Tesis Zambrana Montaño PDF

UMSS
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
DEPARTAMENTO DE POSGRADO
MODELO DE PLANIFICACIN Y CONTROL

ESTRATGICO APLICABLE A UNA EMPRESA
INDUSTRIAL
(Caso de Estudio COPELME S.A.)
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR

OMAR MONTAO ZAMBRANA
PARA OBTENER EL TTULO DE
MAGISTER EN GESTIN ESTRATGICA
DE ORGANIZACIONES
TUTOR:
MGR. LIC. NADDYR ZARATE T.
Marzo, 2008
Cochabamba - Bolivia
Dedicado :
...A Dios, a mi Familia y a mi

compaera; esperanza, ilusin,
dedicacin y fuerza en mi
camino.
Reconocimiento :
Al Plantel Docente, Direccin y

Coordinacin del Departamento
de Posgrado.
A la Mgr. Lic. Naddyr Zrate T.,
por su colaboracin.
ndice de Contenido General

Detalle
Pag.
Resumen.....................................................................................................................i
Abstract......................................................................................................................ii
Capitulo I
Introduccin
1.1 Aspectos Generales..............................................................................................1
1.2 Problema de Investigacin...................................................................................2
1.2.1 Planteamiento del Problema de Investigacin ..................................................2
1.2.2 Formulacin del Problema de Investigacin ....................................................4
1.2.3 Sistematizacin del Problema de Investigacin................................................4
1.3 Objetivos de l Investigacin ................................................................................5
1.3.1 Objetivo General...............................................................................................5
1.3.2 Objetivos Especficos .......................................................................................5
1.4 Justificacin de la Investigacin ..........................................................................6
1.5 Alcance y Delimitacin de la Investigacin ........................................................6
1.6 Diseo Metodolgico...........................................................................................7
1.6.1 Cuadro Operacional por Objetivos ...................................................................8
Captulo II
Marco Terico de Referencia
2.1 Concepto e Importancia de la Estrategia .............................................................9
2.1.1 El Proceso Estratgico ......................................................................................9
2.1.2 La Direccin o Planificacin Estratgica..........................................................10
2.2 Modelos de Direccin Estratgica .......................................................................11
2.2.1 Modelo Integral de Direccin Estratgica ........................................................12
2.2.2 Modelo Resumen de Elementos de la Direccin Estratgica ...........................13
2.2.3 Modelo de Planeacin Estratgica....................................................................14
Detalle
Pag.
2.3 Secuencia Bsica del Diseo Estratgico ............................................................15

2.4 Niveles del Diseo Estratgico ............................................................................16
2.5 Planificacin y Control Estratgico .....................................................................17
2.5.1 Planificacin Estratgica...................................................................................17
2.5.1.1 Fundamentacin Estratgica ..........................................................................18
a) Desarrollo de la Visin y Misin...........................................................................18
b) Objetivos de la Institucin.....................................................................................19
2.5.1.2 Etapa de Recopilacin de Informacin ..........................................................19
a) Evaluacin del Entorno (Matriz EFE Matriz de las 5 Fuerzas de Porter) ..........20
b) Evaluacin Interna (Matriz EFI) ...........................................................................22
2.5.1.3 Etapa de Formulacin de Alternativas...........................................................23
a) Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas......................23
b) Matriz de la Posicin Estratgica y de la Evaluacin de la Accin ......................24
2.5.1.4 Etapa de Seleccin de Estrategias..................................................................25
a) Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica...............................................25
2.5.2 Control Estratgico ...........................................................................................26
2.5.2.1 Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral .............................................28
2.5.2.2 Estructura Orgnica .......................................................................................30
2.5.2.3 Cultura Organizacional ..................................................................................31
Captulo III
Evaluacin y Diagnstico de la Unidad de Investigacin
3.1 Metodologa de la Investigacin..........................................................................32
3.1.1 Etapas de la Investigacin.................................................................................32
3.1.2 Enfoque Metodolgico y Tcnicas de Investigacin........................................33
3.1.2.1 Investigacin Cuantitativa y Cualitativa........................................................33
3.1.2.2 Tcnicas Particulares de Recopilacin de Datos ...........................................34
3.2 Referencias Generales de la Empresa..................................................................35
3.2.1 Constitucin (Inicio, Crecimiento y Consolidacin) ........................................35
Detalle
Pag.
3.2.2 Naturaleza y Objeto ..........................................................................................36

3.2.3 Aspectos Legales ..............................................................................................36
3.2.4 Aspectos de Produccin....................................................................................37
3.2.5 Aspectos de Mercado........................................................................................37
3.2.6 Aspectos Comerciales.......................................................................................38
3.2.7 Aspectos Organizativos ....................................................................................38
3.3 Diseo y Proposicin del Modelo de Direccin Estratgica ...............................38
3.4 Anlisis Estratgico .............................................................................................40
3.4.1 Identificacin de la Filosofa y Propsito de la Organizacin..........................40
3.4.2 Anlisis Externo................................................................................................41
3.4.2.1 Factores Externos Identificados.....................................................................41
a) Oportunidades........................................................................................................41
b) Amenazas ..............................................................................................................42
3.4.2.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos.............................................44
3.4.2.3 Interpretacin de Resultados (Anlisis de Impacto) ......................................45
3.4.2.4 Anlisis de la Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter......................46
3.4.3 Anlisis Interno.................................................................................................46
3.4.3.1 Factores Internos Identificados......................................................................46
a) Fortalezas...............................................................................................................47
b) Debilidades ............................................................................................................48
3.4.3.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos..............................................49
3.4.4 Evaluacin Estratgica......................................................................................51
3.4.4.1 Identificacin de Factores Clave....................................................................51
3.4.4.2 Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas..............51
3.5 Anlisis de la Estructura y Diseo Orgnico .......................................................53
3.5.1 Objetivo Orgnico Estratgico..........................................................................53
3.5.2 Formalizacin de la Estructura Organizacional................................................54
Detalle .......................................................................................................................Pag.
3.5.3 Diferenciacin Vertical y Horizontal................................................................56

3.5.3.1 Diferenciacin Vertical..................................................................................56
3.5.3.2 Diferenciacin Horizontal..............................................................................57
3.5.4 Anlisis de la Estructura Orgnica....................................................................58
3.6 Identificacin de la Cultura y Cambio Estratgico..............................................59
3.6.1 Elementos de la Gestin del Cambio en la Organizacin.................................59
3.6.1.1 Comunicacin y Coordinacin ......................................................................59
3.6.1.2 Clima Organizacional ....................................................................................60
3.6.1.3 Liderazgo y Motivacin.................................................................................60
3.6.1.4 Equipos de Trabajo ........................................................................................60
3.6.1.5 Capacitacin e Incentivo................................................................................61
3.6.1.6 Valores y Creencias .......................................................................................61
3.6.1.7 Identificacin y Conciencia ...........................................................................61
3.7 Evaluacin de los Sistemas de Control Estratgico.............................................62
3.7.1 Sistema de Control de la Gestin Estratgica...................................................62
3.7.2 Herramientas de Control de la Gestin Estratgica ..........................................64
3.8 Conclusin del Proceso de Planificacin y Control Actual.................................65
Captulo IV
Modelo Estratgico Propuesto
4.1 Antecedentes Preliminares...................................................................................66
4.2 Gestin de Planificacin y Control......................................................................66
4.3 Gestin Estratgica ..............................................................................................67
4.3.1 Desarrollo de la Misin de la Organizacin .....................................................67
4.3.2 Objetivos Corporativos y Funcionales Propuestos ...........................................68
4.3.2.1 Objetivos Corporativos ..................................................................................68
4.3.2.2 Objetivos Funcionales....................................................................................69
4.3.3 Proposicin y Seleccin Estratgica .................................................................70
4.3.3.1 Proposicin Estratgica Matriz DOFA Ampliada ......................................70
Detalle .......................................................................................................................Pag.
4.3.3.2 Opciones Estratgicas Matriz PEYEA .......................................................72

4.3.3.3 Seleccin Estratgica Matriz MCPE (Estrategias Sugeridas).....................74
4.3.4 Programa de Desarrollo Estratgico .................................................................79
4.4 Gestin Organizacional y de la Cultura Interna...................................................80
4.4.1 Propuesta Orgnica ...........................................................................................80
4.4.1.1 Formalizacin de la Estructura Orgnica.......................................................81
4.4.2 Cultura Organizacional .....................................................................................84
4.4.2.1 Cuadro de Impulsores (Carta de Formalizacin de Lderes) .........................84
4.4.2.2 Proceso Declarativo de la Empresa (Mitos, Rituales, Valores, Creencias) ...86
4.4.2.3 Programa de Proceso del Cambio y Desarrollo de la Organizacin..............88
4.5 Gestin de Control ...............................................................................................88
4.5.1 Evaluacin, Seguimiento y Control ..................................................................89
4.5.2 Mapa Estratgico ..............................................................................................89
4.5.3 Cuadro de Mando Integral ................................................................................91
4.5.4 Programa de Accin y Control del Negocio.....................................................95
4.6 Conclusiones y Recomendaciones.......................................................................95
- Bibliografa..............................................................................................................97
- Anexos.....................................................................................................................98
ndice de Grficos
Detalle
Pag.
Grfico N 1 Flujo del Proceso Estratgico ............................................................10

Grfico N 2 Secuencia Bsica del Proceso Estratgico.........................................15
Grfico N 3 Planificacin Estratgica ...................................................................18
Grfico N 4 Control Estratgico............................................................................26
Grfico N 5 Proceso Estratgico Propuesto ..........................................................39
Grfico N 6 Formalizacin de la Estructura - Organigrama Base.........................55
Grfico N 7 Anlisis de la Estructura Orgnica ....................................................58
Grfico N 8 Sistema de Control de la Gestin Estratgica....................................63
Grfico N 9 Gestin Integral de Planificacin y Control Estratgico ...................66
Grfico N 10 Gestin Estratgica..........................................................................67
Grfico N 11 Gestin Organizacional y de la Cultura Interna ..............................80
Grfico N 12 Formalizacin de la Estructura Organizacional ..............................81
Grfico N 13 Gestin de Control...........................................................................88
RESUMEN
A travs del presente trabajo, se plantea como temtica central de investigacin el

desarrollo de un modelo de planificacin y control estratgico a medida para un caso de
estudio particular y concreto (Copelme S.A.), este modelo de carcter integral, busca
aplicar de manera coherente, lgica y consecuente distintas herramientas operativas de
trabajo para su implementacin efectiva y ptima, tales como las matrices de adecuacin,
seleccin y decisin estratgica, el diseo de la estructura organizacional, la determinacin
de bases suficientes para la consolidacin de una cultura interna propia y la puesta en
prctica del cuadro de mando integral como medio de control y retroalimentacin; basado
para ello en una metodologa de diagnstico prctica y flexible, que se sustenta
principalmente en la revisin documental y bibliogrfica, el desarrollo de guas de
entrevista y sondeos de opinin y la observacin directa en la institucin.
Este trabajo tiene como objetivo bsico aportar a reducir y/o controlar la situacin de
elevada incertidumbre y riesgo en el ambiente externo e interno que existe actualmente, lo
cual pone en peligro la estabilidad, continuidad de la empresa y el desarrollo ptimo de
cada rea.
El resultado de la aplicacin efectiva de este proceso estratgico dispuesto, se plasma en la

consecucin de una gestin mucho ms eficiente, la implementacin de un proceso de
planificacin estratgica adecuado y en el posicionamiento slido y estable de la
organizacin en el mercado.
ABSTRACT
Through this work, it is emerging as the central theme of research development of a model
for strategic planning and control as a case study for individual and specific (Copelme
S.A.), this model of comprehensive, looking apply consistently, different logical and
consistent operational tools of work for its effective implementation and optimal, such as
arrays of adaptation, selection and strategic decision, the design of the organizational
structure, the identification of sufficient basis for the consolidation of an internal culture
itself and putting in practice the balanced scorecard as a means of control and feedback,
based on a methodology for this diagnostic practical and flexible, which is based mainly in
the document review and literature, development of guidelines interview and opinion polls
and comment directly in the institution.
This paper aims to provide basic reduce and / or monitor the status of high risk and
uncertainty in the external and internal environment that currently exists, which threatens
the stability, continuity of the business and the optimal development of each area.
The result of the effective implementation of this strategic process provisions, lies in the
achievement of a more efficient management, the implementation of a strategic planning
process and the right sound and stable positioning of the organization in the market.
ii
CAPITULO I
INTRODUCCIN
1.1. ASPECTOS GENERALES
Actualmente el xito a nivel empresarial entendido en trminos de desarrollo de

emprendimientos, se encuentra estrechamente ligado a la adaptacin de las estructuras,
recursos y medios, a las condiciones y reglas imperantes en el mercado, ello implica optar
por un proceso de mutacin y resistencia continua al cambio, en el cual el empresario juega
sus cartas apostando expectativas, propsitos y proyecciones bajo un cierto nivel de
inseguridad, el resultado final estar cuantificado en la medida del grado de efectividad de
respuesta y el nivel de estimacin, prediccin y anticipacin a hechos, situaciones y
condiciones imperantes en determinado momento en el entorno externo e interno.
El trabajo de investigacin que se presenta en estas pginas busca aportar de manera

prctica y lgica para quienes de manera permanente pretenden determinar en medio de
elevados niveles de riesgo e incertidumbre empresarial, vas de accin prcticas y flexibles
para la implementacin efectiva de sus propsitos e ideas. En este sentido se aborda como
temtica de trabajo y propuesta a la Planificacin y Control Estratgico como un medio que
permite generar una forma de trabajo efectiva y coherente, a travs de la proposicin de
elementos y herramientas de trabajo de importancia dentro la estructura de cualquier
entidad, como el diseo estratgico - orgnico, el clima y cultura interna y el control y
monitoreo estratgico. Como quiera que llevar a cabo un estudio dentro el campo
estratgico significa considerar una variedad de corrientes de pensamiento y conceptos, el
propsito bsico de la propuesta se centra en la consideracin de un modelo estratgico
propio a medida para un caso concreto de estudio, aplicado en una entidad del rea
industrial de nuestra regin (Copelme S.A.).
Sin buscar llenar y responder la totalidad de necesidades existentes en la empresa, mas por
el contrario procurando aportar de manera pequea en la medida de lo posible, se pone a
consideracin de terceros, ideas y conceptos plasmados en el presente documento, como

una alternativa de accin concreta y factible.
El desarrollo armnico y coherente de un trabajo de investigacin requiere inicialmente de

la formalizacin y estructuracin bsica del mismo, estableciendo para ello los pasos a
seguir, las consideraciones previas necesarias, as como el marco referencial de trabajo a
ser considerado; aspectos sobre los cuales el investigador basar el desarrollo posterior del
trabajo de campo. Seguidamente se describe y pone en consideracin los aspectos citados.
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
La contextualizacin del problema de investigacin para el trabajo propuesto, comprendi

el planteamiento, formulacin y sistematizacin del mismo.
1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Esta claro que una de las razones fundamentales que imposibilitan un ptimo desarrollo,
sostenido y con proyeccin de toda unidad empresarial en el lapso del tiempo, es la
posibilidad de contar con un Plan Estratgico ptimo y a medida considerando para ello la
realidad presente en determinado momento, los requerimientos actuales y futuros, las
necesidades consideradas de prioridad, la situacin del mercado y la competencia. Son
muchas las teoras, medios y herramientas que son adoptadas con el fin de poder resolver
esta situacin y llenar este vaco, ocasionado por la fuerte competencia y la aparicin cada
vez ms reciente de nuevos planteamientos y conceptos aplicables a las empresas.
Un factor importante que va adquiriendo con el lapso del tiempo mayor relevancia para
cualquier organizacin y sin lugar a dudas tambin para la empresa objeto de estudio, esta
representado por el Factor del Cambio, una situacin de constante transformacin trae
consigo momentos de incertidumbre, que nos obligan a intentar predecir de alguna manera
eventos futuros y por consiguiente buscar determinar la mejor manera de encarar los
mismos bajo un clima de relativa seguridad y control.
En la empresa objeto de investigacin este factor del cambio, sin lugar a dudas representa el
eje fundamental que acompaado a otros factores como ser:
La aparicin de nuevas oportunidades y costosas alternativas de operacin.
El aumento de la competencia a nivel local, regional, nacional e internacional.
La ampliacin de las operaciones y campo de accin conforme condiciones impuestas

el en mercado.
Mayor responsabilidad por las acciones tomadas (Nivel de inversin comprometido).
Ha provocado que constantemente en la empresa las directivas de accin a ser tomadas se

desarrollen y adopten sobre bases de relativa inseguridad, esta situacin se traduce en:
Proceso de toma de decisiones poco adecuado y fundamentado.
Prdida de tiempo y demoras en acciones y tareas que no producen resultados efectivos

y eficientes.
Inadecuada canalizacin de esfuerzos en propsitos poco sustentables.
Debilitamiento de la posicin de la empresa frente a la competencia y mercado.
Constante presin sobre directivos y personal (Clima Organizacional Debilitado).
Proyeccin operativa y orgnica poco armnica e irreal.
Por consiguiente la situacin identificada, se traduce en la generacin de una Alta

Incertidumbre y un Elevado Nivel de Riesgo, frente a la aparicin de nuevas
oportunidades y situaciones de cambio, lo que significa Incertidumbre en:
La renovacin de procesos y procedimientos.
Adopcin de nuevas y mejores tecnologas.
Aparicin de nuevas oportunidades.
Confrontacin de situaciones conflictivas.
Situaciones de reestructuracin orgnica interna.
Inviabilidad en la realizacin de nuevos proyectos.

3
1.2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Si se considera que operar bajo un clima de marcada incertidumbre y elevado riesgo,

significa poner en peligro la estabilidad, continuidad de la empresa y el desarrollo ptimo
de cada gestin, entonces la situacin descrita representa un problema de importancia para
la organizacin, an ms considerando las circunstancias existentes actualmente en las
cuales se viene buscando consolidar un proceso de cambio.
El problema descrito, puede ser resumido bajo la siguiente interrogante:
De qu manera la situacin de elevada incertidumbre y riesgo en el ambiente externo e

interno, puede ser reducida a un nivel bajo a travs del desarrollo e implementacin de un
modelo de Planificacin y Control Estratgico a medida para la empresa?.
1.2.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
A travs del problema descrito precedentemente, se puede establecer las siguientes

interrogantes con el fin de poder obtener una mejor comprensin del mismo y del contexto
en el que se desenvuelve.
Cul es el modelo estratgico adoptado por la empresa en los ltimos aos?
Cules han sido los resultados obtenidos con la adopcin de nuevos lineamientos
estratgicos?
De qu manera se adapta la organizacin a situaciones cambio?
Cul es el impacto real de la falta de un proceso adecuado de planificacin

estratgica?
Por lo descrito se puede establecer que el desarrollo y proposicin de un modelo de

Planificacin y Control Estratgico a medida en la empresa, podr permitir reducir el nivel
de riesgo e incertidumbre ocasionado por la permanente situacin de cambio del contexto,
asimismo establecer parmetros de conclusin a las distintas interrogantes planteadas y

finalmente constituirse en un aporte valioso al desarrollo y crecimiento de la organizacin.
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
A travs del desarrollo del trabajo, se pretende consolidar los siguientes objetivos.
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
El mismo esta orientado a: Desarrollar un modelo de Planificacin y Control Estratgico a

medida, considerando los requerimientos, necesidades, expectativas y proyecciones
actuales y sobre todo hacia futuro, para la Empresa.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Como objetivos especficos se establece:
Efectuar una evaluacin sobre el tipo de planificacin adoptado al presente en la

empresa y sobre los requerimientos, necesidades y problemas actuales en este mbito.
Identificar los diversos modelos estratgicos vigentes que se adecuen a la realidad de la

empresa y desarrollar a partir de los mismos un modelo propio a medida.
Llevar a cabo una evaluacin sobre el entorno y ambiente externo, con el fin de
identificar las amenazas y oportunidades que afectan a la empresa.
Realizar una evaluacin sobre la situacin interna de la empresa, con el fin de poder
establecer cuales son las fortalezas y debilidades con las que cuenta la organizacin.
Desarrollar y seleccionar lineamientos estratgicos adecuados a las necesidades y

requerimientos actuales y futuros de la empresa de manera concreta y prctica.
Establecer un modelo para control estratgico a travs del desarrollo y proposicin del
cuadro de mando integral orientado especficamente conforme el marco estratgico.
1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
En un contexto de inestabilidad y permanentes cambios, la estrategia se adopta como una

alternativa de accin viable, la cual con el transcurso del tiempo ha ido adquiriendo mayor
importancia. La aplicacin de un modelo estratgico adecuadamente formulado, puede ser
llevado de manera ptima a la prctica, si para ello se consideran en su diseo elementos de
fcil entendimiento, aplicacin y que puedan ser medidos de una manera lgica y simple.
Una planificacin estratgica flexible, permite adaptarse a cualquier cambio de importancia

suscitado. El verdadero aporte y el resultado de un proceso de planificacin y control
estratgico adecuadamente implementado, se traduce en una mejora en la calidad de la
gestin de la empresa y sobretodo en la reduccin del nivel de riesgo e incertidumbre al
momento de tomar decisiones a todo nivel. Conforme los objetivos y propsito establecidos
para el trabajo de investigacin, el mismo puede permitir:
Establecer un marco de acciones lo suficientemente flexible, prctico y real para la

toma de decisiones actualmente en la empresa.
Lograr respuestas ms efectivas frente a los ataques y acciones de la competencia.
Predecir posibles cambios y tendencias del mercado.
Identificar aquellas operaciones y procesos clave dentro la organizacin.
Determinar los cuellos de botella en las distintas reas operativas.
1.5. ALCANCE Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
El trabajo tiene como propsito bsico el desarrollo y proposicin de un modelo estratgico

concreto y a medida, basado en la evaluacin y seleccin de diversas alternativas de
planificacin y gestin estratgica ya establecidas de manera conceptual, buscando las que
ms se adecuen a la situacin de la empresa. El modelo planteado es desarrollado poniendo

especial cuidado en las fases de la Planificacin y Control como inicio y finalizacin de
manera respectiva en el proceso de la Planificacin y Gestin estratgica.
Asimismo el trabajo se circunscribe especficamente como estudio de caso, al anlisis

establecido en la empresa COPELME S.A., misma que se encuentra ubicada en
departamento de Cochabamba Bolivia, para ello se pone en consideracin inicialmente un
estudio a nivel de organizacin que busca establecer elementos de conclusin de la misma
en la temtica de investigacin, para continuar con la evaluacin a nivel especficamente
estratgico, por ser esta una de las principales reas de accin que posibilitan el desarrollo
de una adecuada y ptima gestin de la empresa. Finalmente se establece elementos de
conclusin vlidos y aplicables a la temtica objeto de estudio.
1.6. DISEO METODOLGICO
La forma de trabajo se encuentra expresada por los pasos o fases desarrolladas, as como
por la aplicacin de tcnicas de investigacin acorde a los de los objetivos planteados. Los
pasos o etapas desarrollados son:
a) Elaboracin y diseo del modelo aplicable a la empresa.

