Aprender a dar y recibir

Feedback
mar 1, 2012 by Miguel ngel Daz

Pocas cosas crean ms lealtad hacia alguna persona u organizacin que la certeza de
saber que uno es mejor gracias a ella.
(M.A. Daz)
Todos queremos hacer bien las cosas. Sea en nuestra vida privada o en nuestro
desempeo profesional cuesta creer que haya alguien que quiera hacerlo mal a
propsito. Pero la realidad es que no siempre nos salen las cosas como queramos.
Cometemos errores e idealmente tratamos de apender de ellos.
Una de las mximas del coaching es si quieres comprender, acta. Podramos aadir, y
si tienes alguien que te pueda decir cmo lo haces, comprenders ms rpido.
Vemoslo con un ejemplo: Ests intentando aprender a jugar al tenis. Te has ledo varios
libros sobre la tcnica de golpeo, la colocacin en la pista. Adems has visto varios
vdeos. Ya sabes jugar?. Por supuesto que no. Debes poner en prctica lo aprendido,
eso te proporcinar una nueva oleada de experiencias ricas en lecciones. Sin embargo si
no hay un profesor o experto que pueda darte informacin o feedback sobre tu actuacin,
tu aprendizaje ser ms lento que si te fuesen proporcionando datos de lo que est
ocurriendo y que tal vez no seas consciente de ello.
El feedback podramos definirlo como el proceso de compartir observaciones o
sugerencias con la intencin de proporcionar informacin para tratar de mejorar el
funcionamiento de una persona u organizacin.
En su esencia el feedback es una herramienta que permite crecer al que lo recibe. Si se
usa para capacitar puede ser muy motivador, elevar el rendimiento, mejorar la autoestima
y reforzar el vnculo entre quien lo da y lo recibe. Sin embargo exite el riesgo de dar
feedback de forma inadecuada. En ese caso puede tener un efecto perverso sobre el que
lo recibe, debilitando su autoestima e incluso creando brechas en la relacin entre las
personas.
A lo largo de las siguientes lneas encontrars unos consejos acerca de cundo y cmo
dar feedback y algn ejemplo prctico.

Cundo dar feedback?.

Se debeara dar feedback a menudo. Por desgracia no existe una lnea ntida que nos
indique si estamos dando una cantidad insuficiente o excesiva de feedback. Lo que es
seguro es que si el feedback es slo ocasional los beneficios que se derivan de l sern
menores. Se imagina que el profesor le dejase solo en la pista de tenis dando golpes a
las bolas durante una hora para llegar al final y darle una instruccin. O peor an, que
apareciese al cabo de tres das?.
Adems de frecuentemente, el feedback ha de darse a tiempo. Con esto quiero decir que
ha de darse en el momento adecuado y preciso, convertirlos en momento estrella. Y eso
supone aprovechar proactivamente cada oportunidad que se presente, adems de cerrar
en la agenda un calendario de reuniones para dar y recibir feedback.
Por ejemplo, una ATV ha tomado la iniciativa de quedarse a trabajar ms all de su
horario para ayudar al veterinario de guardia el sbado por la tarde. El director de la
clnica se entera el Lunes por la maana. Inmediatamente busca una oportunidad para
agradecer a la ATV su iniciativa, no deja pasar esa oportunidad.

