidad de las organizaciones,

encontraremos que cada una de ellas tiene su propio sistema de creencias

y valores que la hacen ser diferente de las dems y le dan la particularidad
de tener una cultura nica.
Cultura Empresarial
Conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez
es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa".
Elementos bsicos de la cultura organizativa
Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones
acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la
percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores
y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar
el comportamiento esperado.
La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias
a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una
mayora de los miembros de la organizacin.
Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.
Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede
tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.

Caractersticas con las cuales las culturas se diferencian

unas de otras

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia

que tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a
ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa
para controlar el comportamiento de los empleados.
Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones
organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

CULTURA ORGANIZACIONAL, INSTITUCIONAL, ADMINISTRATIVA,

CORPORATIVA, EMPRESARIAL O CULTURA DE NEGOCIOS
Son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de
cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos,
costumbres, creencias y valores que caracteriza a un grupo humano)
aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin,
administracin, corporacin, empresa o negocio (cuando habitualmente se
aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).
Tipos de cultura dentro de una empresa
Cultura fuerte
Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y
creencias de la organizacin
Cultura actual
Hay un poco convencimiento con los valores organizacionales y el control
se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos.
CUANDO LA CULTURA EXISTENTE SE BASA EN EL PENSAMIENTO
GRUPAL

Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la
manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las
personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la
unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales
de accin."
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Organizacin como sistema poltico
Un sistema poltico es la plasmacin organizativa de un conjunto de
interacciones estables a travs de las cuales se ejerce la poltica en un
contexto limitado. Este sistema viene formado por agentes, instituciones,
organizaciones, comportamientos, creencias, normas, actitudes, ideales,
valores conllevando a distintos procesos de decisin de los actores, que
modifican la utilizacin del poder por parte de lo poltico a fin de obtener el
objetivo deseado.
Al
contemplar la organizacin como sistema poltico se atiende
Preferentemente la legitimidad de la gestin como forma de gobierno y
la relacin organizacin - sociedad. El sentido poltico que toma la
gestin organizacional es el de buscar orden y direccin entre gente
diversa y conflictos de intereses potenciales.
La analoga de las organizaciones con los modelos de rgimen poltico
autocracia, burocracia, tecnocracia, cogestin, democracia representativa
y democracia directa, contribuye a observar la forma de dominio y
legitimidad del gobierno en las organizaciones, teniendo presente que
en la prctica de la gestin estos modelos de rgimen se hallan
normalmente mezclados en distintos grados, por lo cual hablamos de

organizaciones ms o menos autocrticas, ms burocrticas o ms

democrticas.
La poltica de la organizacin puede ser analizada al enfocar las
relaciones entre intereses, conflictos y poder. Los intereses se
refieren a un conjunto completo de predisposiciones que abarcan
ambiciones, valores, deseos expectativas y otras orientaciones que guan
a las personas en su comportamiento. La toma de posicin de los
individuos en cuanto a la persecuci6n o defensa de intereses constituye el
flujo de la poltica. Una forma de anlisis de los intereses es plantearlos
en trminos de una bsqueda de equilibrio entre tres tipos de intereses
correspondientes a la tarea que se desempea, las aspiraciones
profesionales y la valoracin personal y al estilo de vida.
Son todas las organizaciones que participan en la formacin de los
organismo estatales, que influyen realmente en la actividad de los
organismos del estado, es por eso que en el sistema poltico, adems del
aparto estatal, tambin entran los partidos polticos.
Entendemos por sistema poltico de una sociedad clasista determinada, el
conjunto de rganos, aparatos, mecanismos, organizaciones, normas de
proceder y reglas, que tienen en el aparato estatal su eslabn principal y a
travs de todas las cuales se adoptan las decisiones polticas.
En el sistema poltico de la sociedad socialista se diferencian por la
homogeneidad interna, pues todas las organizaciones estn integradas por
los propios trabajadores.
Despus del estado las principales instituciones del sistema poltico son
los partidos. La formacin de los parlamentos y municipalidades y la
eleccin del presidente se basan en la actividad de los partidos. Ellos
promueven los candidatos al parlamento, al presidente y controlan la
campaa electoral.
Sistema poltico de la sociedad tiene dos conceptos que son:

a) Sentido restringido: Conjunto de instituciones estatales y no

estatales por medio de las cuales la clase dominante y sus aliados
ejercen el poder poltico de una sociedad dada.

b) Sentido amplio: No solo representa a las instituciones

dominantes sino las dominadas, las clases subordinadas se oponen al
poder.

Tipos de sistemas polticos:

Antagnicos: Esclavista, feudal, burgus. El carcter antagnico de
la economa deja su huella, deja su antagonismo de clase a la poltica y a
la vida poltica a cada una de estas formaciones en conjunto.
No antagnicos: Socialismo. La economa de un solo tipo ejerce
influencia determinante sobre la poltica y al mismo tiempo contribuye a la
formacin y desarrollo sobre la base de un sistema poltico internamente
no contradictorio, monoltico desde el punto de vista clasista y en otros
sentidos.
El carcter no antagnico de las relaciones econmicas de la base
material de la sociedad socialista condiciona la existencia de las relaciones
polticas, de la vida y una organizacin poltica socialista de la sociedad
que corresponde a esa base por su naturaleza y contenido.
El Estado no es el nico rgano que toma decisiones polticas, tambin las
organizaciones sociales como elementos del Estado y cuando el
Estado toma una decisin estatal, tiene carcter obligatorio y universal y
afecta a toda la sociedad, todos los elementos del Estado influyen en las
decisiones.
El sistema poltico defiende los intereses de la clase dominante y en el
socialismo desarrolla la voluntad y los intereses de todo el pueblo.
El Sistema Poltico de la Sociedad. Acta como un fenmeno complejo
y multifactico vinculado por numerosos hilos a otros fenmenos
polticos de diferentes orden y carcter.
Lo que define a un sistema poltico en su funcin de distribuir valores que
la sociedad considera tiles como el dinero la educacin la educacin. Etc.
CONDUCTA POLTICA
Actividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la
organizacin pero que ejercen una influencia o pretenden ejercerla, en la
distribucin de ventajas y desventajas en la empresa.

El comportamiento poltico no forma parte de los requisitos especificados

del trabajo y exige el recurso de la bases de poder.
El comportamiento poltico no forma parte de los requisitos especficos del
trabajo y exige el recurso de las bases del poder, comprende los esfuerzos
por influir en las metas, criterios o procesos de toma de decisiones cuando
afirmamos que se relaciona con la distribucin de ventajas y desventajas.
Conducta poltica legtima
Es la poltica normal de todos los das:
quejarse con su supervisor.
Saltarse la cadena de mando,
Formar coaliciones
Obstruir polticas o decisiones organizacionales por inercia o
apego excesivo a las reglas, y
Trabar contactos fuera de la organizacin a travs de las
actividades profesionales de uno
Conducta poltica ilegitima
Esta infringe las reglas de juego. Quienes se empean en estas
actividades extremas son los que juegan sucio.
Actos de sabotaje
Difundir informacin confidencial o falsa
Protestas simblicas como usar ropa extravagante o llevar botones
con leyendas de protesta
Grupos de empleados llamen para reportarse enfermos

La realidad de la poltica

La poltica es parte de la vida organizacional. Las organizaciones estn

compuestas por grupos o individuos con diferentes valores, metas e
intereses, lo que abre la posibilidad de que surjan conflictos por los
recursos.
Factores que influyen en la conducta poltica
Factores individuales
En el plano individual, los investigadores han identificado ciertos rasgos de
personalidad, necesidades y otros factores que es probable que se
relacionen con el comportamiento poltico.
Factores organizacionales
La actividad poltica es ms una funcin de las caractersticas de la
organizacin que de las variables individuales.
HABILIDADES POLITICAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Algunas personas son, polticamente, ms listas que otras. Los buenos
polticos muestran mayor satisfaccin con su trabajo.
Los empleados con habilidades polticas modestas o a los que no les gusta
hacer poltica son los que tienen menos satisfaccin laboral, menor
desempeo, mayor ansiedad y mayor rotacin.
La cara desagradable: Las organizaciones como instrumento de
Dominacin
El mundo occidental est lentamente labrando su propia destruccin. Las
compaas alimenticias y tabaqueras invierten millones de dlares
promocionando productos altamente perjudiciales para la salud, estas
compaas atienden a sus beneficios antes del bienestar humano.
A lo largo y ancho del llamado tercer mundo las grandes multinacionales
se montan sin ninguna consideracin sobre los intereses locales,
virtualmente se estn robando los recursos y la mano de obra de los
pases anfitriones, al mismo tiempo stos estn maquinando estrategias
para aumentar la dependencia de la permanencia de ellos en estos pases
anfitriones.

A todo lo anterior el primer ministro Edward Heath lo describi como La

cara desagradable de la vida organizacional. Ya que por diseo o defecto
las organizaciones causan, a veces, un gran impacto negativo en nuestro
mundo.
La evidencia muestra que la visin que se tiene de las organizaciones
como empresas racionales que persiguen unos objetivos para satisfacer
los intereses de todos, es ms bien una ideologa, ya que stos se utilizan
a menudo como instrumento de dominacin de los intereses egostas de
elites a expensas de los dems.
La organizacin ha sido asociada con la dominacin social, donde los
individuos o grupos han encontrado el medio de imponer su voluntad a los
dems.
Segn tericos de la organizacin la combinacin entre logros y
explotacin es una caracterstica de las organizaciones a travs de todos
los tiempos, ejemplo de esto lo podemos ver en:
La construccin de pirmides
Las multinacionales
Un negocio familiar
Son relaciones asimtricas donde la mayora trabaja para los intereses de
unos pocos.
Inspirados en las ideas de KARL MARX, un grupo de tericos y otros dos
famosos socilogos llamados Max Weber y Robert Michels estudiaron
estas relaciones asimtricas de la organizacin.