b) Diagnstico de informacin relativa a la empresa y al rea de recursos humanos.
a. Seleccin, clasificacin y depuracin de la informacin.
b. Evaluacin de la informacin obtenida.
c) Desarrollo de los elementos que conforman el modelo propuesto (Anlisis
Estratgico).
La forma en que se operacionaliza los objetivos del presente trabajo se muestra en el

siguiente cuadro:
1.6.1 CUADRO OPERACIONAL POR OBJETIVOS
Objetivo
Identificar los diversos

modelos
estratgicos
vigentes que se adecuen
a la realidad de la
empresa y desarrollar a
partir de los mismos un
modelo a medida
Llevar a cabo una
evaluacin sobre el
entorno y ambiente
externo, con el fin de
identificar las amenazas
y oportunidades que
afectan a la empresa
Realizar
evaluacin
sobre
la
situacin
interna de la empresa, a
el
fin
de
poder
establecer cuales son
sus
fortalezas
y
debilidades
Diagnstico sobre el
tipo de planificacin
adoptado en la empresa
y
sobre
los
requerimientos,
necesidades
y
problemas actuales en
este mbito
Desarrollar
lineamientos
estratgicos adecuados
a las necesidades y
requerimientos actuales
y futuros de la empresa
Establecer un modelo
para control estratgico
a travs del desarrollo
del cuadro de mando
integral
Unidad de
Fuentes de
Tcnicas de
Anlisis
Informacin
Recoleccin
Identificacin
de modelos e
instrumentos
Tericos
Estratgicos
Pregunta Gua
Fred David
Cules y qu tipo de
Revisin
Gerry Jonhson
existentes
son
Bibliogrfica y modelos
Documental
aplicables a la empresa?
Robert Kaplan
Por qu es necesario
(Matriz EFE, EFI,
desarrollar un modelo a
DOFA,
Matriz
BSC)
medida?
Empresa
e Memorias de la
Instituciones Empresa,
Relacionadas Anuarios, Prensa
Escrita.
Personal
de
Mandos Medios y
Superiores
Personal
de
Empresa y
Unidad
de Mandos Medios y
Recursos
Superiores
Humanos
Observacin
Entrevistas
Sondeo
Revisin
Bibliogrfica
Personal
de
Empresa y
Unidad
de Mandos Medios y
Superiores
Recursos
Humanos
Observacin
Entrevistas
Cuestionarios
Sondeo
Observacin
Entrevistas
Sondeo
Revisin
Bibliogrfica
Cules son los principales

elementos negativos del
entorno que afectan de gran
manera a la empresa?
Qu tipo de oportunidades
deben ser aprovechadas por
la empresa?
Las fortalezas actuales de la
empresa son empleadas de
manera adecuada?
Cmo
pueden
ser
subsanadas las principales
debilidades de la empresa?
Cules son las deficiencias
ms importantes y la
situacin actual de la
empresa en el mbito de la
Planificacin?
Fred
David Revisin
Empresa y
Qu tipo de estrategias son
Unidad
de (Matriz DOFA)
Bibliogrfica y aplicables a la situacin
Recursos
Documental
actual de la empresa?
Qu tipo de estrategias
Humanos
pueden ser consideradas
hacia futuro?
Robert
Kaplan Revisin
Empresa y
Por qu es importante la
Unidad
de (Cuadro de Mando Bibliogrfica y aplicacin de un mtodo de
Recursos
Integral)
Documental
control estratgico?
Cmo se puede elaborar el
Humanos
cuadro de mando integral a
medida para la empresa?
CAPITULO II
MARCO TERICO DE REFERENCIA
2.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ESTRATGIA
El trmino estrategia puede ser entendido bajo distintos enfoques, con el transcurso del
tiempo el significado del mismo ha venido evolucionando conforme las circunstancias del
entorno y los diversos factores culturales, polticos, medioambientales, tecnolgicos,
legales solo por mencionar algunos, que han influido en su desarrollo.
Actualmente la estrategia se convierte en una herramienta capaz de ser aplicable en

cualquier campo de actividad, dadas sus caractersticas de practicidad y flexibilidad,
llegando a constituirse en el elemento que permite proyectar las oportunidades ms
favorables conforme las circunstancias existentes, seleccionar determinados lineamientos
estratgicos, recomendar aquellos que sean ms favorables, ponerlos en prctica y
finalmente recopilar el resultado de su desempeo. En este sentido la estrategia como tal
puede ser entendida como un conjunto sistematizado y lgico de patrones o guas de
decisin, las cuales definen de manera secuencial las acciones a desarrollar con el propsito
final de poder alcanzar un objetivo prctico en el transcurso del tiempo.
Por ello podemos afirmar que la importancia de este trmino y su significado, radica en la
posibilidad de considerar al proceso de la estrategia como la eleccin de una alternativa de
operacin, bajo las caractersticas de oportunidad, flexibilidad, practicidad y proyeccin.
2.1.1. EL PROCESO ESTRATGICO
Toda estrategia es desarrollada y adoptada conforme un Proceso Estratgico claramente

definido, el cual representa la secuencia o ciclo operativo en una organizacin, que lleva a
la consolidacin de los objetivos, resultado a su vez de la aplicacin de acciones
estratgicas, conforme el tipo de decisiones seleccionadas, las cuales permitirn posicionar

a la organizacin de acuerdo al ambiente existente y a la situacin interna de fortaleza o
debilidad. Este proceso puede ser graficado de la siguiente manera (Ver Grfico N 1).
Grfico N 1
Flujo del Proceso Estratgico

Ambiente de
Riesgo
Objetivo
Estratgico
Estrategia
Situacin
Interna de la
Organizacin
Posicin de
la
Organizacin
Modelo
Estratgico
Adoptado
Control
Estratgico
Planificacin
Estratgica
Fuente: Elaboracin propia, en base a informacin recopilada.
El proceso estratgico define aquel grupo de decisiones de las cuales depende el destino de
la organizacin hacia largo, mediano o corto plazo, decisiones que permiten visualizar y
evitar situaciones peligrosas o de gran riesgo, decisiones que traen consigo cambios y
transformaciones importantes hacia el interior de la entidad, decisiones que posibilitan
alcanzar una posicin de cierta ventaja, decisiones de vital importancia que permiten
consolidar propsitos claves y todo tipo de decisiones a travs de las cuales se podra
definir la situacin actual y futura de una organizacin.
2.1.2. LA DIRECCIN O PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica, busca adaptar un entorno de alto riesgo hacia un ambiente de

estabilidad, equilibrio y certidumbre basado para ello en un proceso de recopilacin,
10
generacin y depuracin de informacin de variada naturaleza, con el fin de establecer un

marco de referencia lo suficientemente vlido para llevar a cabo de manera satisfactoria el
proceso de toma de decisiones final, por ello la necesidad de llegar a comprender
claramente este trmino en todo su significado.
La planificacin estratgica bajo la visin del autor Fred David, ha sido conceptualizada
como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos (DAVID Fred, 2003: 5).
Por lo mencionado podemos indicar que la Planificacin Estratgica, puede ser entendida
como el procedimiento tcnico que identifica, evala, disea, selecciona y propone aquel
conjunto de decisiones y acciones ms convenientes, para la consolidacin de un objetivo.
2.2. MODELOS DE DIRECCIN ESTRATGICA
Como parte del proceso estratgico identificado precedentemente, la adopcin y seleccin

de un Modelo Estratgico juega un papel de importancia, ya que el mismo nos indica la
secuencia de acciones y elementos a considerar, como parte del diseo estratgico seguido.
Dentro los distintos modelos de Direccin Estratgica existentes, para el presente trabajo se
ha optado por considerar, seleccionar y evaluar aquellos que ms se adecuen al contexto y
situacin actual de las empresas en nuestro pas, buscando en lo posible identificar aquellos
modelos que sean sencillos, de fcil aplicacin y que permitan establecer e incorporar
elementos novedosos con carcter integral y prctico en su estructura propuesta, los
mismos sirven como gua bsica de anlisis al momento de efectuar la fase de diagnstico y
propuesta a travs del desarrollo de un modelo propio.
Es importante indicar que se hace una mencin de los principales elementos y fases que
caracterizan a cada modelo, con el fin de poder determinar posteriormente el aporte de los
mismos al presente trabajo.
11
2.2.1. Modelo Integral de Direccin Estratgica de Fred David
Realizacin de
una auditora
externa
Desarrollo de
las
declaraciones
de la visin y
misin
Establecimien
to de
objetivos a
largo plazo
Creacin,
evaluacin
y seleccin
de
estrategias
Implantacin
de
estrategias,
asuntos
relacionados
con la
gerencia
Realizacin de
una auditora
interna
Formulacin de la
estrategia
Implantacin de
estrategias,
asuntos
relacionados
con la
mercadotecnia,
las finanzas, la
contabilidad, la
investigacin y
el desarrollo,
adems de los
sistemas de
informacin de
la gerencia
Implantacin de la
estrategia
Medicin
y
evaluaci
n del
rendimien
to
Evaluacin de
la estrategia
Fuente: DAVID, Fred Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice Hall, 2003, pag. 13
Este modelo (Fred David) nos propone una secuencia de pasos claramente definidos, entre
los cuales destaca la realizacin de una auditora externa e interna como medio prctico
para llegar a comprender cabalmente cual es el entorno y situacin bajo la cual la
organizacin debe desenvolverse, operar y as poder establecer las mejores alternativas de
accin. Tambin nos propone como fase final el desarrollo de un sub-proceso de medicin
y evaluacin del rendimiento, el cual posibilita la realizacin de un control efectivo para el
seguimiento, determinacin de desviaciones y retroalimentacin con el fin de consolidacin
de nuevas acciones estratgicas.
Las secuencia identificada en este modelo es de amplio conocimiento, por ello es

considerado como una propuesta bsica y sencilla del proceso estratgico, sin embargo es
importante mencionar que su estudio nos permitir establecer los elementos de prioridad
12
que deben ser tomados en cuenta, debido a su carcter altamente prctico, que lleva a hacer
del mismo un modelo de fcil aplicacin.
2.2.2. Modelo Resumen de Elementos de la Direccin Estratgica de Johnson-Scholes
Expectativas
y propsitos
Recursos,
competencias
y capacidades
El entorno
Expectativas
y propsitos
Bases de la
eleccin
estratgica
Opciones
estrategicas
Eleccin
estratgica
Implantacin
de estrategia
Evaluacin y
seleccin de
estrategias
Gestin del
cambio
estratgico
Estructura y
diseo
organizativo
Asignacin y
control de
recursos
Fuente: JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, Direccin Estratgica, Prentice Hall, 2001, pag. 22
El modelo propuesto por Johnson y Scholes, identifica como parte de sus elementos, la fase
de expectativas y propsitos, la cual considera necesario establecer en la organizacin un
anlisis detallado de cuales son las expectativas, propsitos, competencias y capacidades de
la organizacin, elementos bajo los cuales se pretende encarar todo proceso de cambio en la
organizacin. Asimismo incluye una fase de implantacin de la estrategia, en la cual se
considera el diseo de una estructura orgnica a medida, la realizacin de un sub-proceso
interno de gestin y aceptacin del cambio y finalmente la asignacin de recursos a nivel
operativo y por consiguiente su control y medicin como forma de retroalimentacin
estableciendo las posibles desviaciones existentes conforme a lo planificado.
13
La importancia de presentar este modelo radica en la inclusin de elementos considerados

en cierta medida subjetivos, sin los cuales todo diseo estratgico podra considerarse
incompleto, ya que son identificados como los aspectos que dan cohesin y fundamento al
modelo, al hacer efectivo dicho proceso de una manera mucho ms prctica.
2.2.3. Modelo de Planeacin Estratgica de Goodstein Nolan - Pfeiffer
Planeacin para
planear
Monitoreo
del entorno
Bsqueda
de valores
Consideraciones
para su aplicacin
Formulacin de
la misin
Diseo de la
estrategia del
negocio
Auditora del
desempeo
Anlisis de
brechas
Integracin
de los planes
de accin
Planeacin de
contingencias
Implementacin
Fuente: GOODSTEIN Leonard, Planeacin Estratgica Aplicada, Mc Graw Hill, 1998, pag. 12
14
Este tercer modelo (Goodstein Nolan Pfeiffer), identifica de manera importante como
elementos que le diferencian de las dems propuestas, la bsqueda de valores, el diseo de
la estrategia del negocio y la integracin de los planes de accin, ya que el autor considera
que los mismos representan una ventaja competitiva que podra hacer diferencia al
momento de implementar toda decisin estratgica deseada.
Tambin cabe mencionar que la forma de presentar el proceso estratgico y la secuencia de

aplicacin descrito, representa el aspecto ms destacable ya que considera factible su
desarrollo prctico y flexible en cualquier tipo de organizacin (grande, mediana o
pequea), adems de identificar elementos de carcter complementario, como son la
determinacin de valores y filosofa, as como la consideracin de un anlisis de brechas
que permita contrastar la situacin actual versus la situacin deseada, estableciendo
diferencias que puedan ser salvadas a travs de la aplicacin integral del modelo.
2.3. SECUENCIA BSICA DEL DISEO ESTRATGICO
La planificacin estratgica identifica de manera clara y diferenciada tres etapas bsicas, la

formulacin, la implantacin y la evaluacin (Ver Grfico N 2).
Grfico N 2
SECUENCIA BSICA DEL

PROCESO ESTRATGICO
1ra etapa
Formulacin
2da etapa
Implantacin
3ra etapa
Evaluacin
Subprocesos
Fuente: Elaboracin Propia en base a informacin de modelos seleccionados
15
Estos sub-procesos pueden ser entendidos de la siguiente manera:
Formulacin : Proceso de Planificacin y Previsin.- En el cual se construyen,

establecen y seleccionan los lineamientos y guas estratgicas ms acordes conforme
las circunstancias presentadas.
Implantacin : Proceso de Adecuacin y Aplicacin.- En el cual se definen las

acciones de corte operativo ms adecuadas a desarrollar con el fin de llevar de la
mejor manera lo proyectado a la prctica.
Evaluacin : Proceso de Control y Seguimiento.- En el cual se lleva a cabo la

medicin, retroalimentacin y ajuste de los resultados obtenidos, tras la aplicacin de
los lineamientos estratgicos.
Estas tres etapas constituyen un ciclo completo, el cual necesariamente debe ser
considerado y definido en sub-procesos al momento ya sea de implementar un modelo
concreto o de desarrollar un modelo propio, as tambin esta secuencia permite definir cual
es la posicin actual de la organizacin y proyectar la misma considerando ciertas
circunstancias y exigencias, para establecer un rumbo final de accin.
2.4. NIVELES DEL DISEO ESTRATGICO
Los niveles bsicos considerados y establecidos dentro el desarrollo e implementacin de

todo proceso estratgico son:
Estrategia a Nivel Corporativo
Estrategia a Nivel de Unidades Estratgicas de Negocio
Estrategia a Nivel Operativo
16
La estrategia corporativa establece directrices a nivel de toda la organizacin definiendo

las acciones a nivel macro, mismas que definirn el rumbo hacia futuro respecto de los
principales objetivos y metas planteados, la estrategia de unidades de negocio o
funcional establece lineamientos a nivel de unidades, reas o grupos funcionales, esta
estrategia debe necesariamente estar alineada a la estrategia corporativa y en ella se definen
decisiones sobre como encarar cada una de las actividades funcionales que deben ser
consolidadas y la estrategia operativa que como su nombre indica define lineamientos a
nivel de operacin y tarea como parte de una unidad funcional definida, esta estrategia
pretende consolidar las actividades diarias que son planificadas a nivel individual.
Como consecuencia de la descripcin del proceso estratgico, as como de la secuencia

bsica del diseo estratgico, se puede establecer que las fases de Planificacin y Control
Estratgico resultan de importancia, ya que representan el inicio y fin de dicho proceso.
Significando que en toda implementacin estratgica que se pretenda llevar a cabo, se
deber poner especial nfasis en ambas fases, al estar los resultados finales (Efectividad de
las estrategias desarrolladas) estrechamente ligados al grado de comprensin, desarrollo y
aplicacin de dichos sub-procesos, adems de los aspectos mencionados anteriormente. Por
ello a continuacin se desarrolla estas dos fases o sub-procesos con mayor detalle, al ser las
mismas parte de los elementos que sern considerados en la propuesta del presente trabajo.
2.5. PLANIFICACIN Y CONTROL ESTRATGICO
Tanto la planificacin como el control estratgico cuentan con herramientas de uso prctico
dentro la consolidacin de acciones estratgicas viables para la organizacin, seguidamente
se describe los elementos considerados para la formulacin y desarrollo del proceso
estratgico bsico identificado.
2.5.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA
El proceso de formular y desarrollar una estrategia sigue un orden lgico y sistemtico, el

cual es descrito a continuacin (Ver Grfico N 3).
17
Grfico N 3
Fundamentacin
Estratgica
Etapa de
Recopilacin de
Informacin
Etapa de
Formulacin de
Alternativas
Etapa de
Seleccin de
Estrategias
Visin, Misin
y Objetivos
Estratgicos
Matriz EFE
Matriz EFI
Matriz DOFA
Matriz PEYEA
Matriz MCPE
Fuente: Elaboracin propia, en base a informacin recopilada.
2.5.1.1. Fundamentacin estratgica
a) Desarrollo de la Visin y Misin
Toda accin estratgica inicia con el desarrollo de la visin, que puede ser entendida como
la funcin de proyectar a la organizacin de manera ideal, considerando para ello
aspiraciones y propuestas a realizar a futuro. El propsito de identificar la visin radica en
sentar las bases para el desarrollo de objetivos y lineamientos concretos, asimismo permite
dar paso a la creacin de una identidad de accin propia para la organizacin.
De manera complementaria es necesario definir la misin de la organizacin que puede ser

entendida como una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a una
empresa de otra similar, es la declaracin de la razn de ser de una empresa (DAVID Fred,
2003: 59). La misin representa un enunciado que permite recordar hacia donde encaminar
recursos y esfuerzos en busca de poder consolidar y justificar la razn de existencia de la

organizacin.
18
Tanto la visin como la misin, se constituyen en elementos que permiten el desarrollo y

estructuracin de una filosofa propia de la organizacin, la cual permite identificar a los
trabajadores y funcionarios con los propsitos particulares de cada unidad y de los mismos.
b) Objetivos de la Institucin
Establecida y definida tanto la visin como la misin, es necesario determinar los objetivos
principales, en base a los cuales se delinearn los lineamientos estratgicos. El proceso de
definir estos objetivos, implica necesariamente encaminar de manera disciplinada los
esfuerzos del personal y los recursos disponibles. La importancia de definir de manera
ptima los principales objetivos a nivel de empresa se refleja en los siguientes aspectos:
Delimita las acciones evitando la prdida de tiempo en propsitos no convenientes.
Establece pautas definidas para el establecimiento de futuros proyectos.
Permite identificar cuales son las principales potencialidades de la organizacin.
Unifica criterios, conceptos y puntos de vista del personal.
Concentra los esfuerzos de la organizacin en propsitos definidos.
Crea disciplina hacia el interior de la organizacin.
Genera motivacin al crear un reto para el personal.
Por ello es necesario definir un grupo razonable de objetivos ya sea a nivel corporativo, por
rea o funciones, de tal manera que hacia corto, mediano o largo plazo, se pueda efectuar la
cuantificacin y medicin de los mismos para determinar si su planteamiento fue correcto,
si se logr alcanzar el mismo y qu objetivos hacia futuro ser necesario adoptar.
2.5.1.2. Etapa de Recopilacin de Informacin
Esta etapa tiene como propsito la recoleccin de datos e informacin suficiente para
iniciar el proceso de diseo estratgico, para ello se efecta dos tipos de evaluacin, una a
nivel del entorno que rodea a la organizacin y otra a nivel interno de la misma.
19
a) Evaluacin del Entorno
Si se pretende desarrollar estrategias reales, razonables y que puedan ser alcanzables hacia
futuro, es necesario conocer a cabalidad cual es la situacin que rodea a la organizacin,
estableciendo para ello criterios definidos sobre cmo podra la situacin del entorno influir
sobre la organizacin, sobre los procesos desarrollados actualmente y sobre los proyectos
que pretenda encarar. Esta fase puede ser definida como el proceso de llevar a cabo una
auditora del entorno de la direccin estratgica, la cual comprende:
Identificacin de todas aquellas oportunidades que podran ser aprovechadas de

manera conveniente por la organizacin.
Identificacin de todas aquellas amenazas que podran afectar o repercutir de manera

negativa a la organizacin.
Entre las principales oportunidades y amenazas que podran tener efecto sobre la
organizacin estn:
Aspectos de orden social y cultural.
Aspectos de orden ambiental y ecolgico.
Aspectos de orden poltico, tributario y legal.
Aspectos de orden econmico.
Aspectos de orden tecnolgico.
El objetivo de llevar a cabo una auditora del entorno, es el de definir con cierta
razonabilidad o grado de precisin las circunstancias presentes en el medio y su posibilidad
de ocurrencia en determinado momento, para as poder de manera anticipada efectuar
correcciones y ajustes en las acciones de importancia, que lleven a situar a la empresa hacia
posiciones de mayor estabilidad, siendo capaz de afrontar cualquier situacin que se
presente hacia futuro. El factor que define esta etapa se resume en Incertidumbre, siendo
el objetivo lograr minimizar el efecto de la misma. Los pasos a desarrollar en la auditora se
resumen en:
20
1.- Recopilacin de informacin sobre el entorno y factores de gran influencia.

2.- Evaluacin y depuracin de la informacin recopilada.
3.- Seleccin y organizacin de los factores externos claves que influyen en la
organizacin (Listado de factores clave).
- Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)
La auditora del entorno se sirve de una herramienta prctica, la Matriz de Evaluacin de

los Factores Externos (EFE), la cual permite agrupar y cuantificar el efecto e influencia del
medio externo que rodea la organizacin a travs del anlisis de los distintos factores que
son identificados. Esta matriz se construye a partir de distintos pasos, (Ver Anexo 2.1).
- Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter
Este modelo representa una herramienta prctica dentro la evaluacin del ambiente externo
ya que nos permite establecer una apreciacin clara sobre el sector industrial y el grado de
atractividad del mismo, basado para ello en la identificacin, evaluacin y determinacin de
cinco fuerzas competitivas fundamentales.
Entrada Potencial de Nuevos Competidores; cuan fcil o difcil resulta el ingreso de

nuevos competidores al sector industrial, an existiendo barreras de entrada en el mismo.
Poder de Negociacin de Consumidores; capacidad de organizacin de los clientes a fin de

establecer condiciones para la adquisicin de productos o servicios conforme sus
requerimientos actuales y futuros.
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos; representa la posibilidad de existencia

productos que puedan sustituir a otros conforme determinadas diferencias y caractersticas.
21
Poder de Negociacin de Proveedores; capacidad de organizacin de proveedores a fin de

establecer nuevas condiciones o restricciones para la adquisicin de materiales e insumos.
Rivalidad Entre Empresas Competidoras; cuan fuerte e intensa es la rivalidad existente

entre las industrias del mismo rubro, existiendo la posibilidad de predominancia de alguno.
b) Evaluacin Interna
El anlisis estratgico externo quedara incompleto por si solo, siendo necesario establecer
un anlisis especfico sobre la situacin interna de la organizacin, para ello se lleva a cabo
una evaluacin detallada sobre las principales condiciones que se encuentran presente
actualmente en las distintas reas, funciones y actividades como parte de los proceso que
son desarrollados. En esta fase se lleva a cabo una auditora de la situacin interna de la
direccin estratgica, la cual comprende:
Identificacin de cuales son las principales fortalezas con las que cuenta la
organizacin y que pueden ser aprovechadas.
Identificacin de aquellas debilidades significativas que forman parte de la

organizacin y que deberan ser superadas o corregidas.
Las fuerzas internas presentes en toda organizacin pueden ser identificadas sobre distintas
reas operativas y actividades, como ser:
Recursos Humanos
Finanzas y Contabilidad.
Produccin y Competitividad.
Gestin y Control de la Calidad.
Investigacin y Desarrollo.
Ingeniera y Diseo.
Informtica Aplicada.
Comercializacin de Productos.
22
El objetivo principal para la realizacin de una auditora de la situacin interna, es el de

establecer cmo lograr crear una posicin competitiva de cierta ventaja, basado para ello en
la comprensin de la capacidades, potencialidades, deficiencias y puntos vulnerables de la
empresa. Esta fase implica conocer a cabalidad quienes somos y como estamos constituidos
actualmente. Los pasos a desarrollar en la auditora se resumen en:
1.- Recopilacin de informacin sobre la situacin interna de la empresa.

