Auditoria de Los Puntos Criticos Clinica Cayetano Heredia

AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD
ALIMENTARIA
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO CONTINENTAL
INFORME FINAL DE AUDITORIA

ADMINISTRATIVA
CLINCA CAYETANO HEREDIA S.R.L.
Asignatura
: Auditoria Administrativa
Especialidad
: Marketing
Docente
: Miguel ngel Villafuerte Victoria
Presentado por:
Arroyo Elescano, Jaqueline
Galarza Vega, Johana
Guerra Castro, Ral
Porras tapara, Yanet
Rimari Torres, Marycruz
Rivera Lahura, Carolina
RESUMEN EJECUTIVO
La clnica Cayetano Heredia es un negocio que naci hace 6 aos, y su

principal actividad es la proporcin de servicios mdicos, satisfaciendo las
necesidades de los pobladores, adems de fuentes de empleo.
El desarrollo de este informe est basado en una Auditora Administrativa a la
Clnica Cayetano Heredia. Para esto se desarroll una investigacin sobre las
acciones administrativas y contables existentes en dicho negocio.
Se inici con el anlisis de las generalidades donde se recopilo y obtuvo
informacin til y conocimiento preliminar sobre el desempeo de la empresa,
a fin de que a travs de una evaluacin de control interno se determine si
amerita o no realizar la auditora, la misma que se present en un informe
preliminar.
Una vez determinada la necesidad de realizar una auditora se procedi a
realizar una planificacin especfica que permiti procesar y obtener
informacin suficiente, competente, relevante, para determinar y desarrollar
los hallazgos encontrados y a travs de un borrador de informe se present las
conclusiones y recomendaciones del caso.
Se detectaron debilidades en cada una de las reas que conforman el negocio.
As se determin que falta planificacin dentro de las actividades que se
desarrollan y por ende no existe una buena organizacin a lo cual se
recomend disear un plan dentro de la administracin que contenga
estrategias que ayuden a cumplir con los objetivos del negocio.
De la misma manera se detecto dentro de la direccin falta de comunicacin
por lo que existen malos entendidos y las disposiciones no se cumplen, a lo
cual se recomienda realizar renes con los empleados donde se exponga las
necesidades de ellos y del local.
Al igual se descubri que las funciones no estn bien distribuidas y las
responsabilidades de cada empleado no estn claras lo que conlleva a un
atraso en las actividades a desarrollarse, se recomienda disear manuales de
funciones ms detallados.
No existe un buen sistema de control interno para obtencin de informacin
veraz y oportuna, se recomienda adquirir sistemas de control informticos que
colaboren en el desarrollo de la informacin y as la toma de decisiones.
Una vez emitidas las recomendaciones a cada una de las debilidades
encontradas se elabor propuestas de solucin para asegurar la implantacin
correcta de las mismas, con el fin de realizar una mejora que asegure el
cumplimiento oportuna por parte de la administracin y el personal de la
empresa.
128
INDICE
CAPTULO I GENERALIDADES
1.1
Antecedentes
6
1.2
Filosofa Institucional
10
1.2.1 Visin
10
1.2.2 Misin
10
1.2.3 Filosofa
10
1.3 Principios y Valores Institucionales

10
1.3.1 Principios
10
1.3.2 Valores
11
1.4 Base Legal
12
1.4.1 Ley de Rgimen Tributario

12
1.4.2 Organismos de Control
13
1.5 Organizacin de la Empresa
14
1.5.1 Organigrama Estructural
14
1.5.2 Organigrama Funcional
15
1.6 Ubicacin Geogrfica
16
1.7 Polticas Institucionales
128
16
1.7.1 Polticas en Excelencia Gerencial

16
1.7.2 Polticas en Cultura de Calidad
16
1.7.3 Polticas en Innovacin
18
1.7.4 Polticas de Desarrollo de Productos y Servicios
18
1.7.5 Polticas en Manejo de Informacin
18
1.7.6 Polticas en Manejo y Trato de Recursos Humanos
18
1.7.7 Polticas de Manejo del Factor Competencia
19
1.7.8 Polticas de Manejo del Factor Tiempo
19
1.7.9 Polticas en Relacin de la Organizacin con Socios
Estratgicos20
1.7.10
Polticas en Manejo del Factor Capital

20
1.7.11
Polticas en Orden, Disciplina y Limpieza

20
1.8 Horarios de Trabajo

21
1.9 Proveedores
22
1.10 Clientes
23
1.11 Recursos Tecnolgicos
24
1.12 Productos y Servicios que ofrece

24
1.13 Anlisis F.O.D.A.
25
CAPTULO II FUNDAMENTACIN TERICA

2.1
Generalidades de la Auditoria Administrativa

27
128
2.2
.Campo de Aplicacin
28
2.3 .Alcances
28
2.4 . Metodologa
28
2.5 . Planificacin de la Auditoria Administrativa
29
2.6 . Ejecucin de la Auditoria Administrativa
29
2.6.1. Grupo Ejecutor
29
2.6.2. Elaboracin del Informe
29
2.7 . Papeles de Trabajo
30
2.7.1 Elaboracin de los Papeles de Trabajo
172
2.7.2 Archivo de los Papeles de Trabajo
175
2.8 .Comunicacin de Resultados
. 175
CAPTULO III PRESENTACIN DE HALLAZGOS
3.1 Presentacin de Hallazgos
176
3.2 Explicacin Estructural
176
CAPTULO IV PROPUESTA DEL PLAN DE MEJORA
4.1 Propuestas de Solucin
.176
4.2 Propuestas Modelo-Estructurados
177
CONCLUSIONES
178
RECOMENDACIONES
179
128
INTRODUCCIN
Como es de conocimiento de todos, en nuestro Pas hoy en da se presentan
grandes cambios en los diferentes mbitos, tanto en lo econmico, poltico y
social; razn suficiente y necesaria de hacer cambios y anlisis dentro de los
establecimientos que estn en funcionamiento ya que la competencia es ms
dura y se presenta con rapidez; de la misma manera es imprescindible para
poder llegar a mejorar los procesos internos de la empresa y as determinar
algunos errores que se pueden estar produciendo, a la vez cambiar nuestros
objetivos y metas para optimizar el desarrollo de las actividades dentro del
ente productivo, conociendo con los resultados obtenidos a la competencia sus
ventajas y desventajas.
Teniendo como conocimiento que la base primordial de una organizacin es la
parte administrativa ya que de all nacen los objetivos y metas a los cuales se
quiere llegar adems las decisiones ms importantes para el desenvolvimiento
normal de todos los procesos que se realizan dentro de la empresa, por ello la
Auditoria Administrativa es la que estudia, analiza el desempeo de la parte
directiva de una organizacin y nos revela el nivel organizacional de la misma.
En el primer captulo vamos a presentar como est constituido el local, sus
objetivos, metas adems presentaremos la organizacin actual, como est
conformado legalmente.
El segundo captulo veremos el marco terico de la Auditoria Administrativa y
todos los conceptos que necesitemos para el desenvolvimiento de nuestra
investigacin.
El tercer captulo comprende de la propuesta de una auditoria administrativa,
para determinar las falencias y establecer estrategias para la toma de
decisiones. Finalmente se realizan las respectivas conclusiones y
recomendaciones de la investigacin.
128
CAPTULO I
GENERALIDADES DE LA CLNICA CAYETANO
HEREDIA
1.14 Antecedentes
Datos Generales de Ley
R.U.C.
20485947273
RAZON SOCIAL
CLINICA CAYETANO HEREDIA S.R.L.
DOMICILIO LEGAL
Calle Paganini 190 Int. 1

San Borja Lima (Principal)
Av. Huancavelica 745.
El Tambo HUANCAYO (Sucursal)
TELEFONO/FAX
GIRO EMPRESARIAL
(51) 064-252998 // (51) 064-247087
Brindar servicios de salud: diagnstico, tratamiento, recuperacin,

rehabilitacin, promocin y prevencin. Dedicarse a la compra y
venta de productos farmacuticos y bienes anlogos.
Impulsar la educacin mdica.
128
Realizar convenios con instituciones pblicas o privadas para

impulsar programas de asistencia social dirigidos a poblaciones de
bajos recursos econmicos.
CONSTITUCIN:
o
La Clnica Cayetano Heredia, tiene personera jurdica con

derecho privado, amparado en La Ley General de Sociedades, fue
constituida como Sociedad de Responsabilidad Limitada en el
marco legal de la Ley General de Sociedades Dec. Leg. No. 311,
como
Administradora
Clnica
Cayetano
Heredia,
Empresa
prestadora de Salud, con Cdigo Civil y Tributario, as consta en la

Escritura Pblica de fecha 23 de noviembre de 2001 ante el
Notario Pblico de la Provincia de Huancayo Abogado Ciro A.
Glvez Herrera e inscrita en el asiento No. A 0001 de Fojas
3947vta
de
Sociedades
del
Registro
Mercantil
de
Junn;
actualmente la sociedad esta adecuada a la nueva Ley General de

Sociedades
No.
26887,
como
Sociedad
de
Responsabilidad
Limitada, as consta en la Escritura Pblica de fecha 09 de Enero

de 2002 ante el Notario Pblico de la Provincia de Huancayo
Abogado CIRO A. GALVEZ HERRERA e inscrita en la partida
registral 11003995, Rubro Constitucin, Asiento No. A00001 del
Registro Mercantil de Junn.
Resea Histrica
o
CLINICA CAYETANO HEREDIA SRL., es una empresa con ms de

09 aos en el mercado de servicios privados de salud de la regin
central del Per, dedicado a la atencin preventivo y recuperativo;
as como la prestacin de servicio especializado en salud integral.
Nace con la iniciativa de un grupo de empresarios con el objeto de
cambiar y mejorar el nivel de los servicios de salud en nuestra
Regin. Adecuada y diseada para la comodidad y el confort de
nuestros pacientes, con un staff de Profesionales altamente
calificados y equipos mdicos de ltima generacin.
128
NMERO
DE
PROFESIONALES,
ADMINISTRATIVO:
ITEM
TIPO DE SERVICIO
01
02
03
04
05
06
07
08
DIRECCIN
ADMINISTRACIN
EPIDEMIOLOGA
CONSULTA EXTERNA
EMERGENCIA
HOSPITALIZACIN
CENTRO QUIRRGICO
ESTERILIZACIN
CENTRAL
CENTRO OBSTTRICO
NEONATOLOGA
CUIDADOS INTENSIVOS
REHABILITACIN
PATOLOGA CLNICA
BANCO DE SANGRE
ANATOMA PATOLGICA
IMGENES
RADIOTERAPIA
MEDICINA NUCLEAR
ENFERMERA
FARMACIA
TRABAJO SOCIAL
NUTRICIN
REGISTROS MDICOS Y
ESTADSTICA
LAVANDERA
MANTENIMIENTO
LIMPIEZA
SEGURIDAD
TOTAL
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
TCNICOS
PERSONAL
PROFESIO- TCNICO PERSONAL

NALES
S
ADMINISTRA
TIVO
1
2
PERSONAL ASISTENCIAL
MDICOS
13
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
4
2
1
1
1
1
1
1
NMERO TOTAL
19
ODONTLOGOS
QUMICOS FARMACUTICOS
ENFERMERAS / OS
OBSTETRICES
128
NUTRICIONISTAS
ASISTENTES SOCIALES
TECNLOGOS
AUXILIARES
OTROS:TCNICOS
NMERO DE CAMAS:
DE HOSPITALIZACIN
DE
OBSERVACIN
EMERGENCIA
20
EN
SERVICIOS
DE CUIDADOS INTERMEDIOS
3
1
TOTAL
DE
24
Actualmente contamos con los siguientes servicios mdicos y
clnicos:
-
Hospitalizacin.
Atencin ambulatoria.
Centro Quirrgico.
Centro de Imgenes.
Centro Peditrico.
Centro Obsttrico.
Traslado de pacientes.
Consultas Domiciliarias.
Laboratorio.
o
Salas de Laboratorios sectorizadas por tipo de
exmenes
-
Farmacia
UCI UCIM.
128
Emergencia.
o
Trauma Shock
Tpico de emergencia
Observacin
Sala de procedimiento
Medicina Fsica y Rehabilitacin.

oElectroterapia
oMecanoterapia
Logstica
Epidemiologa
1.15 Filosofa Institucional

1.15.1
Visin
Ser una empresa lder en servicios de salud reconocida a

nivel nacional e internacional con calidad de atencin y uso
de la tecnologa moderna.
1.15.2
Misin
Somos una institucin creada para brindar servicios de

salud promocional, preventivo y recuperativo en forma
integral; brindando atencin de calidad, con un equipo
humano multidisciplinario calificado, haciendo uso de
tecnologa moderna y comprometida con el bienestar de la
persona.
1.15.3
Filosofa
En la Clnica Cayetano Heredia queremos que el paciente

tenga plena confianza en nosotros, que desde el primer
momento se sienta cmodo y con la seguridad de estar
ponindose en las mejores manos, ya que vamos a ofrecerle
siempre la mxima eficacia y experiencia.
Adems contamos con los mejores profesionales y los
equipos ms avanzados.
128
Proveer una cultura institucional en un ambiente digno, que

promueva el desarrollo profesional de los prestadores de
servicio para la satisfaccin de los usuarios y el respeto de
los derechos humanos.
Nuestro cuerpo es la mquina perfecta del universo, por lo
que se le debe dar mantenimiento constante, nosotros
somos tu mejor mecnico
Buscamos los mejores procedimientos de trabajo que
faciliten la eficiente integracin de los recursos para
optimizar en forma continua nuestros servicios.
1.16 Principios y Valores Institucionales
1.16.1
Principios
SOMOS UNA FAMILIA y trabajamos en equipo.
Nuestra relacin se basa en el respeto, tolerancia,
cordialidad, solidaridad y lealtad entre los miembros
del equipo.
El CLIENTE es la razn de SER de nuestra empresa y
nos debemos a l. Fortalecer el carisma hacia el ser
humano que sufre o en riesgo de sufrir enfermedad.
Nuestro servicio est orientado a SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE DE MEJORAR SU SALUD,
DE PREVENIR ENFERMEDADES Y DARLE CALIDAD DE
VIDA. Un buen servicio es el medio ms eficaz de
lograr nuestra visin y misin.
La MEJORA CONTINUA es base para el desarrollo
personal (prctica de buenas costumbres) y
crecimiento empresarial (mejora de los procesos); de
esta forma lograr la Calidad en nuestros servicios,
con eficiencia y eficacia.
La INNOVACIN TECNOLGICA es clave para buscar
para lograr calidad en nuestros servicios, la
innovacin ayuda a reducir riesgos de salud y a
mejorar la eficacia en los tratamientos dando
oportunidades al cliente de lograr su recuperacin.
La capacidad de adaptacin al cambio es nuestro
comn denominador.
128
1.16.2
Valores
SOLIDARIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO: La base de
nuestra filosofa es la unin y es el valor para crear
juntos la empresa que todos queremos.
El inters
colectivo debe primar sobre el individual y debe
trascender hacia el inters social de la comunidad.
COMPROMISO LEALTAD
IDENTIFICACION: Con
nuestra empresa, para el logro de los objetivos y la
creacin de un clima organizacional positivo. Con los
proveedores y clientes como socios comerciales para
lograr conjuntamente la satisfaccin de sus
requerimientos.
Y con la sociedad como promotor
activo de su desarrollo.
LIDERAZGO: Se refleja en nuestra visin hacia el
futuro.
La bsqueda permanente del liderazgo
incrementa tambin la productividad, la creatividad y
la innovacin de nuestro trabajo, para lograr el xito
organizacional y la satisfaccin de los requerimientos
de nuestros clientes.
EXCELENCIA: Conjunto de acciones y de prcticas
sobresalientes en la gestin de nuestra empresa que
estn orientadas y basadas en conceptos que
incluyen: la orientacin hacia los resultados,
orientacin al cliente, liderazgo y perseverancia,
procesos y hechos, implicacin de las personas,
mejora continua integral de la calidad e innovacin
permanente.
TICA: El personal cultiva los ms elevados valores
humanos con una actitud de respeto a los principios
de la tica mdica, los derechos humanos y las leyes
y normas sociales.
EFECTIVIDAD: Gestin de los recursos:
eficiente, racional, ptima y oportuna.
1.17 Base Legal

Ley N 27657 - Ley del Ministerio de Salud.
128
eficaz,
Decreto Supremo N 013-2002-SA - aprueban el Reglamento

de la Ley General de Salud.
Ley N 27658 Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del
estado
Decreto Legislativo N 276 Ley de Bases de carreras
Administrativas y de Remuneraciones del Sector Publico
Decreto Supremo N 013-2002-S.A. Aprueba el Reglamento
de la Ley N 27657 _Ley del Ministerio de Salud
Decreto Supremo N 014 -2002 _ Sa- Aprueba el Reglamento
de Organizacin y Funciones del Ministerio de salud.
Decreto Supremo N 005-90-PCM Reglamento de la Ley de
Carreras Administrativas
1.17.1
Ley de Rgimen Tributario

SERVICIO DE RENTAS
Esta ley regula las relaciones jurdicas provenientes de los

tributos, entre sujetos activos y los contribuyentes o
responsables de aquellos. Se aplicarn a todos los tributos:
nacionales, provinciales, municipales o locales o de otros
entes acreedores de los mismos, as como las situaciones
que se deriven o se relacionen con ellos.
Esta ley tiene por objeto establecer bajo la direccin del
Servicio de Rentas el registro, conciliacin, declaracin y
pago de tributos sobre los ingresos de fuente ecuatoriana
que generan las personas naturales y jurdicas en el
ejercicio de sus actividades laborales, manifestados
mediante tasas, impuestos y controles especiales generar
una renta que estimule la inversin, la reinversin, el ahorro
y empleo para el desarrollo econmico, social del Estado.
El Asadero Pollo Tejano para realizar su actividad econmica
cuenta con el RUC 1713282877001 (Ver Anexo No. 2), es
una persona natural no
Obligada a llevar contabilidad por cuanto no pasa los
montos establecidos por el SR. Sus obligaciones tributarias
son la declaracin mensual del IGV y la declaracin del
impuesto a la Renta
1.17.2
Organismos de Control
128
Ministerio de Salud Pblica

Ejecuta el Sistema Nacional de Salud a fin de garantizar el derecho a la
salud de los ecuatorianos, por medio de la promocin y proteccin de la
salud, seguridad alimenticia, salud ambiental y acceso permanente e
interrumpido a los servicios de salud.
El Ministerio de Salud controla y proporciona un marco de referencia al
negocio ASADERO POLLO TEJANO, a travs de la emisin de
disposiciones sanitarias de alimentos que controlen el adecuado y buen
manejo de los alimentos con el fin de preservar y mejorar la salud
humana.
Ministerio de Trabajo
El Ministerio de Trabajo ejerce la rectora y normalizacin de los sectores
de trabajo por medio de la implementacin de polticas activas de
empleo tendientes al desarrollo de los recursos humanos regulando las
relaciones
laborales y la participacin de los diferentes actores sociales para
disminuir los ndices de desempleo y subempleo,
Para nuestro establecimiento constituye un rgano rector y regulador de
las relaciones laborales existentes entre empleador y trabajador.
128
1.18 Organizacin de la Empresa

1.18.1
Organigrama Estructural
1.18.2
Organigrama Funcional
128
128
1.19 Ubicacin Geogrfica
Plano de Ubicacin:
Jr
Jr
Av. Huancavelica No. 745
Central Telefnica
(064) 252998
Av. Huancavelica Cuadra 13
Distrito: El Tambo
Provincia: Huancayo
Regin: Junn
1.20 Polticas Institucionales

1.20.1
Polticas en Excelencia Gerencial
El xito de la organizacin depende primordialmente de la

gerencia. Un gerente abierto al cambio y con un pleno
compromiso para lograr los retos propuestos, es una
precondicin para alcanzar el xito.
En primer lugar, la gerencia debe desarrollar para su
organizacin una Visin y una Misin claras. La Visin y la
Misin deben ser conocidas y compartidas por todo el
128
personal de la empresa, as como por los socios estratgicos

de la misma, como son los proveedores y los consumidores.
Con la base de una Visin y Misin claras, la gerencia tiene
la obligacin de formular las polticas, estrategias y tcticas
pertinentes de calidad y de trabajo. Los planes de trabajo a
corto, mediano y largo plazo que se desarrollen, deben
hacerse despus de un autoanlisis imparcial y sistemtico
(Auditora de Sistemas de Calidad, Auditora PCE).
La realizacin de la Visin y la Misin se puede cumplir
solamente en organizaciones en donde existe un ambiente
de confianza absoluta entre gerencia, trabajadores y socios
estratgicos. La Gerencia General debe fomentar ese
ambiente de confianza.
El involucramiento y la entrega total de todos los
trabajadores bien motivados, capacitados y con buenos
canales de comunicacin y trabajando en equipo, facilita el
camino al xito. Para lograr esto, la gerencia debe
establecer sistemas de reconocimiento con base en logros y
xitos, crear una organizacin funcional interna, fomentar
un
ambiente
de
capacitacin
y
enseanza,
de
comunicacin, de trabajo en equipo y de inters en
superacin constante. En este tipo de organizacin cada
uno se siente propietario de la misma, y por lo tanto se
responsabiliza y toma decisiones en su rea de trabajo, tal y
como se espera de un propietario.
La Gerencia General debe demostrar que predica y practica
la justicia y la honestidad en todas sus acciones, tanto con
los trabajadores, como con los consumidores y proveedores.
Por otro lado, el gerente debe poseer un poder analtico y
sinttico en el tratamiento de la informacin, la cual debe
fluir a tiempo desde todas las fuentes importantes, tanto
internas como externas, para enfrentar las diferentes
corrientes y lograr avanzar con la empresa en medio de un
mundo competitivo y exigente. El anlisis de la informacin
debe hacerse de una forma ordenada, sistemtica e
imparcial. Una vez tomada la decisin deber ser
transmitida y compartida por todos en la organizacin.
El conocimiento de los deseos y expectativas del
consumidor, as como su cumplimiento, ser la direccin por
la cual la gerencia deber encaminar a la organizacin con
128
todos sus esfuerzos y recursos; debe recordarse que esos

deseos y expectativas cambian constantemente.
En esencia, el camino hacia la cultura de la Calidad Total es
el mejoramiento continuo en todos los procesos de la
organizacin. La gerencia tiene la obligacin de fomentar un
ambiente de confianza y paciencia que conduzca hacia este
fin.
1.20.2
Polticas en Cultura de Calidad
Es poltica de la CCH el proveer servicios de calidad

buscando la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
La CCH y cada uno de sus miembros est comprometido en
garantizar un servicio de calidad generando confianza en
los clientes.
La revisin y mejora continua de procesos es nuestra
principal herramienta para asegurar la calidad.
El respeto por nuestros pacientes, su privacidad y derechos
son preocupacin permanente para nuestro personal.
Promover la capacitacin y actualizacin permanente del
personal.
Disponer de infraestructura y recursos tecnolgicos
adecuados que permitan brindar un servicio de calidad.
1.20.3
Polticas en Innovacin
La Clnica Cayetano Heredia se compromete con el uso

racional de la tecnologa en salud gestionando los recursos
para la actualizacin de la misma, adems de la bsqueda
de mejores opciones tecnolgicas que den respuesta a las
necesidades y expectativas de nuestros usuarios y
colaboradores.
1.20.4
Polticas de Desarrollo de Productos y Servicios
Ofrecer servicios integrales de salud de alta complejidad, en

un entorno equitativo y sostenible, para el desarrollo
humano integral, que permita asegurar a la Clnica, los
trabajadores y la comunidad en general, el crecimiento
econmico, el desarrollo social y el equilibrio ambiental,
mediante el cumplimiento normativo, la aplicacin de
principios y valores ticos, que generen confianza y el logro
de resultados previamente consensuados con los grupos
sociales objeto.
1.20.5
Polticas en Manejo de Informacin
128
Gestionar y apoyar la integracin de datos e informacin

administrativo - asistencial desde su identificacin, captura
y procesamiento hasta su difusin, comunicacin y
disposicin final, permitiendo satisfacer las necesidades de
informacin y su interrelacin con los diferentes clientes de
la institucin a travs del apoyo de un equipo
interdisciplinario
idneo,
que
propende
por
la
estandarizacin, integracin, consolidacin, anlisis y la
disposicin oportuna de datos e informacin, en trminos de
seguridad,
confidencialidad,
coherencia,
veracidad,
integralidad y accesibilidad, en los diferentes niveles de
gestin y decisin, acorde con los lineamientos estratgicos
de la Clnica Cayetano Heredia.
El sistema de informacin es integral e integrado, soporta la
gestin clnica y administrativa y permite la toma de
decisiones en todos los niveles organizacionales en tiempo
real.
Objetivos estratgicos de la poltica de informacin
Cumplir con las metas del plan de mejoramiento del
sistema de informacin.
1.20.6
Polticas
Humanos
en
Manejo
Trato
de
Recursos
La Clnica Cayetano Heredia se compromete a promover el

desarrollo de competencias los colaboradores desde lo
humano, laboral y social, propiciando el crecimiento de un
personal comprometido con su desarrollo integral. La
institucin se fundamenta en la vocacin de servicio, el
trabajo en equipo, el inters por el aprendizaje continuo y la
calidad del talento humano, para incrementar conductas
como: optimismo, persistencia, compromiso, creatividad,
innovacin, autocontrol y tica. La institucin har los
esfuerzos
legales,
organizacionales
y
econmicos
pertinentes para ofrecer empleos de calidad.
1.20.7
Polticas de Manejo del Factor Competencia
Identificar y discernir factores claves de xito en el mbito

interinstitucional, mediante el intercambio de experiencias y
aspectos cognoscitivos que permitan contribuir al logro de
altos niveles de desempeo.
Identificar las necesidades de competitividad y bienestar del
Talento Humano institucional, para dar respuesta a sus
necesidades mediante la implementacin de planes de
128
capacitacin, entrenamiento, formacin y desarrollo

integral, con el propsito de lograr una mayor calidad en la
prestacin del servicio, mayor sentido de pertenencia,
motivacin, formacin tica y humana para asegurar un
servicio integral acorde a la dignidad de la persona y la
satisfaccin de todos nuestros usuarios.
1.20.8
Polticas de Manejo del Factor Tiempo
El rpido avance de la tecnologa y la industrializacin en

los pases desarrollados, y las oportunidades y amenazas
que conllevan las integraciones regionales y la apertura de
fronteras, permiten afirmar que las empresas de Amrica
Latina no tienen tiempo que perder para introducir el
sistema de Gestin de la Calidad Total en sus
organizaciones.
Las empresas que adquieren una tecnologa superior antes
que su competencia, innovan sus productos y servicios
antes y tienen una respuesta ms rpida al mercado que la
competencia, poseen una clara ventaja. La organizacin que
se encuentra practicando la Gestin de la Calidad Total a la
Medida es aquella que normalmente tiene las respuestas
antes que su competencia.
Las empresas deben reaccionar ms rpidamente a las
situaciones cambiantes, las cuales son causadas por un
consumidor ms exigente y un mercado ms competitivo.
Para lograr esto, la Gerencia General debe conocer su
situacin en tiempo real, introducir las mejoras,
modificaciones y prcticas gerenciales oportunamente, tal
como lo indica la Gestin de la Calidad Total, antes que sea
tarde. El gerente debe recordar que todas sus decisiones
son vlidas para un tiempo y situacin dados. Las
decisiones prematuras o tardas pueden representar una
catstrofe para la empresa y, por lo tanto, se debe
desarrollar un sistema eficiente para el aprovechamiento
ptimo del factor tiempo.
1.20.9
Polticas en Relacin de la Organizacin con
Socios Estratgicos
Una organizacin que actualmente no cuenta con alianzas
estratgicas con sus proveedores, otras organizaciones o
con sus consumidores, se ver limitada en sus fortalezas
para hacer frente al mercado futuro.
128
Una alianza estratgica de la organizacin con sus

proveedores le permite obtener materias primas e insumos
de acuerdo a sus necesidades, garanta en los tiempos de
entrega, en la calidad del producto y, para el socio
estratgico, la confianza de tener un mercado seguro.
Teniendo al consumidor como socio estratgico, le da la
ventaja a la organizacin de que el mismo socio le informa
sobre sus niveles de satisfaccin, sus necesidades y a la vez
un mercado asegurado.
El establecimiento de alianzas estratgicas con empresas y
organizaciones competitivas, tanto nacionales como de
otros pases le permite a la empresa una expansin de
mercado, aprovechando, por ejemplo, la fortaleza relativa
del socio en el otro mercado y la ventaja de la propia
organizacin en produccin.
Dentro de la Cultura de la Calidad Total, las alianzas
estratgicas son muy comunes, representando un beneficio
mutuo para los socios, dndole a la organizacin la fortaleza
necesaria para enfrentar el futuro.
1.20.10 Polticas en Manejo del Factor Capital
El capital de trabajo y de inversin es un recurso costoso y
limitado y, por lo tanto, su manejo debe ser lo ms eficiente
posible para que su rendimiento sea al mximo. El capital
es la base sobre el cual la gerencia puede adquirir nuevas
tecnologas, desarrollar procesos y productos, mantener y
contratar personal, poner en marcha programas de
capacitacin, etc.
Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente
debe elaborar los presupuestos y planes de inversin, los
cuales deben estar ajustados a la Misin, estrategia y plan
de trabajo general de la organizacin.
Por naturaleza este recurso es siempre limitado, por lo
tanto, la gerencia debe establecer mecanismos para la
sistemtica y eficiente forma de evaluar, programar y
auditar el uso de este recurso, segn las necesidades reales
de la organizacin y la ubicacin de los recursos financieros.
1.20.11 Polticas en Orden, Disciplina y Limpieza
Gestionar y apoyar en la organizacin acciones relacionadas
con la seguridad desde la infraestructura, equipos
biomdicos, industriales y de infraestructura, insumos y
dispositivos mdicos, con base en la normatividad vigente
128
para garantizar el funcionamiento adecuado de los procesos

