VALORACIN GESTIN DE PROYECTOS

El objetivo es realizar una entrevista estructurada dirigida a los gerentes,

directores, lderes, coordinadores y personal responsable de los proyectos de las
empresas constructoras con el nimo de interpretar acadmicamente la gestin de
proyectos en las organizaciones.
La valoracin de la gestin de proyectos en las empresas constructoras, permitir
conocer como se est con relacin a un estndar y por lo tanto establecer dnde y
cules cambios son requeridos.
La valoracin de la gestin de proyectos se determinar por medio de la aplicacin
de seis (6) cuestionarios denominados as:

Cuestionario 1: Nivel de madurez en Gerencia de Proyectos.

Cuestionario 2: Nivel de metodologa en Gerencia de Proyectos.
Cuestionario 3: Herramientas de Gerencia de Proyectos.
Cuestionario 4: Nivel de desarrollo de Competencia en Gerencia de
Proyectos.
Cuestionario 5 Nivel de Metodologa en Gerencia de Programas y Multiproyectos.
Cuestionario 6: Nivel de Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO).

Todas las respuestas a los cuestionarios arriba relacionados sern tratadas con
absoluta confidencialidad, en consecuencia lo invitamos a responder lo ms
cercano a la realidad en la gestin de proyectos de la organizacin.
Fecha de realizacin:_________________________________________________
Nombres y Apellidos del entrevistado:____________________________________
Nombre de la empresa:_______________________________________________
Sector de la empresa:_______________________________CIIU______________

INFORMACIN GENERAL

1. Cunto tiempo lleva vinculado a esta empresa?_____________________

2. Cul es su cargo actual?_______________________________________
3. Cunto tiempo lleva desempeando este cargo?____________________
4. Antes de este cargo qu otro cargo desempe dentro de la compaa?
___________________________________________________
5. Gnero: Masculino_____________Femenino________________________
6. Cul es el nivel mximo de estudios que posee el entrevistado? _______
7. Edad actual: _________________
8. En qu ao fue fundada la empresa?___________________
9. Qu tipo de organizacin jurdica tiene la empresa?____
10. Cuntos empleados tiene la empresa en Colombia?____
11. Ha tenido experiencia previa en gerencia de proyectos antes de tener el
cargo actual?____
12. Ha tenido estudios formales en el tema de gerencia/administracin de
proyectos? ______

Cuestionario No.1
Cuestionario: Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos
1.
Las metas y los objetivos estratgicos de su organizacin se comunican y las
entienden todos los equipos de proyectos ?

2. Los proyectos de su organizacin tienen objetivos claros y medibles, adems

definidos en trminos de alcance, tiempo, costo y calidad?

3.Su organizacin cuenta con polticas que describen la estandarizacin, medicin, control
y mejoras continuas de los procesos de la gerencia de proyectos?
4.Su organizacin utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la organizacin y
datos de la industria para desarrollar modelos de planeacin y re-planeacin?
5. Se establece el rol del gerente de proyecto para todos los proyectos?
6. Su organizacin tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales
necesarios para evaluar el desempeo, conocimiento y niveles de experiencia de los

recursos del proyecto de tal manera que la asignacin de los roles del proyecto sea
adecuado?

7. Los gerentes de proyecto de su organizacin comunican y colaboran de manera

efectiva y responsable con los gerentes de proyectos de otros proyectos?
8. Su organizacin tiene un enfoque estndar para la definicin, recoleccin y anlisis de
mtricas del proyecto para asegurar que la informacin sea consistente y precisa?
9. Su organizacin utiliza tanto estndares internos como externos para medir y mejorar
el desempeo de los proyectos?
10. Su organizacin tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalan los entregables
de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar?
11. Su organizacin utiliza tcnicas de gestin de riesgos para medir y evaluar el impacto
del riesgo durante la ejecucin de los proyectos?
12. Su organizacin tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a la
comunicacin y colaboracin efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a
mejorar los resultados de dichos proyectos?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
13. Los gerentes de programas o multiproyectos evalan la viabilidad de los planes del
proyecto en trminos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y
disponibilidad de recursos?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
14. Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus programas y
otros programas dentro de su organizacin forman parte de los objetivos y estrategias
generales de la organizacin?
A
B
C
D
E

Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s

15. Su organizacin establece y utiliza estndares documentados; ejecuta y establece

controles, y evala e implementa mejoras para los procesos de gerencia de proyectos de
sus Programas o Multiproyectos?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
16. Su organizacin considera de manera efectiva la carga de trabajo, requerimientos de

ganancias o mrgenes y tiempos de entrega lmites para decidir la cantidad de trabajo

que puede emprender?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
17. Su organizacin define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de
negocio?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
18. Su organizacin est proyectizada en los referente a las polticas y valores de la
gerencia de proyectos, un lenguaje comn de proyectos y el uso de los procesos de la
gerencia de proyectos a travs de todas las operaciones?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
19. Su organizacin utiliza y mantiene un marco de referencia comn de trabajo,
metodologa y procesos de gerencia de proyectos para todos sus proyectos?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
20. Los ejecutivos de su organizacin estn involucrados directamente con la
direccin/gerencia de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha
direccin/gestin?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
21. Su organizacin establece estrategias para retener el conocimiento de recursos
tanto internos como externos?
A
B
C
D
E

Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s

22. Su organizacin balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio para asegurar

la salud del mismo?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s

23. Su organizacin recolecta medidas de aseguramiento de la calidad de sus proyectos?

A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
24. Su organizacin cuenta con un repositorio central de mtricas de proyectos?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
25. Su organizacin utiliza mtricas de sus proyectos para determinar la efectividad de los
programas y portafolios?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
26. Su oranizacin evala y considera la inversin de recursos humanos y financieros
cuando selecciona proyectos?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
27. Su organizacin evala y considera el valor de los proyectos para la organizacin al
momento de seleccionarlos?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
28. Su organizacin reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez
organizacional como parte de su programa de mejora en gerencia de proyectos?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s
29. Su organizacin incorpora lecciones aprendidas de anteriores proyectos, programas y
portafolios a la metodologa de gerencia de proyectos?
A Definitivamente no
B No creo
C Parcialmente
D Se hace el esfuerzo
E Definitivamente s

Cuestionario No.2
Cuestionario: Nivel de metodologa en Gerencia de Proyectos
1. Cuntas diferentes metodologas de Gerencia de Proyectos existen en su organizacin?
(ejemplo considere si la metodologa de gerencia de proyectos de desarrollo de sistemas es
diferente a la metodologa de gerencia de proyectos para el desarrollo de nuevos
productos).
A
B
C
D

No tenemos ninguna metodologa estandarizada

Cada rea de negocio o especializada desarrolla y aplica su propia metodologa
Entre 2 y 3
1

2. Durante la planeacin de los proyectos, se sigue una metodologa estandarizada que

considera la nueve (9) reas de conocimiento de la gerencia de proyectos del PMI (Project
Management Institute):
a
b
c

No se sigue una metodologa estandarizada, depende del gerente de proyecto en turno y

de su equipo de trabajo.
Slo estn estandarizados los procesos de gerencia del alcance y del tiempo
Lo indicado en (b), adems de los procesos de Costo y Calidad

d
e

Lo indicado en (c), adems de los procesos de Adquisiciones, Comunicaciones, Recursos

Humanos y Riesgo
Se integran de manera eficiente las nueve (9) reas del conocimiento de la gerencia de
proyectos.

3. La metodologa de gerencia de proyectos de su organizacin establece mtricas para el

clculo de Indicadores Principales de Desempeo (KPiS) de acuerdo con los objetivos del
proyecto:

4. La aprobacin de un Plan de Proyecto en su organizacin contempla:

5. En su organizacin la gestin de cambios con respecto al Plan autorizado del proyecto
(lnea base) se lleva a cabo de la siguiente manera:
6. En su organizacin las lecciones aprendidas y la mejora continua en Gerencia de
Proyectos se maneja:

Cuestionario No. 3
Cuestionario: Herramientas de Gerencia de Proyectos.
1. En su organizacin, las herramientas de software disponibles para la gerencia de
proyectos (con licencias disponibles para ms del 80% de los proyectos) son:
a
b
c
d
e

No existen herramientas para gerencia de proyectos.

Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), lminas de
presentacin (PowerPoint), o similares.
Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para gerencia de
proyectos (Ms Project o similares), en forma individual para los gerentes de proyectos.
Herramientas de Gerencia Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project
Management.), integradas, que manejan base de datos corporativas con soluciones en
lnea y en tiempo real.
Herramientas indicadas en (d) que estn integradas con otros sistemas corporativos
(administracin de documentos, ERPs, CRM,..)

2. En su organizacin, las herramientas de software que realmente se usan para la gerencia

de proyectos (con evidencia de uso en ms del 80% de los proyectos) son:
a
b
c
d
e

No existen herramientas para gerencia de proyectos.

Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), lminas de
presentacin (PowerPoint), o similares.
Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para gerencia de
proyectos (Ms Project o similares), en forma individual para los gerentes de proyectos.
Herramientas de Gerencia Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project
Management.), integradas, que manejan base de datos corporativas con soluciones en
lnea y en tiempo real.
Herramientas indicadas en (d) que estn integradas con otros sistemas corporativos
(administracin de documentos, ERPs, CRM,..)

3. Con respecto a la Gerencia de Proyectos individuales, en su organizacin existe un

estndar de uso de herramientas de software de gerencia de proyectos, con vistas y
plantillas personalizadas para la empresa (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo
presentan igual), para:
a
b
c
d
e

No se tiene un estndar, cada Gerente de Proyecto lo usa a su discrecin.

Manejos de cronogramas (diagramas de barras) y manejo de costos en forma
independiente.
Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crtica) y costos (estimado de costos
internos y externos, presupuesto y lnea base del costo) en forma integrada.
Lo indicado en (c), con la metodologa del Valor Ganado o Valor devengado (Earned Value
Management), con monitoreo de desviaciones, ndices de desempeo, tendencias y
pronsticos.
Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con una metodologa
de gestin del riesgo (anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo,..)

4. Con respecto a la Gerencia de Programas y Multi-proyectos, en su organizacin existe un

estndar de uso de herramientas de software de gerencia de proyectos, con vistas y
plantillas personalizadas para la empresa (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo
presentan igual), para:
a
b
c

No se tiene un estndar, cada Gerente de Proyecto lo usa a su discrecin.

Manejo de cronogramas (diagramas de barras) y manejo de costos en forma independiente
Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crtica) y costos (estimados de
costos internos y externos, presupuesto y lnea base de costo) en forma integrada.

d
e

Lo indicado en (c), con la Metodologa del Valor Ganado o Valor Devengado (Earned Value
Management), con monitoreo de desviaciones, ndices de desempeo, tendencias y
pronsticos.
Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con una metodologa
de gestin del riesgo (anlisis cualitativo, anlsis cuantitativo, simulaciones de Monte
Carlo..)

5. Con respecto a la Gerencia del Portafolio, en su organizacin existe un estndar de uso

de herramientas de software de Gerencia de Proyectos, con vistas y plantillas
personalizadas para la empresa (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual),
para:
a
b
c
d
e

No se tiene un estndar, cada Gerente de Portafolio lo usa a su discrecin

Los Gerentes de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa slo reciben: un informen
resumen (en papel o electrnico) de los Gerentes de Programas y Proyectos con la
informacin del estado de los proyectos.
Los Gerentes de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una
pgina de intranet o Internet en la que pueden consultar la informacin de los proyectos,
pero sin poder llegar a mayores detalles.
Los Gerentes de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una
solucin en lnea (Servidor de Proyectos), en la que pueden consultar cualquier nivel que
requieran de la informacin del Portafolio, Programas o Proyectos.
Los directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de Qumicos OMA tienen acceso a una
solucin en lnea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un Panel de Control Ejecutivo,
con indicadores de desempeo tanto de objetivos de negocio, como de objetivos de
proyecto, en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la informacin del
Portafolio, Programas o Proyectos.