2.- Evaluacin y depuracin de la informacin recopilada.
3.- Seleccin y organizacin de los factores internos claves que influyen en la
organizacin (Listado de factores clave).
- Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI)
La auditora de la situacin interna, se aplica a travs de la Matriz de Evaluacin de los

Factores Internos (EFI), la cual permite resumir y recopilar los factores internos de mayor
importancia que tienen repercusin en la situacin de la organizacin efectuando as el
anlisis y ponderacin de los mismos. Esta matriz se construye a partir de distintos pasos,
(Ver Anexo 2.2.).
2.5.1.3. Etapa de Formulacin de Alternativas
Una vez efectuada la recopilacin de informacin, se procede a llevar a cabo el anlisis de

la misma, buscando el desarrollo de opciones y alternativas estratgicas a partir de la
utilizacin de diversas herramientas como las presentadas a continuacin, que permiten
ajustar y combinar la informacin recopilada.
a) Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
Esta matriz es una de las herramientas ms conocidas y difundidas a nivel de anlisis

estratgico debido a su carcter altamente prctico, a travs de la misma se puede
desarrollar una evaluacin integral que permite arrojar resultados concretos en trminos de
23
estrategia. Se desarrolla a travs de la combinacin de los factores clave seleccionados en la

etapa de recopilacin y clasificados como debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, las cuales permiten obtener cuatro tipos de estrategias:
Las Estrategias FO, surgen de la combinacin de fortalezas de la organizacin y del

aprovechamiento de las oportunidades del entorno, este tipo de estrategias resultan siendo
las de mayor eficacia, pero as tambin una de las ms importantes de establecer.
Las Estrategias DO, surgen de la combinacin de oportunidades del entorno para superar
las debilidades de la organizacin, estas estrategias se dan cuando la empresa se encuentra
en la posibilidad de aprovechar de manera conveniente situaciones favorables que se le
presenten, buscando para ello la eliminacin de los aspectos negativos de la organizacin.
Las Estrategias FA, surgen de la combinacin de las fortalezas que permiten evitar las
amenazas del entorno, estas estrategias permiten reducir la presencia del riesgo que produce
cualquier situacin amenazadora, empleando para ello las fortalezas con las que cuenta.
Las Estrategias DA, surgen de la combinacin de las debilidades que debern ser reducidas
a travs de la posibilidad de evitar las amenazas del entorno, este tipo de estrategias se dan
cuando la posicin de la organizacin no es la ms adecuada frente a la competencia y
permiten establecer una posicin defensiva claramente definida en el mercado.
b) Matriz de la Posicin Estratgica y de la Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Esta matriz permite definir de manera concreta cual es la situacin de la organizacin en su

industria o rea de actividad y frente a la competencia, para ello emplea los factores claves
definidos en la anterior etapa de recopilacin de informacin, estableciendo as la posicin
competitiva a travs de la consideracin de cuatro cuadrantes estratgicos:
Estrategias Intensivas, la empresa se encuentra en una situacin de ventaja en la cual

puede consolidar nuevas posiciones o introducirse en nuevos mercados.
24
Estrategias Conservadoras, la empresa se encuentra en una situacin en la que debe buscar

mantenerse en su rubro de actividad y mercado, preservando su posicin.
Estrategias Defensivas, este tipo de estrategia sugiere llevar a cabo acciones para evitar las
arremetidas de la competencia, tratando de que la posicin de la empresa no desaparezca.
Estrategias Competitivas, nos indican que la empresa debe desarrollar acciones que
busquen aprovechar su situacin en el mercado, consolidando su posicin.
La construccin de esta matriz implica el desarrollo de distintos pasos, (Ver Anexo 2.3).
2.5.1.4. Etapa de Seleccin de Estrategias
Con las alternativas estratgicas disponibles, se procede a desarrollar la etapa de seleccin

de las acciones estratgicas ms adecuadas para la organizacin, dadas las condiciones
actuales y proyecciones futuras, el resultado ser la obtencin de opciones estrategias
viables, que podrn ser implantadas, programadas y controladas para monitorear su
efectividad y ajuste final. La seleccin de estrategias se vale de una herramienta analtica de
uso prctico, la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica.
a) Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)
Esta matriz permite de manera objetiva establecer parmetros de evaluacin concretos de

las opciones estratgicas seleccionadas ms atractivas, para este fin la matriz hace uso de
los resultados obtenidos tanto en la etapa de recopilacin de informacin, como de la etapa
de formulacin de alternativas.
La matriz MCPE determina de manera especfica cual de las estrategias evaluadas es la ms

atractiva acorde a los requerimientos de la organizacin, estableciendo para ello valores
concretos conforme el grado de impacto de las mismas, es decir se establece una
jerarquizacin de las estrategias bajo evaluacin.
25
La confeccin de esta matriz involucra el desarrollo de distintos pasos, (Ver Anexo 2.4).
2.5.2. CONTROL ESTRATGICO
En el presente trabajo se considera y adopta al control, como una fase de igual o mayor
importancia que la formulacin o planificacin estratgica. El control representa una
manera de medir los resultados obtenidos ya sea durante el desarrollo de un proceso o al
final del mismo, en base a elementos o herramientas que con carcter prctico establezcan
parmetros de comparacin que al ser confrontados con los resultados proyectados, lleven a
determinar posibles desviaciones, que podrn ser analizadas y evaluadas en el transcurso o
al final del proceso desarrollado. El control estratgico podr ser entendido como:
Una manera apropiada y flexible de llevar a la prctica las estrategias adoptadas.
La evaluacin y medicin del desarrollo y aplicacin de lineamientos estratgicos.
Una forma de evaluar las actividades y operaciones de la empresa.
La oportunidad de hacer cambios a nivel de estructura y organizacin.
El medio ideal para establecer una slida cultura y un mejor ambiente de trabajo.
El proceso de control estratgico implica considerar los siguientes pasos: Determinacin de

un marco de referencia, que permitan la obtencin y depuracin de datos e informacin
necesaria para el proceso. Seleccin y empleo de herramientas de medicin de resultados,
aplicando para ello elementos de Control que se consideren factibles en el proceso.
Determinacin y evaluacin de las desviaciones mediante confrontacin con los
resultados esperados - proyectados. Fijar las bases para la toma de decisiones, correccin
de desviaciones o aplicacin de medidas. Como parte del proceso estratgico formalmente
identificado, se describe al sub-proceso de Control Estratgico (Ver Grfico N 4).
26
Grfico N 4
Mapa
Estratgico
Cuadro de
Mando Integral
Estructura
Orgnica
Cultura
Organizacional
Integrar la
Estrategia
Alinear la
Estrategia
Afianzar la
Estrategia
CONTROL
ESTRATGICO
Fuente: Elaboracin propia, en base a informacin recopilada
Integrar la Estrategia; con las actividades, reas y funciones, a travs de la aplicacin de

herramientas que faciliten el control de las estrategias (Cuadro de Mando Integral).
Alinear la Estrategia; con el desarrollo de una estructura orgnica equilibrada y sencilla,

que facilite la aplicacin, consolidacin y monitoreo de los planes estratgicos adoptados.
Afianzar la Estrategia; con la consolidacin de un clima y ambiente laboral favorable, que

permita la identificacin del trabajador con los valores y filosofa de la empresa.
Como se puede apreciar el control estratgico incorpora elementos tales como la aplicacin
del cuadro de mando integral, el desarrollo de la estructura orgnica y la implementacin de
una cultura organizacional adecuada; los cuales sern descritos seguidamente.
27
2.5.2.1. Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es la herramienta que permite organizar, aplicar y controlar

las estrategias dispuestas en la organizacin al traducir en trminos reales y prcticos todos
los elementos necesarios que puedan hacer viable la consolidacin de objetivos, esfuerzos,
tareas y acciones, de una manera lgica y consecuente. Esta herramienta logra canalizar
todos los esfuerzos y recursos con que cuenta la organizacin, tambin hace posible la
visualizacin de todos aquellos aspectos de riesgo y peligro para la institucin.
Bajo la ptica de los autores Kaplan y Norton: Las empresa basadas en la estrategia
utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el centro de sus
procesos de gestin. El cuadro de mando integral hace una contribucin nica al describir
la estrategia de forma regular y reveladora( KAPLAN Robert, NORTON David, 2001: 35).
El diseo y construccin de un cuadro de mando integral inicialmente implica la

consideracin de cuatro elementos de importancia, ya que los mismos al estar
adecuadamente desarrollados e integrados focalizan los propsitos, recursos y esfuerzos
con que cuenta la empresa, asimismo establece el rumbo a seguir por el personal, evitando
en lo posible la perdida de tiempo en la consecucin de objetivos de poca importancia.
Perspectiva Financiera; se concentra en evaluar y seleccionar las principales

acciones financieras viables para la organizacin, en busca de la consolidacin de
distintos objetivos estratgicos, entre los mismos se podr considerar maximizar el
rendimiento para los accionistas y la creacin de valor en la organizacin.
Perspectiva de Clientes; misma que plantea la generacin de valor para el cliente,

como un medio para buscar la satisfaccin y fidelidad del mismo. En este sentido ser
importante prestar un ptimo servicio, generar una imagen adecuada, lograr una
relacin estable y por sobretodo ofrecer un excelente producto.
28
Perspectiva de los Procesos Internos; que busca la identificacin de todos aquellos

procesos, funciones y operaciones esenciales en las cuales la empresa demuestra un
grado de excelencia adecuado, posicionando a la misma de manera favorable en el
mercado frente a la competencia (Cadena de Valor).
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento; posibilita la generacin de un proceso

continuo de aprendizaje, superacin y desarrollo a travs de la creacin de un
ambiente de excelencia, la organizacin fomenta el desarrollo de esfuerzos a travs de
la satisfaccin del trabajador y del aporte efectivo del mismo.
El mapa estratgico como un paso importante para el diseo del Cuadro de Mando Integral,
representa una herramienta valiosa y de gran utilidad para toda empresa, la cual permite
establecer el nexo de unin entre la estrategia planteada en trminos tericos y la estrategia
planteada en trminos prcticos, es decir el mapa estratgico puede entenderse como:
El elemento que permite determinar y visualizar los objetivos de mayor prioridad.
Determina la relacin CAUSA EFECTO entre los objetivos planteados.
Es el punto de encuentro entre objetivos de los trabajadores y los de la institucin.
Ayuda a comprender, difundir y comunicar las polticas y cambios dispuestos.
Permite poner en prctica la estrategia dispuesta.
Es un medio efectivo para el control del avance y de los cambios estratgicos.
Ayuda a consolidar los proyectos estratgicos y ha traducirlos en trminos operativos.
Como se puede apreciar el aporte del mapa estratgico, va ms all de simplemente ayudar
a visualizar toda estrategia planteada, ya que permite servir de punto de referencia para
llevar a cabo otras de acciones operativas que lleven a complementar y consolidar el marco
estratgico dispuesto en la organizacin. La formulacin de un Cuadro de Mando Integral,
requiere tomar en cuenta diversos aspectos, hasta llegar a la formulacin final de los planes
de accin que permitirn poner en prctica la estrategia planteada (Ver Anexo2.5).
29
2.5.2.2. Estructura Orgnica
La Estructura Orgnica representa el nexo o elemento de unin que permite traducir los
planes estratgicos en acciones concretas, puede ser entendida como el esfuerzo de unificar
recursos, planes, procesos y objetivos, a travs de la creacin de un esquema formal de
integracin, direccin, comunicacin, control y desarrollo de tareas. La formulacin de un
Modelo Organizativo, requiere tomar en cuenta diversos aspectos (Ver Anexo 2.6).
Conforme al autor Henry Mintzberg (MINTZBERG Henry, 1993: 373) toda organizacin cuenta
con mecanismos de coordinacin, los cuales facilitan el diseo de una estructura, este autor
nos presenta seis elementos bsicos, ligados de manera estrecha con la actividad humana,
por ello su consideracin resulta vital al momento de disear un esquema formal ya que
toma en cuenta al ser humano como el elemento central de la organizacin.
1. Adaptacin mutua, a travs de la comunicacin de tipo informal entre los empleados,

establece un grado de coordinacin importante.
2. Supervisin Directa, fomenta la necesidad de un lder capaz de coordinar las

actividades a travs de rdenes e instrucciones.
3. Estandarizacin del Proceso de Trabajo, desarrolla la programacin de tareas

bsicas, detallando los procedimientos como medio de coordinacin.
4. Estandarizacin de los Resultados, por medio de la consecucin de los resultados se

logra establecer parmetros de coordinacin entre operarios y subalternos.
5. Estandarizacin de las Habilidades, la especializacin de los conocimientos y

habilidades del trabajador permite establecer lazos de apoyo y coordinacin con sus
compaeros.
30
6. Estandarizacin de las Normas, a travs del conocimiento de disposiciones y reglas

de trabajo, se logra compartir inquietudes, logrando as un grado de coordinacin.
2.5.2.3. Cultura Organizacional
Llevar adelante la aplicacin efectiva de un proceso estratgico en su integridad,

nicamente podr ser realizado si se cuenta hacia el interior de la organizacin con un
ambiente laboral estable y un clima de trabajo propicio. Desarrollar y mantener una Cultura
Organizacional ideal para la aplicacin de lineamientos estratgicos, representa un
elemento clave, puesto que facilita la aplicacin de programas de cambio, la proposicin de
cursos de capacitacin y entrenamiento, la formacin de grupos focales, el tratamiento de
nuevas y mejores propuestas y en general la difusin de los objetivos, planes y proyectos
entre el personal de tal manera de compartir opiniones, inquietudes, puntos de vista,
canalizando sugerencias y sobretodo haciendo que cada trabajador se identifique con los
objetivos estratgicos de la empresa, para beneficio mutuo. La formacin de una Cultura
Organizacional Ideal, implicar considerar diversos aspectos (Ver Anexo 2.7).
James Stoner (STONER James, 1994: 242), define a la cultura organizacional como: el
conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al
comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de la organizacin.
Al considerar al capital humano con formacin, valores y filosofa propia, como un recurso
estratgico cada vez ms importante, se esta considerando diversos aspectos necesarios
para su desarrollo y crecimiento.
Por ello crear un clima ideal para el cultivo de nuevas propuestas y cambios estratgicos,
alineados a los propsitos de la organizacin, fomenta la eficiencia y eficacia en el
desarrollo de tareas, la aplicacin de procesos y de manera importante se est preparando a
la organizacin para encarar nuevas metas consolidando con ello la Gestin de Recursos
Humanos y la Gestin Estratgica, como procesos claves dentro la institucin.
31
CAPITULO III
EVALUACIN Y DIAGNSTICO DE LA UNIDAD DE
INVESTIGACIN
3.1. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
Llevar a cabo un diagnstico a nivel estratgico, implica estructurar una metodologa de

investigacin conforme los objetivos y propsitos identificados inicialmente, la cual
permitir establecer una secuencia lgica de accin a travs de la determinacin de distintas
etapas, para posteriormente al final de las mismas obtener conclusiones valiosas, que
posibilitarn el desarrollo de propuestas de accin a las situaciones identificadas. La
metodologa de investigacin para el presente captulo es la descrita a continuacin.
3.1.1. ETAPAS DE LA INVESTIGACIN
Etapa Primera; Identificacin y descripcin de los principales mtodos y tcnicas de

investigacin aplicados durante el proceso de diagnstico. Objetivo; Establecer una base
metodolgica suficiente para el desarrollo de una evaluacin coherente y slida. Tcnica
Empleada; Revisin documental.
Etapa Segunda; Descripcin general sobre los principales aspectos, operaciones y

funciones dentro la gestin de la empresa objeto de investigacin. Objetivo; Identificar y
dar a conocer de manera breve y concreta los rasgos y caractersticas de la organizacin.
Tcnica Empleada; Observacin directa y revisin documental.
Etapa Tercera; Desarrollo del anlisis estratgico, identificacin de la filosofa, visin,

misin y lineamientos estratgicos aplicados en la empresa. Objetivo; Establecer elementos
y bases de anlisis adecuados para el desarrollo de opciones estrategias alternativas.
Tcnica Empleada; Observacin directa, entrevista y revisin documental.
32
Etapa Cuarta; Evaluacin de la estructura orgnica dispuesta actualmente en la

organizacin. Objetivo; Determinar la manera en la cual se encuentran distribuidas
funciones y operaciones, como base para el desarrollo estratgico. Tcnica Empleada;
Observacin directa, entrevista y revisin documental.
Etapa Quinta; Estudio del clima y cultura organizacional establecida. Objetivo; Evaluar el
medio ambiente interno en el que se desenvuelven los lineamientos estratgicos de la
organizacin. Tcnica Empleada; Observacin directa, entrevista y revisin documental.
Etapa Sexta; Determinar los instrumentos de control y evaluacin estratgicos establecidos

en la organizacin. Objetivo; Evaluar la forma de seguimiento y retroalimentacin a nivel
estratgico dispuestos para la toma de decisiones. Tcnica Empleada; Observacin directa,
entrevista y revisin documental.
Etapa Sptima; Determinacin de resultados y conclusiones del diagnstico. Objetivo;

Establecer elementos de fundamento para la proposicin de soluciones viables a las
situaciones identificadas. Tcnica Empleada; Observacin directa y revisin documental.
3.1.2. ENFOQUE MTODOLGICO Y TCNICAS DE INVESTIGACIN
3.1.2.1. Investigacin Cuantitativa y Cualitativa
Conforme los objetivos planteados se describe la metodologa de investigacin empleada y

aplicada en el presente trabajo (anlisis y sntesis, induccin y deduccin).
Se procedi al anlisis organizado de los distintos elementos que componen los modelos
estratgicos existentes, evaluando para ello las necesidades y requerimientos actuales de la
empresa. Asimismo partiendo de la interrelacin establecida entre los elementos
identificados, se desarroll conclusiones vlidas sobre la situacin estratgica en la
organizacin en su conjunto y sobre la proposicin de un modelo a medida - sntesis.
33
A travs de la induccin se hizo factible realizar de manera gradual y ordenada el estudio

de las particularidades existentes en cada rea y sobre su situacin a nivel estratgico y de
control, para llegar a concluir en proposiciones de carcter general (lineamientos a nivel
corporativo). Paralelamente por medio de la deduccin se parti del anlisis del entorno o
medioambiente, mismo que permiti establecer y consolidar el efecto gradual de los
cambios dispuestos a nivel estratgico, para proyectar posibles tendencias de la
competencia y mercado.
En la investigacin la aplicacin de manera complementaria de los mtodos identificados

precedentemente, permitieron arrojar elementos de conclusin vlidos.
3.1.2.2. Tcnicas Particulares de Recopilacin de Datos
La aplicacin prctica de la investigacin y la metodologa dispuesta en el presente trabajo,

se hizo factible a travs del desarrollo organizado de tcnicas para la recoleccin de
informacin y datos (Observacin directa, entrevista y revisin documental).
Una de las maneras ms adecuadas de poder conocer la realidad circundante, los hechos y
situaciones hacia el interior de la organizacin es a travs de la observacin directa
(Formulario de observaciones), proceso de conocimiento que posibilit comprender de
manera concreta aspectos como cambios, filosofa de la organizacin, desarrollo habitual
de tareas, situaciones de conflicto y polticas dispuestas. La entrevista aplicada por medio
de Hojas Gua y complementadas por cuestionarios (Batera de preguntas), permitieron
extractar y conocer datos ms precisos sobre todo en el aspecto estratgico y de control
(Nivel ejecutivo y operativo). Finalmente la revisin documental (Instructivos, manuales,
reglamentos, formularios y otros documentos propios de la organizacin), como uno de los
principales medios de obtencin de informacin, hizo posible establecer elementos de
conclusin concretos sobretodo para conocimiento de la situacin actual de la empresa.
34
3.2. REFERENCIAS GENERALES DE LA EMPRESA
De manera breve se procede a efectuar una descripcin de los aspectos de mayor relevancia
referentes a la Empresa objeto de investigacin (Copelme S.A.), con el fin de que el mismo
sirva como punto de partida para una cabal comprensin del diagnstico desarrollado.
3.2.1. CONSTITUCIN (INICIO, CRECIMIENTO Y CONSOLIDACIN)
La Compaa Papelera Mendoza (Copelme S.A.), se origina como iniciativa empresarial de

su gestor el seor Rafael Mendoza Castelln, empresario nacional con amplia experiencia
en el desarrollo de diversos emprendimientos, quin junto a un grupo de personas ligadas al
medio logra constituir el Grupo Mendoza de Inversiones, el cual se hace cargo del diseo,
administracin y consolidacin de las distintas unidades empresariales que conforman esta
organizacin en el pas.
Como unidad empresarial es concebida el ao 1995 (Proyecto), posteriormente (Periodo

1996/1997) se desarrolla la construccin de las principales instalaciones (Departamento de
Cochabamba), as como el montaje de una mquina papelera y equipos de conversin,
hacia el mes de julio de 1997 se da inicio a la puesta en marcha de la planta de produccin
y en agosto del mismo ao se inicia la comercializacin de los primeros productos.
Posteriormente (Ao 1998) se procede a la introduccin en el mercado, de las primeras
marcas que posteriormente seran las precursoras de otros productos. La etapa de
crecimiento de la Compaa se da durante el periodo 1998 2000, en el cual se logra
posicionar a los productos fabricados entre consumidores de la regin, logrando en el ao
2000 realizar una ampliacin a travs de la implementacin de otra mquina papelera. La
consolidacin de la Compaa se logra con la ampliacin de maquinaria y equipos para la
conversin de papel el ao 2001 y posteriormente entre los aos 2004 y 2005 se logra la
introduccin de mejoras en la maquinaria existente, as como la incorporacin de
maquinaria con nueva tecnologa para la conversin de papel higinico.
35
Finalmente hasta la fecha en la Empresa se viene llevando a cabo un proceso de

transformacin a travs del desarrollo de Unidades de Negocio independientes, etapa que
conjuntamente a la incursin en otro tipo de actividades comerciales y productivas, vienen
siendo evaluadas en su viabilidad y oportunidad.
3.2.2. NATURALEZA Y OBJETO
La actividad que desarrolla la Empresa se enmarca en la produccin y comercializacin de

Papel Absorbente, productos de la lnea de proteccin femenina y paales descartables
(Proyecto en etapa de consolidacin). La Empresa tiene entre sus premisas la de contribuir
a la preservacin del medio ambiente a travs del empleo de papel en desuso como material
bsico en la elaboracin de papel absorbente, es decir que no solo ser necesario considerar
el proyecto industrial, que tiene como propsito consolidar en un mercado cada vez ms
competitivo a la Compaa a travs de sus diferentes lneas de productos, sino que tambin
se debe considerar el compromiso social existente con la comunidad, que se manifiesta en
el permanente desarrollo de campaas de servicio a distintas comunidades, el apoyo al
deporte y hacia futuro en la consolidacin de una institucin de beneficencia (Fundacin).
A la fecha se viene considerando el desarrollo de distintos proyectos que podrn ser

consolidados conforme las diversas condiciones existentes a nivel macro e interno.
3.2.3. ASPECTOS LEGALES
La Empresa se encuentra constituida bajo la forma legal de Sociedad Annima, al estar

inmersa en el rea industrial como tal y al llevar a cabo labores de servicio y apoyo hacia la
comunidad, se encuentra debidamente suscrita y registrada en todas las entidades fiscales,
legales y empresariales de la regin, cumpliendo de esta manera con todos los requisitos
necesarios y condiciones exigidas para el desarrollo de sus operaciones conforme a las
premisas dispuestas por sus gestores.
36
3.2.4. ASPECTOS DE PRODUCCIN
Dentro las unidades operativas que forman parte de la Empresa, el rea de produccin es
una de las secciones que cuenta con la mayor personal entre profesionales, tcnicos y
operarios; esta rea se encuentra divida en distintas secciones: Produccin de Lmina de
Papel, Conversin en producto final, Tratamiento de residuos y Secciones de apoyo en la
parte de logstica, almacn y mantenimiento. Considerando la importancia que adquiere
esta actividad, el personal con que se cuenta actualmente viene siendo constantemente
introducido y capacitado conforme los cambios y avances a nivel tecnolgico.
La labor realizada en esta rea comprende la elaboracin de la hoja de papel absorbente y

su conversin en producto final. La gama de productos elaborados incluye el papel
higinico (Hoja simple y hoja doble), papel servilleta y papel toalla multiuso. Como
ejemplo entre las marcas elaboradas se encuentran Mmalo, Nacional, Caruss y Ms.
3.2.5. ASPECTOS DE MERCADO
La fuerte presencia desde pasadas gestiones de Empresas Multinacionales en el mercado

regional y nacional con una amplia variedad y distintas calidades de productos en la lnea
del papel absorbente, ha obligado a empresas del medio a desarrollar estrategias de variada
naturaleza con el fin de consolidarse en distintos segmentos de nuestra sociedad.
Actualmente el mercado se encuentra compartido entre distintos competidores de origen
nacional y extranjero obligando a los mismos a desarrollar y otorgar a los consumidores
mayores y mejores condiciones en cuanto a calidad, produccin variedad, nuevas lneas y
precios. Entre los competidores existentes se encuentra principalmente la transnacional
Kimberly Clark y Papelera Vinto misma que viene siendo desplazada paulatinamente por la
aparicin de nuevos competidores locales que presentan nuevas condiciones en cuanto a
precio, calidad y variedad en la produccin. Por lo tanto la consolidacin de la Compaa
en un mercado cada vez mas dividido significara la adopcin y renovacin de distintas
estrategias y lineamientos acorde a la situacin existente y a las condiciones proyectadas.
37
3.2.6. ASPECTOS COMERCIALES
La Empresa cuenta para el desarrollo de actividades comerciales con instalaciones propias,

asimismo se tiene una fuerte presencia en las ciudades de Santa Cruz y La Paz a travs del
desarrollo de unidades de Fuerza de Ventas propias. El desarrollo de labores en la parte
comercial ha permitido a la fecha contar con un sistema de distribucin propio
considerando adems el apoyo por parte de unidades de transporte independiente exclusivas
para la Empresa (Sindicato de Transporte Pesado Rafael Mendoza).
La variedad de productos que son comercializados comprende la Lnea de Papel

Absorbente que incluye papel higinico en una amplia variedad, servilleta y papel toalla
multiuso; la Lnea de Proteccin Femenina desarrollada de manera conjunta con la Empresa
colombiana Produsa S.A. y la Lnea de Paal Descartable que de igual manera a la anterior
es desarrollada de manera compartida con la Empresa colombiana Produsa S.A.
3.2.7. ASPECTOS ORGANIZATIVOS
La estructura orgnica bsica se encuentra conformada en sub-reas o gerencias de rea,

mismas que vienen siendo desarrolladas conforme el crecimiento y las necesidades
experimentadas paulatinamente y comprenden Logstica y Costos, Administracin y
Contabilidad, Finanzas, Comercializacin, Marketing y Desarrollo de Productos, Reciclaje
de Papel, Recursos Humanos, Sistemas Informticos, Contralora y Auditora.
La empresa cuenta con instalaciones propias que albergan tanto a directivos, as como al
personal ejecutivo, administrativo y al personal de la parte de produccin entre operarios,
tcnicos y profesionales.
3.3. DISEO Y PROPOSICIN DEL MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA
Conforme al marco terico de referencia establecido en el captulo anterior, la fase de

evaluacin y diagnstico implica la elaboracin y puesta en prctica de un modelo
38
estratgico y de control a medida aplicable a la unidad de investigacin (Empresa). Este

modelo permitir llevar adelante un estudio de carcter integral tomando en cuenta distintos
elementos considerados de importancia, para la determinacin de lineamientos estratgicos
viables para la organizacin; el mismo es presentado a continuacin (Ver Grfico N 5).
Grfico N 5
PROCESO ESTRATGICO
PROPUESTO
Anlisis
Estratgico
Filosofa,
Expectativas y
Propsitos
Monitoreo
Estratgico
Interno
Monitoreo
Estratgico
Externo
Diseo de la
estrategia del
negocio
Opciones
Estratgicas
Niveles
Estratgicos
Seleccin
Estratgica
Estructura y
Diseo
Orgnico
Formalizacin de
la Estructura
Diseo
Orgnico
Gestin del
cambio
estratgico
Valores y
Creencias
Liderazgo
Planeacin
de
Contingencia
Asignacin y
Control de
Recursos
Diseo Sistemas
de Control
Estratgico
Integracin
Planes y
Accin
Adecuacin de
Estrategia
Estructura y
Control
Formulacin
Estratgica
Implantacin
Estratgica
Evaluacin
Estratgica y de
Control
Cultura y Clima
Organico
Fuente y Datos: Elaboracin propia en base a informacin documental recopilada.
39
Evaluacin
Integral
Del cuadro precedente, el modelo se encuentra conformado por tres elementos bsicos.
Formulacin Estratgica; que pretende efectuar un estudio sobre las condiciones y la

situacin estratgica imperante en la institucin (Anlisis Estratgico), para el posterior
desarrollo y seleccin de lineamientos estratgicos posibles (Diseo Estratgico).
Implantacin Estratgica; etapa que busca la adecuacin de las estrategias desarrolladas,

considerando elementos de formalizacin (Estructura Orgnica) y de cohesin (Gestin de
Cambio), que permitan integrar todos los elementos consolidados en la anterior etapa.
Evaluacin Estratgica y de Control; establece el parmetro de evaluacin (Planes de