Max Weber:
Famoso entre tericos de la organizacin por su trabajo sobre la
naturaleza de la burocracia. Su principal inters estaba en comprender
como las diferentes sociedades y pocas se caracterizan por sus diversas
formas de Dominacin Social, estuvo interesado en el rol de las
organizaciones burocrticas como creadores y sostn de estructuras de
dominacin.
1. Dominacin Carismtica.

Cuando el lder legisla en virtud de sus cualidades personales.

El aparato administrativo bajo este modelo es muy flojo, inestable,
generalmente sostenido por las actividades de unos pocos discpulos
intermediarios.
2. Dominacin Tradicional
Cuando el poder para legislar est garantizado por el respeto a la
tradicin y al pasado.
El aparato administrativo bajo este modo de dominacin toma dos formas:
PATRIARCAL: Personas dependientes o remuneradas por el legislador.
FEUDAL: No hay dependencia del legislador para su remuneracin y
subsistencia.
3. Dominacin Racional- Legal.
El poder se legitimiza mediante leyes, reglamentaciones y
procedimientos; el poder est limitado por las leyes.
Un aparato administrativo tpico de este modo de dominacin es la
burocracia.

ROBERT MICHELS
Socilogo francs que vio en la poltica de la organizacin burocrtica
varias tendencias de la oligarqua. En su famosa Ley de hierro de la
oligarqua desarroll la visin de que las modernas organizaciones
acaban bajo el control de grupos reducidos, as esto vaya en contra de los
deseos de lderes, la democracia es slo una ventana al exterior.
Segn Robert aunque los lderes son elegidos democrticamente con la
mejor de las intenciones hay una tendencia de formar parte de una lite
ms all de los propios intereses y tener el poder a toda costa.
En la obra de Arthur Miller Death of a salesman (Muerte de un viajante) la
cual se trata de la vida y muerte de Willy Loman, Miller presenta una
metfora sobre la forma en que las organizaciones a menudo consumen y
explotan a sus empleados, tomando y utilizando lo que necesitan de ellos,
arrojando afuera el resto, una manera de explotacin ms sutil.

En EL CAPITAL, Marx pone gran atencin en la muerte tan horrorosa de

los empleados vctimas de las enfermedades adquiridas y de los abusos
en los lugares de trabajo, citando varias industrias donde el comn
denominador era la explotacin del trabajador entre los cuales haba un
gran nmero de nios y jvenes. Hoy en da aunque no tan grave, los
problemas bsicos aun continan; se tienen en cuenta los riesgos
laborales slo cuando la legislacin se lo obliga a los empresarios.
La cuestin de la eficiencia contra la seguridad cobra mucha importancia
en las decisiones de las organizaciones, poniendo ms nfasis en la
primera.
Muchas de las ENFERMEDADES PROFESIONALES se ven como un
efecto inevitable de la industrializacin, los empresarios son reacios a
admitir que los trabajadores llevan asociados grandes y bien conocidos
riesgos.
Los trabajadores de cuello blanco tienen menos probabilidades que los
de cuello azul de morir o ser heridos en accidentes mientras realizan su
trabajo, los primeros son ms propensos a sufrir de enfermedades
coronarias, lceras y trastornos mentales.

Aunque algunos expertos aseguran que ciertos tipos de estrs pueden ser
beneficiosos, a largo plazo ste tiene un costoso impacto en las
organizaciones a causa de los tiempos de trabajos perdidos por
enfermedades El estrs en los altos ejecutivos puede conducirlos al
ALCOHOLISMO LABORAL, por otro lado tambin los puede lleva a un
deterioro de sus relaciones familiares y sociales dado al la cantidad de
tiempo que le deben invertir al trabajo.
Organizacin Radicalizada.
Organizacin en la cual la separacin entre los intereses del capital y del
trabajo pueden llegar a ser extremadamente belicoso, organizaciones que
mantienen fuertes divisiones entre los trabajadores primarios y
secundarios.
Las Multinacionales han estado con nosotros desde hace mucho tiempo,
sin embargo hasta finales del siglo pasado y principios de ste se ve la
proliferacin y crecimiento con el desarrollo de las economas capitalistas.

Son corporaciones especializadas que amasan gran cantidad de recursos

convirtindose casi en monopolios operando en muchos pases.
Muchas de las organizaciones modernas son mucho ms grandes y
poderosas que ciertas naciones. Las actividades de muchas de stas
multinacionales son totalmente centralizadas, la administracin
centralizada tiende a reemplazar la interaccin de las fuerzas del mercado.
Las multinacionales son la mayor fuerza poltica en la economa mundial y
en la mayor parte una fuerza poltica sin las responsabilidades polticas
Kurt Mirrow y Harry Maurer muestran en su libro WEBS OF POWER (las
redes del poder) como los carteles internacionales se extienden por toda la
economa mundial, incluso sus operaciones llegan a ser ilegales en
muchos pases, los esfuerzos de las multinacionales por controlar su
entorno al punto de extenderse hasta la esfera poltica; para ellas los
procesos democrticos no tienen sentido.
Multinacionales: Un record de explotacin.
Los defensores de las multinacionales las ven como fuerzas positivas en el
desarrollo econmico, creando trabajo, capital, tecnologa y expertos, en
las comunidades tendran dificultades para conseguir estos recursos por si
solos. Los detractores por otra parte tienden a verla como autoritarios
monstruos con el nico fin de explotar a los anfitriones que les dan cobija.
Las decisiones de las grandes corporaciones para mudar sus
manufacturas en busca de mano de obra ms barata y no sindicalizada o
de mejores condiciones han propiciado un declive de muchas ciudades del
norte de EE.UU. Las decisiones de cancelar sus operaciones en un lugar
puede cambiar por completo la economa de las pequeas comunidades.
Los intereses de la corporacin y la comunidad no son siempre sinnimos.
Al mismo tiempo las decisiones de mover su capital liquido de un pas a
otro segn las ventajas que se puedan obtener, tiene un efecto
considerable en la balanza de pagos de los pases afectados.
Desventajas de las multinacionales en los pases del tercer mundo.
El efecto sobre la nacin husped es bsicamente de explotacin
(materias primas, alimentos, manufactura).
El control de las operaciones, de la tecnologa y los beneficios descansan
totalmente en las multinacionales, el resultado de esto es el aumento de la
dependencia del pas tercer mundista.

 La pobreza del tercer mundo ha sido producida por el desarrollo

prometido por las multinacionales; se puede sobrevivir solamente
vendindose como obrero, ganando un sueldo y comprando comida.
Como Teresa Hayler ha escrito, las multinacionales estn involucradas en
la creacin de la pobreza mundial.
La tecnologa occidental logra que el tercer mundo se convierta en un
usuario dependiente de las piezas de repuesto, de la modernizacin y
generalmente de los expertos necesarios para mantener y desarrollar la
tecnologa.
Los argumentos a favor y en contra de las multinacionales continan, la
explotacin de las multinacionales como los gobernantes y las lites que
soportan dicha explotaciones cada da son mayores. La solucin a este
problema no es sencilla. Los reformistas claman por una mayor
responsabilidad social y por un entendimiento ms compartido, para los
radicales con una mayor responsabilidad slo resultaran unas reformas
permisibles, dejando sin cambiar las estructuras y los abusos
fundamentales.

LA

ORGANIZACIN

COMO

CAMBIO

TRANSFORMACION:

La redefinicin de la estructura de las empresas y el reacomodamiento

hacia objetivos radicalmente diferentes a los que venan orientando su
planificacin, constituyen en la actualidad desafos importantes.
Los acelerados cambios a los que se ha visto sometido el mundo moderno,
han hecho que las organizaciones, hayan modificado su conformacin
interna y sus estrategias comerciales, en funcin de nuevos parmetros.
Los cambios operados en los ltimos aos, han tenido una velocidad e
intensidad tal que para sobrevivir, pases y organizaciones han de ser
capaces de hacer a un lado aquellos dogmas tenidos como vlidos hasta

hoy a punto tal de "...vaciar sus cerebros de las dialcticas tradicionales no

solo sobre lo posible y lo imposible sino incluso sobre la verdad y el error y
tambin
sobre
lo
bueno
y
lo
malo".
Hasta hace no mucho tiempo, toda la estructura de la empresa, giraba en
torno a aquellos requerimientos necesarios para la produccin de los
bienes
o
servicios
que
comercializaba.
Hoy en da, todas las empresas, deben asumir, la necesidad de orientar la
empresa hacia las necesidades individuales de los clientes. De tal manera,
es necesario disear polticas tendientes a mejorar la productividad del
recurso
humano
y
redefinir
estructuras
totalmente
nuevas.
El modelo de la organizacin tradicional, se asemej a una pirmide
sumamente estratificada cuyo vrtice superior se hallaba separado de la
base
por
numerosos
niveles
intermedios.
En la cima de la organizacin, se encontraba el "gran jefe", rodeado de un
grupo de ejecutivos altamente capacitados en finanzas, produccin,
recursos humanos, ventas, marketing, etc. Este selecto grupo, durante
aos adopt la totalidad de las decisiones necesarias para llevar adelante
la
compaa.
Dentro de este esquema, ningn empleado de primera lnea, adoptaba una
decisin sin consultar primero con su jefe inmediato superior y as
sucesivamente. El proceso, normalmente terminaba con un alto ejecutivo,
decidiendo sobre las necesidades de un cliente con quien nunca tuvo
contacto y al cual solo conoci a travs de un estudio de opinin.
Mantener este tipo de estructura, en empresas que por su naturaleza
deben estar decididamente orientadas al cliente, implica sembrar en ellas
el germen de su propia ineficiencia.
ADECUACIN DE LA ESTRUCTURA
La vida moderna, genera un sinnmero de oportunidades en las que un
importante nmero de personas toma contacto con las empresas en busca
de soluciones a algn problema. Cada uno de esos miles de contactos

