Caso Volkswagen Mxico: Produccin de componentes para el modelo

Jetta.

ALUMNOS

ALINA MATAS
CLAUDIA ECHEVERRA
CESAR RUIZ
GUILLERMO BOCANGEL

GRUPO N

PROGRAMA

MSTER ESPECIALIZADO EN GESTIN DE PROYECTOS

CURSO

GESTIN DE LA INTEGRACIN DE PROYECTOS

DOCENTE

JUAN MANUEL VLEZ

LIMA, JUNIO DE 2015

ndice de Contenido
1.

Antecedentes .............................................................................................................................. 1

2.

Informacin adicional.................................................................................................................. 1

3.

Anlisis del caso........................................................................................................................... 5

4.

Temas de inters ......................................................................................................................... 8

4.1.

Cules fueron los factores crticos de xito que contribuyeron al desarrollo del

proyecto? ........................................................................................................................................ 8
4.2.

Describir el sistema de control de cambios y determinar la accin correctiva tomada por

el atraso inicial de dos meses........................................................................................................ 10

4.3.
5.

Si usted fuera gerente, hubiera aplicado el mismo sistema de control? ........................ 11

Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................. 11

5.1.

Conclusiones...................................................................................................................... 11

5.2.

Recomendaciones ............................................................................................................. 14

Bibliografa. ....................................................................................................................................... 15

1. ANTECEDENTES

Volkswagen Mxico se plantea producir el modelo Jetta con la combinacin de plantas

internacionales y proveedores externos. En la planta de VW Mxico se producirn partes
como ejes frontales y el ensamblaje del corner module.

Para llevar a cabo este proyecto se dispone de veintin meses y un presupuesto de USD
3300,000.

Es un proyecto de costo fijo, es decir que no se puede salir del presupuesto.

La produccin de partes fabricadas por la empresa fue supervisada por un titular de la

certificacin PMP del PMI.

Adaptacin y modificacin de procesos internos de la compaa para poder llevar a cabo

este proyecto a futuro.

La estructura de descomposicin de trabajo (WBS) ha servido como una hoja de ruta para
cada fase del proyecto. El director del proyecto fue el responsable de la supervisin de la
WBS y la participacin de otros departamentos en los momentos adecuados.

2. INFORMACIN ADICIONAL
El Grupo Volkswagen es uno de los productores ms grandes del mercado automotriz, la sede de
sus oficinas est ubicada en Wolfsburg en Alemania. El grupo est integrado por 12 importantes
marcas que son: Volkswagen, Audi, SEAT, Skoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati,
Volkswagen Vehculos Comerciales, Scania y MAN.

Se inicia en el ao 1964 con la constitucin de la empresa Volkswagen de Mxico S.A. y el proyecto

del diseo y construccin de la planta de ensamblaje ubicada a las afueras de la ciudad de Puebla
con un terreno de 2 millones de metros cuadrados.

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La empresa inicio el diseo e instalacin de la lnea de ensamblaje para la construccin masiva de

varias partes del motor, ejes y ensamblados del corner module del auto Jetta, cumpliendo estos
objetivos dentro del presupuesto y tiempo fijado.

Fuente: http://www.vw.com.mx/

Despus del xito de la construccin de la planta y la linea de ensamblaje producen su primer

Volkswagen Sedan, posterior a esto recibieron nuevos retos en produccin de nuevos modelos.
Siete aos despus empiezan con la exportacin al pas de EEUU.

Fuente: http://www.vw.com.mx/

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La empresa VW Mxico fue especializndose ms, ensamblaban diferentes modelos, y en el ao

1978 se inicia la exportacin a pases de Europa.

El Grupo Wolkswagen cuenta con 119 plantas de produccin en diferentes pases y continentes,
de los cuales Mxico cuenta con 3 plantas: Puebla, Quertaro y Silao.

En el siguiente cuadro se muestra las cifras de exportacin que tiene Mxico en el segmento
automotriz, se muestran las diferentes empresas.