La combinacin de un feedback improvisado y otro planificado ofrece una magnfica

oportunidad de desarrollo, pudiendo solucionar muchos problemas de desempeo y
comportamiento.
Cmo dar feedback?
Para dar feedback a un colaborador hemos visto que hemos de combinar el uso de
buscar oportunidades o momentos estrella junto con reuniones programadas. Sea cual
sea el momento elegido, el feedback ha de serespecfico, concreto y simple.
Un error muy frecuente es dar un feedback vago, inespecfico.
Por ejemplo: El director de un hospital veterinario est molesto con Luca, una veterinaria
que anda un poco despistada. Con frecuencia olvida pasar historiales y facturar servicios
prestados. Esto lleva meses producindose hasta que un da en el que director esta
especialmente de mal humor le dice: Luca , debes mejorar tu acitud en la clnica o no
sers renovada. Luca se queda confusa y abatida.Est encantada de estar en la clnica,
quiere hacer bien su trabajo. Pero es muy inexperta y no sabe bien qu se espera de su
trabajo. Como hace muchas semanas que nadie habla con ella al respecto, cree que est
hacindolo bien.
A qu se est refiriendo con acitud, a la forma de comunicarse, a la iniciativa, al modo
en que pasa consultacmo puede mejorar algo si no sabe lo que es?.
Una forma muy efectiva para dar ese feedback simple y especfico del que hablamos es
el mtodo SBI, acrnimo del ingls Situation (situacin), Behaviour (comportamiento),
Impact (impacto). Consta de tres pasos:
S, situacin: En qu situacin ocurri?
B, comportamiento : Qu hizo, cmo lo hizo, qu dijo, cmo lo dijo?
I, impacto: Qu impacto sobre tuvo sobre ti, los compaeros, el cliente, el paciente?
Apliquemos el SBI en el ejemplo anterior con Luca, la veterinaria con pobre actitud.
Luca, es la tercera vez en las dos ltimas semanas que se te olvida actualizar los
historiales y la facturacin de los pacientes hospitalizados (SITUACIN). El hecho de que
por las maanas te pongas a charlar con las enfermeras o los veterinarios sobre
aspectos triviales de tu guardia sin haber repasado antes la ficha de los
hospitalizados (COMPORTAMIENTO) hace que despus, una vez te has ido a casa,
cuando los propietarios llaman para pedir informacin,el veterinario de turno se ve en
apuros por falta de informacin. Y la clnica deja de facturar un importante dinero a pesar
de haber realizado el servicio. (IMPACTO). Qu vas a hacer para que no vuelva a
ocurrir?.
La ventaja del mtodo SBI es que slo se proporciona feedback sobre una actuacin, la
persona queda a salvo. Y se informa del impacto o consecuencias que sus acciones
tienen sobre terceros.
Podemos enfocar el feedback a la relacion con los que nos rodean. Es aceptado en las
escuelas de liderazgo que la mejor proporcin entre feedback positivo y negativo es de
cuatro a uno. Esto quiere decir que por cada vez que llamemos la atencin a un
colaborador debemos haberle dado cuatro veces un feedback positivo. Por supuesto no
nos referimos a que en cada ocasin mezclemos aportaciones positivas y negativas. A

veces se podr hacer de forma natural y otras no. Lo que queremos decir es que
debemos estar concentrados en encontrar motivos para sorprender a nuestros
colaboradores haciendo las cosas bien. Y aprovechar esos momentos estrella de forma
que refuercen ese comportamiento. Esto har ms probable que lo repitan en un futuro.
Luca, ayer vino el dueo del perro intervenido de torsin gstrica hace dos das. La
forma en que pasaste el historial me permiti informarle de forma muy precisa sobre la
evolucuin de las extrasstoles. Eso hizo que me sintiese muy seguro durante la consulta
y que el dueo saliese confiado en que que estabamos tratando a su perro de forma muy
profesional.Gracias.
Cuidado con la emociones!.
Hay ocasiones en las que es mejor estarse quieto que mover ficha y estropear la partida.
Por ejemplo, hay ocasiones en las que un colaborador puede estar pasando por
momentos difciles (stress laboral, preocupacin por la salud de un ser querido, una
separacin, un conflicto reciente con un cliente, etc) en los cuales lo que precisa es apoyo
y lo ltimo que necesita es un rapapolvos.
De modo similar hay momentos en los que jefe est tan enojado o agobiado que el
mensaje no verbal puede anular cualquier palabra que est diciendo.
Hay que prestar atencin al impacto emocional que el feedback puede tener. No
podemos controlar como se sentirn despus de recibir nuestro feedback pero s
podemos darlo de la forma ms constructiva y beneficiosa, teniendo muy presente el
estado emocional de quien tenemos delante.
Julia es una veterinaria que acaba de se ser promocionada en la clnica. Ha dejado de
hacer guardias presenciales y ahora tiene que hacerse cargo del quirfano un da por
semana. Est deseando saber cmo lo est haciendo en su nuevo puesto. Su jefe sabe
que tiene los conocimientos y el temple para hacerlo bien. Pero por temor a equivocarse,
sus cirugas son demasiado lentas y en los ltimos meses no ha hecho nada ms que
cirugas rutinarias. Su jefe sabe que que si contina con su resistencia a salir de su zona
de confort y a tomar decisiones, no estar cumpliendo con la funcin que se le pide a su
puesto de trabajo.
Si Julia recibe un feedback negativo puede que su inseguridad aumente an ms y eso
es lo ltimo que necesita.
Su jefe toma la acertada decisin de reforzar aquello que est haciendo bien, estando
atento a cada pequeo paso que evidencie un avance. Y reforzar mediante feedback
positivo esos esfuerzos. Aunque ms lenta, Julia gana confianza y al cabo de unos meses
se produce un punto de inflexin y su iniciativa se dispara al sentirse en un ambiente
laboral seguro.
Guin de consulta rpida.
Puedes consultar estos puntos para recordar los elementos clave cuando vayas a dar
feedback.