entre un cliente y alguno de nuestros empleados, constituyen lo que se ha

denominado momentos de la verdad. Son aquellos instantes en los que
una empresa de servicios debe probar a sus clientes que est a la altura
de
sus
necesidades
y
exigencias.
Normalmente, el prestigio en la sociedad de una empresa, es el resultado
de la suma de pequeos momentos de la verdad. Es por eso, que se
necesitan de muchos aciertos para construirlo, pero basta un solo error
para
que
desaparezca
en
un
instante.
De tal manera, es necesario proporcionar a los empleados de primera
lnea, todo el apoyo necesario para que adopten decisiones durante esos
escasos segundos en los que se consolida o destruye la imagen de la
empresa. Como puede observarse, si estos empleados, tuvieran que
esperar la conformidad de toda su lnea jerrquica para dar una solucin a
un problema puntual, con seguridad, la imagen recibida por el cliente no
sera
la
mejor
de
todas.
Para evitar esto, es necesario redefinir la estructura empresarial,
descentralizar la organizacin y delegar la responsabilidad en aquellos que
hasta ahora haban formado parte del estrato ms bajo de la pirmide,
limitndose
nada
ms
que
a
cumplir
rdenes.
Actualmente, estamos viendo que la estructura jerrquica tradicional, est
cediendo paso a una estructura mucho ms horizontal. Esto se est dando
fundamentalmente, en aquellas empresas que centran su atencin no en
el
producto
sino
en
el
cliente.
Cualquier empresa que busque maximizar sus posibilidades de afrontar
con xito los momentos de la verdad, deber eliminar en su estructura, el
mximo de niveles y ataduras de responsabilidad posibles. En definitiva,
necesariamente
deber
estar
organizada
para
el
cambio.
El tratamiento de los problemas, se desplaza ahora del despacho de los
grandes jefes hacia el nivel operativo correspondiente, en donde cada
empleado es quien tiene la responsabilidad y la libertad para analizarla
situacin, adoptar un curso de accin y verificar que el mismo se halla
llevado a cabo con xito ya sea por s mismo, o con la ayuda de otros.
Esto implica que, al otorgar mayor responsabilidad al personal de primera

lnea, se le brindan mayores posibilidades de ejecutar su tarea de la

manera que estima ms conveniente hacerlo y no como durante aos lo
indujo
la
estructura
jerrquica.
En la nueva empresa, todo est orientado a que los problemas sean
solucionados de manera inmediata. Ninguno de aquellos empleados que
conforman esa primera lnea, debe esperarla conformidad de su superior
jerrquico
para
satisfacerla
demanda
de
un
cliente.
Este nuevo modelo de organizacin como est basado fundamentalmente
en
la
informacin.
Consecuentemente, el mundo se dirige hacia un total abandono de
aquellas concepciones segn las cuales los buenos resultados obtenidos,
eran premiados con un cargo superior en la escala de poder.
Las nuevas organizaciones, debern contar con un nmero muy reducido
de puestos de direccin, sustituyndosela nocin de rango por la de
misin.
En funcin de lo expuesto, la autoridad est dada por el conocimiento y por
tanto, las posiciones de liderazgo dentro de un determinado equipo de
trabajo, van mutando de acuerdo a la naturaleza y complejidad de los
problemas
que
requieran
ser
resueltos.
Si se logra achatarla cima de la pirmide, acercndola lo ms posible a las
realidades de esa primera lnea, se obtendr como resultado un
fortalecimiento de la empresa, que servir a las reales necesidades de los
clientes, a la vez que constituir una fuente de estmulo permanente para
los
empleados.

EL OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA PARA ELCAMBIO.

Siguiendo a Peter Drucker, a partir de la desaparicin del marxismo como
ideologa y del comunismo como sistema, el mundo ha presenciado el

nacimiento de lo que este autor ha denominado la sociedad post

capitalista.
Esta nueva sociedad, est enrolada detrs de paradigmas totalmente
diferentes a aquellos que impulsaron la organizacin poltica y econmica
que conocimos. En tal sentido, centra todo el desarrollo de su economa,
no ya en el capital, los recursos naturales o la mano de obra, sino en el
saber. Este, se ha constituido en factor dominante y por tanto dejar su
impronta
en
el
trabajo
y
los
trabajadores.
Consecuentemente, se acuan trminos como trabajo del saber y
trabajadores del saber. A estos ltimos, les est reservado el rol de liderar
los cambios en la nueva sociedad y por ende se constituirn en su clase
dirigente.
Por otra parte, los llamados trabajadores del saber, en el nuevo esquema,
se constituyen en los dueos de los tiles de produccin ya que son
poseedores de su saber y por ende pueden llevrselo a donde ellos vayan.
En tal sentido, las organizaciones debern ganarse la lealtad de sus
empleados, demostrando que estn dispuestas a brindarles los espacios,
recompensas y oportunidades necesarias, para poder hacer uso de sus
conocimientos.
Paulatinamente, se ha dejado de hablar de mano de obra y cada vez ms
se hace referencia a recursos humanos. Esto, lleva a asumir que hoy, es
cada empleado de manera individual, quien decide lo que l o ella aportan
a la empresa y lo importante que puede o debera ser el rdito de su
conocimiento.
Por oposicin a los trabajadores del saber, el nuevo orden, cuenta con una
segunda clase de trabajadores: los trabajadores de los servicios.
Estos, carecen de la educacin necesaria para ser considerados
trabajadores del saber y desarrollan tareas perifricas o auxiliares del
objeto
principal
de
la
actividad
de
la
empresa.
Cada vez a un ritmo ms acelerado, las organizaciones van centrando sus
tareas en aquello que consideran bsico y esencial, es decir, el ncleo del
negocio. Todas aquellas tareas que resultan accesorias, estn pasando a

contratarse

manos

de

terceros.

Consecuentemente, dentro de no mucho tiempo, las otrora grandes

empresas no sern organizaciones que empleen directamente a gran
cantidad de personal. Simplemente, se limitarn a resguardar para s los
resultados ms substanciales del negocio, dado que solo harn el trabajo
vinculado a su misin y directamente relacionado con los resultados. Todo
el
resto,
se
contratar
afuera.
Estas nuevas empresas locadoras de obras y servicios que irn surgiendo,
brindarn a las personas que las integren buenas oportunidades de
promocin y reconocimiento. Esto es as, dado que en el esquema de
utilizacin de fuentes externas, los llamados trabajadores de los servicios,
necesariamente han de aumentar su productividad debido a quel as
actividades que continuarn desarrollando, constituirn ahora el ncleo de
su negocio ,y por ende, existir un mayor inters en mejorarla
productividad
de
los
trabajos
que
realizan
De tal forma, el outsourcing como mecanismo tendiente a lograr mejores
economas de escala, no solo resulta beneficioso por las consecuencias
econmicas que trae aparejadas, sino fundamentalmente porque genera
buenas oportunidades, ingresos y dignidad para los trabajadores de los
servicios.
No obstante ello, este tipo de proceso, importa un reto social que debe ser
resuelto por las organizaciones. El no contribuir, a que aquellas empresas
que ejecuten los trabajos perifricos, alcancen ingresos y obtengan una
rentabilidad acorde al capital invertido, puede atentar contrala vida misma
de
la
organizacin
que
les
dio
origen.
La externalizacin de tareas, constituye entonces un fenmeno complejo,
que como todo proceso de cambio que se inicia, genera resistencias y
temores. El fantasma de la desocupacin y el fracaso, constituye una
amenaza latente que puede echar por tierra el mejor de los proyectos.

