Resumen Del Libro La Meta
Resumen Del Libro La Meta
Resumen Del Libro La Meta
CONTENIDO
Pg.
Introduccin. 1
1. El Autor y su Obra..... 2
2. Principales Personajes. 7
3. Resumen.. 8
Conclusiones... 28
INTRODUCCIN
La Meta es un libro del genero novela que trasmite a los lectores, principios
Generales para la produccin y que relata los acontecimientos que ha de soportar
Alex Rogo, director de una pequea fbrica en quiebra, para que la corporacin a
La que pertenece no la cierre definitivamente y despida a todos los trabajadores
Como haba sucedido anteriormente con otras fbricas en Bearington (pequea
Poblacin donde suceden los hechos).
La Meta trata de introducirnos al mundo industrial, manejando la ciencia
administrativa y la educacin como un mtodo de organizacin en donde la
hiptesis juega un papel muy importante mediante la cual debe de existir una
relacin lgica con lo que se hace da a da para emprender a dirigir una empresa
y lograr sortear todos los problemas que se presenten.
Adems pretende mostrar que la nica forma de aprender es a travs de un
proceso deductivo en donde para encontrar la soluciones primero hay que
plantearse varias interrogantes y uno mismo encontrar las soluciones necesarias
para cada problema, por lo tanto determinar la Causa y el Efecto. Ya que todos
tenemos la capacidad de Analizar y Razonar y podemos resolver los problemas
cotidianos y de trabajo de una manera lgica al aprender a observar nuestro
alrededor y no tratar de apegarlos estrictamente a fuentes que ya son obsoletos
en nuestros tiempos.
Esta historia tambin nos hace notar la vida de algunos gerentes que se apegan a
su trabajo olvidndose de su vida familiar y las consecuencias que esto trae a la
larga.
Hoy en da las empresas pequeas poco a poco han ido perdiendo terreno en el
campo de las ventas. Por no querer romper los esquemas de antao. Lo cual
aprovechan las grandes firmas para negociar algunas funciones con empresas
perdedoras a esto se le llama Pan Estratgico.
Los principios que son aplicados dentro del escenario de la fbrica no son
estrictamente til solo en estos sectores sino que son aplicables en otras reas
productivas de la sociedad as como en la vida personal.
1. EL AUTOR Y SU OBRA
Eliyahu M. Goldratt naci el 31 de marzo 1947. De nacionalidad Israel, obtuvo su
grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; licenciado en Fsica
de la Universidad de Tel Aviv, realiz su master y doctorado en la Universidad de
Bar-Ilan, creador de la Teora de Restricciones (TOC, del ingls Theory of
Constraints), fue educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l
era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su pblico a
examinar, desafiar y cambiar sus prcticas gerenciales con una visin fresca y
nueva.
Se interes por los negocios a principios de los 70, cuando un pariente le solicit
que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos.
Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de
programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin
A finales de los 70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que
desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en
el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular,
siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de
estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de
los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software
y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto,
seminarios, etc), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento. La
experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho
ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte
de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas.
En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compaa productora de un
software de programacin de la produccin, catalogada en ese ao por la revista
Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU.
Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la
barrera del mercado, entonces decidi hacer el intento con una manera no
convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su mtodo a travs de una
novela sobre manufactura. En ese momento comenz a trabajar en La meta, a
pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien
rehus recibir el pago por regalas y exigi que se le pagaran en efectivo sus
honorarios plenos. . Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una
primera edicin de 3000 copias, pensando que tendra mucha suerte si las venda
todas. Al da de hoy se han vendido ms de 4 millones de copias en todo el
mundo.
La Meta " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para
llevar la informacin comercial importante; es un libro de texto comercial escrito en
forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza como
una herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la
produccin".
La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administracin la
incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no
solamente en los pases desarrollados sino en la India, China, Sudamrica y
Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su pas de origen.
El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y
fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin
es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin
que permiti generalizar la TOC a todas las reas y niveles de una empresa
(Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma
de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de
ser una simple herramienta para produccin. El resumen de todo ese
conocimiento se lo encuentra en una serie de videos (8) llamados Programa
Satelital de Goldratt (GSP Goldratt Satellite Program). Considerada una obra
maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es enseada por el mismo Dr.
campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una
"filosofa administrativa". Los nuevos desarrollos de la teora se presentan cada
ao en las conferencias de la TOCICO (Organizacin Internacional de
Certificacin en TOC).