asistenciales y de apoyo tanto en condiciones de
normalidad como de emergencia.
La Clnica Cayetano Heredia se compromete en todas sus
dimensiones a respetar los derechos humanos y laborales,
en favor del bienestar social y la proteccin ambiental para
contribuir a una sociedad ms justa y saludable.
1.21 Horarios de Trabajo
La Gerencia General y la Jefatura de Personal establecern y/o
modificarn la jornada ordinaria de trabajo diario, semanal o
mensual, as como los horarios de trabajo, de acuerdo a las
necesidades de cada servicio y a la naturaleza de las labores a
desarrollar. En ningn caso, cualquiera sea la modalidad asumida,
la jornada exceder el mximo lmite permitido por ley.
El horario establecido para el inicio y finalizacin de la jornada
diaria de trabajo, ser exhibido en forma permanente mediante
carteles y en un lugar visible en el rea de Administracin.
DE LA ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
Es obligatoria la asistencia y permanencia del trabajador en el
centro de trabajo de acuerdo a la jornada y horarios establecidos.
Los registros de entrada y de salida de los trabajadores
realizarn en el marcador electrnico que cuenta con indicacin
la hora en que se va ingresando el cdigo otorgado por
departamento de Sistemas, esta ser la nica manera como
controlar y sustentar el clculo de sus remuneraciones.
se
de
el
se
El trabajador est obligado a registrarse con la seriedad y

honestidad que el caso amerita.
Si se comprobar que algn trabajador marcara el ingreso o salida
de un compaero de trabajo ser causal de despido inmediato,
reservndose las acciones legales que pudieran realizarse.
De suscitarse hechos imprevistos o de fuerza mayor que
determinen la inasistencia del trabajador, sin perjuicio de
justificarlo oportunamente con los medios de prueba pertinentes,
deber ser comunicado a la Gerencia General o a la Jefatura de
Personal en forma inmediata, por cualquier medio o por tercera
persona, para garantizar la continuidad de los servicios que presta.
Dependiendo del tipo de ocurrencia acaecida se programar en el
futuro una fecha para la devolucin de las horas no trabajadas.
128
El trabajador est obligado a asistir con puntualidad a su centro de

trabajo.
La hora de ingreso del trabajador tendr un periodo de tolerancia
de 5 (cinco) minutos, despus de lo cual ya ser considerado su
ingreso como tarde.
Cada tardanza tendr un descuento de 10 (diez) nuevos soles, y
sern acumuladas y descontadas a fin de mes, el dinero obtenido
de los descuentos se utilizar para la compra de las canastas
navideas.
La tardanza reiterada cuya acumulacin sume 60 minutos en un
mes, sin perjuicio de los descuentos pertinentes, se considerar
como falta disciplinaria y sera sancionada de acuerdo a lo previsto.
La falta injustificada tendr un descuento equivalente al costo da
no trabajado.
La acumulacin de 2 (dos) faltas injustificadas ser causal de
despido.
Si se llegara con retrazo de 30 minutos o ms se considera como
falta, el cual se descontar como da no trabajado.
1.22 Proveedores
Nuestros servicios de Farmacia cuentan con un amplio stock de
medicamentos
comerciales
y
genricos,
de
laboratorios
reconocidos.
Trabajamos con convenios interinstitucionales con las siguientes
empresas:
Rimac Internacional Entidad Prestadora de Salud
Rimac Internacional Seguros y Reaseguros.
Pacifico peruano Suiza Entidad Prestadora de Salud.
Pacifico Peruano Suiza Seguros y Reaseguros.
MAPFRE Entidad Prestadora de Salud.
MAPFRE Seguros y Reaseguros.
MAPFRE VIDA
INTERSEGURO
COLSANITAS Entidad Prestadora de Salud.
Persalud Entidad Prestadora de Salud (Bien)
ELECTROPERU
128
FEBAN
ELECTROCENTRO
SEDAM HUANCAYO
FESUNAT
EMBAJADA AMERICANA
COL. MAESTRO REDENTOR
PROTECTORA
HUMANA SALUD.
EMPRESAS CAPACITADORAS JUVENILES (+20).
ESSALUD.
FOPASEF.
AFOCAT JUNIN.
AFOCAT CENTRO NOR ORIENTE.
ONCOSALUD.
1.23 Clientes
Si cruzamos la vinculacin (o lealtad) con el grado de satisfaccin,
de los clientes de nuestra clnica, tenemos 4 tipos de clientes:
+ CLIENTES
retenidos
REHENES,
clientes
no
satisfechos,
pero
Son aquellos clientes con alta retencin y baja satisfaccin. El

porcentaje de estos clientes es bajo, alrededor de un 1-2 %
Ejemplos: clientes que vienen porque viven muy cerca de la clnica,
pero no estn satisfechos; vienen por comodidad, por amistad,
etc ...
+ CLIENTES DESERTORES, no satisfechos y no retenidos
Si estn an en la clnica, hablan mal de ella y molestan mucho a
otros clientes de la misma. Si se han ido hablan mal de nosotros a
otros clientes
El porcentaje puede estar entre un 4-5 %
Sera muy importante, volver a conseguirlos como clientes. Aunque
lo mejor hubiera sido evitar que se fueran, cuando nos
manifestaron las primeras quejas y reclamaciones.
+ CLIENTES MERCENARIOS, satisfechos, pero no retenidos.
Este porcentaje de clientes suele ser alto, alrededor de un 35 %.
128
Son clientes que es preciso retener y utilizar con ellos programas de

fidelizacin para aprovechar su alta satisfaccin para fidelizarlos
Son clientes que si no retenemos, se irn a otros veterinarios si
encuentran un servicio que les satisfaga ms.
+ CLIENTES APSTOLES, clientes satisfechos y retenidos.
Suelen ser alrededor de un 60 % de nuestros clientes
Es preciso mantenerlos, a toda costa, porque:
* SON LOS MS RENTABLES
* Repiten, traen conocidos, dan sugerencias, informan de la
competencia,
Cada clnica veterinaria debe averiguar los porcentajes de estos
clientes que tiene en su empresa, identificarlos cualitativamente
(no slo hay que contar a los clientes, sino "pesarlos")
Luego, en funcin de cada segmento de clientes reralizar polticas
activas de incremento de satisfaccin y de fidelizacin.
1.24 Recursos Tecnolgicos
Gammacmaras digitales: 4 (M.Nuclear)

Gammacmaras porttiles: 2 (M.Nuclear)
ALEs: 3 (RTP)
Sistemas planificacin RTP: 4 (RTP,1 obsoleto)
Angigrafo o equipo vasc. Digital: 3 (Hemodimica)
Braquiterapia carga definida: 1 (RTP)
Mamgrafos: 4 (1 en HUVM, 2 en HSL, 1 CESJ)
TAC: 5 (4 en HUVM, 1 en HSL)
Radiologa Digital Intervencionista: 3 (1 en HUVM)
RMN: 1 (HUVM)
1.25 Servicios que ofrece
Contando a los inicios con los siguientes servicios
a) Consulta Externa:
Contamos con todas las especialidades, con profesionales
mdicos docentes de la Universidad Peruana Cayetano
Heredia (UPCH), de las especialidades de:
128
Cardiologa, Cardiologa Peditrica, Ciruga General, Ciruga de

Cabeza y Cuello, Ciruga Torxica y Cardiovascular, Ciruga
Peditrica,
Ciruga
Plstica,
Dermatologa,
Endocrinologa,
Gastroenterologa, Geriatra, Ginecologa y Obstetricia, Ginecologa
Oncolgica, Hematologa, Medicina Interna, Medicina General,
Medicina Tropical, Medicina Oncolgica, Nefrologa Peditrica,
Nefrologa, Neumologa, Neumologa Peditrica, Neurologa,
Nutricin,
Oftalmologa,
Otorrinolaringologa,
Ortoperdia
y
Traumatologa, Pediatra, Psicologa, Psiquiatra, Reumatologa, y
Urologa.
b) Servicios de Ayuda Diagnstica:
Laboratorio Clnico:
La Clnica Cayetano Heredia cuenta con un moderno Laboratorio
Clnico, bajo el sistema de Gestin de la Calidad, con Certificacin
ISO 9001:2008.
Anatoma Patolgica, Radiologa Digital, Ecografa, Ecocardiografa,
Hemodinmica y Cineangiografa, Mamografa, Vdeo Endoscopa y
Electrofisiologa.
c) Procedimientos:
Cardiologa,
Neurologa,
Neumologa,
Otorrinolaringologa, Urologa y otros.
Oftalmologa,
d) Centro de Hemoterapia y Banco de Sangre:

Centro de Hemoterapia Nivel I acreditado por PRONAHEBAS
MINSA.
e) Centro Obsttrico:
Contamos con Sala de Monitoreo Fetal, Sala de Dilatacin, Sala de
Partos y Sala de Recin Nacidos, ofrecindole comodidad y
seguridad, tanto para la madre, como para el recin nacido.
f) Centro Quirrgico:
- Centro Quirrgico con dos amplias salas de operaciones equipadas
para diferentes cirugas y bajo todo tipo de anestesia descrito.
- Amplia sala de recuperacin.
- Sala de cuidados intermedios con equipo y personal calificado.
g) Emergencia 24 Horas:
Ponemos a su servicio una atencin permanente en urgencias
mdicas y emergencia. Trabajamos con todos los seguros.
h) Farmacia:
128
Disponibilidad de medicinas de laboratorios garantizados con

control de calidad.
i) Hospitalizacin:
- Hospitalizacin Regular: Contamos con 16 camas en cmodas
habitaciones personales y mltiples y
trato amable y muy
profesional.
Equipos
para
tratamientos
especiales
como
quimioterapias, pulsos y otros.
- Hospitalizacin VIP: Nuestras 5 habitaciones VIP cuentan con aire
acondicionado, televisor LCD 32, seal de cable, acceso a internet
y telfono.
j) Neonatologa:
El Servicio de neonatologa cuenta con incubadoras y cunas
adecuadas para el tratamiento del recin nacido.
1.26 Anlisis F.O.D.A.

Cuadro Matriz para la Programacin de las Estrategias Especficas:
AMENAZA
Promocin MKTG Directo
Crecimiento vertical y horizontal de
OPORTUNIDAD
Economa estable - TLC
Polticas de Gobierno - Legislacin en
la competencia
Barreras de entrada y salida
Servicios mdicos informales
Legislacin laboral y Tributaria
Guerra de precios
Relaciones pblicas
Fusin de empresas
Medicamentos,
contrabando,
salud
Bajo precio = barrera alta
Ventas del servicio lder - laboratorio
Cambios en la tecnologa
Cambios del mercado
Aparicin de recursos Logsticos
Posicionamiento en el cliente
Crecimiento vertical y horizontal de la
costumbres tradicionales
Tendencia a la baja del tipo de
empresa
cambio
DEBILIDADES
Conocimiento
del
Estrategia de mercado
mercado
Internet y tecnologas de la informacin
FORTALEZAS
- Economa a escala
insumos
128
en
compra
de
Clima laboral
Flexibilidad y adaptacin al cambio
Actividades compartidas(sinergia)
Balance Scorecard
Poco personal con calificacin Capacitacin tcnica
Cero apalancamiento bancario
Estructura de la empresa - Plan
operativo institucional
Equipo gerencial -
Servicios mdicos implementados

Reparto de insumos y materiales
Experiencia en el mercado
Poder de negociacin con proveedores
Imagen de la empresa (confiable)
Base de datos de Gestin
Uso del internet (msm email) - Sitio
WEB, Intranet - Infraestructura de TI
Sistema
de
informacin gerencial
Falta de MOF en todas las reas
Falta del costeo de procesos ABC Falta de estructura de costos
Cartera de clientes con convenio

Infraestructura
Atencin al cliente
CAPTULO II
FUNDAMENTACIN TERICA
2.7 Generalidades de la Auditoria Administrativa
La auditora como actividad profesional requiere de una
especializacin y una aceptacin de responsabilidad pblica. Es
debido a este carcter profesional de responsabilidad que el
ejercicio profesional de la Auditora requiere que se efectu con un
alto nivel de calidad, acompaada de un juicio profesional slido y
maduro para juzgar los procedimientos que deben seguirse y
estimar los resultados obtenidos.
En virtud de lo anterior el trabajo de Auditora tiene una finalidad y
un objetivo que no dependen de la voluntad personal del
profesional, sino de la misma naturaleza de la profesin de la
Auditora.
Una norma de auditora, es la medida de actuacin o criterio, que
ha sido establecido por una autoridad profesional; es decir, la
caracterstica bsica de una norma de auditoria se basa en que es
un medio para medir los actos del auditor.
El instituto americano de contadores pblicos, que es una autoridad
profesional cuya sede est en Estados Unidos de Norteamrica, es
la entidad que peridicamente esta innovando las normas de
auditora, previas a consultas, anlisis y aceptacin por parte de los
Contadores Pblicos, para que sea considerada una norma de
auditora de general aceptacin. Dichas normas son aceptadas por
128
cada uno de los pases, a travs de convenciones nacionales de

Contadores Pblicos y obliga a que el trabajo profesional de
auditora se ejecute dentro de determinadas normas.
2.8
Campo de Aplicacin
la auditoria administrativa puede instrumentarse en todo tipo de

organizacin, sea sta pblica, privada o social.
2.9 Alcances
Por lo que se refiere a su rea de influencia, comprende su
estructura, niveles, relaciones y formas de actuacin. Esta
connotacin incluye aspectos tales como:
Naturaleza jurdica
Criterios de funcionamiento
Estilo de administracin
Proceso administrativo
Sector de actividad
mbito de operacin
Nmero de empleados
Relaciones de coordinacin
Desarrollo tecnolgico
Sistemas de comunicacin e informacin
Nivel de desempeo
Trato a clientes (internos y externos)
Entorno
Productos y/o servicios
Sistemas de calidad
2.10 Metodologa
La Metodologa para la auditoria administrativa comprende las
siguientes fases:
Planeamiento
Ejecucin
Informe
2.11 Planificacin de la Auditoria Administrativa
128
La planificacin de la auditora comprende el desarrollo de una

estrategia global para
su administracin, al igual que el establecimiento de un enfoque
apropiado sobre la naturaleza, oportunidad y alcance de los
procedimientos de auditora que deben aplicarse. El planeamiento
tambin permitir que el equipo de auditora pueda hacer uso
apropiado del potencial humano disponible.
El proceso de la planificacin permite al auditor identificar las reas
ms importantes y los problemas potenciales del examen, evaluar
el nivel de riesgo y programar la obtencin de la evidencia
necesaria para examinar los distintos componentes de la entidad
auditada. El auditor planifica para determinar de manera efectiva y
eficiente la forma de obtener los datos necesarios e informar acerca
de la gestin de la entidad, la naturaleza y alcance de la
planificacin puede variar segn el tamao de la entidad, el
volumen de sus operaciones, la experiencia del auditor y el nivel
organizacional.
Como una gua para la realizacin del referido proceso, se ha
establecido los siguientes porcentajes estimados de tiempo, con
relacin al nmero de das/hombre programados: planificacin 30%,
ejecucin 50% y comunicacin de resultados 20%, porcentajes que
pueden variar en funcin de las caractersticas y particularidades
del examen de que se trate y conocimiento acumulado de la
entidad a auditarse.
La planificacin es la primera fase del proceso de la auditora y de
su concepcin depender la eficiencia y efectividad en el logro de
los objetivos propuestos, utilizando los recursos estrictamente
necesarios. La planificacin ser cuidadosa y creativa, positiva e
imaginativa, considerar alternativas y seleccionar los mtodos
ms apropiados para realizar las tareas, por tanto esta actividad
recaer en los miembros ms experimentados del grupo.
2.12 Ejecucin de la Auditoria Administrativa

2.6.1. Grupo Ejecutor
Arroyo Elescano Jaqueline Lisset
Galarza Vega Johanna Mishelle
Guerra Castro Jose Raul
Porras Tapara Yanet Victoria
Rimari Torres Maricruz Yaveli
128

2.6.2. Elaboracin del Informe
El informe de auditora es el producto final del trabajo del auditor,
en el cual presenta sus observaciones, conclusiones y
recomendaciones.
Por esta razn el informe de auditora cubre dos funciones bsicas:
Comunica los resultados de la auditoria de gestin.
Persuade a la gerencia para adoptar determinadas acciones y,
cuando es necesario llamar su atencin, respecto de
algunos problemas que podran afectar adversamente sus
actividades y operaciones.
Cada auditoria de gestin culmina en un informe por escrito que
es puesto en conocimiento de la entidad auditada.
El Contenido del Informe define que la estructura del informe de
auditora de gestin es la siguiente:
Sntesis gerencial.
Introduccin.
Conclusiones.
Observaciones y recomendaciones.
2.7 Papeles de Trabajo
2.7.1 Elaboracin de los papeles de trabajo
REACTIVO I: EXCELENCIA GERENCIA DE LA ORGANIZACIN
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.1
0
1.1
CATEGORIA
Excelencia gerencia y de la organizacin
Visin y misin establecidas
Polticas, estrategias y tcticas establecidas
Planes de trabajo formulado
Deseos y expectativas del consumidor
conocidos
Deseos y expectativas del consumidor
satisfechos
Ambiente de confianza.
Justicia y honestidad manifiestas.
Organizacin funcional.
Ambiente de capacitacin enseanza y
superacin constante.
Ambiente de comunicacin.
Ambiente ameno y de colaboracin.
128
FE
FC
CS
1
1.1 Gerencia analtica sinttica, sistemtica y
2
decisiva.
1.1 Decisiones gerenciales transmitidas y
3
compartidas por todos.
1.1.1 INDICADORES DE GESTIN
PLAN ESTRATGICO PARTICIPATIVO

ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL
1.1.2 EVIDENCIA OBSERVACIONAL
PLAN ESTRATEGICO PARTICIPATIVO

DEL 2012 AL 2017
CLINICA CAYETANO HEREDIA
NDICE
NDICE
2-3
CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1. Antecedentes de la Empresa
1.1.Datos Generales de Ley
1.2.Resea Histrica
1.3.Plano de ubicacin
1.4.Plano de Distribucin de ambientes
2. Visin
3. Misin
4. Justificacin de la Misin
5. Principios
6. Valores
7. Cadena de Valor
8. Matriz DOFA EFI
9. Matriz DOFA EFE
10.Cuadro Matriz para la Programacin de Estrategias Especficas
11.Matriz DOFA: FA
12.Matriz DOFA: FO
13.Matriz DOFA: DA
14.Matriz DOFA: DO
15.Resumen del Anlisis de las Matrices DOFA
16.Matriz para la Generacin de las Estrategias Especficas
17.Objetivos de la Empresa
128
4
4
5
6
7
8
8
8
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
18.Metas para la Gerencia en el 2012 - 2017
20
CAPITULO 2: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
21
RECOMENDACIONES
22
ANEXOS
Anexo No.1:
Anexo No.2:
Anexo No.3:
Anexo No.4:
Anexo No.5:
23
24
24
25
26
Organigrama
Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter
Diamante Estratgico de Porter
Evidencias del Taller de Planeamiento Participativo
Resumen del Taller de Planeamiento Participativo
ENCUESTRA REALIZADA AL PERSONAL

1. En su oficina se fomenta desarrolla el trabajo en equipo?
2. Para el desempeo de sus labores su ambiente de trabajo es?
Bueno
Malo
Regular
3. Existe comunicacin dentro de su grupo de trabajo?

4. Existe comunicacin fluida entre mi regin y la sede central?
5. Los jefes en la organizacin se preocupan por mantener elevado
el nivel de motivacin del personal?
6. La relacin entre compaeros de trabajo en la organizacin es?
Buena
Mala
Regular
7. La organizacin cuenta con planes y acciones especficos

destinados a mejorar su trabajo?
128
8. La organizacin otorga buenos y equitativos beneficiosos a los

trabajadores?
9. En l organizacin as funciones estn caramente definidas?
10.El nivel de compromiso por apoyar el trabajo de los dems en la
organizacin es? Bueno
Malo
Regular
1.2 POLTICAS, ESTRATEGIAS Y TCTICAS ESTABLECIDAS
De acuerdo a la Visin y la Misin, se establecen las polticas, estrategias y
tcticas, que se adaptan a los retos de la organizacin, las cuales son
conocidas y compartidas por toda la organizacin.
NALISIS DE LA MATRIZ FODA
REGLAMENTO DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES (ROF)
AMENAZA
Promocin MKTG Directo
Crecimiento vertical y horizontal de la competencia
Barreras de entrada y salida
Servicios mdicos informales
Legislacin laboral y Tributaria
Guerra de precios
Relaciones pblicas
Fusin de empresas
Medicamentos,
contrabando,
costumbres
tradicionales
Tendencia a la baja del tipo de cambio
DEBILIDADES
Conocimiento del mercado - Estrategia de mercado
Clima laboral
Flexibilidad y adaptacin al cambio
Actividades compartidas(sinergia)
Balance Scorecard
Poco personal con calificacin - Capacitacin
tcnica
Cero apalancamiento bancario
Estructura de la empresa
Plan
operativo
institucional
Baja rentabilidad
Equipo gerencial - Sistema de informacin gerencial
128
OPORTUNIDAD
Economa estable - TLC
Polticas de Gobierno - Legislacin en salud
Bajo precio = barrera alta
Ventas del servicio lder - laboratorio
Cambios en la tecnologa
Cambios del mercado
Logstica
Posicionamiento en el cliente
Crecimiento vertical y horizontal de la empresa
Internet y tecnologas de la informacin
FORTALEZAS
Economa a escala en compra de insumos
Servicios mdicos implementados
Reparto de insumos y materiales
Experiencia en el mercado
Poder de negociacin con proveedores
Imagen de la empresa (confiable)
Base de datos de Gestin
Uso del internet (msm email) - Sitio WEB,
Intranet - Infraestructura de TI
Cartera de clientes con convenio
Infraestructura
Falta de MOF en todas las reas
Capital de trabajo
Falta del costeo de procesos ABC - Falta de

estructura de costos
Atencin al cliente
REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE LA CLNICA

CAYETANO HEREDIA
CAPITULO I
AMBITO DE APLICACIN Y EJECUCIN
ARTCULO 1.- El presente Reglamento establece los principios y normas que
regulan las relaciones laborales en la Clnica Cayetano Heredia S.R.L. en
armona con sus polticas institucionales y con ejecucin a la ley. En adelante a
la empleadora se le denominar solamente Clnica.
ARTCULO 2.- Las relaciones laborales en la Clnica, en todos sus niveles, se
sustentarn en el compromiso asumido por el empleador y trabajador para
contribuir a
la atencin adecuada e integral de los pacientes, siendo
imperativo ejercer la funcin o cargo asignados con sentido de solidaridad,

tica, responsabilidad y creatividad, propugnando que todo acto laboral
contribuya a elevar la calidad de vida y salud de todos los pacientes atendidos.
ARTCULO 3.- Las normas de este reglamento se aplicarn a las relaciones
laborales que la Clnica establezca con sus trabajadores en cada uno de sus
servicios.
CAPTULO II
DEL PODER DE DIRECCIN
ARTCULO 4.- Corresponde a la Clnica en armona con sus Manuales Operativos
y a travs de sus rganos de direccin:
a) Definir objetivos, metas, productos y estrategias institucionales.
b) Planificar y programar actividades.
c) Establecer, definir o variar cargos, rangos y funciones.
d) Concursar, seleccionar y evaluar al Personal.
e) Asignar y variar el desempeo de cargos y funciones.
f) Establecer y variar la poltica de remuneraciones con sujecin a Ley.
g) Acordar condiciones de trabajo en los contratos que celebre.
128
h) Emitir normas y disposiciones laborales de carcter general y particular.

i) Organizar el modo y la forma de ejecucin de las actividades laborales.
j) Impartir rdenes e instrucciones.
k) Vigilar y controlar el cumplimiento de las rdenes e instrucciones.
l) Sancionar disciplinariamente las faltas cometidas por los trabajadores.
ARTCULO 5.- Para la regulacin de las relaciones laborales constituirn rganos
de direccin de la Clnica:
a) Gerencia General
b) Direccin Medica
c) Jefatura de Personal
CAPTULO III
INCORPORACIN O ADMISIN DE TRABAJADORES
ARTCULO 6.- La Clnica elaborar y actualizar permanentemente el perfil
mnimo
exigirse
para
cada
cargo
funcin
previstos
segn
los
requerimientos de cada servicio.

ARTCULO 7.- La Clnica seleccionar a sus trabajadores previa calificacin de
mritos y aptitudes a travs de:
a) Convocatoria Directa o
b) Concurso Pblico.
ARTCULO 8.- Para todo proceso de seleccin de personal, la Gerencia General
dar su autorizacin por escrito, siendo conducido el proceso por el rgano a
quien delegue su ejecucin.
ARTCULO 9.- Para que la solicitud del postulante por invitacin o concurso sea
admitida deber:
a) Cumplir con los requisitos sealados en el perfil mnimo para el cargo al cual
postula.
b) Adjuntar, en original o copias los documentos que acrediten su calificacin y
experiencia laboral, tcnica y/o profesional.
ARTCULO 10.- No podrn postular para el desempeo de cargos en la Clnica:
a) Quienes hayan sido sentenciados por delito doloso en agravio de cualquier
persona.
128
b) Quienes hayan sido inhabilitados por sentencia firme para el desempeo de

sus funciones a travs de sus colegios profesionales.
c) Quienes hayan salido por faltas disciplinarias y/o delitos comprobados dentro
de la Clnica.
ARTCULO 11.- Todo contrato de trabajo se celebrar por Acuerdo de Partes
escrito con especfica referencia al cargo, as como el periodo de prueba que
ser de cuatro (04) meses, despus de lo cual el trabajador podr ingresar a
pertenecer a la planilla de la institucin.
As mismo, en el caso de contratos sujetos a modalidad se sealar la
modalidad especfica, su sustento causal y el plazo de contratacin.
ARTCULO 12.- El Jefe de Personal entregar al nuevo trabajador, previo al inicio
de sus labores, un ejemplar del presente Reglamento, as como impartir
instrucciones
sobre
horarios,
condiciones
especiales
de
trabajo,
responsabilidades, da, hora, lugares y modalidades para el pago de

remuneraciones y otros aspectos relacionados con las funciones a asumir.
ARTCULO 13.- El rea de Administracin llevar y actualizar el Legajo
Personal de cada trabajador
con todos los documentos necesarios y
pertinentes.
CAPTULO IV
DE LA JORNADA Y HORARIO DE TRABAJO
ARTCULO 14.- La Gerencia General y la Jefatura de Personal establecer y/o
modificar la jornada ordinaria de trabajo diario, semanal o mensual, as como
los horarios de trabajo, de acuerdo a las necesidades de cada servicio y a la
naturaleza de las labores a desarrollar. En ningn caso, cualquiera sea la
modalidad asumida, la jornada exceder el mximo lmite permitido por ley.
ARTCULO 15.- El horario establecido para el inicio y finalizacin de la jornada
diaria de trabajo, ser exhibido en forma permanente mediante carteles y en
un lugar visible en el rea de Administracin.
CAPTULO V
ARTCULO 16.- Es obligatoria la asistencia y permanencia del trabajador en el
centro de trabajo de acuerdo a la jornada y horarios establecidos.
128
ARTCULO 17.- Los registros de entrada y de salida de los trabajadores se

realizarn en el marcador electrnico que cuenta con indicacin de la hora en
que se va ingresando el cdigo otorgado por el departamento de Sistemas,
esta ser la nica manera como se controlar y sustentar el clculo de sus
remuneraciones.
El trabajador est obligado a registrarse con la seriedad y honestidad que el
caso amerita.
1.3 PLANES DE TRABAJO FORMULADOS

Documentos que se basan en las polticas, estrategias y tcticas, que
establecen las actividades prioritarias cualitativas y cuantitativas de la
organizacin, recursos y secuencia de ejecucin, los cuales son adecuados,
conocidos y compartidos por toda la organizacin.
1.3.1 INDICADORES DEGESTIN
PLAN ESTRATGICO
PLAN OPERATIVO
PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO PARTICIPATIVO

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL
NDICE
NDICE
2
1.
Antecedentes de la Empresa
4
1.1.
1.2.
Resea Histrica
128
1.3.
Plano de ubicacin
1.4.
7
Plano de Distribucin de ambientes
2.
Visin
3.
Misin
8
4.
Justificacin de la Misin
5.
Principios
6.
Valores
7.
Cadena de Valor
10
8.
Matriz DOFA EFI
11
9.
Matriz DOFA EFE
12
10.
Cuadro Matriz para la Programacin de Estrategias Especficas

13
11.
Matriz DOFA: FA
14
12.
Matriz DOFA: FO
15
13.
Matriz DOFA: DA
16
14.
Matriz DOFA: DO
17
15.
Resumen del Anlisis de las Matrices DOFA