LAS COMUNICACIONES INTERNAS COMO ELEMENTO FACILITADOR

DEL PROCESO DECAMBIO:

Si bien es cierto que toda crisis, encierra siempre oportunidades de

afrontar el cambio con xito, en mayor o menor medida, todas las
personas desarrollan mecanismos de resistencia a los cambios.
Las ciencias que estudian el comportamiento humano, nos han enseado
que el sentimiento de resistencia al cambio, a menudo se convierte en el
inconveniente central para la incorporacin de nuevas tecnologas o
formas de organizacin.
No obstante los avances producidos en la materia, existe un
convencimiento generalizado de que este sentimiento, reside solamente en
el sujeto receptor del cambio y no en aquel quien lo genera.
Muy por el contrario, creemos que muchas veces la resistencia
demostrada por grupos sometidos a procesos de cambio, est
ntimamente relacionada con ciertos bloqueos o preconceptos existentes
en aquellos que deben constituirse en agentes de los mismos.
Esto, muchas veces lleva a los actores sociales a adoptar posiciones
estticas y paralizantes, por temor a asumir riesgos, debido a la falta de
conocimiento de las finalidades y alcances del cambio.
La remanida frase: "hace aos que ac las cosas se hacen as", constituye
un paradigma muy difcil de cambiar. Por ende, todo esfuerzo
comunicacional debe contemplar en su mensaje las especiales
caractersticas de la identidad y la cultura de la organizacin.
Es necesario entonces, generar y mantener permanentemente, la lealtad
de los empleados y lograr que toda la organizacin se involucre de lleno en
las medidas dispuestas para evitar una crisis o poder sortearla con xito.
Es preciso, lograr que los gerentes y mandos medios se constituyan en la
principal fuente de informacin, aumentando en el personal la capacidad
de comprender los problemas de la empresa y dndole a su vez, el
derecho a emitir su opinin al respecto.
Resulta imprescindible, recordar una y otra vez cual es la visin de la
compaa. Recalcar de manera sistemtica los objetivos que se persiguen

con el cambio ya que, como lo expresara Francisco Monzn parafraseando

a Miguel Kast "... muchas veces se confunde lo esencial con lo elemental y
lo elemental se confunde con lo obvio. Entonces, como nadie habla de lo
obvio, suele suceder que nadie habla de los objetivos y por lo tanto
desafortunadamente se olvidan ... solo cuando se entienden y comparten
los objetivos es posible establecerlas bases de un acercamiento en el
plano de las ideas y de la forma de aplicarlas."
Cuando se est inmerso en un proceso de cambio, cuando se ha
desterrado la antigua estructura, los viejos manuales y sistemas de trabajo,
cuando se est intentando transformarla cultura de la organizacin; no se
puede ordenar al personal que comience a hacerlas cosas de manera
diferente. Es necesario enamorarlo del proyecto, compartirla visin de la
compaa y recin entonces, impulsarlo a convertirse en el protagonista
del cambio.
El establecimiento de los objetivos fundamentales a travs de mensajes
claros y sencillos, contribuye a que todo el mundo se ponga a trabajar en
pos de la meta prefijada.
A comienzos de los 60, John Fizgerald Kennedy, dijo: "Quiero a un hombre
en la luna antes de 1970. Esta simple frase, se constituy en el gran
objetivo de toda una nacin. En ningn momento manifest quien iba a
hacer el trabajo, pero con esta simple frase, orient todos los esfuerzos
econmicos, cientficos y tcnicos hacia el cumplimiento de una meta
comn.
Si bien la ancdota puede aparecer como intrascendente, sirve para
mostrar que en cualquier organizacin tambin es necesario, que desde el
primero de sus directivos al ltimo de los empleados, conozcan y
compartan la visin y la misin de la empresa. Esto muchas veces no es
posible, ya que, cuando se define la misin que guiar la organizacin, no
se tiene en cuenta la identidad que conforma la misma.
LDERES NO JEFES:
Como hemos ido viendo, la mayor demanda actual para las empresas de
servicios, consiste en proporcionar a los clientes, ms y mejores niveles de

calidad

de

servicio.

Tres grandes fuerzas, van signando esta nueva era y se erigen en

propulsoras del cambio: la globalizacin de la economa, la cada vez
mayor complejidad de los procesos de transformacin y la decadencia de
las
antiguas
estructuras
de
poder.
Esta suma de fenmenos complejos, obliga a los hombres de empresa a
planificar y estudiar cual ser la mejor manera de enfrentar los crecientes
desafos
que
proponen
estos
cambios
de
escenario.
No existen para esto, recetas nicas ni soluciones aplicables a todos los
casos. Es preciso abandonar las antiguas prcticas en donde los jefes
toman las decisiones, aislados de las personas que posteriormente las
ejecutan. Resulta necesario entonces, priorizar el empowerment como
prctica que nos ayude a incrementarla participacin y creatividad de todos
los
empleados
que
conforman
la
empresa.
Esto, generar resistencia en algunas personas pero concitar la adhesin
de la mayora. La eliminacin de gran cantidad de posiciones de poder que
caracterizaban a la antigua estructura, el aumento de la participacin de la
gente en la toma de decisiones, y la existencia de cada vez menos
polticas o reglas incuestionables, tornar imprescindible redefinir el
concepto de liderazgo y asumir esquemas de conduccin soportados las
fuerzas
internas
del
grupo
que
se
conduce.
Este proceso de transformacin, reorientar toda la nocin de empresa
hacia las reales necesidades del cliente y necesariamente, debe ser
llevado adelante por aquellos empleados que conforman la primera lnea.
Sin embargo, constituye una tarea indelegable para los altos ejecutivos,
crearlas condiciones y ambiente laboral necesarios para que estos
soldados de a pie estn en condiciones de cumplir sus responsabilidades
con confianza y profesionalismo. Es imprescindible, hacer conocer a todos
que es lo que se espera de ellos y colaborar en la correccin de aquellos
defectos que conspiren contrala consecucin del objetivo global.
En suma, a medida que el empowerment se convierte en una moneda
corriente en la gestin de los recursos humanos y el conocimiento de la

visin y la cultura de la empresa por parte de los empleados, resulta

imprescindible para el lograr el xito; es necesario analiza
Como impactar todo esto en la conducta de los nuevos lderes.
A menudo, se define al liderazgo como aquella "actividad de influenciar a la
gente para que se desempee voluntariamente en el logro de los objetivos
del
grupo".
A partir de tal definicin, pueden extraerse algunos puntos sobre los cuales
resulta conveniente reflexionar y orientar nuestros esfuerzos de
capacitacin
y
formacin
profesional.
Cualquier persona que se haya desempeado durante un perodo
prolongado en una organizacin estructurada jerrquicamente, puede
atestiguar que resulta impensable que el mximo ejecutivo se ausente por
un
mes
entero.
Ese modo de razonar, resulta lgico, ya que se espera que el top manager
tome absolutamente todas las decisiones de importancia por s mismo y
que
est
involucrado
directamente
en
las
operaciones.
Es imprescindible, que pase jornadas interminables en la oficina y que
incluso trabaje en los fines de semana o estando de vacaciones,
demostrando que tiene control sobre todo. Nadie sino l, toma decisiones
en
la
empresa.
Podra pensarse que esta manera de hacerlas cosas garantiza que el
mximo responsable de la empresa sea responsable por todo, pero el
resultado es exactamente el contrario. Al pretender estar en todos los
temas, decidir en todo y por todos, solo se asegura de una cosa: olvidarse
de transmitir a todos los empleados la visin del negocio.
Los resultados son evidentes. Nadie toma una decisin si no est el jefe,
razn por la cual el jefe se ve obligado a hacerse tiempo para el
tratamiento de todos los asuntos, lo que provoca que muchas decisiones
no lleguen a tomarse nunca y otras incluso jams se adopten o se adopten
mal por falta de informacin.
Esto, provoca una enorme desmotivacin en los ejecutivos ya que se ven

imposibilitados de crear, antela posibilidad de que su jefe no los deje poner

en prctica sus ideas.

SISTEMAS DE LIDERAZGO
Realmente, el trabajo de un top manager debe ser diametralmente distinto.
A partir del abandono de las estructuras jerrquicas y con la definicin de
culturas participativas, la funcin del mando, no puede seguir siendo
ejercida bajo el esquema tradicional de la antigua estructura de poder. Es
necesario, operar una transformacin en donde los viejos jefes se
transformen en lderes, que impulsen a sus antiguos subordinados (hoy
colaboradores), a generar el cambio.
Para ello, es preciso evitar mantenerse aislado de manera autocrtica,
tomando todas y cada una de las decisiones. Es necesario transmitirla
visin de la empresa a todos los empleados, pensarla estrategia, informar,
y por sobre todo ensear.
Un lder, no es una persona a la que se la nombra porque todo lo sabe. Por
el contrario, se lo nombra por su capacidad de comunicar a todos los
dems la visin de conjunto y a partir de ah, crearlas condiciones bsicas
para que cada persona que integra la organizacin, pueda asumir
responsabilidades y cumplir con sus obligaciones de la mejor manera
posible.
Los directivos de la nueva empresa, no requieren tener un conocimiento
detallado y especializado de todos y cada uno de los procesos que se
llevan a cabo. Hoy en da, se requieren en un top manager, condiciones
mucho ms generales que las pretendidas unos aos atrs. Se busca,
capacidad para generar nuevas estrategias y maneras de hacerlas cosas,
una visin crtica de los problemas y el talento para abstraerse del vrtigo
de lo cotidiano y ver el mundo desde arriba. En suma, buen sentido
empresarial, manejo de las relaciones interpersonales dentro y fuera de la
compaa, amplio conocimiento de la manera en que las cosas pueden
encajar y conocimiento global de las operaciones llevadas adelante por la
empresa.