Sorprende a la gente haciendo las cosas bien

Proporciona feedback de forma frecuente

Recuerda la proporcin 4:1 (positivo:negativo)


Da el feedback a tiempo, no esperes demasiado tiempo despus de obsrvar el
comportamiento.

Usa el mtodo SBI, s especfico.

Cntrate en la situacin

Describe el comportamiento del colaborador sin interpretar el motivo

Comunica el impacto de su comportamiento

Ofrece sugerencias y apoyo para facilitar los cambios deseados

Cuidado con las emociones. No puedes controlarlas pero s tenerlas en cuenta.

Felicita en pblico, reprende en privado.

Capacita a tus colaboradores apoyndote en sus fortalezas.

Resumen de puntos clave
Est demostrado que recibir feedback adecuado y frecuente dispara el rendimiento de las
personas. Sin embargo, en nuestras clnicas, esto no ocurre a menudo. Tal vez sea
porque los directores, propietarios o los veteranos no son conscientes de ello, o porque
les da miedo hacerlo, tal vez por no saber cmo hacerlo.
Podemos aprender a dar feedback, y que sea constructivo, capacitante, motivador y no
destructivo, debilitante y desmotivador.
Dar feedback frecuentemenete nos proporciona la mejor opcin de reforzar
comportamientos adecuados y corregir aquellos inaceptables. Busca activamente esos
momentos estrella.
Cuando des feedback el mensaje ha de ser simple y especfico.
Ten en cuenta que lo que digas crear un impaco emocional que no puedes controlar pero
que debes tener en cuenta.
No te lances prematuramente a ofrecer soluciones, las personas motivadas generalmente
encuentran sus propias soluciones a los problemas una vez conscientes de ellos.
Si permaneces en silencio cuando tus colaboradores cometen errores, te haces a ti
mismo, a ellos y a la empresa un dao enorme.
Practica, practica y no te canses de practicar
Una vez conocida la metodologa para dar un feedback efectivo, slo necesitas prctica.
Al principio te sentirs incmodo, artificial. Con el tiempo lo hars natural, y te sentirs
ms cmodo. Y seguramente puedas explicar este mtodo a ms personas en tu
empresa.
Para ponerlo en prctica slo necesitas oportunidades, y de esas tendrs decenas cada
da. Aprovchalas, son regalos del cielo!. A veces pedimos al cielo ms paciencia,
empleados ms leales, jefes ms comprensivos, menos conflictoscomo si por la
maana nos fuera a ser concedido el deseo y nuestros problemas desapareciesen. En mi
opinin la vida funciona de otra forma. Lo que s es seguro es que cada maana, cuando
nos levantamos, tenemos ante nosotros infinidad de oportunidades para mostrar
paciencia, lealtad, comprensin, empata, etc. El proceso es ms lento que si tuviesemos
una varita mgica pero puedo asegurar que si lo pones en prctica vers que funciona.