Fuente: http://www.amia.com.mx/

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A continuacin en el siguiente cuadro se muestra las ventas del mercado automotriz de Mxico.
VENTA AL PUBLICO
Mayo y acumulado, 2015 vs 2014
GRUPO

Subgrupo

ACURA

MAYO 2015
Autos

Ligeros

MAYO 2014
Total

Total

ENERO - MAYO

Var. %

2015

2014

Var. %

59

95

154

179

-14

905

872

3.8

982

982

703

39.7

4,600

4,088

12.5

FCA MXICO

2,480

4,988

7,468

6,900

8.2

38,631

34,535

11.9

FORD MOTOR

3,505

3,614

7,119

6,325

12.6

34,268

31,157

10

14,999

4,582

19,581

17,839

9.8

94,723

79,591

19

HONDA

1,268

3,582

4,850

4,333

11.9

26,583

19,197

38.5

HYUNDAI

1,537

512

2,049

705

190.6

8,532

705

1,110.20

67

75

142

133

6.8

668

481

38.9

97

97

78

24.4

455

441

3.2

10

10

16

-37.5

61

72

-15.3
-8.3

BMW

GENERAL MOTORS

INFINITI
ISUZU
JAGUAR
LAND ROVER

130

130

131

-0.8

637

695

48

122

170

120

41.7

772

742

3,319

1,477

4,796

3,332

43.9

21,607

14,127

52.9

MERCEDES BENZ *

913

n.d.

913

719

27

4,042

3,270

23.6

MINI

411

411

260

58.1

2,082

1,485

40.2

17,675

8,870

26,545

22,000

20.7

132,344

105,719

25.2

PEUGEOT

251

349

600

427

40.5

2,671

2,363

13

RENAULT

443

562

1,005

1,712

-41.3

8,660

8,996

-3.7

LINCOLN
MAZDA

NISSAN

SMART

89

89

109

-18.3

386

556

-30.6

SUBARU

22

102

124

112

10.7

579

558

3.8

SUZUKI

749

221

970

1,077

-9.9

5,137

4,829

6.4

2,610

3,414

6,024

5,348

12.6

29,620

24,200

22.4

16,285

1,362

17,647

15,625

12.9

84,476

77,139

9.5

1,181

1,181

1,068

10.6

5,333

5,094

4.7

n.d.

n.d.

n.c.

n.d.

n.c.

n.d.

n.d.

n.c.

TOYOTA
VOLKSWAGEN
AUDI
BENTLEY **
PORSCHE
SEAT
VOLKSWAGEN
VOLVO

Mayo 2015
Mayo 2014
Variacin %
Diferencia
Ene - May 2015
Ene - May 2014
Variacin %
Diferencia

85

85

70

21.4

439

327

34.3

1,855

1,855

1,605

15.6

9,477

8,674

9.3

13,164

1,362

14,526

12,882

12.8

69,227

63,043

9.8

57

49

106

61

73.8

496

415

19.5

67,779

34,203

101,982

88,244

15.6

502,935

416,233

20.8

58,738

29,506

88,244

15.40%

15.90%

15.60%

9,041

4,697

13,738

336,904

166,031

502,935

272,407

143,826

416,233

23.70%

15.40%

20.80%

64,497

22,205

86,702

* A partir de noviembre de 2012 Mercedes Benz no proporciona informacin de camiones ligeros.

** Bentley no proporciona informacin, a partir de febrero 2014. En enero 2014 registr una unidad.
N.D. No Disponible

N.C. No Calculable

Fuente: http://www.amia.com.mx/

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3. ANLISIS DEL CASO

VW Mxico tena el reto de disear e instalar una lnea de ensamblaje y comenzar la

fabricacin masiva. Teniendo como restricciones el tiempo de veintin meses, y un
presupuesto de $3300,000 dlares americanos.

Para la produccin de componentes y ensamblaje de los ejes del nuevo auto Jetta VW
Mxico decidi utilizar como referencia, como activo de la misma compaa de
Volkswagen una combinacin de las prcticas de las plantas internacionales, y para poder
ahorrar tiempo opto por proveedores externos que sean especialistas para producir partes
del motor y del ensamblaje de los ejes del auto.