Si tomamos como ejemplo un equipo de ftbol, podremos observar cmo

funciona el ejercicio del liderazgo a diferentes niveles.
Al igual que en una empresa, aqu tambin tenemos a un grupo humano,
altamente preparado, en pos de un objetivo.
Este grupo de deportistas profesionales, tambin est sujeto a crisis y
presiones. Los directivos del club, bien pueden simbolizar a los accionistas
y el conjunto de la hinchada, a las demandas de los sindicatos. Ambos
grupos, permanentemente estn exigiendo resultados positivos al equipo.
En medio de todo esto, se encuentra el director tcnico. l es quien
conoce el juego, tiene tras de s la experiencia de aos de torneos y hasta
posiblemente sea un ex jugador.
Sobre sus espaldas, recae la responsabilidad de elegir a los jugadores, as
como tambin brindarlas explicaciones por los malos resultados. Pero por
sobre todo, es la persona que definir el estilo de juego y la manera de
pararse dentro del campo de juego. En suma, ser quien transmita a los
jugadores la visin y la estrategia a seguir.
Como si fuera un gerente general, definir claramente los objetivos, los
comunicar al grupo y le ensear cmo asumirlas responsabilidades
necesarias para alcanzarla meta propuesta. Para esto, deber crear el
ambiente de trabajo adecuado, en donde lo que se priorice sea la
flexibilidad y la innovacin constantes.
El es la persona que permanentemente escucha y habla a los jugadores.
Es alguien que inspira confianza y que crea la atmsfera necesaria para
que el grupo pueda por s mismo, llevar adelante el estilo de juego
deseado, a la vez que comparte su pasin y conocimientos, con quienes lo
acompaan en el desafo de aceptar los riesgos de los objetivos
planteados.
Si bien su fuerza se basa en el compromiso y la entrega del grupo, en
determinados momentos, ha de mantenerse firme e irreductible en sus
posiciones.
Es posible que no todos los jugadores hayan entendido que es lo que l

espera del equipo y que no hubieran captado en toda su magnitud cual es

el estilo de juego que l pretende. En estos momentos, ha de resistirla
tentacin de desentenderse de estos jugadores y por el contrario, deber
redoblar los esfuerzos para hacer que comprendan que es lo que se
espera de ellos.
El hecho de priorizarla comunicacin, en contraposicin al dictado de
rdenes, propias de una estructura jerrquica, no implica instaurar en el
equipo una democracia en su estado ms primitivo. Simplemente, significa
afirmar que una vez que los directivos del club designan al cuerpo tcnico,
y habiendo ste formulado la estrategia y filosofa de juego, la
responsabilidad recae fundamentalmente en los jugadores.
Son ellos los que deben asumirla responsabilidad de cumplir
eficientemente con las obligaciones del puesto que ocupan en el campo de
juego, esforzarse en las prcticas y dar todo de s para lograrla victoria. De
otra manera, habra que separarlos del equipo.
Como puede observarse, el lder, ha de asegurarse que su equipo entre al
campo de juego en las mejores condiciones posibles para jugar el partido y
por ello no necesita reclamarlas victorias como propias.
Ms all de la importancia que reviste en un equipo el rol del director
tcnico, sus estrategias y tcticas de juego; quienes ganan o pierden los
partidos, son los jugadores que entran a la cancha domingo a domingo.
Son ellos, quienes una vez iniciado el encuentro llegan a ser su propio jefe
durante los noventa minutos siguientes.
Al igual que un jugador de ftbol, los empleados de primera lnea, son
aquellas personas que conocen el trabajo, por el simple hecho de estar
todos los das en donde la accin se lleva a cabo.
Nadie mejor que ellos, puede darse cuenta si las exigencias de los clientes
han ido variando y hacia donde se orientan. Por ello, es necesario
escucharlos y darles el apoyo necesario para que puedan ejercer con xito
la responsabilidad que les ha sido delegada.
Pero el liderazgo, no es una virtud que se ejerce solamente en los niveles
altos de la organizacin. Siguiendo con el ejemplo, en todo equipo, existe
un jugador que lleva el brazalete de capitn y que cumple funciones

anlogas alas de un gerente.

Las semejanzas son ms que simples coincidencias. Quiz, no sea
tcnicamente el mejor jugador. Obviamente, tampoco ser capaz de poder
ocupar todas las posiciones. Pero a diferencia del resto de sus
compaeros, detenta notas que lo distinguen y lo destacan.
En primer lugar, es quien ha comprendido de manera ms acabada la
visin del director tcnico y por ende puede transmitirla constantemente a
sus compaeros durante el partido. Su tenacidad y capacidad de entrega,
hacen que sea un ejemplo constante en los ms jvenes y ayude a
perseverar en el esfuerzo a los ms experimentados.
Probablemente, no sea quien convierta los goles. Pero su personalidad y
don de mando, harn que sea quien mantenga constante la concentracin
del equipo cuando va ganando y le permitirn ponerse al hombro al equipo
y hacer que de vuelta un resultado desfavorable. En definitiva, es quien
mejor entiende el juego, lo que le dala ventaja de estar siempre un paso
adelante de los dems.
Como hemos visto, las antiguas empresas estatales, debern pasar
necesariamente de un esquema de liderazgo puramente autocrtico,
sustentado en una estructura de poder, a un concepto de liderazgo,
distribuido en todas las capas de la organizacin, que sirva de herramienta
til para impulsar un proceso de mejora constante. De tal modo, queda
reservado a los lderes de hoy, la definicin de estrategias comerciales que
posibiliten alcanzar los objetivos propuestos. Es preciso, comunicarla
visin y estrategia a los accionistas, los sindicatos y a todo el personal
para que se sumen al proyecto. Es necesario, lograr un cambio de
mentalidad en la gente y hacer sentir a todos los trabajadores, que su
trabajo resulta de vital importancia en la consecucin de los objetivos de la
empresa.
Para esto, debemos brindarle a nuestra gente, un clima de trabajo tal, que
le permita asumir confiada todas aquellas decisiones necesarias, al
amparo de la estrategia definida. En resumen, es preciso transformarla
visin en hechos que se puedan palpar da a da.

EL CAMBIO Y LA INNOVACION EN LAS ORGANIZACIONES

La innovacin
Peter Drucker sostena, hace ya tres dcadas, que la "comercializacin y la
innovacin son las reas bsicas de la determinacin de objetivos".
Tanta importancia asignaba dicho autor a la cuestin de la innovacin que
concluy su destacada obra La Gerencia con un captulo dedicado al
estudio de lo que titul "La organizacin innovadora".
En el mismo destacaba que normalmente se dedica escasa reflexin o
reducido espacio a la funcin organizacional de crear, efectiva e
intencionadamente, lo nuevo y lo diferente, expresando asimismo que
predominaban las mejoras ms que las verdaderas innovaciones.
Sealaba adems que: "la necesidad de innovacin ser igualmente
grande en el campo social. Y tambin las instituciones de servicio pblico
tendrn que aprender a administrar la innovacin. La innovacin no es un
trmino tcnico sino econmico y social. Su criterio no es la ciencia o la
tecnologa sino un cambio del ambiente, un cambio del comportamiento de
los individuos como productores o como consumidores, como ciudadanos,
como maestros, como alumnos, etc."
Para Drucker, las entidades que innovan tienen las siguientes
caractersticas comunes:
Saben qu significa innovar, qu representa un cambio sobre el contexto.
Comprenden la dinmica de la innovacin, que no es un proceso librado al
azar.
Aplican estrategias innovadoras, intentando conocer la realidad presente y
proyectarla hacia el futuro. De all que las preguntas claves sean las
siguientes: a) qu somos? y b) qu deberamos ser?
El sector dedicado a la innovacin est estructurado en forma distinta al
resto de la organizacin, tanto en sus configuraciones como en la
asignacin de presupuestos y en el correlativo control presupuestario.
Tienen una actitud innovadora; impulsando por todos los medios la prctica
de la innovacin.
Actitud ante la innovacin

En ningn caso podra pretenderse anular la "resistencia al cambio", ya

que sta es parte de la personalidad humana.
En toda organizacin innovadora la ms importante tarea de la direccin
parece ser la de promover un espacio adecuado para el despliegue del
potencial innovador, y en no desechar proyectos, procesos, productos,
tcnicas y procedimientos no utilizados hasta el momento.
La prioridad podra ser la de convertir ideas nuevas -aunque parezcan
desechables y, a veces, hasta absurdas- en realidades que se concreten
en beneficio de la organizacin y de su contexto.
En tal sentido, la alta direccin debera propender, escuchar, estimular y
recibir todas las nuevas ideas y hacerlas estudiar seriamente para analizar
su viabilidad.
Muchas veces, en la historia de la humanidad, los descubrimientos y las
innovaciones fueron resistidos por los mximos exponentes en los
respectivos campos de accin.
Como ejemplos recordemos las resistencias que se generaron en un
momento con el desarrollo de los ferrocarriles, el descubrimiento del origen
de algunas enfermedades, con la correspondiente ruptura de viejos mitos,
la afluencia de nuevos tratamientos y medicamentos, y, ms
recientemente, con los primeros trasplantes de rganos.
En todos los casos, los representantes oficiales de las respectivas
disciplinas opusieron barreras -de contenidos aparentemente lgicos- ante
dichos avances.
En la organizacin innovadora debera existir un real ambiente de
constante aprendizaje, con capacitacin continua y -sobre todo- propensa
a establecer, incentivar y producir mbitos y hbitos de trabajo creativo.

Motivaciones de la innovacin
Por motivos econmicos y competitivos, la cuestin de la innovacin fue
cobrando creciente importancia en toda clase de organizaciones. En todas
las latitudes parece buscarse o reclamarse un cambio para mejorar la
productividad, incrementar la rentabilidad y adecuarse a las crecientes
necesidades de los mercados.