18
16.
Matriz para la Generacin de las Estrategias Especficas

19
17.
Objetivos de la Empresa
18.
Metas para la Gerencia en el 2012 - 2017

20
20
RESUMEN DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARTICIPATIVO

Imagen: identificacin del personal, por q no hay estabilidad laboral, contratos
menores a 3 meses, el sistema de promocin de personal es a un ao,
reconocimiento de logros y no existe programa de incentivos.
128
Capacitaciones: si hay programa pero se cumple parcialmente, cada area

tiene su programa de capacitaciones, existe un apoyo econmico de gerencia y
es muy ralo, el personal se capacita por si, capacitacin para una mejor
atencin al paciente, capacitacin en el tema de gnero, No existe ambientes
de esparcimiento del personal
Servicio al cliente: existe en algunas reas un trato humanitario, se hace un
sondeo de la satisfaccin del paciente por encuestas; pero no se da la
prevencin y correctiva, no hay proactiva, informacin de entrada hay un gua
es parcial, el nivel de amabilidad del personal 1/10 3, existe un trato frio al
paciente no es parcializado y con carisma. Existe monitoreo pos servicio y no
es constante y global y es pronto, no a das. Hay una gua de telfonos y gua y
pedir resultado de las apreciaciones de fin del servicio
Perfil: nivel b, nivel educativo medio pero un nivel econmico medio alto,
Mediana Rapidez de la atencin: por personal mdico con turnos
constantes y atencin a 15 a 20 minutos, servicio a domicilio, 01 unidad de
ambulancia. La atencin es 24 horas, sin cierre, eficacia (1/10 7) que rea es la
menos eficaz hospitalizacin y errores, y el rea ms eficaz consultas
ambulatorias
Convenio con: SEGUROS Y REASEGUROS, EPS CONVENIOS DIRECTOS, SOAT,
SEG DE TRABAJO, SEG ESTUDIANTIL, SEG COORPORATIVOS, el % de pacientes x
convenio es 92% en ambulatorio y hospitalaria es 8%
Personal poco motivado: seleccin de personal con exmenes, test,
inducen, entrevista, induccin, no existe maltrato pero si existe abuso de
subordinados y algo de inmadurez.
1.4 DESEOS Y EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR CONOCIDOS

Deseos y expectativas del consumidor, ya sea ste externo o interno,
conocidos y compartidos por toda la organizacin, siendo esto el eje central
que mueve la organizacin. Determinados en forma sistemtica, profesional y
actualizada.
EL MODELO DE PRENG Y OLSHAVSKY
CUADRO DE MEDICIN DEL NIVEL DE EXPECTATIVAS
128
Deseos
Congrue
ncia de
deseos
H6
H5
+
H3
H2
Expectativ
as
Desempe
o
H4
Satisfacc
in
+
Disconfirma
cin de
expectativa
s
H1
H1: La disconfirmacin de expectativas est positivamente relacionada con la

satisfaccin.
H2: Las expectativas estn negativamente relacionadas con la disconfirmacin
de expectativas.
H3: El desempeo percibido est positivamente relacionado con la
disconfirmacin de expectativas.
H4: La congruencia de deseos est positivamente relacionada con la
satisfaccin.
128
H5: El desempeo percibido est positivamente relacionado con la

congruencia de deseos.
H6: Los deseos estn negativamente relacionados con la congruencia de
deseos.
128
Medicin del nivel de expectativas de los usuarios de CCH frente a las empresa de
lusa en general
Percepcin usuarios CCH S.R.L. ante las empresas de salud en

General
Total
Atributos de Calidad
Empresas de salud excelente con equipamiento moderno

Instalaciones fsicas de las empresas de salud excelentes
deben ser atract.
Los empleados de las empresas son pulcros y bien vestidos
Los materiales asociados son visualmente atractivos
Prometen hacer algo en cierto tiempo, lo deben cumplir
Ante un problema, la empresa muestra un inters sincero
Brindan un servicio de primera
Brindan un servicio en el momento en el que prometieron
hacerlo
Se les indica exactamente el servicio que se les est brindando
Se esfuerzan por tener sus registros libres de errores
Brindan un servicio rpido a los pacientes
Estan predispuestos a ayudar a los pacientes
Nunca estn demasiado ocupados para atender
Excelen
cia por
pregunt
a segn
serv.
Excele
ncia
por
dimen
sin
segn
serv.
Prome
dio
%
expect
ativa
por
pregu
nta
%
expectativa
del usuario
frente a las
empresas de
salud en
general por
dimensin
%
exlencia
segn
dimensio
n serv.
Dimensin
serv. /
Excelencia
1.5 DESEOS Y EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR SATISFECHOS

Deseos y expectativas del consumidor, ya sea ste externo o interno, que son
satisfechos continuamente por los diferentes productos y servicios de la
organizacin. Determinados en forma sistemtica, profesional y actualizada.
Mecanismo de manejo de quejas y sugerencias y, el uso de esta informacin
para el mejoramiento continuo.
PLAN DE MARKETING
MEDICIN DEL NIVEL DE EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS
PLAN DE MARKETING DE LA
CLNICA CAYETANO HEREDIA
2012 2013
Av. Huancavelica N 745 El Tambo Huancayo

Telfono: (064) 252998
www.clinicacayetanoheredia.com
INDICE
1. Situacin Actual del Mercado

1.1.1. Pblico Objetivo
1.1.1.1. Paciente por Convenio
1.1.1.2. Paciente Particular
1.1.1.3. Paciente SOAT
1.1.2. Crecimiento del Sector
1.1.3. Tamao del Mercado
1.1.4. Volumen de Ventas Enero Junio
1.1.5. Anlisis de la Capacidad Instalada
1.1.6. Necesidades, Percepciones y Tendencias
1.1.6.1. Necesidades
1.1.6.2. Percepciones
1.1.6.3. Tendencias
1.1.7. Valoracin General del Mercado
2. Situacin del Macro entorno
1.2.1. Factor Econmico
1.2.2. Factor Demogrfico
1.2.3. Factor Poltico Legal
1.2.4. Valoracin General del Oportunidades y Amenazas
3. Situacin Actual de Nuestros Servicios
1.3.1. Infraestructura
1.3.2. Personal
1.3.3. Convenios
1.3.4. Servicios brindados por Convenios
1.3.5. Sondeo de Precios
1.3.6. Rentabilidad por Servicios
1.3.7. Objetivos Estratgicos
1.3.7.1. Objetivos Generales
1.3.7.2. Objetivos Especficos
1.3.8. Valoracin General de Fortalezas y Debilidades
4. Situacin Competitiva
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.4.4.
1.4.5.
Inventario Estratgico de la Clnica Cayetano Heredia

Inventario Estratgico de los Principales Competidores
Inventario Estratgico de los Sustitutos
Descripcin de Nuestros Servicios
Valoracin General de la Competencia

1.5.4. Valoracin General del Entorno
6. Marketing Estratgico
1.6.1. Objetivos de Marketing
1.6.1.1. Objetivo General
1.6.1.3. Metas y Logros
1.6.1.4. Estrategias de Marketing

7. Marketing Tctico
1.7.1. Cronograma de Accin
1.7.2. Presupuestos
Medicin del nivel de expectativas de los usuarios de CCH frente a las empresa de lusa
en general
Percepcin usuarios CCH S.R.L. ante las empresas de salud en General

Atributos de Calidad
Total
CCH tiene equipamiento que aparenta ser moderno

Las instalaciones fsicas de CCH son visualmente
atractivas
Los empleados de CCH son de apariencia limpia
Los materiales asociados son visualmente atractivos
Cuando CCH promete hacer algo en cierto plazo lo cumple
Cuando uno tiene un problema, CCH muestra a un inters
sincero
CCH brinda el servicio bien de primera
CCH brinda su servicio en el momento en que prometi
CCH insiste en mantener sus registros libres de errores
Los empleados de CCH dicen lo que pasa exactamente
Los empleados de CCH brindan el servicio rpidamente
Los empleados nunca estn demasiado ocupados para
responder
El comportamiento de los empleados de CCH transmite
confianza
Excelen
cia por
pregunt
a segn
serv.
Excelen
cia por
dimensi
n
segn
serv.
Prome
dio
%
expecta
tiva por
pregunt
a
%
expectativa
del usuario
frente a las
empresas de
salud en
general por
dimensin
% exlencia
segn
dimension
serv.
Dimensin
serv. /
Excelencia
1.6 AMBIENTE DE CONFIANZA

Situaciones generales en la que todos los gerentes; trabajadores y los socios
estratgicos se tienen confianza mutua.
DIAGRAMA DE CONFIANZA INTERNA

ANLISIS DE CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA MCO
MCO: MEDICIN DE CONFIANZA ORGANIZACIONAL
ANLISIS DE LOS FACTORES QUE PROMUEVEN LA COOPERACIN
CREDIBILIDAD Sinceridad
Idoneidad
CONFIANZA
PREVISIBILIDAD
RESPONSABILIDAD
La credibilidad consiste en la comunicacin de dos vas, capacidad e

integracin, la comunicacin, de dos vas ascendente y descendente, se centra
en la capacidad del lder como comunicador, lo que conlleva mayor aceptacin
de sus acciones y decisiones. La capacidad se expresa en la manera en que el
superior coordina las actividades del personal y las dirige hacia el
cumplimiento de los objetivos. La integridad se refiere a la honestidad del lder,
pero tambin al hecho de que cumple los compromisos que adquiere.
El respeto, que tiene a su vez los componentes de apoyo, colaboracin y
valoracin del empleado. El apoyo se refiere a que la gerencia proporciona
recursos y entrenamientos para el desarrollo profesional, as como para la
innovacin, adems de premiar y reconocer el esfuerzo personal
extraordinario. La colaboracin implica la inclusin de los empleados en la

toma de decisiones relevantes para ellos. La valoracin se expresa en la
preocupacin de la direccin por el ambiente y las condiciones de trabajo, y el
equilibrio que los empleados le estn dando a su vida laboral y personal.
FACTORES QUE PROMUEVEN LA COOPERACIN
VARIABLE
OBJETIVO
BENEFICIOS ESPERADOS
Costes
Compartir costes
Riesgos
Compartir riesgos
Dependenci
a
Disminuir el nivel de
dependencia frente a
terceros
Innovacin
Aumentar la capacidad
de innovacin
Posicin en Defender
el mercado
actual
la
posicin
Flexibilidad
Aumentar la flexibilidad
Agilidad
Aumentar la agilidad
Especializac
in
Aumentar
especializacin
la
Acceder a nuevos negocios o

mercados con inversiones menores
Compartir costes de I+D
Mejorar
el
flujo
de
informacin/conocimiento
en
el
sistema de valor para reducir la
incertidumbre
En un proyecto colaborativo la
responsabilidad es compartida
Los espacios colaborativos pueden
ayudar a disminuir la dependencia
entre sus miembros, alentando la
competitividad
abierta
y
el
establecimiento
de
acuerdos
alternativos.
En el espacio colaborativo pueden
surgir nuevas ideas de mejora tanto
a nivel de diseo de nuevos
productos, cambios en los actuales o
rediseo de procesos con el fin de
reducir su ciclo de vida.
Compartir recursos puede permitir
generar economas de escala se
podran
conformar
alianzas
de
proteccin mutua entre los miembros
de la red.
Aumentar el poder negociador frente
a terceros.
Compartir recursos y habilidades
entre los miembros.
Utilizar las competencias bsicas de
otro socio.
Aumentar la oferta de productos.
Ms crecimiento en estos y otros
mercados.
Posibilidad de conformar procesos
ms fcilmente reconfigurables.
Aumentar la interoperabilidad con
otras redes similares.
Estimula la focalizacin
Regulacin
Aspectos
sociales
Establecer regulaciones Permite establecer normas internas

adecuadas
de funcionamiento que sean ms
demcratas.
Compartir
la Permite obtener el reconocimiento de
responsabilidad social
terceros.
Desarrolla la responsabilidad social.
Refuerza valores comunes.
1.7 JUSTICIA Y HONESTIDAD MANIFIESTAS

Situaciones generales en la que todas los trabajadores y los socios estratgicos
se sienten tratados justa y honestamente. La Gerencia General predica y
manifiesta esto en la prctica.
INDICE DE CONFIANZA EN LA JUSTICIA

INDICE DE CONFIANZA EN LA HONESTIDAD
CUESTIONARIOS

ANALISIS DE LOS ICJ - ICH
El ndice de confianza en la Justicia (ICJ), como medida de confianza, se obtiene
promediando los dos subndices (conductual y perceptual). El valor numrico
resultante es en gran medida convencional; no importa tanto su valor absoluto
como su evolucin en el tiempo, que permite apreciar tendencia. El ICJ se
calcula sobre la base de una encuesta de opinin pblica que se realiza
cuatrimestralmente a la poblacin mayor de 18 aos de los grandes centros
urbanos del pas.
FUNDAMENTACIN
Los sondeos de opinin pblica acaparan una atencin creciente de los medios.
Al mismo tiempo preocupan cada vez ms a las autoridades y estudiosos del
funcionamiento de la democracia.
En el transcurso de la ltima dcada, las encuestas de opinin se han
convertido en una suerte de radiografa del apoyo ciudadano a la gestin de
nuestra institucin. Dicha informacin nos permiti conocer la extensin y los
cambios en el apoyo ciudadano. De esta forma, el ICJ permite observar cmo
los ciudadanos, usuarios directos, evalan los servicios de medicina, y sirve
tambin para que el propio poder judicial monitoree el impacto que su gestin
y sus polticas tienen en la opinin.
A diferencia de otras mediciones sobre la confianza en la justicia, esta
propuesta tiene las siguientes caractersticas:
Es especfica: Focalizada exclusivamente en la confianza en la justicia

Es bidimensional: Se evalan dos aspectos, el conductual y el perceptual
Es sistemtica: Tres relevamientos por ao
METODOLOGA
El ICJ-ICH de dos dimensiones con tres preguntas cada una. La primera releva
la conducta hipottica de las personas ante ciertos conflictos, ante los cuales
es posible o no recurrir a ciertos consensos (Siempre a travs de alguien
capacitado como mediador o capacitador). Los planteos son de tipo situacional,
procurando poner al personal en actitud de responder cul sera su modo de
actuar ante un conflicto concreto.
La segunda dimensin mide de modo directo la percepcin de la poblacin
sobre tres atributos que se consideran claves para la Justicia: imparcialidad,
eficiencia, y honestidad, sobre la base de sus imgenes y opiniones, sin
necesidad de que cada encuestado se vea a s mismo como usuario directo del
sistema. Aqu s el encuestado expresa directamente sus imgenes y opiniones
acerca de la justicia.
La confianza en nuestra institucin se refleja no solo en lo que los individuos
dicen sobre la misma sino tambin en lo que los individuos hacen o estn
dispuestos a hacer en relacin con la misma. Por esta razn, el ICJ ICH
incluyen dos grupos de preguntas que se complementar a la vez que controlan
la informacin obtenida. En tanto que las preguntas conductuales permiten
estimar lo que los usuarios haran ante casos concretos, las preguntas
perceptuales estn referidas a la percepcin de la justicia en trminos de
imparcialidad, eficiencia y honestidad. De tal manera, ambos tipos de
preguntas permiten observar la distancia existente entre la imagen de la
justicia en gran medida construida socialmente y la posicin de cada individuo
como posible conducta ante conflictos concretos. A travs de un conjunto de
variables estructurales, pueden detectarse las diferencias por grupos etreos,
nivel de instruccin, sexo, rea geogrfica y participacin directa o no en
procedimientos judiciales, enriqueciendo as la interpretacin de la informacin
obtenida.
CUESTIONARIO
Dimensin conductual:
1. Patrimonial: Una persona le da un cheque sin fondos por un trabajo que
Ud. hizo y no le paga pese a su reclamo. Ud. recurrira a un superior
buscando as la solucin?
No
Poco probable
Probablemente
Seguramente
2. Familia: Ud. se est separando de su marido/esposa y l/ella no le quiere

dar la parte que le corresponde. Ud. recurrira a un abogado para obligar a
concretar el divorcio?
No
Poco probable
Probablemente
Seguramente
3. Laboral: Su empleador lo despide y le ofrece una indemnizacin menor que

la que corresponde. Ud. recurrira a un abogado con el fin de buscar
justicia?.
No
Poco probable
Probablemente
Seguramente
4. Imparcialidad: En cuanto a trata a todos por igual (sin importar sus

medios econmicos, contactos o afiliacin poltica), para Ud. la Justicia
peruana es:
Poco confiable
Confiable
Muy confiable
5. Eficiencia: En trminos de capacidad y eficiencia, para Ud. la justicia

peruana es:
Nada confiable
Poco confiable
Confiable
Muy confiable
6. Honestidad: En cuanto a honestidad y honradez, para Ud. la justicia

peruana es:
Nada confiable
Poco confiable
Confiable
Muy confiable
El valor del ndice de confianza en la justicia se estima del siguiente modo:
Las categoras de respuesta de cada pregunta reciben un valor entre 0 y 3

puntos correspondiendo 0 a la categora no confiable, 1 a la categora poco
confiable, 2 a la categora confiable y 3 a la categora muy confiable. Cada
pregunta tiene, pues, un valor mnimo de 0 y un valor mximo de 3 puntos que
surge de la sumatoria de la multiplicacin de la proporcin de entrevistados
que se inclin por cada categora de respuesta por el valor que le corresponde
a esa categora.
Luego, para obtener el subndice conductual se suman los valores de las 3
preguntas conductuales y para obtener el subndice perceptual se suman los
valores de las 3 preguntas perceptuales. De este modo, se obtiene un
subndice conductual y otro perceptual en una escala de 0 a 9 puntos. Esta
escala es luego normalizada a una escapa de 0 a 100 donde 0 representa el
menor valor y 100 representa el mayor valor. Promediando los subndices
conductual y perceptual se obtiene el valor del ICJ-ICH. Los cuales se presentan
en lo sucesivo a travs de un informe de difusin cuatrimestral que incluye una
breve explicacin de los objetivos y metodologa, describiendo sus
fluctuaciones ms relevantes y la evolucin de los subndices (conductual y
perceptual) y la variacin del ndice en variables
1.8 ORGANIZACIN FUNCIONAL

Estructura organizacional que permite la ejecucin de las tareas empresariales
en forma eficiente, en equipo y bien desde la primera vez, a travs de los
niveles horizontales y verticales de la organizacin. La adaptacin a sistemas
organizacionales rgidos o flexibles se har de acuerdo a las necesidades de la
organizacin.
MOF
DIVISIN DEL TRABAJO
ORGANIGRAMA

MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE LA CLNICA CAYETANO
HEREDIA S.R.L.AO 2013
ANTERIOR MODIFICACION: FECHA 06-01-2012
MODIFICADO: FECHA 12-12-2012

APROBADO: FECHA 01-04-2013
INDICE
I.
INTRODUCCION
II.
OBJETIVO Y ALCANCE DEL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
III.
BASE LEGAL.
IV.
CRITERIO DE DISEO
V.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y ORGANIGRAMA FUNCIONAL.
A. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
a.1. rgano de Direccin
Gerente
General
Director
Mdico
Administrador
A.2. rgano de control
Gerencia General Adjunta ---------------------------------------------
A.3.rgano de asesoramiento
Oficina de Planeamiento Estratgico
Oficina de Epidemiologia y salud Ambiental
Oficina de gestin de la Calidad
Oficina de Marketing y desarrollo de nuevos servicios.

A.4. ORGANOS DE LINEA
A.4.1.- rganos de lneas finales
Servicio de medicina General
Servicio de Ciruga ..
Servicio de Gineco- Obstetra
Servicio de Pediatra ..
Servicio de Medicina Fsica y Rehabilitacin
Servicio de emergencia
Servicio de Centro quirrgico, Anestesiologa..
A.4.2. rganos de lnea intermedios

o
Jefe del servicio de enfermera
Jefe de patologa clnica.
Jefe de Diagnstico por Imgenes.
Jefe de apoyo al tratamiento
A.5. rgano de apoyo
Oficina de Administracin
o
Recursos Humanos
Logstica
Contabilidad..
Servicios Generales y mantenimiento..
Estadstica e informtica..
Admisin...
Convenio..
Caja..
B. ORGANIGRAMA FUNCIONAL
B.1. rgano de Direccin
MOF-Gerente General..
MOF-Director Mdico..
MOF-Administrador..
B.2. rgano de control
MOF-Gerencia General Adjunta --------------------------
B.3. rgano de asesoramiento
MOF-Oficina de Planeamiento Estratgico
MOF-Oficina de Epidemiologia y salud Ambiental..
MOF-Gestin de la Calidad
MOF-Unidad de Riesgo
MOF-Unidad de Acreditacin..
MOF- Auditoria medica..
MOF- Auditoria Administrativa..
MOF- Oficina de Marketing y desarrollo de nuevos servicios
B.4. ORGANOS DE LINEA

B.4.1.- rganos de lneas finales
MOF-Servicio de medicina General
MOF-Servicio de Ciruga
MOF-Servicio de Gineco-Obstetra..
MOF-Servicio de Pediatra
MOF-Servicio de Medicina Fsica y Rehabilitacin.
MOF- Servicio de emergencia
MOF- Servicio de Centro quirrgico, Anestesiologa.
MOF-Servicio de Mdicos Especialistas
B.4.2. rganos de lnea intermedios
Servicio de enfermera
MOF-Jefe de servicio de Enfermera

MOF Enfermeras Asistenciales Hospitalizacin.
MOF- Enfermeras de Emergencia
MOF- Enfermeras en Centro Quirrgico..
MOF- Jefe de Tcnicos de Enfermera..

MOF- Tcnicos de Enfermera en Hospitalizacin
MOF- Tcnicos de Enfermera en Emergencia
MOF- Tcnicos de Enfermera en Centro Quirrgico
MOF- Tcnicos de Enfermera en Consultorio
Patologa clnica
o
MOF- Jefe de Patologa Clnica.
MOF- Jefe de Laboratorio Clnico.

MOF- Tecnlogo Medico
..
MOF- Tcnico de
Laboratorio
MOF- Auxiliar de
Laboratorio.
MOF- Secretaria y Digitador en
Laboratorio
Diagnstico por Imgenes (Tomografa, Densitometra ; Rayos

x; Mamografa)
o
MOF- Jefe por Diagnstico por

Imgenes.
MOF- Tecnlogo
Radilogo..
MOF- Tcnico de
Radiologa.
Servicio de apoyo al tratamiento
Farmacia
MOF- Jefe de servicio de Farmacia..
MOF- Qumico Farmacutico.
MOF- Tcnico de Farmacia
Nutricin
MOF- Nutricionista..
MOF- Cocinero
Psicologa
MOF- Psicologa.
B.5. rgano de apoyo
Unidad de Administracin
o
MOF-Recursos Humanos
Unidad Econmica
MOF Contabilidad
MOF- Tesorera
MOF- Caja
MOF Facturacin
MOF- Altas Hospitalarias
MOF- Altas ambulatorias
MOF- Presupuesto
Unidad de Admisin
MOF-Ejecutiva de cuentas
MOF- Ejecutiva de presupuesto, procedimiento de
carta de garantas.
MOF- Ejecutiva de manejo de archivo de H/C
MOF-Logstica
MOF-Estadstica e Informtica..
MOF- Convenio.
Servicios Generales y mantenimiento

MOF Lavandera
MOF- Limpieza y Mantenimiento
MOF- Vigilancia
1.9 AMBIENTE DE CAPACITACIN, ENSEANZA Y SUPERACIN

CONSTANTE
Situacin general en la que todos los trabajadores son capacitados y
entrenados para desempearse mejor en sus reas de trabajo, as como para
su vida familiar y la sociedad. El inters es manifestado, tanto por la gerencia
como por los trabajadores.
PLAN DE CAPACITACIONES
CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
PROGRAMA DE CAPACITACIONES
1.10
AMBIENTE DE COMUNICACIN
La organizacin posee procesos que permiten un flujo honesto, adecuado,
confiable, oportuno y eficiente de comunicacin y de informacin entre las
diferentes reas de la organizacin.
OPERACIONALES
REGLAMENTARIOS
MANTENIMIENTO
CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES
BALANCE SCORE CARD
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CIRCULO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
De esta manera, se puede entender el clima organizacional como un indicador

o una variable de gestin en el interior de nuestra empresa, que permite
analizar el cambio, las polticas, comportamientos y procedimientos,
admitiendo nuevos planes de accin como solucin, as como desarrollo y
productividad en las organizaciones.
Otro aspecto que tenemos en cuenta dentro del clima organizacional es la

medicin, que normalmente se realiza mediante encuestas aplicadas a los
trabajadores. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas
para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de
medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional
existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La
brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar
problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y
corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que
han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de nuestra
organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de
recompensar, claridad y compromiso de equipo.
BSC
El cuadro de mando integral o Balance Score Card es uno de los sistemas de
gestin que hemos ido incorporando para medir el desempeo de nuestras
estrategias. Un diferencia preponderante de esta propuesta es la interpretacin
y medicin de los factores cualitativos para entender la integralidad y
complejidad de las compaas que deben ejecutar las organizaciones para
producir bienes o servicios en sus cuatro perspectivas, la financiera, los
clientes, el proceso interno y el aprendizaje y conocimiento.
VARIABLES
NORMAS
Son las reglas y lineamientos aceptados y considerados necesarios por nuestro
grupo de personas que nos permiten entender y delimitar sus conductas y que
estos entienden como necesarias para alcanzar sus metas.
Las normas de comportamiento se establecen por
organizacional, ofreciendo la posibilidad de seguir los
que determinan los individuos. Al enfrentarse a una
fuerte, las normas son aceptadas por los empleados
impuestas.
medio de la cultura
patrones de conducta
cultura organizacional
sin necesidad de ser
Estas normas cuando estn bien fundamentadas, expresan los valores y

creencias de los individuos a la hora de actuar, propiciando el entendimiento
mutuo y un ambiente laboral adecuado para el desempeo de los trabajadores.
APLICACIN
Primer paso. Cuadro de definicin estratgica:
El cuadro de definicin estratgica es un anlisis de los elementos y factores
que constituyen la visin y la misin de la organizacin y se contrasta con las
conclusiones obtenidas en el diagnstico para priorizar e identificar los
elementos que debern fortalecerse durante la estrategia.
Paso dos. Mapas Estratgicos:
El cuadro de mando integral integra cuatro perspectivas a tenerse en cuenta
para elaborar una estrategia y realizar su respectiva gestin, ellas son la
perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva de procedimientos
internos y la perspectiva de conocimiento y aprendizaje.
Tercer paso. Estrategia de la unidad de negocio:

Estos mapas estratgicos son el inicio para realizar la identificacin de los
factores que deber desarrollar la estrategia, teniendo en cuenta tres
momentos de accin que son recoleccin, sostenimiento y crecimiento.
Cuarto paso. Elaboracin cuadro de indicadores:
A partir de la recoleccin y el anlisis de informacin que indica el cuadro de
mando integral para conocer la organizacin y desarrollar su respectiva visin
estratgica en cada una de las perspectivas se debe llegar al punto de control
para gestionar y conocer el estado de las acciones; es as que la
implementacin de indicadores conlleva a tener un registro adecuado de los
avances y obstculos que va encontrando el grupo organizacional para
implementar la estrategia.
El cuadro de indicadores es el resultado del anlisis realizado en la

investigacin.
1.11 AMBIENTE AMENO Y DE COLABORACIN

CARACTERSTICAS PERSONALES
CONFIABILIDAD
ACEPTACIN

Varia
ble
Persp
ectiva
Tipo del
Indicado
r
Nombre
del
Indicador
Medicin
Gestin
del
conocimi
ento
Compartir
informaci
n
No
herramientas
propuestas/
No, de
herramientas
implementad
as
Comunic
acin
Metas y
objetivos
Aprendiz
aje
Capacitaci
n
Seguimie
nto
Gestin
Impacto
Dpto. de
comunic
aciones
Apropiaci
n de
prcticas
apropiada
s
Apren
dizaje
y
conoc
imien
to
Norma
s
No de metas
propuestas/
No de metas
cumplidas
No de
necesidades
de
capacitacin
del capital
humano/ No,
de
capacitacion
es
ejecutadas
Reuniones
,
plataform
a
tecnolgic
ay
gestin de
contenido
s
Informes,
entregas y
resultados
por mes
Cursos de
formacin
evaluacin
de
competen
cias
adquiridas
, plan de
trabajo de
incorporac
in de las
Dpto.
planeaci
n
Dpto. de
recursos
Humanos
Planeacin
adecuada
del equipo
de trabajo
Aumento
de
competen
cias del
capital
humano
Poltic
as
Retroalime
ntacin
N de
formatos
elaborados
para
socializar las
polticas/N
de formatos
ejecutados/
N de
acciones
definidas
para ser
incorporadas
a las
polticas
Movilizaci
n de
contenido
s
N diseos
de formatos
y medios
adecuados a
la
focalizacin
estratgica/
N de
formatos y
medios que
rotan y usan
los miembros
de la
organizacin
Aprendiz
aje
Comunida
des de
aprendizaj
e
N de
equipos
convocados
para medir la
efectividad
de las
polticas/ N
de
propuestas e
informes
elaborados
por los
equipos
Gestin
del
Acceso a
la
Parametrizac
in de la
Comunic
acin
Gestin
del
conocimi
ento
Motiva
cin
competen
cias
Seguimien
to a los
contenido
s previstos
en los
diferentes
canales de
comunicac
in de la
compaa.
Visibilidad
de las
acciones a
incorporar
de
acuerdo a
las
polticas.
Formatos
adecuados
y en
circulacin
. Medicin
de la
efectivida
d de las
adecuacio
nes
realizadas
Actas de
reunin.
Seguimien
to a la
viabilidad
y
ejecucin
de las
propuesta
s
realizadas
por la
comunida
d
Modelos
de
Dpto. de
comunic
aciones y
Dpto. de
recursos
humanos
.
Apropiaci
n de las
polticas
organizaci
onales
Departa
mento de
planeaci
n
Identificaci
n de los
contenidos
y
apropiaci
n de la
visin de
la
empresa
Dpto.
Recursos
Humanos
y Dpto.
de
Planeaci
n
Posiciona
miento e
incorporac
in de las
polticas
por el
equipo
organizaci
onal
Dpto.
comunic
Lograr que
los
conocimi
ento
informaci
n
Trabajo
en
equipo
Participaci
n
Comunic
acin
Socializaci
n
informacin
que
circula/Acces
o de acuerdo
a las
especialidad
es de la
organizacin
Generacin
de espacios
que permitan
conocer las
opiniones de
los miembros
de la
organizacin/
opiniones
movilizadas
o ejecutadas
N de
espacios
generados y
fortalecidos
para que los
miembros
realicen
Feedback de
estructura
de
movilizaci
n de la
informaci
n.
Identificac
in de la
informaci
n por
especialid
ad. Acceso
de la
informaci
n de
acuerdo a
la
especialid
ad
Procedimi
entos de
manejo de
los medios
dispuestos
. Planillas
de
seguimien
to a las
opiniones
movilizada
s.
Percepcin
de
satisfacci
n de los
miembros
de la
organizaci
n
Actas de
reunin de
los
miembros
por rea
acin es,
Dpto. de
planeaci
n, Dpto.
de
tecnolog
a
miembros
de la
organizaci
n
accedan
de forma
rpida y
oportuna a
la
informaci
on del rol
que
desempe
a,
obteniend
o una
actualizaci
n
permanent
e del
capital
humano
Dpto. de
comunic
aciones y
Dpto. de
Recursos
Humanos
Aumentar
los niveles
de
confianza
y acceso a
los medios
dispuestos
por la
organizaci
n para
sus
funcionari
os y
trabajador
es
Todos los
Dptos.
Fortalecim
iento de
una
cultura del
dilogo
entre los
diferentes
miembros
de la
organizaci
n
sus rutinas
laborales
Aprendiz
aje
Redes
de
colabo
racin
Trabajo
en
equipo
Intereses
Estudio de
intereses
organizacion
ales y
personales/al
ineacin de
intereses a la
estrategia
organizacion
al
Redes
Esquema de
los equipos
que requiere
la
organizacin/
miembros
organizados
en equipo
por afinidad
e inters
organizacion
al
Comunic
acin
Conexin
Aprendiz
aje
Cooperaci
n
Document
o de
identificaci
n de
intereses,
matriz de
contraste
de la
estrategia
empresari
al Vs
intereses.
Toma de
decisiones
de la
implement
acin
Diseo de
los
equipos
que
requiere la
organizaci
n y
definicin
de los
miembros
por
inters,
afinidad y
habilidade
s.
Gerencia,
Dpto. de
recursos
humanos
. Dpto.
de
comunic
acin y
Dpto. de
planeaci
n
Potenciar
las
habilidade
s en el
capital
humano
de la
organizaci
n para
mejorar la
efectivida
d, calidad
y
oportunida
d
Todos los
Dptos.
Fortalecer
los valores
agregados
que
generan
los
equipos de
trabajo
Flujo de
informacin/i
ntereses
identificados
Estadstica
s de
movilizaci
n y
acceso a
contenido
s
Dpto. de
comunic
acin es
y Dpto.
de
tecnolog
a
Identificacin
de la
informacin
consolidada
por los
Bases de
datos en
un canal
conjunto.
Definicin
Todos los
Dptos.
Los
miembros
de la
organizaci
n operan
de forma
ptima los
contenidos
de la
compaa
La
organizaci
n cuenta
con unos
miembros
que
entienden
y ejecutan
la
necesidad
de tener
velocidad
en el
acceso a
la
informaci
n
miembros/el
acceso de la
informacin
por parte de
toda la
organizacin
y
aceptaci
n de
protocolos
para
compartir
la
informaci
n
Fortalecim
iento del
capital
humano
Plan de
capacitacin
y formacin
de los
miembros de
la
organizacin/
la ejecucin
del plan.
Habilidade
sy
conocimie
ntos de los
miembros
de la
organizaci
n
Dpto.
Recursos
Humanos
y Dpto.
de
planeaci
n
Formalizac
in
Incorporaci
n de una
estructura de
medios y
canales que
permita
socializar la
toma de
decisiones a
la
organizacin
Estructura
, nmero
de medios
y canales
de
socializaci
n frente
a los
miembros
de la Org.
Dpto. de
comunic
acin,
planeaci
n y
tecnolog
a
Perspe
ctiva
del
proces
o
Norma
s
Compete
ncias
Comunic
acin
Fortalecer
y
potencializ
ar las
competen
cias de los
miembros
de la
organizaci
n
Se logra
que todos
los
miembros
se
informen
de las
directrices
que ha
decidido la
Org.
1.12 GERENCIA ANALTICA, SINTTICA, SISTEMTICA Y DECISIVA

La organizacin tiene una gerencia que analiza y sintetiza de una forma
sistemtica toda la informacin que recibe y toma las decisiones adecuadas en
el momento oportuno.
SISTEMA DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA

SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

Sistema de Informacin Administrativa
Software utilizado: Sistema MDC-SIMA (Sistema de informacin medico
administrativo).
Captura de pantalla del software que utilizan paras registrar las FICHAS
ELECTRNICAS DE LOS PACIENTES.
Captura de pantalla del software que utilizan paras registrar ASIGNACIN

DE DIAGNSTICO DE LOS PACIENTES.
Sistema de Informacin Gerencial

Software utilizado: Sistema MDI SIG
Captura de pantalla del software que utilizan paras registrar ingresos,
consultas, exmenes, etc. realizados en la clnica.
Captura de pantalla del software que utilizan paras registrar INGRESOS

DE CAJA.
Captura de pantalla del software que utilizan paras registrar NRO DE

ATENCIONES POR CONSULTORIO.
Captura de pantalla del software que utilizan paras registrar LAS

CONSULTAS REALIZADAS POR CADA MDICO.
1.13 DECISIONES GERENCIALES TRANSMITIDAS Y COMPARTIDAS

POR TODOS
Ambiente general en el que las decisiones son informadas y comunicadas y,

que son compartidas, aceptadas y ejecutadas por todos en la organizacin.
CUADRO PROCESARL DE TOMA DE DECISIONES
CUADRO DE LAS CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIN
REQUERIMIENTOS POR NIVELES
SISTEMAS
TRANSACCIONALES
U
TRANSACTION PROCESSING SYSTEM)
SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVOS

MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM)
SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES SSD (DSS

DECISION SUPPORT SYSTEM)
SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICA O EJECUTIVA SIE (EIS

EXECUTIVE INFORMATION SYSTEM)
OPERACIONALES
SIA
(TPS
(MIS
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que est

formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en
forma cclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en
cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas
mltiples y deben ser flexibles y fciles de usar. Simn en 1960 estableci
cuatro etapas en la toma de decisiones:
1.- INTELIGENCIA
Los administradores identifican qu problema est ocurriendo en la
organizacin (discrepancia de una situacin real y una deseada), se efecta un
diagnstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o
MIS deben proporcionar informacin detallada de la organizacin para el
anlisis. Las principales actividades son: recoleccin, clasificacin,
procesamiento y presentacin de datos.
2.- DISEO
En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles
alternativas de solucin para un problema. En esta etapa resultan de gran
colaboracin los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos,
pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada. Los

datos se utilizan para predecir el resultado de cada accin.
3.- SELECCIN
Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el
administrador puede apoyarse en herramientas de informacin que calculen y
hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades
proporcionadas por cada una de las alternativas.
4.- IMPLANTACIN
En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su informe
sobre el progreso y la de la solucin. Se debe monitorear la implementacin de
las alternativas.
Tabla -1 Etapas del proceso de toma de decisiones

ETAPA DE LA TOMA DE
DECISIONES
REQUERIMIENTO DE
INFORMACIN
EJEMPLO DE SISTEMA
Inteligencia
Reporte de excepcin
MIS (SIA)
Diseo
Prototipo de simulacin
DSS (SSD),STC
Seleccin
Simulacin
pasa si..."
Implantacin
Grficas, diagramas
tipo
"Qu DSS
(SSD),
modelos
grandes
Ayudas para decisiones

en
micro
y
macrocomputadoras
CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN
Las caractersticas reconocidas como esenciales para la calidad de la
informacin y que es el punto de partida en el proceso de toma de decisiones
son:
Tabla -2 Cualidades de la informacin
Relevante
Mejora y aporta a la toma de

decisiones.
Accesible
Facilidad de obtenerla
Oportuna
Menor tiempo desde la ocurrencia
del evento y la informacin en

manos de los receptores. Cuando
este intervalo de tiempo es corto
decimos que la informacin es en
Tiempo Real.
Precisa
Comparacin de datos con el

evento real. El grado de precisin
necesario depender del contexto.
Efectiva en costo
La utilidad que presta debe ser

mayor al costo por obtenerla.
Comprensible
Clara sin ambigedades
Imparcial
No
puede
ser
preconcebidamente
Confiable o verificable
Debe
provenir
de
fuentes
fidedignas.
Varias
personas
pueden
llegar
a
la
misma
conclusin
Manipulable
Debe ser fcil

interpretar.
Cuantificable
Con valor,
rumores
sin
de
alterada
procesar
conjeturas
e
ni
INFORMACIN SEGN EL NIVEL ORGANIZACIONAL

Los requerimientos de informacin varan de acuerdo al nivel dentro
de la organizacin. Segn los tres niveles administrativos, a medida
que se desciende del nivel estratgico al operacional los datos son de
origen internos y ms objetivos.
Tabla -3 Requerimiento por nivel en la organizacin
Nivel
Responsabilidad
Requerimientos
Estratgico
Planeacin
estratgica
Ms datos externos y
subjetivos
Tctico
Control administrativo
Algunos
datos
externos y subjetivos
Operacional
Control operativo
Ms datos internos y
objetivos
AUDITORIA DE LOS PUNTOS CRTICOS DEL XITO (PCE)

CATEGORIA
2. LA CULTURA DE LA CALIDAD
2.1 Enfoque hacia la satisfaccin completa del
consumidor
2.2 Ambiente de mejoras continuas en todos los
aspectos
2.3 Ambiente de autoevaluacin y camaradera
2.4 Ambiente de superacin profesional y
personal
2.5 Ambiente de panificacin y de resultados a
corto, mediano y largo plazo
2.6 Utilizacin de Benchmarking
2.7 proteccin al medio ambiente
2.8 Proyeccin a la comunidad
3. LA INNOVACIN
3.1 En los procesos productivos
3.2 En el producto
3.3 En publicidad y propaganda
3.4 En el trato e involucramiento de los
trabajadores
3.5 En los procesos Administrativos
3.6 En los servicios
3.7 En la relacin con los socios estratgicos
3.8 Grado de xito en las labores de innovacin
con relacin a los retos de la organizacin
4. EL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS
4.1 Ventas provenientes de productos o servicios
nuevos
4.2 Utilizacin de Benchmarking y otras fuentes
de informacin
4.3 Utilizacin de investigaciones de mercado
4.4Procedimientos y ciclo de desarrollo de nuevos
productos y servicios
4.5 Grado de ajuste a los retos de la empresa
4.6 Introduccin de productos por iniciativa propia
de la organizacin
5. EL MANEJO DE LA INFORMACIN
5.1 Existencia de un sistema ordenado, adecuado
de recoleccin, anlisis, presentacin y utilizacin
de la informacin
FE
FC
CS
5.2 Fluye rpidamente

5.4 Informacin Computarizada
5.5 Utilizacin de procedimientos estadsticos y de
recoleccin de informacin adecuados
5.6 Existencia de manuales
6. EL MANEJO Y TRATO DEL RECURSOS
HUMANO
6.1 Conocen y comparten la Visin y Misin de la
organizacin
6.2 Personal convencido y motivado
6.3 Trabajo en equipo
6.4 Personal colaborador y cooperador
6.5 Existencia de sentimiento de pertenencia a la
empresa
6.6 Existencia de programas de capacitacin,
educacin y mejoramiento
6.7 Calidad de los programas de capacitacin,
educacin y mejoramiento
6.8 Evaluacin del desempeo del trabajador
6.9 Sistema de reconocimiento por buenas
labores y xitos obtenidos
6.10 Existencia y calidad de comunicacin entre
todos los trabajadores
6.11 Seguridad Laboral
6.13 Manejo de culpas y errores
7.EL MANEJO DEL FACTOR COMPETENCIA
7.1 Conocimiento de la situacin actual y los
planes de la competencia
7.2 Anlisis de las fortalezas de la competencia
7.3 Anlisis de las debilidades de la competencia
7.4 Anlisis comparativo en todas las reas
gerenciales con la competencia, incluyendo los
mrgenes de ganancia
7.5 Grado de respuestas a los retos que presenta
la competencia
8. EL MANEJO DEL FACTOR TIEMPO
8.1 Conocimiento actualizado de la situacin de la
organizacin
8.2 Conocimiento y prctica de herramientas
gerenciales actualizadas
8.3 Existencia de programas de mejoramiento
continuo respecto a la competencia
8.4 Velocidad de respuesta al mercado respecto a
la competencia
8.5
Situacin
tecnolgica
respecto
a
la
competencia
8.6 Existencia de innovaciones respecto a la
competencia
8.7 Velocidad de reaccin ante situaciones

cambiantes
8.8 Velocidad de ajustes de acuerdo con los retos
9. RELACIN DE LAORGANIZACIN CON
SOCIOS ESTRATGICOS
9.1 Existencia de alianzas estratgica con
consumidores
9.2 Existencia de alianzas estratgicas con
proveedores
9.3 Calidad de las alianzas estratgicas con
consumidores
9.4 Calidad de las alianzas estratgicas con
proveedores
9.5
Alianzas
estratgicas
con
empresas
nacionales, regionales y/o internacionales
10. EL MANEJO DEL FACTOR CAPITAL
10.1 Existencia de plan de inversiones
10.2 Plan de inversiones apropiado
10.3 Existencia de presupuesto de gastos
10.4 Presupuesto de gastos apropiado
10.5 Obtencin o ubicacin de recursos
financieros
10.6 Estados financieros
10.7 Auditora financiera
10.8 Manejo apropiado del capital a los retos de la
empresa
11. ORDEN, DISCIPLINA Y LIMPIEZA
2. LA CUTURA DE LA CALIDAD
2.1 Enfoque hacia la satisfaccin completa del consumidor

Situacin en la que la organizacin est orientada a prever, determinar y
satisfacer los deseos del consumidor, tanto interno como externo, de una
manera sincera, honesta eficiente y profesional.
2.1.1 Indicadores de Gestin
Focus Group interno y externo

Sondeos de mercado
ndices de Satisfaccin
2.1.2 Evidencia Observacional

FOCUS GROUP REALIZADO EN LA CLINCA CAYETANO HEREDIA
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
General
Especficos
MARCO DE REFERENCIA
DISEO DE LA INVESTIGACIN
Cualitativo: Focus Groups
Cuantitativo
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN: Grupos de discusin
Ventajas y desventajas
Caractersticas de los grupos de discusin
Objetivos de la etapa
Diseo de gua de conversacin segn objetivos
Convocatoria
Financiamiento
Transcripciones
Categorizacin
CARACERSTICAS DE LOS GRUPOS INTERNOS
Conversar con personas entre 7 y 10
Conversacin guiada
Poseen caractersticas similares por cada grupo homogneo
Tcnica para recolectar datos
ESTUDIO DE MERCADO DE LOS ESTUDIOS CLNICOS EN LA REGIN

JUNN
CONTENIDO
I. IDENTIFICACIN DEL SERVICIO
3
1. NOMBRE DEL SERVICIO
3
1.1. Nombre del servicio

3
1.2. Cdigo sistema armonizado SACH
3
2. DESCRIPCIN DEL SERVICIO
4
2.1. Clasificacin de los Ensayos Clnicos
4
2.2. Fases o etapas de los Ensayos clnicos
5
II. DESCRIPCIN GENERAL DEL MERCADO IMPORTADOR
7
1. TAMAO DEL MERCADO
7
2. CRECIMIENTO QUE HA TENIDO EN LOS LTIMOS AOS
7
3. ESTABILIDAD POLTICA Y ECONMICA DE DICHO MERCADO
10
4. MARCO LEGAL RELACIONADO A LA CONDUCCIN DE ENSAYOS
CLNICOS EN EL EXTERIOR PARA PRODUCTOS REGULADOS POR
LA FDA
11
5. ADOPCIN DE ESTNDARES TICOS
13
6. POLTICA NACIONAL SOBRE SERVICIOS
14
7. DISPONIBILIDAD DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS LOCALES
PARA LA ADQUISICIN DE SERVICIOS DESDE EL EXTERIOR
14
8. POLTICAS RESPECTO DE LAS COMPRAS PBLICAS EN
SERVICIOS
15
9. INFRAESTRUCTURA Y TELECOMUNICACIONES DISPONIBLES
16
10. PARTICIPACIN DEL SECTOR PRIVADO EN LAS PRINCIPALES
INDUSTRIAS DE SERVICIOS
18
III. OBSTCULOS A ENFRENTAR POR LOS EXPORTADORES DE SERVICIOS
19
IV. DESCRIPCIN SECTORIAL DEL MERCADO IMPORTADOR

21
1. COMPORTAMIENTO GENERAL DEL MERCADO
21
2. SUBSECTOR DE INVESTIGACIN, TESTEO Y LABORATORIOS
MDICOS 23
3. PROPORCIN DE SERVI C IOS IMPORTADOS
25
4. PRINCIPALES PROVEEDORES EXTERNOS DEL SERVICIO
26
V. INDICADORES DE DEMANDA PARA EL SERVICIO
29
1. TENDENCIAS Y BARRERAS
29
VI. CONTACTOS RELEVANTES

31
VII. FUENTES DE INFORMACIN RELEVANTES EN INTERNET
32
VIII. PRINCIPALES EVENTOS 2012
32
2.2 Ambiente de mejoras continuas en todos los aspectos

Situacin general en la que todos los trabajadores y procesos se involucran en
una superacin constante.
2.2.1 Indicadores de gestin
Plan corporativo de mejora continua

Nmero de procesos implementados
PLAN ESTRATGICO
CORPORATIVO 2011-2025
NDICE
INTRODUCCIN
RESUMEN EJECUTIVO
1. ROL DE LA EMPRESA
7
2. DIRECCIN ESTRATGICA CORPORATIVA
9
2.1 PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO
9
2.2 ARQUITECTURA ESTRATGICA
9
2.3 MODELO DE GESTIN ESTRATGICA
10
2.4 PLAN OPERATIVO
11
3. MISIN
11
4. VISIN
11
5. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS

11
6. ESTRATEGIA CORPORATIVA
13
6.1 MATRIZ ESTRATGICA
13
6.2 LNEAS ESTRATGICAS
15
6.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS
16
7. OBJETIVOS ESTRATGICOS
17
7.1 FORMULACIN GENERAL
18
8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

34
8.1 METODOLOGA
34
8.2 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS
35
8.3 MAPA ESTRATGICO
38
9. PRESUPUESTO ESTRATGICO
39
9.1 PRINCIPALES INVERSIONES 2011-2025
39
ANEXOS
42
ANEXO N 1: PERSPECTIVAS DE FUTURO (2025)

43
ANEXO N 2: DIAGNSTICO EXTERNO ANLISIS PEST
47
ANEXO N 3: DIAGNSTICO EXTERNO ANLISIS DEL PERF IL
COMPETITIVO (CINCO FUERZAS DE PORTER)
49
ANEXO N 4: DIAGNSTICO EXTERNO MATRIZ DE EVALUAC IN DE
LOS FACTORES EXTERNOS
51
ANEXO N 5: DIAGNSTICO INTERNO CADENA DE VALOR
54
ANEXO N 6: DIAGNSTICO INTERNO ANLISIS FODA
57
ANEXO N 7: DIAGNSTICO INTERNO MATRIZ DE EVALUAC IN DE LOS
FACTORES INTERNOS
60
ANEXO N 8: ANLISIS DE ESCENARIOS

63
2.3 Ambiente de autoevaluacin y camaradera

En la organizacin todos los trabajadores se evalan a s mismos y se autocontrolan para mejorar su rendimiento y comportamiento en la empresa.
Ambiente Fsico
Caractersticas Estructurales
Ambiente Social
Caractersticas Personales
Comportamiento Organizacional
EVALUACIN DE LOS AMBIENTES FSICOS Y SOCIALES

1. INTRODUCCIN
La evaluacin ambiental se ocupa del anlisis de variables que residen en el
ambiente y/o de concretos ambientes. Es, por tanto, una especialidad de la
Psicologa ambiental y de la Evaluacin psicolgica y se nutre de modelos
ambientales que han ido desarrollando formas evaluativos:
Evaluacin de variables fsicas del ambiente
Escenarios de conducta
Variables psicosociales
Percepcin subjetiva del ambiente
Formas integradas de evaluacin ambiental a travs de sistemas de

evaluacin de concretos contextos
1.1 Evaluacin ambiental y psicologa ambiental

La evaluacin ambiental ha sido definida como un conjunto de procedimientos
estandarizados que permiten la valoracin de las propiedades fsicas, sociales
e institucionales de los escenarios ambientales.
Constituye el marco conceptual y metodolgico que tiene como alcance la
descripcin y prediccin de la forma en que los atributos de un lugar estn
relacionados con un amplio rango de respuestas cognitivas, afectivas o
conductuales.
De una manera genrica, puede decirse que estos procedimientos consisten en
medidas fsicas, de la poltica organizativa, del clima social, de los habitantes,
individuales y conductuales que describen la relacin entre conducta humana y
calidad ambiental.
Es una influencia mutua, la calidad de la estimulacin ambiental tiene

consecuencias para el estado emocional pero, adems, el comportamiento
humano tiene, a su vez, una determinada influencia sobre el contexto.
La tarea del evaluador ambiental es evaluar la relacin de los atributos fsicos,
organizacionales e institucionales, de clima social, caractersticas de los
habitantes, etc. de un determinado escenario con las respuestas de las
personas o de los grupos que utilizan dicho escenario.
La evaluacin ambiental se fundamenta en una afirmacin doble:
Si pretende realmente explicar la accin de una persona, debe acudirse

a evaluar el lugar en el que ocurre.
Si se quiere estimar el grado de adecuacin de un escenario, hay que
evaluar el conjunto de respuestas (cognitivas, emotivas y conductuales)
que provoca.
1.2 Tipos de evaluacin ambiental
Los estudios de evaluacin ambiental, y las investigaciones vinculadas a

ella, se asientan sobre 4 conceptos bsicos:
Disposiciones ambientales: importancia de las tendencias de respuestas

de las personas ante los ambientes urbanos, naturales u otro tipo de
ambientes.
Clima social: impacto psicolgico de los settings residenciales e

institucionales.
Escenario de conducta: relacin entre un comportamiento y un espacio

especfico.
Competencia ambiental: a partir de estudios sobre grupos de personas

mayores, subraya la importancia de los recursos ambientales para la
satisfaccin y el cumplimiento de metas de las personas que interactan
con ellos.
La evaluacin ambiental presenta un panorama muy diverso, en el cual se

consideran estudios muy diferentes. Ello ha dado lugar a diferentes tipos de
evaluacin ambiental, segn distintos 4 criterios, criterios que se basan en
parmetros fsicos:
En funcin del tipo de ambiente o setting considerado: puede estar

referida a un ambiente fsico molar (entorno amplio; barrio) o centrada
en la evaluacin de un aspecto particular o caracterstica molecular del
ambiente (aire, agua, etc.).
En funcin del tipo de indicadores considerados en la evaluacin de un
ambiente especfico: distincin entre evaluacin ambiental tcnica
(centrada en el registro de cualidades objetivas que describen las
propiedades fsicas de un lugar, as como la valoracin ponderada de
cada una de estas propiedades en la calidad del escenario evaluado) y
evaluacin ambiental observacional (basada en impresiones o juicios de
los observadores sobre el lugar evaluado).
EN FUNCIN DEL TIPO DE TAREA PERSONAL SOBRE EL QUE SE
CONSIDERA LA EVALUACIN DEL AMBIENTE: diferenciamos entre juicios
de preferencia de un ambiente o, por el contrario, juicios de valoracin
comparativa de un lugar con otro.
EN FUNCIN DE LA RELACIN DE LA EVALUACIN AMBIENTAL CON EL
PROCESO DE TOMA DE DECISIN: hablaremos de evaluacin previa o
predictiva, o evaluacin posterior (evaluacin post-ocupacin).
Respecto a la utilidad de la evaluacin ambiental, cabe destacar:
Clarificar las metas de la poltica ambiental
Juzgar la efectividad de los programas de proteccin ambiental
Estimar el impacto ambiental de los proyectos pblicos y privados
Poner en relacin el discurso y la prctica sobre la calidad ambiental de

los expertos y los usuarios
2. EL CONTEXTO EN LA EVALUACIN DE CONTEXTOS

Para la psicologa la importancia de que el ambiente sea evaluado se justifica,
inicialmente, en el importante papel predictor del ambiente sobre la conducta
de una persona.
2.1 Referentes conceptuales

Diferenciamos los siguientes enfoques tericos:
Psicologa ecolgica: plantea el estudio de los escenarios de conducta

(behavioral setting) a travs del que se pretende estudiar los patrones
de conducta que se dan en delimitados contextos naturales,
dependientes, por tanto, de las caractersticas fsicas y sociales de
ambiente en el que se producen.
Ecologa social: el inters se centra en un amplio grupo de variables

fsicas, sociales y psicosociales. As, se tienen en cuenta variables
ecolgicas, dimensiones estructurales de la organizacin, caractersticas
de los habitantes del contexto as como dimensiones psicosociales de
grupos e instituciones. El concepto clave en este enfoque es el de clima
social y sus objetivos son fundamentalmente descriptivos y
clasificatorios.
Conductismo ecolgico: se centra en el anlisis de las relaciones

funcionales entre el ambiente y la conducta. Su objetivo principal es
fundamentalmente interventivo (modificacin).
Enfoque cognitivo-perceptivo: sus objetivos se centran en el estudio del

ambiente percibido y, a travs de l, pretende llegar a formular una
psicologa ambiental descriptiva y clasificatoria.
Desde el punto de vista conceptual, hay que tener en cuenta una
dimensin molaridad-molecularidad; as como podramos estudiar el
medio tal y como es en realidad o tal y como es percibido por el sujeto;
el ambiente en su realidad fsica y social, versus, sobre las bases de las
ejecuciones (motoras, fisiolgicas o cognitivas) que los sujetos presentan
en l, y todo ello segn los objetivos sean descriptivos y clasificatorios o
intervencionistas.
Desde el punto de vista metodolgico, el medio puede ser analizado
segn otra serie de dimensiones. As, segn se estudie el ambiente
natural o bien ste sea ficticio o artificial; segn se empleen pruebas
correlacionales o experimentales; segn se recojan datos del ambiente y
la conducta mediante tcnicas subjetivas u objetivas, o sobre la base de
que se pretenda manipular variables del ambiente o la conducta de los
sujetos.
No hay consenso en el estudio del ambiente, pero la mayora de
psiclogos consideran que este estudio desde la Psicologa debe
reducirse al anlisis del llamado ambiente psicolgico, es decir, de
cmo lo externo (contexto, situacin o estmulo) es percibido, valorado o
conocido por el sujeto.
2.2 Un enfoque integrado de la evaluacin ambiental

Resulta necesario definir modelos integrados que combinen distintas
unidades de anlisis, distintas variables descriptivas del ambiente objeto
de consideracin, distintas respuestas (cognitivas, conductuales,
emocionales) de las personas, as como el diferente alcance con que es
usado el propio concepto de ambiente. Es, pues, necesario asumir una
perspectiva integradora de la evaluacin ambiental.
Son importantes de tener en cuenta los siguientes aspectos del
ambiente fsico:
Propiedades fsicas y espaciales del ambiente evaluado

Cantidad y tipologa de los artefactos disponibles en el entorno
Impresiones compartidas que las personas tienen sobre los
entornos y sus propiedades
Conductas y acciones que tienen lugar en el ambiente evaluado
Su estudio nos va a permitir obtener diversos sistemas de descripcin de

propiedades espaciales del ambiente fsico. Esta diferenciacin entre
propiedades espaciales y no espaciales es importante, resulta decisiva
para la definicin de una estrategia adecuada de evaluacin ambiental.
3. PUNTOS DE VISTA EN EVALUACIN AMBIENTAL: APLICACIONES
EMPRICAS
Hasta aqu hemos visto las distintas caractersticas ambientales a evaluar. Ello
es importante y ha de tenerse en cuenta a la hora de presentar nuestras
tcnicas de evaluacin. Caractersticas o aspectos evaluativos importantes
segn Craik:
Propiedades fsicas y espaciales
Organizacin de los artefactos
Impresiones de las personas
Actividades
Clima social
EVALUACIN DE VARIABLES FSICAS DEL AMBIENTE