VW Mxico identifico sus debilidades y opto por utilizar las buenas prcticas de la gua
PMBOK, procesos de gestin estndar del PMI para fortalecer su gestin y cumplir las
metas y objetivos trazados en el tiempo y presupuesto definido.

Cuando empez el proyecto y la empresa tuvo la desventaja en la demora de dos meses

por un proveedor externo escogido; el director del proyecto opto por aprovechar ese
tiempo capacitando a su personal de fabricacin, esto trae beneficios a la empresa
alineando a todo su personal a la forma de trabajar, la capacitacin disminuira el riesgo a
errores operativos.

Al seleccionar a un solo director de proyectos en VW Mxico, y darle el poder para que

esta persona supervise todo el portafolio y proyectos relacionados a la produccin, trae un
orden a la empresa para que realicen un diseo y planificacin idnea para la instalacin
de la lnea de ensamblaje. Este director fue el encargado de disear un proceso de
monitoreo y control de presupuesto a seguir en cada fase del proyecto, de esta manera
controlaba el no salirse del monto asignado en cada fase, y en algunos casos llegando a
bloquear recursos financieros.

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Estructura Organizacional del Proyecto

Fuente: Elaboracin propia.

La empresa VW Mxico tambin selecciono al Gerente del departamento de fabricacin

como patrocinador, esto ayuda a tener un orden en las reuniones para los controles de
cambios que puedan surgir, y a la evaluacin correcta si debe ser aceptada o rechazada
conjuntamente con el director del proyecto.

El director del proyecto opto por un proveedor externo, y selecciono uno que pueda
involucrarse en el ensamblaje con visitas constantes, evitando retrasos o demoras, con la
gua del proveedor que es el experto.

Este proyecto tuvo cinco fases y nueve hitos durante los dos aos y el director del
proyecto conjuntamente con su equipo desarrollaron una estructura de desglose del
trabajo con un cronograma a cumplir, el cual fue supervisado constantemente e integrado
a un control de calidad, para esto el departamento de manufactura y calidad estuvieron
contantemente involucrados.

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Fases del Proyecto

Fuente: Elaboracin propia.

El plan de calidad estuvo integrado al cronograma a seguir, es decir, en cada fase y/o
tareas a seguir se desarrollaba un plan de calidad.

Tambin desarrollo un plan de comunicacin efectiva dentro de todos los involucrados en

el proyecto, centralizando en una primera comunicacin con los encargados o
supervisores y esto a su vez comunicando a su equipo, esta comunicacin fue mensual.

Al plan del proyecto tambin estaba integrado una evaluacin de riesgo en cada fase
terminada.

Una de las tareas fundamentales del director del proyecto era disear un plan de
monitoreo y control para recibir informes del desempeo en la gestin de Calidad, Costos,
Cronograma, Riesgos, etc. Tener esta data actualizada y concientizar a todo su equipo en
cmo estaban los avances y qu objetivos se tenan que cumplir.

El director de proyecto reciba las solicitudes de cambio que se revisaban conjuntamente

con el patrocinador, documentndose para seguir un control de calidad y propuestas de
mejora.

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4. TEMAS DE INTERS
4.1. CULES FUERON LOS FACTORES CRTICOS DE XITO QUE CONTRIBUYERON AL DESARROLLO
DEL PROYECTO?

Creacin y jerarqua de una oficina de gestin de proyectos (PMO).

VW Mxico decidi crear una PMO de direccin para la supervisin completa del
portafolio de programas y proyectos relacionados a la produccin de los componentes del
Jetta. Esto permiti las elecciones de decisiones claves para el desarrollo ptimo de los
proyectos: eleccin del gerente de proyecto, eleccin del patrocinador, interacciones de
las diferentes reas dentro del proyecto, etc., estuvieran centralizadas y coordinadas.