Correlativamente, los individuos y las sociedades anhelan y necesitan

encauzar su potencial laboral, ante la insuficiencia de empleo, a travs de
un mayor y mejor acceso a la educacin.
Mientras que la tecnologa avanza en progresin geomtrica, las
comunicaciones acortan las distancias, acercan a los pases y los
continentes, convirtiendo al mundo en una verdadera "aldea global".
Alvin Toffler sistematiza el concepto y los alcances de la innovacin con
precisin y con amplitud histrica, al visualizar la evolucin del hombre por
distintos momentos que denomina grficamente con el trmino de "olas".
La creatividad
Las innovaciones resultan, en general, de la creatividad puesta en
movimiento.
En pocas de cambio acelerado, cualquier idea que lleve a anticipar los
cambios y prevenir y afrontar sus consecuencias, a mejorar la eficacia y la
eficiencia, contribuir a la supervivencia y al crecimiento de las
organizaciones.
Mientras la creatividad es la generacin de nuevas ideas, la innovacin es
la aplicacin de esas ideas en nuevos productos, procesos, servicios o
modos de produccin.
La innovacin es de vital importancia cuando las nuevas tecnologas, los
cambios en los procesos o en las preferencias de los clientes, tornan
obsoletos los mtodos que se estaban empleando.
Las habilidades para generar innovaciones difieren de las destrezas para
llevarlas a la prctica. Las organizaciones deberan contar tanto con
personas creativas que conciban las nuevas ideas, como con personas
expertas que sepan cmo llevarlas a la prctica.

El pensamiento lateral
Edward de Bono introdujo el concepto de "pensamiento lateral"
presentndolo como una alternativa al "pensamiento vertical o lgico".
Dicho autor seala que el denominado pensamiento lateral constituye una
forma creativa de pensar y seala las diferencias entre ambos sistemas de
pensamiento, que pueden resumirse de la siguiente forma:

El pensamiento vertical es lgico y sigue un encadenamiento de ideas. Es

adecuado para la bsqueda del enfoque ms apropiado para tratar un
problema. El pensamiento lateral es adecuado para la bsqueda de
nuevos enfoques y para el desarrollo de las posibilidades que surjan de
ellos.
El pensamiento vertical se pone en movimiento si existe una direccin; el
pensamiento lateral se pone en marcha con el objeto de hallar una
direccin.
El pensamiento vertical es analtico, el pensamiento lateral es provocativo
y proactivo.
En el pensamiento vertical las ideas siguen un orden lgico; en el
pensamiento lateral pueden no seguirse los pasos de un orden lgico.
En el pensamiento vertical se trata de evitar bifurcaciones; en el
pensamiento lateral no se rechaza ningn camino ni se descarta ninguna
posibilidad.
En el pensamiento vertical se rechaza todo hecho que no est vinculado
con la cuestin que se est tratando; en el pensamiento lateral no se
descarta explorar lo que aparentemente no tiene vinculacin con lo que se
est buscando.
El pensamiento vertical es un proceso determinantico; el pensamiento
lateral es un proceso probabilstico.
El autor caracteriza la naturaleza fundamental del pensamiento lateral en
los siguientes trminos: a) tiene como objetivo el cambio de modelos, b) es
un sistema de memoria y de ordenamiento de la informacin y c)
prescinde, en principio, de efectuar valoraciones.
Los principales usos del pensamiento lateral son los de concebir nuevas
ideas, contribuir a la solucin de problemas, y colaborar en procesos
selectivos de la percepcin.
Finalmente, seala Del Bono que el mayor objetivo es el de constituir al
pensamiento lateral en una actitud mental de uso cotidiano.
La prctica de este mtodo incluye una batera de tcnicas dirigidas a
fomentar la imaginacin creativa. Algunas tcnicas propuestas por Del
Bono son las siguientes:
Seis sombreros para pensar
El propsito de esta tcnica es intentar percibir la realidad desde distintas
pticas.

Dichas pticas se grafican con el uso de sombreros de distinto color, de

manera que cada color representa una ptica o una perspectiva distinta.
Se observa la realidad a travs de cada sombrero y luego se renen todos
los colores y se observa el conjunto.
Tormenta de ideas
Conocida por su nombre original en ingls, brainstorming, es una tcnica
grupal que tiene por objeto plantear una determinada situacin y proponer
distintas opciones.
La norma fundamental es separar los procesos de generacin y anlisis de
las ideas. En una primera fase, se generan y vinculan ideas libremente, sin
someterlas a crtica. El anlisis y la evaluacin crtica se realizan en una
segunda etapa, una vez que se cuenta con un satisfactorio acervo de
ideas. No se tiene en cuenta quien emiti cada idea, sino el orden
cronolgico en que aparecieron.
Proceso nominal de grupo
Es una variante del brainstorming, pero con la diferencia que los aportes
se realizan por escrito. Posteriormente se distribuyen las respectivas listas,
en forma circular.
Los resultados parecen ser superiores a la versin original de la tormenta
de ideas.
Toma de decisiones en grupos creativos.
Esta tcnica es adecuada cuando no se adopt previamente un mtodo
para encarar la solucin de problemas. Los grupos se integran con
personal capacitado de distintos sectores y estn dirigidos por un lder
capaz de promover y estimular el pensamiento creativo. A diferencia del
brainstorming, en el que no se pretende obtener ms que opciones que
luego se evaluarn, en este mtodo el objetivo final es el de tomar alguna
decisin.
Sinctica
Este mtodo fue propuesto por William Gordon. Su aplicacin deriv en
crear nuevos productos para sus clientes. Mientras que la tormenta de
ideas se propone generar mltiples opciones, la sinctica se concentra en
producir slo una idea en un rea especficamente problemtica. Este
mtodo consiste concretamente en forzar relaciones entre dos o ms
ideas, para obtener nuevas posibilidades.

En algn sentido el pensamiento creativo consiste en relacionar ideas,

hechos o cosas que anteriormente no se haban considerado
conjuntamente.
Etapas del proceso creativo
Segn Stoner, las etapas del proceso creativo, son las siguientes:
1_ Identificacin del problema: se trata de definir el problema con la
mayor precisin posible.
2_ Inmersin o preparacin: la persona se concentra en el problema,
evoca y rene informacin, e incluso genera hiptesis.
3_ Incubacin o gestacin: el individuo se relaja y deja que su
subconsciente se ocupe de la cuestin.
4_ Intuicin o iluminacin: en un momento posterior, surge en el
individuo la respuesta adecuada como resultado de una inspiracin
momentnea.
5_ Verificacin y aplicacin: se realiza por medio de la prueba y la
experimentacin.
La promocin de la creatividad en las organizaciones
El establecimiento de un clima propicio para la creatividad organizacional,
puede basarse en los siguientes conceptos:
-Lograr la aceptacin del cambio.
-Estimular nuevas ideas.
-Permitir una mayor interaccin.
-Tolerar el fracaso.
-Establecer objetivos claros y dar libertad para alcanzarlos.
-Ofrecer reconocimiento.
La ventaja diferencial de incorporar una nueva mentalidad gerencial ms
creativa, flexible y dinmica, alcanza su grado mximo en el plano
estratgico.

EL ANALISIS ORGANIZACIONAL

El Anlisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos

para el abordaje y el tratamiento de problemas en sistemas organizativos,
de acuerdo con las caractersticas de la misin, de la cultura, de las
personas, del trabajo y del contexto externo de cada organizacin.
Las caractersticas del mtodo conducen a profundizar el anlisis de
situaciones organizacionales, permitiendo una progresiva inclusin de
roles, sectores, niveles jerrquicos y grupos de poder, para resolver
conjuntamente los problemas, con la ayuda de un consultor externo que
acta como "agente de cambio".
Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves
que determinan -directa o indirectamente- el desempeo organizacional.
Han transcurrido alrededor de 40 aos desde que comenzaron a realizarse
en el mundo las primeras experiencias en esta disciplina.
Sus primeros antecedentes se encuentran en la crtica y en la superacin
de concepciones tradicionales basadas en visiones demasiado
simplificadas del fenmeno organizacional propias de las corrientes
mecanicistas emergentes de la denominada "revolucin industrial".
Dichas corrientes consideraban al hombre prcticamente como una
herramienta ms, que se sumaba a los dems mecanismos del sistema.
Su coordinacin o ajuste se haca depender de recursos pretendidamente
objetivos y racionales que no contemplaban la intrincada complejidad de
sus necesidades, de sus motivaciones y de su naturaleza psicosocial.
Sucesivas teoras pretendieron superar el determinismo de causa-efecto,
introduciendo conceptos nuevos tales como metas, teleologa,
motivaciones, adaptacin al medio ambiente, sistemas abiertos, etc., ms
tpicos de un pensamiento "sistmico", dinmico e integrador.
El concepto de investigacin-accin de K. Lewin enfatiza en el
componente de cambio, juntamente con el de generacin de
conocimientos.
Lewin seala que la mejor manera de estudiar cmo funciona un sistema
social es a travs del intento de modificarlo. La orientacin se caracteriza
por la inmediatez y el compromiso del investigador en el proceso de
cambio.