Contingencias) sobre los lineamientos estratgicos aplicados y consolida la etapa final de
control entre lo proyectado y lo realmente ejecutado (Integracin de Planes y Accin).
3.4. ANLISIS ESTRATGICO
Este anlisis comprende la identificacin de la visin, misin, objetivos y filosofa que gua
a la organizacin, el desarrollo de un anlisis externo (Monitoreo del entorno), anlisis
interno (Monitoreo de la situacin interna) y la ejecucin de un anlisis integral.
3.4.1.
IDENTIFICACIN
DE
LA
FILOSOFA
PROPSITO
DE
LA
ORGANIZACIN
Conforme evaluacin realizada durante la etapa de diagnstico, se pudo observar que la

empresa no cuenta formalmente con una visin y misin propia, acorde a las operaciones
que vienen siendo desarrolladas, a las expectativas y proyecciones de socios y ejecutivos
que componen la organizacin, sin embargo se pudo evidenciar la presencia de un Objetivo
General, el cual se encuentra plasmado en el Manual de Cargos y Funciones con fecha de
presentacin y aprobacin de 03 de julio de 2002, este objetivo es descrito a continuacin.
40
Objetivo General de COPELME S.A.; El objetivo de la empresa es la fabricacin,

comercializacin e importacin de papel higinico de toda variedad y calidad, as como
desarrollar las actividades mencionadas en el estatuto que consta en el acta de fundacin
(Manual de Cargos y Funciones, 03 de julio de 2002, pgina 4).
Como se aprecia el objetivo se encuentra limitado a la descripcin de las operaciones

bsicas que se desarrollan actualmente en la organizacin, por ello el mismo no se
constituye en un elemento demostrable de la expectativa y visin de socios y ejecutivos, no
representa una gua formal y elemento para la formulacin de lineamientos estratgicos, as
como un punto de referencia principal de motivacin para personal operativo y operarios.
3.4.2 ANLISIS EXTERNO (Matriz de Evaluacin de los Factores Externos)
Este anlisis tiene como finalidad detectar y analizar los principales hechos, factores y
elementos del medioambiente o entorno y de qu manera tienen efecto los mismos sobre las
operaciones y las decisiones adoptadas por los distintos niveles de la organizacin. Para
este fin se realiz la recopilacin, clasificacin y depuracin de informacin de distintos
medios e instituciones conforme metodologa adoptada, procediendo posteriormente a la
seleccin de los principales factores, el resultado del mismo se muestra a continuacin.
3.4.2.1. Factores Externos Identificados
Los factores identificados comprenden tanto oportunidades como amenazas.
a) Oportunidades
Desarrollo de Alianzas y Programas de Intercambio con Entidades Externas.- La

globalizacin trae consigo la posibilidad de intercambio de experiencias, conocimientos,
apoyo en distintas reas, cooperacin mutua y acceso a nuevos programas de formacin.
41
Posibilidad de Incursin en Nuevas Ramas de Actividad Afines.- Se debe considerar la

posibilidad de desarrollo de nuevos proyectos en ramas de actividad atractivas afines y
tambin fuera del sector industrial, basado en el conocimiento y experiencia.
Desarrollo y Acceso a Nuevas y Mejores Tecnologas.- Con el paso del tiempo se hace ms
factible la alternativa de acceder a nuevos equipos, tecnologas, maquinaria y procesos.
Creciente Importancia por el Cuidado del Medioambiente.- La creciente preocupacin por

los niveles de contaminacin, residuos y desechos en perjuicio del medioambiente, ofrece
la posibilidad de aportar y establecer nuevas alternativas de accin en busca del bien social.
Situacin Geogrfica de la Regin y del Pas.- La posicin y situacin geogrfica de la

regin y del pas ofrece la facilidad de acceder a distintas fuentes y mercados potenciales.
Aparicin de Nuevos y Mejores Materiales, Insumos y Suministros.- La investigacin y

tecnologa abren la posibilidad de considerar la utilizacin de mejores y nuevos materiales
ya sea en calidad, rendimiento y costo.
Potencial de Crecimiento del Mercado.- La industria del papel tissue, as como los
productos de cuidado e higiene personal, en nuestra regin cuentan con potencial y
posibilidades de crecimiento, aspecto que podra ser aprovechado y explotado.
Aparicin de Nuevas Alternativas de Difusin Publicitaria y Comunicacin.- El acceso a

nuevos canales y medios de comunicacin y difusin de informacin, representa una va
alternativa para ingresar a nuevos segmentos y mercados con interesantes posibilidades.
b) Amenazas
Situacin de Crisis Social, Poltica y de Convulsin Permanente.- Ninguna industria y

empresario de la regin puede dejar de considerar la importancia del efecto que tiene la
situacin de inestabilidad del pas a nivel poltico y social.
42
Elevado Nivel de Corrupcin Pblico.- El difcil acceso a nuevas oportunidades se ve

afectado por la existencia de niveles de corrupcin a nivel estatal y pblico, generando una
imagen negativa en todo mbito sobre todo a nivel empresarial e internacional.
Falta de Apoyo y Fomento Gubernamental.- Lograr niveles de crecimiento sostenible no

ser posible sin el apoyo y concurso del estado, a travs de programas de apoyo a la
industria en distintos sectores y reas de trabajo comunes.
Incursin de Nuevos Competidores Nacionales y Extranjeros.- El ingreso de nuevos

competidores obliga a las industrias ya establecidas a reconsiderar sus estrategias y mejorar
y optimizar en distintos aspectos sus procesos y operaciones en general.
Fuentes de Provisin de Materia Prima Escasas y Costosas.- Hoy en da el difcil acceso a

nuevas y mejores fuentes de materia prima representa un cuello de botella de gran
preocupacin para muchas industrias de la regin.
Fluctuaciones y Reajustes en los precios en el Mercado (Productos).- Los constantes

cambios en los precios de los productos obliga necesariamente a efectuar reajustes en las
estrategias comerciales y de produccin de las empresas a fin de mantener presencia.
Elevado Costo de Suministros e Insumos Provenientes del Exterior.- El incremento en los

precios de suministros de uso exclusivo de proveedores externos tiene efectos directos en
los niveles de produccin y precios de los productos de uso y consumo general.
Predileccin de Productos Extranjeros Sobre Productos Nacionales.- La preferencia de los

consumidores por productos externos representa para muchas industrias un obstculo difcil
de sobrepasar considerando las diferencias en calidad, precios y niveles de promocin.
43
Incremento de Polticas de Fiscalizacin, Control y Supervisin.- El aumento en la

existencia y rigurosidad de polticas de carcter fiscal, regulatorio y estatal en general bajo
ciertas circunstancias podra restringir e imposibilitar los planes de accin adoptados.
Mejora en los Procesos Desarrollados por los Competidores.- Si se pretende establecer

fuerte presencia en el mercado se debe anticipar alternativas de accin ante cambios
intempestivos en los procedimientos, operaciones y procesos de la competencia.
Polticas Desleales por Parte de los Competidores.- La aplicacin de polticas y acciones

desleales por los competidores (Espionaje industrial, tratos comerciales prohibitivos,
finalizacin intempestiva de alianzas, perjuicios en el suministro de insumos y otros),
representa un dilema real a ser considerado al momento de establecer nuevas estrategias.
Aprovisionamiento de Agua.- En el sector industrial no se puede dejar de considerar la

importancia de contar con adecuados y permanentes niveles y volmenes de agua, como
elemento imprescindible para el desarrollo de normal de labores en el rea de produccin.
3.4.2.2. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (Matriz EFE)
Se presenta y desarrolla la matriz conforme los pasos descritos en el captulo anterior. Cabe
aclarar que con el fin de obtener un criterio de puntuacin de mayor sustento e
independencia, se procedi a definir una escala para asignar una determinada importancia
relativa (%) a cada factor, a fin de obtener un peso final ptimo exacto (Relacin de:
importancia relativa individual asignado al factor entre sumatoria de porcentajes) Ver
Anexo 3.1.
44
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS - EFE

Peso Calificacin
FACTORES CRTICOS
Total
Ponderado
OPORTUNIDADES
1.- Desarrollo de Alianzas y Programas de Intercambio con Entidades
2.- Posibilidad de incursin en Nuevas Ramas de Actividad Afines
3.- Desarrollo y Acceso a Nuevas y Mejores Tecnologas
4.- Creciente Importancia por el Cuidado del Medio Ambiente
5.- Situacin Geogrfica de la Regin y del Pas
6.- Aparicin de Nuevos y Mejorados Materiales y Suministros
7.- Potencial de Crecimiento del Mercado
8.- Nuevas Alternativas de Difusin Publicitaria y de Comunicacin
0,07
0,09
0,07
0,05
0,05
0,02
0,05
0,02
3
4
1
1
2
1
2
2
0,21
0,36
0,07
0,05
0,10
0,02
0,10
0,04
0,07
0,05
0,02
0,09
0,07
0,02
0,05
0,07
0,02
0,05
0,02
0,05
3
2
1
2
2
2
3
2
1
1
2
2
0,21
0,10
0,02
0,18
0,14
0,04
0,15
0,14
0,02
0,05
0,04
0,10
--
2,14
AMENAZAS
1.- Situacin de Crisis Social, Poltica y de Convulsin Permanente
2.- Elevado Nivel de Corrupcin Pblico
3.- Falta de Apoyo y Fomento Gubernamental
4.- Incursin de Nuevos Competidores Nacionales y Extranjeros
5.- Fuentes de Provisin de Materia Prima Escasas y Costosas
6.- Fluctuaciones y Reajustes en los Precios en el Mercado (Productos)
7.- Elevado Costo de Suministros e Insumos Provenientes del Exterior
8.- Predileccin de Productos Extranjeros sobre Productos Nacionales
9.- Incremento de Polticas de Fiscalizacin, Control y Supervisin
10.- Mejora en los Procesos Desarrollados por los Competidores
11.- Polticas Desleales por parte de los Competidores
12.- Aprovisionamiento de Agua
TOTAL
3.4.2.3. Interpretacin de Resultados (Anlisis de Impacto)
Conforme a la puntuacin de 2,14 obtenida en la matriz EFE, se puede establecer que la

Empresa no esta respondiendo de manera favorable y oportuna a las condiciones presentes
en su entorno y medio ambiente, por ello hace falta la proposicin de lineamientos
estratgicos orientados a obtener el mximo de provecho de aquellas oportunidades
consideradas de beneficio para la industria, buscando a la vez evitar todas las amenazas
potenciales existentes en el mercado, para la consolidacin de los objetivos de la
organizacin. Dentro los factores bajo anlisis se pueden distinguir la oportunidad
Posibilidad de incursin en nuevas ramas de actividad afines con una puntuacin de 0,36
45
y la amenaza Situacin de crisis social, poltica y de convulsin permanente con una

puntuacin de 0,21 en el caso del primer factor la empresa viene respondiendo
adecuadamente ante una situacin que puede representar dentro la rama de actividad una
gran ventaja y finalmente para el caso del segundo factor mencionado, se presenta como
una amenaza ante la cual para muchas empresas e instituciones es difcil de afrontar por el
efecto y consecuencias sobre las actividades y operaciones.
3.4.2.4. Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter
Este anlisis nos permitir obtener un marco de evaluacin mucho mas preciso sobre el
entorno o medioambiente externo y las condiciones imperantes, con el fin de establecer
aquellos factores que influyen de manera decisiva sobre el desempeo de la industria y
competencia en el sector industrial bajo estudio. Para este fin se desarrolla un cuadro
explicativo a travs del cual se identifican, definen y evalan los factores de mayor
significancia y que tienen efecto directo en el rendimiento, capacidad de reaccin,
operacin y proyeccin de la Empresa (Ver Anexo 3.2).
3.4.3. ANLISIS INTERNO (Matriz de Evaluacin de los Factores Internos)
La evaluacin estratgica, no esta completa sin la realizacin del anlisis interno, en el cual
se pretende definir, conocer y estudiar los principales elementos y factores de orden
operativo que afectan a la gestin y a las estrategias adoptadas. Con este propsito a travs
de informacin recabada de los distintos niveles jerrquicos y funcionarios de la Empresa,
conforme metodologa adoptada, se procedi a organizar y seleccionar los principales
factores, de su evaluacin se podr extractar informacin importante a fin de complementar
el anlisis, el resultado obtenido se muestra a continuacin.
3.4.3.1. Factores Internos Identificados
Los factores identificados comprenden tanto fortalezas como debilidades.
46
a) Fortalezas
Desarrollo y Cuidado de una Buena Imagen de la Empresa (Bien Social).- El desarrollo de

actividades en bien de la comunidad, ha permitido desarrollar una buena imagen de la
Compaa (Campaas anuales de ayuda a escuelas rurales del Departamento y regin).
Participacin en el Sector Popular (Marca Nacional).- Actualmente se cuenta con un

ptimo posicionamiento de las marcas Nacional y Mmalo principalmente en el mercado
popular de distintas regiones del pas.
Formacin por Parte de Directivos y Ejecutivos (Rubro de Actividad).- Gran parte de los
directivos y ejecutivos cuentan con buena formacin en el sector industrial especfico
(Experiencia y Conocimiento de parte de los ejecutivos en el sector industrial).
Visin de Socios Motivadora (Ambito Familiar).- La visin generada a travs del fundador
del grupo industrial (Sr. Rafael Mendoza), representa un pilar de proyeccin y motivacin
para socios, ejecutivos y personal en general.
Renovacin Permanente de Nuevos Productos.- Se desarrolla una permanente evaluacin

sobre la posibilidad de ampliar la variedad de productos ofertados por la compaa, para
ello se cuenta con la unidad de Marketing, Investigacin y Desarrollo de Nuevos Productos.
Expansin de Capacidad de Produccin.- Se viene considerando la incorporacin de

nuevos equipos a fin de incrementar la actual capacidad de produccin (Se vienen
efectuando negociaciones con el objetivo de lograr la ampliacin de las reas de
Laminacin, Conversin y Tratamiento de Residuos).
Consolidacin de Canales de Distribucin.- La Compaa cuenta con una red de

distribuidores particulares y de distribucin propia consolidada y estable a nivel nacional,
fortaleciendo as la parte comercial, ante la existencia de nuevos proyectos.
47
Confiabilidad de Estados Financieros.- El desarrollo y procesamiento de informacin

contable y financiera, permite contar con reportes e informes de gran valor para la toma de
desiciones por directivos y ejecutivos de la Compaa, (Actualmente se tiene al Presupuesto
como la principal herramienta de control, monitoreo y evaluacin de la gestin).
Capacidad de Negociacin, Relacionamiento y Contactos.- La Compaa cuenta en

distintas reas con una gran capacidad de relacionamiento (Aprovisionamiento de materia
prima y distribucin de producto final), que aun podra ser explotada convenientemente.
Inversin en Infraestructura Fsica.- Las instalaciones, espacios y ambientes con los que
se cuenta actualmente, permiten consolidar las operaciones y proyectar otro tipo de
emprendimientos (Se viene realizando la ampliacin del sector de Produccin y Almacn).
b) Debilidades
Falta de Planes Estratgicos, Operativos y de Control Eficientes.- La Empresa carece de

Planes y Programas Estratgicos y de Control eficaces, actualizados y formalmente
desarrollados e implementados, conforme sus necesidades y requerimientos.
Limitado Nivel de Endeudamiento.- Los niveles de endeudamiento actuales representan un

aspecto de preocupacin y monitoreo permanente, que podra limitar las proyecciones (Se
viene considerando la manera de inyectar nuevo capital fresco en la empresa).
Obsolescencia de Determinados Equipos y Maquinaria (Renovacin e Inversin).- Se debe

considerar la necesidad de renovar determinados equipos que por el tiempo de trabajo
podran presentar dificultades tcnicas hacia futuro (Ej. Maquinaria de laminado de papel).
Bajo Nivel de Conciencia y Compromiso de Determinadas reas.- La consecucin de

objetivos y logros no podr ser plenamente efectiva sin la participacin y compromiso de
todas las reas con que cuenta la Empresa (Presencia de constantes fricciones entre reas).
48
Comunicacin y Coordinacin Poco Eficiente.- Hace falta contar con canales formales de
comunicacin altamente eficientes, que permitan lograr un nivel de transmisin de
informacin oportuna y veraz (Las instalaciones de Produccin y Comercializacin se
encuentran fsicamente divididas y separadas a gran distancia la una de la otra).
Falta de Cuidado y Proteccin del Personal Clave y Eficiente.- Se cuenta con personal
altamente clave por la experiencia y aporte generado, aspecto que no ha sido
convenientemente cuidado y protegido (Existe personal de gran capacidad que actualmente
trabaja en Empresas de la competencia).
Necesidad de Polticas y Programas de Fortalecimiento de los Recursos Humanos.- No se

cuenta con programas y polticas que fomenten el desarrollo del recurso humano existente.
Alta Burocracia, Tramitacin y Documentacin.- En determinadas operaciones se observa

un elevado nivel de burocracia, ocasionando prdida de tiempo, recursos y esfuerzos del
personal (Ej. Toda revisin y aprobacin de rendiciones de compra de materia prima,
requiere de visto bueno de Gerencia del rea, Contralora y Presidencia).
Estructura Orgnica Pesada, Esttica y Rgida.- Los constantes cambios generados a nivel
organizativo, no permiten desarrollar convenientemente operaciones, planes, y proyectos.
Necesidad de Mejoras en Proceso Productivo (Etapa de Preparacin).- El proceso

productivo requiere de mejoras a nivel tcnico, lo que permitir alcanzar niveles de calidad
ptimos (En la etapa de preparacin se requiere una ampliacin y mejora).
3.4.3.2. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (Matriz EFI)
Seguidamente se desarrolla esta matriz conforme los pasos descritos en el captulo anterior.
De manera similar a la matriz EFE, se procedi a definir la escala que asigna la importancia
relativa (%) a cada factor, a fin de obtener un peso final exacto (Relacin de: importancia
relativa individual asignado al factor entre sumatoria de porcentajes) Ver Anexo 3.1.
49
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI

Peso Calificacin
FACTORES CRTICOS
Total
Ponderado
FORTALEZAS
1.- Desarrollo y Cuidado de una Buena Imagen de la Empresa -Bien Social
2.- Participacin en el Sector Popular (Marca Nacional y Mmalo)
3.- Formacin por Parte de Directivos y Ejecutivos (Rubro de Actividad)
4.- Visin de Socios Motivadora (Ambito Familiar Conocido)
5.- Renovacin Permanente de Nuevos Productos
6.- Expansin de la Capacidad de Produccin
7.- Consolidacin de Canales de Distribucin (Estabilidad)
8.- Confiabilidad de Estados Financieros
9.- Capacidad de Negociacin, Relacionamiento y Contactos
10.- Inversin en Infraestructura Fsica
0,07
0,07
0,05
0,07
0,02
0,09
0,05
0,05
0,02
0,02
3
4
3
3
3
3
4
3
3
4
0,21
0,28
0,15
0,21
0,06
0,27
0,20
0,15
0,06
0,08
0,09
0,05
0,02
0,02
0,05
0,07
0,05
0,02
0,05
0,07
1
1
2
1
1
1
1
2
1
2
0,09
0,05
0,04
0,02
0,05
0,07
0,05
0,04
0,05
0,14
--
2,27
DEBILIDADES
1.- Necesidad de Planes Estratgicos, Operativos y de Control Eficientes
2.- Limitado Nivel de Endeudamiento
3.- Obsolescencia de Determinados Equipos y Maquinaria (Renovacin)
4.- Bajo Nivel de Conciencia y Compromiso de Determinadas reas
5.- Comunicacin y Coordinacin Poco Eficiente
6.- Falta de Cuidado y Proteccin del Personal Clave y Eficiente
7.- Necesidad de Polticas y Programas de Fortalecimiento de RRHH
8.- Alta Burocracia, Tramitacin y Documentacin
9.- Estructura Orgnica Pesada, Esttica, Inestable y Rgida
10.- Necesidad de Mejoras en Proceso Productivo (Etapa de Preparacin)
TOTAL
3.4.3.3. Interpretacin de Resultados (Anlisis de Impacto)
La puntuacin de 2,27 obtenida en la matriz EFI, nos indica que si bien la situacin interna
de la organizacin presenta una leve mejora en relacin a la situacin externa analizada
previamente, actualmente la empresa no cuenta con adecuadas estrategias a nivel
corporativo, funcional y operativo, que permitan sacar el mximo de provecho de las
fortalezas existentes, buscando minimizar o corregir a su vez todas las debilidades de la
organizacin. La consolidacin de una posicin slida dentro el mercado debe recaer en la
proposicin de acciones orientadas a explotar de manera conveniente todas las ventajas con
50
las que cuenta la institucin en sus distintas actividades. De los factores bajo anlisis se
pueden resaltar la fortaleza Participacin en el sector popular (Marca Nacional) con una
puntuacin de 0,28 que nos indica la fuerte presencia que tiene la empresa en este sector
posicionando a la marca entre la preferencia de clientes y consumidores, asimismo se puede
observar a la debilidad Necesidad de mejoras en el proceso productivo (Etapa de
preparacin) con una puntuacin de 0,14 mostrndonos la necesidad urgente de mejora de
esta etapa dentro la operatoria de produccin de la empresa, a fin de establecer un ciclo
completo e integral en la misma y mejorar el nivel y calidad de los productos.
3.4.4. EVALUACIN ESTRATGICA (Matriz DOFA)
Conforme a los resultados obtenidos del anlisis externo e interno desarrollado, se procede
a llevar a cabo el anlisis integral a travs de la confeccin de la matriz DOFA, la cual nos
permite establecer el marco estratgico bsico sobre el cual se desenvuelve la Compaa, a
fin de avanzar en el desarrollo de lineamientos estratgicos.
3.4.4.1. Identificacin de Factores Clave
Se procede al estudio y seleccin de aquellos factores que por sus caractersticas (Peso y
Calificacin), tienen mayor efecto e impacto sobre la condicin de la organizacin,
considerando la situacin actual y posibles escenarios proyectados de acuerdo a las
tendencias del mercado y entorno. Para ello se efecta la seleccin de 5 factores por cada
grupo en las matrices EFE y EFI (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y se
evala su impacto como grupo (Interaccin de los mismos).
3.4.4.2. Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
Del trabajo de anlisis e identificacin de factores clave, se presenta la matriz DOFA,

misma que sirve como referencia bsica para la evaluacin de la situacin actual de la
empresa a nivel estratgico.
51
MATRIZ DOFA (FACTORES CLAVE)

Fortalezas
Oportunidades
1.-Desarrollo y cuidado de una buena imagen de la 1.-Desarrollo de alianzas y programas de intercambio

con entidades
Empresa
2.-Visin de socios motivadora (mbito familiar 2.-Posibilidad de incursin en nuevas ramas de

conocido)
actividad afines
3.-Expansin de la capacidad de produccin
3.-Desarrollo y acceso a nuevas y mejores tecnologas
4.-Consolidacin
de
canales
de
distribucin 4.-Potencial de crecimiento del mercado

5.-Situacin geogrfica de la regin y del pas
(Estabilidad)
5.-Participacin en el mercado popular (Marca
Nacional y Mmalo)
Debilidades
Amenazas
1.-Necesidad de planes estratgicos, operativos y de 1.-Situacin de crisis social, poltica y de convulsin

control eficientes
permanente
2.-Comunicacin y coordinacin poco eficientes
2.-Incursin de nuevos competidores nacionales y
3.-Necesidad de mejoras en el proceso productivo extranjeros

Etapa de Preparacin
3.-Fuentes de provisin de materia prima escasas y
4.-Falta de cuidado y proteccin del personal clave y costosas

eficiente
4.-Elevado
costo
de
suministros
insumos
5.-Necesidad de adecuadas polticas y programas de provenientes del exterior

fortalecimiento de RRHH
5.-Predileccin
de
productos
extranjeros
sobre
productos nacionales
3.4.4.3. Interpretacin de Resultados (Anlisis de Impacto Integral)
La matriz DOFA nos muestra que la empresa cuenta con determinadas fortalezas dentro
las actividades operativas o las reas funcionales existentes, las cuales podran permitir
obtener determinadas ventajas en el mercado traducidas en resultados y objetivos
alcanzados, asimismo tambin resalta la presencia de factores que denotan determinadas
debilidades, falencias o aspectos negativos en la organizacin, los cuales en muchos casos
se encuentran retrazando o dificultando la consolidacin de metas y acciones a nivel
institucional. La proposicin de lineamientos estratgicos debe considerar tambin la
52
existencia de oportunidades y amenazas en el entorno, tal como lo demuestran los

factores incluidos en la matriz, representando situaciones o condiciones del entorno que
afectan de manera directa a la Compaa de forma favorable o desfavorable, sin embargo se
puede establecer que la respuesta de la misma no responde a las condiciones presentes y la
posibilidad de mejora que se requiere. Por todo ello se debe buscar el planteamiento,
desarrollo y aplicacin de determinada combinacin de acciones estratgicas que permitan
aprovechar las fortalezas y oportunidades presentes descritas en la matriz, asimismo si se
pretende alcanzar los objetivos planteados para la organizacin a nivel corporativo, se
deber proceder a corregir las falencias o debilidades internas existentes y evitar o contener
las amenazas descritas, ello posibilitar la consolidacin de una posicin estratgica slida
frente a la competencia, la cual dependiendo de los condiciones y ajustes que se realicen
podr ser sostenida de manera duradera con el paso del tiempo.
3.5. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA Y DISEO ORGNICO
A travs del estudio de la estructura dispuesta actualmente en la empresa se pretende,

evaluar el grado de relacin y cohesin existente entre estrategia y organizacin, ya que la
misma representa el medio a travs del cual se hace posible la puesta en prctica de lo
planificado y proyectado.
Este anlisis comprende la identificacin de los objetivos estratgicos para la organizacin,

la presentacin de la estructura actual (Organigrama, diferenciacin vertical y horizontal) y
el anlisis de los problemas existentes actualmente (Causas y Efectos).
3.5.1. OBJETIVO ORGNICO ESTRATGICO
La necesidad de contar con una estructura organizacional ptima, que pueda servir como
medio de comunicacin y coordinacin entre funcionarios, representa el punto inicial para
poder evaluar la aplicacin efectiva de las estrategias y acciones dispuestas por directivos y
ejecutivos. El objetivo estratgico a nivel organizacional (Estructura organizacional
53
dispuesta actualmente en la empresa), puede ser identificado como parte del manual de
cargos y funciones, mismo que establece los siguientes aspectos.
Objetivos a nivel organizacional de COPELME S.A.