6. Con respecto a la distribucin y recopilacin de informacin a todos los miembros del

equipo, gerentes funcionales o de lnea, y cualquier participante en los proyectos, en su
organizacin existe un estndar de uso de herramientas de software de gerencia de
proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (ms del 80% de los
proyectos lo usan y o presentan igual), para:
a
No se tiene estndar, cada participante lo usa a discrecin.
b
Los participantesd reciben informacin de los respectivos Gerentes de Proyectos en
formatos estandarizados (papel o electrnicos), que llenan con su avances y lo regresan al
Gerente de Proyecto.
c
Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de gerencia de
proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en herramientas individuales por
proyecto.
d
Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo de recurso
(interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus tareas, en herramientas
individuales por proyecto.
e
Lo indicado en (d), en una herramienta en lnea y en tiempo real (Servidor de Proyectos),
con un sistema de autorizaciones por parte de sus Lderes Funcionales y de Proyecto,
ligado automticamente al sistema de correo electrnico de la organizacin.

Cuestionario No. 4
Cuestionario: Nivel de desarrollo de competencia en Gerencia de Proyectos.
1. En su organizacin, el estado actual del proceso de desarrollo de competencia en
Gerencia de Proyectos es:
a
No existe un proceso para desarrollar competencia en Gerencia de Proyectos.
b
Existe un proceso de seleccin y desarrollo natural
los sobrevivientes se van
desarrollando en las trincheras
c
Existe un proceso de desarrollo de competencias en Gerencia de Proyectos en algunas
reas de la organizacin
d
Existe un proceso de desarrollo de competencias a nivel corporativo.
e
Existe un proceso de desarrollo de competencia en Gerencia de Proyectos a nivel
corporativo que est ligado al proceso de evaluacin de desempeo.
2. En su organizacin, el estado actual del uso del proceso de desarrollo de competencia en
direccin de proyectos es:
a
No se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en gerencia de proyectos.
b
Existe un proceso de desarrollo de copetencia en Gerencia de Proyectos pero slo lo usa
el qu est interesado por si mismo.
c
Existe un proceso de desarrollo de competencia en Gerencia de Proyectos y se usa en
algunas reas de la empresa.
d
Existe un proceso de desarrollo de competencia en Gerencia de Proyectos y existe
evidencia de uso a nivel corporativo en ms del 80% de Gerentes de Portafolio, Gerentes
de Programas y de Proyectos, Miembros del Equipo y dems involucrados.
e
Lo indicado en (d), adems que est ligado al proceso de evaluacin de desempeo y al
proceso de determinacin de pagos, bonificaciones y promociones con base en el
desarrollo personal y en los resultados obtenidos..
3. En su organizacin, el proceso de desarrollo de competencia en Gerencia de Proyectos
de acuerdo con los niveles de puestos:
a
Ya haba contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en Gerencia
de Proyectos.
b
Est dirigido a los Gerentes de Proyectos.
c
Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo
d
Lo indicado en (c), y a los Gerentes de Programas y Multiproyectos.
e
Lo indicado en (d) y a los Gerentes de Portafolio y Altos Ejecutivos de Qumicos OMA
4.
Con respecto a la competencia de conocimiento de Gerencia de Proyectos y
especficamente en el conocimiento de la metodologa en Gerencia de Proyectos, mi
organizacin se define de acuerdo con:
a
b
c
d

No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de

conocimiento en Gerencia de Proyectos.
Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan
Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en
capacitacin de Gerencia de Proyectos autorizados a nivel corporativo.
Se tiene un curriculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodologa de
Gerencia de Proyectos de Qumicos OMA y con ejercicios y casos reales que se ofrecen a
nivel corporativo (por instructores internos o con la colaboracin de instituciones
especializadas).
Lo indicado en (d), con un sistema de ceretificacin individual basado en las mejores
prcticas internacionales.