Esta oficina tuvo el control absoluto del presupuesto destinado a los proyectos. Esto
facilit en gran medida la toma de decisiones efectiva y el poder de trabajar como un ente
autnomo que contribuyeran al logro de los objetivos estratgicos de la empresa
relacionados a la produccin de componentes.

Asimismo, a la PMO se le atribuy un grado jerrquico dentro de la organizacin acorde a

los objetivos que persegua. Esto trajo como resultado una coordinacin directa con las
dems reas interesadas de la organizacin; por ejemplo, con el departamento de finanzas
para tratar temas relacionado a la asignacin de presupuestos.

Designacin de un profesional en la gestin de proyectos (PMP) como gerente del proyecto

La PMO tom la decisin de colocar a un PMP a la cabeza del proyecto para el ensamble
del eje frontal y el corner module, quien, junto a su equipo de trabajo, tuvieron la
oportunidad de desarrollar e introducir procesos internos que los futuros equipos
seguiran. Asimismo, el gerente de proyectos conoca y aplic adecuadamente los
procesos estndar de gestin descritos en el PMBOK.

El gerente del proyecto tuvo el total apoyo de la PMO durante el desarrollo de cada fase.
Esta ltima no solo proporcionaba recursos econmicos, sino tambin personal calificado
para apoyar en sus labores al gerente. Por ejemplo, un integrante del rea de

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planeamiento de la PMO asisti a este en el desarrollo de los EDT y el cronograma de

trabajo.

Gestin apropiada de los interesados

La PMO realiz un adecuado trabajo de identificacin de los interesados del proyecto y

gestion la participacin e influencia de cada uno de ellos de modo que el proyecto logre
cumplir con sus objetivos.

Se nombr al gerente de manufactura como patrocinador, pues es la persona con el

mayor inters de que el proyecto se realice cumpliendo las metas establecidas. Ya que si la
puesta en marcha de la lnea de ensamblaje se retrasaba o su calidad no cumpla los
estndares, el principal afectado es el departamento de manufactura.

El gerente del proyecto fue responsable en gran medida de la gestin de interesados en

tres niveles.

Respecto al nivel interno del proyecto se llevaron a cabo reuniones peridicas con el
equipo del proyecto para evaluar el estado del proyecto respecto a lo planificado y discutir
el devenir del mismo.

Sobre el nivel externo del proyecto, pero interno a la organizacin se emitieron reportes
mensuales sobre el avance y cumplimiento de objetivos; asimismo, se mantuvieron
reuniones de coordinacin con los dems departamentos cuando estos fueron requeridos.

Acerca del nivel externo a la organizacin, el gerente del proyecto involucr al proveedor
de la lnea de produccin a travs de visitas frecuentes a la planta para que este se
mantenga informado del proceso y, adems, para que colabore en la solucin de algunos
inconvenientes.

Efectivo sistema de control de cambios

El apropiado manejo del sistema de control de cambios, el cual se explica a detalle en el

siguiente acpite, contribuy en gran medida a que el proyecto no perdiese fluidez en el

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desarrollo, mantenindose dentro de las restricciones que posea: tiempo, presupuesto,

calidad, etc.

4.2. DESCRIBIR EL SISTEMA

DE CONTROL DE CAMBIOS Y DETERMINAR LA ACCIN CORRECTIVA

TOMADA POR EL ATRASO INICIAL DE DOS MESES.

Como mencionamos anteriormente, el sistema de control de cambios manejado en el proyecto

para el ensamble de los componentes fue un factor crtico de xito. A continuacin describimos su
funcionamiento.

El gerente de proyectos mantena reuniones peridicas obligatorias con el equipo del

proyecto para evaluar el avance respecto a lo planificado y el cumplimiento de los
objetivos. En algunas ocasiones se invitaba a otros interesados, cuya participacin era
requerida en ciertas etapas.