Presentar una visin global de la organizacin.
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa y operativa, para
definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la correcta realizacin de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad del trabajo.
Agilizar el estudio de la organizacin.
Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin del personal.
Determinar las responsabilidades de cada unidad y puesto de trabajo en relacin con
el resto de la organizacin.
Funcionar como medio de relacin y coordinacin dentro de las diferentes
reparticiones de nuestra empresa.
Representacin grfica de la estructura orgnica que muestra la composicin de las
unidades administrativas que integran COPELME S.A. ms sus respectivas relaciones.
3.5.2. FORMALIZACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La forma en la cual se encuentran dispuestas y conformadas las distintas reas y unidades

con las que cuenta actualmente la Empresa, se encuentra representada a travs de la
siguiente estructura orgnica, la cual cabe sealar no se encuentra formalmente considerada
y aprobada por la parte directiva, debido principalmente a los cambios y crecimiento que ha
venido experimentando la organizacin de manera permanente (Ver Grfico N 6).
54
Grfico N 6
ORGANIGRAMA
BASE
Presidencia
GMI
Auditoria
y
Presupuesto
Asesoria
Legal
Jefe
Control de
Calidad
Vicepresidencia
GMI
Gerencia
Administ.
Contable
Gerencia
Financiera
Gerencia
ECOM
Gerencia
Adquisicion
y costos
Gerencia
RECME
Gerencia
RR.HH
Gerencia
Planta
Gerencia
Sistemas
Gerencia
Sta. Cruz
Sub
Gerencia
Planta
Seg.Ind.
Jefe
Conta
ble
L.P.
Tesore
ra
Jefe
Tribit
ria
Jefe
Adm. Y
Contab
Control
de
Gestin
Jefe de
Ventas
Nacion
.
Jefe de
Almacen
Jefe
Comex
Jefe
Costos
55
Jefe
Nac.
Mat.
Prima
Jefe
Lamin.
Jefe
Conver
Jefe
Proc.
Jefe
Mant.
Mec.
Jefe
Mant.
Elect.
Jefe
Adm. Y
Contab
Jefe de
Ventas
Jefe de
Mat.
Prima
3.5.3. DIFERENCIACIN VERTICAL Y HORIZONTAL
Identificar la diferenciacin vertical y horizontal a partir de la formalizacin de la

estructura, representa una manera prctica de evaluar el grado de cohesin y equilibrio
dispuesto en la organizacin, la misma se detalla a continuacin.
3.5.3.1. Diferenciacin Vertical
La diferenciacin vertical al representar la estructura en la escala jerrquica de la

organizacin, nos permite identificar los principales niveles que conforman actualmente la
Empresa, la misma se muestra a continuacin.
Disposicin Jerrquica (Diferenciacin Vertical)

Nivel Jerrquico
Componentes (Unidades)
Socios
Comentario/Funcin
Nivel Directivo
Junta
de
Presidencia
Nivel Ejecutivo
Vicepresidencia y Gerencias Unidades cabezas de reas

de rea
encargadas de desarrollar y
planificar
una funcin
especfica.
Nivel de Asesora
Unidades a nivel staff Otorgar apoyo, consejo y

(Auditoria, Asesora Legal, colaboracin a los niveles
Control de Calidad)
superiores cuando as lo
requieran.
Nivel Administrativo
Jefaturas
de
(Departamentos
Secciones)
Nivel de Apoyo Operativo
Operarios y personal de Llevar a cabo las tareas de

planta
corte operativo dispuestas.
56
y Representa el mximo nivel

dentro la escala jerrquica,
encargada de la toma de
decisiones
a
nivel
corporativo.
rea Unidades facultadas para

y llevar a cabo lo planificado
y dispuesto por las unidades
superiores.
3.5.3.2. Diferenciacin Horizontal
La diferenciacin horizontal al representar la existencia de reas funcionales o de actividad

en la organizacin, posibilita determinar cuales son las operaciones principales y
secundarias a travs de las cuales se lleva a cabo la gestin en la Empresa, seguidamente se
identifica dicha estructura.
Disposicin Funcional (Diferenciacin Horizontal)

rea Funcional
Responsabilidad
Gerencia de Desarrollo de Nuevos Gestin de Marketing, Investigacin

Productos
Desarrollo de Nuevos Productos.
Gerencia Administrativa Contable
Gestin Contable, Tesorera y Administracin.
Gerencia Financiera
Gestin de Control y Anlisis Financiero,

Factibilidad de Nuevos Proyectos.
Gerencia ECOM
Gestin Comercial y de Ventas.
Gerencia de Logstica, Adquisicin y Gestin de Logstica, Almacenes, Comercio

Costos
Exterior y Costos.
Gerencia RECME
Gestin de Provisin de Materia Prima

(Acopio de Fibra).
Gerencia de Planta
Gestin de Produccin (Operacin de

Laminacin, Conversin, Mantenimiento y
Tratamiento de Residuos).
Gerencia de Sistemas
Gestin de Hardware, Software.
Gerencia de Recursos Humanos
Gestin del Desarrollo y Administracin de los

Recursos Humanos
Gerencia Santa Cruz
Gestin Regional Ciudad de Santa Cruz.
Gerencia de Auditora y Presupuesto
Gestin de Contralora (Evaluacin y Control

de Gestin), Apoyo Operativo.
57
3.5.4. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGNICA
Con el fin de llevar a cabo una evaluacin apropiada, concreta y prctica sobre la estructura
presentada precedentemente, a continuacin se muestra una grfica para fines de anlisis en
la cual se establece las causas y efecto de los principales inconvenientes y problemas que
presenta la estructura orgnica actual de la Empresa (Ver Grfico N 7).
Grfico N 7 (Causa y Efecto)
Inexistencia de
Criterios de
Organizacin
Discrepancia de
criterios entre
reas
Falta de
Compromiso y
Lucha de Poderes
Demoras y
Prdida de
Tiempo
Necesidad de una
Cultura Orgnica
Slida y Estable
Poca Importancia
de la Unidad de
RRHH
Inadecuado
Manejo de la
Informacin
Falta de
Priorizacin de
Tareas
Sobrecarga de
Trabajo
Desactualizacin
de Procedimientos
y Documentos
Excesiva
Burocracia y
Tramitacin
Poca
Comunicacin y
Coordinacin
Sobreposicin y
Dualidad de
Funciones
Poca integracin
entre Funcionarios
Poca Motivacin
entre Funcionarios
Falta de
Formalizacin de
la Estructura
Falta de Polticas
de Desarrollo y
Cuidado de RRH
Falta de
Programacin de
Operaciones
Falta de Objetivos
Organizacionales
Alineados
Escasa
Participacin del
Personal
Inexistencia de
Directrices
Estratgicas
Se Considera Poco
Importante al
Recurso Human
Poca Estabilidad
en las reas
Falta de
Planificacin de
la Gestin
58
Estructura
Orgnica
Esttica, Rgida,
Desequilibrada
Como se puede apreciar la estructura orgnica actual de la empresa conforme el volumen

de operaciones y actividades desarrolladas, se encuentra sujeta a distintas situaciones que
dificultan la consolidacin integral de planes, programas y objetivos estratgicos
planteados, existiendo en muchas oportunidades una brecha o incongruencia entre las
directrices y disposiciones estratgicas tomadas a nivel directivo, la estructura orgnica y el
desarrollo de labores operativas. Entre las dificultades que se presentan, principalmente se
puede destacar la falta de planificacin de la gestin a nivel integral, no existiendo de
manera formal un proceso a travs del cual y de manera coordinada entre las distintas
unidades y reas de la institucin, se canalice y traduzca en trminos operativos los
propsitos corporativos y funcionales dispuestos.
3.6. IDENTIFICACIN DE LA CULTURA Y CAMBIO ESTRATGICO
Al ser considerada la cultura organizacional como el elemento de cohesin necesario que

permite la consolidacin de esfuerzos en busca de propsitos y objetivos a nivel
estratgico, es necesario llevar a cabo un anlisis basado en distintos elementos.
3.6.1. ELEMENTOS DE LA GESTIN DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN
El lograr una gestin de cambio y superacin permanente a nivel corporativo, representa un

elemento de carcter subjetivo tanto en su concepcin, desarrollo, as como en su
percepcin por el personal en general, por ello presente anlisis se basa en el estudio y
conclusin de determinados aspectos de importancia establecidos conforme el modelo
estratgico dispuesto y el marco terico establecido previamente.
3.6.1.1. Comunicacin y Coordinacin
Se puede identificar dos niveles de comunicacin y coordinacin en la empresa: formal e

informal. El flujo de comunicacin formal existente entre reas, unidades y personal, es
permanentemente interferido por problemas como ser principalmente la elevada burocracia,
59
aislamiento logstico y fsico de determinadas reas y la poca participacin y compromiso

de personal en las labores de otras unidades. A nivel informal como en otras entidades, se
puede establecer que se genera un nivel de comunicacin e intercambio de informacin que
parcialmente suple las deficiencias encontradas a nivel formal.
3.6.1.2. Clima Organizacional
Se puede observar la presencia de un clima laboral de cierta estabilidad en el cual los

trabajadores buscan responder de la mejor manera ante cualquier situacin delegada, sin
embargo muchas veces este ambiente de trabajo se encuentra afectado principalmente por
las circunstancias del entorno externo (Ambiente de crisis social, poltica y elevado grado
de emigracin al exterior), afectando directamente en el nivel de motivacin, continuidad y
permanencia de los trabajadores, asimismo se puede notar la falta de elementos de
interaccin y apoyo por parte de gerencia, que puedan permitir crear una cultura de apego a
las normal, polticas y ayuda entre funcionarios, situacin generada muchas veces por la
presencia de un ambiente de roces, rumores y conflictos laborales.
3.6.1.3. Liderazgo y Motivacin
La motivacin y desarrollo de lderes en la empresa de manera especial a nivel operativo,

representa un elemento que ha sido de cierta manera descuidado por la organizacin, puesto
que este aspecto representa la energa fundamental que impulsa al trabajador an frente a
las situaciones de mayor presin o conflicto, por ello lograr un ambiente en la institucin
donde se fomente la motivacin resultar tremendamente importante si se pretende
conseguir la mejor respuesta de cada empleado.
3.6.1.4. Equipos de Trabajo
Hoy en da resulta de gran importancia lograr canalizar esfuerzos e iniciativas a travs de la

formacin de equipos de trabajo, a travs de los cuales se logre un mximo de rendimiento
de los funcionarios. La creacin de grupos de trabajo en la empresa se genera como
60
consecuencia de la existencia de reas de funcin y de trabajo especializadas (Produccin,

Contabilidad, Sistemas, etc.), siendo necesario la conformacin de equipos de trabajo a
nivel mixto e interdisciplinario para el tratamiento y desarrollo de proyectos, evaluaciones
y solucin de dificultades a nivel organizacional y operativo.
3.6.1.5. Capacitacin e Incentivo
Una parte importante del desarrollo del recurso humano, est referido a la realizacin de
programas de capacitacin e incentivo, aspecto que ha sido priorizado mayormente en el
rea de produccin (Laminacin, conversin y seguridad industrial), considerando las
caractersticas de la industria y rubro de actividad de la organizacin. Sin embrago se puede
establecer una creciente necesidad de realizacin de una mayor cantidad de programas y
planes de formacin, especializacin y capacitacin en distintas ramas de actividad y temas,
como una manera de incentivar y motivar al personal de otras reas en general al desarrollo
de labores bajo criterios de excelencia y elevada responsabilidad.
3.6.1.6. Valores y Creencias
Se puede percibir la necesidad por parte del personal de establecer un nexo slido de unin,
compromiso y motivacin mutua con la Compaa, aspecto que solamente ser posible a
travs del desarrollo de una mstica organizacional, motivada por la formacin de valores
comunes y creencias que sean compartidas entre los funcionarios de la organizacin, esta
mstica permitir desarrollar un nivel de respuesta efectivo ante la presencia de situaciones
de conflicto en la institucin, sin embargo tambin se puede establecer que la organizacin
cuenta con los elementos y herramientas necesarias y suficientes para el desarrollo de una
cultura rica en valores, experiencias, creencias e historia.
3.6.1.7. Identificacin y Conciencia
El grado de conciencia, identificacin y apego del trabajador para con la empresa,

nicamente se encuentra generado a travs del grado de respuesta y preocupacin de la
61
organizacin con el trabajador y su situacin a nivel laboral, social e incluso familiar,

aspecto que ha sido descuidado en la Compaa. Por ello comprometer al trabajador con su
funcin y con la entidad donde presta sus servicios, significa identificar al mismo con los
propsitos de la organizacin, haciendo que dichos objetivos formen parte de la
preocupacin diaria del operario, asimismo ser necesario establecer una interaccin directa
entre Trabajador y Empresa, en la cual inquietudes y necesidades de ambas partes sean
debidamente escuchadas, canalizadas y atendidas, buscando a travs de ello crear un nivel
de conciencia por parte del funcionario sobre la realidad y requerimientos de la empresa.
3.7. EVALUACIN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL ESTRATGICO
Como parte fundamental del proceso de toma de decisiones por parte del ejecutivo superior,
se considera a la etapa de retroalimentacin y control como el paso fundamental final que
permite establecer un balance integral y una evaluacin definitiva de la gestin, a fin de
determinar desviaciones, diferencias, aciertos y cambios en la misma. Por ello este proceso
debe basarse en distintos elementos de juicio y ser lo mas exacto y veraz posible,
fundamentndose en el suministro de una gran variedad de informacin real, que deber ser
previamente identificada, organizada, depurada y resumida, ya que la misma servir de
base ante la ejecucin de cambios en la estrategia actual y la realizacin de acciones
operativas en procura del logro de objetivos de gestin. Para este propsito la direccin
superior debe hacer empleo de distintas herramientas operativas que permitan recolectar
esta informacin y datos y traducirla en trminos sencillos y prcticos. En el presente
acpite se realiza una evaluacin sobre el empleo de las principales herramientas de control
estratgico y de gestin empleados en la empresa en la actualidad.
3.7.1. SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA
Conforme el anlisis desarrollado seguidamente se describe de manera grfica y resumida

el sistema bsico de control de la gestin estratgica en la empresa (Ver Grfico N 8).
62
Grfico N 8
rganos de Decisin y
Control
Comit Superior
Comit Ejecutivo
Presidencia y
Gerencias de rea
Unidades
Administrativas y
Operativas
Herramientas de Decisin
y Control
Nivel de Decisin y
Control
Registros y Reportes
Contables
Ejecutivo-Gerencial
Programacin de
Operaciones
Operativo
Investigacin y sondeo de
mercados
Ejecutivo-Gerencial
Plan de Ventas
Operativo
Desarrollo de EEFFs
Directivo
Control de Insumos
Crticos - Logstica
Operativo
Verificacin Tributaria y
Fiscal
Operativo
Desarrollo Presupuesto
Directivo
Realizacin de Auditorias
y Verificaciones
Directivo-Gerencial
Como se aprecia del anterior esquema, tanto los niveles superiores, as como los niveles
operativos, hacen empleo de distintas herramientas a travs de las cuales se puede extractar
y resumir variados niveles de informacin estratgica, los cuales son confeccionados de
acuerdo a los requerimientos internos de la empresa.
63
Actualmente se busca desarrollar en la Compaa una poltica de participacin del personal

a nivel operativo, en la cual se pretende involucrar a funcionarios de distintas reas
(Segundos al mando) en el proceso de toma de decisiones, principalmente a fin establecer
una conciencia sobre la importancia del rol en la Funcin de Control a cada funcionario
en su puesto de trabajo. Tambin cabe resaltar la existencia de organismos (Comit
Ejecutivo y Comit Superior) destinados exclusivamente a la evaluacin y tratamiento de
distintos temas a nivel corporativo y de gestin (Resultados financieros, reduccin de
costos, desarrollo de proyectos, cambios en la poltica de precios y otros). Sin embargo se
puede observar que dentro el proceso de decisiones, no se considera el desarrollo de una
adecuada Planificacin Estratgica de la gestin, como parte de la temtica a tratar en las
reuniones desarrolladas, limitndose la misma simplemente a considerar los cambios y
poltica a nivel comercial y productivo, que ser desarrollada en siguientes periodos.
3.7.2. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA
El nivel de uso y empleo a nivel estratgico que se da a los distintos reportes y registros
con los que se dispone actualmente, varia de acuerdo a los requerimientos de los niveles
directivos, sin embargo se puede establecer que en la organizacin se tiene al Presupuesto
como la principal herramienta de uso corporativo, a nivel de Gerencias de rea, Ejecutivo
Superior y Directorio (Ver Anexo 3.3).
Si bien el presupuesto como tal, en determinado nivel estratgico permite llevar a cabo el
proceso y toma de decisiones, el mismo no constituye por si solo una herramienta efectiva
de control estratgico como tal, debido a que su uso y empleo principalmente se da con
carcter financiero y comercial en la Empresa.
Conforme lo observado se puede establecer que la empresa actualmente carece de una

herramienta operativa eficaz y prctica, a travs de la cual se efecte la medicin,
monitoreo y control de las polticas y lineamientos estratgicos dispuestos a nivel superior.
64
3.8. CONCLUSIN DEL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL ACTUAL
Conforme a la evaluacin desarrollada, se puede concluir en los siguientes aspectos.

La empresa no cuenta con un Proceso de Planificacin Estratgica formalmente
desarrollado, consensuado, aprobado e implementado a medida conforme objetivos,
metas, necesidades y requerimientos actuales y futuros de la organizacin.
La estructura de organizacin existente actualmente en la empresa, no representa un
medio de apoyo efectivo a travs del cual se lleve a la prctica todo lineamiento
estratgico, ms por el contrario dicha estructura por distintas dificultades existentes en
la actualidad presenta incongruencias en su aplicacin efectiva y eficaz (Estructura
orgnica Esttica, Rgida y Desequilibrada ).
Se considera a la cultura orgnica como un elemento de importancia, que ha sido
descuidado por parte de directivos y ejecutivos de la empresa, el cual debe ser
desarrollado de manera conveniente si se pretende llevar a la prctica de manera
efectiva todo lineamiento estratgico dispuesto hacia futuro, puesto que la cultura
orgnica representa el elemento de cohesin fundamental que permite transmitir de
manera operativa lo planificado en materia estratgica y organizacional.
Se observa la necesidad de implementacin de una herramienta eficaz, prctica y
concreta de control y monitoreo de la gestin estratgica dispuesta, puesto que los
elementos de control con los que dispone actualmente la empresa, no consideran a la
planificacin estratgica como parte del proceso de seguimiento y monitoreo continuo a
ser realizado.
65
CAPITULO IV
MODELO ESTRATGICO PROPUESTO
4.1. ANTECEDENTES PRELIMINARES
El desarrollo e implementacin de estrategias, al ser la gua que encamina las acciones

operativas de toda organizacin, implica el desarrollo de una secuencia de pasos para su
puesta en prctica de manera efectiva, durante el presente captulo se pone en consideracin
el modelo diseado, en el cual se desarrolla distintos planes como medio a travs del cual
se efectiviza el desarrollo de lineamientos estratgicos viables para la empresa.
4.2. GESTIN DE PLANIFICACIN Y CONTROL
Durante la etapa de diagnstico se consolida el desarrollo de un modelo de direccin

estratgica a medida, el cual nos permite poner en prctica el desarrollo de herramientas
estratgicas viables como solucin a los inconvenientes y problemas detectados. Para ello
en el presente acpite se desarrolla la proposicin de planes de accin prcticos y concretos
en los cuales se toma en cuenta distintos elementos a nivel estratgico, organizativo y de
control considerados en el modelo propuesto Ver Grfico N 9.
Grfico N 9 - Gestin Integral de Planificacin y Control Estratgico
Gestin Estratgica
Plan de Desarrollo
Estratgico
Gestin
Organizacional y de
la Cultura Interna
Plan de Proceso del

Cambio y Desarrollo
de la Organizacin
Gestin de Control
Plan de Accin y
Control del Negocio
66
4.3. GESTIN ESTRATGICA
La propuesta establecida incluye la confeccin de un Plan de Desarrollo Estratgico en el

cual se incluyen distintos aspectos presentados a continuacin Ver Grfico N 10.
Grfico N 10
Misin-Filosofa de la Organizacin
Objetivos Corporativos - Funcionales
Plan de Desarrollo
Estratgico
Proposicin y Seleccin Estratgica
Programa de Desarrollo Estratgico
4.3.1. DESARROLLO DE LA MISIN DE LA ORGANIZACIN
Establecer la misin es el paso inicial para la determinacin de lineamientos estratgicos, la

misma representa la gua bsica que expresa la filosofa y la razn de existencia de la
organizacin, que como brjula indica el camino a travs del cual se canalizarn esfuerzos,
recursos y acciones. Se presenta a continuacin la misin propuesta para la Empresa.
Declaracin de la Misin Corporativa de COPELME S.A.
Nuestra Empresa pretende contribuir al bienestar de la comunidad, a la consolidacin de

la industria nacional, el desarrollo del pas y la regin, instituyndose para ello como
empresa lder en la concepcin, diseo, desarrollo y comercializacin de una gran gama
de productos de papel tissue y derivados en distintas lneas y variedades, basados para tal
fin en caractersticas de elevada calidad, alto rendimiento, accesibilidad en precios y
67
aporte adicional a necesidades y requerimientos de nuestros consumidores, los que son

considerados como el pilar fundamental que nos motiva a mejorar da a da. Forma parte
de nuestra filosofa de accin el cuidado del medio ambiente, la seguridad y salud de
quienes nos eligen, el compromiso y conviccin en nuestras capacidades y propsitos, el
reconocimiento hacia quienes apuestan por nosotros y sobretodo estamos plenamente
convencidos que nuestro personal, funcionarios y talento humano con el que contamos,
representan los promotores del bienestar de nuestra institucin, por ello su desarrollo,
satisfaccin y bienestar son parte de nuestras preocupaciones bsicas. Finalmente
proyectamos la apertura de nuestras operaciones y de nuevos emprendimientos a nivel
nacional y tambin fuera de nuestras fronteras, siendo premisas nuestra tecnologa de
punta, servicio creativo y prestacin de un aporte plus intangible adicional al valor de
nuestros productos. Trayectoria, historia y mstica de nuestra organizacin se funden, para
constituir un slido cimiento sobre el cual se impulsan muestras acciones y operaciones en
beneficio de nuestra gran familia y sociedad.
4.3.2. OBJETIVOS CORPORATIVOS Y FUNCIONALES PROPUESTOS
Los objetivos representan patrones y guas de accin, que al estar alineados con el marco
estratgico de la empresa tienen como propsito encaminar todos los esfuerzos, operaciones
y recursos con los que cuenta la organizacin.
Conforme a la filosofa de accin establecida para la organizacin (Misin), se puede

establecer objetivos claramente definidos a nivel corporativo y a nivel funcional.
4.3.2.1. Objetivos Corporativos