5. Con respecto a la competencia de conocimiento de Gerencia de Proyectos, y

especficamente en el conocimiento del uso de las herramientas de software de Gerencia de
Proyectos, mi organizacin se define de acuerdo con:
a
b
c
d

No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software de Gerencia de

Proyectos, nuestro personal es autodidacta.
Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para individuos que lo
solicitan.
Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en
capacitacin de Gerencia de Proyectos autorizados a nivel corporativo.
Se tiene un curriculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodologa de
Gerencia de Proyectos de la organizacin con ejercicios y casos reales que se ofrecen a
nivel corporativo (por instructores internos o con colaboracin de instituciones
especializadas)
Lo indicado en (d), con un sistema de certificacin individual basado en las mejores
prcticas internacionales

6.
Con respecto a la Competencia de Desempeo de Gerencia de Proyectos, mi
organizacin se define de acuerdo con:
a
b
c
d
e

No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de desempeo

en Gerencia de Proyectos
Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeo de los proyectos se evala
indirectamente el desempeo de los participantes.
Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluacin de desemepo de
Gerencia de Proyectos para los Gerentes de Proyectos.
Lo indicado en (c), pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de
Programas y Multiproyectos, Miembros de Equipo, Gerentes Funcionales, Directores de
Portafolio y Altos Ejecutivos).
Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeo de procesos de Gerencia de
Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporacin.

7. Con respecto a la Competencia Personal de Gerencia de Proyectos, mi organizacin se

define de acuerdo con:
a
b
c
d
e

No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas

(gerenciales), para la seleccin de candidatos a posiciones de Gerencia de Proyectos.
Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales),
para la seleccin de candidatos a posiciones de Gerentes de Proyectos, pero no se tiene
un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales),
para la seleccin de candidatos a posiciones de Gerentes de Proyectos, y se tiene un
proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
Lo indicado en (c) pero tambin para Gerentes de Programas y Multiproyectos y Directores
de Portafolio.
Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos (gerentes de
Proyecto, Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros del Equipo, Gerentes
Funcionales, Gerentes de Portafolio y Altos Ejecutivos).

Cuestionario No. 5
Cuestionario: Nivel de Metodologa en Gerencia de Programas y Multiproyectos.
1. Mi organizacin establece y utiliza mtricas para iniciar formalmente sus Programas o
Multi-proyectos (Proceso de Inicio).
a
b
c
d
e

Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente si

2. Mi organizacin identifica, evala e implementa mejoras para los procesos principales de

Gerencia de Programas y Multi-proyectos.
a
b
c
d
e

Definitivamente no se hace nada al respecto.

Para los procesos de Planeacin
Lo indicado en (b), adems de los procesos de Ejecucin
Lo indicado en (c), adems de los procesos de Control y Cierre.
Lo indicado en (d), adems de contra con un proceso de recopilacin y difusin de
lecciones aprendidas y un proceso de mejora continua.

3. Mi organizacin establece y utiliza mtricas de desempeo para los procesos de las

diferentes reas de conocimiento de la Gerencia de Proyectos y Multi-proyectos.
a
b
c
d
e

Definitivamente no
Tiempo y Costo
Lo indicado en (b), adems de Alcance y Calidad
Lo indicado en (c), adems de Adquisiciones, Recursos Humanos, Comunicaciones y
Riesgo.
Se integran en forma eficiente las nueve reas del conocimiento.

4. Mi organizacin considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos

involucrados en los proyectos, requerimientos de ganacias o mrgenes, y tiempos de
entrega lmites para decidir la cantidad de trabajo que se pueda emprender.
a
b
c
d
e

Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente si

5. Mi organizacin planea la utilizacin de recursos de la siguiente manera:

a
b
c
d
e

No se planea con base en lmites o restricciones de recursos reales, los recursos se

asignan y se buscan conforme se autorizan los proyectos.
Se revisan las disponibilidades de los recursos estratgicos y las prioridades conforme se
va detallando el cronograma para su autorizacin
Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades necesarias en la
asignacin de actividades para posteriormente planear las asignaciones basadas en la
disponibilidad real de recursos.
Lo indicado en , pero nicam,ente se revisan capacidades de trabajo para posteriormente
balancear sobre-asignaciones en un horizonte de no ms de 6 meses
Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Gerencia de Proyectos

que facilita la solucin de sobrecargas de trabajo al manejar una base de datos integral en
un servidor.