Desde una perspectiva psicolgica, podemos clasificar las estrategias de
evaluacin en dos:
1. Tomar unidades de anlisis que no requieran ningn grado de

abstraccin (ej: luz elctrica gastada en una comunidad especfica;
ruido; densidad de poblacin, etc.): observadas a travs de cdigos y
medidas fsicas segn parmetros (frecuencia, intensidad, etc.), y con el
mtodo de la observacin dentro de un una estrategia experimental.
2. Evaluacin de atributos fsicos y sociales del ambiente, con el fin de
encontrar dimensiones relevantes en l: importantes como instrumentos
son el SERA (Sistema de Evaluacin de Residencias de Ancianos) y e
ICAF (Inventario de Caractersticas Arquitectnicas y Fsicas), en las que
se miden los recursos fsicos y arquitectnicos de instituciones de
ancianos, pensando que pueden ser extensibles a otros lugares de
caractersticas semejantes. Se encontraron las siguientes dimensiones:
atractivo fsico (atractivo y confort), ayudas socio-recreativa, ayudas
protsicas (ambientes libres de obstculos y ayudas para la
independencia fsica y movilidad), ayudas a la orientacin,
caractersticas de seguridad (entrenamiento comunitario y prevencin
de accidentes), eleccin arquitectnica, aprovechamiento del espacio,
facilidades para el personal responsable y accesibilidad de la comunidad.
EVALUACIN DE ESCENARIOS DE CONDUCTA
Enfoque a travs del cual se pretende estudiar las interrelaciones que ocurren
entre la conducta y el lugar natural donde sta se da (o escenario), existe
una relacin sinomrfica entre los patrones de conducta, que ocurren y los
componentes no conductuales, es decir, los objetos. Se conoce con el nombre
de Psicologa ecolgica.
Su unidad de anlisis el escenario de conducta definido como la parte estable
del medio ambiente fsico y social de la comunidad que incluye un patrn
prevalente de comportamiento humano, se consideran por lo tanto los
escenarios de conductas como estables, extra individuales y de gran poder
coercitivo para la conducta que ocurre en ellos.
Son tres los pasos fundamentales a seguir:
1. Definir los lmites del estudio (objetivos y recursos del investigador;
caractersticas temporales y espaciales del sistema objeto de estudio)
2. Identificar los distintos escenarios o settings que existen en el sistema,
localizando y listando los escenarios de conducta potenciales, en otras
palabras, las posibles sinomorfas conducta-ambiente
3. Describir los escenarios a travs de una serie de parmetros que se
obtienen en su mayora mediante la observacin: Ocurrencia (O);
Duracin (D); Poblacin (P); Tiempo de Ocupacin (OT); Penetracin o
grado de participacin o responsabilidad de los ocupantes de un
escenario; Patrones de accin.
El mtodo bsico de reconocimiento o aislamiento de estos escenarios es la

observacin realizada por un experto y en una situacin natural. Se trata de
una observacin no sistemtica, que se dedica a la obtencin de datos molares
de los escenarios y no a aspectos moleculares de la conducta de un individuo o
a parmetros sobre estmulos del ambiente.
En segundo lugar, se trata de una observacin de la que se obtiene una
informacin descriptiva en la que se anota todo aquello que sucede en el
escenario sin utilizacin de cdigos en lo que se registren determinadas
conductas o categoras de respuesta, por lo que no se utilizan instrumentos
estndar de recogida de informacin.
En tercer lugar, es extensiva, en el sentido de que se realizar en perodos
largos sin introducir muestreos de tiempo que permitan contrastar las
caractersticas de rigor de la observacin.
Para paliar los problemas existentes entorno a la observacin no sistemtica,
se han planteado sistemas de codificacin y hacer muestreos de tiempo que
permitan una cuantificacin de categoras empricas de los escenarios de
conducta previamente a la cuantificacin de los indicadores de atributos,
permitiendo as mayor rigor en la observacin.
EVALUACIN DE CARACTERSTICAS PSICOSOCIALES
Son caractersticas de la personalidad del ambiente que podremos evaluar
mediante instrumentos de AUTOINFORME que emiten los distintos habitantes
de un determinado ambiente.
El clima social se ha investigado en todo tipo de ambientes: familias, escuelas,
grupos, penitenciarias, etc. Para todos estos contextos existen instrumentos
de evaluacin estandarizados (Escala de Ambiente Familiar; Escala de
Ambiente de Trabajo, etc.) formados por 90 elementos con alternativa de
respuesta SI/NO y se agrupan en 9 dimensiones: Implicacin, Afiliacin, Apoyo
(del profesor), Orientacin a la tarea, Competicin, Orden y Organizacin,
Claridad en las normas, Control del profesor, Innovacin.
La evaluacin de mltiples contextos puede ser til a la hora de predecir el
comportamiento de sus habitantes as como con vistas a planificar cambios en
las relaciones entre los habitantes del contexto.
EVALUACIN DE LA PERCEPCIN SUBJETIVA DEL AMBIENTE
Se pretende conocer cmo los individuos humanos perciben, valoran, conocen
ose sienten afectados por el medio social y fsico que les rodea. Son tres los
objetivos:
Clasificar ambientes
Estudio de las percepciones individuales (desde una perspectiva

psicolgica)
Conocer las preferencias personales en relacin con el futuro, de cara a
la planificacin ambiental
Se intenta dar respuesta a tres preguntas: a) cmo es el ambiente?

(propiedades fsicas del ambiente); b) cul es la faceta caracterstica de un
ambiente? (propiedades salientes o destacables de un determinado ambiente9;
c) cmo se describe lo que siente una persona en un lugar? (descripcin
detallada del significado del ambiente).
Se han obtenido dos tipos de respuesta: una de carcter afectivo y/o
emocional, y otra de carcter descriptivo o perceptivo.
Uno de los trabajos ms destacados ha sido el de Russell: el tipo de valoracin
afectiva del ambiente se describe en un eje ortogonal estructurado por dos
dimensiones, agrado-desagrado y activacin-no activacin.
Pregunta. Segn Russell la evaluacin subjetiva del ambiente se basa en el
modelo de placer-activacin (verdadero).
Despus Corraliza en lnea con este trabajo, y utilizando como instrumento de
recogida de valoraciones una lista de 16 pares de adjetivos antnimos
estructurados en un formato de escala de diferencial semntico, diferenci 4
factores bsicos:
Agrado: trminos estrictamente evaluativos; bonito-feo, agradabledesagradable, etc.
Activacin: juicio perceptivo sobre la cantidad de estimulacin presente

en el ambiente; activo-pasivo, poblado-desrtico, etc.
Impacto: impacto emocional del ambiente; fuerte-dbil, insignificantegrandioso, etc.
Seguridad o tranquilidad percibida en el lugar: juicios connotativos;

tranquilo-intranquilo, oscuro-claro, etc.
EVALUACIN DE CONTEXTOS ESPECFICOS

Hasta aqu evaluacin ambiental de las variables relevantes de un determinado
ambiente, pero no debemos olvidar que el ste supone un conjunto complejo,
plural y multidimensional. Por ello, la evaluacin de ambientes ha producido
tambin instrumentos multidimensionales para evaluar contextos concretos.
Nos centraremos en los procedimientos de evaluacin de residencias de
ancianos. Para ello hay que destacar el MEAP, cuya adaptacin la encontramos
en el SERA y un segundo estudio que dio lugar a la versin definitiva del SERA
al completar el MEAP con los nueve instrumentos que lo componen.
Todos los instrumentos que conforman el SERA han sido elaborados con el fin
de tener en cuenta distintos aspectos contextuales, personales e interactivos
considerados relevantes en centros residenciales para sujetos mayores:
Inventario de Caractersticas Arquitectnicas y Fsicas (ICAF)

Inventario de Caractersticas de Organizacin y Funcionamiento (ICOF)
Inventario de Caractersticas de Personal y Residentes (ICPR)
Escala de Valoracin (EV)
Escala de Clima Social (ECS)
Listado de Necesidades (LN)
Cuestionario de Informacin Personal (CIP)
Cuestionario de Satisfaccin (CS)
Mapas de Interaccin Conducta-Ambiente (MICA)
El SERA se ha mostrado til para los siguientes objetivos:
Descripcin del medio ambiental: caractersticas fsicas del centro,

organizativas, grupos humanos, el clima social, satisfaccin y
necesidades manifestadas por residentes y personal.
Comparaciones entre residencias
Valoracin de cambios ambientales
Identificacin de determinantes del clima social: relacin entre variables

arquitectnicas, organizativas y de los grupos humanos, y criterios
observables especficos.
Proporcionar informacin y facilitar el cambio
Proporcionar informacin a nuevos residentes y personal
Comparaciones inter-culturales
2.4 Ambiente de superacin profesional y personal

Situacin general en la que todos los trabajadores tienen la oportunidad y
voluntad de superarse en su vida profesional, as como en su vida personal.
Lnea de carrera
Curva de Aprendizaje
PLAN DE VIDA Y CARRERA
ndice
Unidad 1
Ejercicio 1. Definicin de Plan de Vida y Carrera
11
Ejercicio 2. Mi compromiso
16
Ejercicio 3. Momentos de logro
Ejercicio 4. Proyectndome
18
Unidad 2
Ejercicio 1. Viviendo en el futuro
21
Ejercicio 2. Megatendencias
22
Ejercicio 3. Mapa conceptual, plan de vida y Megatendencias
24
Unidad 3
Ejercicio 1. Oportunidades de negocio y Megatendencias
26
Ejercicio 2. Megatendencias en las empresas
27
Ejercicio 3. Empresas exitosas, sus caractersticas
28
Ejercicio 4. Eras y competencias
29
Ejercicio 5. Autoevaluacin de competencias
30
Ejercicio 6. Las grandes oportunidades al alcance
31
Unidad 4
Ejercicio 1. Factores externos: universidad
37
17
Ejercicio 2. La rueda de la vida
44
Ejercicio 3. Estilos cerebrales

45
Ejercicio 4. Integracin: factores internos
47
Ejercicio 5. Lo interno y externo como factores de decisin
48
Unidad 5
Ejercicio 1. Competencias profesionales
50
Ejercicio 2. reas de conocimiento
51
Ejercicio 3. Registro de opciones profesionales
52
Ejercicio 4. La globalizacin
53
Unidad 6
Ejercicio 1. Modelos de toma de decisin
55
Ejercicio 2. Deseos y metas
59
Ejercicio 3. Planeando metas, objetivos, indicadores, acciones
tiempos
63
Currculum Vitae
64
Planeacin, actividades y metas

66
2.5 Ambiente de planificacin y de resultados a corto, mediano y

largo plazo
De acuerdo a sus prioridades, la organizacin planifica las actividades en
diferentes lapsos. Esta planificacin debe estar de acuerdo con los retos de la
empresa y con su grado de avance con la cultura de la calidad.
Plan corporativo
Plan estratgico
Plan Institucional

DEL 2012 AL 2017
NDICE
NDICE
2-3

1.
4
1.1.
1.2.
Resea Histrica
1.3.
Plano de ubicacin
1.4.
7
2.
Visin
3.
8
Misin
4.
5.
Principios
6.
Valores
7.
Cadena de Valor
10
8.
Matriz DOFA EFI
11
9.
Matriz DOFA EFE
12
10.
13
11.
Matriz DOFA: FA
14
12.
Matriz DOFA: FO
15
13.
Matriz DOFA: DA
16
14.
Matriz DOFA: DO
17
15.
18
16.
19
17.
18.
20
20
CAPITULO II: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
22
ANEXOS
Anexo No.1: Organigrama
23
Anexo No.2: Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter
24
Anexo No.3: Diamante Estratgico de Porter
24
Anexo No.4: Evidencias del Taller de Planeamiento Participativo
25
Anexo No.5: Resumen del Taller de Planeamiento Participativo
26
21
2.6 Utilizacin de benchmarking

La organizacin utiliza el benchmarking para todos los procesos y operaciones
de la empresa.
Tcnicas de gestin empresarial

BENCHMARKING
Tcnicas de gestin
Empresarial
CATEGORIAS
BENCHMARKING
BENCHMARKING
2.7
Proteccin
al
medio
ambiente
INTERNO
COMPETITIVO
BENCHMARKING
FUNCIONAL
BENCHMARKIN
G GENERAL
La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas con

relacin a la proteccin del medio ambiente.
Plan de Manejo Ambiental (PMA)
PLAN DE MANEJO AMBIENTAL

INDICE
1. INTRODUCCIN
2
2. DESCRIPCIN Y EVALUACIN TCNICA DE LOS IMPACTOS (DIRECTOS,
INDIRECTOS,
ACUMULATIVOS Y SINRGICOS A CORTO Y LARGO PLAZO EN EL

AMBIENTE)
2.1 IMPACTOS AMBIENTALES DIRECTOS, INDIRECTOS A CORTO Y LARGO

PLAZO
2.2 IMPACTOS AMBIENTALES ACUMULATIVOS Y SINRGICOS

6
3. PROGRAMA DE MONITOREO AMBIENTAL
8
3.1 INTRODUCCIN
8
3.2 OBJETIVOS
8
3.3 RESPONSABILIDADES DE LA SUPERVISIN AMBIENTAL
9
3.4 PROGRAMA DE MONITOREO AMBIENTAL EN LA OPERACIN
10
4. PLAN DE CONTINGENCIAS
15
5. PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS
54
5.1 INTRODUCCIN
54
5.2 OBJETIVO
54
6. COSTOS PROYECTADOS DEL PLAN DE MANEJO AMBIENTAL EN
RELACIN CON EL COSTO TOTAL DEL PROYECTO Y CRONOGRAMA DE
EJECUCIN
56
7. ESTUDIO DE VALORIZACIN ECONMICA DE LOS IMPACTOS

AMBIENTALES
58
7.1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO

58
7.2 OBJETIVO
59
7.3 MARCO TERICO PARA LA VALORACIN ECONMICA DE IMPACTOS
AMBIENTALES
59
7.4 MTODOS DE VALORACIN ECONMICA DE IMPACTOS AMBIENTALES

61
7.5 IDENTIFICACIN Y DESCRIPCIN DE IMPACTOS AMBIENTALES
61
7.6 COMPONENTES AMBIENTALES SUSCEPTIBLES A IMPACTOS
AMBIENTALES POR EL PROYECTO
61
7.7 VALORACIN ECONMICA
64
8. MEDIDAS DE PREVENCIN, MITIGACIN, CORRECCIN DE LOS

IMPACTOS AMBIENTALES NEGATIVOS QUE PUEDA OCASIONAR EL
PROYECTO REUBICACION
65
9. PLAN DE ABANDONO
82
9.1 INTRODUCCIN
82
9.2 LINEAMIENTOS GENERALES
82
9.3 LOS MBITOS OPERACIONALES

83
9.4 RESTAURACIN AMBIENTAL
87
2.8 Proyeccin a la comunidad

La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas de
proyeccin a la comunidad.
Plan de proyeccin y extensin a la comunidad
PLAN DE PROYECCIN Y EXTENSIN A LA COMUNIDAD
3. LA INNOVACIN
3.1 En los procesos productivos
La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas que
propician y permiten el mejoramiento y la innovacin en los procesos
productivos.
Evaluacin del equipo de trabajo que lidera el proceso.

Autodiagnsticos.
Plan de accin.

PLAN DE ACCIN 2010 2016
I. PLAN DE ACCIN (2010-2016)
1
II. TEXTO DE LOS INSTRUMENTOS PERTINENTES
19
1. Convenio sobre seguridad y salud de los trabajadores
19
2. Recomendacin sobre seguridad y salud de los trabajadores
26
3. Anexo a la recomendacin sobre seguridad y salud de los
trabajadores
33
4. Protocolo de 2002 del Convenio sobre seguridad y salud de los
trabajadores 34
5. Convenio sobre el marco promocional para la seguridad y salud
laboral 38
6. Recomendacin sobre el marco promocional para la seguridad y
salud
42
7. Anexo a la Recomendacin sobre el marco promocional para la
seguridad
47
3.2 En el producto
propician y permiten el mejoramiento y la innovacin en los productos.
Actividades de Innovacin
Programas de Investigacin y Desarrollo (I+D) interna
programas de Investigacin y Desarrollo (I+D) externa
MDULO DE CAPACITACIN PARA LA RECOLECCIN Y EL ANLISIS DE

INDICADORES DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
NDICE
PRESENTACIN
1. MARCO HISTRICO REFERENCIAL DE LA CIENTOMETRA

8
1.1 La importancia de la informacin en la toma de decisiones
8
1.2 Los retos tecno cientficos del siglo XXI en materia de informacin
9
1.3 La cientometra como parte de los estudios sociales de la ciencia y la
tecnologa (CTS)
9
1.4 La poltica tecno cientfica y su relacin con la cientometra
10
2. LA CIENTOMETRA EN AMRICA LATINA
11
2.1 La cultura del dato en Amrica Latina
11
2.2 El diferencial contextual entre pases en Amrica Latina en materia
de cientometra
11
2.3 Naturaleza y proceso de los indicadores de ciencia, tecnologa e

innovacin en Amrica Latina
13
2.4 Estado y dinmicas de los indicadores de ciencia, tecnologa e
13
3. INTRODUCCIN A LOS INDICADORES DE CIENCIA, TECNOLOGA E
INNOVACIN
14
3.1 Qu son y para qu sirven los indicadores
14
3.2 Principales
innovacin
familias
15
de
indicadores
de
ciencia,
3.3 La matriz insumo-producto
tecnologa
e
16
3.4 Indicadores de innovacin

17
3.5 La importancia de la comparacin internacional y los manuales
metodolgicos
18
4. INDICADORES DE INSUMO DE LA INVESTIGACIN Y DESARROLLO
(I+D)
19
4.1 El manual de Frascati
19
4.2 La definicin de I+D y de actividades de ciencia y tecnologa (ACT)

19
4.2.1 Investigacin y desarrollo experimental (I+D)
19
4.2.2 Actividades cientficas y tecnolgicas (ACT)
20
4.3. Las distribuciones recomendadas por el manual y la complejidad de
cada una
20
4.4 Tipos de investigacin
21
4.5 Sectores de ejecucin
21
4.6 Disciplinas cientficas
22
4.7 Objetivos socioeconmicos
24
4.8 Indicadores de recursos financieros o gasto en I+D

26
4.9 Informacin de ejecucin
26
4.10 Tipos de personal
26
4.11 Indicadores de recursos humanos (capital humano)

27
4.12 Medicin en personas fsicas
28
4.13 Medicin en equivalencia a jornada completa
28
5. AVANZAR HACIA LA GESTIN DE LA I+D+I Y HACIA LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
30
5.1 Qu es la gestin de la I+D+i
30
5.2 Qu es la gestin del conocimiento
31
5.3 Cmo se aplica la gestin del conocimiento en pases perifricos
31
3.3 En publicidad y propaganda

propician y permiten el mejoramiento en la eficiencia y la innovacin en la
publicidad y la propaganda de sus metas, de sus objetivos, de sus productos,
servicios y logros.
Plan de comunicacin y difusin

Investigacin de estrategias Publicitarias
PLAN DE COMUNICACIN Y DIFUSIN

NDICE
1. INTRODUCCIN
3
2. OBJETIVOS
4
3. MENSAJES
5
4. DESTINATARIOS
6
5. ESTRATEGIA Y ACTIVIDADES
7
5.1 Comunicacin Interna
8
5.2 Imagen, Comunicacin Externa y Difusin
9
5.3 Responsable de Comunicacin del Proyecto
10
6. Herramientas
11
7. Presupuesto
13
8. Cronograma
14
9. Seguimiento y Evaluacin Resultados esperados

15
10. Requerimientos del FEDER y Programa SUDOE
16
10.1 Reglamento y Logotipo FEDER
18
10.2 Logotipo Programa SUDOE
18
10.3 Logotipo CLINICA CAYETANO HEREDIA
18
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE LA INVESTIGACIN DE

ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS
De acuerdo al cronograma planteado para el desarrollo de las actividades
involucradas en el plan, se desarrollara en un plazo de 7 semanas, iniciando en
la ltima semana del mes de Marzo y concluyendo en la segunda semana del
mes de Mayo del ao 2013.
MES
Actividad Semanal
1
Planteamiento del problema
Objetivos de la Investigacin
Justificacin,
finalidad,
importancia limitaciones de
la investigacin
Marco Terico
Formulacin de la hiptesis
Identificacin y clasificacin
de las variables
Operacionalizacin
de
hiptesis,
variables
e
indicadores
Metodologa
de
la
investigacin
Administracin del plan
Bibliografa
Presentacin y sustentacin
del plan
MARZO
2
3
2013
ABRIL
2
3
MAYO
2
3
3.4 En el trato e involucramiento de los trabajadores

La organizacin introduce prcticas novedosas e innovadoras que permiten el
mejoramiento en el trato e involucramiento de los trabajadores, que se
adaptan a los retos.
Programa de involucramiento interno

PROGRAMA DE INVOLUCRAMIENTO INTERNO
Hay varias situaciones por las cuales las personas no se sienten contentas
en su trabajo, entre las cuales podemos mencionar las siguientes:
Puestos de trabajo no acordes con sus competencias.
Ausencia de objetivos retadores
Exceso de trabajo
Salario poco competitivo
Supervisores que no escuchan y se lo saben todo.
Comunicacin de una sola va
Ausencia de capacitacin
Ausencia de reconocimiento.
Carencia de un Plan de carrera
Falta de retroalimentacin para saber cmo va el desempeo.
Falta de Evaluacin peridica
Personales
Problemas familiares o personales que inciden en su descontento.
Baja autoestima
Interrelaciones personales
Adicionalmente puede considerarse que en el Per, se agrava la situacin

por la inamovilidad laboral y el pago generoso del Estado a numerosas
personas sin exigir una contraprestacin de servicio ajustada a dicho pago,
lo que estimula en el ciudadano pocos deseos de trabajar.
Entre los elementos considerados en la elaboracin de las posiciones para
motivar al personal se encuentran:
Actividades que requieren la aplicacin de diversas habilidades, para
hacer menos montona la labor
Identidad de la tarea, es decir que la persona vea la obra completa,
el resultado de lo que hace y no solo una parte.
Autonoma, que el individuo tenga independencia y discrecin para
programar su trabajo y decidir qu tipo de procedimiento utilizar
para optimizar los recursos asignados.
Retroalimentacin, que la persona reciba informacin directa y clara
sobre la eficacia de su rendimiento.
Que su trabajo tenga impacto en la organizacin.
Con este florecimiento de los puestos de trabajo, existe una mayor

oportunidad de crecimiento y la empresa tiene algunos puntos a favor en el
apalancamiento de la productividad.
El Programa consiste en invitar a los empleados a expresar su opinin
sobre el trabajo que realizan y a disear conjuntamente con ellos algunos
procesos, que mejoran el flujo del trabajo, al mismo tiempo que participan
en la fijacin de sus propias metas, lo que implica no slo la colaboracin
sino una mayor aceptacin de las mismas.
Ello brinda mayor probabilidad de que logren sus metas individuales, cuyo
cumplimiento permite lograr los Objetivos macros de la empresa y delinear
una serie de indicadores por rea, que han dado como resultado un mayor
involucramiento del personal, al presentar
sus metas e indicadores
quincenalmente en reuniones abiertas donde las personas se
interrelacionan y observan el efecto de la cadena cliente interno-proveedor.
Los resultados han sido satisfactorios, ya que estos encuentros donde los
supervisores participan, incentiva al personal a la auto-eficacia, la cual es
premiada en funcin de los resultados obtenidos, lo que refuerza la actitud
positiva que se quiere desarrollar y mantiene al personal motivado.
Paralelo a las reuniones se mantiene una comunicacin efectiva, donde
sencillamente se hacen peticiones directas al personal sobre lo que se
quiere y se obtienen repuestas en tiempos especficos de cumplimiento,
siempre monitoreando y escuchando para intervenir cada vez que se
presenta un cuello de botella y aportar soluciones de conjunto que llevan a
resultados tangibles.
La productividad del personal, siempre va estar en funcin de cun
motivado se encuentre el individuo, por ello conocer a los empleados es
una tarea que no hay que descuidar, hay que tratarlos como uno desea ser
tratado y generar un ambiente de confianza y lealtad, no olvidando que los
objetivos de la empresa deben representar para l, la satisfaccin de
algunas de sus necesidades.
Toda persona necesita sentirse importante, sentir que su trabajo es un reto
que le permite crecer y auto-realizarse, por eso hacer que participe en la
formulacin de los objetivos, escuchar sus opiniones, involucrarla en
proyectos retadores
y celebrar sus logros, capacitar y premiar los
resultados, es lo que permite tener una fuerza de trabajo capaz de
convertirse en la verdadera ventaja competitiva de su empresa.
3.5 En los procesos administrativos

mejoramiento y la innovacin en los diferentes procesos administrativos y que
se adaptan a los retos.
Gestin del Conocimiento
Identificacin de activos intelectuales
Administracin de proyectos para generacin de valor
econmico y social
Desarrollo de negocios y formacin de capital cliente
GESTIN DEL CONOCIMIENTO

a) Incorporar nuevas prcticas de colaboracin dentro de una institucin
incentivando la transferencia de conocimiento e informacin,
b) Generar e implementar polticas de gestin del conocimiento,
c) Identificar y coordinar fuentes para adquirir conocimiento fuera de la
investigacin,
d) Implementar estrategias de efectivas de difusin de conocimientos y
tecnologas,
e) Implementar unidades y RRHH especializado dentro de la institucin
dirigida a la gestin del conocimiento.
II. Identificacin de activos intelectuales
a) Identificar y monitorear activos intelectuales que posee cada institucin,
con especial nfasis en los mtodos y su frecuencia,
b) Implementar metodologas de valoracin de activos intangibles.
c) Implementar un programa de evaluacin de las capacidades y
competencias del personal.
d) grado de proteccin, cuantificacin y valorizacin de los activos

intelectuales,
e) Incorporar los activos intelectuales en informes financieros,
f) Aumentar la capacitacin del RRHH temas relativos a la proteccin y
valorizacin de activos intangibles.
III. Administracin
econmico y social
de
proyectos
para
generacin
de
valor
a) Evaluar estrategias de identificacin de necesidades tecnolgicas