Dar y recibir feedback

Una de las habilidades ms difciles de aprender a la hora de comunicar es
manejar las crticas. Tanto que seamos nosotros quienes tengamos que dar
feedback crtico a alguien, como quienes nos toque recibirlo, en ambos
casos podemos verlo tanto como una oportunidad como un peligro. Bien
manejado el feedback crtico puede ser muy constructivo y supone una
informacin muy importante de lo que va bien y de lo que no va bien.
En todo el mundo la gente prefiere escuchar lo que es consistente con sus
propias ideas y puntos de vista y se resiste a aquello que va en contra de
su sistema de creencias. Una de las razones por las que nos cuesta aceptar
el feedback crtico es que una buena parte de la imagen que tenemos de
nosotros mismos se basa en cmo nos ven otros. Cuando creemos que
alguien nos ve de una manera no muy positiva, nos sentimos mal, nos
entra miedo y nos protegemos defendindonos de las crticas.
Sin embargo, en un mundo que cambia tan rpido como el actual, nuestra
habilidad para adaptarnos, cambiar y crecer depende mucho de nuestra
capacidad para gestionar las crticas. Por ello, debemos aprender a aceptar
y acoger el feedback crtico como un vehculo de aprendizaje y crecimiento.

El fino arte de dar feedback

Comentar de una manera constructiva a otra persona cmo nos afecta lo
que hace o dice no slo sirve para mejorar nuestras relaciones, sino que
ayuda a romper con viejos esquemas culturales que llevan a la gente a
estar siempre adivinando las expectativas y juicios de los dems, la mayor
parte de las veces con poco xito.
Para dar un buen feedback se requiere desarrollar importantes habilidades
de comunicacin, como pueden ser utilizar un lenguaje neutral, describir los
hechos con exactitud sin introducir interpretaciones personales o juicios
sobre el carcter de la persona o sus motivos, utilizar palabras que
describan nuestros sentimientos reales, sin echar la culpa al otro, etc. La
siguiente tabla resume cinco importantes aspectos que tenemos que tener
en cuenta antes de ponernos a dar feedback crtico a otra persona.

El fino arte de dar feedback

Comentar de una manera constructiva a otra persona cmo nos afecta lo
que hace o dice no slo sirve para mejorar nuestras relaciones, sino que

ayuda a romper con viejos esquemas culturales que llevan a la gente a

estar siempre adivinando las expectativas y juicios de los dems, la mayor
parte de las veces con poco xito.
Para dar un buen feedback se requiere desarrollar importantes habilidades
de comunicacin, como pueden ser utilizar un lenguaje neutral, describir los
hechos con exactitud sin introducir interpretaciones personales o juicios
sobre el carcter de la persona o sus motivos, utilizar palabras que
describan nuestros sentimientos reales, sin echar la culpa al otro, etc. La
siguiente tabla resume cinco importantes aspectos que tenemos que tener
en cuenta antes de ponernos a dar feedback crtico a otra persona.

5 pasos para dar feedback crtico

Comparte tus expectativas
Investiga los hechos
Conoce tus motivos
Se inmediato
Se concreto

Observaciones-Sentimientos-NecesidadesPeticin
El esquema Observaciones-Sentimientos-Necesidades-Peticin es una de
las mejores tcnicas conocidas para dar feedback crtico. En las situaciones
en las que alguien dice o hace algo que no nos gusta, nuestra tendencia es
criticar culpabilizando a la persona. Es lo que hacemos cuando decimos, por
ejemplo, en tono de reproche: siempre llegas tarde a las reuniones. En
lugar de echar la culpa a los dems, deberamos asumir la responsabilidad
de nuestros sentimientos y dejar claro de qu manera lo que otros hacen
nos afecta.
Observacin

Sentimientos
Necesidades
Peticin

Ejemplos

Me asustas cuando te pones a gritar de esa manera

Nunca me pasas la informacin a tiempo. Cmo quieres que no me enfade contigo? No p

Cmo responder a las crticas

Responder constructivamente cuando alguien hace una crtica negativa de
nosotros no es fcil. Puede resultar doloroso y no necesariamente por la
rudeza de la crtica. Muchas veces la dificultad de enfrentarnos a un
feedback crtico se debe a que la crtica puede tener un punto de verdad
que no queremos ver. Si la crtica fuera absurda, no nos dolera tanto.

Algunos comentarios sobre el feedback crtico

1. Slo porque el feedback nos llegue de una manera hostil o
exagerada, no quiere decir que no tenga un punto de verdad, o
incluso una gran verdad.
2. Por otra parte, tambin podra ser una proyeccin de los problemas
de la otra persona, sin que tenga nada que ver con nuestras propias
acciones o comportamientos.
3. Por ltimo cabe decir que aunque la crtica nos llegue de alguien con
mucha habilidad, siempre puede ser exagerada, e incluso
parcialmente o totalmente invlida.

Responder constructivamente a una crtica requiere al menos dos

habilidades: la habilidad de responder a la persona de una manera que no
empeore las cosas. Y la habilidad para escuchar atentamente a la parte de
verdad que puede llevar la crtica y encontrar maneras de verificarlo
objetivamente.

Dar feedback positivo

Dar feedback positivo consiste en afirmar, aceptar o aprobar el
comportamiento o las acciones de otras personas. El feedback positivo
puede ayudar a mejorar nuestras relaciones, aumentar la confianza de la
gente, favorecer la motivacin y, en general, a hacer las cosas ms fciles y
divertidas para todos. No obstante, es importante recordar que nuestra
intencin tiene que ser sincera, que realmente queremos celebrar el hecho
de que nuestras vidas se han enriquecido con la aportacin de otros y que,
por tanto, no esperamos nada a cambio.

Instrucciones para dar feedback positivo

1. Utiliza palabras concretas y descriptivas para decir de qu manera
esa persona ha contribuido a nuestro bienestar.
2. Expresa tambin sus sentimientos, cmo te has sentido en relacin
con lo que esa persona ha hecho por ti, o por otras personas.
3. Intenta dejar claro qu necesidades hemos podido satisfacer con lo
que esa persona ha hecho.
4. Celebra lo ocurrido y anima a que se de ms a menudo.
Apreciacin pobre
Genial! Es un mural muy bonito
Buen informe, Gill. Realmente bueno

Para qu, cundo y cmo

dar feedback
Posted on 05/12/2013

En muchas ocasiones, y a pesar de

nuestro trabajo y esfuerzo, no conseguimos los resultados que
deseamos. An as, seguimos repitiendo las mismas acciones
improductivas. Seguimos haciendoms de lo mismo, como si no
fuera suficiente. Creemos que haciendo algo ms, conseguiremos
algo distinto. Nos olvidamos de que para conseguir resultados
diferentes, debemos hacer cosas diferentes. Entonces, Qu nos lleva
a repetir una y otra vez esos comportamientos tan ineficaces? Unas
veces, porque no sabemos hacer las cosas de otro modo, otras, a que
desconocemos el impacto de lo que hacemos, y otras muchas, a que
todava no hemos visto la necesidad de cambiar nuestra
manera de actuar.
Un modo de descubrir esos comportamientos y tomar conciencia del
impacto de nuestras actuaciones es mirarnos en el espejo de los
que nos rodean. Esto nos ayudar a calibrar, perfeccionar y corregir
los movimientos o acciones como lo hara cualquier bailador
profesional,

cuando

ensaya

delante

de

un

espejo. La

informacin que nos devuelve el espejo la podemos comparar con

la que nos proporcionan aquellos que nos observan y eso es lo
que definimos como retroalimentacin, informacin de retorno
o feedback.
Aquellos que destacan por sus logros conocen su valor y por eso
siempre buscan feedback para analizar sus xitos y errores. Un
ejemplo lo tenemos en los deportistas de lite, quienes lo piden y no
les incmoda recibir feedback porque saben que es el regalo que les
permite mejorar da a da.
A pesar de su valor, esta no es una prctica muy frecuente en las
empresas espaolas. Preferimos recurrir a la crtica que paraliza o
daa la autoestima del otro o a quejarnos a sus espaldas. Este
feedback poco objetivo o esa crtica ante terceros, puede servir para
desahogarnos pero no para resolver. Tambin nos encontramos
con una mayora de jefes y empleados que viven con verdadera
ansiedad el hecho de tener que dar o recibir feedback. Muchos lo
evitan, incluso cuando ven comportamientos de jefes o compaeros
que estn poniendo en riesgo la imagen o los resultados del negocio.
Cuando la situacin se hace insostenible, lo hacen pero no de un
modo eficaz y lo nico que reciben son enfrentamientos que ponen
en riesgo su situacin laboral.
Si me callo mal y si hablo peor Entonces? El truco es aprender a
darle forma constructiva a ese feebback para que el que lo reciba
pueda

entenderlo,

aceptarlo

usarlo.

Estas

son seis

cosas

bsicas que experimentamos y ensayamos en nuestros talleres:

1. El feedback bueno siempre debe tener un objetivo que
apunte a la mejora.Cul es la finalidad de darlo? Si no se te ocurre
ningn fin constructivo, no lo des.
2. Cntrate en la descripcin de los hechos y no en el juicio.
Describir el comportamiento es informar de lo ocurrido, mientras que

juzgar es evaluar lo ocurrido en trminos de bueno y malo. Los

comentarios constructivos no tienen juicios. Por ejemplo: Tratas fatal
a los pacientes, no es muy til. Por el contrario, puedes ser ms
especfico diciendo algo como, no les has sonredo, tu expresin era
de desagrado, le has interrumpido cuando hablaba,
3. Cntrate en la observacin en lugar de la inferencia. Las
observaciones se refieren a lo que puedes ver o escuchar, mientras
que las inferencias se refieren a las suposiciones de lo que ves o
escuchas. No es lo mismo decir, has llegado tarde a las tres ltimas
reuniones de departamento, que decir No te interesan las reuniones
de departamento Qudate con los hechos.
4. Cntrate en el comportamiento no en la persona. Hblale de
lo que hace en lugar de lo que es. No es lo mismo has hablado
mucho en la reunin y no he podido llegar a los puntos principales
que hablas mucho(eres). Otro ejemplo: le has dedicado mucho
tiempo a ese cliente y mientras tanto se ha llenado la sala de espera
(hablas de lo que hace ), en lugar de eres muy lento(hablas de lo
que es). Ves la diferencia?
5. Proporciona un balance de feedback positivo y negativo. Si
constantemente das slo feedback positivo o slo negativo, la gente
puede comenzar a desconfiar de ti y a no escucharte.
6. Evita la sobrecarga de informacin. Selecciona dos o tres
puntos importantes que los que quieras hacer comentarios. Si le
sobrecargas con ms que eso, perder el foco acerca de lo que
exactamente necesita mejorar o cambiar.
Estas seis cosas bsicas se resumen en una. Cuando lo des, dalo
con humildad.Recuerda que es tu opinin e interpretacin de los
hechos, de lo que observas, de lo que te llega, de la parte que se
refleja en tu espejo y el otro no tiene por qu estar de acuerdo.
Cmo puedo saber si es necesario o no dar feedback? Estas pueden
ser algunas pistas de cuando es necesario:

Siempre que alguien pida opinin sobre lo que est haciendo.

Cuando persisten los problemas sin resolver.

Cuando una y otra vez se producen errores.

Cuando el rendimiento de empleados no cumple las

expectativas.

Cuando los hbitos de trabajo molestan a los compaeros.

Dar o recibir feedback de un modo eficaz nos beneficia a todos.

Cuando esa comunicacin se atasca y no se da de un modo eficaz, la
situacin se hace insostenible y se crean relaciones que
impiden la mejora y el desarrollo profesional. En cambio,
feedback

eficaz

es

un

ganar-ganar.

Se

convierte

en

unREGALO porque cada uno recibe la informacin que necesita

para tener xito. Es un ganar- ganar: empresa y empleados.