Cuestionario No. 6
Cuestionario: Nivel de Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)
1. En mi organizacin, el estado actual de la Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO) es:
a
b
c
d
e

No existe en mi organizacin, una oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

Alguien (grupo o individuo) dentro de mi organizacin ha tomado el rol de la PMO, sin estar
reconocido oficialmente.
Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma integrada.
Lo indicado en (c), adems de existir una PMO a nivel corporativo con funciones, roles y
responsabilidades claramente definidos.
Lo indicado en (d), existiendo una integracin total, con una metodologa estandarizada y
un proceso de mejora contina establecido.

3. En mi organizacin el nivel de responsabilidad de la Oficina de Gerencia de Proyectos

(PMO) se limita a:
a
b
c

No existe una PMO oficialmente establecida en Qumicos OMA

Dar soporte a proyectos para la correcta utilizacin de tcnicas y herramientas en gerencia
de proyectos, establece mtodos, procesos y estndares.
Lo indicado en (b), adems recopila informacin de todos los proyectos para consolidacin
y anlisis de las desviaciones y pronsticos emitiendo informes consolidados a toda la
organizacin. Se encarga tambin para la capacitacin en Gerencia de Proyectos, y acta
como consultor o mentor interno.
Lo indicado en , adems de hacer auditoras y recomendaciones a los proyectos, asigna
y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las prioridades establecidas, establece
el plan de desarrollo de competencia de los gerentes de proyectos y puede participar en el
Comit de Decisiones.
Lo indicado en (d), adems de tener completa responsabilidad de la gerencia del portafolio,
estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al plan estratgico de la empresa.

3. En mi organizacin la ayuda que proporciona la Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

a los ejecutivos se limita a:
a
b
c
d
e

No existe una Oficina de Gerencia de Proyectos oficialmente establecida

Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, ms bien es reconocidad como un
generador de burocracia y un gasto innecesario.
Se reconoce su ayuda para la identificacin, planeacin y control de proyectos con orden.
Lo indicado en (c) pero adems como un gran contribuidor para alcanzar el xito de los
objetivos de los proyectos.
Lo indicado en (d), pero adems es parte fundamental en el logro de los objetivos
estratgicos de la organizacin.

4. Los roles definidos en la Oficina de Gerencia de Proyectos de mi organizacin son los

siguientes:
a
b
c
d
e

No existe una Oficina de Gerencia de Proyectos oficialmente establecida

Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y responsabilidades de
los integrantes.
Estn definidos los roles de Ejecucin de la PMO, Especialista en Metodologa y
Administracin de Datos y se acta conforme a ellos.
Lo indicado en (c), adems de estar definidos los roles de Instructor o Mentor de Gerencia
de Proyectos, Mentor de herramientas de Gerencia de Proyectos y Especialistas para help
desk, y se acta conforme a ello.
Lo indicado en (d), adems de estar definidos los roles del Gerente de Portafolio de
Proyectos y Administracin de Recursos estratgicos y se acta conforme a ellos.

5. En mi organizacin las comunicaciones corporativas en lo relacionado con el flujo de

informacin de Gerencia de Proyectos se definen como:
a
b
c
d
e

Informales
Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante cartas, faxes
y correos electrnicos segn el gusto de los involucrados.
Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de eficiencia y
confiabilidad.
Existe un sistema establecido por la PMO que funciona bastante bien con ayuda de
herramientas de software personalizadas
Existe un sistema establecido por la PMO que funciona bastante bien con ayuda de
herramientas de software basadas en un servidor central, manteniendo una comunicacin
en lnea y en tiempo real con todos los involucrados.

Misin de la organizacin.

Estructura, mtodos de trabajo y toma de decisiones.

Liderazgo.
Comunicaciones.
Motivacin y satisfaccin laboral.
Compromiso afectivo con la organizacin.
Actitud de la organizacin hacia el cambio.
Efectividad de la organizacin.

En qu medida est definida y compartida la visin y misin de la empresa?.

Cul es la actitud de los miembros de la organizacin ante el cambio?.
Cul es el estilo de supervisin que predomina?
En qu medida estn claramente definidas las funciones y procedimientos de
trabajo?.
Cmo se asignan recursos, recompensas y castigos?.
En qu medida los miembros compiten o cooperan entre ellos?.
Cmo se resuelven los conflictos entre los miembros?.
Comunicacin Interna

- La informacin sobre los operativos es incompleta o a destiempo

- No se informa con suficiente claridad
- No tienen informacin de las actividades programadas
- Las rdenes son imprecisas y esto causa desconcierto a la hora de actuar.
- Las fallas en la comunicacin deterioran el ambiente laboral - Se privilegian los medios
informales
ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Alto grado de inconformidad con respecto a: - Manejo administrativo / designacin de
puestos - Horarios / tiempos de descanso - Salarios y prestaciones - Oportunidades y vas de
ascenso - Espacios fsicos / equipo de trabajo Grupos cohesivos, antagnicos entre s
Culturas diferenciadas de grupos al interior, con un alto respeto por sus propios valores, an
en contra de la corporacin. Relaciones tensas, a la defensiva entre grupos Abusos de

autoridad por parte de quienes ejercen el mando Falta de involucramiento del director, lo
que provoca la desarticulacin de los mandos medios y con frecuencia la distorsin de las
rdenes emitidas.
SMBOLOS Alta estima de los oficiales por el uniforme que portan. Se percibe como un
elemento de identidad. Inconformidad de los oficiales (hacia los directivos) por el uso
indiscriminado de insignias como elementos decorativos en su vestimenta, considerndolo
una falta de respeto. Los rituales tienen un alto grado de significacin para los oficiales,
en tanto que los directivos no les conceden importancia.
LIDERAZGO La experiencia de algunos oficiales es vista como amenaza por parte de los
nuevos comandantes. Quien tiene la autoridad no ejerce el liderazgo, quien ejerce
liderazgo no tiene autoridad. Inconformidad generalizada por la designacin de los
mandos. Percepcin de ilegitimidad con respecto al ejercicio de la autoridad.
Autoritarismo Trato humillante a los oficiales.
MOTIVACIN Ausencia de estmulos. Bajos sueldos y cancelacin de prestaciones que
ya haban sido otorgadas. Falta de apoyo por parte de la direccin. Falta de seguimiento
a los programas. Mala imagen ante la ciudadana que dificulta el trabajo de los oficiales.
Haber sido polica, se considera un mal antecedente que les impide colocarse en otro
empleo.
REGLAMENTO INTERNO Segn los directivos y oficiales de mayor antigedad, existe
un reglamento interno. El Reglamento no se difunde y no est disponible. La mayora no
lo conoce. Existe la percepcin generalizada de violaciones a la normativa en aspectos
tales como: - Castigos excedidos y las condiciones en que se ejecutan. - Cambios o bajas
injustificadas sin reconocer antigedad ni prestaciones - Nombramiento discrecional de
comandantes. Inconformidad por los procedimientos de la contralora interna que alude a:
- Falta de personal capacitado - Procedimientos arbitrarios - Autoritarismo y falta de criterio
del contralor.
CAPACITACIN Los oficiales perciben la capacitacin como un factor determinante de
su desempeo y la identifican como una de sus principales carencias. Entre otras
apreciaciones destacan: - La academia no es garanta de mejora, falta integrar los
conocimientos a la prctica. - El programa de capacitacin fue interrumpido en la presente
Administracin. - La capacitacin a los oficiales se promueve como cursos aislados a raz
de un percance y no con un sentido de prevencin.
ACTITUDES Y VALORES Factores que facilitan el cumplimiento del trabajo. Reconocimiento de errores y faltas por parte de algunos oficiales. - Compaerismo al
interior de grupos - Sentido de identidad Factores que limitan o dificultan el cumplimiento
del trabajo. - Prcticas corruptas de algunos oficiales y mandos - Autoritarismo Repelencia y poco entendimiento entre mandos - Trabajo bajo presin - Percepcin del
director como el gran ausente