Las reuniones de final de fase contemplaban un anlisis exhaustivo de lo sucedido en ese

perodo; asimismo, se realizaba una evaluacin de riesgos para las fases procedentes. Se
determinaban oportunidades de mejora y se proponan modificaciones que ayudaran a
mantener o acelerar el correcto desarrollo del proyecto. Los cambios generados eran
aprobados por el gerente del proyecto y el patrocinador, mediante sus firmas en el
documento respectivo.

Uno de los cambios ms resaltantes que se dieron fue la modificacin de la capacitacin a

los operadores. Este cambio en el cronograma se aprob a causa de la demora de dos
meses que gener la permuta de proveedor para la lnea de ensamblaje. Inicialmente se
tena planificado brindar la capacitacin luego de la instalacin de la lnea; no obstante, se
decidi realizarla en paralelo mientras el proveedor y el personal de mantenimiento
realizaba las instalaciones.
Esta acertada decisin permiti que el proyecto lograse sus objetivos de tiempo y
presupuesto, lo cual le garantiz el xito.

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4.3. SI USTED FUERA GERENTE, HUBIERA APLICADO EL MISMO SISTEMA DE CONTROL?

Brindaremos recomendaciones sobre acciones que permitiran mejorar el sistema de control que
contribuy al xito de este proyecto. Partimos de la premisa de que no se mencionan
especficamente en la informacin del caso; no obstante, s pudieron haberse dado en la realidad.

Para una empresa de grandes dimensiones como Volkswagen con muchas divisiones y con
sede matriz en Alemania resultara importante apoyarse en un sistema informtico que
registre, ordene y brinde acceso remoto al historial de cambios generados en el proyecto.
De este modo, cada uno de los interesados sin importar su ubicacin podran estar
enterados de las modificaciones aprobadas y su impacto.

Asimismo, la comunicacin de los cambios es fundamental para una adecuada gestin

eficiente del proyecto. Adicionalmente al sistema informtico que permite informacin a
los mandos medios y altos, se debera reforzar esta medida con protocolos de
comunicacin en cada rea sobre las reformas realizadas; por ejemplo: boletines,
reuniones informativas breves con el personal a cargo, etc. De este modo aseguramos que
todos los niveles, incluido el operativo tenga conocimiento de las decisiones tomadas.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Volkswagen de Mxico S.A. gana la licitacin para ser la sede que produzca varias partes del motor
y ejes y ensamblado, lo que les puso en ventaja fue proponer un costo fijo. Para asumir este gran
proyecto y sin salirse del presupuesto decidieron poner en prctica los procesos de Gestin de la
Gua PMBOK, para llevar un orden y control en la ejecucin del proyecto, estas prcticas estndar
enriquece la elaboracin del proyecto y la ejecucin dentro del plazo planificado.

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Como era necesaria la supervisin total del portafolio de programas y proyectos fue clave
la creacin de una PMO calificada, para la toma de decisiones importantes en la direccin,
control, monitoreo y ejecucin de este proyecto.

El director del proyecto y su equipo desarrollaron nuevos procesos internos, que sern
modelos a seguir para futuros proyectos dentro de la organizacin, contribuyendo con las
lecciones aprendidas, solucin de conflictos, activos de conocimientos, manejo de factores
ambientales, Etc., orientados a mejorar sus resultados y cumplir sus objetivos.

El nivel jerrquico otorgado al Director del Proyecto fue clave para el buen
desenvolvimiento de cumplir con sus funciones y sus responsabilidades, y que este realice
una exitosa gestin.

El tener claro el alcance del proyecto facilita al director hacer la planificacin del mismo, y
este tiene que controlar en todo el proyecto de que se cumpla, alinear a que las tareas y
trabajos estn acorde a lo solicitado.

En el desarrollo del proyecto se gestiono correctamente los conflictos, por ejemplo, en el

inicio se tuvo el retraso de dos meses por la eleccin de un proveedor nuevo; se optimizo
el tiempo logrando capacitar en paralelo a sus operarios y su grupo de mantenimiento
avanzaba con la instalacin del equipo de la lnea de ensamblaje; esto significa una gestin
adecuada de los recursos humanos, evitando prdida de horas hombre; con el trabajo en
paralelo no impacto en el cronograma de tiempos de forma significativa, por lo que
lograron cumplir sus fases dentro del tiempo estimado.