El ms grande mrito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la
TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lgica y muy
eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de
pensamientos y diagramas lgicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas
herramientas tcnicas y de gestin para ser usadas por cualquiera de nosotros en
nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.
"Cadena Crtica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde se describe la solucin
TOC para la Administracin de Proyectos y "Necesario pero no suficiente" la
novela donde se describe la solucin para el desarrollo de nuevas tecnologas
(Neccesary but not sufficient, 2002), han recibido los elogios de la crtica
especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continan con la
profundizacin, ampliacin y especializacin de los principios de esta poderosa
filosofa de gestin: La Teoria de las Restricciones.
En el otoo de 2008, el Dr. Goldratt public "La Decisin", donde una vez ms
presenta su estimulante enfoque, esta vez a travs de una conversacin con su
hija Efrat, donde l explica a su hija su sistema de creencias fundamentales, con el
objetivo alcanzar el xito en nuestras reas de inters (familia, amigos y trabajo), a
travs de un pensamiento claro, sobreponiendo los obstculos mentales que
utilizamos continuamente y que son creencias profundamente arraigadas de
nuestro diario vivir.
En el 2009 public su ltimo libro No es Obvio, una novela que trata sobre un
marido (un gerente de tienda) y esposa (jefa de compras) que trabajan en una
CAPTULO 3:
Al otro da se entera que Bill Peach haba convocado a una junta por que deseaba
tomar medidas. En la junta, Bill Peach empieza hablar de muchas cosas como
hacer sacrificios y mejorar la productividad; pero Rogo no se puede concentrar,
escucha solo fragmentos de la exposicin por que se encuentra muy preocupado
con el tema del cierre de la planta y se dice que todo le sale mal.
CAPTULO 4:
Rogo continua sumergido en sus pensamientos y empieza a recordar cmo era
todo antes y la tranquilidad con la que poda vivir sin tanta presin y por
casualidad Rogo recuerda un encuentro muy interesante que tuvo con Jonah, un
maestro de fsica que tuvo y que ahora era negociante.
Jonah al escucharlo cree saber que realmente dicha empresa est pasando por un
problema, as que le empieza a hacer preguntas y asimismo le habla de la
importancia de hacer inventarios, de los costos bajos, de eficiencia y muchas
cosas administrativas para el buen funcionamiento de la empresa, lo cual no
convence mucho a Rogo.
El profesor le comenta que lo ms importante para ser productivo es decir las
cosas que debemos hacer para alcanzar la meta y le plantea la pregunta:
Cul es la meta de tu fbrica? En ese momento l no tena claro cul es la meta.
CAPTULO 5:
Rogo se retira de la reunin si haber culminado y se va a comer y ah se pone a
pensar y despus de mucho pensar, llega a la conclusin de que la meta de la
plata es ganar dinero, entonces decide cambiar la planta para que sea productiva;
ya que se imaginaba a Jonah dicindole que la productividad atrae el dinero.
CAPTULO 6:
Una vez de regreso a la fbrica pero antes de pasar por su oficina decide pasar
por la planta y se encuentra a tres trabajadores haciendo cosas que no
corresponden a las de su trabajo esto lo pone furioso, ubica al jefe de rea y
luego de llama la atencin se pone a pensar en que deben hacer para que en
todo momento estn ocupados los trabajadores y si en realidad al estar ocupados
origina ganar dinero.
Cuando ya por fin esta en oficina con toda la carga de recados, se aparece Lou,
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CAPTULO 7:
Rogo estaba a punto de renunciar a todo, pero ve a su hija quien lo espera con su
boleta de calificaciones para mostrarle lo bien que le haba ido y es donde decide
pasar un tiempo con su pequea. Viendo el esfuerzo de su nia, decide que l
tambin va a dar lo mejor de s para salvar a su planta y que contactar a Jonah
para que lo ayude.
CAPTULO 8:
Al otro da busca su agenda y consigue comunicarse con Jonah .Cuando hablan
le pregunta la duda que tena si la meta realmente era el ganar dinero y este le
contesta que s.
Jonah por telfono le plantea otros aspectos importantes como Throghput
(Ingresos), que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las
ventas; tambin le habla de la importancia de hacer un Inventario y lo define
como el dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender; y por
ultimo habla del Gasto de Operacin como el dinero que se gasta en transformar
el inventario en ingresos.
Antes de cortar el telfono Jonah le dice que todo lo que tiene en su planta lo
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CAPTULO 11:
Al darle la noticia a su esposa sobre el viaje a Nueva York , esta se enfurece y le
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CAPTULO 14:
Analizando la situacin se le ocurre la idea de inventar un juego con los nios,
simulando la cadena de produccin. Al final del juego se da cuenta de que los
resultados que l haba planeado no coinciden para nada con la realidad y se di
cuenta que lo mismo suceda en su planta: se acumulaba el inventario, los
retrasos estaban a la orden del da, los ingresos eran bastante reducidos, nadie
se acercaba a la capacidad potencial mxima.
CAPTULO 15:
Rogo observa a los nios y se da cuenta de que el problema de la lnea sigue,
entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo
delante de la fila y concluye que eso podra ser tambin una solucin para su
problema de produccin en la planta.
CAPTULO 16:
Cuando Rogo regresa del campamento se da cuenta de que su esposa se ha
ido y ha dejado la nia con la abuela paterna. La nia se siente culpable por el
abandono de la madre y tiene un nuevo problema que resolver. Trata de ubicar a
Julie llamando a la mejor amiga y a los suegros, pero sin xito.
CAPTULO 17:
Rogo no tiene informacin sobre su esposa y el da lunes todo es un desastre,
Dave y Sharon (los hijos de Rogo) intentan preparar el desayuno pero no
consiguen otra cosa ms que unos grumos de masa negros y crudos, que los
conlleva a una pelea, Rogo les da de desayunar pero con tanta desorganizacin
y demora Sharon pierde su transporte, luego no quiere ir al colegio pero su padre
logra solucionar el problema y lleva a sus hijos a la escuela para luego dirigirse a
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la empresa.
Apenas llega debe de comunicarse con Hilton Smyth quien est esperando se le
haga llegar su pedido atrasado de cien sub ensambles, cuado logra comunicarse
Hilton amenaza a Rogo dicindole que va a hablar con Peach respecto a la
demora de su pedido, que quiere los sub ensambles al finalizar el da y le dice a
Rogo que debera leer su correspondencia. Este inquietado por la sugerencia de
Hilton descubre que este tuvo un ascenso.
Rogo est reunido con Lou, Bob (jefe de produccin), Stacey (manejo de la
robot) y Ralph (proceso de datos), su equipo de trabajo a quienes les transmite la
experiencia que ha tenido con los nios en el campamento. Les hablo acerca de
las fluctuaciones estadsticas y los sucesos dependientes, tambin les dijo que la
meta de la planta no es solo hacer que los robots sean productivos sino que todo
el sistema lo sea, la reunin la interrumpe Fred uno de los expertos quien est a
cargo de la entrega de sub ensambles. Rogo le pregunta a Fred si pueden
entregar el trabajo hoy mismo, y este le responde que s, si es que Pete le da las
25 unidades por hora, el robot tambin puede soldar las 25 unidades y entregar
el pedido antes de las 5.
Pete logra entregar las 100 unidades, l y su gente estn contentos por haber
terminado sus piezas a tiempo, pero el robot no logra hacerlo debido al retraso
que Pete tuvo en la primera hora al entregar solo 19 piezas y aunque en la ltima
hora entreg 32 piezas, el robot no tena abasto ms que para 25.
Ya de regreso por los nios Alex le pide a su mam que se vaya a su casa por
unos das para que se quede con los nios y con l hasta que Julie regrese.
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CAPTULO 18:
Todo sigue siendo un desastre, llega a la casa, sus hijos le dicen que Julie ha
llamado y que les ha dicho que los quiere mucho pero no consiguieron que les
diera un nmero de telfono donde ubicarla.
Ya en su trabajo se reune con su equipo de trabajo y continuan analizando la
dependencia y fluctuaciones de su planta y piensa que esta es la causa de los
pedidos retrasados. En ese momento decide es hora de comunicarse con Jonah
de nuevo.
En la conversacin con Jonah este les explica que lo que deben hacer ahora es
localizar el cuello de botella, cuya capacidad es igual o menor a la demanda y
que deben usarlo para controlar el flujo por el sistema y hacia el mercado.
Se pasan das buscando el cuello de botella y no logran ubicarlo. Luego a Bob se
le ocurre hacer una relacin de los lugares posibles donde puedan encontrar un
cuello de botella. Tambin empezaron a buscar donde haban ms productos
amontonados. Finalmente dieron con la maquina NCX-10, ya que tena
montones de productos acumulados, luego Bob los dirige hacia un segundo
cuello de botella que es el departamento trmico, explica que este la mayora de
veces funciona casi vaco, y que algunas veces solo tratan con piezas
indispensables para abastecer un pedido.
Rogo quiere solucionar estos cuellos de botella tomando como ayuda su
experiencia con los nios pero se di cuenta de que las mquinas no poda
moverlas tal como lo hizo con los nios para acomodar las fluctuaciones, que
estas ya estn ordenadas por una secuencia y deben permanecer as.
CAPTULO 19:
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En este captulo Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Rogo esta
preocupado porque dice que dos meses es muy poco tiempo para levantar su
planta a lo que Jonah responde que es tiempo ms que suficiente siempre y
cuando l est convencido que lo que quiere es salvar la planta.
Rogo le explica a Jonah que ha encontrado dos cuellos de botella, a lo que este
responde que lo que tiene que hacer ahora es incrementar la capacidad de la
planta y esto lo logra incrementando la capacidad de los cuellos de botella. Una
vez en la planta Invitan a Jonah a dar un recorrido, Jonah observa los montones
de inventario que estn por todas partes, hasta que llegan a la mquina NCX10
la cual est parada debido a que los operarios estn en su tiempo de descanso.
Jonah impresionado les dice que la los operadores deberan tomarse su
descanso mientras la mquina trabaja ya que en este tiempo que la mquina
esta parada y los trabajadores estn almorzando le resulta costoso a la empresa,
al igual que en la mquina de tratamiento trmico.
Lo que deben hacer ahora es descargar el cuello de botella para ganar una
capacidad que permita incrementar el Ingreso. Tambin les sugiere que cambien
el control de calidad y lo coloquen antes de que entren las piezas a la mquina,
porque as ahorrarn tiempo en piezas que resulten defectuosas.
CAPTULO 20:
En este captulo Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica
los consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el
control de calidad donde les fue aconsejado. Hablan con los sindicatos para
acomodar los horarios de descanso de los operarios. Tambin se ordena que se
haga una lista con los pedidos desde los ms urgentes hasta los que tienen
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menos retraso.
CAPTULO 21:
El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les
explican que ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados, hasta
que ya no haya pedidos con retraso. Alex habla con el lder de los sindicatos y
este ltimo pide tiempo para consultarlo con los sindicatos, al final deciden
aceptar el acomodo de horarios.
CAPTULO 22:
En este captulo todo empieza a mejorar un poco, as se plantea la situacin
debido a que los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Ya han
entregado 12 pedidos atrasados pero an quedan pedidos por entregar. Alex se
rene con la responsable de comunicacin con los empleados, Barbara Penn,
para que informe sobre la decisin de poner cintas amarillas en las piezas de
mayor importancia, para que los empleados puedan reconocerlas y tratarlas con
ms cuidado. Adems Bob consigue una mquina antigua pero que junto a otras
mquinas de la planta les ser de gran ayuda. Ya que las tres mquinas juntas
hacen el mismo trabajo que la NCX-10.
CAPTULO 23:
Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento trmico
y para que los operarios trabajen de manera eficiente. Se estudian los cuellos de
botella para calcular el tiempo real estimado de entrega. Rogo se da cuenta que
el tercer turno de tratamiento trmico es ms rpido que los dems y descubre
que el encargado de ese turno tiene excelentes ideas de cmo hacer
los procesos ms rpidos, y lo pasa al primer turno y que hay algunas piezas que
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de dlares.
CAPTULO 30:
Rogo es reconocido por su esfuerza por que recibe una felicitacin por parte de
Pach pues se estn acercando a la meta.
Smyth visita la planta para filmar el video y quiso saber que suceda con el
tamao de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al
cabo de unos das llega a la fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo
nico que sucedi es que Lou recibi una alerta de Frost y una orden de revisar
todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso. Consiguen un contrato a
largo plazo por 10000 unidades al ao.
CAPTULO 31:
Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el por
qu de los cambios hechos en la planta pero parece no importar. Tambin se
entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin.
La esposa de Alex, Julie, comienza a leer Filosofa, en concreto los "Dilogos" de
Scrates, y a la vez, Rogo se da cuenta de que todo su proceder anterior se
haba basado en hacerse preguntas y darles respuesta. Juntos deducen que
precisamente sa es la base tambin del libro de Scrates, y de hecho del
procedimiento que han seguido. As pues, Rogo ve claramente que la extensi, o
generalizacin, del algoritmo que le haba servido en u planta, ha de ser el
planteamiento de las preguntas pertinentes referentes a toda la divisin. Se trata,
lo llama Glodratt, del "mtodo socrtico".
CAPTULO 32:
En la celebracin de Rogo con Julie, l no saba si brindar o no pues a pesar de
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divisional.
Rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo que
ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos en la compaa de
responsabilidad, ya que despus del abismo que han superado juntos, los
necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder
asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto.
Alex le asegura que podr seguir con todo esto, pero como Director de la
Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su cargo, nos informa que
los CCR reducidos (recursos con limitacin de capacidad) de la fbrica estn
quedndose. En lo que se refiere a Ralph, ste me ha pedido poder continuar
con el equipo y dedicarse a disear programas que puedan ayudar a Bob,
Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades.
CAPTULO 34:
En este captulo Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de
divisin, es decir, por dnde empezar, todos coinciden que debe hablar con el
staff, para saber cmo est la situacin de forma general.
Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo, creen
que tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con
toda esa informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto realmente no
conducir a nada, porque deben tener una buena forma de clasificar la
informacin, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusin,
despus de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes,
para as solucionar los problemas que le quedan a la empresa.
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CAPTULO 39:
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado
mes. Luego se rene con todo su equipo, ya que le han informado que los
pedidos se estn retrasando, y al final del mes podra suponer una prdida de
cerca de un milln de dlares. Parece que han absorbido ms pedidos de la
cuenta. Descubren que el problema radica en la reduccin del inventario frente
los cuellos de botella, accin que supone acabar este inventario cuando se paran
los no cuellos de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos
ms urgentes una semana antes y el resto dos semanas despus para as
asegurarse que los cuellos de botella no se pararn.
CAPTULO 40:
Ya han transcurrido dos semanas. Rogo y Lou buscan la solucin para la divisin
y no estn muy contentos precisamente ya que ahora conocen cada pequeo
detalle de lo que est ocurriendo. Considerando los cinco pasos descritos,
comienzan a preguntarse por los instrumentos necesarios para llevar a cabo
esos pasos y las necesidades de cada uno. Se plantean las siguientes
preguntas: qu cambiar?, hacia qu cambiar? y cmo provocar el cambio?.
Consideran que estas preguntas estn relacionadas con las habilidades
fundamentales que se debera esperar de un directivo.
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propios Jonah. Lou coloca su brazo sobre el hombro de Rogo y le dice que esta
orgulloso de trabajar para l.
CONCLUSIONES
Uno de los aspectos ms resaltantes del libro, son las metodologias empleadas
como son el cientfico y el educativo. Cientifico, porque describe un mtodo que se
usa para postular una serie de hiptesis que explican, mediante una deduccin
lgica, la existencia de muchos fenmenos de la naturaleza, y Educativo, porque
contiene un proceso de aprendizaje basado principalmente en la dialctica.
En cuanto al mtodo de aprendizaje el autor aplica el llamado mtodo socrtico
que es una tcnica que consiste en dar a luz las ideas, haciendo decir al
interlocutor lo que piensa, a fin de descubrir por s mismo la verdad. Ello, da al
interesado la oportunidad de descubrir las soluciones y de esta forma la natural
resistencia al cambio se modifica al inters de la persona y hace que la solucin
se pueda implementar y funcione. Jonah, el mentor del protagonista, a pesar de
que aparentemente conoca las respuestas, no las entregaba y provocaba que sea
ste quien las dedujera. Es un mtodo altamente motivador, de hecho, en muchos
de los CAPTULOs del libro, el lector, es quien va descubriendo las respuestas a
las interrogantes derivadas de los problemas que se presentan.
La primera idea que el autor presenta, es la dificultad de los ejecutivos para
enfocarse en lo bsico, que es la misin de la organizacin. Muchas veces, nos
enfocamos en aspectos, indicadores, que siendo importantes, a veces son incluso
contradictorios unos con otros, y olvidamos lo principal. Esto es ni ms ni menos
que reconocer y revalidar la importancia de nuestro conocido principio rector, el
principio del objetivo.
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