Convertirse en la industria lder en la fabricacin y comercializacin de toda la lnea y
variedad de papel tissue a nivel nacional y ampliar la produccin a reas de actividad
relacionadas a la lnea de higiene, limpieza, cuidado personal y familiar.
68
Consolidar el desarrollo de operaciones, a travs de la implementacin de una gestin

estratgica integral ptima, traducida en una mejora en la participacin de mercado, la
generacin de mayores y mejores niveles de rentabilidad, utilidades y un crecimiento
sostenido y adecuado de la empresa sobre su rea de influencia y mercado.
Proyectar las operaciones actuales y el desarrollo de nuevas actividades dentro el
mismo rubro de actividad y en nuevas reas de operacin, basado para ello en el
desarrollo progresivo, slido y consecuente de la organizacin y de sus integrantes.
4.3.2.2. Objetivos Funcionales

Asegurar, afianzar e implementar lineamientos estratgicos ptimos a nivel corporativo
y operativo en las distintas reas, acorde a requerimientos actuales y proyeccin futura.
Desarrollar a mediano y largo plazo una poltica de renovacin de tecnologa de punta
en las distintas reas de produccin de nuestra empresa, reflejada a travs de la
adquisicin de maquinaria y equipos acorde a las necesidades actuales y futuras.
Lograr ser reconocida como una empresa que se preocupa por la promocin de los
productos de origen nacional, la proteccin del medio ambiente y por el bienestar
social, de la comunidad y de sus trabajadores.
Otorgar a todos nuestros clientes actuales y potenciales, el mejor servicio a travs de la
provisin de productos de elevada calidad, gran rendimiento y adicionalmente un aporte
post-venta ante cualquier necesidad o requerimiento, traducindose los resultados en
una mayor fidelidad, retribucin y reconocimiento por parte de todos los consumidores.
Elaborar e implementar polticas y herramientas eficaces en materia de desarrollo
organizacional, planificacin, control estratgico y administracin del talento humano.
69
Lograr el desarrollo, cuidado, motivacin y promocin plena del recurso humano

eficaz, a travs de la consolidacin de una cultura orgnica slida y la promocin de
planes y programas de accin adecuados, en busca de la excelencia a nivel laboral.
Promover el desarrollo de un clima de trabajo que fomente el apoyo desinteresado, la
colaboracin, responsabilidad y confianza entre funcionarios y trabajadores.
4.3.3. PROPOSICIN Y SELECCIN ESTRATGICA
El desarrollo y seleccin de alternativas estratgicas viables para la organizacin,

representa un proceso en el que la decisin final se basa en el suministro de informacin
que debe ser organizada, depurada, clasificada y evaluada. En el presente captulo el
desarrollo y confeccin de lineamientos estratgicos para la empresa, se realiz a partir del
empleo de herramientas prcticas (Matrices Estratgicas de Adecuacin y Decisin) que
permiten establecer una secuencia lgica y fundamentada, que posibilita la obtencin de
resultados satisfactorios. Esta secuencia se efectiviza en tres pasos: proposicin del marco
estratgico, desarrollo de opciones estratgicas viables y seleccin estratgica final.
4.3.3.1.
Proposicin
Estratgica
Matriz
DOFA
Ampliada
(Debilidades
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)
La generacin de acciones estratgicas atractivas para la empresa se realiza a travs de la

confeccin de la matriz DOFA ampliada, la cual se desarrolla a partir de los resultados
obtenidos en la confeccin de matrices EFE, EFI y DOFA inicial. Para el desarrollo de esta
matriz se debe realizar un trabajo de adecuacin y balanceo de factores clave, para poder
generar a partir del mismo las opciones estrategias Ver Anexo N 4.1.
Conforme el trabajo de adecuacin realizado, seguidamente se presenta la matriz DOFA

Ampliada, en la cual se describe distintos lineamientos estratgicos desarrollados, de
acuerdo a la situacin, necesidades y requerimientos existentes actualmente en la empresa.
70
MATRIZ
DOFA
AMPLIADA
OPORTUNIDADES
1. Desarrollo de alianzas y programas de
intercambio con entidades externas
2. Posibilidad de incursin en nuevas
ramas de actividad afines
3. Desarrollo y acceso a nuevas y
mejores tecnologas
4.Potencial de crecimiento del mercado
5. Situacin geogrfica de la regin y del
pas
AMENAZAS
1. Situacin de crisis social, poltica y de
convulsin permanente
2.Incursin de nuevos competidores
nacionales y extranjeros
3. Fuentes de provisin de materia prima
escasas y costosas
4. Elevado costo de suministros e
insumos provenientes del exterior
5.Predileccin de productos extranjeros
sobre productos nacionales
FORTALEZAS
1. Desarrollo y cuidado de una buena imagen de la
empresa Bien Social
2. Visin de Socios Motivadora (mbito familiar
conocido)
3. Expansin de capacidad de produccin
4. Consolidacin de canales de distribucin
(Estabilidad)
5. Participacin en el mercado popular (Marcas
Nacional y Mmalo)
Estrategias FO
1. Ampliacin de volmenes de produccin y
comercializacin de la lnea de papel higinico tissue
en toda su variedad (F3-O4)
2. Renovacin y adquisicin de maquinaria y equipos
con tecnologa de punta en distintas reas. (F2-O3)
3. Elaboracin de nuevos productos dentro la lnea de
higiene y cuidado personal y familiar (F3-O2)
4. Ampliacin, adquisicin y desarrollo de redes de
distribuidores en distintas regiones del pas (F4-O5)
5. Introducir productos en nuevas reas y nichos de
mercado nacional e internacional (F1-O4-O5)
Estrategias FA
1. Elaboracin y auto-provisin de insumos bsicos
(Empaques Plsticos, papel kraft y cartn) (F3-A4)
2. Desarrollo de Campaas agresivas de promocin de
productos por medios no tradicionales (F5-A5)
3. Adquisicin de nuevos competidores potenciales o
menores a nivel nacional (F2-A3)
4. Promocin y Proteccin del medio ambiente
Predileccin del producto nacional (F1-F2-A2)
5. Atraer nuevos socios con capital fresco para
ampliacin de maquinaria y produccin (F1-A2-A5)
71
DEBILIDADES
1. Necesidad de planes estratgicos, operativos y de control
eficientes
2. Comunicacin y coordinacin poco eficiente
3. Necesidad de mejoras en el proceso productivo (Etapa de
Preparacin)
4. Falta de cuidado y proteccin del personal clave y
eficiente
5. Necesidad de polticas y programas de fortalecimiento de
RRHH
Estrategias DO
1. Desarrollo de programas de capacitacin, asistencia e
intercambio de profesionales con entidades (D5-O1)
2. Modificacin y adquisicin de nueva maquinaria para la
etapa de preparacin y mejora de la calidad de los
productos (D3-O3)
3. Importacin y comercializacin de productos no
relacionados con la actividad principal (D1-O2)
4. Implementacin de programas de capacitacin en
planificacin estratgica para gerencias (D2-O3)
5. Asistencia y asesora profesional especializada en
Administracin de Recursos Humanos (D4-O1)
Estrategias DA
1. Adquisicin de fuentes primarias de provisin de materia
prima (D3-A3)
2. Posibilidad de venta de una parte de las acciones y
activos a competidores potenciales (D1-D2-A1)
3. Programa de proteccin, promocin y motivacin del
personal potencial y altamente eficaz (D5-A2)
4. Reestructuracin y Desarrollo integral del rea de
Recursos Humanos (D5-D4-A2)
5. Desarrollo de planes estratgicos conjuntos con
competidores Posibilidad de fusin (D1-A1-A5)
4.3.3.2. Opciones Estratgicas - Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
Una vez realizado el desarrollo del marco estratgico principal, del cual se tienen distintas
opciones y lineamientos, se hace necesario establecer el enfoque estratgico a travs del
cual se podr llevar a cabo la seleccin estratgica final.
Para el desarrollo de esta definicin del enfoque estratgico, se toma como herramienta de
anlisis la matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin PEYEA.
Inicialmente se procede a la clasificacin y calificacin de factores (Ver Anexo 4.2), para
ello se toma como parmetro los resultados obtenidos en el anlisis externo e interno
desarrollado, pudiendo incorporar factores existentes no considerados previamente
conforme a la estructura dispuesta para la matriz, la clasificacin incluye cuatro
dimensiones (Fuerza Financiera, Fuerza de la Industria, Estabilidad del Ambiente y Ventaja
Competitiva). La calificacin para cada factor, se asigna en funcin al grado de respuesta
efectiva de la empresa al mismo, conforme escala desarrollada (Ver Anexo 4.3).
De los resultados descritos se puede obtener los vectores direccionales X y Y, mismos que
nos permitirn determinar el cuadrante factible aconsejado.
As tenemos para el eje X, el vector resultante ser el siguiente.
Para el eje X : FI + VC = 3,0 + (-2,8) = 0,2
Para el eje Y, el vector resultante ser el siguiente.
Para el eje Y : FF + EA = 3,8 + (-3,0) = 0,8
Graficando los valores anteriores en el eje cartesiano, se obtiene el siguiente resultado.
72
Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin
FF
Cuadrante
Conservador
Cuadrante
Intensivo
VC
FI
Cuadrante
Defensivo
Cuadrante
Competitivo
EA
La grfica nos muestra un perfil estratgico sugerido para la empresa, indicndonos que se
encuentra en una posicin conveniente para elegir entre distintas acciones y combinaciones
estratgicas: la penetracin de mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de
productos, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal,
la diversificacin concntrica, la diversificacin de conglomerados y la diversificacin
horizontal.
73
4.3.3.3. Seleccin Estratgica Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica
Conforme los resultados obtenidos finalmente se puede llevar a cabo la etapa de decisin a
nivel estratgico, para lo cual se efecta una seleccin previamente entre las opciones y
lineamientos estratgicos disponibles conforme al perfil sugerido, para posteriormente
servirnos de la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica, misma que nos permite
jerarquizar las distintas opciones estratgicas dispuestas.
La seleccin estratgica deber estar acorde a todos los requerimientos y prioridades

establecidas por la organizacin, para ello se puede optar por distintas opciones o
combinaciones conforme los resultados obtenidos (Series Estratgicas), la decisin de
seleccionar determinadas estrategias obedece a su grado de factibilidad, realizacin y
consolidacin, conforme las circunstancias presentes en determinado momento,
considerando en el presente caso factores como:
Tendencia del mercado (Oferta y Demanda) y patrones de comportamiento.
Proyeccin de cambios en conductas en gustos y preferencias.
Situacin de los competidores actuales y potenciales.
Condiciones de operabilidad a nivel estatal y privado existentes.
Capacidad de respuesta y reposicionamiento ante cambios.
Recursos humanos, logsticos, econmicos y operativos disponibles.
Capacidad de toma de decisiones bajo distintas condiciones y circunstancias.
Con la finalidad de lograr una mejor comprensin y evaluacin de las opciones estratgicas
desarrolladas y seleccionadas, se clasifica a las mismas en cuatro grupos.
Grupo Estratgico 1 (Estrategias de Integracin Vertical) ; Adquisicin de nuevos

competidores potenciales o menores a nivel nacional, adquisicin de fuentes primarias de
provisin de materia prima (Fibra), ampliacin, adquisicin, desarrollo de redes de
distribuidores (Producto Terminado) en distintas regiones del pas y Elaboracin y autoprovisin de insumos bsicos (Empaques, plsticos, papel kraft y cartn).
74
Grupo Estratgico 2 (Estrategias de Diversificacin) ; Elaboracin de nuevos productos

dentro la lnea de higiene, cuidado personal y familiar, importacin y comercializacin de
productos no relacionados con la actividad principal, atraer nuevos socios con capital fresco
para ampliacin de maquinaria y produccin y desarrollo de programas de capacitacin,
asistencia e intercambio de profesionales con entidades.
Grupo Estratgico 3 (Estrategias Intensivas) ; Ampliacin de los volmenes de

produccin y comercializacin de la lnea de papel higinico tissue en toda su variedad,
modificacin y adquisicin de nueva maquinaria para la etapa de preparacin y mejora de
la calidad de los productos, renovacin y adquisicin de maquinaria y equipos con
tecnologa de punta en distintas reas, introducir productos en nuevos sectores y nichos de
mercado a nivel nacional e internacional y desarrollo de campaas agresivas de promocin
de productos por medios no tradicionales.
Grupo Estratgico 4 (Estrategias Defensivas) ; Posibilidad de venta de una parte de las

acciones y activos a competidores potenciales, desarrollo de planes estratgicos conjuntos
con competidores Posibilidad de fusin, reestructuracin a nivel organizacional,
desarrollo integral del rea de Recursos Humanos y asistencia, asesora profesional
especializada en organizacin, administracin de recursos humanos e implementacin de
programas de capacitacin en planificacin estratgica para gerencias.
Conforme la estructura definida y establecida previamente, se desarrolla la jerarquizacin

de los grupos estratgicos a travs de la Matriz Cuantitativa del Perfil Estratgico.
75
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PERFIL ESTRATGICO

Grupo
Grupo
Factores Clave
Peso
Estratgico-1 Estratgico-2
CA
CAT
CA
CAT
Oportunidades
1.-Desarrollo de alianzas y programas de intercambio con entidades
0,07
1
0,07
3
0,21
2.-Posibilidad de incursin en nuevas ramas de actividad afines
0,09
3
0,27
4
0,36
3.-Desarrollo y acceso a nuevas y mejores tecnologas
0,07
2
0,14
3
0,21
4.-Potencial de crecimiento del mercado
0,05
4
0,2
3
0,15
5.-Situacin geogrfica de la regin y del pas
0,05
2
0,1
2
0,1
Amenazas
0,07
1
0,07
2
0,14
1.-Situacin de crisis social, poltica y de convulsin permanente
2.-Incursin de nuevos competidores nacionales y extranjeros
0,09
4
0,36
3
0,27
3.-Fuentes de provisin de materia prima escasas y costosas
0,07
1
0,07
2
0,14
4.-Elevado costo de suministros e insumos provenientes del exterior
0,05
2
0,1
2
0,1
5.-Predileccin de productos extranjeros sobre productos nacionales
0,07
3
0,21
4
0,28
Fortalezas
1.-Desarrollo y cuidado de una buena imagen de la Empresa
0,07
2
0,14
2
0,14
2.-Visin de socios motivadora (mbito familiar conocido)
0,07
1
0,07
2
0,14
3.-Expansin de la capacidad de produccin
0,09
3
0,27
3
0,27
4.-Consolidacin de canales de distribucin (Estabilidad)
0,05
4
0,2
3
0,15
5.-Participacin en el sector popular (Marca Nacional y Mmalo)
0,07
3
0,21
3
0,21
Debilidades
1.-Necesidad de planes estratgicos, operativos y de control eficientes
0,09
2
0,18
4
0,36
2.-Comunicacin y coordinacin poco eficiente
0,05
1
0,05
3
0,15
3.-Necesidad de mejoras en el proceso productivo - Etapa de Preparacin
0,07
1
0,07
2
0,14
4.-Falta de cuidado y proteccin del personal clave y eficiente
0,07
2
0,14
2
0,14
5.-Necesidad de polticas y programas de fortalecimiento de RRHH
0,05
2
0,1
1
0,05
TOTALES
3,02
3,71
76
Grupo
Estratgico-3
CA
CAT
Grupo
Estratgico-4
CA
CAT
4
3
3
3
3
0,28
0,27
0,21
0,15
0,15
3
1
2
2
1
0,21
0,09
0,14
0,1
0,05
2
3
3
2
2
0,14
0,27
0,21
0,1
0,14
3
2
1
1
2
0,21
0,18
0,07
0,05
0,14
3
2
4
2
2
0,21
0,14
0,36
0,1
0,14
4
3
1
1
1
0,28
0,21
0,09
0,05
0,07
4
2
4
2
2
0,36
0,1
0,28
0,14
0,1
3,85
3
3
1
3
1
0,27
0,15
0,07
0,21
0,05
2,69
El resultado de la matriz MCPE, nos muestra el orden jerarquizado en la aplicacin de

determinado grupo o serie estratgica, seguidamente se hace una descripcin de las
acciones estratgicas sugeridas para la empresa (Estrategias Intensivas). Cabe sealar que
distintos autores nos indican que se puede adoptar la mejor combinacin de acciones y
polticas conforme las posibilidades y condiciones, asimismo tambin sealan que muchas
organizaciones optan por desarrollar y mejorar lineamientos estratgicos que ya fueron
empleados en el pasado o aquellas acciones que en distintas circunstancias han arrojado
resultados ptimos durante los ltimos periodos. Sin embargo se debe recalcar que las
acciones sugeridas no tienen carcter absoluto y que su xito depender de otra serie de
factores complementarios importantes en su aplicacin y monitoreo posterior.
Estratgias Sugeridas - COPELME S.A.

Ampliacin de los volmenes de produccin y comercializacin de la lnea de papel
higinico tissue en toda su variedad.- La organizacin deber optar por realizar
importantes esfuerzos en materia de mercadotecnia (Aprovechamiento y desarrollo de
los canales de distribucin actuales) a fin de lograr desarrollar y explotar al mximo
posible las plazas y espacios de mercado con los que se dispone en la actualidad, para
ello ser decisivo el incremento en los volmenes de los niveles de produccin dentro la
lnea de papel higinico, servilletas y toalla de cocina (Se deber definir objetivos reales
y alcanzables en relacin al promedio de laminacin Tonelada/Da en el rea de
Produccin), esta poltica permitir contar con un stock permanente y suficiente a fin de
cubrir requerimientos diarios de los clientes (Se deber controlar el nivel de rotacin en
toda la variedad de productos), posibilitando la reduccin en costos y proyectando a
futuro la incursin y consolidacin de nuevos mercados y espacios comerciales.
Modificacin y adquisicin de nueva maquinaria para la etapa de preparacin y
mejora de la calidad de los productos.- Si se pretende lograr ampliar los volmenes de
produccin y comercializacin, ser importante considerar que la empresa pueda llevar
adelante una poltica paulatina y escalonada de renovacin, ampliacin y modificacin
77
industrial (Accin dispuesta actualmente por los niveles directivos de la Compaa),

con el objetivo de contar en un corto o mediano plazo con nueva y mejorada maquinaria
principalmente en el rea de preparacin de pasta de papel, puesto que en esta fase del
proceso productivo es donde se define la calidad de la hoja de papel conforme a
especificaciones tcnicas existentes, para ello se podr definir un programa y
cronograma de accin estratgica y presupuestaria para el rea de produccin a fin de
detallar y describir la manera y forma de llevar a cabo la poltica sugerida. Esta accin
permitir contar con una mejora en la calidad de los productos desarrollados, a fin de
lograr una mayor aceptacin y conseguir mayor fidelidad de nuestros clientes.
Renovacin y adquisicin de maquinaria y equipos con tecnologa de punta en
distintas reas.- El desarrollo de productos de elevada calidad necesariamente pasa por
la incorporacin de maquinaria tecnificada y equipos apropiados de ltima generacin,
en distintas las reas (laminacin de papel, conversin y tratamiento de residuos) para
ello se podr optar por explotar el buen relacionamiento que la Compaa mantiene con
industrias, organismos y entidades de cooperacin y asesora a nivel nacional e
internacional, a fin de posibilitar la creacin de condiciones favorables y flexibles para
su adquisicin (Se debe considerar que los equipos y maquinaria disponible en este tipo
de segmento industrial son escasos, especficos y de acceso restringido), en este sentido
ser muy importante evaluar las opciones financieras disponibles al alcance de los
socios y accionistas de la empresa.
Introducir productos en nuevas reas y nichos de mercado a nivel nacional e
internacional. - Con el fin de lograr el aumento en el rea de influencia comercial de la
empresa, la misma podr considerar el desarrollo de un plan de investigacin y gestin
comercial a nivel regional, nacional e incluso internacional, a fin de identificar nuevos
nichos y mercados con gran potencial, para este propsito se deber tomar en cuenta
aquellos espacios que estando bajo dominio de los competidores y que no estn siendo
convenientemente explotados y trabajados, estableciendo acciones que busquen de
manera gradual, a travs principalmente de una adecuada calidad y precio razonable
conforme el tipo de productos para los diversos segmentos de mercado, ganar
78
posiciones y consolidar progresivamente la atencin y preferencia de los clientes de

otras regiones.
Desarrollo de campaas agresivas de promocin de productos por medios no
tradicionales. El desarrollo en las comunicaciones a travs de la aparicin de variados
medios que permiten trasladar, obtener y clasificar informacin y datos, hace posible
que la empresa pueda optar por desarrollar una filosofa propia para la realizacin de
campaas agresivas de difusin de las caractersticas y bondades de los productos y
marcas con las que cuenta, asimismo se debe buscar la promocin de aspectos
importantes como ser el bien social, cuidado y proteccin del medio ambiente, tradicin
e historia de la empresa (Socio Fundador Principal) y otros aspectos en general
relacionados al rea comercial y de marketing.
Finalmente se debe indicar que muchos autores coinciden al sealar que no se puede
descartar ningn tipo de accin estratgica y mas al contrario ser necesario establecer un
monitoreo permanente del entorno y la competencia a fin de poder determinar cualquier
posible cambio en las acciones estratgicas a ser desarrolladas, considerando la aplicacin
en determinado momento de otro tipo de opciones estratgicas alternativas como las
sugeridas en el presente documento (Grupos o series estratgicas identificadas).
4.3.4. PROGRAMA DE DESARROLLO ESTRATGICO
Como un medio efectivo de poner en prctica los lineamientos estratgicos dispuestos,

seguidamente se pone en consideracin la proposicin de un programa de accin bsico y
concreto (Ver Anexo 4.4.).
79
4.4. GESTIN ORGANIZACIONAL Y DE LA CULTURA INTERNA
Distintos autores sealan que a la estrategia le sigue la organizacin, siendo ambas

necesariamente complementarias, si se pretende contar con un plan ptimo y con su
aplicacin efectiva, por ello la propuesta de organizacin es una manera de poner en
prctica inicialmente las acciones estratgicas sugeridas, contando tambin para tal fin con
el elemento de cohesin y unin necesario como la cultura organizacional. La propuesta
incluye la confeccin de un Plan de Proceso del Cambio bajo la siguiente estructura - Ver
Grfico N 11.
Grfico N 11
Propuesta Orgnica
Plan de Proceso del

Cambio y
Desarrollo de la
Organizacin
Cultura Organizacional
4.4.1. PROPUESTA ORGNICA
La propuesta orgnica representa el brazo operativo de la estrategia dispuesta, siendo capaz

de sentar las bases necesarias para transmitir lo planificado traduciendo la misma en un
esquema que permite crear parmetros concretos, ordenar y distribuir actividades, adoptar
criterios de accin, unificar y encaminar habilidades, talentos y capacidades para el
desarrollo de tareas y operaciones, siempre que la misma se encuentre armnicamente
consolidada. La propuesta orgnica incluye la formalizacin de la estructura orgnica a
travs de la disposicin jerrquica, la segmentacin de funciones y el organigrama.
80
4.4.1.1. Formalizacin de la Estructura Organizacional
Conforme la propuesta estratgica establecida previamente, se establece y pone en

consideracin la siguiente composicin orgnica para la empresa plasmada a travs de la
pirmide
jerrquica
(Diferenciacin
Vertical),
la
segmentacin
de
funciones
(Diferenciacin Horizontal) y la estructura orgnica (Organigrama).
Se establece los siguientes niveles jerrquicos, como medio a travs del cual se desarrolla la
estructura de la empresa - Ver Grfico N 12.
Grfico N 12
Composicin Jerrquica. (Diferenciacin Vertical)
Asignacin
Cdigo
DIRECCIN SUPERIOR
D1
STAFF ASESORIA
S2
EJECUTIVO SUPERIOR
E3
ADMINISTRATIVO FUNCIONAL
F4
OPERATIVO
O5
La agrupacin de funciones y tareas dentro la estructura orgnica, se formaliza y observa a

travs del siguiente cuadro.
81
Segmentacin de Funciones (Diferenciacin Horizontal)
Cdigo
rea Funcional
Componentes
E3 01
Vicepresidencia
E3 - 02
Administracin,
Contabilidad
Finanzas
Comercializacin y Ventas
y
Desarrollo
de Nacional y
Nuevos Productos
Productos
E3 03
Gerencias y Jefaturas de
rea
Contabilidad,
Tributos,
y Costos y Finanzas
Marketing
I&D de
E3 04
Acopio y Reciclaje Acopio Nacional y Acopio

de Fibra
Regional
E3- 05
Produccin
E3 06
S2 01
S2 02
S2 03
Labor Responsabilidad
Toma de decisiones a nivel
superior y administrativo
Registro contable, costos,
control
tributario
y
desarrollo financiero
Distribucin,
comercializacin,
investigacin de mercados,
promocin y desarrollo de
nuevos productos
Acopiado,
reciclaje,
seleccin,
enfardado
y
transferencia de materia
prima
Gestin
de
seguridad,
calidad,
procesos,
produccin, mantenimiento
elctrico y mecnico
Control
de
Calidad,
Seguridad
Industrial,
Procesos,
Laminacin,
Conversin
y
Mantenimiento
Recursos Humanos Personal
y
Talento Administracin de planillas,
Humano
Files, evaluacin, promocin
y desarrollo de RRHH
Auditora
y Auditora Produccin y Control, apoyo, consultora
Contralora
Auditora
y asistencia de gestin
Comercializacin y Acopio integral
Asesora Legal y Sin Dependientes
Apoyo y consultora jurdica
Administrativa
y administrativa
Unidad
de Sin Dependientes
Apoyo y consultora a nivel
Planificacin
estratgico
Estratgica - UPE
Una vez desarrollada la composicin jerrquica y la segmentacin de funciones, se pone en

consideracin la disposicin de la estructura orgnica propuesta para la empresa.
82
83
Gerencia de
Produccin
Jefatura de Personal
Jefatura de Sistemas
Control de Calidad
Seguridad Industrial
Gerencia
Reciclaje y
Acopio de
Fibra
RECME
Jefatura Mantenimiento
Asesoria
Legal
Medioambiente y
Procesos
Jefatura Conversin
Gerencia
Comercial y
Desarrollo
de
Productos
Jefatura de Laminacin
ORGANIGRAMA
PROPUESTO Copelme S.A.
Jefatura Nacional de
Materia Prima
Jefatura de Logstica,
COMEX y Almacenes
Investigacin y
Desarrollo de Nuevos
Productos
Gerencia
Financiera
Contable
Jefatura de Ventas y
Marketing Nacional
Jefatura de Costos
Presupuesto y Finanzas
Control Tributario
Jefatura Contable
Estructura Organizacional - COPELME S.A.
Presidencia
GMI
Auditoria
y Contralora
Planificacin
Estratgica
Vicepresidencia
GMI
Gerencia
RR.HH
4.4.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional al representar la percepcin que los empleados mantienen

respecto a como conciben y observan a la organizacin, nos permite hacer de la estrategia
un elemento flexible y ms prctico, puesto que crea el medio de cohesin adecuado para el
fcil y rpido desarrollo e implementacin de la misma, para ello establece importantes
elementos y aspectos como ser: conductas de comportamiento esperado de los empleados,
clima de trabajo, vinculacin de objetivos corporativos con propsitos personales, formas
de motivacin, herramientas de apoyo a la solucin de dificultades, etc. El presente acpite
incluye elementos aplicables a la empresa, como ser el desarrollo de un cuadro de
impulsores (Lderes), el proceso declarativo de la empresa (Mitos, rituales, valores y
creencias) y un programa de proceso del cambio y desarrollo de la organizacin.
4.4.2.1. Cuadro de Impulsores (Carta de Formacin de Lderes)
Representa el marco conceptual bsico que define, identifica y proyecta la formacin de

lideres en la Compaa (Carta de Formacin de Lderes), la misma puede ser elaborada
entre ejecutivos y personal operativo, debiendo ser estructurada y confeccionada de forma
consensuada, a travs de la realizacin de talleres de discusin conjuntos, seguidamente se
pone en consideracin el modelo propuesto para la empresa.
CARTA DE FORMACIN DE LDERES - COPELME S.A.