(Portafolios Tecnolgicos).
b) Evaluar los sistemas de generacin de ideas para la realizacin de
proyectos
c) Generar una cartera de proyectos de I+D
d) Mejorar capacidades de estructuracin de propuestas de proyectos
e) Implementar mecanismos de evaluacin y seleccin de proyectos
f) Promover la articulacin con otras instituciones en la aprobacin de
proyectos
g) Incorporar estrategias para integracin de equipos de trabajo
h) Actualizar mecanismos de monitoreo y seguimiento de proyectos.
IV. Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva
a) Incorporar nuevas prcticas y mecanismos para la identificacin y
captura de fuentes de informacin
b) Implementar programas de vigilancia tecnolgica, anlisis y difusin
selectiva de informacin,
c) Implementar circuitos y administracin de la informacin, inteligencia
competitiva,
d) Implementar mecanismos de difusin selectiva para clientes.
V. CARTERA DE SERVICIOS
a) Incorporar formas de anlisis de demanda por servicios,
b) Promover el levantamiento de la oferta de servicios tecnolgicos,
c) Estimar valores para los servicios tecnolgicos.
VI. GESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

a) Crear mecanismos de promocin de la creatividad e inventiva en la
institucin
b) Crear mecanismos
susceptible de proteger
de
identificacin
de
conocimiento
relevante
c) Incorporar un sistema de proteccin y otras aportaciones intelectuales

d) Capacitar al personal en el uso estratgico de figuras legales para
proteger aportaciones intelectuales,
e) Generar e implementar polticas de gestin de propiedad industrial
f) Dinamizar la transferencia de conocimientos.
VII. TRANSFERENCIA DE RESULTADOS
a) Promover la creacin de Negocios Tecnolgicos,
b) Identificar las tecnologas desarrolladas por cada institucin,
c) Evaluar eficiencia de los procesos y calidad de la transferencia de
resultados
d) Buscar alianzas estratgicas que promueven la generacin de negocios
tecnolgicos.
3.6 En los servicios

mejoramiento y la innovacin en los diferentes servicios que presta y que se
Diagnstico de la gestin de los servicios mdicos
Programa de Formacin de Medicina Integral
Propuesta de estrategia de gestin

tecnolgica en los servicios mdicos

Diagnstico de la gestin de los servicios mdicos
de
la
innovacin
Los servicios mdicos forman parte de la red del sistema nacional de salud en
Per. La atencin Mdica General Integral es una de las Estrategias Priorizadas
del Ministerio de Salud del nuevo gobierno bolivariano, con una alta implicacin
en el Estado de Salud de la Poblacin y en el orden poltico y social; surgiendo
de esta forma la Misin Barrio Adentro en esta hermana nacin, basada en la
cooperacin mdica cubana. Implementndose el modelo de salud pblica
cubana, el cual se basa en un conjunto de actividades de organizacin,
funcionamiento y control a seguir por los diferentes niveles del Sistema
Nacional de Salud en su red de instituciones mdicas y estomatolgicas
encaminadas a mejorar el estado de salud general de la poblacin y su
satisfaccin. Se corresponden estas acciones con el Programa de Atencin
Mdica y Estomatolgica Integral a la Poblacin y tienen como fundamento el
Modelo de Medicina y Estomatologa General Integral enfatizando aquellas
acciones dirigidas a la promocin de la salud y la prevencin de las
enfermedades.
En este Modelo Misin Barrio Adentro, trabajan de conjunto el Mdico y
Enfermera de la Familia con el Estomatlogo y las pticas que en su conjunto
conforman las reas integrales de salud vinculadas a los Centros de
Diagnsticos Integrales (CDI), Salas de Rehabilitacin Integral (SRI) y los
Centros de Alta tecnologa (CAT) que con la participacin de la comunidad; se
ejecutan acciones de Promocin, Prevencin, Curacin y Rehabilitacin de
Salud.
Niveles de Atencin: Atencin Primaria (Barrio Adentro I): Se realizan un
conjunto de actividades y procedimientos organizados y encaminados a
asegurar la salud de todos los integrantes de la comunidad, para lo cual
disponen de recursos humanos altamente capacitados y especializados,
mediante acciones de Promocin, Prevencin, Curacin y Rehabilitacin de la
Salud de las personas y acciones para mejorar y evitar el deterioro del medio
donde vive y trabaja el hombre (Consultorios populares y pticas). Atencin
Secundaria (Barrio Adentro II): Conjunto de actividades y procedimientos
organizados y encaminados a asegurar la atencin especializada de todos los
integrantes de la comunidad referidos del nivel primario mediante acciones de
Promocin, Prevencin, Curacin y Rehabilitacin de la Salud de las personas, y
para lo cual disponen de recursos humanos altamente capacitados y
especializados y tecnologa ms desarrollada (CDI, SRI y CAT) Atencin Terciaria
(Barrio Adentro III): Conjunto de actividades y procedimientos organizados y
encaminados a asegurar la atencin muy especializada de los integrantes de la
comunidad referidos del nivel secundario, mediante acciones de Promocin,
Prevencin, Curacin y Rehabilitacin de la Salud de las personas, y para lo
cual disponen de recursos humanos muy capacitados y especializados y
tecnologa ms desarrollada para el diagnstico y tratamiento. (Hospital Simn
Bolvar de Mariara)
La direccin moderna pone al servicio de los colectivos y sus gestores

diferentes mtodos y tcnicas, que les permita cumplir con la finalidad para el
cual fueron creados lo sistemas y subsistemas organizacionales y que solo
puede cumplirse con el concurso de todos y cada uno de los individuos que los
integran.
En los servicios de salud, se trabaja para que los valores de las personas estn
en sintona con los nuevos roles que se espera desempeen en circunstancias
donde el trabajo en equipo, la orientacin hacia una visin comn, la
comunicacin abierta, la crtica como una oportunidad para asumir riesgos,
deben pasar a ser patrimonio de todo el personal. Cada uno en su puesto de
trabajo debe desarrollar valores relacionados con la capacidad para decidir,
participar, liderar, opinar, criticar, tener satisfaccin con lo que hace,
desarrollarse, auto valorar el propio desempeo y comunicarse, constituye el
fundamento para un concepto nuevo y superior del trabajo. La evaluacin en la
gestin es un proceso permanente, encaminado a corregir y mejorar las
acciones con el objetivo de aumentar la pertinencia, la eficiencia y la eficacia
de las actividades de salud.
Diagnstico de la gestin de los servicios mdicos y potencial cientficotcnico.
Los servicios mdicos forman parte de la red del sistema nacional de salud en
Venezuela. La atencin Mdica General Integral es una de las Estrategias
Priorizadas del Ministerio de Salud del nuevo gobierno bolivariano, con una alta
implicacin en el Estado de Salud de la Poblacin y en el orden poltico y social;
surgiendo de esta forma la Misin Barrio Adentro en esta hermana nacin,
basada en la cooperacin mdica cubana. Implementndose el modelo de
salud pblica cubana, el cual se basa en un conjunto de actividades de
organizacin, funcionamiento y control a seguir por los diferentes niveles del
Sistema Nacional de Salud en su red de instituciones mdicas y
estomatolgicas encaminadas a mejorar el estado de salud general de la
poblacin y su satisfaccin. Se corresponden estas acciones con el Programa
de Atencin Mdica y Estomatolgica Integral a la Poblacin y tienen como
fundamento el Modelo de Medicina y Estomatologa General Integral
enfatizando aquellas acciones dirigidas a la promocin de la salud y la
prevencin de las enfermedades.
En este Modelo Misin Barrio Adentro, trabajan de conjunto el Mdico y
Enfermera de la Familia con el Estomatlogo y las pticas que en su conjunto
conforman las reas integrales de salud vinculadas a los Centros de
Diagnsticos Integrales (CDI), Salas de Rehabilitacin Integral (SRI) y los
Centros de Alta tecnologa (CAT) que con la participacin de la comunidad; se
ejecutan acciones de Promocin, Prevencin, Curacin y Rehabilitacin de
Salud.
Niveles de Atencin: Atencin Primaria (Barrio Adentro I): Se realizan un

conjunto de actividades y procedimientos organizados y encaminados a
asegurar la salud de todos los integrantes de la comunidad, para lo cual
disponen de recursos humanos altamente capacitados y especializados,
mediante acciones de Promocin, Prevencin, Curacin y Rehabilitacin de la
Salud de las personas y acciones para mejorar y evitar el deterioro del medio
donde vive y trabaja el hombre (Consultorios populares y pticas). Atencin
Secundaria (Barrio Adentro II): Conjunto de actividades y procedimientos
organizados y encaminados a asegurar la atencin especializada de todos los
integrantes de la comunidad referidos del nivel primario mediante acciones de
Promocin, Prevencin, Curacin y Rehabilitacin de la Salud de las personas, y
para lo cual disponen de recursos humanos altamente capacitados y
especializados y tecnologa ms desarrollada (CDI, SRI y CAT) Atencin Terciaria
(Barrio Adentro III): Conjunto de actividades y procedimientos organizados y
encaminados a asegurar la atencin muy especializada de los integrantes de la
comunidad referidos del nivel secundario, mediante acciones de Promocin,
Prevencin, Curacin y Rehabilitacin de la Salud de las personas, y para lo
cual disponen de recursos humanos muy capacitados y especializados y
tecnologa ms desarrollada para el diagnstico y tratamiento. (Hospital Simn
Bolvar de Mariara)
La direccin moderna pone al servicio de los colectivos y sus gestores
diferentes mtodos y tcnicas, que les permita cumplir con la finalidad para el
cual fueron creados lo sistemas y subsistemas organizacionales y que solo
puede cumplirse con el concurso de todos y cada uno de los individuos que los
integran.
En los servicios de salud, se trabaja para que los valores de las personas estn
en sintona con los nuevos roles que se espera desempeen en circunstancias
donde el trabajo en equipo, la orientacin hacia una visin comn, la
comunicacin abierta, la crtica como una oportunidad para asumir riesgos,
deben pasar a ser patrimonio de todo el personal. Cada uno en su puesto de
trabajo debe desarrollar valores relacionados con la capacidad para decidir,
participar, liderar, opinar, criticar, tener satisfaccin con lo que hace,
desarrollarse, auto valorar el propio desempeo y comunicarse, constituye el
fundamento para un concepto nuevo y superior del trabajo. La evaluacin en la
gestin es un proceso permanente, encaminado a corregir y mejorar las
acciones con el objetivo de aumentar la pertinencia, la eficiencia y la eficacia
de las actividades de salud.
3.7 En la relacin con los socios estratgicos
mejoramiento en las relaciones existentes con sus socios estratgicos y que se
Plan de mejora Continua
Programas (donde se promueve la innovacin)
PLAN DE MEJORA CONTINUA

2013-2015
CONTENIDO
1. Normativa aplicable
3
2. Diagnstico
3. Identificacin de prioridades
6
4. Programa de mejora
7
5. Organizacin
10
6. Recursos
22
7. Aprobacin
25
8. Apartado de evidencias
26
3.8 Grado de xito en las labores de innovacin con relacin a los
retos de la organizacin
Las innovaciones introducidas en los diferentes procesos gerenciales son

adecuadas y oportunas a las necesidades y a los retos de la organizacin.
La medicin de los Resultados Proyectados
INTRODUCCIN
13
Primera etapa. DESCRIPCIN DEL PROYECTO DE DESARROLLO Y
DELIMITACIN DE SUS OBJETIVOS
19
Descripcin del proyecto
19
Determinacin de las operaciones relativas al proyecto
20
Formulacin de los objetivos
21
Quin debe describir el proyecto y fijar sus objetivos?
28
Segunda etapa. SELECCIN
DE LOS DATOS QUE HABRAN DE
EMPLEARSE PARA CONOCER LOS RESULTADOS DEL PROYECTO
31
Empleo de los datos disponibles como indicadores
32
Gestiones con las organizaciones para que registren datos
35
La observacin
39
Formulacin de preguntas sobre los proyectos y sus resultados

41
Ejemplos de datos empleados para conocer los resultados de un
proyecto
60
Tercera etapa. REUNIN DE LOS DATOS: ANTES. DURANTE Y
DESPUS DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO
65
Antes de iniciarse el proyecto

67
Durante la realizacin del proyecto
73
Despus de la ejecucin del proyecto
78
Cuarta etapa .A NALISISE INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
81
Ventajas de una mejor informacin
85
4. EL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

4.1 Ventas provenientes de productos o servicios nuevos
La organizacin posee prcticas que le permiten obtener un porcentaje
adecuado de las ventas provenientes de productos o servicios nuevos.
Innovacin y Desarrollo (I+D)

INDICE
PRESENTACIN
8
8
9
tecnologa
(CTS)

10
11
11
de cientometra
11
13
13
INNOVACIN
14
14
3.2 Principales
innovacin
familias
15
de
indicadores
de
ciencia,
tecnologa
e
16

17
metodolgicos
18
(I+D)
19
19

19
19
20
cada una
20
21
21
22
24

26
26
26

27
28
28
CONOCIMIENTO
30
30
31

31
4.2 Utilizacin de benchmarking y otras fuentes de informacin

La gerencia obtiene informacin eficaz y confiable, utilizando el benchmarking
u otras fuentes para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios y para los
procesos de mejora continua.
Tcnicas de gestin empresarial
BENCHMARKING
Tcnicas de gestin
Empresarial
CATEGORIAS
BENCHMARKING
COMPETITIVO
BENCHMARKING
INTERNO
BENCHMARKING
FUNCIONAL
4.3 Utilizacin de investigacin de mercado
BENCHMARKIN
G GENERAL
Existencia y calidad de prcticas manifiestas de la utilizacin de las

investigaciones de mercado para el desarrollo de nuevos productos y/o
servicios y para satisfacer completamente al consumidor.
Anlisis de mercado

ESTUDIO DE MERCADO DE LOS ESTUDIOS CLNICOS EN LA REGIN
JUNN
Contenido
I. IDENTIFICACIN DEL SERVICIO
3
1. NOMBRE DEL SERVICIO
3
1.1. Nombre del servicio
1.2. Cdigo sistema armonizado SACH
2. DESCRIPCIN DEL SERVICIO
2.1. Clasificacin de los Ensayos Clnicos

4
2.2. Fases o etapas de los Ensayos clnicos
5
II. DESCRIPCIN GENERAL DEL MERCADO IMPORTADOR
7
1. TAMAO DEL MERCADO
7
2. CRECIMIENTO QUE HA TENIDO EN LOS LTIMOS AOS
7
3. ESTABILIDAD POL TICA Y ECONMICA DE DICHO MERCADO
10
4. MARCO LEGAL RELACIONADO A LA CONDUCCIN DE ENSAYOS
CLNICOS EN EL EXTERIOR PARA PRODUCTOS REGULADOS POR LA FDA
11
5. ADOPCIN DE ESTNDARES TICOS
6. POLTICA NACIONAL SOBRE SERVI CIOS
14
13
7. DISPONIBILIDAD DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS LOCALES PARA LA

ADQUISICIN DE SERVICIOS DESDE EL EXTERIOR
14
8. POLTICAS RESPECTO DE LAS COMPRAS PBLICAS EN SERVICIOS
15
9. INFRAESTRUCTURA Y TELECOMUNICACIONES DISPONIBLES
16
10. PARTICIPACIN DEL SECTOR PRIVADO EN LAS PRINCIPALES
INDUSTRIAS DE SERVICIOS
18
III. OBSTCULOS A ENFRENTAR POR LOS EXPORTADORES DE SERVICIOS
19
IV. DESCRIPCIN SECTORIAL DEL MERCADO IMPORTADOR
21
1. COMPORTAMIENTO GENERAL DEL MERCADO
21
2. SUBSECTOR DE INVESTIGACIN, TESTEO Y LABORATORIOS MDICOS
23
3. PROPORCIN DE SERVI C IOS IMPORTADOS
25
4. PRINCIPALES PROVEEDORES EXTERNOS DEL SERVICIO
26
V. INDICADORES DE DEMANDA PARA EL SERVICIO
29
1. TENDENCIAS Y BARRERAS
29
VI. CONTACTOS RELEVANTES
31
VII. FUENTES DE INFORMACIN RELEVANTES EN INTERNET
32
VIII. PRINCIPALES EVENTOS 2012
32
4.4 Procedimientos y ciclo de desarrollo de nuevos productos y
servicios
La organizacin cuenta con procedimientos escritos, conocidos y adecuados a
las necesidades, prioridades y retos de la empresa para implementar el
desarrollo de nuevos productos y/o servicios eficientemente y en ciclos cortos.

GUIA DE DESARROLLO Y DISEO DEL SERVICIO
1. RETOS DEL DISEO DEL SERVICIO.
Debido a que los servicios no pueden ser tocados, examinados o probados,
con frecuencia la gente recurre a las palabras en su esfuerzo por
describirlos.
Lynn Shostack, un precursor en el desarrollo de conceptos de diseo para
servicios , ha destacado cuatro riesgos en el intento por describir los
servicios slo con palabras.
o
Simplificacin excesiva.
Incompleto.
Subjetividad.
Interpretacin sesgada.
2. DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS.

Para el sistema de desarrollo de nuevos servicios debemos contar con
cuatro caractersticas bsicas:
o
Ser objetivo, no subjetivo.
Ser preciso, no inconcreto.
Atenerse a los hechos, no a las opiniones.
Ser metdico.
Debido a que los servicios se producen y consumen en forma simultnea y

con frecuencia implican interaccin entre empleados y clientes, tambin es
fundamental que el proceso de desarrollo del nuevo servicio involucre tanto
a empleados como a clientes. Con frecuencia los empleados son el servicio
o al menos desempean o proporcionan el servicio.
3. TIPOS DE NUEVOS SERVICIOS.
Las grandes innovaciones
Los negocios nuevos
Los nuevos servicios para mercados atendidos en la actualidad
Las extensiones de lneas de servicio
Las mejoras en los servicios
Los cambios de estilo
4.5 Grado de ajuste a los retos de la empresa

La organizacin responde adecuada, oportuna y eficazmente a los diferentes
retos que encuentra para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
Capacidad de respuesta operativa
Plan Estratgico

DEL 2012 AL 2017
NDICE
NDICE
3
2-

1.
4
1.1.
1.2.
Resea Histrica
1.3.
Plano de ubicacin
1.4.
7
2.
Visin
3.
8
Misin
4.
5.
Principios
6.
Valores
7.
Cadena de Valor
10
8.
Matriz DOFA EFI
11
9.
Matriz DOFA EFE
12
10.
13
11.
Matriz DOFA: FA
14
12.
Matriz DOFA: FO
15
13.
Matriz DOFA: DA
16
14.
Matriz DOFA: DO
17
15.
18
16.
19
17.
18.
20
20
CAPITULO II: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
21
RECOMENDACIONES
22
ANEXOS
23
24
24
25
26
4.6 Introduccin de productos por iniciativa propia de la organizacin
La organizacin introduce productos nuevos en el mercado por iniciativa
propia, innovando los mtodos de introduccin de productos o servicios,
creando necesidades en el consumidor.
Investigacin y Desarrollo I+D

INDICE
PRESENTACIN

8
8
9
tecnologa
(CTS)

10
11
11
de cientometra
11
13
13

INNOVACIN
14
14
3.2 Principales
innovacin
familias
15
de
indicadores
de
ciencia,
tecnologa
e
16

17
metodolgicos
18
(I+D)
19
19

19
19
20
cada una
20
21
21
22
24

26
26
26

27
28
28
CONOCIMIENTO
30
30
31
31
5. EL MANEJO DE LA INFORMACIN
5.1 Existencia de un sistema ordenado, adecuado de manejo y de
utilizacin de la informacin
La organizacin posee un sistema ordenado, adecuado de recoleccin,
anlisis, presentacin y utilizacin de la informacin.
Sistemas de informacin
Plan estratgico de los sistemas de gestin de la informacin
MODELO DE FLUJOS DE INFORMACIN DE LA CCH
Sistema de informacin, proceso de toma de decisiones y relacin

con el proceso de transformacin
Modelo conceptual de definicin de un problema mediante malla de

informacin
5.2 Fluye rpidamente

La informacin fluye oportunamente y en tiempo real.
Diagrama de flujos de informacin
///////////////////////5.2.2 Evidencia Observacional
Control
Grupo
n 1
Med 19
Episod
66
Interve
nc.
Grupo
n 8
Med 12
Episod
Control
Grupo
n 9
Med 13
Episod
53
Intervenci
n
Control
Prdidas durante el
seguimiento:
Prdidas durante el
seguimiento:
1 Grupo
6 mdicos
9(3%) por retirada de un
grupo y 6 por ausencia de
Analizad
o
4 grupos 43
mdicos 296
episodios
20(3.3%) episodios por

ausencia de datos
Analizad
o
5 grupos 122
mdicos 582
episodios
Interve
nc.
Grupo
n 7
Med 8
Episod
5.4 Informacin computarizada

La organizacin posee un sistema de procesamientos computarizado de datos
adecuado a sus necesidades.
Sistemas de Informacin Contable

Sistemas de Gestin de Abastecimiento (SCM)
/5.4.2 Evidencia Observacional

SISTEMA DE INFORMACION CONTABLE
ndice General
Parte 1
FUNDAMENTOS DEL SISTEMA CONTABLE:
UNIDAD 1 - El sistema contable como componente de un sistema
de informacin
UNIDAD 2 - La empresa y operaciones que realiza
UNIDAD 3 - Instrumentacin documental
Parte 2
EL PROCESO CONTABLE:
UNIDAD 4 - El proceso contable
UNIDAD 5 - La ecuacin patrimonial
UNIDAD 6 - Instrumentos del procesamiento contable
UNIDAD 7 - Mtodo del procesamiento contable
/ UNIDAD 8 - Medios de registracin
UNIDAD 9 - Registros de doble entrada
UNIDAD 10 - Sistemas contables computarizados
UNIDAD 11 - Los estados contables bsicos
5.5 Utilizacin de procedimientos estadsticos y de recoleccin de
informacin adecuados
La organizacin utiliza herramientas y procedimientos estadsticos de

recoleccin y anlisis adecuados a sus necesidades para obtener informacin
confiable y precisa.
5.6 Existencia de manuales
En la organizacin existen y se utilizan manuales actualizados peridicamente
para todos los procesos, sean estos productivos o administrativos, adecuados
a sus necesidades.
MOF
ROF

MANUAL
DE
ORGANIZACIN Y FUNCIONES
DE LA
CLNICA CAYETANO HEREDIA S.R.L.
INDICE
PAG.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
INTRODUCCION
OBJETIVO Y ALCANCE DEL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES.
BASE LEGAL.
CRITERIO DE DISEO
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y ORGANIGRAMA FUNCIONAL.
C. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
A.1. RGANO DE DIRECCIN
Gerente General
Director Mdico
Administrador
A.2. ORGANO DE CONTROL
Gerencia General Adjunta ---------------------------------------------
A.3.. ORGANO DE ASESORAMIENTO
Oficina de Marketing y desarrollo de nuevos servicios.

A.4.1.- ORGANOS DE LINES FINALES
o
Servicio de medicina General
Servicio de Ciruga ..
Servicio de Pediatra ..
Servicio de Centro quirrgico, Anestesiologa..
A.4.2. ORGANOS DE LINEA INTERMEDIOS

o
Jefe de patologa clnica.
Jefe de Diagnstico por Imgenes.
A.5. ORGANO DE APOYO
o Recursos Humanos
o Logstica
o Contabilidad..
o Servicios Generales y mantenimiento..
Estadstica e informtica..
Admisin...
Convenio..
Caja..
D. ORGANIGRAMA FUNCIONAL
B.1. RGANO DE DIRECCIN
MOF-Gerente General..
MOF-Director Mdico ..
MOF-Administrador..
B.2. ORGANO DE CONTROL
MOF-Gerencia General Adjunta --------------------------
B.3.. ORGANO DE ASESORAMIENTO
MOF-Oficina de Epidemiologia y salud Ambiental..
MOF-Unidad de Acreditacin..
MOF- Auditoria medica..
MOF- Auditoria Administrativa..
/B.4. ORGANOS DE LINEA

B.4.1.- ORGANOS DE LINEAS FINALES
MOF-Servicio de Gineco- Obstetra..
MOF-Servicio de Medicina Fsica y Rehabilitacin.
MOF- Servicio de Centro quirrgico, Anestesiologa.
B.4.2. ORGANOS DE LINEA INTERMEDIOS
o
MOF-Jefe de servicio de Enfermera

MOF Enfermeras Asistenciales Hospitalizacin.
MOF- Enfermeras en Centro Quirrgico..
MOF- Jefe de Tcnicos de Enfermera..

Patologa clnica
o
MOF- Jefe de Patologa Clnica.
MOF- Jefe de Laboratorio Clnico.

MOF- Tecnlogo Medico ..
MOF- Tcnico de Laboratorio
MOF- Auxiliar de Laboratorio.
MOF- Secretaria y Digitador en Laboratorio
Diagnstico por Imgenes (Tomografa, Densitometra ; Rayos x;

Mamografa)
o MOF- Jefe por Diagnstico por Imgenes.
o
MOF- Tecnlogo Radilogo..
MOF- Tcnico de Radiologa.
Farmacia
MOF- Jefe de servicio de Farmacia..
MOF- Qumico Farmacutico.
Nutricin
MOF- Nutricionista..
MOF- Cocinero
Psicologa
MOF- Psicologa.
/B.5. ORGANO DE APOYO
o MOF-Recursos Humanos
o Unidad Econmica
MOF Contabilidad
MOF- Tesorera
MOF- Caja
MOF Facturacin
MOF- Presupuesto
Unidad de Admisin
MOF- Ejecutiva de presupuesto, procedimiento de
carta de garantas.
o
o
o
o
MOF-Logstica
MOF-Estadstica e Informtica..
MOF- Convenio.
MOF Lavandera
MOF- Vigilancia
6. EL MANEJO Y TRATO DEL RECURSO HUMANO

6.1 Conocen y comparten la Visin y Misin de la organizacin
Todos los miembros conocen, aceptan y comparten la Visin y Misin de la
organizacin, lo cual se manifiesta en sus actitudes y hechos.
Plan Estratgico Participativo
Encuesta al personal
/PLAN ESTRATGICO PARTICIPATIVO DE LA CLNICA CAYETANO

HEREDIA
NDICE
3
2-

1.
1.1.
1.2.
Resea Histrica
1.3.
Plano de ubicacin
1.4.
4
5
6
7
2.
8
Visin
3.
Misin
4.
8
5.
Principios
6.
Valores
7.
Cadena de Valor
10
8.
11
Matriz DOFA EFI
9.
12
Matriz DOFA EFE
10. Cuadro
Especficas
Matriz
13
para
la
Programacin
de
Estrategias
11.
Matriz DOFA: FA
14
12.
Matriz DOFA: FO
15
13.
Matriz DOFA: DA
16
14.
Matriz DOFA: DO
17
15.
18
16.

19
17.
20
18.

20
/CAPITULO 2: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
21
RECOMENDACIONES
22
ANEXOS
23
24
24

25
26
/
Encuesta al personal para medir el conocimiento de la misin,
visin y objetivos de la clnica Cayetano Heredia.
ENCUESTA PARA EL PERSONAL DE LA CLNICA
1. Conoce la misin y visin de la empresa?
a) Si
b) No
2. Si su respuesta fue SI en la pregunta anterior. Mencione cul es

la misin y visin.
Misin:
.
Visin:
..
3. Conoce los objetivos de la empresa?
a) Si
4.
b) No
Si su respuesta fue si en la pregunta anterior. Mencione los

valores de la empresa
..
..
..
..
..
..
..
..
5. /Conoce las polticas de la empresa?

a) Si
b) No
6.2 Personal convencido y motivado

La organizacin posee polticas, estrategias para fomentar y mantener el
convencimiento y la motivacin en los trabajadores, lo cual se manifiesta en
sus hechos y actitudes.
ROF
Plan de motivacin al personal
Encuesta de grado de motivacin

ROF DE LA EMPRESA
Reglamento de Organizacin y Funciones de la Clnica Cayetano
Heredia
CAPITULO I
AMBITO DE APLICACIN Y EJECUCIN
ARTCULO 1.- El presente Reglamento establece los principios y normas que
regulan las relaciones laborales en la Clnica Cayetano Heredia S.R.L. en
armona con sus polticas institucionales y con ejecucin a la ley. En
adelante a la empleadora se le denominar solamente Clnica.
ARTCULO 2.- Las relaciones laborales en la Clnica, en todos sus niveles, se
sustentarn en el compromiso asumido por el empleador y trabajador para
contribuir a
la atencin adecuada e integral de los pacientes, siendo
imperativo ejercer la funcin o cargo asignados con sentido de solidaridad,

tica, responsabilidad y creatividad, propugnando que todo acto laboral
contribuya a elevar la calidad de vida y salud de todos los pacientes
atendidos.
ARTCULO 3.- Las normas de este reglamento se aplicarn a las relaciones
laborales que la Clnica establezca con sus trabajadores en cada uno de sus
servicios.
CAPTULO II
DEL PODER DE DIRECCIN
ARTCULO 4.- Corresponde a la Clnica en armona con sus Manuales
Operativos y a travs de sus rganos de direccin:
/a) Definir objetivos, metas, productos y estrategias institucionales.
b) Planificar y programar actividades.

c) Establecer, definir o variar cargos, rangos y funciones.
d) Concursar, seleccionar y evaluar al Personal.
e) Asignar y variar el desempeo de cargos y funciones.
f) Establecer y variar la poltica de remuneraciones con sujecin a Ley.
g) Acordar condiciones de trabajo en los contratos que celebre.
h) Emitir normas y disposiciones laborales de carcter general y particular.
i) Organizar el modo y la forma de ejecucin de las actividades laborales.
j) Impartir rdenes e instrucciones.
k) Vigilar y controlar el cumplimiento de las rdenes e instrucciones.
l) Sancionar disciplinariamente las faltas cometidas por los trabajadores.
ARTCULO 5.- Para la regulacin de las relaciones laborales constituirn
rganos de direccin de la Clnica:
a) Gerencia General
b) Direccin Medica
c) Jefatura de Personal
CAPTULO III
INCORPORACIN O ADMISIN DE TRABAJADORES
ARTCULO 6.- La Clnica elaborar y actualizar permanentemente el perfil
mnimo a exigirse para cada cargo o funcin previstos segn los
requerimientos de cada servicio.
ARTCULO 7.- La Clnica seleccionar a sus trabajadores previa calificacin
de mritos y aptitudes a travs de:
a) Convocatoria Directa o
b) Concurso Pblico.
ARTCULO 8.- Para todo proceso de seleccin de personal, la Gerencia
General dar su autorizacin por escrito, siendo conducido el proceso por el
rgano a quien delegue su ejecucin.
ARTCULO 9.- Para que la solicitud del postulante por invitacin o concurso
sea admitida deber:
a) Cumplir con los requisitos sealados en el perfil mnimo para el cargo al
cual postula.
b) Adjuntar, en original o copias los documentos que acrediten su
calificacin y experiencia laboral, tcnica y/o profesional.
/ARTCULO 10.- No podrn postular para el desempeo de cargos en la