Se parte de una situacin que requiere ser modificada, de un problema a

ser resuelto.
El investigador, considerado un "agente de cambio" externo, busca
descubrir hechos para ayudar a transformar ciertas condiciones
experimentadas como insatisfactorias por el grupo u organizacin, con
base en los siguientes principios:
1) Integracin interdisciplinaria (administracin, antropologa, sociologa,
psicologa, economa).
2) Anlisis de problemas dinmicos de cambio organizacional.
3) Desarrollo de nuevos instrumentos y tcnicas de investigacin social.
METODOLOGIA
El anlisis organizacional se sustenta en las siguientes dimensiones de las
organizaciones.
1. El proyecto de la organizacin
Desde el punto de vista lgico, en el proceso de constitucin de una
organizacin, el proyecto est primero.
Toda organizacin encierra una idea, referida a la satisfaccin de
necesidades y expectativas de una clientela externa y de esta manera
tambin satisfacer necesidades de sus propios miembros.
Dicha idea constituye el aspecto ms general y abstracto que sustenta y
fundamenta la existencia de una organizacin.
Sus componentes se van transformando -progresivamente- a travs de
distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de accin.
Una organizacin no slo necesita contar con un buen proyecto, sino que
ste, para transformarse en un plan de accin, requiere ser traducido en
objetivos, metas, polticas, estrategias y programas.
Las polticas constituyen definiciones de conductas organizacionales que
sealan un canal y una direccin para el cumplimiento de las metas.
El proyecto debe ser suficientemente explcito y compartido por todos
aquellos que estn involucrados en su realizacin.
2. La estructura organizativa

Entendemos por estructura organizativa al sistema interrelacionado de

roles oficialmente sancionados, que se expresa a travs del organigrama,
y de la definicin de funciones y responsabilidades.
Cuando el proyecto organizacional est suficientemente clarificado,
corresponde que ste sea asignado -a travs de la definicin de
responsabilidades diferenciales- a los distintos miembros que componen la
organizacin.
Ante una determinada situacin en una organizacin, coexisten cuatro
tipos distintos de estructuras organizativas:
a) la estructura formal u oficial, que establece definiciones de roles,
conductas y relaciones prescriptas, expresadas a travs del
organigrama y del manual de organizacin.
b) la estructura presunta, que cada integrante de la organizacin
elabora implcitamente en funcin de sus propios supuestos y
percepciones.
c) la estructura existente, que es la que efectivamente opera y que
puede ser inferida a travs de un anlisis sistemtico de la dinmica
de la organizacin.
d) la estructura requerida, que es aquella que sera necesaria para
cumplir la misin de la organizacin con la mayor eficacia y
eficiencia.
La divergencia o contradiccin entre estas cuatro estructuras
organizativas, genera desajustes que favorecen la ineficiencia, las
tensiones y los conflictos entre los miembros.
La estructura formal define posiciones oficialmente sancionadas y
aceptadas como legtimas por todos los miembros de la organizacin.
Las formas de legitimacin y los motivos en que se sustenta la aceptacin
varan en los distintos tipos de organizaciones.

3. La integracin psicosocial
Esta dimensin del anlisis est vinculada al plano de las relaciones
interpersonales.
Abarca un eje vertical (las relaciones jerrquicas), y uno horizontal (las
relaciones entre pares).
An estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden
subsistir problemas provenientes de conflictos interpersonales. Estos
pueden incidir en el grado de cohesin, integracin, espritu de cuerpo y,
en ltima instancia, en el rendimiento de las personas en la organizacin.
Suele observarse con mucha frecuencia la remisin espontnea de
conflictos interpersonales a partir de la clarificacin de los objetivos y de la
estructura. Esto es as porque el proyecto, los objetivos, las polticas, la
estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y
grupal.

4. Condiciones de trabajo
Las condiciones de trabajo inciden directamente sobre la satisfaccin y la
realizacin de los miembros de una organizacin.
El tratamiento que perciben las personas por parte de la organizacin
condiciona su vnculo con sta y resulta determinante de su identificacin y
compromiso con la tarea.

Entre los factores contemplados en la percepcin de las condiciones de

trabajo se destacan:
a_ el salario
b_ la tarea y la posibilidad de desarrollo y realizacin personal que sta
brinda.
c_ las alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen
d_ las oportunidades de participar
e_ la calidad de los lugares de trabajo, etc.

Las condiciones de trabajo apuntan a la contencin de las ansiedades

vinculadas con la satisfaccin laboral, la seguridad y las expectativas de
trato equitativo, que tienen los miembros de toda organizacin.

5. El sistema poltico
Toda organizacin posee un sistema de autoridad que se vincula a la
conduccin, distribucin, coordinacin y control de las tareas.
En forma paralela a este sistema opera otro al que denominaremos
representativo que se organiza espontneamente a travs de la
conformacin de grupos significativos de poder.
Estos grupos, que poseen intereses que les son propios, estn
correlacionados con los niveles jerrquicos de la estructura. Forman lo que
Mendel llama las clases institucionales y Dahrendorf los grupos de inters.
Como resultado de la interaccin entre el sistema poltico y la estructura
sancionada de cargos, se produce una variedad de efectos que inciden en
el rumbo de la organizacin.
All donde se conforme una organizacin, surgir rpidamente un sistema
poltico, que operar en forma paralela a la estructura de autoridad
establecida oficialmente.
Esto supone una posicin propensa a aceptar el conflicto de poder como
un hecho insoslayable; siendo que la confrontacin de intereses y de
formas de ver las cosas con distintos enfoques, constituye un motor
riqusimo para el cambio.
Por supuesto que hay grados y niveles en que el conflicto deja de ser
constructivo para ser desintegrador o desgastante; pero esto ocurre
frecuentemente cuando se lo trata de negar, suprimir, desconocer, reprimir
o bloquear, no cuando se permite el despliegue abierto de los intereses en
juego.
Para que esto ltimo sea posible es necesario generar canales adecuados
para manejar los conflictos dentro de cnones previamente convenidos
con la participacin de todos.

6. El contexto
El contexto tiene una importante incidencia en la dinmica interna de las
organizaciones.
La relacin de intercambio dinmico que se da entre la organizacin y el
contexto y permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan
el desarrollo de la organizacin.
Los cambios abruptos en el contexto ejercen en un primer momento un
impacto desorganizador severo, desorientan, aportan sensacin de
catstrofe. Los miembros reaccionan frente a la ruptura de la continuidad y
frente a la imposibilidad de prever el futuro.
Una vez superados los duelos por lo que cambi y ya no existe, se
refuerza el reconocimiento de la nueva realidad, la revisin de los
esquemas previos y la adaptacin a las nuevas condiciones.

EL ANALISIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE

CAMBIO
El Anlisis Organizacional -considerado como estrategia de abordaje para
la investigacin- accin en organizaciones concretas- compromete un
proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un
sistema organizacional y un analista independiente, que acta como
"agente de cambio externo", para encarar la resolucin de problemas que
obstaculizan el desarrollo organizacional.
El contrato legitima una relacin de colaboracin voluntaria que comprende
una exploracin conjunta por parte de todos los implicados, tendiente a

desarrollar la comprensin de los aspectos intrapersonales,

interpersonales, organizativos, tecnolgicos, axiolgicos y contextuales
que afectan el desarrollo de la organizacin y la realizacin de sus
miembros.

Los cambios originados en el anlisis surgen de tres ejes distintos:

1) Por la elaboracin de conflictos conscientes o inconscientes vinculados
con al problema en cuestin.
2) Por la comprensin creciente de las variables de juego
3) Por la resolucin de problemas especficos y la generacin de nuevos
principios de funcionamiento, de nuevas polticas.
El analista se vale de un cuerpo de conocimientos provenientes de
diversas disciplinas.
No ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa modelos ideales, sino
que pone en marcha un proceso de indagacin de la realidad particular de
la organizacin y de sus relaciones con el contexto. Desarrolla una
actividad reflexiva en la que trata de involucrar progresivamente a los
integrantes de la organizacin.
El enfoque del anlisis organizacional es, simultneamente:
Histrico-genealgico: indaga el origen de los problemas, tratando de
apreciar la incidencia de los determinantes histricos particulares.
Situacional: estudia los problemas en el aqu y ahora de las situaciones de
consulta.
Prospectivo: incluye la perspectiva intencional, el anlisis de los fines, las
estrategias, los objetivos y las metas.
El rol del analista organizacional
El rol del analista organizacional se caracteriza por cuatro aspectos
esenciales:
a) Independencia y autonoma profesional
b) Carcter asesor y analtico
c) Relacin de colaboracin
d) Neutralidad

El carcter independiente del rol deviene del hecho de que ste no forma
parte del "sistema de autoridad" de la organizacin. El analista no es
empleado de la misma y por ende no tiene jefes ni subordinados dentro de
ella. No recibe ni imparte instrucciones ni rdenes.
El concepto de independencia est reforzado por el de "autonoma
profesional", segn el cual el analista tiene amplia libertad para operar
dentro de ciertos lmites, que le es conferida por su condicin de
profesional experto.
La autonoma profesional implica tambin el uso de la propia
discrecionalidad en la administracin de un programa de accin, libertad
para formular un diagnstico, as como recomendaciones o prescripciones
en funcin de tal diagnstico.
Para poder operar, el analista y el cliente necesitan negociar acuerdos que
comienzan con el establecimiento de condiciones y objetivos de trabajo,
pasan por la elaboracin conjunta de la informacin y de las conclusiones
y concluyen con la definicin de los cambios que se pretenden lograr.
Independencia y colaboracin van unidas. El analista necesita ayuda para
poder ayudar; compromiso compartido, inters conjunto en arribar a una
comprensin de los problemas de la organizacin y en la bsqueda de
soluciones adecuadas.
Si los integrantes de la organizacin no manifiestan inters y voluntad de
participar, no se puede realizar una indagacin til, puesto que los
problemas significativos no pueden ser conocidos por un observador
externo si los miembros de la organizacin no le suministran datos
fidedignos. Para que esto ocurra debe mediar una alta dosis de confianza.
El carcter asesor y analtico del rol se refiere al hecho de que el analista
es independiente; no est personalmente involucrado en la organizacin y
en sus problemas; es de afuera. Ofrece ayuda analtica, no incita a un
particular curso de accin.
Los integrantes de la organizacin son quienes -en definitiva- deciden lo
que van a hacer y lo que hacen.
No es propio del analista organizacional arrogarse la autoridad o la
responsabilidad sobre aquellos con quienes est trabajando.
En general, el analista formula recomendaciones a travs del contenido de
sus comentarios analticos; por ejemplo:

Se piensa que los siguientes factores probablemente sean significativos

en la solucin de sus dificultades, -me parece que hay una inconsistencia
entre los pasos que ustedes estn proponiendo y sus decisiones previas
en este asunto, -pienso que ustedes estn tratando de negar los hallazgos
de nuestros anlisis previos-.
Dicha actitud puede conducir a una nueva conceptualizacin de los
problemas, al promover un entendimiento y una clarificacin de los puntos
de vista de otros miembros comprometidos en el proyecto, Es el carcter
colaborativo de la relacin entre analista y cliente lo que permite el acceso
en profundidad a los procesos y a los problemas de la organizacin.
La naturaleza confidencial de las comunicaciones con el analista
constituye una condicin necesaria para que la voluntad de participar y
colaborar pueda manifestarse.
La condicin bsica para que un proyecto de anlisis organizacional sea
viable es que haya miembros en la organizacin interesados en
profundizar ciertas cuestiones de la misma, en ir ms all de la fachada de
los problemas, en abandonar cliss convencionales y en buscar soluciones
con sustento en la realidad.
A las condiciones reseadas debe agregarse el carcter neutral del rol del
analista organizacional.
En toda organizacin existen distintos grupos que responden a intereses
diferentes y que ejercen diversos grados de poder e influencia en la
dinmica organizacional.
La problemtica del poder constituye una dimensin privilegiada del
anlisis. Para operar en forma simultnea con todos los grupos
significativos de poder se requiere que el analista sea neutral respecto de
los intereses en juego, los que acepta no juzgando ni evaluando, sino
como datos de una realidad multifactica de conflicto.
El hecho de que el analista sea externo al grupo garantiza su no
adscripcin ni lealtad particular con ninguno de los grupos que forman el
sistema de poder interno. Su independencia econmica garantiza su
libertad. La posicin privilegiada que otorga el "ser de afuera" se traduce
en cierta distancia emocional y en una visin ms objetiva de los hechos.
El carcter analtico, la independencia profesional, la relacin de
colaboracin y la neutralidad, junto a las garantas de confidencialidad e

independencia, configuran un modelo de abordaje adecuado para la

intervencin del analista en la organizacin.
Etapas en el proceso de cambio
El Anlisis Organizacional supone un proceso de cambio que se va
desarrollando a travs de sucesivas etapas. Dadas las caractersticas
dinmicas que encierra este proceso, las etapas no siempre son ntidas.
Sin embargo, a los fines didcticos y expositivos, describiremos una serie
de pasos distinguibles en el desarrollo de un proyecto.
Todo proyecto de Anlisis Organizacional se inicia con un pedido de
consulta de un cliente que solicita la colaboracin experta de un
profesional o de un equipo para encarar un problema o conflicto
organizacional, enfrentar una crisis o promover un desarrollo, tomando en
cuenta aspectos humanos y organizativos.
Se trata en general de situaciones en las que se desea lograr cambios en
la organizacin, en los grupos, en las personas, a partir de un anlisis
sistemtico de la situacin organizativa.
La consecucin de un logro requiere que el grupo pase por tres fases que,
a su vez, constituyen aspectos significativos del proceso de cambio
planificado:
a_ Descongelamiento de los hbitos o valores grupales previos, a travs
del desarrollo de una necesidad de cambio.
b_ Establecimiento de una relacin de cambio.
c_ Accin orientada al cambio.
d_ Desplazamiento hacia un nuevo nivel.
e_ Generalizacin y estabilizacin del cambio
f_ Re congelamiento (fijacin del nuevo nivel alcanzado).
g_ Evaluacin.
Antes que pueda emprenderse una accin racional, es necesario disponer
de ciertas definiciones, as como obtener ciertos datos fcticos que
sustenten el anlisis de los problemas.
La descripcin de la naturaleza de los problemas constituye una labor
conceptual previa. La recoleccin de datos fcticos se realiza a fin de
testear hiptesis y efectuar una evaluacin final.
Los proyectos de anlisis organizacional consisten -en general- en un
trnsito por las etapas y fases:

1. Entrevistas y contactos preliminares.

2. Comienzo de la relacin de consulta.
2.1. Establecimiento de la relacin
2.2. Acuerdos bsicos: plan de trabajo y contrato
3. Trabajo de campo.
3.1. Anlisis y definicin del problema
3.2. Recopilacin de informacin.
3.3. Anlisis de la informacin recogida.
4. Devolucin de la informacin y definicin de los cambios requeridos con
el cliente.
5. Evaluacin y cierre de la etapa.
6. Nuevas perspectivas.
Este proceso vuelve a repetirse cada vez que se aborda un nuevo
problema. Cada etapa supone un cierre que da lugar a nuevas aperturas y
nuevos cuestionamientos.
Cada ciclo completo que comprende a las etapas y fases, equivale a un
sub-proyecto de anlisis organizacional.
Establecimiento de la relacin de consulta
El establecimiento de la relacin de consulta entre la organizacin y el
analista organizacional implica un proceso interpersonal que, si es
satisfactorio, permite la consolidacin de una relacin de colaboracin.
El proceso comienza con la interaccin de las partes en el mbito de la
organizacin y posee un alto contenido simblico.
Una relacin de consulta lograda es sentida como "continente", ayuda al
pensamiento sin paralizar la accin, permite emerger de la confusin y
favorece la autonoma.
Lleva a la determinacin de las causas de los problemas y a la bsqueda
de nuevas soluciones no visualizadas hasta el momento.
La consolidacin de la relacin de consulta implica un trabajo de
elaboracin de ansiedades y fantasas no realistas que se plantean
inicialmente alrededor de la figura del analista cuando se inicia un proceso
de cambio.
Acuerdos bsicos. Plan de trabajo. Contrato.

Destacamos cuatro puntos que deben estar contenidos en un plan de

trabajo:
a_ Definicin de necesidades de la organizacin: relevamiento y
sistematizacin de las expectativas de los miembros que van a estar
involucrados en el proyecto en cuestin.
b_ Clarificacin de los objetivos de la intervencin: resultados que en
forma realista pueden esperarse.
c_ Definicin de un programa de actividades: entrevistas, reuniones
grupales, establecimiento de etapas y tiempo.
d_ Fijacin de la forma de transmisin de los resultados de la intervencin,
procesos de devolucin e informes.
Una vez realizada la totalidad de las entrevistas planificadas, se pasa a
una etapa de compilacin de los principales hallazgos que va adoptando la
forma de un documento de trabajo, que es sometido a la consideracin de
los participantes.
Se discute entre todos el informe para desarrollar y profundizar el anlisis,
tratando de arribar a conclusiones relativas a los cambios por implementar.
A raz de las conclusiones de la mencionada reunin, el informe puede ser
llevado a una instancia superior.
La presentacin aludida puede dar lugar a nuevas entrevistas individuales
con los miembros de esta nueva instancia, las que a su vez sern volcadas
en un informe, ms incluyente y general, que ser dirigido luego a los
niveles y departamentos que han contribuido en el anlisis.
A esta altura se podrn haber entrevistado varias decenas y quiz hasta
una centena de individuos.
La informacin recogida, compilada sintticamente, da cuenta de ciertas
falencias de la organizacin, de los puntos de vista y los resultados de los
anlisis, y a un programa de accin para el cambio tendiente a lograr el
estado deseado de la organizacin.

PRINCIPALES DIMENSIONES Y VARIABLES PARA EL ANALISIS

ORGANIZACIONAL DE ORGANIZACIONES PBLICAS

1) ENTORNO/CONTEXTO
- Sistema internacional
- Sistema poltico
- Sistema econmico
- Sistema social
- Sistema cultural
- Organizaciones competidoras
- Organizaciones concurrentes
- Proveedores de insumos
- Clientes (ciudadanos, contribuyentes, usuarios, beneficiarios,
consumidores)
- Estructura de oferta, demanda y consumo de los bienes y servicios
producidos por la organizacin
2) AGENDA PBLICA DE LA ORGANIZACIN
- Agenda de cuestiones institucionales
- Objetivos y metas de poltica publica
3) RELACIONES CON EL ENTORNO
- Flujo de insumos y recursos
- Flujo de produccin de bienes y servicios
- Flujo de informacin
- Flujo de comunicacin
- Imagen organizacional
- Relaciones con organizaciones del entorno
- Relaciones con proveedores
- Relaciones con los clientes
- Relaciones interorganizacionales
4) FACTORES DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
- Relaciones de autoridad formal y real
- Relaciones de poder
- Flujos de comunicacin
- Flujos de informacin

- Sistemas internos proveedor/cliente

- Relaciones grupales intraorganizacionales
- Estilos liderazgo
- Motivacin
- Clima organizacional
- Cultura organizacional
- Normas organizacionales
5) FACTORES ESTRUCTURALES
- Tipo de estructura
- Nivel de formalizacin
- Sistema decisorio
- Tipo de coordinacin
- Sistema de control
- Los lmites de la organizacin
6) PROCESOS PRODUCTIVOS
- Tipo de produccin
- Nivel de especializacin de los puestos
- Nivel de formalizacin de los puestos
- Volumen y flujo de bienes y servicios intermedios
7) FACTORES TECNOLOGICOS
- Volumen y tipo de tecnologas centrales
- Volumen y tipo de tecnologas administrativas
- Conocimientos y habilidades de los recursos humanos
- Capacitacin y entrenamiento de los recursos humanos