Definicin de Lder Impulsor:
Dentro la empresa, ser considerado lder impulsor, aquella persona creativa y
motivadora capaz de desarrollar y tomar alternativas de decisin de manera creativa e
independiente, basado en criterios de responsabilidad, oportunidad y practicidad, siendo
capaz de llevar por si misma emprendimientos y acciones voluntarias, alentando al resto de
sus compaeros al desarrollo de labores en beneficio de la institucin y por ende en
beneficio propio, siendo capaz ante cualquier situacin de conflicto o dificultad de
establecer distintas alternativas de solucin para la misma.
84
Como Considera la Empresa al Lder Impulsor:

El lder - impulsor, ser considerado por nuestra Compaa como el eje articulador
principal y vital, que permite llevar a cabo cambios de importancia y trascendencia en la
organizacin, pudiendo a travs del mismo hacer efectivo los planes y alternativas de
accin estratgica dispuesta por los niveles superiores. Por ello la empresa procurar en
todo momento el cuidado, seguridad, promocin, atencin y desarrollo integral del lder
impulsor, creando espacios y medios a travs de los cuales se pueda hacer realidad lo
descrito y establecido.
Rasgos y Caractersticas Principales de un Lder Impulsor:
Pro-positivo, pro-activo, conciliador e integrador
Responsable ante cualquier situacin encomendada
Consecuente y conciente con sus actos en todo momento
Altamente creativo para el desarrollo de alternativas de accin creativas
De gran motivacin para el resto del personal
Capaz de imaginar soluciones ante cualquier situacin de conflicto
Bases para el Fomento y Creacin de Lderes Impulsores:
Identificacin y seleccin del personal clave a travs del desarrollo de reuniones
grupales (creacin de grupos de trabajo para la solucin de conflictos).
Induccin y concientizacin del personal clave, hacia el desarrollo de tareas de
liderazgo a travs de charlas individuales.
Aplicacin de planes de capacitacin y adiestramiento en:
9 Primeros auxilios y seguridad industrial
9 Bases de organizacin, trato y motivacin de personal
9 Adiestramiento en labores propias de su rea a nivel tcnico operativo
Asignacin de labores y tareas adicionales afines a sus responsabilidades, en las cuales
se de prioridad a la toma de decisiones y creacin de espacios para la proposicin de
nuevas acciones e ideas creativas.
Desarrollo de reuniones entre lderes de grupo/rea, para intercambio de opiniones,
sugerencias, quejas, experiencias, desarrollo de trabajos y Retroalimentacin.
85
Realizacin de actos de reconocimiento (Memorandums, comunicaciones o felicitacin

verbal, premiacin por objetivos alcanzados, asignacin de reconocimiento monetario,
otros) como medio para la motivacin del lder impulsor.
Aplicacin de un programa de intercambio y rotacin con organismos e instituciones
de prestigio (Nacional e Internacional), a fin de compartir experiencias.
Desarrollo de un File o Registro individual de Lder Impulsor, mismo que tambin
podr servir como medida en la realizacin de Evaluaciones del Desempeo.
Elaborado por:
Coordinadores:
Fecha de Aprobacin y Presentacin:

Vo Bo Representante de la Empresa
Vo Bo Representante de los Trabajadores
4.4.2.2. Proceso Declarativo de la Empresa (Mitos, Rituales, Valores y Creencias)
El proceso declarativo en el cual se incluyen aspectos como ser mitos, rituales, valores y
creencias de la empresa, recoge y plasma en un documento formal, la forma de trabajo,
percepciones, rutinas y patrones de comportamiento existentes en la organizacin, para
convertirlas en un medio prctico y efectivo de hacer que los dems realicen, lo que
buscamos a travs de los lineamientos estratgicos dispuestos. Seguidamente se presenta el
modelo propuesto para la Compaa.
DECLARACIN DE LA FILOSOFA DE LA EMPRESA COPELME S.A.

Elemento de Motivacin(Mito):
El factor de motivacin principal en la Empresa lo constituye y representa la figura del
Gestor de la Organizacin (Sr. Rafael Mendoza), a travs del cual nace la filosofa
fundamental de la Compaa. (Se podr incluir una resea histrica del fundador).
86
Constituyen Rituales en la empresa:

9 Desarrollo de campaas de ayuda a la sociedad (Por la Sonrisa de un Nio y Carita
Feliz), conforme programacin anual se planifican visitas a comunidades y poblaciones
rurales del departamento de Cochabamba y Santa Cruz, a fin de entregar y dotar de
material escolar, deportivo y de apoyo a escuelas, colegios y comunidad en general.
9 Desarrollo de actividades de aporte, apoyo social, laboral, deportivo, de esparcimiento
y confraternizacin llevadas a cabo anualmente por parte del personal administrativo,
ejecutivos y directivos en beneficio de los trabajadores de la Compaa.
9 Desarrollo de actividades religiosas (Misas y similares) como parte de la filosofa de
cada trabajador y de la Institucin.
Constituyen Valores en la empresa:
9 Lealtad para con la institucin, la filosofa, objetivos y la forma de trabajo.
9 Honradez en todas las tareas y labores encomendadas buscando ser ejemplo ante los
dems en actitud y disciplina.
9 Honestidad y sinceridad con uno mismo y con el resto del personal de la institucin
ante cualquier adversidad o situacin de conflicto.
9 Colaboracin y espritu de apoyo para con todo aquel que lo necesite.
9 Responsabilidad por todos los actos asumidos y por los encomendados.
9 Integridad, tica y calidad humana.
Constituyen Creencias en la empresa:
9 El cliente como el principal objetivo a satisfacer.
9 La empresa representa una gran familia que busca el bienestar de todos sus miembros.
9 El trabajador como la fuerza y el ncleo primario a travs del cual se hace posible el
desarrollo y permanencia de nuestra Compaa.
9 La fortaleza y solidez de la tradicin empresarial de directivos y ejecutivos, ante
cualquier adversidad y cambio.
Elaborado por:
Coordinadores:
Fecha de Aprobacin y Presentacin:

Vo Bo Representante de la Empresa
Vo Bo Representante de los Trabajadores
87
4.4.2.3. Programa de Proceso del Cambio y Desarrollo de la Organizacin
Como parte de la propuesta desarrollada, se describe y pone en consideracin un programa

de accin concreto, a fin de poner en prctica el proceso de cambio (Ver Anexo 4.5).
4.5. GESTIN DE CONTROL
El diseo e implementacin estratgico quedara incompleto, sin la correspondiente

retroalimentacin, a travs de la cual se busca efectuar un monitoreo de las acciones y
tareas operativas dispuestas, seguimiento a la realizacin y alcance de los lineamientos
aplicados y deteccin oportuna de cualquier desviacin o cambio. Considerando que la gran
parte de las estrategias diseadas y dispuestas por los ejecutivos, terminan nicamente en
planes y proyecciones, a travs del presente acpite se pretende sentar las bases necesarias
para el desarrollo de un control y monitoreo permanente de los resultados estratgicos,
permitiendo a posterior la obtencin de elementos de conclusin y opinin suficientes y
reales para la toma de decisiones por los niveles respectivos. La propuesta incluye el
desarrollo de un Plan de Accin y Control de la Gestin Estratgica del Negocio, bajo el
siguiente esquema Ver Grfico N 13.
Grfico N 13
Evaluacin, Seguimiento y Control
Mapa Estratgico
Plan de Accin y
Control del
Negocio
Cuadro de Mando Integral - BSC
Programa de Accin y Control del

Negocio
88
4.5.1. EVALUACIN, SEGUIMIENTO Y CONTROL
El desarrollo de un control adecuado y oportuno, necesariamente debe seguir un proceso

lgico y claramente identificado, permitiendo al final del mismo la obtencin de resultados
que posibiliten la determinacin concreta de la necesidad de cambios o modificaciones a
nivel estratgico. Conforme el marco estratgico establecido precedentemente, se hace
necesario desarrollar un proceso de control propuesto para la empresa (Ver Anexo 4.6).
El proceso propuesto identifica como principal herramienta de control de la gestin

estratgica, al Cuadro de Mando Integral. Sin embargo tambin se debe mencionar la
necesidad de complementar esta herramienta de control, a travs de la aplicacin y empleo
de otro tipo de reportes y procesos, que podran mejorar el seguimiento y control
desarrollado peridicamente, como por ejemplo el presupuesto.
4.5.2. MAPA ESTRATGICO
Conforme metodologa adoptada previamente, el desarrollo del Cuadro de Mando Integral

como herramienta de control del proceso estratgico, inicia con la confeccin del Mapa
Estratgico, el cual permite establecer y definir la estructura bsica de objetivos, los cuales
deben necesariamente estar alineados con los lineamientos estratgicos principales. Este
diagrama al identificar los principales propsitos por medio de reas de actividad
estratgicas concretas (Perspectiva Financiera, de Clientes, de Procesos Internos y de
Aprendizaje y Crecimiento), posibilita de manera tangible el conocimiento de los
principales procesos hacia el interior de la organizacin, para ello desarrolla un orden
secuencial en el cual los objetivos son dispuestos en razn de su causalidad y efecto,
logrando esquematizar de manera prctica desde el desarrollo de actividades operativas,
hasta los objetivos corporativos bsicos programados. Seguidamente se presenta el mapa
estratgico dispuesto para la organizacin, conforme la estructura estratgica dispuesta
inicialmente.
89
Mapa Estratgico COPELME S.A.
Incremento Sostenible
de Utilidades
Reduccin de Costos
Incremento de
Ingresos
Perspectiva
Financiera
Aumento de Ventas por
Segmento de Mercado
Incremento de Margen
por Tipo de Producto
Estabilidad FinancieraEndeudamiento
Mejor Uso de Activos
Mejora en la
Imagen
Fidelidad del
Cliente
Perspectiva
de Clientes
Satisfaccin de
Consumidores
Nuevos Nichos
de Mercado
Servicio Adicional
Valor Agregado
Mejora de la Calidad
del Producto
Mejora en Procesos
Internos por reas
Investigacin y
Desarrollo
Monitoreo y Evaluacin
del Mercado
Mayores Niveles de
Produccin
Perspectiva de
Procesos
Internos
Mayor Capacidad
de Produccin
Perspectiva
Aprendizaje
Crecimiento
Renovacin y Mejora
Tecnolgica
RRHH Altamente
Capaz y Eficiente
de
y
Cuidado del RRHH

Eficiente y Lder
Gestin Ambiental
y de Procesos
Gestin Estratgica
ptima
Programas de
Capacitacin
Clima y Cultura
Organizacional ptimo
90
Estructura Orgnica
Equilibrada y Flexible
Unidad de RRHH
Eficaz y Efectiva
4.5.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral representa una de las herramientas ms eficaces y efectivas de

control, seguimiento y monitoreo, que de manera prctica y operativa hace posible la puesta
en prctica de la Planeacin Estratgica propuesta, describiendo y comunicando la misma
en trminos claros y coherentes, los resultados que se obtienen de la aplicacin efectiva y
coherente de esta herramienta operativa, puede ser apreciado y evaluado en trminos
tangibles y medibles, los cuales hacen factible una retroalimentacin y toma de decisiones
ptima por los niveles superiores. El desarrollo de esta herramienta de control considera la
estructura de objetivos dispuesta en el mapa estratgico, en base al cual se consolida una
serie de elementos operativos para el seguimiento y monitoreo de cada objetivo especfico.
Tambin se debe mencionar que el xito en la aplicacin efectiva de esta herramienta, ser
posible nicamente a travs de la participacin comprometida y decidida de todos los
miembros de la organizacin en sus distintos niveles, asimismo implicar prestarle toda la
atencin posible durante el proceso de su diseo, desarrollo, aplicacin y seguimiento
respectivo final.
De acuerdo a la estructura dispuesta previamente (Mapa Estratgico), seguidamente se pone

en consideracin el Cuadro de Mando Integral diseado para la empresa.
91
CUADRO DE MANDO INTEGRAL COPELME S.A.

Perspectiva
Financiera
Financiera
Objetivo
Especfico
Aumento de
Ventas por
Segmento de
Mercado
Incremento
de Margen
por Tipo de
Producto
Indicadores
Medidores
Metas
Actividades
Crecimiento
de ventas por
segmento
Tasa de crecimiento
de
ventas
por
segmento
Nivel
ingreso
productos
de
de
% de ingresos por
lnea de producto y
segmento de mercado
Incremento de
15
a
20%
semestral por
segmento
De acuerdo al
tipo
de
producto
Margen del 10
al 30 %
Nivel
de
liquidez ideal a
determinar
Financiera
Estabilidad
Financiera
Nivel
Liquidez
de
Flujo de Caja y %
prueba cida
Financiera
Mejor Uso
de Activos
Cantidad
de
desperfectos y
fallas
N de Fallas e
Incidentes/Periodo
por mquina y rea
Cero accidentes
y 5% de fallas
tolerables
Clientes
Satisfaccin
de
Consumidor
Cantidad
reclamos
quejas
de
y
N de quejas por
segmento y cliente
Reduccin de
quejas al 1%
Clientes
Nuevos
Nichos
de
Mercado
Segmentos de
mercado
nuevos
% de crecimiento de
cuota de mercado por
segmento
Clientes
Servicio
Adicional
Valor
Agregado
Nivel
Lealtad
fidelidad
clientes
% de recompra de
clientes por segmento
y tipo de producto
Lder segmento
popular
y
medio y buena
participacin
clase alta
Promedio
de
recompra de
de
y
de
92
Campaa
promocin
de
Monitoreo
evaluacin
permanente
Monitoreo
y
Emisin
de
Informe
trimestral
Capacitacin
Personal, Plan
de Seguridad,
Salubridad
y
Contingencias
Estudio
de
mercado,
Encuestas
y
Plan
de
Capacitacin
Estudio
de
Mercado,
Lanzamiento
Nuevos
Productos
Curso calidad
en el servicio
Nmero
gratuito
de
atencin
al
consumidor
Situacin
Actual
Promedio
crecimiento
ventas 9%
ao aprox.
No
existe
parmetros
concretos de
medicin o
referencias
Se
desconoce
grado
de
seguimiento
Desarrollo
Programa
Capacitaci
n
Se
desconoce
el nivel de
satisfaccin
del
consumidor
Buena
participaci
n
en
segmento
popular
Se
desconoce
el nivel de
recompra
existente
Recursos y
Medios
Desarrollo
personal
fuerza
de
ventas
Presupuesto
y Plan de
reduccin de
Costos
Programa
Anual
de
Trabajo de
Finanzas
Inversin
US$50.000
en equipo,
cursos
y
material
Inversin
promedio
US$1.500
Desarrollo
fuerza
de
ventas
e
Inversin
US$2.000
Costo curso
US$500
Cronograma
Marzo 2008
Noviembre
2007/2008
Responsable
Gerencia
Comercial en
Coordinacin
con Marketing
Gerencia
Comercial
Gestin
2007/2008
Vicepresidenci
a y Gerencia
Financiera
Marzo 2007
Unidad
de
Seguridad
Industrial,
Recursos
Humanos
Gerencia
Comercial en
Coordinacin
con Marketing
Noviembre
2007/2008
Noviembre
2007/2008
Gerencia
Comercial en
Coordinacin
con Marketing
Diciembre
2007 posterior
lanzamiento
productos
Gerencia
Comercial en
Coordinacin
con Marketing

Perspectiva
Clientes
Objetivo
Especfico
Mejora de la
Calidad del
Producto
Indicadores
Medidores
Metas
Actividades
Devoluciones
de productos
N de devoluciones
por periodo y % de
defectos por lnea de
producto
Inexistencia de
devoluciones
Implementaci
n de Normas de
Gestin
de
Calidad Total
Desarrollo de
Encuestas
Investigacin
de Mercado
Clientes
Monitoreo y
Evaluacin
del Mercado
Crecimiento
de mercado
Tasa de crecimiento
de
mercado
de
consumo de papel
tissue
Emisin
Informe Anual
de Situacin del
Mercado
Procesos
Internos
Mayor
Capacidad
de
Produccin
Nivel
de
Produccin
Da,
Mes,
Trimestre, etc.
ProduccinToneladas
/Da y Toneladas/Mes
Produccin de
40 a 60 Tn/Da
Procesos
Internos
Renovacin
y
Mejora
Tecnolgica
Eficiencia del
Ciclo
de
Produccin y
Capacidad
Instalada
Tiempo
de
Proceso/Tiempo de
Ciclo de Produccin
y % de Uso de
Capacidad Instalada
Procesos
Internos
Mejora
en
Procesos
Internos
Nivel
de
resistencia,
suavidad
y
gramaje
del
papel
Peso por superficie

de
rea
(Gramo/metro)
Procesos
Internos
Investigacin
y Desarrollo
Desarrollo
nuevos
productos
%
de
nuevos
productos por periodo
Valor estandar
de 1 (JIT) y
Uso
de
Capacidad
Instalada
Mayor a 70%
Gramaje
definido
por
tipo y lnea de
producto
(Tissue,
Servilleta
y
Toalla Cocina)
Lanzamiento de
3 a 5 nuevos
productos por
periodo
93
Situacin
Actual
Promedio
5%
de
productos
defectuosos
Recursos y
Medios
Plan
de
Implantacin
Normas de
Calidad
US$1.000
Se
desconoce
en concreto
Situacin
del Mercado
Inversin
US$1.500,
conjuntamen
te
Satisfaccin
consumidore
s
Importe
Presupuesto
con
Financiamie
nto Bancario
- Crediticio
Importe
Presupuesto
con
Financiamie
nto Bancario
- Crediticio
Importe
Presupuesto
con
Financiamie
nto Bancario
- Crediticio
Noviembre
2007/2008
Proyecto rea
de Produccin
2006/2008
Presidencia,
Vicepresidenci
a y Gerencia de
Produccin
Presupuesto
Unidad de
I&D y rea
Comercial
Noviembre
2007/2008
Marketing
Desarrollo
Nuevos
Productos
Mejora
en
proceso
de
Preparacin
Adquisicin
nueva
Laminadora
Adquisicin
nueva
maquinaria en
distintas reas
Produccin
entre 21 a
30 Tn/Da
Adquisicin de
equipo
de
medicin
especializado
Cambios
en
formulacin de
fibra
Investigacin y
testeo
de
mercado
Estudio
del
consumidor
Se realiza
medicin
con propios
medios por
falta
de
equipo
tecnificado
Se
desconoce
en concreto
Situacin
del Mercado
Proyecto
Ampliacin
Laminacin,
Conversin,
Preparacin
Cronograma
Inicio
estimado
Marzo 2008
Proyecto rea
de Produccin
2006/2008
Proyecto rea
de Produccin
2006/2008
Responsable
Unidad
de
Control
de
Calidad,
Gerencias
y
Vicepresidenci
a
Gerencia
Comercial en
Coordinacin
con Marketing
Gerencia
de
Produccin,
Gerencia
de
Finanzas
y
Vicepresidenci
a
Presidencia,
Vicepresidenci
a y Gerencia de
Produccin
y
de

Perspectiva
Procesos
Internos
Aprendizaje
Crecimiento
Aprendizaje
Crecimiento
Objetivo
Especfico
Gestin
Ambiental y
de Procesos
Cuidado del
RRHH
Eficiente y
Lider
Programas
de
Capacitacin
Indicadores
Medidores
Metas
Actividades
Nivel
de
contaminacin
y emisin de
desechos
%
de
Slidos
suspendidos totales
(Concentracin por
litro)
60 Miligramos
por
litro
(Norma
ambiental)
Nivel
cambios
personal
de
de
N de Abandonos y
retiros de personal en
la gestin
Estabilidad y
Continuidad del
Personal clave
Cantidad
de
Cursos
por
gestin y rea
N de cursos por rea

y Gestin
Adquisicin de
equipos
de
preparacin y
tratamiento de
residuos
Programa
de
Desarrollo del
Talento
Humano
Programa
de
Desarrollo del
Talento
Humano
Taller
de
solucin
de
Conflictos
y
Apoyo Laboral
Aprendizaje
Crecimiento
Clima
y
Cultura
Organizacion
al ptimo
Grado
de
Satisfaccin de
Empleados
N de Conflictos
Internos y quejas por
rea/Gestin
1
cursillo
mnimo
por
gestin y por
cada rea
Nivel mnimo e
inexistencia de
conflictos
Aprendizaje
Crecimiento
Estructura
Orgnica
Equilibrada
y Flexible
Ritmo
de
Crecimiento
Anual
% de creacin de
nuevas
unidades,
puestos y reas por
gestin
Desarrollo
estructura
justificado
planificado
Unidad
RRHH
Eficaz
Efectiva
Grado
de
percepcin de
la unidad de
RRHH entre el
personal
% de quejas de la
Unidad de Recursos
Humanos
Inexistencia de
quejas
sobre
labor de Unidad
de RRHH
Aprendizaje
Crecimiento
de
y
de
y
94
Estudio
organizacional,
Actualizacin
de Manuales
Desarrollo
encuestas
sondeo
opinin
de
y
de
Situacin
Actual
Se realiza
medicin,
pero faltan
condiciones
de mejora
No existen
polticas de
cuidado del
personal
Se
desarrolla
cursillos en
Produccin
No existen
polticas
para
solucin de
conflictos
Diseo
y
Estructura
orgnica no
aprobada y
sujeta
a
cambios
Reestructura
cin de la
Unidad de
RRHH
Recursos y
Medios
Importe
Presupuesto
con
Financiamie
nto Bancario
Presupuesto
Recursos
Humanos
Contratacin
capacitadore
s y material
didctico
Contratacin
de
Profesional
para Apoyo
medio
tiempo
Cronograma
Adecuacin
Orgnica
Contratacin
Trabajo
Pasanta
Material
para
evaluacin y
encuestas
US$100
Cronograma
Responsable
Proyecto rea
de Produccin
2006/2008
Presidencia,
Vicepresidenci
a y Gerencia de
Produccin
Proyecto
Reestructuraci
n
RRHH
2007/2008
Marzo
2008/2009
Proyecto
Reestructuraci
n
RRHH
2007/2008
Presidencia,
Vicepresidenci
a y Gerencias
de rea
Gerencias de
rea
y
Recursos
Humanos
Presidencia,
Vicepresidenci
a y Gerencias
de rea
Proyecto
Reestructuraci
n
RRHH
2007/2008
Presidencia,
Vicepresidenci
a y Gerencias
de rea
Proyecto
Reestructuraci
n
RRHH
2007/2008
Presidencia,
Vicepresidenci
a
4.5.4. PROGRAMA DE ACCIN Y CONTROL DEL NEGOCIO (Mejoramiento