El xito de este proyecto no sera posible sin un buen director de proyecto que tengas las
habilidades como el ser un buen comunicador, que sea capaz llevar a todo el equipo a
cumplir las metas trazadas.

El director de proyecto gestiono de forma adecuada los costos, conjuntamente con su

equipo de tal forma que cumplieron los objetivos sin salirse del presupuesto, contar con
juicio de experto ayuda a tener la visin ms clara y realista.
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Uno de las piezas claves en la gestin de este proyecto es el trabajo en equipo, cada rea
elaboro su propio plan a seguir y el Directo y un colaborador ms realizaron la integracin
del plan, es importante tener a la gente calificada acompaado de juicios de expertos para
establecer una buena gestin.

El director del proyecto identifico y gestiono de forma adecuada a los interesados, para
que contribuyan a la ejecucin del proyecto evitando entorpecimientos. Tener como
aliado al proveedor participando en el ensamblaje de las maquinarias evita demoras en
consultas posteriores.

El identificar como patrocinador al gerente del departamento de fabricacin da un orden a

la gestin y administracin de cambios, el trabajo en equipo ayuda a evitar decisiones
perjudiciales que no se alinean al alcance.

Antes del cierre del proyecto se tomo todas las tareas pendientes como un total, con la
participacin de todo el equipo enfocado en la culminacin exitosa, cuidando cumplir con
lo objetivos.

El que termine el proyecto despus de ver que funcione la lnea de ensamblaje evita traer
a expertos a solucionar problemas posteriores; favorece a que den aportes a los operarios
si fuera necesario.

El control y registro de cambios, de lecciones aprendidas beneficio a la empresa VW

Mxico a contar con el diseo de una metodologa a seguir que funciono para los nuevos
retos que asumira posteriormente.

El analizar y evaluar la ejecucin del proyecto al final de cada fase ayuda a solucionar
prontamente problemas identificados y evitar errores y demores posteriores.

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La integracin de plan de calidad a cada fase logro que la planta de VW Mxico este
acorde a los estndares que requera la empresa, y que posteriormente le ayude a asumir
nuevos retos.

5.2. RECOMENDACIONES

Se recomienda analizar a profundidad los problemas que pueden suceder al solicitar cambios
especficos en la WBS aunque se respete los tiempos y el alcance y sobre todo contar con juicio de
los expertos para evitar correr el riesgo de salir de presupuesto o de poner en riesgo la integridad
del proyecto.

Se recomienda realizar retrospectivas y feedback de las lecciones aprendidas al finalizar cada fase
del proyecto. Para este proyecto solo se analiz el estado general del proyecto y se realiz
evaluaciones de riesgo, pues es importante evaluar a las personas que trabajan y estn
involucradas en el proyecto para ver los factores que intervienen en el desarrollo laboral con el fin
de mejorar y asegurar la calidad de trabajo.

Se recomienda anticiparse al crecimiento a la que se proyecta la empresa, y exponer a la

comunidad o estado de la necesidad de especialistas en diferentes reas, de personal calificado
y/o certificado en PMI.

Se recomienda que la empresa elabore una cadena se suministros para respaldar las necesidades
logsticas que se presenten en la produccin de los automviles y contar con la cantidad necesaria
de inventario en stock.

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BIBLIOGRAFA.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
s/a
Volkswagen Mxico produccin de componentes del auto Jetta.
Consulta: 10 de junio de 2015.
<https://americalatina.pmi.org/latam/KnowledgeCenter/~/media/D673013D12D5405B905CFBEA
24391B8D.ashx>
Asociacin Mexicana de Industria Automotriz (AMIA) - Datos estadsticos
Boletn Mayo 2015
<http://www.amia.com.mx/>
Visin y Misin de la empresa.
<http://www.vw.com.mx/>

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