Clnica:
a) Quienes hayan sido sentenciados por delito doloso en agravio de
cualquier persona.
b) Quienes hayan sido inhabilitados por sentencia firme para el desempeo
de sus funciones a travs de sus colegios profesionales.
c) Quienes hayan salido por faltas disciplinarias y/o delitos comprobados
dentro de la Clnica.
ARTCULO 11.- Todo contrato de trabajo se celebrar por Acuerdo de
Partes escrito con especfica referencia al cargo, as como el periodo de
prueba que ser de cuatro (04) meses, despus de lo cual el trabajador
podr ingresar a pertenecer a la planilla de la institucin.
As mismo, en el caso de contratos sujetos a modalidad se sealar la
modalidad especfica, su sustento causal y el plazo de contratacin.
ARTCULO 12.- El Jefe de Personal entregar al nuevo trabajador, previo al
inicio de sus labores, un ejemplar del presente Reglamento, as como
impartir instrucciones sobre horarios, condiciones especiales de trabajo,
responsabilidades, da, hora, lugares y modalidades para el pago de
remuneraciones y otros aspectos relacionados con las funciones a asumir.
ARTCULO 13.- El rea de Administracin llevar y actualizar el Legajo
Personal de cada trabajador con todos los documentos necesarios y
pertinentes.
CAPTULO IV
DE LA JORNADA Y HORARIO DE TRABAJO
ARTCULO 14.- La Gerencia General y la Jefatura de Personal establecer
y/o modificar la jornada ordinaria de trabajo diario, semanal o mensual,
as como los horarios de trabajo, de acuerdo a las necesidades de cada
servicio y a la naturaleza de las labores a desarrollar. En ningn caso,
cualquiera sea la modalidad asumida, la jornada exceder el mximo lmite
permitido por ley.
ARTCULO 15.- El horario establecido para el inicio y finalizacin de la
jornada diaria de trabajo, ser exhibido en forma permanente mediante
carteles y en un lugar visible en el rea de Administracin.
CAPTULO V
ARTCULO 16.- Es obligatoria la asistencia y permanencia del trabajador
en el centro de trabajo de acuerdo a la jornada y horarios establecidos.
/ARTCULO 17.- Los registros de entrada y de salida de los trabajadores se
realizarn en el marcador electrnico que cuenta con indicacin de la hora
en que se va ingresando el cdigo otorgado por el departamento de
Sistemas, esta ser la nica manera como se controlar y sustentar el
clculo de sus remuneraciones.
El trabajador est obligado a registrarse con la seriedad y honestidad que
el caso amerita.
Si se comprobar que algn trabajador marcara el ingreso o salida de un
compaero de trabajo ser causal de despido inmediato, reservndose las
acciones legales que pudieran realizarse.
ARTCULO 18.- De suscitarse hechos imprevistos o de fuerza mayor que
determinen la inasistencia del trabajador, sin perjuicio de justificarlo
oportunamente con los medios de prueba pertinentes, deber ser
comunicado a la Gerencia General o a la Jefatura de Personal en forma
inmediata, por cualquier medio o por tercera persona, para garantizar la
continuidad de los servicios que presta.
Dependiendo del tipo de ocurrencia acaecida se programar en el futuro
una fecha para la devolucin de las horas no trabajadas.
ARTCULO 19.- El trabajador est obligado a asistir con puntualidad a su
centro de trabajo.
ARTCULO 20.- La hora de ingreso del trabajador tendr un periodo de
tolerancia de 5 (cinco) minutos, despus de lo cual ya ser considerado su
ingreso como tarde.
ARTCULO 21.- Cada tardanza tendr un descuento de 10 (diez) nuevos
soles, y sern acumuladas y descontadas a fin de mes, el dinero obtenido
de los descuentos se utilizar para la compra de las canastas navideas.
ARTCULO 22.- La tardanza reiterada cuya acumulacin sume 60 minutos
en un mes, sin perjuicio de los descuentos pertinentes, se considerar
como falta disciplinaria y ser sancionada de acuerdo a lo previsto en el
artculo.
ARTICULO 23.- La falta injustificada tendr un descuento equivalente al

costo da no trabajado.
ARTCULO 23.- La acumulacin de 2 (dos) faltas injustificadas ser causal
de despido.
ARTCULO 24.- Si se llegara con retraso de 30 minutos o ms se considera
como falta, el cual se descontar como da no trabajado.
CAPTULO VI
DE LOS PERMISOS, LAS LICENCIAS Y LOS CAMBIOS DE TURNO
/ARTCULO 25.- El trabajador est obligado a permanecer en el lugar que se
le asigne para el desempeo de sus labores durante la jornada de trabajo.
ARTCULO 26.- Las salidas a comisiones debern ser realizadas mediante la
Papeleta de Salida, la papeleta deber estar visada y autorizada para que
sea efectiva.
ARTCULO 27.- El trabajador podr solicitar permiso a la Administracin y/o
Gerencia General y/o Jefatura de Personal para ausentarse por horas del
centro de trabajo bajo causa justificada, en ningn caso los permisos
acumulados en un mes podrn exceder a una jornada diaria ordinaria de
trabajo.
Todo permiso concedido ser compensado previo acuerdo mutuo entre el
rgano que lo autoriza y el trabajador.
/Plan de motivacin al personal de la clnica Cayetano Heredia
(actividades y estrategias sealadas en dicho plan)
Encuesta de grado de motivacin que la Clnica Cayetano Heredia
realiza peridicamente al personal de las diferentes reas.
ENCUESTA PARA EL PERSONAL
6.3 Trabajo en equipo
fomentan el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es el ms adecuado a sus
necesidades.
ROF
Encuesta de clima laboral

Encuesta de clima laboral para el personal que realiza la
clnica Cayetano Heredia peridicamente.
/
6.4 Personal colaborador y cooperador
Situacin general en la que todos los trabajadores de la organizacin
manifiestan su colaboracin y cooperacin con los dems miembros, en la
ejecucin de los distintos procesos y con los socios estratgicos.
Evaluacin de desempeo del personal
Evaluacin de rendimiento del personal
Programa de incentivos
6.4.2
Evidencia
Observacional
/Evaluacin de
desempeo
del personal
que realiza la
Clnica
Cayetano
Heredia al
personal de
todas las
reas de la
empresa.
/Evaluacin de
rendimiento del
personal que
realiza la clnica
Cayetano
Heredia
peridicamente.
/Programa de Incentivos sealados en el plan de bienestar del

personal de la clnica Cayetano Heredia
6.5 Existencia de sentimiento de pertenencia a la empresa
Ambiente general en el que todos los trabajadores se sienten propietarios de la
organizacin y ejecutan sus labores con entusiasmo e inters, tal y como se
espera de un propietario.
Encuesta de clima laboral
Plan de bienestar del personal

/Plan de bienestar del personal de la clnica Cayetano
Heredia.
/
/6.6
Existencia
mejoramiento
de
programas
de
capacitacin,
educacin
En la organizacin, los trabajadores cuentan con programas de capacitacin,

educacin y mejoramiento para desempearse mejor en sus reas de trabajo,
as como para su vida familiar y la sociedad.
Plan de capacitacin
Cronogramas de capacitacin anual

/Plan de capacitacin de la Clnica Cayetano Heredia.
Plan de Capacitaciones rea de Marketing
Ao 2013
TEMA DE CAPACITACIN
E
1.- Tema: Servicios de
Marketing Digital
Hora: 6:00 pm -7:00 pm
Lugar: Auditorio de la Clnica
Cayetano Heredia ( 4to
Piso )
31
2.- Tema: Redaccin para web y

redes sociales
Hora: 5:00 pm - 7:00 pm
Piso )
3.- Tema: Alta Fidelizacin de
Clientes
Hora: 4:00 pm -5:00 pm
Piso )
4.- Tema: MAGNAGEMENT
Marketing Directo Integrado
Hora: 7:00 pm -8:00 pm
Piso )
5.- Tema: Desarrollo de Nuevos
Productos
Hora: 7:00 pm -8:00 pm
Piso )
18
28
15
/
Plan de Capacitaciones del rea de Recursos Humanos
1.- TEMA: Entrenamiento de induccin o de integracin a la empresa
Su objetivo es la adaptacin y la ambientacin inicial del nuevo trabajador a la
empresa y al ambiente social y fsico donde trabajara.
El programa de induccin debe contener lo siguiente:
La empresa: historia, desarrollo y organizacin

Lneas de producto o servicio
Los deberes y derecho del personal
Los trminos del contrato de trabajo
Las actividades sociales de los trabajadores: beneficios y servicios
Nociones sobre la proteccin y seguridad en el trabajo
/Descripcin detallada del cargo que va a ocupar y su importancia
relativa en la empresa, sealando horarios y naturaleza del cargo
Presentacin del nuevo trabajador a sus compaeros de trabajo
Las ventajas de la Induccin son:
Reduccin del tiempo perdido por el recin llegado. Al ingresar el recibe

informacin general sobre las normas, reglamentos y procedimientos
que lo afectan en el desempeo de su cargo, para que su ajuste sea lo
ms rpido posible.
Proporcionar al empresario o jefe, una oportunidad de explicar al nuevo
trabajador cul es su posicin real en la empresa y cules son las reglas
del juego, antes de que el reciba informaciones distorsionadas al
respecto
Proporcionar al nuevo trabajador elementos para vencer el miedo a lo
desconocido, que por lo general afecta a todos lo que se enfrentan a una
nueva situacin
2.- TEMA: Entrenamiento despus del ingreso en el trabajo
Entrenamiento en el sitio del trabajo
Constituye probablemente la forma ms comn de transmitir las
enseanzas necesarias a los trabajadores, ya que no requiere de
instalaciones y equipos especiales y l aprende mientras trabaja.
En un tipo de capacitacin ideal para las empresas medianas y pequeas
porque no demanda mayores inversiones.
En entrenamiento en el puesto de trabajo reviste varias formas: la ms
comn es admitir al nuevo trabajador como ayudante durante un plazo
suficiente como para aprender el trabajo
Para cargos ms importantes lo que se utiliza es designar al Entrenado
como asistente de un jefe determinado para familiarizarlo con la mayor
parte de los problemas existentes, sin responsabilizarlo de todas las
funciones de la jefatura.
La instruccin en el puesto de trabajo puede ser dada individual o
colectivamente, conjugando al instructor nociones tericas y
aplicaciones prcticas
3.- Entrenamiento Fuera del sitio de Trabajo
La principal ventaja de este entrenamiento es facilitar al entrenado toda
la atencin, lo cual no es posible cuando est involucrado en las tareas
de produccin.
/Este entrenamiento puede ir desde un entrenamiento intensivo para
cargos elementales hasta programas de desarrollo de empresarios de
varios meses de duracin, revistiendo las ms diversas formas:
Entrenamiento dirigido: Recrea las situaciones de trabajo respecto a

equipos y materiales, pero en locales apropiados, adecuados
especficamente para entrenar.
Clases expositivas
Pelculas, diapositivas (diaporamas)
Estudio de casos: el entrenado recibe por escrito un caso concreto

que describe un problema organizacional, debe estudiarlo y
proponer la mejor solucin.
Dramatizacin: los participantes asumen los papeles

representan las personas involucradas en determinado caso.
4.- TEMA: Ejecucin del programa de Capacitacin

El xito de la ejecucin del programa depender principalmente de los
siguientes factores:
Adecuacin del programa de Capacitacin a las necesidades de la

empresa
La calidad del material de enseanza presentado
La conciencia y actitud del empresario respecto a que el gasto en
capacitacin constituye una inversin que capitalizara dividiendo
a corto y mediano plazo y no es simplemente un gasto.
La calidad y preparacin de los instructores
La calidad de los aprendices o participantes.
CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES
/Cronograma de capacitacin por reas de la Clnica
AO 2013
CAPACITACIN
MAR
1. TEMA: Entrenamiento de induccin

o de integracin a la empresa
2.- TEMA: Entrenamiento despus del
ingreso en el trabajo
3.- TEMA: Entrenamiento Fuera del
sitio de Trabajo
4.- TEMA: Ejecucin del programa de
Capacitacin
Cayetano Heredia
6.7 Calidad de
mejoramiento
los
programas
de
JUN
SET
DIC
X
X
X
X
capacitacin,
educacin
Los programas de capacitacin, educacin y mejoramiento son adecuados y

oportunos a las necesidades de la organizacin y de los trabajadores.
Cuestionario Pre capacitacin
Evaluacin Post capacitacin

Cuestionario pre- capacitacin que realiza la Clnica Cayetano
Heredia para el personal.
CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACION
PARA EL PERSONAL
Evaluacin Post- Capacitacin que realiza la Clnica Cayetano Heredia para el personal.
/
6.8 Evaluacin del desempeo del trabajador

La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas para
evaluar el desempeo de todos los trabajadores. Mtodos honestos,
imparciales, que evitan herir al trabajador y que son utilizados para impulsar
el mejoramiento continuo.
Plan estratgico
Evaluacin semestral del desempeo del trabajador

PLAN ESTRATGICO
CORPORATIVO 2011-2025
NDICE
INTRODUCCIN
RESUMEN EJECUTIVO
1. ROL DE LA EMPRESA
7
2. DIRECCIN ESTRATGICA CORPORATIVA
9
2.1 PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO
9
2.2 ARQUITECTURA ESTRATGICA
9
2.3 MODELO DE GESTIN ESTRATGICA
10
2.4 PLAN OPERATIVO
11
3. MISIN
11
4. VISIN
11
5. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS

11
6. ESTRATEGIA CORPORATIVA
13
6.1 MATRIZ ESTRATGICA

13
6.2 LNEAS ESTRATGICAS
15
6.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS
16
7. OBJETIVOS ESTRATGICOS
17
/7.1 FORMULACIN GENERAL
18
8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
34
8.1 METODOLOGA
34
8.2 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS
35
8.3 MAPA ESTRATGICO
38
9. PRESUPUESTO ESTRATGICO
39
9.1 PRINCIPALES INVERSIONES 2011-2025
39
ANEXOS
ANEXO N 1: PERSPECTIVAS DE FUTURO (2025)
43
ANEXO N 2: DIAGNSTICO EXTERNO ANLISIS PEST
47
ANEXO N 3: DIAGNSTICO EXTERNO ANLISIS DEL PERF IL
COMPETITIVO (CINCO FUERZAS DE PORTER)
49
ANEXO N 4: DIAGNSTICO EXTERNO MATRIZ DE EVALUAC IN DE
LOS FACTORES EXTERNOS
51
42
ANEXO N 5: DIAGNSTICO INTERNO CADENA DE VALOR

54
ANEXO N 6: DIAGNSTICO INTERNO ANLISIS FODA
57
ANEXO N 7: DIAGNSTICO INTERNO MATRIZ DE EVALUAC IN DE LOS
FACTORES INTERNOS
60
ANEXO N 8: ANLISIS DE ESCENARIOS

63
EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL
Alcance
Trminos y definiciones
5
Referencia
Anexos
Responsabilidades
11
Implementacin del proceso:
13
Planificacin del proceso de evaluacin
14
/
Objetivos
16
Principios
18
Premisas
20
Procedimiento de aplicacin (Diagrama de flujo del proceso).

22
Aseguramiento
25
Procedimiento de aplicacin
27
Calificacin de la evaluacin
28
Conclusiones de la evaluacin
30
Tratamiento de las inconformidades

33
Comunicacin
35
Evaluacin integral del proceso

36
Registros
38
6.9 Sistema de reconocimiento por buenas labores xitos obtenidos

La organizacin cuenta con un sistema de reconocimiento para premiar metas
alcanzadas con xito y desempeo sobresaliente de los trabajadores.
Manual de Reconocimiento
Programa de Reconocimiento

MANUAL DE RECONOCIMIENTO
La conducta o comportamiento a reforzar
Atender adecuada y oportunamente los reclamos de los clientes, dndoles
una solucin que los satisfaga.
Objetivo del Programa de Reconocimiento
Generar fidelidad en sus clientes, a travs de una atencin rpida, eficiente
y personalizada de sus reclamos.
Quines participan en el Programa?
/Todos los trabajadores que tratan directamente con sus clientes (ventas,
reparaciones, servicio post venta) agrupados por tiendas.
Qu hay que hacer para participar?
Entender la importancia de atender adecuadamente los reclamos de sus
clientes. Atender los reclamos en el tiempo establecido (Reclamos tipo A:
Mximo 24 horas; Reclamos tipo B: Mximo 48 horas; Reclamos tipo C:
Mximo 7 das). El colaborador que reciba el reclamo debe registrarlo en un
formato y resolver el problema en los plazos establecidos. Una vez resuelto
el reclamo, el cliente debe firmar el formato en seal de conformidad.
Indicadores de Mejora o Criterios de Medicin de cumplimiento de

objetivos
Porcentaje de reclamos resueltos oportunamente durante el mes por cada
una de sus tiendas. Si el cliente retorna porque no ha quedado satisfecho,
se penalizar con una reduccin de 5% en el indicador mensual de la
tienda. Para obtener el premio, las tiendas deben obtener al menos un 75%
de efectividad mensual.
Premios o Incentivos a entregar
La tienda que obtenga el mayor porcentaje de reclamos resueltos
eficientemente durante el mes, recibir una bonificacin equivalente al
0.15% del monto total de ventas realizadas durante el mes, monto a
distribuir entre todos los colaboradores de dicha tienda.
Plazos y cronograma de Reconocimiento
El premio se entregar el segundo lunes de cada mes, considerando el
premio del mes anterior. La premiacin se realizar en la fecha indicada a
las 10:00 a.m. en la tienda principal de la empresa con presencia de
Gerencia General.
/
PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO
Certificados
No todos los programas de reconocimiento tienen que costar dinero a la
compaa. Desarrolla programas que reconocen a los empleados con coloridos
certificados impresos que estn a mano firmados por el equipo ejecutivo y el
jefe inmediato del empleado. Las ideas del programa incluyen asistencia
perfecta para cada trimestre y el empleado departamental del mes segn lo
votado por los empleados departamentales. Alienta a los gerentes
departamentales para que desarrollen programas de certificado de
reconocimiento como forma de dejar que los empleados sepan que su esfuerzo
es apreciado sin tomar nada de la lnea final de la empresa.
/Produccin
Los programas de reconocimiento de empleados basados en la productividad
motivan a los empleados y aumentan la produccin. Estos programas deben
estar abiertos a todos los empleados del departamento. Por ejemplo,
desarrollar un galardn que premia al empleado en el departamento de
contabilidad que recoge la mayora de los ingresos en las facturas. Todos en el
departamento de cuentas por cobrar seran elegibles, por lo que aumentara la

productividad en todos los mbitos, y la empresa se dar cuenta de un flujo
constante de ingresos a partir de las facturas recogidas.
Club presidencial
El "Club presidencial" se utiliza como una forma de reconocer el empleado
superior de cada uno de los departamentos. Puedes obtener tus proveedores
involucrados en el patrocinio del club para ayudar a reducir tus costos. Anuncia
el programa de reconocimiento a tus empleados todo el ao, y alintalos a
centrarse en los patrocinadores del programa al hablar con los clientes. Un
premio de Club presidencial efectivo es un viaje de fin de semana para todos
los ganadores en un popular lugar de vacaciones con todos los gastos pagos.
Permite a los empleados que cada uno lleve un invitado y constantemente
recurdales la promocin del Club presidencial para motivarlos.
6.10 Existencia
trabajadores
calidad
de
comunicacin
entre
todos
los
Ambiente en el cual todos los trabajadores se comunican en forma adecuada,

amigable, confiable, oportuna y eficazmente.
Evaluacin del ambiente comunicacional

Flujos de comunicacin
Encuestas Internas

FLUJOS DE COMUNICACIN
Redes Formales: siguen el camino trazado por la relacin de los roles
definidos en el organigrama
Redes Informales: surgen al interior de la organizacin, sin planificacin y
al margen de los conductos oficiales
TIPO DE COMUNICACIN DESCENDENTE
Es la dimensin de canales formales ms frecuentemente estudiada
/La autoridad, la tradicin y el prestigio, son evidenciados en las

comunicaciones descendentes
Incluye los mensajes que van desde el nivel jerrquico superior hacia
los empleados de los niveles subordinados
6.11 Seguridad laboral

permite crear y mantener un ambiente de seguridad laboral adecuado a sus
necesidades y a las esperanzas de sus trabajadores.
Plan estratgico de salud y seguridad en el trabajo

Clima organizacional

PLAN ESTRATGICO DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
NDICE
1. EL OBJETIVO DE ESTE DOCUMENTO
2. RESMEN
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO: LEGISLACIN Y EJECUCIN
3.2. OBJETIVO: CAPACIDAD
3.3. OBJETIVO: LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES BUSCAN
UN CAMBIO
CULTURAL Y DE MENTALIDAD SOBRE LA SALUD Y LA
SEGURIDAD LABORAL
3.4 OBJETIVO: TOMAR MEDIDAS ADECUADAS PARA CONTROLAR
LOS RIESGOS
EMERGENTES
3.5. OBJETIVO: EVALUACIN DE LAS MEDIDAS ADOPTADAS
4. CONCLUSIONES
6.12 Seguridad industrial
permiten crear y mantener un ambiente de seguridad industrial adecuado a
sus necesidades y a las esperanzas de sus trabajadores.
6.13 Manejo de culpas y errores
La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas para

buscar la solucin de los problemas y no sealar culpables, adems de crear y
mantener un ambiente en el que los errores son una oportunidad para la
superacin continua.
Plan de mejora continua

Evaluacin de Inteligencia Emocional

EVALUACIN DE INTELIGENCIA EMOCIONAL INTERNA
NDICE
Resumen
Abstract
Introduccin
7
Justificacin y planteamiento del problema
7
1. MARCO TERICO
8
1.1 Teoras ms relevantes sobre inteligencia Emocional
8
1.2 El cerebro y las emociones
13
1.3 El papel de la Clnica
17
1.4 Educacin Emocional en el desarrollo laboral
20
1.5 Ejemplos de Programas de Educacin Emocional
30
2. DISEO DE INVESTIGACIN
34
2.1 Problema que se plantea

34
2.2 Objetivos
34
2.3 Hiptesis
34
2.4 Diseo
/
35
2.5 Poblacin y muestra

35
2.6 Variables medidas e instrumentos aplicados
36
2.7 Procedimiento
37
2.8 Anlisis de datos
38
3. RESULTADOS
40
3.1 Anlisis de las frecuencias en las variables dependientes

40
3.2 Anlisis de las variables dependientes en Grupo Programa y
Grupo No Programa
41
4. CONCLUSIONES
45
5. PROSPECTIVA
50
ANEXOS
58
7.- EL MANEJO DEL FACTOR COMPETENCIA

Tiempo de respuesta
Tiempo de respuesta de los Dispositivos de Cuidados Crticos y

Urgencias
Bajo este epgrafe se incluyen dos indicadores que dan informacin
discriminando la asistencia prestada en los centros de los dispositivos de la
efectuada a cabo en el domicilio del paciente o en el lugar del suceso.
Tiempo de respuesta en la Asistencia prestada en los Centros
Descripcin: Es el tiempo transcurrido desde la hora de llegada del
enfermo al Dispositivo, hasta que toma el primer contacto personal con el
mdico o el enfermero. Se utilizar el tiempo promedio de los casos
incluidos para el clculo del indicador.
Procedimiento: Cuando un enfermo acuda a cualquier dispositivo
demandando asistencia urgente, se anotar en el registro de urgencias la
hora de llegada al Centro, la del momento en la que toma el primer
contacto personal con algn sanitario del equipo, as como el tiempo
transcurrido entre ambas expresado en minutos y segundos.
Tiempo de respuesta en la asistencia prestada en domicilio o en el
lugar del suceso
Descripcin: Es el tiempo transcurrido desde la hora en que se efecta la
demanda de asistencia al dispositivo o centro coordinador hasta que el
paciente toma el primer contacto personal con el mdico o el enfermero.
Se utilizar el tiempo promedio de los casos incluidos para el clculo del
indicador.
/Procedimiento: Cuando un enfermo solicite asistencia urgente a
cualquier dispositivo, se anotara en el registro de urgencias, cualquiera que
sea el procedimiento por el que se realice.
Tiempo de respuesta de los Equipos de Emergencias 061
Tiempo de respuesta de los Servicios de Cuidados Crticos y
urgencias
Tiempo de respuesta en triage
Tiempo de respuesta en la primera asistencia facultativa
8.- EL MANEJO DEL FACTOR TIEMPO
8.1 Conocimiento actualizado de la situacin de la organizacin

La gerencia posee un conocimiento oportuno, imparcial y actualizado de la
situacin integral y de cada uno de los procesos gerenciales.
Memoria anual de la Empresa con resultados favorables
Anlisis del Desempeo

MEMORIA ANUAL 2012
CONTENIDO
Carta del Vicepresidente
Directorio
Equipo Gerencial
Antecedentes Generales
10
La Industria de salud en Per

12
Evolucin financiera de Clnica Cayetano Heredia
13
Resea Histrica
14
Actividades de Clnica Cayetano Heredia

15
reas de Negocios
16
Marcas y Patentes
18
Recursos Humanos
18
/Medicina en Clnica Cayetano Heredia

19
Docencia, Investigacin y Extensin
22
El compromiso de Clnica Cayetano Heredia con la Comunidad
23
Polticas de Inversin y Financiamiento

27
Propiedades, Equipos y Seguros
28
Factores de Riesgo del Negocio
28
Inversiones y Nuevos Proyectos
30
Resultado y Patrimonio
32
Comit de Directores
33
Sociedad Filiales
34
Cuadro Esquemtico de Relaciones
43
Utilidad Distribuible y Poltica de Dividendos
45
Transacciones de Acciones
46
Remuneraciones del Directorio y Gerentes
48
Informacin sobre Hechos Esenciales
49
Sntesis de Comentarios y Proposiciones de Accionistas
49
Suscripcin de la Memoria
50
Clnica Cayetano Heredia S.R.L y Filiales Estado de Situacin
Financiera
56
Notas a los Estados Financieros Consolidados
62
Razonado de los Estados Financieros
104
Servicios de Salud Integrados S.A y Filiales

109
Prestaciones Mdicas Cayetano Heredia S.R.L Estados de Situacin
127
Seguros CLC S.R.L Estados de Situacin Financiera
157
8.2 Conocimiento prctica de Herramientas Gerenciales actualizadas

La gerencia conoce, se mantiene actualizada y practica las herramientas
gerenciales adecuadas y oportunas.
Manual de Organizacin y Funciones

Reglamento Interno
Plan Estratgico Institucional

MANUAL
DE
ORGANIZACIN Y FUNCIONES
DE LA
CLNICA CAYETANO HEREDIA S.R.L.
INDICE
PA
G
I. INTRODUCCION
II. OBJETIVO
ALCANCE
DEL
MANUAL
DE
ORGANIZACIN
FUNCIONES
III.
BASE LEGAL
IV.
CRITERIO DE DISEO
V. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y ORGANIGRAMA FUNCIONAL
A.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
A.1. RGANO DE DIRECCIN
Gerente General
Director Mdico
Administrador
A.2. ORGANO DE CONTROL
Gerencia General Adjunta

A.3. ORGANO DE ASESORAMIENTO
Oficina de Marketing y desarrollo de nuevos servicios

A.4.1.- ORGANOS DE LINES FINALES
/o Servicio de medicina General
o
Servicio de Ciruga
Servicio de Pediatra
Servicio de Centro quirrgico, Anestesiologa
A.4.2. ORGANOS DE LINEA INTERMEDIOS

o
Jefe de patologa clnica
Jefe de Diagnstico por Imgenes
A.5. ORGANO DE APOYO
B.
Recursos Humanos
Logstica
Contabilidad
Estadstica e informtica
Admisin
Convenio
Caja
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
B.1. RGANO DE DIRECCIN
MOF-Gerente General
MOF-Director Mdico
/
MOF-Administrador
B.2. ORGANO DE CONTROL

MOF-Gerencia General Adjunta
B.3.. ORGANO DE ASESORAMIENTO
MOF-Oficina de Epidemiologia y salud Ambiental
MOF-Unidad de Acreditacin
MOF- Auditoria medica
MOF- Auditoria Administrativa

B.4. ORGANOS DE LINEA
B.4.1.- ORGANOS DE LINEAS FINALES
MOF-Servicio de Gineco- Obstetra
MOF-Servicio de Medicina Fsica y Rehabilitacin
MOF- Servicio de Centro quirrgico, Anestesiologa
B.4.2. ORGANOS DE LINEA INTERMEDIOS
o MOF-Jefe de servicio de Enfermera
MOF Enfermeras Asistenciales Hospitalizacin
MOF- Enfermeras en Centro Quirrgico
o MOF- Jefe de Tcnicos de Enfermera
Patologa clnica
o MOF- Jefe de Patologa Clnica
o MOF- Jefe de Laboratorio Clnico
MOF- Tecnlogo Medico
MOF- Tcnico de Laboratorio
MOF- Auxiliar de Laboratorio
MOF- Secretaria y Digitador en Laboratorio
Diagnstico
por
Imgenes
(Tomografa,
Mamografa)
o MOF- Jefe por Diagnstico por Imgenes
o MOF- Tecnlogo Radilogo
o MOF- Tcnico de Radiologa
o Farmacia
MOF- Jefe de servicio de Farmacia
MOF- Qumico Farmacutico
o Nutricin
MOF- Nutricionista
MOF- Cocinero
/o Psicologa
MOF- Psicologa
B.5. ORGANO DE APOYO

O MOF-Recursos Humanos
O Unidad Econmica
MOF Contabilidad
Densitometra;
Rayos
x;
MOF- Tesorera
MOF- Caja
MOF Facturacin
MOF- Presupuesto
O Unidad de Admisin
MOF- Ejecutiva de presupuesto, procedimiento de carta de garantas
O
MOF-Logstica
MOF-Estadstica e Informtica
MOF- Convenio
O Servicios Generales y mantenimiento
MOF Lavandera
MOF- Vigilancia
8.3 Existencia de programas de mejoramiento contnuo respecto a la

competencia
La organizacin posee polticas, estrategias y programas que propician,
permiten y mantienen el mejoramiento continuo, que son ms avanzados y
mejor adaptados a los retos y demandas del mercado que la competencia.
Plan de capacitacin
Cronogramas de capacitacin anual
Plan corporativo de mejora continua

Plan de Capacitaciones rea de Marketing
Ao 2013
TEMA DE CAPACITACIN
E
1.- Tema: Servicios de
Marketing Digital
Hora: 6:00 pm -7:00 pm
Piso )
2.- Tema: Redaccin para web y
redes sociales
Hora: 5:00 pm - 7:00 pm
Piso )
3.- Tema: Alta Fidelizacin de
Clientes
Hora: 4:00 pm -5:00 pm
Piso )
4.- Tema: MAGNAGEMENT
Marketing Directo Integrado
Hora: 7:00 pm -8:00 pm
Piso )
5.- Tema: Desarrollo de Nuevos
Productos
Hora: 7:00 pm -8:00 pm
Piso )
/
31
18
28
15
8.4 Velocidad de respuesta al mercado respecto a la competencia

La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas de una
respuesta al mercado adaptada y oportuna, y a una mayor velocidad que la
competencia.
ROF
Plan Estratgico Institucional
Tiempo Medio de Respuesta por Tipo de Servicio

Tiempo Medio De Respuesta Por Tipos De Servicios
Tiempo medio de
respuesta
En horas en
En2008
das Nmer
o de Product
Tipos de servicios del rea de Medicina
Total 2010 Total Solicitu
Atencin a los Equipos Microinformticos - hardware 156,627258 6,53
2721 17757,6
y software
3
15
Telefona
53,9370460
2,25
1375 3090,14
5
33
Acceso a la red de la UCA
78,9073791 3,29
1104 3629,73
5
94
Aulas de Docencia con medios multimedia
140,375366
5,85
961
5620,86
2
36
Correo Electrnico
66,7594680
2,78
914
2542,42
8
31
Aulas Informticas
124,789932
5,20
563
2927,36
3
38
Aplicaciones de Gestin
102,858322
4,29
508
2177,16
1
78
Atencin a los equipos para ALUMNOS (porttiles de 146,613174
6,11
286
1747,14
prstamo, PARIS
4
03
Antivirus
71,2569351
2,97
205
608,652
2
99
Campus Virtual
98,727211
4,11
203
835,067
66
Servicios Internos Gestin
226,834152 9,45
138
1304,29
2
64
Espacios y Portales WEB
167,802413
6,99
116
811,045
9
Gestin de Actas y RedCampus
24,3509330
1,01
115
116,681
7
55
Acceso a red Inalmbrica de la UCA - ucAir
108,583076
4,52
104
470,526
5
66
Soporte a Biblioteca Electrnica
44,0929031
1,84
100
183,720
Servicios Internos Red
92,1816787
3,84
89
341,840
4
43
7
39
Apoyo Estadstico
234,998565
9,79
88
861,661
7
41
Directorio UCA
Salones con Medios Audiovisuales
Acceso remoto a RedUCA - VPN
Supercomputacin
Software Licenciado UCA
Tablones Virtuales
Software Libre
60,3221168 2,51
5
305,892822
12,75
3
70,3476867
2,93
7
66,5205459
2,77
6
28,2612590
1,18
8
158,818939
6,62
2
20,0023365
0,83
75
72
68
44
32
32
12
9925
188,506
62
917,678
47
199,318
45
121,954
33
37,6816
79
211,758
59
10,0011
68
46712,8
49
8.5 Situacin tecnolgica respecto a la competencia

La tecnologa que posee la organizacin es adaptada, oportuna y superior a la
de la competencia.
ndice de Situacin y Adecuacin Tecnolgica

Innovacin tecnolgica Incorporada

Tabla 1. Coeficiente de correlacin segn el tipo de innovacin.
TIPO DE INOOVACIN
COEFICIENTE DE CORRELACIN
SERVICIO-PROCESO
0.635
PROCESO-GESTIN
0.572
SERVICIO-GESTIN
0.454
Tabla 2. Perspectivas de innovacin segn grados de innovacin.

INNOVACI
N
INTEGR
AL
PARCIA
L ALTA
PARCIA
L
MEDIA
PARCIA
L BAJA
ESCAS
AO
NULA
TOTAL
De servicio
3.1
1.9
2.1
2.7
1.1
2.2
De Proceso
2.6
3.1
2.4
2.6
1.3
2.4
De Gestin
2.8
3.1
2.3
2.5
1.3
2.3
Tabla 3. Innovacin Tecnolgica Adquirida, (2004-2010).
INNOVACIN
TECNOLGICA
ADQUIRIDA
200
4
N total de patentes
112
solicitadas
7
Clnicas peruanas
178
N total de patentes
456
concebidas
Gasto en regalas
S/I
Gasto en
319
investigacin y
desarrollo (I+D)
Como porcentaje del 0.59
PBI
Tabla 4. Innovacin
INNOVACIN
TECNOLGICA
ADQUIRIDA
Compra de mquinas
y equipos nacionales
Importaciones de
Bienes de capital
Inversin Directa
Extranjera (flujo)
TASA DE
CRECIMIEN
TO ANUAL
%
200
5
200
6
200
7
200
8
200
9
201
0
168
2
342
315
200
6
415
215
208
1
324
221
238
3
359
283
292
0
275
405
311
4
305
614
18.5
S/I
364
S/I
401
65
436
75
461
69
746
65
S/I
0.2
8.3
0.65 0.67 0.65
S/I
S/I
0.65 0.66
9.4
5.5
tecnolgica incorporada, (2004-2010).
200
4
200
5
200
6
200
7
200
8
200
9
201
0
TASA DE
CRECIMIEN
TO ANUAL
%
886
967
850
S/I
4.8
315
4
106
0
335
2
253
7
106
7
461
6
436
4
S/I
269
7
963
103
2
416
8
270
7
518
1
519
5
504
0
479
2
11.0
30.7
8.6 Existencia de innovaciones respecto a la competencia

La organizacin introduce innovaciones oportunas y adaptadas de sus
productos, procesos o servicios antes que la competencia.
Evaluacin de la innovacin
Programas de Investigacin y Desarrollo (I+D) interna
programas de Investigacin y Desarrollo (I+D) externa

NDICE
PRESENTACIN

8
8
9
tecnologa (CTS)
9
10
11
11
de cientometra
11
13
13
INNOVACIN
14
14
3.2 Principales
innovacin
familias
15
de
/3.3 La matriz insumo-producto
indicadores
de
ciencia,
tecnologa
e
16

17
metodolgicos
18
(I+D)
19
19

19
19
20
cada una
20
21
21
22
24

26
26
27
28
26

28
CONOCIMIENTO
30
30
31
31
8.7 Velocidad de reaccin ante situaciones cambiantes

La organizacin se adapta rpidamente a las situaciones cambiantes
generadas por el mercado, condiciones econmicas u otros, a una velocidad
mayor que la competencia.
Sistemas de entrenamiento de la velocidad de reaccin

ESTIMULO
RESPUESTA
Relacin entendida desde un punto de vista temporal, o dicho de otra

forma, el entrenamiento perseguir que el tiempo que transcurre entre la
aparicin de un estmulo y la emisin de la respuesta adecuada sea
mnimo, que la respuesta se acerque, en el tiempo, lo mximo posible al
estmulo correspondiente.
/
8.8 VELOCIDAD DE AJUSTES DE ACUERDO CON LOS RETOS
La organizacin ejecuta los ajustes de manera adecuada y oportuna, sabiendo
aprovechar el factor tiempo mejor que la competencia.
Sistema de informacin administrativa

Sistema de informacin gerencial

Sistema de Informacin Administrativa
Software utilizado: Sistema MDC-SIMA (Sistema de informacin medico
administrativo).
Captura de pantalla del software que utilizan paras registrar las FICHAS
ELECTRNICAS DE LOS PACIENTES para optimizar el tiempo.
Captura de pantalla del software que utilizan paras registrar ASIGNACIN
DE DIAGNSTICO DE LOS PACIENTES para optimizar el tiempo.
Software utilizado: Sistema MDI SIG
Captura de pantalla del software que utilizan paras registrar ingresos,
consultas, exmenes, etc. realizados en la clnica para optimizar el
tiempo.
RELACIN DE LA ORGANIZACIN CON SOCIOS ESTRATGICOS
9.1 Existencia De Alianzas Estratgicas Con Consumidores
La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas de alianzas
estratgicas con los consumidores.
Plan Estratgico participativo

Plan de marketing

/Plan de Marketing de la clnica Cayetano Heredia
INDICE
1. Situacin Actual del Mercado
1.1.1. Pblico Objetivo
1
1.1.1.1. Paciente por Convenio
1
1.1.1.2. Paciente Particular
2
1.1.1.3. Paciente SOAT

2
1.1.2. /Crecimiento del Sector
5
1.1.3. Tamao del Mercado
12
1.1.4. Volumen de Ventas Enero Junio
23
1.1.5. Anlisis de la Capacidad Instalada
25
1.1.6. Necesidades, Percepciones y Tendencias
1.1.6.1. Necesidades
26
1.1.6.2. Percepciones
28
1.1.6.3. Tendencias
32
1.1.7. Valoracin General del Mercado
33
35
38
40
1.2.4. Valoracin General del Oportunidades y Amenazas
41
3. Situacin Actual de Nuestros Servicios
1.3.1. Infraestructura
41
1.3.2. Personal
42
1.3.3. Convenios
44
1.3.4. Servicios brindados por Convenios
45
1.3.5. Sondeo de Precios
46
1.3.6. Rentabilidad por Servicios

48
1.3.7. Objetivos Estratgicos
1.3.7.1. Objetivos Generales
50
50
1.3.8. Valoracin General de Fortalezas y Debilidades
4. Situacin Competitiva
1.4.1. Inventario Estratgico de la Clnica Cayetano Heredia
51
1.4.2. Inventario Estratgico de los Principales Competidores
53
1.4.3. Inventario Estratgico de los Sustitutos
54
1.4.4. Descripcin de Nuestros Servicios
55
1.4.5. Valoracin General de la Competencia
57
1.5.1. /Factor Econmico
58
60
61
1.5.4. Valoracin General del Entorno
61
6. Marketing Estratgico
1.6.1. Objetivos de Marketing
1.6.1.1. Objetivo General
62
62
1.6.1.3. Metas y Logros
63
1.6.1.4. Estrategias de Marketing
64
7. Marketing Tctico
1.7.1. Cronograma de Accin

65
1.7.2. Presupuestos
68
9.2 EXISTENCIA DE ALIANZAS ESTRATEGICAS CON PROVEEDORES

La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas de alianzas
estratgicas con los proveedores.
Plan Estratgico participativo

Plan de marketing

/Plan estratgico participativo de la Clnica Cayetano Heredia
NDICE
NDICE
2-3
1. Antecedentes de la Empresa
1.1.Datos Generales de Ley
1.2./Resea Histrica
1.3.Plano de ubicacin
1.4.Plano de Distribucin de ambientes
2. Visin
3. Misin
4. Justificacin de la Misin
5. Principios
6. Valores
7. Cadena de Valor
10
8. Matriz DOFA EFI
11
9. Matriz DOFA EFE
12
10.Cuadro Matriz para la Programacin de Estrategias Especficas
13
11.Matriz DOFA: FA
14
12.Matriz DOFA: FO
15
13.Matriz DOFA: DA
16
14.Matriz DOFA: DO
17
15.Resumen del Anlisis de las Matrices DOFA
18
16.Matriz para la Generacin de las Estrategias Especficas
19
17.Objetivos de la Empresa
20
18.Metas para la Gerencia en el 2012 - 2017
20
CAPITULO 2: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
21
RECOMENDACIONES
22
ANEXOS
23
24
24
25
26
9.3 CALIDAD DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS CON CONSUMIDORES

Las alianzas estratgicas con los consumidores son adecuadas y establecidas
oportunamente.
Evaluacin Del Funcionamiento De Las Alianzas Realizadas

Evaluacin de resultados de las alianzas que realiza la Clnica Cayetano
Heredia
// Aspectos de la alianza a evaluar
Punta
je
Tota
l
9.4 Calidad de las alianzas estratgicas con proveedores

Las alianzas estratgicas con los proveedores son adecuadas y establecidas
oportunamente.
Estrategia hacia Atrs

Estrategia de Integracin hacia atrs
La estrategia de distribucin hacia atrs es utilizada en los siguientes
casos:
Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, son
poco y no satisfacen las necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.
Cuando la organizacin compite en la industria que est creciendo a gran
velocidad.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que
necesita para administrar el negocio, y de suministrar sus propias materias
primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia.
Cuando los precios presentes tienen elevados mrgenes de utilidad.
Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que
necesita.
Compaas que utilizan esta estrategia son las siguientes
Pepsi Co: Actualmente realiza experimentos para fabricar botellas hechas
totalmente con base en botellas recicladas.
Motorola. Hace poco recorto su cantidad de proveedores de 10,000 a
3,000
Xerox bajo sus proveedores de 5,000 a 500.
Geral Motors disminuyo sus proveedores de 10,000 a 5,500.

Texas instruments de 22,000 proveedores los disminuyo a 14,000.
9.5 Alianzas estratgicas con empresas nacionales, regionales y/o

internacionales
La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas,
adecuadas y oportunas de alianzas estratgicas con empresas regionales y/o
internacionales.
Alianzas estratgicas establecidas

/
10.- EL MANEJO DEL FACTOR CAPITAL

10.1 Existencia de plan de inversiones
La organizacin cuenta con un plan de inversiones para los diferentes
procesos gerenciales.
Plan estratgico Financiero

Inversiones Proyectadas

PLAN ESTRATGICO FINANCIERO
NDICE
Pgina
1. FUNDAMENTOS DE DIRECCIN ESTRATGICA
3
1.1. LA DIRECCIN ESTRATGICA
3
1.2. ANLISIS COMPETITIVO
1.3. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

5
1.4. ESTRATEGIAS DE ACTUACIN FRENTE A LA COMPETENCIA
7
1.5. ANLISIS DAFO
8
1.6. ANLISIS DE LA CARTERA PRODUCTO-MERCADO (PORTFOLIO
O BCG) 9
1.7. DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS GENRICAS
12
2. DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

12
2.1. LOS OBJETIVOS FINANCIEROS
12
2.2. PAPEL DEL FINANCIERO EN LA DIRECCIN ESTRATGICA
12
2.3. LA CREACIN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA
13
2.4. EL COSTE DE CAPITAL COMO ELEMENTO DE REFERENCIA
14
2.5. DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA
15
3. EL PLAN FINANCIERO A LARGO PLAZO
18
3.1. FUNDAMENTOS
19
3.2. DATOS NECESARIOS
19
3.3. EJEMPLO RESUELTO DE PLANIFICACIN FINANCIERA
20
4. PLANIFICACIN FINANCIERA A CORTO PLAZO: EL PRESUPUESTO
23
4.1. TIPOS DE PRESUPUESTOS
23
4.2. PRESUPUESTO DE VENTAS
25
4.3. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
25
/4.4. PRESUPUESTO DE GASTOS COMERCIALES
25
4.5. PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES
26
4.6. SNTESIS PRESUPUESTARIA

26
4.7. EL PROCESO PRESUPUESTARIO
26
4.8. LAS REVISIONES PRESUPUESTARIAS Y LAS PREVISIONES DE
CIERRE 26
4.9. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LAS DESVIACIONES
PRESUPUESTARIAS
26
10.2 Plan de inversiones apropiado
La organizacin cuenta con un plan de inversiones adaptado y oportuno a sus
prioridades, polticas y estrategias.
Plan de inversiones y financiamiento

PLAN DE INVERSIONES
NDICE
GLOSARIO DE TRMINOS
1. INTRODUCCIN
2. BALANCE PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA PORTUARIA

PESQUERA ARTESANAL
15
2.1 Objetivo estratgico del programa
15
2.2 Objetivos especficos del programa
15
2.3 Inversin histrica del programa
15
2.3.1 Perodo 1990 1999
16
2.3.2 Perodo 2000 2004

18
2.3.3 Perodo 2005 2009
20
2.4 Cobertura del Programa al ao 2009
23
2.4.1 Pescadores/as Artesanales
23
/2.4.2 Cobertura actual de Infraestructura Portuaria
Pesquera Artesanal
24
2.5 Evaluacin del Plan de Inversin en Infraestructura Portuaria
Pesquera Artesanal 2005-2010
25
3. POLTICA DE INFRAESTRUCTURA PORTUARIA PESQUERA
ARTESANAL
27
3.1 Poltica Pesquera Nacional
27
3.2. Poltica Nacional de Pesca Artesanal
29
3.3. Marco Normativo
31
3.4 Poltica de Infraestructura Portuaria Pesquera Artesanal

33
3.4.1 Visin Sistmica
34
3.4.2 Alcance y Propsito de la Infraestructura Portuaria

Pesquera Artesanal
36
3.4.3 Participacin Activa de los Usuarios y de las usuarias
37
10.3 Existencia de presupuesto de gastos
La organizacin cuenta con un presupuesto de gastos de los diferentes
procesos gerenciales.
Anlisis del programa presupuestal

Plan presupuestario 2013 2014

PLAN PRESUPUESTARIO 2013-2014
NDICE
Introduccin
I. Entorno econmico y previsiones
II. Estrategia fiscal
III. Medidas de ajuste fiscal
1. Medidas tributarias
2. Medidas de reordenacin y racionalizacin de las
Administraciones Pblicas
3. Medidas en materia de empleo
/4. Medidas de racionalizacin del sistema de dependencia
5. Medidas en materia de Seguridad Social
6. Medidas en materia de infraestructuras y vivienda
7. Medidas especficas de reduccin del gasto en la Administracin
General del Estado
8. Medidas de consolidacin fiscal en las Administraciones
Territoriales
IV. Cuentas de las Administraciones Pblicas 2012-2014
2.7.1 Archivo de los Papeles de Trabajo

Son aquellos papeles que tienen utilidad para el periodo
auditado.
A su vez se desglosa en otras dos clases de archivos:
Archivo general (AG)
Archivo de los estados financieros (AEF)

A) Archivo general
Contiene los siguientes papeles de trabajo del ejercicio:
ndice AG 1
El primer P de T del AG suele ser un ndice de todos los
papeles que integran este archivo.
Contiene la referencia del lugar donde se encuentran los
diferentes
P de T.
Plan global de auditora AG 2
Recoge por escrito la planificacin del trabajo. La
planificacin se realiza cada ao segn las caractersticas
de la empresa, del sector, reas de riesgo, nivel de
materialidad
Cuentas anuales a auditar AG 3
Las cuentas anuales objeto de la auditora (balance,
prdidas y ganancias y memoria) se solicitan a la compaa
y se archivan en una carpeta del AG.
Tambin se incluyen las del ejercicio anterior a efectos
comparativos.
Informe de auditora AG 4
Una vez confeccionado el informe, una copia referenciada a
los papeles de trabajo del AEF se incluye en el AG.
Informe de control interno AG 5
Es donde el auditor manifiesta las debilidades de control
interno de la empresa.
Es un trabajo obligado para los auditores que se dirige la
direccin de la compaa.
Resumen de ajustes y reclasificaciones AG 6
Recoge todos los ajustes y reclasificaciones detectados
durante el transcurso del trabajo con una posible incidencia
en el informe de auditora.
Segn el tipo y la importancia de los ajustes y

reclasificaciones el informe de auditora ser de una
manera u otra.
Resumen de asuntos que afectan a la opinin AG 7
Recoge todas las incidencias detectadas diferentes a los
ajustes y reclasificaciones que posiblemente tendrn
incidencia en la opinin.
Por ejemplo, incertidumbre, limitaciones al alcance
Carta de manifestaciones AG 8
Una copia de la misma debe incluirse en este archivo.
Actas examinadas AG 9
Un resumen o fotocopia de las actas examinadas: del
Consejo de
Control horas reales y previstas AG 10
Supone comparar las horas que se haban previsto con las
reales con el fin de:
* Determinar la rentabilidad de la auditora.
* Ser un referente para auditoras futuras.
B) Archivo de los estados financieros
Contiene los papeles de trabajo del ejercicio:
Sumarias
Desglose de las sumarias
Pruebas realizadas
Evidencia obtenida
Ajustes y resto de incidencias detectadas, que luego se
trasladarn al
AG.
Conclusiones de las reas
Los P de T se encuentran clasificados en rea:
Caja y bancos
Clientes y otras cuentas a cobrar
Existencias
Inmovilizado
Proveedores y otras cuentas a pagar
Deudas a largo plazo
Ajustes por periodificacin
Capital y reservas
Prdidas y Ganancias
2.- Archivo permanente
El archivo permanente contiene todos aquellos documentos
y papeles de trabajo que necesitan ser consultados de
forma continua, ao tras ao.
Puesto que sirve para la auditora de diferentes aos, este
archivo tendr que actualizarse.
Hoja ndice AP 1
El primer P de T del AP suele ser un ndice de todos los
papeles que integran este archivo.
Contiene la referencia del lugar donde se encuentran los
diferentes
P de T.
Estatutos de la sociedad AP 2
Cada vez que se modifiquen los estatutos de la sociedad
habr que actualizar este apartado.
Convenio colectivo AP 3
En general vara poco de ao a ao, sobre todo aspectos
como las vacaciones o aspectos sociales. Los cambios
suelen venir en relacin con las subidas salariales
Contratos y escrituras AP 4
* Contratos de compra venta de elementos de inmovilizado
* Escrituras de constitucin
* Escrituras
edificios)
de
adquisicin
de
* Escrituras de hipoteca
* Escrituras de aumento de capital
* Escrituras de plizas de seguro
inmuebles
(terrenos,
2.8 Comunicacin de Resultados
Los resultados obtenidos en este informe son favorables ya que durante el

proceso de la aplicacin de la auditoria se hall que esta organizacin si
practica y realiza muchas de las actividades anteriormente descritas.
Este informe es objetivo, imparcial y constructivo e incluir las debilidades de
control interno, los hallazgos, las conclusiones y recomendaciones apropiadas
producto de la auditora que constituir la base para el mejoramiento de los
asuntos examinados.
Los hallazgos, conclusiones y recomendaciones son las siguientes
caractersticas:
Objetividad.- Imparcialidad en las situaciones encontradas
Oportunidad.- Accesibilidad de la informacin en el tiempo y lugar.
Claridad.- Fcil entendimiento del contenido.
Utilidad.- Beneficio de la informacin.
Calidad.- Apego a la normativa de calidad.
Lgica.- Orden secuencial de acuerdo a informacin relevante.
Concluido la redaccin y estructura del borrador de informe, el responsable de la
auditora debe realizar una revisin de la redaccin y contenido, con el fin de
que en l se detallen todos los aspectos importantes obtenidos y si amerita un
cambio se lo haga con el fin de clarificar e indicar cualquier suceso pasado por
alto que podra ser til para la formulacin, implantacin de recomendaciones y
presentacin del informe final.
CAPTULO III
PRESENTACIN DE HALLAZGOS
3.1 Presentacin de Hallazgos
EXCELENCIA GERENCIA DE LA ORGANIZACIN
Involucramiento total de la empresa.
Mejoramiento contnuo en todos los procesos.
EL MANEJO DE LA INFORMACIN
Informacin esencial y confiable

3.2
Seguridad industrial
Explicacin Estructural
La organizacin no posee una gerencia que da apoyo y soporte a todos
los procesos y tareas empresariales, lo cual es percibido por todos los
trabajadores y socios estratgicos .

No posee ambientes generales en los que todos los procesos y tareas se
involucran en una superacin constante.

La informacin que se maneja en esta empresa no es la esencial y no
proviene de un sistema y fuentes confiables. La organizacin posee un
ambiente de informacin veraz.
La organizacin no posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas
que permite crear y mantener un ambiente de seguridad laboral
adecuado a sus necesidades y a las esperanzas de sus trabajadores.
CAPTULO IV PROPUESTA DEL PLAN DE MEJORA

4.1 Propuestas de Solucin

Para este reactivo se propone implementar un sistema de relacin
integral interna, con la cual podamos establecer mejores condiciones de
colaboracin entre los trabajadores.

Se propone actualizar el programa de mejora continua, enfocando el
estudio por cada uno de los procesos

Se propone desarrollar e integrar programas de gestin de la
informacin, o un software institucional con el cual se puedan comunicar
interna ente y a la vez se genere una forma de comunicacin confiable.
Para la seguridad, ya que no poseemos ningn tipo de proceso industrial,
este reactivo se adapta de forma a seguridad y salud en el trabajo, la
cual va sustenta por el plan de seguridad y salud en el trabajo el cual

necesita desarrollarse.
CONCLUSIONES
1. La difusin de la planificacin estratgica es desconocida por parte de
personal en un 80% mientras que el 20% la conoce, situacin generada
debido a la reciente elaboracin de la misma.
2. La estructura orgnica de una empresa es la parte fundamental donde
se refleja y se observa los departamentos con las respectivas lneas de
responsabilidad y autoridad, siendo que los organigramas funcionales y
de procesos no han sido definidos en la empresa.
3. La falta de un reglamento interno ocasiona que el personal se

desmotive y no se sienta comprometido con el negocio.
4. La empresa no cuenta con un manual de funciones y de procesos
donde se detallen las responsabilidades que debe cumplir cada
empleado y los pasos que se deben seguir en determinada actividad
respectivamente
5. Se ha presentado una inestabilidad laboral dentro del establecimiento
ya que no todo el personal est debidamente afiliado y no cuenta con los
derechos que la ley lo exige, generadas por la falta del reglamento
interno donde especifique todo el proceso para contratar personal.
6. Falta de capacitacin y motivacin al personal que permita un
compromiso e identificacin con los objetivos propuestos por el negocio.
RECOMENDACIONES
a.
Difundir la planificacin estratgica a travs de rtulos, carteles que

recuerde cual es la misin y visin de la empresa con el objetivo
que sea un medio de motivacin y compromiso en el desarrollo de
las actividades.
b. Disear un organigrama funcional donde se detallen las funciones

especficas que debe cumplir cada empleado de acuerdo al nivel de
responsabilidad y autoridad asignadas; as tambin un organigrama
de procesos que constituya el prembulo para la formulacin de un
manual procesos.
c.
Disear e implementar un reglamento interno donde se especifique

los derechos y obligaciones de cada persona que labora dentro del
local, y difundirlas a todo el personal para que no exista
inconformidad y se cree un ambiente cordial.
d. Crear de manera urgente un manual de procesos y un manual de

funciones para detallar cada actividad que se realiza y de la misma
manera las funciones que deben cumplir los empleados de acuerdo
al lugar especfico de trabajo.
e.
Por el tamao del negocio y por el nmero de empleados con los

que cuenta el local se lo clasificara dentro de las microempresas
donde ya se debe tener una estructura orgnica bien diseada
donde conste un departamento de recursos humanos; pero por el
momento el encargado de este trabajo debera ser el gerente o
dueo del local el que sea responsable de la seleccin, evaluacin y
capacitacin del recurso humano; adems buscar el bienestar y
seguridad con el propsito de salvaguardar la integridad del
personal, a la vez de proveer de estabilidad laboral y en el futuro no
tener ningn inconveniente que sera perjudicial para el negocio.
f.
Desarrollar un plan de capacitacin y cronograma semestral o anual

que a travs de cursos, talleres, conferencias, permita incrementar
el talento humano y la capacidad de conocimientos con el fin de
contar con personal altamente capacitado y competitivo dentro del
mercado laboral.
LOS AUDITORES
ARROYO ELESCANO JAQUELINE
GUERRA CASTRO JOS RAL
GALARZA VEGA JOHANA
PORRAS TAPARA YANET
RIMARI TORRES MARYCRUZ

Auditoria de Los Puntos Criticos Clinica Cayetano Heredia

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AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO CONTINENTAL

INFORME FINAL DE AUDITORIA

: Miguel ngel Villafuerte Victoria

La clnica Cayetano Heredia es un negocio que naci hace 6 aos, y su

1.3 Principios y Valores Institucionales

1.4 Base Legal

1.4.1 Ley de Rgimen Tributario

1.7.1 Polticas en Excelencia Gerencial

Polticas en Manejo del Factor Capital

Polticas en Orden, Disciplina y Limpieza

1.8 Horarios de Trabajo

1.12 Productos y Servicios que ofrece

CAPTULO II FUNDAMENTACIN TERICA

Generalidades de la Auditoria Administrativa

CLINICA CAYETANO HEREDIA S.R.L.

Calle Paganini 190 Int. 1

(51) 064-252998 // (51) 064-247087

Brindar servicios de salud: diagnstico, tratamiento, recuperacin,

Impulsar la educacin mdica.

Realizar convenios con instituciones pblicas o privadas para

La Clnica Cayetano Heredia, tiene personera jurdica con

prestadora de Salud, con Cdigo Civil y Tributario, as consta en la

actualmente la sociedad esta adecuada a la nueva Ley General de

Limitada, as consta en la Escritura Pblica de fecha 09 de Enero

CLINICA CAYETANO HEREDIA SRL., es una empresa con ms de

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Salas de Laboratorios sectorizadas por tipo de

Medicina Fsica y Rehabilitacin.

1.15 Filosofa Institucional

Ser una empresa lder en servicios de salud reconocida a

Somos una institucin creada para brindar servicios de

En la Clnica Cayetano Heredia queremos que el paciente

Proveer una cultura institucional en un ambiente digno, que

1.17 Base Legal

Decreto Supremo N 013-2002-SA - aprueban el Reglamento

Ley de Rgimen Tributario

Esta ley regula las relaciones jurdicas provenientes de los

Ministerio de Salud Pblica

1.18 Organizacin de la Empresa

1.19 Ubicacin Geogrfica

Av. Huancavelica No. 745

Av. Huancavelica Cuadra 13

1.20 Polticas Institucionales

Polticas en Excelencia Gerencial

El xito de la organizacin depende primordialmente de la

personal de la empresa, as como por los socios estratgicos

todos sus esfuerzos y recursos; debe recordarse que esos

Polticas en Cultura de Calidad

Es poltica de la CCH el proveer servicios de calidad

La Clnica Cayetano Heredia se compromete con el uso

Polticas de Desarrollo de Productos y Servicios

Ofrecer servicios integrales de salud de alta complejidad, en

Polticas en Manejo de Informacin

Gestionar y apoyar la integracin de datos e informacin

La Clnica Cayetano Heredia se compromete a promover el

Polticas de Manejo del Factor Competencia

Identificar y discernir factores claves de xito en el mbito

capacitacin, entrenamiento, formacin y desarrollo