Para el Seguimiento)
Finalmente se describe y pone en consideracin un programa de accin concreto, a fin de

sentar las bases para la puesta en prctica de lo planificado en materia de control de la
gestin estratgica en la organizacin (Ver Anexo 4.7).
4.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Por todo lo expuesto y presentado en captulos anteriores, se procede a describir las

conclusiones y recomendaciones finales, en relacin al presente trabajo de investigacin.
9 Resultado del trabajo de diagnstico desarrollado se puede afirmar que actualmente en
la empresa no existe un proceso formalmente implementado de Planificacin
Estratgica, como herramienta de gestin para la consecucin de resultados propuestos.
9 La estructura de organizacin existente no se constituye en una herramienta de apoyo
efectivo, por medio de la cual se lleve a la prctica todo lineamiento estratgico, ms
por el contrario la estructura dispuesta presenta distintas dificultades e incongruencias
en su aplicacin efectiva (Estructura orgnica Esttica, Rgida y Desequilibrada ).
9 Al ser la cultura organizacional el elemento natural de cohesin de la Planificacin
Estratgica, se pudo evidenciar que la misma ha sido descuidada por cuanto no permite
promover la eficiencia laboral en todo nivel, optimizar tiempos y recursos, y desarrollar
un clima motivador y favorable.
9 Al presente la Compaa carece de una herramienta ptima para la aplicacin de un
proceso formal de Control Estratgico, a travs del cual se pueda llevar a la prctica
lineamientos y acciones operativas con miras a proyectar herramientas de monitoreo y
seguimiento permanente de la gestin, que permita reducir la elevada incertidumbre y
riesgo existente en el entorno y ambiente interno.
95
9 Por lo descrito precedentemente se recomienda a la Compaa a travs de su personal

jerrquico superior y ejecutivo, proceder al desarrollo e implementacin de un proceso
formal de Planificacin Estratgica, adecuado a las necesidades y requerimientos
existentes a corto, mediano y largo plazo.
9 Se ve necesario que para que la planificacin inicialmente desarrollada pueda traducirse
de manera efectiva en acciones concretas a travs de su aplicacin prctica, la misma
deber ser complementada con la implementacin de una estructura de organizacin,
flexible, dinmica, concreta y sencilla, como la propuesta en el presenta trabajo.
9 Complementariamente a la propuesta de organizacin dispuesta, se sugiere proceder al
desarrollo de un programa concreto y prctico para el fomento y desarrollo de una
cultura y clima organizacional ideal en la Compaa, como el propuesto en el presente
trabajo.
9 Finalmente se recomienda la consideracin, aplicacin y monitoreo de una herramienta
efectiva y eficaz para el desarrollo de la fase de Control Estratgico, como la propuesta
en el presente trabajo de investigacin, de manera formal, coordinada y concensuada,
ya que el mismo permitir consolidar el proceso de planificacin inicialmente trazado y
empleado en la Empresa.
nicamente resta mencionar que el desarrollo y aplicacin ptima del proceso de

Planificacin Estratgica en la Empresa, solamente podr ser llevado a cabo si se cuenta
con la plena y voluntaria participacin de la totalidad de ejecutivos y personal operativo en
general, de manera comprometida, responsable y conciente, traducindose la misma en
resultados concretos en beneficio de socios, trabajadores y comunidad. El pensamiento
estratgico vive gracias al dilogo o muere por la estrechez de los escritores (David
Moore).
96
BIBLIOGRAFA
9 DAVID, Fred, Fundamentos de Administracin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill,
Mxico D.F., 2003.
9 GRANT, Robert, Direccin Estratgica Conceptos, Tcnicas y Aplicaciones,
Editorial Civitas, Madrid Espaa, 1996.
9 GOODSTEIN, Leonard, Planeacin Estratgica Aplicada, Editorial Mc Graw Hill,
Colombia, 1999.
9 JONHSON Gerry, SCHOLES Kevan, Direccin Estratgica, Editorial Prentice Hall,
Quinta Edicin, Madrid Espaa, 2001.
9 KAPLAN, Robert, El Cuadro de Mando Integral, Editorial 2000 S.A., Barcelona
Espaa, 1997.
9 MINTZBERG, Henry, El Proceso Estratgico, Editorial Prentice Hall, Mxico, 1993.
9 NILS GORAN, Olve, Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral,
Editorial Gestin 200 S.A., Barcelona Espaa, 2000.
9 PORTER, Michael, Ser Competitivo, Editorial Deusto, Espaa, 1999.
9 STONER, James, Administracin, Editorial Prentice Hall, Mxico, 1994.
ANEXO 2.1
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS - EFE
La confeccin de esta matriz implica el desarrollo de los siguientes pasos:
1. Hacer una lista de los factores externos claves identificados (Entre 10 y 20).
2. Otorgar un peso a cada factor, de 0,0 (No importante) a 1,0 (Muy importante), de
acuerdo a la importancia de los mismos para alcanzar el xito en la rama de industria.
La suma de todos los pesos deber ser de 1,0.
3. Otorgar una calificacin de 1 (Respuesta mala), 2 (Respuesta media), 3 (Respuesta

superior a la media), 4 (Respuesta superior) a cada factor. Esta calificacin indica si
las estrategias actuales estn respondiendo con eficacia al factor analizado.
4. Multiplicar el peso por la calificacin para cada factor, obteniendo un total ponderado.
5. Efectuar la sumatoria de los totales ponderados, obteniendo un total general.
ANEXO 2.2
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS - EFI
1. Elaborar una lista de los factores internos claves identificados (Entre 10 y 20).
2. Asignar un peso a cada factor, de 0,0 (No importante) a 1,0 (Muy importante), de
acuerdo a la importancia de los mismos para alcanzar el xito en la rama de industria.
La suma de todos los pesos deber ser de 1,0.
3. Otorgar una calificacin de 1 (Debilidad mayor), 2 (Debilidad menor), 3 (Fortaleza

menor), 4 (Fortaleza mayor). Esta calificacin indica si las estrategias actuales estn
respondiendo con eficacia al factor analizado.
4. Multiplicar el peso por la calificacin para cada factor, obteniendo un total ponderado.
5. Efectuar la sumatoria de los totales ponderados, obteniendo un total general.
ANEXO 2.3
MATRIZ - POSICIN ESTRATGICA Y DE LA EVALUACIN DE LA ACCIN PEYEA
1. Establecer cuatro ejes de accin, dos ejes que tienen relacin con la situacin interna
de la empresa (Ventaja Competitiva -VC y Fuerza Financiera - FF) y dos ejes que
tienen relacin con el entorno que rodea a la organizacin (Estabilidad del Ambiente EA y Fuerza Industrial - FI)
2. Para cada uno de los ejes ser necesario definir y seleccionar factores, asignarles una
calificacin para los comprendidos en los ejes FI y FF de +1 (Peor) a +6 (Mejor) y
para los factores comprendidos en los ejes EA y VC de 1 (Mejor) a 6 (Peor).
3. Calcular el valor promedio para cada dimensin VC, FF, EA y FI, sumando los valores
asignados a cada factor y dividindolo entre el nmero de los mismos.
4. Para obtener el punto en el eje X, sumar el valor promedio de VC ms la media de FI.

Para obtener el punto en el eje Y, sumar el valor promedio de FF ms la media de EA.
5. Ubicar el vector resultante que saliendo del origen de la matriz, pase por el punto XY
(Interseccin de los puntos de los ejes X y Y respectivamente).
ANEXO 2.4
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA - MCPE
1. Seleccionar y definir una lista como mnimo de 10 factores de oportunidades y

amenazas externas claves, as como de 10 factores de fortalezas y oportunidades
internas claves (Obtener de las matrices EFE y EFI).
2. Asignar un valor (Peso) a cada factor seleccionado, podrn ser los mismos
establecidos en las matrices EFE y EFI.
3. Seleccionar y establecer las estrategias alternativas ms favorables para la empresa

que se espera evaluar y jerarquizar (Se recomienda agrupar las estrategias en grupos o
series de acciones estratgicas diferentes).
4. Establecer ponderaciones del atractivo para cada estrategia (CA - Calificacin del
atractivo), para ello para cada factor clave se establece la pregunta si Este factor
afecta la eleccin de la estrategia?, si la respuesta es afirmativa se asigna la un valor
de la siguiente escala, 1 : no es atractiva, 2 : algo atractiva, 3 : bastante atractiva y 4 :
muy atractiva, si la respuesta es negativa, el factor no tiene efecto alguno sobre las
estrategias y para todas se deber establecer un guin sin valor alguno.
5. Determinar las puntuaciones del atractivo general (CAT Calificaciones del Atractivo
Total), para ello se multiplica el peso de cada factor por su CA especfico, este valor
nos describe el grado o importancia de cada estrategia evaluada.
6. Efectuar la sumatoria de las calificaciones de atractivo total (CAT) para cada

estrategia, la calificacin ms alta indica que esa es la estrategia ms atractiva para la
empresa dadas las condiciones actuales y as gradualmente.
ANEXO 2.5
FORMULACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Indicadores
de un Cuadro
de Mando
Integral
Perspectivas
Objetivos
Especficos
Financiera
Financiera
Clientes
Objetivos
Centrales
Clientes
Procesos
Internos
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Aprendizaje y
Crecimiento
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
P
L
A
N
E
S
D
E
A
C
C
I
O
N
ANEXO 2.6
DESARROLLO Y DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGNICA
Objetivo Estratgico
Equilibrio Orgnico
Diseo de la
Estructura Orgnica
Formalizacin de la
estructura
Flexibilidad de Cambio
Criterios de
Organizacin
(Unidad Actividad)
Control de Operaciones,
Tareas, Procesos
Diagrama de
Estructura
(Organigrama)
Participacin del
Trabajador
Alineacin y
Consolidacin de
Acciones Estratgicas
ANEXO 2.7
ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Capacitacin e
Incentivo
Motivacin
Conciencia e
Identificacin
Formacin de una
Cultura Orgnica Ideal
Formacin de
Equipos de
Trabajo
Clima
Organizacional
Difundir y Afianzar los

Lineamientos Estratgicos
Valores y
Creencias
ANEXO 3.1
ESCALA DE PONDERACIN PARA LA ASIGNACIN DE VALORES (PESOS)
MATRIZ EFE Y MATRIZ EFI
Escala Para Asignacin de

Importancia Relativa
(%) : Criterio Asignado
0
: Nada Importante
25 : Poco Importante
50 : Medianamente Importante
75 : Importante
100 : Muy Importante
ANEXO 3.2
CUADRO DE DETERMINACIN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER - COPELME S.A.
Entrada Potencial de Nuevos Competidores
N
1
Factor/Variable
Descripcin Condicin
Existencia de economas de escala
Las variaciones en los volmenes de produccin producen

efectos directos en los costos
Acceso a Tecnologa de Punta
La presencia de equipos automatizados genera una

diferencia importante en el producto
Conocimiento
altamente
tecnificado
Existe requerimiento de personal altamente calificado
(RRHH Especializado)
especializado en el rea industrial
Elevada inversin en Maquinaria y
Se compromete una importante erogacin de recursos
Equipos especializados
financieros en adquisicin de equipos

Poder de Negociacin de Consumidores
N
1
Factor/Variable
Descripcin Condicin
Preferencia por artculos de primera
El consumidor prioriza sus necesidades y requerimientos
necesidad
mas importantes
Alta exigencia por bajos precios
el consumidor final dada la crisis ejerce presin directa a

fin de efectuar cambios en los precios
Percepcin y Valor de la marca en la
Juega un papel central a la hora de la eleccin por
mente del consumidor
determinado producto
Nivel actual de calidad y servicio
Genera un cierto nivel de retencin de clientes en
ofrecido
determinados segmentos del mercado.

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
N
1
2
3
4
Factor/Variable
Descripcin Condicin
Poca presencia de productos alternativos
En el sector industrial (Papel Tissue), no as en rubros de

actividad cercanos.
Escasa
tendencia
voluntad
del
Hbitos
costumbres
que
influyen
sobre
el
comprador a sustituir
comportamiento y preferencias del consumidor
Existencia de una marcada preferencia
De determinados productos en segmentos de la poblacin
Diferencia en precios de los productos
Genera una barrera fundamental para la aparicin de
sustitutivos
nuevos productos
Poder de Negociacin de Proveedores

N
1
Factor/Variable
Descripcin Condicin
Escasez de fuentes primarias de Materia
Existe un constante incremento por la necesidad de los
prima
distintos tipos de materia prima
Aparicin de intermediarios durante este
Generando una elevada especulacin en el sector
ltimo periodo
industrial
Descontrol total en precios de fibra
Incremento peridico de los precios de fibra en el

mercado
Organizacin
alianzas
entre
Imponiendo nuevas condiciones y requerimientos sobre

los compradores
proveedores
Rivalidad Entre Empresas Competidoras

N
1
Factor/Variable
Descripcin Condicin
Reduccin en las diferencias y brechas en
En precio, caractersticas y costos, acortando as la
el mercado
brecha entre competidores
Acuerdos desleales entre competidores
Desarrollo
de
alianzas
temporales
con
miras
desestabilizar a terceros competidores

Aparicin de nuevos competidores
De reducida capacidad y gestin que obligan a efectuar

mejoras en producto y servicio
Alta segmentacin de los mercados
Generada por la fuerte competencia y el aumento en la

oferta de productos importados
ANEXO 3.3
CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA
Control de
Herramienta
Estratgica
Resultado de Gestin
Presupuesto
Desarrollo
Ejecucin
Nuevos Proyectos
Evolucin Comercial
Produccin Promedio
Control
Evaluacin
Monitoreo Gastos
Nivel de Ingresos
ANEXO 4.1
BALANCEO Y ADECUACIN DE FACTORES CLAVE
Estrategias FO : Empleo de fortalezas para

aprovechar las oportunidades.
ADECUACIN DE
FACTORES CLAVE
Estrategias DO : Aprovechar las

oportunidades para superar las debilidades.
Estrategias FA : Empleo de fortalezas para
evitar las amenazas.
Estrategias DA : Superar las debilidades
para evitar las amenazas.
ANEXO 4.2
MATRIZ PEYEA CLASIFICACIN Y CALIFICACIN DE FACTORES
CUADRO DE CLASIFICACIN Y CALIFICACIN DE FACTORES

N
Fuerza Financiera
Calificacin
Promedio
Confiabilidad de estados financieros
Inversin en infraestructura fsica
Competitividad en precios
Capacidad de reduccin de costos
Nivel de liquidez tolerable
3,8
Calificacin
Promedio
N
1
2
Fuerza de la Industria
Potencial de crecimiento del mercado
Desarrollo de alianzas y programas de intercambio con
entidades
Desarrollo y acceso a nuevas y mejores tecnologas
Incursin de nuevos competidores
Fuentes de provisin de materia prima
3,0
Calificacin
Promedio
Estabilidad del Ambiente
Creciente importancia por el cuidado del medio ambiente
-3
Situacin geogrfica del pas y de la regin
-5
Situacin de crisis, social, poltica y de convulsin
-1
Fluctuaciones y reajustes en precios en el mercado
-4
Incursin en ramas de actividad afines
-2
-3,0
Calificacin
Promedio
Ventaja Competitiva
Participacin en el sector popular
-1
Desarrollo y cuidado de una buena imagen de la empresa
-2
Expansin de la capacidad de produccin
-2
Visin de socios motivadora
-3
Consolidacin de canales de distribucin
-6
-2,8
ANEXO 4.3
MATRIZ PEYEA ESCALA DE CALIFICACIN DE FACTORES
FACTOR Fuerza
Calificacin
Financiera Fuerza
FACTOR Estabilidad
Calificacin
de la Industria
del Ambiente
Ventaja Competitiva
+6
Respuesta Optima
-6
Respuesta Mala
+5
Respuesta Buena
-5
Respuesta Baja
+4
Respuesta Media
-4
Respuesta Tolerable
+3
Respuesta Tolerable
-3
Respuesta Media
+2
Respuesta Baja
-2
Respuesta Buena
+1
Respuesta Mala
-1
Respuesta Optima
ANEXO 4.4
Programa de Desarrollo Estratgico
Propsito
Acciones/Tareas
Unidad
Estratgico
Desarrollo
Responsable
y
1. Inclusin de la Misin Corporativa en la Memoria Anual
Gerencia de rea,
declaracin de la
(Broshure), en folletos y en boletines de la empresa.
Recursos Humanos
Misin
2. Publicacin de la Misin a travs de letreros y cuadros
Corporativa
debidamente confeccionados en lugares de ingreso y pasos

visibles al pblico y funcionarios de la institucin.
3. Difusin de la misin entre el personal a travs de folletos,
reuniones y charlas formales e informales.
Consolidacin de
1. Desarrollo de un Plan Corporativo debidamente concensuado
Vicepresidencia
Objetivos
a nivel gerencial (Comit Ejecutivo Y Comit Superior).
Gerencias de rea
Corporativos
Aplicacin
Efectiva
Lineamientos
2. Difusin a los niveles operativos de los Objetivos y Metas.

3. Seguimiento a travs de indicadores de gestin.
Funcionales
Desarrollo
de
y
Implementacin
formal
del
Proceso
de
Planificacin
Vicepresidencia,
Estratgica, a travs de:
Gerencias de rea,
1. Cursos de capacitacin a nivel administrativo, ejecutivo y
Recursos Humanos
gerencial.
2. Inclusin de la Unidad de Programacin Estratgica - UPE.
Estrategias
3. Desarrollo de Programas Estratgicos por rea.

Evaluacin
1. Aplicacin de un programa de control, efectuado por una
Gerencias de rea,
Estratgica
unidad independiente (Unidad de Planificacin Estratgica).
Unidad
2. Implementacin y adecuacin de herramientas de control que
Planificacin
permitan la medicin de resultados alcanzados en la gestin.
Estratgica
1. Desarrollo y emisin de informes peridicos a nivel
Gerencias de rea,
Retroalimentacin
estratgico y operativo por las distintas reas (Objetivos,
Unidad
Estratgica
resultados y desviaciones).
Planificacin
(Entorno y Medio
2. Desarrollo de reuniones para el tratamiento exclusivo de
Estratgica
Interno)
Planes, cambios y actualizacin a nivel estratgica.
Efectiva
Permanente
Monitoreo
de
de
ANEXO 4.5
Programa de Cambio y Desarrollo de la Organizacin
Objetivo
Acciones/Tareas
Unidad
Estratgico
Alinear
Estrategia
con
Organizacin
Responsable
1. Identificacin y definicin de los objetivos corporativos y
Recursos
funcionales conforme a la filosofa de la empresa
Unidad de Planificacin
2. Actualizacin y adecuacin de la composicin jerrquica,
Estratgica
Humanos,
la disposicin de funciones y la estructura orgnica conforme

polticas estratgicas a nivel corporativo y operativo
3. Aplicacin gradual de los cambios dispuestos (Cronograma
de Trabajo debidamente consensuado)
Identificar
requerimientos,
capacidades
recursos
Recursos
Humanos,
Estructura
1.
Orgnica
existentes a nivel organizativo
ptima
2. Asignacin clara y delimitada de responsabilidades, tareas,
Estratgica
lneas de mando y comunicacin formal establecida

3. Establecer nivel ideal de rotacin de personal
4. Preparar al personal a travs de charlas para la realizacin
de cambios
Desarrollo
de
1. Implementacin de un programa de formacin de lderes
Recursos
2. Desarrollo peridico y programado de evaluaciones del
desempeo humano e inteligencia emocional
Estratgica
Cultura y Clima
1. Desarrollo de un proceso formal de creacin de una cultura
Recursos
Organizacional
organizacional slida
Favorable
2. Creacin de espacios de discusin con la creacin de
Estratgica
Lideres
reuniones grupales para solucin de conflictos

3. Induccin a travs de charlas anuales al personal hacia la
creacin de un clima de trabajo de respeto y colaboracin
4. Creacin de espacios de recreacin y esparcimiento
5. Organizacin de ambientes de trabajo adecuados para el
personal
Humanos,
Humanos,
ANEXO 4.6
Inicio
Misin
Objetivos
Estratgicos
Herramienta de
Control
Programas
Operativos
Gestin de
RRHH
Estructura
Orgnica
Plan
Estratgico
Cuadro de Mando
Cultura
Orgnica
Control
BSC
Identificacin
Desviaciones
Ajuste Estratgico
Proceso Estratgico
RETROALIMENTACION
ANEXO 4.7
Programa de Accin y Control Estratgico
Objetivo
Acciones/Tareas
Estratgico
Desarrollo
de
un ptimo CMI
Unidad
Responsable
1. Realizacin de Cursillo a nivel Gerencial sobre confeccin
Vicepresidencia,
y bondades del Cuadro de Mando.
Gerencias de rea y
2. Confeccin y discusin por rea de actividad de la
UPE
estructura de objetivos estratgicos a alcanzar.

3. Desarrollo al inicio de gestin de reuniones de comit a
nivel gerencia, para la confeccin del Mapa Estratgico y
CMI de la empresa (Grupos Mixtos de Trabajo).
Aplicacin
efectiva
del
1. Confeccin de Programas de accin concretos dispuestos
UPE y Gerencias de
por objetivos y metas para cada rea operativa existente.
rea
2. Monitoreo permanente de cumplimiento de los programas
CMI
de accin por parte de la UPE

3. Evaluaciones peridicas con el comit a fin de establecer la
secuencia de operaciones o cambios a realizar y los
inconvenientes presentados (Periodo de Ajuste).
Identificacin
1. Comparacin de cumplimientos y ejecuciones con metas y
UPE y Gerencias de
de Desviaciones
estndares a nivel operativo (Empleo de Presupuesto).
rea
2. Pruebas de control sobre resultados e indicadores.

Correccin
Desviaciones
de
1. Desarrollo de Informe por reas sobre resultados obtenidos
Vicepresidencia,
y proceso de seguimiento al CMI (Indicadores).
Gerencias de rea y
2. Realizacin de reunin de Comit a nivel Gerencial.
UPE
3. Desarrollo de una Planilla de Desviaciones.

4. Proposicin y ejecucin de un Plan de Correccin de
Desviaciones y Cambios dispuestos a nivel estratgico.
Monitoreo
1. Desarrollo permanente de encuestas sobre diversos temas
UPE y Gerencias de
Permanente
(Ambiente laboral, procedimientos de trabajo, objetivos y
rea
metas y dificultades laborales).

2. Pruebas de cumplimiento peridico durante la gestin.
3. Emisin de reportes peridicos por la UPE sobre
aplicacin y cambios en los programas de accin.

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UMSS

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN

MODELO DE PLANIFICACIN Y CONTROL

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR

...A Dios, a mi Familia y a mi

Al Plantel Docente, Direccin y

ndice de Contenido General

2.3 Secuencia Bsica del Diseo Estratgico ............................................................15

3.2.2 Naturaleza y Objeto ..........................................................................................36

3.5.3 Diferenciacin Vertical y Horizontal................................................................56

4.3.3.2 Opciones Estratgicas Matriz PEYEA .......................................................72

Grfico N 1 Flujo del Proceso Estratgico ............................................................10

A travs del presente trabajo, se plantea como temtica central de investigacin el

El resultado de la aplicacin efectiva de este proceso estratgico dispuesto, se plasma en la

Actualmente el xito a nivel empresarial entendido en trminos de desarrollo de

El trabajo de investigacin que se presenta en estas pginas busca aportar de manera

consideracin de terceros, ideas y conceptos plasmados en el presente documento, como

El desarrollo armnico y coherente de un trabajo de investigacin requiere inicialmente de

1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

La contextualizacin del problema de investigacin para el trabajo propuesto, comprendi

1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

La aparicin de nuevas oportunidades y costosas alternativas de operacin.

El aumento de la competencia a nivel local, regional, nacional e internacional.

La ampliacin de las operaciones y campo de accin conforme condiciones impuestas

Mayor responsabilidad por las acciones tomadas (Nivel de inversin comprometido).

Ha provocado que constantemente en la empresa las directivas de accin a ser tomadas se

Proceso de toma de decisiones poco adecuado y fundamentado.

Prdida de tiempo y demoras en acciones y tareas que no producen resultados efectivos

Inadecuada canalizacin de esfuerzos en propsitos poco sustentables.

Debilitamiento de la posicin de la empresa frente a la competencia y mercado.

Constante presin sobre directivos y personal (Clima Organizacional Debilitado).

Proyeccin operativa y orgnica poco armnica e irreal.

Por consiguiente la situacin identificada, se traduce en la generacin de una Alta

La renovacin de procesos y procedimientos.

Adopcin de nuevas y mejores tecnologas.

Aparicin de nuevas oportunidades.

Confrontacin de situaciones conflictivas.

Situaciones de reestructuracin orgnica interna.

Inviabilidad en la realizacin de nuevos proyectos.

1.2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Si se considera que operar bajo un clima de marcada incertidumbre y elevado riesgo,

El problema descrito, puede ser resumido bajo la siguiente interrogante:

De qu manera la situacin de elevada incertidumbre y riesgo en el ambiente externo e

1.2.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

A travs del problema descrito precedentemente, se puede establecer las siguientes

Cul es el modelo estratgico adoptado por la empresa en los ltimos aos?

De qu manera se adapta la organizacin a situaciones cambio?

Cul es el impacto real de la falta de un proceso adecuado de planificacin

Por lo descrito se puede establecer que el desarrollo y proposicin de un modelo de

asimismo establecer parmetros de conclusin a las distintas interrogantes planteadas y

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

El mismo esta orientado a: Desarrollar un modelo de Planificacin y Control Estratgico a

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Como objetivos especficos se establece:

Efectuar una evaluacin sobre el tipo de planificacin adoptado al presente en la

Identificar los diversos modelos estratgicos vigentes que se adecuen a la realidad de la

Desarrollar y seleccionar lineamientos estratgicos adecuados a las necesidades y

1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN