UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERA EN FINANZAS Y AUDITORA, CPA

TESIS
PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERA EN
FINANZAS Y AUDITORA, CPA

TEMA: ELABORACIN DE UN MANUAL DE COSTOS PARA EL

SERVICIO DE ALOJAMIENTO EN EL HOTEL DANN CARLTON
QUITO

AUTORA:
MARA FERNANDA ORTIZ DVILA
DIRECTOR:
MSC. DR. JORGE GUERRERO

SEPTIEMBRE - 2010

CERTIFICACIN
Certifico que el contenido de la presente tesis ha sido desarrollado por la Seorita Mara
Fernanda Ortiz Dvila.

Msc. Dr. Jorge Guerrero

DIRECTOR DE TESIS

ii

DECLARATORIA
Yo, Mara Fernanda Ortiz Dvila declaro que soy responsable del desarrollo de esta tesis el
cual es exclusivo y autntico, y he utilizado informacin debidamente autorizada por el
Hotel DannCarlton.

Mara Fernanda Ortiz Dvila

C.I. 1714778907

iii

DEDICATORIA
El presente trabajo est dedicado a mi madre, ya que ha sido un apoyo incondicional en mi
vida para salir adelante ante cualquier adversidad, gracias a su incentivo diario y su
preocupacin he podido culminado esta tesis.
A mi hijo Jse Julin porque es el pilar de mi vida, su presencia es el motor para superarme
y brindarle lo mejor.

iv

AGRADECIMIENTO
Primeramente quiero agradecer a Dios ya que con su infinito amor he podido luchar y
sentirme satisfecha por mis logros, por darme la oportunidad de vivir y poder disfrutar de
su mejor don el ser madre.
A mis padres por darme su apoyo incondicional para poder estudiar y terminar los mismos.
A la Universidad Tecnolgica Equinoccial y sus docentes porque gracias a ellos y sus
enseanzas me he formado como una profesional honesta y con buenas bases para poder
desempearme como tal.
Al Hotel DannCarlton, por permitirme obtener la informacin necesaria para desarrollar
esta investigacin en especial a Margoth Uribe Contralora General.
A mi director de tesis por su colaboracin para el desarrollo de esta tesis, ya con sus
conocimientos han sido cruciales e importantes para la culminacin de la misma.

NDICE
Pg.

CAPTULO I ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1
1. PROBLEMA -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA --------------------------------------------------------------------------2
1.2 SOLUCIN AL PROBLEMA ----------------------------------------------------------------------------------------2
1.3 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE PROBLEMA-------------------------------------------------------3
1.4 DELIMITACIN DEL PROBLEMA ------------------------------------------------------------------------------3
1.4.1 TEMPORAL -------------------------------------------------------------------------------------------------------3
1.4.2 ESPACIAL----------------------------------------------------------------------------------------------------------4
1.5 OBJETIVOS --------------------------------------------------------------------------------------------------------------4
1.5.1 OBJETIVO GENERAL -----------------------------------------------------------------------------------------4
1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS -----------------------------------------------------------------------------------4
1.6 HIPTESIS --------------------------------------------------------------------------------------------------------------4
1.6.1 HIPTESIS GENERAL ----------------------------------------------------------------------------------------4
1.6.2 HIPTESIS SECUNDARIAS ---------------------------------------------------------------------------------5
1.7 VARIABLES E INDICADORES ------------------------------------------------------------------------------------5
1.7.1 VARIABLE INDEPENDIENTE -----------------------------------------------------------------------------5
1.7.1.1 INDICADORES --------------------------------------------------------------------------------------------5
1.7.1.2 VARIABLES DEPENDIENTES -----------------------------------------------------------------------5
1.7.1.3 INDICADORES --------------------------------------------------------------------------------------------6
1.8 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ------------------------------------------------------------------6
1.8.1 MTODO ----------------------------------------------------------------------------------------------------------6
1.8.2 TCNICAS DE LA INVESTIGACIN --------------------------------------------------------------------6

CAPTULO II --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7
2.1 HISTORIA ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------7
2.2 MISIN CADENA HOTELES DANN CARLTON ------------------------------------------------------------8
2.3 VISIN CADENA HOTELES DANN CARLTON ------------------------------------------------------------8
2.4 HOTELES QUE CONFORMAN LA CADENA HOTELERA ----------------------------------------------9
2.5 HOTEL DANN CARLTON QUITO ----------------------------------------------------------------------------- 14
2.5.1 HISTORIA ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
2.5.2 MISIN ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
2.5.3 VISIN ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
2.5.4 POLTICA DE CALIDAD ----------------------------------------------------------------------------------- 15
2.5.5 NUESTRO COMPROMISO INTERNO ------------------------------------------------------------------ 15

vi

2.5.6 SERVICIOS QUE OFRECE EL HOTEL DANN CARLTON QUITO --------------------------- 15

2.5.7 DEPARTAMENTOS QUE CONFORMAN EL HOTEL--------------------------------------------- 17
2.6 ORGANIGRAMAS -------------------------------------------------------------------------------------------------- 23
2.7 ANLISIS FODA ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
2.8 DETERMINACIN DEL COSTO DEL SERVICIO DE ALOJAMIENTO. --------------------------- 32
CAPTULO III ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 39
3.1 MARCO TERICO Y LEGAL ------------------------------------------------------------------------------------ 39
3.1.1 CONTABILIDAD DE COSTOS---------------------------------------------------------------------------- 39
3.1.1.1 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS ------------------------------------ 39
3.1.1.2 OBJETIVO DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS ------------------------------------------- 40
3.1.1.3 DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO------------------------------------------------------- 40
3.1.1.4 ELEMENTOS DE COSTO ---------------------------------------------------------------------------- 41
3.1.1.5 CLASIFICACIN DEL COSTO---------------------------------------------------------------------- 41
3.1.1.6 SISTEMAS DE COSTEO ------------------------------------------------------------------------------- 43
3.1.1.7 FRMULAS DEL COSTO ----------------------------------------------------------------------------- 51
3.1.1.8 PUNTO DE EQUILIBRIO ---------------------------------------------------------------------------- 51
3.1.2 MANUALES ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 55
3.1.2.1 CONCEPTO ----------------------------------------------------------------------------------------------- 55
3.1.2.2 OBJETIVOS DE LOS MANUALES ----------------------------------------------------------------- 56
3.1.2.3 IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ------------------------------------------------------------ 56
3.1.2.4 VENTAJAS DE LOS MANUALES ------------------------------------------------------------------ 57
3.1.2.5 DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ------------------------------------------------------------ 58
3.1.2.6 NECESIDAD DE LOS MANUALES --------------------------------------------------------------- 58
3.1.2.7 ESTRUCTURA DE LOS MANUALES-------------------------------------------------------------- 59
3.1.2.8 TIPOS DE MANUALES -------------------------------------------------------------------------------- 59
3.1.3 SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA LA INDUSTRIA DE
ALOJAMIENTO (U.S.A.L.I) ---------------------------------------------------------------------------------------- 63
3.1.3.1 INTRODUCCIN -------------------------------------------------------------------------------------- 63
3.1.3.2 ORIGEN DEL U.S.A.L.I -------------------------------------------------------------------------------- 64
3.1.3.3 OBJETIVOS DEL U.S.A.L.I --------------------------------------------------------------------------- 64
3.1.3.4 VENTAJAS E INCOVENIENTES DEL U.S.A.L.I----------------------------------------------- 65
3.1.3.5 ESTRUCTURA DEL U.S.A.L.I ------------------------------------------------------------------------ 67
3.1.3.6 ASPECTOS BSICOS U.S.A.L.I ---------------------------------------------------------------------- 68
3.1.3.7 BASE CONCEPTUAL U.S.A.L.I ---------------------------------------------------------------------- 69
3.1.3.8 TIPOS DE COSTES ------------------------------------------------------------------------------------- 75
3.1.3.9 MTODOS DE COSTEO------------------------------------------------------------------------------ 78
3.1.3.10 CONTROL Y GESTIN DE COSTES ----------------------------------------------------------- 81
3.1.3.11 INDICADORES DEL SECTOR HABITACIONES -------------------------------------------- 81
3.1.4 REFERENCIA LEGAL ---------------------------------------------------------------------------------------- 84
CAPTULO IV ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 85
4.1 MANUAL DE COSTOS PARA EL SERVICIO DE ALOJAMIENTO EN EL HOTEL DANN
CARLTON QUITO ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 85

vii

4.1.1 INTRODUCCIN --------------------------------------------------------------------------------------------- 85

4.1.2 OBJETIVOS ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 85
4.1.3 IMPORTANCIA ------------------------------------------------------------------------------------------------ 86
4.1.4 MBITO DE APLICACIN -------------------------------------------------------------------------------- 86
4.1.5 BASE LEGAL --------------------------------------------------------------------------------------------------- 86
4.1.6 CONCEPTOS BSICOS-------------------------------------------------------------------------------------- 86
4.1.7 ESTRUCTURA DEL COSTO DE LA HABITACIN ------------------------------------------------ 88
4.1.8 POLTICAS DE DISTRIBUCIN DE GASTOS DEPARTAMENTALES Y GASTOS FIJOS
NO DISTRIBUIBLES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 97
4.1.9 EJERCICIO PRCTICO -------------------------------------------------------------------------------------- 98
4.1.10 APLICACIN DE COSTOS ------------------------------------------------------------------------------110
CAPTULO V -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------126
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES --------------------------------------------------------------------126
5.1 CONCLUSIONES ---------------------------------------------------------------------------------------------------126
5.2 RECOMENDACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------127
BIBLIOGRAFA ----------------------------------------------------------------------------------------------------------128

GLOSARIO ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------130

viii

RESUMEN EJECUTIVO
La Cadena de Hoteles DannCarlton de procedencia Colombiana, en su afn de crecer
llegaron a Ecuador en la ao 1998 y crearon el Hotel DannCarlton Quito el cual tiene 212
habitaciones y 10 salones tanto para el servicio de alojamiento como para diferentes tipos
de eventos como sus principales actividades, en los ltimos aos ha tenido una acogida
muy grande por las empresas tanto corporativas como las agencias de viajes para el
hospedaje de funcionarios y turistas que desean visitar nuestro pas.
La presente tesis contiene cinco captulos desarrollados de la siguiente manera:
El captulo I, habla sobre la problemtica, justificacin, objetivos el cual ser la base para
desarrollar el manual y l porque es necesario ejecutar el mismo en el Hotel.
El captulo II, habla de la historia de la Cadena como se fueron formando los 16 hoteles, da
una breve informacin de cada uno, ubicacin, nmero de habitaciones etc., y sobre todo
del Hotel en la ciudad de Quito, cuales son los departamentos que intervienen en la
ejecucin de sus actividades, misin, visin y de los servicios que ofrecen al pblico.
En el captulo III se desarroll lo concerniente al material terico todo aquello que es
fundamento para elaborar la investigacin como por ejemplo que son costos sus
clasificaciones como elaborar un manual y tener conocimiento del U.S.A.L.Y que nos
permite conocer cmo se llevan los costos en el mbito hotelero.
El captulo IV, consiste de la propuesta de esta investigacin la creacin del manual de
costos para el servicio de alojamiento, contiene la estructura de cmo debemos manejar los
costos y en base a qu se debe hacer su distribucin lo ms equitativa posible para poder
llegar a un costo por el tipo de habitacin que tiene el Hotel, ya que este servicio es muy
complejo.
En el captulo V, nos indica sobre las conclusiones y recomendaciones a las que se ha
llegado despus de haber terminado este trabajo, que se espera sean aplicadas para mejorar
el funcionamiento del mismo y obtener ptimos procedimientos del manejo del costo de
las habitaciones.

CAPTULO I

1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El

Hotel DannCarlton corresponde a la cadena colombiana Hoteles Dann el cual

comenz a operar hace 10 aos en la ciudad de Quito, pero al pasar los aos se ha notado
claramente el problema que tienen con los costos tanto de habitaciones como de alimentos
y bebidas.
Para que el hotel pueda empezar a operar obviamente tena que conocer su valor de la
habitacin saber sus costos y gastos, pero al pasar el tiempo no se ha notado la necesidad
de implementar un estndar o una gua para poder controlar ao tras ao si aumento o
no su costo y poder tambin hacer un anlisis del porqu, en la actualidad no se ha vuelto
a calcular este rubro sigue siendo el mismo o tal vez es un estimado en comparacin con el
costo de otros hoteles correspondientes a la misma categora, tambin no se toma en
cuenta algunos rubros o factores que influyen directamente para poder costear el valor de la
habitacin, como por ejemplo el aumento de precios de todos los requerimientos que se
necesitan para mantener un habitacin, o tambin si el desayuno est o no incluido en el
costo de la habitacin.
Lo que se hace actualmente es, a ese costo antiguo incrementar un valor que se podra
llamar la utilidad de acuerdo a la empresa o persona que solicita el hospedaje,

pero no

sabemos exactamente el valor real de la ganancia por habitacin.

1.2 SOLUCIN AL PROBLEMA

Para poder solucionar este problema lo que el Hotel necesita es un modelo o manual de
costos que nos permita mejorar el control y conocer el valor real del costo de una
habitacin tomando en cuenta que tiene diferente tipos por ejemplo una sencilla o doble,
as como tambin poder analizar cada uno los rubros que conforman el mismo, tener un
modelo que este acorde con el mbito legal, y a los requerimientos de la Cadena Dann.
2

1.3 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE PROBLEMA

La actividad de hotelera, es una actividad mercantil de venta de servicios de alojamiento y
gastronoma fundamentalmente, sta tiene caractersticas generales y econmicas
financieras especiales que la diferencian de otras actividades comerciales e industriales.
Algunas de las caractersticas generales del sector hotelero son: gran diversidad y
complejidad, rigidez de la oferta, condicionamiento a factores exgenos y demanda elstica
Entre las caractersticas econmicas y financieras especiales se destacan las siguiente:
La naturaleza del producto hotelero: La naturaleza o caractersticas del producto vendido
por una industria cualquiera es de considerable importancia para sta por un buen nmero
de razones; un producto duradero puede almacenarse por largos perodos de tiempo y
mantenerse en grandes cantidades para asumir los picos en la demanda; durante los
perodos de alza de precios existe la posibilidad de vender a un precio aumentado un
producto que fue producido algunos meses atrs a un costo relativamente bajo.
Por esto es que los costos son importantes porque forman parte de la contabilidad que
identifica, mide, define, informa, determina, detalla, analiza, y suministra los diferentes
elementos del costo, directo o indirectos, asociados con la fabricacin de un producto o
servicio, tambin por que precisa la determinacin de la informacin de los costos ya que
un error mnimo puede perjudicar la asignacin de los precios de venta es decir nos
pueden llevar a calcular los precios ms altos del mercado.
Este manual de costos es importante ya que permite controlar los costos dentro del Hotel,
y tambin permite la determinacin exacta del costo de la habitacin.

1.4 DELIMITACIN DEL PROBLEMA

1.4.1 TEMPORAL
La investigacin es para el ao 2009, su implementacin y evaluacin se realizar en este
mismo ao y durante los prximos aos.

1.4.2

ESPACIAL

La investigacin se la realizar en el Hotel DannCarlton Quito, en el Departamento de

Contabilidad, pero se refiere solo al servicio de alojamiento.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un manual de costos para el servicio de alojamiento en el Hotel DannCarlton
Quito.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Aplicar el manual como una herramienta fundamental para la administracin y
control del Hotel.
Optimizar la gestin de costos de alojamiento.
Identificar falencias en el proceso para determinar el costo de alojamiento.

1.6 HIPTESIS

1.6.1

HIPTESIS GENERAL

La implementacin de un manual de costos para el servicio de alojamiento en el

Hotel DannCarlton Quito, permitir obtener el costo real de los diferentes tipos de
habitaciones que tiene el hotel.

1.6.2

HIPTESIS SECUNDARIAS

La aplicacin del manual como herramienta fundamental para la administracin y

control del Hotel, ya que permitir mejorar la rentabilidad
La optimizacin de la gestin de costos de alojamiento ayudar a evitar
desperdicios de recursos y capacidad ociosa.
Identificar falencias en el proceso para determinar el costo de alojamiento, ayudar
a la toma de decisiones estratgicas y la planeacin de las operaciones en cada
departamento.

1.7 VARIABLES E INDICADORES

1.7.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

El sistema de costos aplicado al servicio de alojamiento.

1.7.1.1 INDICADORES

Utilidades
Tarifa
Calidad del servicio

1.7.1.2 VARIABLES DEPENDIENTES

Manual de costos
Control de Material
Ahorro de recursos

1.7.1.3 INDICADORES

Adquisicin de material
Inventarios
Consumo
Costo de produccin

1.8 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

1.8.1 MTODO
Para la investigacin del tema propuesto voy a utilizar el siguiente mtodo
Inductivo: En la induccin se trata de generalizar el conocimiento obtenido en una
ocasin a otros casos u ocasiones semejantes que pueden presentarse en el futuro o en
otras latitudes.
Deductivo: Parte de un marco general de referencia y se va hacia un caso en particular en
la deduccin se comparan las caractersticas de un caso objeto con la definicin que se ha
acordado para una clase determinada de objetos y fenmenos.

1.8.2 TCNICAS DE LA INVESTIGACIN

La tcnica de investigacin que se va a utilizar es la Indirecta o Bibliogrfica, Internet.

CAPTULO II

2.1

HISTORIA

En el ao 1929 inmigro a Colombia Don NahoumSpiwak, nacido 19 aos atrs en Rusia.

Proviene de un ambiente opresivo y agobiante, tanto en lo econmico como en lo poltico
y social, buscaba nuevos horizontes donde desarrollar su vida. Colombia le abri los brazos
con su bienvenida, donde encontr unas circunstancias totalmente invertidas a las dejadas
atrs: permisivo, tolerante y abierto a nuevas iniciativas econmicas.
Por supuesto, al llegar sin capital, sin el conocimiento del idioma y de la cultura, sus
primeros aos fueron de grandes trabajos y sacrificios, los cuales con el transcurrir de los
aos, lentamente fueron fructificando.
En el ao 1942, en medio de la segunda guerra mundial la cual estaba causando estragos en
su pas natal y en gran parte del mundo, se casa en Cali e instala su residencia en el barrio
Santa Fe, en la ciudad de Bogot.
Es en este barrio donde inicia sus actividades de construccin, con recursos muy limitados,
en parte provenientes de la actividad de su esposa al frente de un pequeo almacn de
suteres y posteriormente de ropa femenina en la calle 19 con carrera 7a.
l perteneci a una generacin de empresarios extranjeros, muchos de ellos judos, que
revolucionaron cada una en su campo, la actividad a la cual se dedicaron. Si vemos las
imgenes del edificio en este web site, se hace evidente cmo son portadores del cambio de
estilo arquitectnico, premonitorio de la modernidad.
La cadena Dann nace en el ao 1968 con el Hotel Dann ubicado en la Avenida 19 en
Bogot, el cual fue fundado por la Sra. GuttaSpiwak, este se inaugura para la visita papal del
1968, con escaso xito derivado del exceso de optimismo y de oferta hotelera generada por
esa visita.

Dann es el nombre de una de las 12 Tribus de Israel.

Esta historia que comenz hace casi cuatro dcadas, en el epicentro comercial y financiero
de la capital de Colombia, Bogot, cuando abre sus puertas al pblico el HOTEL DANN
Av. 19 con 144 habitaciones.
A partir de all se comenz a construir toda una historia a travs del tiempo, que conducira
a la marca a constituirse como el principal grupo hotelero colombiano con 12 propiedades
y 16 hoteles en la actividad.
La sucesin de inauguraciones incluy la apertura en otras ciudades como Cali, Popayn,
adems de otros en la capital colombiana.
Posteriormente nacera la segunda lnea del grupo, la lnea Carlton que debutara con el
hotel DannCarlton Bogot 103, al mejor estilo europeo y bajo el mismo diseo de criterio
ultramoderno que tambin compartieron los subsiguientes inaugurados como DannCarlton
Cali, DannCarlton Quito, Casa DannCarlton, DannCarlton Barranquilla el Belfort de
Medelln y El Prado de Barranquilla.
La marca Dann sigui igualmente expandindose con el Combeima en Ibagu y el Dann
Cartagena. Hoy la firma tiene 16 hoteles en las principales ciudades de Colombia y
Ecuador.

2.2

MISIN CADENA HOTELES DANN CARLTON

Nuestra misin es cautivar a todos nuestros huspedes, clientes, colaboradores y

accionistas con nuestro excelente producto, profesionalizo, amabilidad, compromiso,
actitud de servicio y trabajo en equipo, logrando su incondicional apoyo y fidelidad,
proyectando una imagen positiva de nosotros mismos de nuestra empresa y de nuestro
pas.

2.3

VISIN CADENA HOTELES DANN CARLTON

Nuestra visin es alcanzar una ocupacin mayor a travs de la dinmica optimizacin del
recurso humano, fsico, tecnolgico y econmico, logrando la efectividad operacional y
valorizacin integral de los hoteles.
8

2.4

HOTELES QUE CONFORMAN LA CADENA HOTELERA

A continuacin los 16 hoteles de la Cadena:

Hotel Dann Bogot, ubicado en la avenida 19 No.- 5-72, ao 1968, zona comercial, en el
corazn de la ciudad, cuenta con 150 habitaciones y suites alfombradas, TV a color, radio
telfono y bao privado, restaurante de comida criolla e internacional, cafetera, bar,
Business center, 6 confortables salones de eventos.

HOTEL DANN CALI, ubicado en la avenida Colombia No.- 1-40 con una vista particular
a la ciudad y el Ro Cali, cercano a los puntos de inters turstico, ao 1986, 90
habitaciones, dotadas con mximo confort, aire acondicionado, bao privado, lavandera,
restaurante, cafetera bar, Business center, 6 salones para eventos.

HOTEL DANN CARTAGENA con 70 amplias habitaciones con espacios entre los 40 y
110 mts. Cuadrados, dispuestas en cuatro ambientes diferentes: Estndar, estudio, junior
suite y suite, le brindan toda la comodidad que necesita durante sus viajes de negocios o
placer

HOTEL DANN MONASTERIO Popayn, en el centro histrico de Popayn, Calle 4

No.- 19-44 ao 1998, le ofrece 47 cmodas habitaciones en un entorno colonial lleno de
historia, restaurante acogedor con platos tpicos e internacionales, bar, tres salones a
disposicin para eventos.

HOTEL DANN CALI, ubicado en la avenida Colombia No.- 1-40 con una vista particular
a la ciudad y el Ro Cali, cercano a los puntos de inters turstico, ao 1986, 90
habitaciones, dotadas con mximo confort, aire acondicionado, bao privado, lavandera,
restaurante, cafetera bar, Business center, 6 salones para eventos.

Hotel Dann Bogot, ubicado en la avenida 19 No.- 5-72, ao 1968, zona comercial, en el
corazn de la ciudad, cuenta con 150 habitaciones y suites alfombradas, TV a color, radio
telfono y bao privado, restaurante de comida criolla e internacional, cafetera, bar,
Business center, 6 confortables salones de eventos.

HOTEL CASA DANN CARLTON, un hotel de lujo situado en el exclusivo sector

residencial de la ciudad, calle 94 No.- 19-71, ao 1998 con 238 habitaciones adecuadas para

10

sentirse como en casa, restaurante con comida variada , bar, Business center, 9 salones de
eventos a disposicin, reas recreativas.

HOTEL DANN CARLTON BOGOTA, en la zona ms exclusiva y elegante del norte de

Bogot, Av. 15 No.- 103-60, ao 1995, con 139 habitaciones, completamente adecuadas,
restaurante ofrece comida internacional, Lobby Bar, Business Center, 10 salones a
disposicin para eventos, entretenimientos varios.

HOTEL DANN CARLTON MEDELLN, a 30 minutos del aeropuerto, en el corazn de

la Milla de Oro, Av. el Poblado Cra 43A No.- 7-50, ao 1997, 200

confortables

habitaciones, restaurantes ofrecen comida italiana, nacional e internacional, bar, Business

Center, 7 salones de eventos a disposicin, servicios adicionales.

El Hotel DANN CARLTON BELFORT-MEDELLN, es un hotel, elegante, acogedor y

tranquilo, lleno de luz y rodeado de jardines, con un estilo basado en los detalles y en el
servicio altamente personalizado. Con una trayectoria de 10 aos tiene 98 habitaciones,
cinco salones para eventos, el restaurante con su especialidad comida italiana, etc., con el
fin de ofrecerles siempre lo mejor a sus huspedes y clientes.

11

HOTEL EL PRADO BARRANQUILLA, ubicado en el sector ms central de la ciudad,

con 200 confortables habitaciones, restaurante ofrece parrilladas, bar, Business center, con
mltiples salones para eventos.

HOTEL DANN CARLTON CALI, cerca de Santiago de Cali, ao 1995, Cra. 2a No.- 160, 96 confortables habitaciones, restaurante de comida internacional, su caf terraza Las
Palmas con msica en vivo, bar, Business center, 6 salones de eventos a disposicin.

HOTEL DANN CARLTON, BUCARAMANGA, ubicado en la zona con facilidad de

acceso a centros comerciales, y negocios, Calle 47 No.- 28-83, ao 1996, con 133
confortables suites, restaurantes con comidas variadas, bar, Business center, 5 salones de
eventos a disposicin.

12

Ubicado en la capital del Meta en la exclusiva zona de Balat, en el marco del Centro
Comercial Llanocentro. Con 150 habitaciones, Piso Ejecutivo, Bar Centauros, restaurantes
de lujo, Business Center, Agencias de Viajes, helipuerto, City Club, servicios adicionales.

HOTEL DANN CARLTON BARRANQUILLA tiene 142 habitaciones dotadas con

minibar, cajilla de seguridad, aire acondicionado, bao con tina de lujo e Internet de alta
velocidad inalmbrico y roomservice 24 horas

13

2.5

HOTEL DANN CARLTON QUITO

2.5.1

HISTORIA

La Cadena con su proyeccin de crecimiento, servicio y con la concepcin de generar

nuevas fuentes de trabajo y captar el turismo nacional e internacional realiza un estudio en
Ecuador, decidiendo invertir en Quito y construyendo el HOTEL DANN CARLTON, el
mejor de la ciudad decorado al ms clsico estilo europeo, el mismo que abre sus puertas el
01 de Septiembre de 1998 con la TORRE IRLANDA, con 130 flamantes y cmodas
habitaciones, 6 salones, restaurante y bar.
Los requerimientos del mercado hacen que el Hotel DannCarlton Quito extienda sus
expectativas y de inicio a la construccin de la nueva TORRE LUXEMBURGO, la misma
que cuenta con 82 nuevas y elegantes habitaciones, 6 de ellas blindadas, Piso Ejecutivo, 5
espectaculares Salones, Piscina panormica, Fitness Club, nuevos parqueaderos y un
maravilloso Casino que hacen de la estada de los huspedes una experiencia inolvidable.

2.5.2

MISIN

Como Cadena Hotelera caracterizada por su solidez y proyeccin brindamos a los

huspedes y visitantes una excelente atencin personalizada y servicio en todas las reas de
tal

manera

que sea

reconocida

por

su

AMABILIDAD,

EXCELENCIA

PROFESIONALISMO.
Nuestro compromiso se fundamenta con trabajo en equipo que a diario busca optimizar la
calidad del servicio y el mejoramiento contino de nuestro talento humano, fomentando su
crecimiento personal y profesional.

14

2.5.3

VISIN

Ser el hotel lder y el ms competitivo dentro de los hoteles de nuestro segmento

corporativo y turstico generando empleo y aportando al desarrollo del pas, gracias al
desempeo de un equipo humano competente logrando innovacin y alta productividad.

2.5.4

POLTICA DE CALIDAD

Cumplir las demandas de los clientes y huspedes del Hotel, con estndares de calidad y el
mejoramiento continuo en cada proceso para ser competitivos en el mbito hotelero, y as
obtener mayor credibilidad y prestigio en la rama.

2.5.5

NUESTRO COMPROMISO INTERNO

EL TRABAJO ES UN INSTRUMENTO DE FELICIDAD Y LIBERTAD ELEVA

NUESTRA AUTOESTIMA Y HACE REALIDAD NUESTROS SUEOS
LA PUNTUALIDAD, LA EFICIENCIA,
LA COLABORACIN Y COOPERACIN
LA INICIATIVA Y CREATIVIDAD
EL PROGRESO APRENDIZAJE CONTINUO
LA RESPONSABILIDAD Y TICA PROFESIONAL
SABER LO QUE HACEMOS Y COMO HACEMOS
ES EL COMPROMISO PARA ALCANZAR EL XITO

2.5.6

SERVICIOS QUE OFRECE EL HOTEL DANN CARLTON QUITO

Habitaciones
212 habitaciones entre suites de lujo, habitaciones blindadas y tipo estudio.
Todas climatizadas y anti ruido.

15

 Piso ejecutivo
14 Lujosas habitaciones para ejecutivos en el Tercer piso de la Torre Luxemburgo, con
todos los servicios, sitio exclusivo para desayunar, almorzar, solo para huspedes de este
piso.
Salones para eventos
Contamos con 10 Salones para Banquetes, Fiestas, Simposios, Conferencias o Juntas de
Negocios, Variada gama de salones, todos con modernos equipos ayudas audiovisuales.
Restaurante
Nuestro Restaurante Park 20 cuya especialidad es cocina nacional e internacional horario
de atencin: todos los das 06h00 a 23h00.
Bar
El Piano Bar Picadillys, msica en vivo de Lunes a viernes
Sushi Bar, Piano Bar. Horario de atencin: 14h30 a 23h00.
Casino
Contamos con una de las compaas de casinos ms prestigiosas del mundo.
Fitness club
Contamos con Gimnasio, cancha de squash, Jacuzzi, Piscina, Sauna, Turco, Sala de
Masajes, Aromaterapia.
Business center
El centro de negocios cuenta con wipiwireless, es un espacio muy cmodo para los
huspedes.

16

 Valet parking
Contamos con un amplio estacionamiento disponible para todos los vehculos que ingresen
al hotel, tambin tenemos el servicio de valet parking.
Entre otros
Lavandera, Estacionamiento, Internet gratuito.

2.5.7

DEPARTAMENTOS QUE CONFORMAN EL HOTEL

GERENCIA
La gerencia se encarga de manejar la administracin general de la organizacin y controlar
las operaciones del hotel.
Sus principales funciones son:

Planeacin a corto y largo plazo.

Mantener una imagen positiva y un servicio de buena calidad.

Implantar polticas y procedimientos operativos.

Mantener al mximo la ocupacin de las habitaciones por medio de la

publicidad, la promocin y el pronstico preciso de ventas.

Mantener comunicacin efectiva entre los departamentos del hotel.

Asegurar que el hotel tenga el personal adecuado y que estos, estn

debidamente capacitados, motivados y supervisados.

MERCADEO Y VENTAS
Este departamento complementa a todos los dems, pero se dedica principalmente a las
ventas y a la publicidad, aqu es donde se contacta a los clientes y se les presenta la empresa
para ofrecerles nuestros servicios.
Sus funciones son:

17

Cierra trato con los clientes una vez que estos queden convencidos de que
desean nuestros servicios

Elaborar estrategias de publicidad y promocin

Buscar clientes potenciales

Informar sobre las ventas al departamento de contabilidad y finanzas.

FINANCIERO
Este se subdivide en los siguientes departamentos:
Contabilidad
En esta rea se maneja de manera eficiente las operaciones financieras que ocurren dentro
de la empresa. As como mantener la contabilidad del hotel al da reportar los estados
financieros y proporcionar los anlisis financieros del hotel, gestionar las actividades de
ndole legal.
Principales funciones:

Estructura econmico financiero del Hotel

Anlisis econmica financiero

Planificacin financiera

Adquisiciones
Este departamento se encarga de proveer de todos los insumos y materiales de operacin a
todos los departamentos administrativos y operativos de acuerdo a los requisitos de
compra especificados.
Tambin se encarga de establecer las normas generales sobre la operacin de la recepcin,
el almacenamiento y distribucin a las bodegas de los productos a fin de garantizar que
sean de buena calidad y presentacin.

18

Sus funciones:

Funciones del sistema de aprovisionamiento.

La previsin cuantitativa de materiales

Ejecucin y proceso de compra.

La negociacin de precios.

Las personas del departamento.

Los proveedores busca y seleccin.

Tesorera
En este departamento se encarga de custodiar y mantener un control diario de la ventas en
efectivo tanto del restaurante, del bar, y la recepcin, y hacer su correcto depsito en las
cuentas bancarias del hotel, tambin se encarga de realizar el pago de las compras urgentes
a los proveedores que no pertenecen a la cuentas por pagar.
Costos
En este departamento se encarga de realizar un control peridico de costos de alimentos y
bebidas, para verificar que los productos vendidos tengan una rentabilidad adecuada y que
los inventarios tengan rotacin para evitar desperdicios, bsicamente en este departamento
se debera llevar todos los costos en que se incurren en general en el hotel, pero debido a la
falta de personal y otros factores solo se lleva el costo de alimentos y bebidas.

Estructura de los costos

Optimizacin de mrgenes en la gestin hotelera.

Crdito y Cobranzas
Este departamento se encarga de mantener actualizada la cartera y realizar los cobros de las
mismas en forma eficiente y oportuna y analizar la documentacin oportuna para dar
crdito a las compaas que solicitan crdito.

19

 TALENTO HUMANO
Este departamento se dedicar a mantener las relaciones laborales y personales entre todos
los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las actividades lo ms
eficiente posible, adems de que tendr que reclutar y capacitar al personal necesitado, e
inducir correctamente a los nuevos empleados.
Este departamento mantendr a los empleados y clientes comunicados con la
administracin, de esta manera se lograr un ambiente agradable de trabajo. Otras
funciones incluyen:

Evaluar el trabajo de todos los empleados

Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado

Elaborar los contratos de todos los empleados,

Medir el potencial humano.

Mejorar el desempeo y estimular la productividad. Oportunidades de

crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin.

Definir la contribucin de los empleados.

SISTEMAS
Este departamento se encarga de proveer la tecnologa en programas, seguridad y
actualizaciones necesarias, para de esta forma asegurar la integridad de la informacin.
Tambin se encarga del mantenimiento de las computadoras para que estn en ptimas
condiciones para el manejo de los usuarios.
Adicional se encarga de satisfacer los rendimientos actuales y futuros de la red de datos del
Hotel manteniendo un manejo adecuado de los recursos.
ALIMENTOS Y BEBIDAS
Este departamento es esencial en el desenvolvimiento del hotel, ya que aqu se administra
todo lo referente a alimentos y bebidas, desde su preparacin hasta que lleve al cliente, todo
este proceso se lo lleva a cabo con bastante precaucin ya que el husped y el cliente
externo e interno es nuestra razn de ser

20

Cocina: Este es un departamento sper importante en el hotel ya que transforma la

materia prima en producto elaborado, cumpliendo con las tcnicas y procedimientos
establecidos garantizando un alimento de calidad, sano y seguro y permanente.

Banquetes, Bar y Restaurante: Bsicamente estas reas se encargan de brindar un buen

servicio a los clientes ante las necesidades y requerimientos de los mismos.
RECEPCIN
La recepcin cuenta con 2 reas:

1. Front Office: Aqu es donde se recibe al husped, el contacto directo entre el recepcin
y husped.
Donde se encuentra:
A. Caja: se encarga de aperturas de facturas, cobros de facturas, donde al husped al fin de
su estada se realiza el checkout, que es una lista registrando todos los servicios consumidos
hasta la fecha, otorgando el pase de salida.
B. Mostrador: Registro de huspedes
Se da la bienvenida al husped, se le asigna habitacin, concede atenciones, soluciona
problemas o inquietudes del husped, y comunica a las dems reas de los cambios
producidos de habitacin.
Cuando llega el cliente se realiza el check in, es donde se registra al cliente, obteniendo sus
datos personales, siendo muy importante a la hora de rellenar los datos del cliente lo ms
preciso posible, esto hace como resultado la seguridad del cliente y del hotel.

2. Back Office: este departamento funciona conjuntamente con el departamento de

recepcin, solo que no tiene un contacto directo con el cliente, se encarga de las reservas de
habitaciones, verifica el control y planifica la renta de habitaciones.

21

 CALL CENTER ( RESERVACIONES)

El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las solicitudes de
reservas. El mismo opera en estrecha coordinacin con el personal del departamento de
recepcin y ama de llaves.
Este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel, tomar y confirmar las
reservaciones y el departamento est compuesto por un gerente de reservaciones quien
supervisa y dirige el buen desempeo del departamento y los agentes de reservaciones los
cuales realizarn las funciones de atender las reservaciones que lleguen por los diferentes
medios de comunicacin, las reservas de grupo, las reservas de agencias de internet o tour
operadoras, manejar el dinero proveniente de los depsitos correspondientes para
garantizar las reservas.
AMA DE LLAVES
Es el departamento con mayor nmero de empleados en el hotel. Se encarga de la limpieza
del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, reas comunes, etc., de ama de llaves depende la
buena limpieza, higiene y buen gusto por las habitaciones y reas pblicas, es importante
poner especial atencin en la capacitacin de este personal.
SEGURIDAD
Este departamento tiene como finalidad de proteger todas las reas pertenecientes al hotel,
brindando la seguridad de posibles accidentes, robos, etc. Verificar que todo el personal del
hotel se encuentre en su lugar de trabajo y custodiar los bienes materiales y econmicos de
la empresa.
Adicional proteger a huspedes y clientes internos y externos, ante la eventualidad de un
desastre provocado por agentes naturales o humanos, a travs de acciones que reduzcan o
eliminen la prdida de vidas humanas.
MANTENIMIENTO
Este departamento es responsable del mantenimiento tcnico de todas las instalaciones y
de las contratas tcnicas.
22

Conservar el equipamiento e infraestructura en el mejor estado para garantizar el ptimo

funcionamiento y prolongar su vida til.
Adicional tienen la responsabilidad de corregir los daos improvistos producidos tanto en
el equipamiento como en la infraestructura producto de su uso, mal funcionamiento o
deterioro no previsto en el menor tiempo posible.
FITNESS CLUB
Este departamento est encargado de la administracin de la piscina, el turco, sauna,
gimnasio y cancha de squash, el objetivo es que el cliente se sienta relajado utilizando todo
los servicios ofrecidos.

2.6

ORGANIGRAMAS
STAFF EJECUTIVO

JUNTA DE
ACCIONISTAS

GERENTE
GENERAL

ASISTENTE DE
GERENCIA
(1)

23

 MERCADEO Y VENTAS

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
MERCADEO Y VENTAS
(1)

SUBGERENTE DE
RRPP Y VENTAS
(1)

CUENTAS
CORPORATIVAS
(2)

ASISTENTE DE M y V
(1)

AGENCIAS DE
TURISMO
(1)

CALL CENTER
(3)

SISTEMAS

GERENTE GENERAL

JEFE DE SISTEMAS
(1)

24

 FINANCIERO

GERENTE
GENERAL
CONTADOR
GENERAL

(1)

ASISTENTE
CONTABLE
(1)
CONTABILIDAD E
INVENTARIOS
(1)
AUXILIAR
CONTABLE
(1)

JEFE DE
COBRANZAS
(1)

TESORERO
COMPRAS
(1)

ASISTENTE
COBRANZAS
(1)
MENSAJERO
(1)
COBRADOR
(1)

JEFE DE
COSTOS
(1)

ASISTENTE
(1)
BODEGUERO
(1)
CHOFER
(1)
CAJEROS
(4)

25

 RECURSOS HUMANOS

GERENTE GENERAL

DIRECTORA DE RRHH
(1)

ASISTENTE DE RRHH
(1)
CONTROL DE CALIDAD Y
SERVICIO AL CLIENTE
(1)

ALIMENTOS Y BEBIDAS ADMINISTRACIN

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS
(1)
ASISTENTE
(1)

EJECUTIVAS DE VENTAS
(2)

26

 ALIMENTOS Y BEBIDAS SERVICIO

GERENTE DE
A&B

ASISTENTE DE A&B
(1)

JEFE DE SERVICIO
(1)

CAPITANES BANQUETES
(3)

CAPITANES SERVICIO
(1)

MESEROS BANQUETES

RESTAURANTE

(10)

BAR
(2)

HOUSEMAN
(6)

ROOM
SERVICE
(5)

PISO
EJECUTIVO
(2)

COCINA
GERENTE DE A&B
CHEF EJECUTIVO
(1)
JEFES DE PARTIDA
(3)
COCINEROS
(12)
PORCIONADORES
(3)
PANADEROS PASTELEROS
(4)
STEWARDS
(7)

27

 RECEPCIN

GERENTE GENERAL

JEFE DE RECEPCIN
(1)
GERENTE NOCTURNO
(1)

RECEPCIONISTAS /
OPERADORES
(10)

ASISTENTE DE RECEPCIN
(1)
PISO EJECUTIVO
(2)
BUSSINES CENTER
(1)
BOTONES
(7)
VALET PARKING
(1)
CONDUCTORES VANN
(2)
HOSTESS
(1)

28

 AMA DE LLAVES
GERENTE GENERAL

AMA DE LLAVES
(1)
SUPERVISORES DE PISOS
(4)
CAMAREROS
(18)
MINIBARES
(2)
OPERARIOS DE LIMPIEZA
(10)
OPERARIOS DE LAVANDERA
(6)

SEGURIDAD

GERENTE GENERAL
JEFE DE SEGURIDAD
(1)

SUPERVISOR
(3)
AGENTES
(8)

PARQUEADERO
(1)

29

 MANTENIMIENTO

GERENTE
GENERAL

JEFE DE
MNTO.
(1)
ELECTRO
MECNICO
(2)

OBRA
CIVIL
(2)

CARPINTERO
(1)

AUXILIAR
HAB.
(5)

FITNESS CLUB

GERENTE GENERAL

ADMINISTRADORA
(1)

RECEPCIONISTAS
(2)

2.7

ESTILISTAS
(2)

ENTRENADOR
(1)

ANLISIS FODA
FORTALEZAS
Respaldo de marca y liderazgo en la Regin Andina (Colombia, Per,
Ecuador).

30

 Trabajo conjunto con la Oficina Corporativa de Ventas de Bogot en los

programas de ferias, haciendo posible el fortalecimiento del segmento
corporativo desde otras ciudades de Colombia.
Excelente ubicacin en la mejor zona financiera y comercial de la ciudad. La
cercana al Aeropuerto Internacional y centros comerciales.
Excelente relacin costo-beneficio por la calidad del producto y servicios
que el hotel ofrece.
Conjuntamente con el Bureau de Convenciones y el Fondo Mixto de
Promocin se planifica participar en las siguientes ferias: Fitur ( Espaa),
Estados Unidos, Chile, Alemania, WorldTravelMart (Londres).
Continua campaa a nivel internacional que realiza el Ministerio de
Turismo son una excelente vitrina que favorece al sector turstico del pas.
Incorporacin de nuevos servicios del DannCarltonFitness Club,
incluyendo cancha de squash, cabinas de masajes, saln de belleza y
gimnasio.
Servicio de Piso Ejecutivo, con dos salas de reuniones y rea privada de
desayuno.
Ampliacin del parqueadero.
OPORTUNIDADES
Fortalecimiento del departamento de Call Center.
Incremento de nuevas cuentas desde el mercado de Guayaquil.
Constante programa de tele mercade para mejor manejo de cuentas por
parte de los ejecutivos de ventas.
Mayor aprovechamiento del programa Zeus.
Programa de visitas a mercados internacionales como son Colombia, Per,
Panam, Venezuela, Chile, Argentina, Costa Rica.

DEBILIDADES
No cuenta con suite presidencial.
La Torre Irlanda no tiene sprinkles.

31

 El Hotel no cuenta con el sistema Braillen en ascensores y habitaciones

para personas no videntes.
Torre Luxemburgo cuenta con una sola puerta de evacuacin en caso de
Incendio.
El tamao del restaurante en alta ocupacin no provee el espacio suficiente
para todos los huspedes.
El Business Center no cuenta con todos los servicios que el husped
requiere.
No contamos con servicio de limosina para huspedes VIP.
El servicio de minibar no es variado.

AMENAZAS
Panorama Econmico para el presente ao poco alentador para
empresarios e industriales, generada por la inestabilidad poltica.
Mayor competencia de servicios hoteleros.
Falta de Garanta en inversin extranjera.
La baja del precio del barril de petrleo.
El no pago de la deuda externa.
Tentativo cambio de moneda.
La no solucin con el problema diplomtico con Colombia.
Recorte del Gasto Pblico y Privado.
La reduccin en los subsidios.
El nuevo endeudamiento del pas.

2.8

DETERMINACIN DEL COSTO DEL SERVICIO DE ALOJAMIENTO.

HABITACIONES

El Hotel DannCarlton Quito cuenta con 212 habitaciones divididas en las siguientes:

32

TORRE

TORRE

TIPO DE

IRLANDA

LUXEMBURGO

CAMA

SENCILLA

48

43

Queen

DOBLE

44

15

Full o Twin

JUNIOR SUITE

14

King

SUITE SENCILLA

25

King

SUITE DOBLE

13

Full o Twin

TOTAL

130

82

HABITACIN SENCILLA
La habitacin sencilla est decorada en estilo ingls, clsico y elegante, cuentan con mini
bar, caja de seguridad, fax, televisin por cable, estreo con tocador de cd, conexin a
internet, tabla de planchar, secador, un telfono en la habitacin y otro en el bao, un sof,
un silln, dos mesas cuadras, dos veladores, un escritorio, una silla y se la conoce tambin
como una habitacin estndar.

HABITACIN DOBLE
La habitacin doble es una estndar pero con dos camas y un solo velador.

33

 JUNIOR SUITE
Es una habitacin estndar ms amplia con una cama king, y una sala todo esto un solo
ambiente.

SUITE SENCILLA
Es una habitacin estndar, mucho ms amplia debido a que esta tiene dos ambientes y en
algunos casos con dos televisiones una en la habitacin y otra en la sala.

34

 SUITE DOBLE
Suite sencilla con dos camas, y dos ambientes.

Adicionalmente en la Torre Luxemburgo algunas suites son blindadas

El Hotel tiene habitaciones para fumadores y no fumadores
En la Torre Luxemburgo se encuentra el Piso Ejecutivo, el cual tiene 14 habitaciones y se
diferencia del resto porque tiene dos salas para reuniones y un sitio para desayunar.

35

Algunas habitaciones tienen sof cama.

Las cajas fuertes de la Torre Luxemburgo son automatizadas.
Segn la investigacin realizada el departamento financiero para poder llegar al costo de
alojamiento toma en los siguientes costos.

COSTOS
MATERIALES DIRECTOS
SUMINISTROS DE LIMPIEZA
Son aquellos qumicos los cuales las camareras utilizan la para la limpieza de la habitacin.
SUMINISTROS AMENITIES
Los amenities forman parte importante de una habitacin debido a que son para el aseo de
husped como shampoo, jabn, peinilla, pantuflas, cepillo dental, afeitadora, lustracalzado,
costurero, papel higinico y funda higinicas.
SERVICIOS BSICOS
Son aquellos que son muy importantes para el funcionamiento de la habitacin como son
agua, luz y telfono.

36

 GAS
Es aquel nos ayuda al funcionamiento de los calefones.

LAVANDERA
Esto se refiere al lavado de las sabanas, cubremanas, toallas de manos y pies, bata de bao y
toalla facial.
TV CABLE
Tv cable que tienen cada una de las 212 habitaciones.
INTERNET
Todas las habitaciones cuentan con wireless
MANO DE OBRA
La mano de obra bsicamente se refiere a la jefa de ama de llaves, supervisores, camareras y
camareros que son aquellas personas que realizan la limpieza de las habitaciones y la dejan
lista para los huspedes, tambin tomamos en cuenta a los recepcionistas parte esencial del
servicio de habitaciones.
INSUMOS
SUMINISTROS DE OFICINA
Para comodidad del husped en la habitacin se pone un block de notas, esferos, carpeta,
sobres y una gua de servicios que da a conocer los lugares ms cercanos y necesarios tanto
como restaurantes tiendas, centros comerciales de Quito y sobre todo los ms cercanos al
hotel.

37

MTODO DE COSTEO
Para llegar al costo de cada habitacin lo que se hace prcticamente es sumar todos los
gastos anteriormente mencionados y dividirlos para el nmero de habitaciones vendidas
que tiene el hotel.

38

CAPTULO III

3.1

MARCO TERICO Y LEGAL

3.1.1

CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos es un sistema de informacin para predeterminar, registrar,

acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar e informar de los costos de produccin,
distribucin, administracin y financiamiento.
Se relaciona con la acumulacin, anlisis e interpretacin de los costos de adquisicin,
produccin, distribucin, administracin y financiamiento, para el uso interno de los
directivos de la empresa para el desarrollo de las funciones de planeacin, control y toma
de decisiones.
Consiste en la identificacin y medicin de los desembolsos dinerarios en que incurre un
negocio o empresa, entendindose el trmino desembolso como el consumo de bienes,
depreciacin de activos, etc., y no slo como salida de dinero.

3.1.1.1 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos posee una gran relevancia en todas las empresas ya que forma
parte importante durante la planificacin estratgica de los negocios a concretar.
Se debe tener en cuenta que en base a la contabilidad de costos, se pueden determinar los
capitales destinado a los materiales necesarios para llevar a cabo las actividades
empresariales, sean estas de produccin industrial o no. Otro aspecto un poco ms inferior
que abarca la contabilidad de costos, es que tambin se calcula aquellos productos que
sern vendidos por unidad. Lo que queremos decir con esto es que, generalmente las
empresas les venden a los comerciantes, productos a precio de costo, es decir al precio en
el que el producto fue producido, y el comerciante, para poder obtener alguna ganancia le
agrega un porcentaje al precio de costo de ese producto. De esta manera las empresassacan
un porcentaje promedio de ganancia para el vendedor, y as idean planes para retener a esos
clientes que se dedican a la comercializacin de nuestros productos.
39

3.1.1.2 OBJETIVO DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

Proporcionar informacin oportuna y suficiente para una mejor toma de

decisiones.
Generar informacin para ayudar en la planeacin, evaluacin y control de las
operaciones de la empresa.
Determinar los costos unitarios para evaluar los inventarios de produccin en
proceso y de artculos terminados.
Generar informes sobre el costo de los artculos vendidos, para determinar las
utilidades.
Contribuir a la planeacin de utilidades proporcionando anticipadamente los costos
de produccin, distribucin, administracin y financiamiento.
Contribuir en la elaboracin de los presupuestos de la empresa, programas de
produccin, ventas y financiamiento.

3.1.1.3 DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO

Costos

Costo del producto o costos inventariables

El valor monetario de los recursos inherentes a la funcin de produccin; es decir,

materia prima directa, mano de obra directa y los cargos indirectos.

Estos costos se incorporan a los inventarios de materias primas, produccin en

proceso y artculos terminados, y se reflejan dentro del Balance General.

Los costos totales del producto se llevan al Estado de Resultados cuando y a

medida que los productos elaborados se venden, afectando el rengln de costo de
los artculos vendidos.

Gastos

Gastos del periodo o gastos no inventariables

Son los que se identifican con intervalos de tiempo y no con los productos
elaborados.

Se relacionan con las funciones de distribucin, administracin y financiamiento de

la empresa.

40

Estos costos no se incorporan a los inventarios y se llevan al Estado de Resultados

a travs del rengln de gastos de ventas, gastos de administracin y gastos
financieros, en el periodo en el cual se incurren.

3.1.1.4 ELEMENTOS DE COSTO

Fabricar es consumir o transformar insumos para la produccin de bienes o servicios. La

fabricacin es un proceso de transformacin que demanda un conjunto de bienes y
prestaciones, denominados elementos, y son las partes con las que se elabora un producto
o servicio:

Materiales directos

Mano de obra directa

Gastos indirectos de fabricacin.

Los elementos bsicos del costo son aquellos mediante los cuales se obtiene una
produccin especfica y tenindolos como base, pueden determinase los costos unitarios de
produccin o de distribucin en nuestro caso estudiaremos con mayor nfasis los de
produccin. Un sistema de costos diseado y planeado adecuadamente proporciona
informacin que es utilizada por diferentes funcionarios con el fin de controlar las ventas,
la administracin y de controlar la produccin. Adems un sistema de costos adecuado
proporciona medios concretos para medir y por consiguiente comparar los resultados de
los diferentes mtodos de produccin aplicado.
Los informes de costos dan una informacin concreta de una actividad de produccin en
particular y su anlisis proporciona datos especficos y ayudan a detectar las deficiencias.
Como los informes de costos son constantes, se podra ir evaluando los decisiones tomadas
e ir eliminndose las posibles fallas ocurridas hasta llegar a un punto mximo de control y
eficiencia.

3.1.1.5 CLASIFICACIN DEL COSTO

Esta clasificacin ser importante en mayor o menor medida dependiendo del tipo de
medicin que se desee.
41

De acuerdo con la funcin en la que se incurren:

De Produccin
De distribucin o de ventas
De administracin
De financiamiento

De acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento o producto:

Directos
Indirectos

De acuerdo al tiempo en que fueron calculados:

Histricos
Predeterminados

De acuerdo con el tiempo en que se cargan a o se enfrentan los ingresos:

Del periodo
Del producto

De acuerdo al grado del control:

Controlable
No controlable

De acuerdo con su comportamiento:

Variables
Fijos
Mixtos

De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones:

Relevantes
Irrelevantes

De acuerdo con el tipo de costo incurrido:

Desembolsable
De oportunidad

42

De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin de la actividad:

Sumergido.
Diferenciales
a) Decrementales
b) Incrementales

De acuerdo con su relacin con una disminucin de actividades:

Evitables
Inevitables

3.1.1.6 SISTEMAS DE COSTEO

Los sistemas de costos son un conjunto de mtodos, normas y procedimientos, que rigen la
planificacin, determinacin y anlisis del costo, as como el proceso de registro de los
gastos de una o varias actividades productivas en una empresa, de forma interrelacionada
con los subsistemas que garantizan el control de la produccin y/o servicios y de los
recursos materiales, laborables y financieros.

3.1.1.6.1 COSTEO POR RDENES DE TRABAJO

El costo de producir un bien o servicio se puede definir como el valor del conjunto de
bienes (material directo e indirecto) y esfuerzos (mano de obra directa e indirecta) en que se
ha incurrido o se va a incurrir en el departamento de produccin para obtener como
resultado un bien o producto terminado con buenas condiciones para ser adquirido por el
sector comercial
El costo del producto que se desea fabricar debe ser similar o ms bajo, pero de buena
calidad al del producto de la competencia, desde el punto de vista contable, costo es la
suma de valores, cuantificables en dinero que representan el consumo de los factores de la
produccin (MD, MOD, CIF) desembolsados para lograr el objetivo de obtener un
producto terminado. El principal objetivo de la contabilidad de costos es contribuir al
control de las operaciones, comunicar informacin financiera y ejercer un control
administrativo que sirva como una herramienta de planeacin, control y toma de
decisiones.

43

El fin primordial de un sistema de contabilidad de costos es reunir datos relacionados al

costo de producir cada unidad de fabricacin. Al obtener estos datos la gerencia y personal
de apoyo distribuyen los recursos de la empresa para cumplir con las metas
organizacionales, puesto que los recursos son limitados deben basarse en datos de costos al
decidir las acciones que proporcionaran rendimientos ptimos para la empresa.
El control de los costos de produccin permite a la gerencia obtener informacin necesaria
y tomar acciones con el fin de reducir costos, por ejemplo: usando material sustituto,
proponiendo un nuevo diseo del producto sin disminuir la calidad, pero si la cantidad de
material empleado, modificando los sistemas de salarios para disminuir la mano de obra
ociosa y los costos de la misma, instalar maquinaria para aumentar la produccin o
reemplazar maquinaria obsoleta, controlando adecuadamente las compras y salidas de
materiales y suministros para reducir desperdicios.
El sistema de costeo por rdenes de trabajo es aplicable a aquellas empresas
manufactureras que producen de acuerdo a especificaciones del cliente. Las empresas que
normalmente utilizan el sistema de costeo por rdenes de trabajo son: constructoras,
productoras de videos publicitarios, muebleras, imprentas, cartoneras, plsticos, maquila,
zapatera, entre otros. En este sistema es importante llevar un estricto control de las
rdenes que se someten a proceso a travs de numeracin asignada a cada una de ellas y
controlar el costo primo (MD y MOD) por medio de remisiones de bodega al
departamento de produccin y boleta de trabajo para cada orden de produccin.

3.1.1.6.2 COSTEO POR PROCESOS

Este sistema es aplicable en aquellas industrias cuyos productos terminados requieren
generalmente de largos procesos, pasando de un departamento a otro y corresponden a
productos uniformes o ms o menos similares. El nfasis principal est en la funcin
tiempo y luego en el producto en s para determinar el costo unitario, dividiendo el costo
de produccin del perodo entre el nmero de unidades procesadas.
Segn el tipo de productos a fabricarse, los costos pasan por los diferentes centros o
departamentos en forma permanente; as por ejemplo, en la industria harinera, mientras por
un extremo de la produccin est ingresando el trigo para la primera etapa de lavado, en el
departamento de secado, se est procesando la parte ya lavada; en el departamento de
molienda se trata el trigo ya secado y en el departamento de tamizado se recibe el producto
44

proveniente del molino, todo ello en una secuencia permanente hasta obtener la harina
como producto terminado en el otro extremo de la produccin.
En condiciones normales de trabajo, en todos o casi todos los departamentos, existirn
durante el perodo, inventarios de productos en proceso y la misma situacin podr
presentarse al final de cualquier perodo, salvo que se hubiera planificado en otra forma.
El sistema de procesos de varios productos que son elaborados en forma independiente
unos de otros, ya sea desde el inicio de la produccin o desde un punto llamado punto de
separacin, recibe el nombre de procesos paralelos, que son generalmente secuenciales en
relacin al mismo producto. Es decir que la produccin de un departamento contina en el
siguiente y as sucesivamente hasta su terminacin.

3.1.1.6.3 COSTEO HISTRICOS

El sistema Histrico se caracteriza por efectuar el clculo del costo en forma posterior (o
simultnea) con el desarrollo de la produccin; es decir trabaja con costos en que ya se ha
incurrido, y los valores que se debitan o acreditan en las cuentas del costo son exactos. Por
lo mismo, su ventaja es entregar clculos reales, que no requieren posterior modificacin.
Por su naturaleza presentan serias limitaciones e inconvenientes para el desarrollo dinmico
de la contabilidad de costos contempornea debido a que son costos realmente incurridos y
slo pueden computarse al final de un periodo de costos.
Debido al trabajo que originan y a los altos costos que entraan los costos histricos se
presentan muchas limitaciones y desventajas para su aplicacin. Por mencionar algunas
desventajas de un sistema histrico son:
1.- Para la poca en que se preparan los estados financieros, la informacin derivada de
estos sistemas puede resultar retrasada para aplicarla en la correccin oportuna de las
deficiencias que surgen con costos excesivos.
2.- No existe ninguna unidad de medida con la cual los costos reales puedan compararse.
Se determinan que los costos aumentaron o disminuyeron con relacin a periodos
anteriores. Pero se desconoce el por qu.

45

3.- Los costos histricos tienen una funcin limitada para fijar los precios de ventas por los
costos fluctuantes que se obtienen en cada periodo.
4.- Un costo real no es un costo tipo o medida, sino que resulta de un costo accidental.
5.- Los costos histricos indican lo que costo o lo que se invirti en la fabricacin de un
artculo.
6.- Generalmente no se cuenta con informacin oportuna sobre los costos del ejercicio
para evaluar alternativas y tomar decisiones especializadas para el futuro.
7.- Se efectan primero las erogaciones y luego se determinan los costos.

3.1.1.6.4 COSTEO PREDETERMINADOS

Los sistemas predeterminados en cambio, realizan el clculo del costo en forma previa a la
produccin, y por lo tanto se aplican preferentemente en empresas que por la naturaleza de
su giro requieren conocer en forma anticipada el costo de los productos a elaborar o de los
servicios que desean prestar: imprentas, constructoras, y en general empresas que participan
en licitaciones o propuestas.
Para que un sistema precalculado funcione, es necesario conocer:
El producto: lnea de productos que se desea fabricar (modelo, diseo, detalles
tcnicos, tipo de MO especializada o no).
El proceso productivo: etapas, tareas a realizar, utilizacin de maquinaria y equipo,
el rendimiento de ellos (horas hombre, horas mquina), etc.
El manejo de materiales: programar su abastecimiento, ver rendimiento y calidad.
Costos actualizados, de MP y MO.
Los sistemas precalculados a su vez se subdividen en Estimados y Estndar (Standard). El
costo estimado se trabaja en un registro denominado cdula de costo estimativo, donde
se anotan los elementos que se supone sern utilizados, y su probable valor.
Para una empresa que trabaje con costos precalculados, una estimacin errnea ser
igualmente perjudicial si se hace con dficit , que si es con exceso; ya que puede provocar
46

que se obtenga prdida al trabajar con un margen muy bajo o que el presupuesto sea
rechazado por el potencial cliente al considerarlo elevado.
En este sistema la contabilizacin de los costos se hace en base a valores estimados (o sea,
anteriores a la produccin), debindose registrar posteriormente los valores reales (una vez
elaborado el artculo), ya que su metodologa exige una comparacin de ambos al trmino
del proceso, a objeto de detectar variaciones (las cuales deben llevarse a una cuenta de
ajuste, que puede denominarse variacin del costo estimativo.)
El sistema con base estndar consiste en calcular lo que debe costar un producto,
desarrollando el proceso en condiciones uniformes (estandarizadas); o sea, trabajando
segn patrones o modelos de produccin Se define como un sistema predeterminado cuyo
objetivo es establecer el costo normal de los artculos, como tambin el volumen de las
operaciones, considerando todos los factores que intervienen en la produccin.
Se distingue del sistema estimado por el mayor anlisis que efecta en la estimacin:
-Sistema Estimado: estima lo que podra costar el artculo.
-Sistema Estndar: estima lo que debera costar el artculo.
El sistema estndar trabaja con un formulario denominado tarjeta de costo estndar, la
cual recoge los elementos a emplear en la elaboracin de un artculo. En ella se anotan las
MP y MO detalladamente (los valores uno por uno), pero los GF se registran en una sola
suma (en forma global) aplicados mediante una misma cuota de distribucin. (Las cuotas
ms utilizadas son hora trabajo directo y hora mquina)

3.1.1.6.5 COSTEO ABSORBENTE

En el mtodo de absorcin, los cambios en el volumen de produccin, sea dentro de un
mismo perodo o entre un perodo y otro, los costos fijos afectan a los costos unitarios,
complican el control, el mantenimiento y la valuacin de los inventarios. La separacin de
los tems, entre fijos y variables aparece como una urgente necesidad, pues mientras los
costos variables cambian en relacin directa al volumen de la produccin, los costos fijos
permanecen constantes. Otras decisiones que se benefician con la informacin proveniente
de sta separacin son: la fijacin de la poltica de precios y de mercado, la determinacin
47

de los niveles de produccin en base al margen de contribucin del producto, la

conveniencia de estimular o discontinuar la produccin del producto en particular,
determinar el punto de equilibrio, medir el rendimiento de la inversin, y finalmente
evaluar la actuacin de los responsables de los centros de costo.
El costeo absorbente es el ms usado para fines externos e incluso para tomar decisiones
en la mayora de las empresas latinoamericanas; este mtodo trata de incluir dentro del
costo del producto todos los costos de la funcin productiva, independientemente de su
comportamiento fijo o variable.
El argumento en que se basa dicha inclusin, es que para llevar a cabo la actividad de
producir, se requiere ambos tipos de costos para generar los productos; sin excluir que los
ingresos debern cubrir dichos costos, para reemplazar los activos en el futuro.
En costeo absorbente la utilidad ser mayor si el volumen de ventas es menor que el
volumen de produccin, en el costeo variable la produccin y los inventarios de artculos
terminados aumentan.
En ambos mtodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de ventas coincide con
el volumen de produccin.

3.1.1.6.6 COSTEO VARIABLE

El costeo directo es un mtodo de contabilizacin, por el cual la determinacin de los
costos de inventarios, de productos en proceso y terminados, se efectan tomando en
cuenta solamente las partes variables de sus componentes, o sea aquellos que aumentan o
disminuyen en relacin directa con el volumen de produccin, los otros componentes
llamados fijos, no forman parte de dicho costo y son considerados como gastos del
perodo. El mtodo de costeo directo, tambin es conocido como costeo variable o costeo
marginal, es an hoy da un tema muy controvertido, desde el punto de su aplicacin para
uso externo o fiscal; sin embargo, tiene gran aceptacin para uso interno de la empresa.,
como instrumento de decisin, ya sea en la planificacin o en el control.
Los que proponen el costeo variable, afirman que los costos fijos de produccin se
relacionan con la capacidad instalada y sta a su vez, est en funcin dentro de un periodo

48

determinado y nunca con el volumen de produccin; por lo tanto para costear por ste
mtodo se incluirn nicamente los costos variables y los costos fijos de produccin
debern llevarse directamente al Estado de Resultados.
El sistema de costeo variable considera los costos fijos de produccin como costos del
periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.
Para evaluar los inventarios, el costeo variable, slo incluye los costos variables; el costeo
absorbente incluye ambos, lo cual repercute en el Balance General.
La utilidad ser mayor en el mtodo de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor
que volumen de produccin; en el costeo absorbente la produccin y los inventarios de
artculos terminados disminuyen.

3.1.1.6.7 COSTEO POR ACTIVIDADES

En la actualidad, las empresas enfrentan un significativo nivel de competencia, clientes
altamente exigentes, menor duracin del ciclo de vida de los productos, alto nivel de
integracin industrial, plataformas comunes de produccin o prestacin de servicios,
mltiples lneas de productos y canales de distribucin, entre otros. Ello, en definitiva, se
traduce en un alto nivel de complejidad de las operaciones comerciales, para las cuales, los
sistemas tradicionales de costos no han sido capaces de apoyar adecuadamente.
El Costeo Basado en Actividades, ABC (ActivityBasedCost), surge ante la falla de los
sistemas tradicionales de costeo, en distribuir correctamente los productos, los gastos y
costos indirectos. Actualmente, los sistemas implementados por algunas compaas y que
han sido diseados, principalmente, para valorizar inventarios con el propsito de preparar
los estados financieros y pagar impuestos, no estn proporcionando a los gerentes la
informacin oportuna y pertinente para introducir mejoras en la eficiencia operacional y
medir los costos de los productos.
ABC asigna costos a las actividades basado en cmo stas usan los recursos y asigna costos
a los objetos de costos, basado en cmo stos hacen uso de las actividades. El proceso de
asignacin de costos a actividades y objetos de costos, se apoya en criterios llamados
"drivers ("generador" o "inductor" de costos), que explican la relacin de causa y efecto
entre estos elementos. Por lo tanto, los conceptos claves de ABC son:
49

Recursos: Elementos econmicos usados o aplicados en la realizacin de actividades. Se

reflejan en la contabilidad de las empresas a travs de conceptos de gastos y costos como
sueldos, beneficios, depreciacin, electricidad, publicidad, comisiones, materiales, etc.
Actividades: Conjunto de tareas relacionadas y que tengan un sentido econmico
relevante para el negocio. Por ejemplos preparar plan anual, facturar, vender, atender
clientes. Saber distinguir hasta qu nivel llegar en el detalle de las actividades, es un
elemento crtico en un proyecto ABC, la experiencia es el principal fundamento de este
proceso.
Objetos de Costos: Es la razn para realizar una actividad. Incluye productos/servicios,
clientes, proyectos, contratos, reas geogrficas, etc.
Drivers de Recursos, son los criterios o bases usadas para transferir costos de los recursos a
Las actividades. Drivers de Actividad o Costo, son los criterios utilizados para transferir
costos desde una actividad a uno o varios objetos de costos. Este driver se selecciona
considerando cmo se relaciona la actividad con el objeto de costo y cmo la relacin se
puede cuantificar.
ABC no es un nuevo mtodo de contabilidad financiera, ya que el anlisis de actividades
usa cifras obtenidas del sistema contable.
Su propsito es proporcionar a los gerentes una herramienta para aumentar la rentabilidad
por medio de proveer informacin basada en hechos, para mejorar las decisiones
estratgicas, operacionales y de precios; que en forma conjunta determinarn el resultado
financiero futuro de la empresa. ABC es comnmente implementado independientemente
de los actuales sistemas contables. Los datos de gastos y ventas son obtenidos del sistema
contable y del sistema de ventas, pero el clculo, anlisis y preparacin de informes ocurre
fuera de estos sistemas. Aunque no es necesario reemplazar el actual sistema contable,
cuando la implementacin avanza al interior de la empresa y se aprecian cada vez mayores
beneficios, generalmente se tiende a modificar los sistemas internos para hacerlos ms
eficientes.

50

3.1.1.7 FRMULAS DEL COSTO

Costo primo = materia prima + mano de obra directa

Costo de transformacin = mano de obra directa + costos indirectos
Costo de produccin = costo primo + gastos indirectos
Gastos de operacin = gastos de distribucin + gastos de administracin + gastos de
financiamiento
Costo total = costo de produccin + gastos de operacin
Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total
Precio de venta = costo total + % de utilidad desead
Gastos indirectos = (mano de obra indirecta + material indirecto) / periodo
Gastos de operacin por orden de produccin = gastos de operacin del periodo /
unidad de tiempo.
Contribucin Marginal = Precio de Venta - Costo Variable Unitario
Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad
Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario

3.1.1.8 PUNTO DE EQUILIBRIO

Todas las empresas o negocios del sector privado, en la actualidad tienen muy bien trazado
su objetivo principal, especficamente incrementar su nivel de rentabilidad enfocando su
esfuerzo a las diferentes estrategias que posibiliten lograrlo.

51

Una de las herramientas administrativas de mayor importancia, fcil de aplicar y que nos
provee de informacin importante es: "El punto de equilibrio. " Esta herramienta se
emplea en la mayor parte de las empresas y es sumamente til para cuantificar el volumen
mnimo a lograr (ventas y produccin), para alcanzar un nivel de rentabilidad (utilidad)
deseado.
Se dice que una Empresa est en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni Ganancias, ni
Prdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero.
Para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la Contribucin Marginal de
cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el monto total de
ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar en Equilibrio.
PASOS PARA HALLAR Y ANALIZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Veamos a continuacin los pasos necesarios para hallar y analizar nuestro punto de
equilibrio:
1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos, lo usual es considerar como costos a
todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administracin y de ventas, pero sin incluir
los gastos financieros ni a los impuestos.
Pero cuando se trata de un pequeo negocio, es preferible considerar como costos a todos
los desembolsos totales de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos.
2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)
Una vez que hemos determinados los costos que utilizaremos para hallar el punto de
equilibrio, pasamos a clasificar o dividir stos en Costos Variables y en Costos Fijos:

Costos Variables: son los costos que varan de acuerdo con los cambios en los
niveles de actividad, estn relacionados con el nmero de unidades vendidas,
volumen de produccin o nmero de servicios realizado, por ejemplo, materia
prima, combustible, salario por horas, etc.

52

Costos Fijos: son costos que no estn afectados por las variaciones en los niveles
de actividad, por ejemplo, alquileres, depreciacin, seguros, etc.
3. Hallar el costo variable unitario
En tercer lugar determinamos el Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene al dividir
los Costos Variables totales entre el nmero de unidades producidas y vendidas (Q).
Es necesario hallar el Cvu pues son los costos que varan con la produccin.
4. Aplicar la frmula del punto de equilibrio
El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para valores
en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula as:
Frmula (1)

Donde:
CF = costos fijos;
PVq = precio de venta unitario;
CVq = costo variable unitario
O tambin se puede calcular para ventas de la siguiente manera......
Frmula (2)

Donde:
CF = costos fijos;
CVT = costo variable total;
VT = ventas totales

53

En el caso (a) el punto de equilibrio est expresado en cantidades de producto. Y en el caso

(b) en montos de venta.

Grfico del Punto de Equilibrio

Eje de las abscisas "X" representa la cantidad de unidades a producir y vender.

Eje de las ordenadas "Y" representa el valor de las ventas (ingresos), costos y gastos en
pesos.
Anlisis:
La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o interseccin de los dos ejes del plano
cartesiano. A media que se van vendiendo ms unidades la curva va en asenso, hasta llegar
a su tope mximo.
Ingresos Totales = Nmero de unidades vendidas x precio de venta
Por su parte la curva de los Costos fijos inicia en el punto y permanece constante, es decir,
no guarda relacin con el volumen de produccin y ventas.

El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los
costos fijos ms los costos variables por unidad producida.

Costo total = Costo fijo + (Nmero de unidades producidas x costo variable

unitario)

(a)rea de Prdida.
(b) rea de Ganancia.

54

Margen de contribucin
Se define al Margen de Contribucin Unitaria o Contribucin Marginal Unitaria (CMU)
como el resultante de la diferencia entre el precio de venta unitario de un producto y su
costo variable unitario.
La interpretacin de este concepto es que: es el monto con el cual la empresa hace frente a
los costos fijos unitarios y al margen de ganancia.
La suma de las CMU de todos los productos y/o servicios que vende la empresa se
denomina Margen de Contribucin Total o Contribucin Marginal Total (CMT).
Si una empresa fabrica varios productos o presta diferentes servicios, el CMU es una
CM Total= Ingreso Total- Costo Variable Total (CMT= IT- CV)
CM Unitaria= Precio de Venta Unitario- Costo variable Unitario (CMU= px - cv)
5. Comprobar resultados
Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a travs del uso
del Estado de Resultados.
6. Analizar el punto de equilibrio
Y, por ltimo, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado a travs del Estado de
Resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cunto necesitamos vender para
alcanzar el punto de equilibrio, cunto debemos vender para lograr una determinada
utilidad, cul sera nuestra utilidad si vendiramos una determinada cantidad de productos,
etc.

3.1.2

MANUALES

3.1.2.1 CONCEPTO

Los manuales son documentos escritos que concentran en forma sistemtica una serie de
elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes
de la empresa, unificando los criterios de desempeo y cursos de accin que debern
seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

55

Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo
en el transcurso del tiempo y su relacin con las funciones procedimientos y la forma en la
que la empresa se encuentra organizada.

3.1.2.2 OBJETIVOS DE LOS MANUALES

Presentar una visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal o sectorial).

Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir

responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

Coadyuvar a la correcta realizacin de las labores encomendadas al personal y

propiciar la uniformidad del trabajo.

Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo, evitando la repeticin de

instrucciones y directrices.

Agilizar el estudio de la organizacin.

Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin de personal.

Sistematizar la iniciativa, aprobacin, publicacin y aplicacin de las modificaciones

necesarias en la organizacin.

Determinar las responsabilidades de cada unidad y puesto en relacin con el resto

de la organizacin.

Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos

niveles jerrquicos que lo componen.

Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,

financieros y tecnolgicos disponibles.

Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones.

Servir como vehculo de orientacin e informacin a los proveedores de bienes,

prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que interacta la organizacin.

3.1.2.3 IMPORTANCIA DE LOS MANUALES

Con el estado actual de innovacin tecnolgica la complejidad de los mercados y la

competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la
buena elaboracin y difusin de los objetivos, polticas, estrategias, normas de trabajo y
rutinas administrativas y operativas dentro del mbito apropiado, son actos indispensables
para el logro de los objetivos.
56

La finalidad del manual es ofrecer una descripcin actualizada, concisa y clara de las
actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jams podemos considerarlo
como concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organizacin.
En nuestros das, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamao
posean varios manuales de procesos. La verdadera orientacin consiste en establecer una
gua de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobacin del conjunto de instrumentos
administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a travs de un manual, para evitar
que el largo y arduo trabajo de la organizacin sea diluido, distorsionado, negado y hasta
ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas
posibles porque lo consideran innecesario.

3.1.2.4 VENTAJAS DE LOS MANUALES

Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias
en la organizacin.
Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del
personal clave.
Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la
organizacin.
Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin
de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien.
Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms
antiguos.
Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.

57

 Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los

procedimientos, las funciones, las normas, etc.
Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del
tiempo.
Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.
Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.

3.1.2.5 DESVENTAJAS DE LOS MANUALES

Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un

manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un
manual y conservarlo al da.
Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.
Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.
Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales,
cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

3.1.2.6 NECESIDAD DE LOS MANUALES

Se necesita un manual cuando ocurren algunas de las siguientes circunstancias:

Muchas personas desempeando actividades similares y complejas.
Alta rotacin de personal entre los puestos de trabajo.

58

 Trabajos muy especializados y no repetitivos en los cuales, grupos de usuarios

deben manejar diseos complejos y casi siempre desconocidos para ellos (tal como
es el anlisis y diseos de sistemas).
Grandes flujos de informacin entre unidades administrativas o funcionales, lo cual
puede determinar la necesidad de estandarizar la captacin, proceso y manejo de
datos sobre todo cuando existen varios turnos de trabajo.
En la actualidad las organizaciones estn adoptando el uso de manuales como medios para
la satisfaccin de distintos tipos de necesidades. Depende de estas necesidades cada
empresa adopta el tipo de manual que ms se adapte a sus necesidades.

3.1.2.7 ESTRUCTURA DE LOS MANUALES

Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes:
Tabla de contenido
Introduccin
Instrucciones para el uso del manual
Cuerpo del manual
Flujogramas
Glosario de trminos
Conclusiones
Recomendaciones
Anexos

3.1.2.8 TIPOS DE MANUALES

Manual de Organizacin
Es la versin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la descripcin de
los objetivos, funciones, autoridad, responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que
componen su estructura.
Estos manuales contienen informacin detallada referente a los antecedentes, legislacin,
atribuciones, estructura orgnica, funciones organigramas, niveles jerrquicos, grados de

59

autoridad y responsabilidad, as como canales de comunicacin y coordinacin de una

organizacin.
Tambin incluyen una descripcin de puestos cuando el manual se refiere a una unidad
administrativa en particular.
Manual de Polticas
Es la descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la forma
de decisiones para el logro de los objetivos, facilitando la descentralizacin, al suministrar a
los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.

Manual de Normas y Procedimientos

Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se
canaliza la actividad operativa de la empresa, como la enunciacin de normas de
funcionamiento bsicas a los cuales deber ajustarse los miembros de la misma.
Se detallan a continuacin los elementos constitutivos de un manual de estas caractersticas:
Normas de procedimientos: es la relacin por escrito de la secuencia de los
procedimientos que constituyen la base de la organizacin, con la indicacin de los
distintos sectores a travs de los cuales los mismos se desenvuelven.
Formularios: son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro
de los circuitos administrativos.
Flujogramas: son los procedimientos descritos de manera grafica, que se conocen
tambin como diagramas de procedimientos.
Los manuales de normas y procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos,
tienen por objeto:
o

Compilar en forma adecuada, secuencial y detallada las operaciones a cargo

de la organizacin, los puestos o unidades administrativas que intervienen,
precisando su participacin en dichas operaciones y los formatos a utilizar
para la realizacin de las actividades institucionales agregadas en
procedimientos.

60

Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteracin.

Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y

cmo deben hacerlo.

Ayudar a la coordinacin del trabajo y evitar la duplicidad de funciones.

Manual de Polticas, Normas y Procedimientos

Este manual comprende los lineamientos que sirven de marco de referencia a la
organizacin. Adems, incluyen toda la informacin referente a la organizacin
(antecedentes, estructura orgnica, funciones, organigramas, etc.). Tambin, incluyen
descripciones de cargos y constituyen un instrumento tcnico que incorpora informacin
importante sobre el uso de recursos materiales y tecnolgicos para el desarrollo de los
procedimientos, las actividades y tareas diarias.

Manual para Especialistas

Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicacin en forma especfica a
determinado tipo de actividades o tareas como por ejemplo: manual del vendedor o
compendio de la secretaria.
La preparacin de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable
cuando el nmero de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para
justificarlo.
El objetivo bsico perseguido con su preparacin, es el de entrenamiento y capacitacin de
empleados, como as servir tambin de elemento de consulta para la realizacin de las
tareas asignadas.

61

 Manual del Empleado

Su objetivo es lograr una rpida asimilacin de personal nuevo (induccin) as como
tambin para posterior entrenamiento, este manual es especialmente til para niveles
intermedios u operativos.
Se enuncian a continuacin algunas informaciones que un manual de estas caractersticas
debe contener:
Actividades desarrolladas por la empresa.
Breve resea histrica.
Objetivos generales que se persiguen.
Derechos y obligaciones de los empleados en general.
Normas de comportamiento bsicas y de cumplimiento obligatorio para todo el
personal.
Servicios que la empresa presta a sus empleados.

Manual de Contenido Mltiple

Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los
tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. La inmensa mayora de los
manuales de oficina parecen estar diseados intencionalmente para varios fines, por
ejemplo, en la preparacin de cualquier manual de procedimientos existen dos requisitos
indispensables para asegurar su xito:
manifestacin clara de las normas generales de la empresa.
Comprensin total de la organizacin bsica de la misma.
Es decir, de poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo
tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, claramente firmes y comprensibles.
Manuales de Finanzas
Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones
numerosas y especficas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes de

62

la empresa, para asegurar la comprensin de sus deberes en todos los niveles de la

administracin.
Manuales del Sistema
El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema, y est
constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente manera:
Objetivos del sistema, arquitectura de datos, arquitectura fsica del sistema, ndice de
componentes, etc.
Manual de Calidad
Define un manual de calidad como un documento que enuncia la poltica de la calidad y
que describe el sistema de calidad de una organizacin. Este manual puede estar
relacionado con las actividades totales de una organizacin o con una parte seleccionada de
estas.
Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de la
calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. Esta norma
suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad.

3.1.3 SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA LA INDUSTRIA DE

ALOJAMIENTO (U.S.A.L.I)

3.1.3.1 INTRODUCCIN

En los pases anglosajones han sido, normalmente, los organismos profesionales los
encargados de emitir principios contables de general aceptacin. Por ejemplo, en Estados
Unidos, la mayor parte de los sectores econmicos disponen de planes de cuentas
sectoriales, los denominados UniformSystems, emitidos por asociaciones de empresas del
sector, con el asesoramiento de expertos contables, los cuales se someten peridicamente a
revisin por los mismos profesionales del sector. Dichos manuales suelen ser breves en
materia de contabilidad externa y mucho ms detallados en todo lo relativo a clculos de
resultados internos, clasificacin e imputacin de costes, criterios de reparto de los costes

63

indirectos, imputacin de los mismos a productos y/o servicios, as como recomendaciones

sobre la informacin de gestin a facilitar a la direccin

3.1.3.2 ORIGEN DEL U.S.A.L.I

El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry tienesuorigen en el ao 1926.

En dicho ao, con la idea de intercambiar experiencias, tuvieron lugar una serie de
encuentros en Chicago entre profesionales de la hotelera y un grupo de profesionales de la
contabilidad, designados para tal tarea por la Asociacin de Hoteles de Nueva York. En
estos encuentros se lograron acuerdos que derivaron en un plan de cuentas uniforme para
el sector, que fue adoptado posteriormente por la Asociacin Hotelera de los Estados
Unidos y Canad
Desde 1926 se han publicado un total de 9 ediciones del USALI, recogindose en las
mismas las necesarias modificaciones derivadas de la necesidad de adaptacin del sistema a
los cambios experimentados por el sector y a las recomendaciones y pronunciamientos de
organismos contables tales como el American lnstitute of CertifiedPublicAccountans
(AICPA) entre otros
Hasta 1996, el sistema es conocido como UniformSystem of AccountsforHotels (USAH).
A partir de esta fecha, en la que se publica la novena edicin revisada, pasa a denominarse
UniformSystem of AccountsfortheLodginglndustry (USALI): Sistema Uniforme de
Contabilidad para la Industria del Alojamiento. Esta nueva edicin es el resultado de
unificar el USAH con el plan uniforme de contabilidad para pequeos hoteles y moteles.

3.1.3.3 OBJETIVOS DEL U.S.A.L.I

Facilitar a los usuarios internos y externos de los estados financieros de las

instalaciones hoteleras, la comparacin de la posicin financiera y ejecucin
operativa de una instalacin, en particular con tipos similares en la industria del
alojamiento, mediante la sugerencia o recomendacin de formatos y clasificadores
de cuentas estndar que guen a las entidades hoteleras en la preparacin y
presentacin de los referidos estados.

64

 Servir a las nuevas instalaciones en proceso de apertura como sistema de

contabilidad que puede adaptarse rpidamente a las necesidades y requerimientos
de la entidad.
Coadyuvar a que el sistema de contabilidad utilizado en las entidades hoteleras sea
consistente con los principios de contabilidad generalmente aceptados, mediante
recomendaciones basadas en los criterios de especialistas de la actividad.
Sencillez, al proporcionar un modelo simplificado, fcilmente utilizable por
cualquier tipo

de hotel, independientemente de su tamao y categora y

comprensible por los usuarios de la informacin contable, tanto internos como

externos.
Comparabilidad, al facilitar un modelo uniforme y normalizado de presentacin de
resultados.

3.1.3.4 VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL U.S.A.L.I

La utilizacin del sistema U.S.A.L.I. por parte de las empresas hoteleras ha comportado
numerosas ventajas. Entre todas ellas, expondremos a continuacin aqullas que pueden
considerarse ms importantes:
a) Establece reglas de registro y de clasificacin de cuentas que resultan simples, claras y
precisas aunque el sistema no representa un autntico plan de cuentas.
b) Este sistema puede ser utilizado por cualquier categora, tamao y tipo de
establecimiento hotelero.
c) Mediante este mtodo se elabora y suministra informacin rpida, necesaria y til para el
proceso de toma de decisiones.
d) No es necesario utilizar claves de reparto de costes por lo que se evita la subjetividad que
ello conlleva.

65

e) Aumenta el nivel de conocimiento de la actividad hotelera por parte de los directivos, lo

cual facilita, a su vez, el seguimiento, el control y la mejora de las actuaciones llevadas a
cabo en cada uno de los departamentos o las secciones de la empresa.
f) La delegacin de responsabilidades que se desprende de la aplicacin del sistema
U.S.A.L.I. estimula la accin de cada seccin, departamento o individuo, motiva la
participacin en la consecucin de los objetivos generales y considera a los responsable
managers de su propia actividad.
g) Supone una va para la unificacin y homogeneizacin de los mtodos de tratamiento y
presentacin de los elementos de explotacin de la actividad hotelera a escala mundial, lo
cual permite, igualmente, la comparacin mucho ms fiable entre hoteles tanto en el tiempo
como en el espacio.
h) Dinamiza el conjunto de la actividad profesional hotelera por cuanto permite construir
bases de datos estadsticos a partir de cifras ms homogneas y estandarizadas que facilitan
el estudio de los resultados de la gestin de todo el sector hotelero de una zona geogrfica,
de un pas, o de todo el mundo, lo cual puede facilitar la mejora en la comunicacin entre
los mismos profesionales con el fin de preparar elementos de decisin colectivos ms
eficaces.
Una vez especificadas algunas de las ventajas del sistema U.S.A.L.I. cabe reflexionar
tambin sobre los posibles inconvenientes o, quizs mejor, crticas o faltas del mismo:
a) La metodologa seguida para el tratamiento de los costes est basada en el sistema de
costes variables y, por lo tanto, no imputa a los departamentos algunos costes de carcter
fijo que son cuantitativamente sustanciales (tales como las amortizaciones y los alquileres,
principalmente) que realmente alteraran los resultados de cada seccin o departamento de
ser incluidos para el clculo de los mismos.
b) Desatiende la determinacin del coste unitario de los servicios o productos propios de la
explotacin hotelera, aunque, en este sentido, disponga de algunos indicadores o ratios ms
o menos aproximados. Entendemos que el clculo de los costes unitarios debe
contemplarse puesto que resulta de utilidad principalmente para el proceso de fijacin de
precios de venta.

66

c) Centra mucha, o quizs demasiada, atencin en el G.O.P. (GrossOperatingProfit) y

descuida, en cierta medida, el verdadero resultado final de la empresa hotelera, que es, en
realidad, el que interesa a los propietarios o accionistas para medir la verdadera rentabilidad
del negocio. Cualquier estudio que emprende la direccin de un establecimiento hotelero
que aplica el sistema U.S.A.L.I. suele poner un mayor nfasis en el anlisis del G.O.P. que
en el nivel de resultados final o neto obtenido durante el perodo.

3.1.3.5 ESTRUCTURA DEL U.S.A.L.I

La novena edicin de USALI est estructurada en cinco partes:

PARTE 1: Estados financieros

1. Balance de situacin
2. Cuenta de resultados
3. Composicin de los fondos propios
4. Estado de tesorera
5. Notas a los estados financieros
6. Informacin analtica sobre cada departamento
7. Informacin analtica sobre el departamento de juegos de azar
8. Informacin financiera para hoteles explotados en rgimen de gestin

PARTE 2: Anlisis financiero

9. Formato de los estados financieros
10. Forma de clculo de los ratios del sector
11. Anlisis del punto de equilibrio
12. Normas para la elaboracin del presupuesto y control del presupuesto
13. Gua para la imputacin del resultado de departamentos operativos indirectos a
departamentos operativos directos
3 - La estructura de la informacin de gestin y su impacto en la toma de decisiones 213

PARTE 3: Informacin financiera

14. Cuadro de cuentas
15. Modelo de diario auxiliar para operaciones ms usuales
67

PARTE 4: Diccionario de gastos

PARTE 5: Ejemplos de aplicacin
En este subapartado se van a analizar en algn detalle los apartados:
1. Balance de situacin
2. Cuenta de resultados
4. Estado de tesorera
6. Informacin analtica sobre cada departamento
10. Forma de clculo de los ratios del sector
12. Normas para la elaboracin del presupuesto y control del presupuesto
14. Cuadro de cuentas.

3.1.3.6 ASPECTOS BSICOS U.S.A.L.I

Todos los mtodos y procedimientos recomendados estn en concordancia con los

principios de contabilidad generalmente aceptados.
El sistema sta orientado hacia el control y medicin de la eficiencia, mediante un
adecuado sistema de registro y control presupuestario y un esquema racional de
anlisis financiero y operacional, recomendando al efecto los ndices e indicadores
bsicos de medicin de la eficiencia.
Se consideran todas las tendencias actuales a nivel mundial en cuanto a la
explotacin hotelera y a la presentacin de sus resultados.
Se ofrece un plan de cuentas contables para uso de toda la actividad hotelera,
incluyendo los hoteles con todo tipo de servicio.
Se recomiendan procedimientos contables para aspectos especficos de la actividad
hotelera.
Se aplica el concepto de la determinacin y anlisis del resultado de todos los
departamentos, tanto los de carcter operacional como los de carcter funcional.
68

 Se basa en el mtodo del costeo directo, o sea que no se distribuyen los gastos
indirectos. No obstante, en el anlisis de los resultados departamentales, pueden
omitirse costos indirectos significativos, por lo que puede resultar necesario
distribuir o asignar algunos de los gastos operacionales no distribuidos para obtener
una valoracin departamental ms completa.
El sistema propone bases adecuadas para la distribucin de los gastos indirectos,
pero se aclara que esto sea un proceso adicional, despus de que se emitan los
estados financieros con el formato establecido.

3.1.3.7 BASE CONCEPTUAL U.S.A.L.I

En primer lugar, debe aclararse que el sistema U.S.A.L.I. no es un plan contable

propiamente dicho. Pero igualmente debe sealarse que va ms all de un mero plan
contable
Lo se pretende aportar a los responsables de los hoteles los modelos de una verdadera
contabilidad de explotacin destinada a seguir y controlar la actividad del hotel y que deben
suministrar una informacin rpida, oportuna y necesaria para el proceso de toma de
decisiones.
La operativa del sistema U.S.A.L.I. se basa en la divisin de la actividad hotelera en dos
partidas o reas fundamentales:
Los departamentos operacionales o reas en las que se lleva a cabo la prestacin
de los servicios que ofrece el hotel a los clientes y que generan tanto ingresos como
costes, tales como:
Alojamiento
Gastronoma
Telfono
Garaje y Parqueo
Lavandera para huspedes
Campo de Golf
69

 Tienda Artculos para Golf

Canchas de Tenis
Tienda Artculos para Tenis
Gimnasio
Piscina, Cabaas y Baos
Otros.
A continuacin se muestra una tabla en la que aparecen por columnas los datos relativos a
los departamentos operacionales.

70

U.S.A.L.Y
DEPARTAMENTOS OPERACIONALES
DESCRIPCIN
INGRESOS
Total Ingresos

VALOR

Descuentos
INGRESOS NETOS
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Horas Extras
Transporte
Indemnizaciones
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Vacaciones
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
Uniformes de Personal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
OTROS GASTOS
Atenciones Huspedes y Clientes
Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gastos Decoracin
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
TOTAL OTROS GASTOS
UTILIDAD O PRDIDA DEPARTAMENTAL

71

 Los departamentos funcionales tambin considerados centros de costes, que no

generan ms que costes y no pueden asociarse directamente a una prestacin de
servicios del hotel a los clientes, por ejemplo:
Alquileres y otros ingresos
Administracin
Compras y Almacenes
Procesamiento de Datos
Recursos Humanos (Atencin al personal)
Transportacin
Marketing
Energticos
Operacin y Mantenimiento Instalaciones.
A continuacin se muestra una tabla en la que aparecen por columnas los datos relativos a
los departamentos funcionales
U.S.A.L.Y
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
DESCRIPCIN

VALOR

GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Horas Extras
Comisiones Ventas
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
OTROS GASTOS
Atencin Clientes
Vales Funcionarios
Artes y Clishes
Promocin y Publicidad
Publicidad Externa
TOTAL OTROS GASTOS
TOTAL GASTOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

72

La base contable de este sistema se centra en que la imputacin de los costes se realiza sin
la utilizacin de claves de reparto. Inicialmente se clasifican los costes en costes directos en
relacin a la prestacin de servicios y costes no asociados directamente a una actividad de
prestacin de servicios. Por lo tanto, la imputacin de costes deber hacerse segn
pertenezcan o puedan asociarse a actividades de prestacin (departamentos operacionales)
o a centros de costes (departamentos funcionales).
Ciertas cargas que no pueden ser imputadas ni a departamentos operacionales ni
funcionales directamente tales como los seguros, las amortizaciones, las cargas financieras,
etc. se clasifican en un tercer apartado con el fin de no distribuirlas evitando as la
arbitrariedad de las claves de reparto.

Cargos Fijos:
Alquileres
Impuestos distintos de utilidades
Primas de Seguros
Gastos de intereses
Depreciacin Activo Fijo
Amortizacin Gastos Pre Apertura, Intangibles y otros
Impuestos sobre utilidades
Gastos Distribuidos:
Sueldos y Salarios
Impuestos sobre nminas y beneficios a trabajadores
Lavandera hotel
Imprenta Hotel
Formato recomendado por el U.S.A.L.Y, para determinar registrar los gastos fijos.

73

PROMODANN CIA. LTDA.

DETALLE DE GASTOS INDIRECTOS FIJOS
DESCRIPCIN
SUSCRP. REVISTAS Y PERIODIC
FUMIGACIN
HONORARIOS PROFESIONALES
HONORARIOS AUDITORES INTERN
PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO
IMPUESTOS MUNICIPALES
CONTRIBUCIONES SUPER CIAS
AFILIACIONES DE CMARAS
CORREO
MATRICULACIN DE AUTOS
GASTOS LEGALES
GASTOS DE ARRIENDO
GASTOS INTERNET
GASTOS LICENCIAS COMPUTACIN
SEGURIDAD EXTERNA
ARTES Y CLISHES
PUBLICIDAD EXTERNA
SEGUROS EMPLEADOS
INTERS T.LUXEMB.PRODUBANCO
INTERS T. HOTELES DANN SRA.
GASTOS FLORES
ATENCIONES HUSPEDES Y
CLIENTES
INTERS PREST. BANCO AUSTRO
COMISIONES FINAN.T.LUXEMBUR
TOTAL DE GASTOS INDIRECTOS

VALOR FIJO

El director de cada departamento es el responsable del margen de la actividad operacional

o de explotacin realizada en su departamento o seccin (GrossOperatingProfit o
(G.O.I.)), resultado de la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes del
mismo. Ello es lgico puesto que pueden incidir, en cierta manera, tanto sobre sus ingresos
como sobre sus costes, no ocurriendo as sobre las cargas o costes fijos recogidos como
otros costes.
Llegado a este punto, la suma de los mrgenes o resultados de los departamentos
operacionales, disminuida por los costes de los departamentos funcionales recibe el
nombre de GrossOperatingProfit (G.O.P.) o Incomebeforefixedcharges (I.B.F.C) que
podramos identificar como un Margen Bruto de Explotacin. Este nivel de resultado
74

margen o resultado resulta altamente significativo por cuanto es comparable entre todos los
hoteles que apliquen este sistema U.S.A.L.I. de presentacin de cuentas y es donde recae
prioritariamente la mayor parte de la atencin de los directivos responsables de la actividad
del hotel. Puede considerarse la magnitud principal que es utilizada a nivel internacional
para medir el grado de eficiencia en la gestin del hotel y permite establecer comparaciones
entre diferentes hoteles.
Por diferencia entre el G.O.P. y los costes fijos identificados bajo la denominacin
"otros costes" se obtiene un nuevo nivel de resultados conocido como Net OperatingProfit
(N.O.P.) o Margen Neto de Explotacin. Este nivel de margen o resultado, al contrario que
el anterior, no resulta tan fcilmente comparable con otros establecimientos hoteleros y por
ello no se suele prestar demasiada atencin a su importe.
De todas formas, y en mi opinin, quizs los directivos deberan detenerse en el anlisis del
N.O.P. en mayor detalle. En l participan costes tan importantes en una organizacin
hotelera como las amortizaciones, los alquileres, los seguros, las cargas financieras, etc. que,
aunque sean consideradas fijas, tambin afectan al resultado de la empresa y que en un
establecimiento hotelero pueden llegar a representar un alto porcentaje sobre el total de
costes. El GrossOperatingProfit (G.O.P.) no es el verdadero resultado de la explotacin de
la empresa, puesto que, en realidad, es el Net OperatingProfit (N.O.P.) el que, en ltima
instancia, reflejar la buena o mala marcha de la actividad econmica propia del hotel.
Sin embargo, an puede determinarse un ltimo nivel de resultado, el resultado del perodo,
sumando o restando al N.O.P. aquellos ingresos o gastos de carcter extraordinario que se
han producido en el establecimiento hotelero durante el perodo de clculo, o de
explotacin, acumulndose en la ltima de las columnas de la tabla el total de todos ellos.
En esta misma columna se deducen a continuacin los costes de los departamentos
funcionales, otros costes y partidas de tipo extraordinario para determinar el resultado
bruto de explotacin, el resultado nego de explotacin y finalmente el resultado del
perodo.

3.1.3.8 TIPOS DE COSTES

Las empresas hoteleras tienen unas caractersticas especiales en lo referente a los costes;
tiene una estructura de costes fijos muy elevados en relacin a los costes variables y por
otro lado, el producto ofrecido es perecedero. De forma que, la habitacin no vendida
genera una prdida irrecuperable o al menos un coste de oportunidad.
75

La clasificacin de los costes se puede hacer de muchas formas. A continuacin, detallamos

algunos de los costes aplicables al sector hotelero.
Coste fijo: es aquel que no vara en proporcin con la actividad. Por ejemplo:
marketing, seguros, alquiler, etc.
Coste variable: aquel que vara de forma directa ante cualquier variacin del
volumen de actividad. Ejemplos: alimentos, bebidas, coste laboral limpieza
habitacin, amenities, costes lavandera, etc.

Coste de oportunidad: es el coste de no hacer algo. Estos costes se refieren a

consumos reales que no son objeto de facturacin ni de pago, y que tampoco son
tenidos en cuenta por la contabilidad financiera. Pero, son valorados a precio de
mercado. Por ejemplo, en una empresa familiar seria el trabajo que pudieran realizar
los familiares de los socios y que no les son pagados ya que, se trata de un trabajo
gratuito.
Coste directo: est directamente relacionado con el departamento y vara en
funcin de la evolucin de las ventas. Por ejemplo, comida (departamento
alimentacin), lavandera (departamento habitaciones), etc.

Coste indirecto: aquellos que no pueden ser identificados como costes de un solo
departamento por lo que no se imputan. Generalmente son costes de estructura.
A continuacin, otro tipo de clasificaciones:

COSTES POR NATURALEZA

Se pueden agrupar del siguiente modo:

Materia prima y aprovisionamiento: seran los Alimentos, bebidas y otros
aprovisionamientos necesarios para la prestacin del servicio que ofrece la empresa.
76

En cuanto al precio, se incluye desde el precio del proveedor hasta todos los costes
adicionales que se producen hasta que la materia prima llega al almacn del hotel.
Servicios exteriores se trata de asesoramiento profesional externo como, auditores,
abogados, consultores, etc.
Otros costes generales: por ejemplo, material de oficina, correos, gastos de viaje,
etc.
Reparacin y conservacin: son aquellos costes derivados del mantenimiento del
hotel.
Coste de personal: podran ser las nminas y otros beneficios sociales donde se
incluyen

salarios,

seguridad

social,

indemnizaciones,

gratificaciones

remuneraciones en especie, costes satisfechos a Empresa de Trabajo Temporal

(ETT), vestuario, asistencia sanitaria, pensiones, etc. Otros costes de personal
tambin serian los de formacin, el gasto de proceso de seleccin y otras atenciones
como los lotes de navidad, etc.
Costes financieros: se trata de los intereses y comisiones devengados de los
prstamos y servicios prestados por las entidades de crdito u otros instrumentos
de financiacin.
Amortizaciones y provisiones: es el desgaste del inmovilizado y las prdidas de
valor que se han producido en los activos (provisiones)

COSTES CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES

Un coste controlable es aquel que en cualquier momento puede ser modificado por el
correspondiente responsable del departamento. Por ejemplo, los ingredientes de un plato.
Como el jefe de cocina tiene la potestad para decidir sobre los ingredientes, este es un coste
controlable. En cambio, un coste no controlable por el jefe de cocina es del seguro del local
donde se ubica la cocina o de responsabilidad civil.

77

3.1.3.9 MTODOS DE COSTEO

Los gastos de la actividad hotelera se clasifican por la naturaleza o tipo de gasto de que se
trate y por el rea o unidad organizativa donde se producen. La agrupacin inicial por el
rea o unidad organizativa donde se realizan en tres grandes categoras:

Los gastos que corresponden a los departamentos operativos y que representan los costos y
gastos directos de las actividades productivas del hotel.

Los gastos que corresponden a los departamentos no operativos, son las unidades
organizativas o centros de costos que no perciben ingresos y representan los gastos
indirectos de las actividades productivas del hotel.

Los gastos que corresponden a cargos fijos del negocio, tales como alquileres, impuestos,
seguros, intereses, depreciacin, amortizaciones, etc.

El U.S.A.L.Y establece el mtodo del costo departamental o por rea de presupuesto,

calculndose para cada departamento el costo de la mercanca vendida, los salarios directos
y los gastos directos del departamento, obtenindose el resultado departamental. En el
costo departamental no se incluyen los cargos fijos.

Los Departamentos o Centros de Costo que considera el sistema, como una relacin
general de posibilidades, son los siguientes:

Departamentos Operativos
Departamentos Funcionales
Cargos Fijos
En cuanto a los costos y gastos de los departamentos no operativos, stos no se distribuyen
a los departamentos que tienen ingresos, sino que se presenta un estado para cada uno
separando los gastos de salarios y gastos de personal de los otros gastos del departamento,

78

obtenindose un total de gastos de salarios y un total de otros gastos, que sumados hacen el
total de gastos del departamento no operativo de que se trate.
Adems de los costos y gastos directos, y los de los departamentos no operativos, el
U.S.A.L.Y recomienda un estado con los gastos fijos.
Una posibilidad adicional de la estructura de costos segn el SUCH est formada por la
obtencin del Costo Total en los departamentos operativos al transferirles las
proporciones que se les asignan de los gastos no operativos y cargos fijos, y que
constituyen gastos indirectos de los departamentos operativos.
Las utilidades en operaciones de las reas productoras de ingresos, tales como alojamiento,
servicios gastronmicos, tiendas, etc. deben considerarse como utilidades (o prdidas) antes
de los gastos indirectos no distribuidos. Solamente agregndoles una porcin de los gastos
indirectos pueden obtenerse los costos totales y resultados netos de cada rea. Aunque
debe recordarse siempre que la distribucin de los gastos indirectos se fundamenta en bases
generalmente arbitrarias o estimados que pueden producir algunas distorsiones en los
resultados. Por esas razones la asignacin o distribucin de los gastos indirectos a los
departamentos operativos debe ser un procedimiento adicional al mtodo establecido y
debe utilizarse solamente para: evaluar o establecer tasas nuevas de cobro de servicios y
servir de base para la planificacin estratgica.
La base para distribuir los gastos indirectos a los departamentos operativos debe ser
lgicamente la cantidad de servicios prestados por cada departamento a los otros, pero si
no existe una exacta medicin de esos servicios debe realizarse un estimado.
Existe el mtodo para asignar los gastos indirectos pero el ms utilizado es el denominado
Directo por medio del cual los gastos indirectos se cargan a los departamentos
operativos con alguna base lgica aunque arbitraria (al arbitrio de quien la define) tales
como el % de ingreso total, cantidad de trabajadores, rea ocupada por el departamento,
etc.
Modelo costes directos
La caracterstica diferenciadora con el resto de modelos de costes es la clasificacin de los
costes fijos y variables, de tal modo que, los costes variables intervenan en el clculo del
79

coste final del producto pero, los costes fijos se llevaban directamente al resultado del
periodo.

Este

es

el

mtodo

utilizado

por

el

UniformSystem

of

AccountsfortheLodgingIndustry, es decir, es el mtodo utilizado por el sistema de

contabilidad utilizado internacionalmente para el sector hotelero porque permite separar los
costes en funcin del departamento que los genera.
Este mtodo no incorpora la totalidad de aquellos gastos que son necesarios para la
prestacin del servicio solo aquellos gastos imprescindibles para poder dar el servicio. Con
este mtodo se intenta obtener informacin sobre la relacin entre el nivel de produccin,
coste, volumen ventas y el beneficio de cada uno de los servicios.
Modelo full costing
El mtodo de full cost sostiene que todos los costes en que incurre la empresa para
producir un producto deben incorporarse al coste final.
La idea bsica de este modelo es que en el clculo del coste total estn integrados todos los
costes tanto directos como indirectos.
Los mtodos seguidos por el full costing son de gran utilidad para el clculo de precios de
un producto o servicio y para el clculo del umbral de rentabilidad de un departamento. No
obstante, no es un mtodo recomendable para decidir sobre la rentabilidad de un
departamento.
Para obtener el coste final este mtodo separa los costes directos de los indirectos. Se
considera que los costes directos al estar vinculados al producto, se asignan al mismo en
funcin de su utilizacin. En cambio, para los costes indirectos se propone la utilizacin de
algn mecanismo contable de reparto centrado en las secciones.

80

3.1.3.10 CONTROL Y GESTIN DE COSTES

Departamento Habitaciones
COSTES
Los costes asignables a este departamento son solo aquellos que contribuyen de forma
directa en su funcionamiento y que son:
Gastos de personal
Otros gastos
El resto de los costes se asignan a aquellos departamentos no operacionales, aquellos que
solo generan gasto como puede ser marketing, administracin, etc
Adems, el margen total obtenido por este departamento debe cubrir los costes asignables
ms los no asignables y dejar el beneficio deseado.
Segn los criterios que se utilizan en la contabilidad de este sector, en el clculo del
resultado de cada departamento primero se obtiene el margen bruto de estos y luego, se
calculo el resultado neto. Pues bien, en el caso de los departamentos de habitaciones y
alimentacin se calcula directamente el resultado neto porque consideran que con servicios
puros.

3.1.3.11 INDICADORES DEL SECTOR HABITACIONES

TARIFA PROMEDIO
Conocida en ingls por las siglas ADR ( AvarageDailyRate ), la cual indica el valor medio
de las tarifas diarias a la cuales se vendieron las habitaciones del hotel. Se calcula dividiendo
el ingreso total por conceptos de habitaciones entre el nmero de habitaciones vendidas.

Ingreso por habitaciones

ADR =
Nmero de habitaciones vendidas

81

 REVPAR
El Revpar, siglas en ingls significa (Revenue per availableroom), es una herramienta
fundamental y trata del precio medio conseguido del total de habitaciones que dispone el
hotel para la venta, no solamente las habitaciones vendidas como mide el precio medio
convencional. En resumen podramos definir revpar como los ingresos por habitacin
disponible. El ndice revpar se obtiene con una sencilla divisin entre los ingresos del hotel
entre el nmero total de habitaciones disponibles.
Hemos visto que es un ndice, es decir, un BENCHMARK o ndice bsico de referencia
que permite medir y analizar la rentabilidad de un centro partiendo de los datos reales
medios de ocupacin disponible que en un determinado perodo de tiempo se desea
conocer. Es un ndice internacional, recientemente, adaptado a la industria hotelera.
Sin embargo, el ndice Revpar (Ir) no aporta todos los datos necesarios para poder
gerenciar eficazmente y tomar decisiones a tiempo en la industria hotelera y hay que acudir
a otros mtodos o estrategias directivas que nos aporten una mayor y profunda cantidad de
datos que s nos permitan prever y tomar decisiones gerenciales a tiempo evitando as
desviaciones y prdidas econmicas de explotacin. Incluso que nos permita poder analizar
cmo se desenvuelve un determinado centro hotelero dentro de su mercado y con relacin
a sus competidores, especialmente, los ms cercanos geogrficamente hablando.
El RevPar facilita la rentabilidad de un hotel respecto a la gestin de sus habitaciones y
proporciona algunas tendencias del mercado. Sin embargo, no indica los costes existentes y,
por tanto, tampoco el nivel de ingresos que puede o podra generar un hotel.

Ingreso por habitaciones

REVPAR =
Nmero de habitaciones disponibles para la venta

82

 GOPPAR
El GopPar, siglas en ingls que significan resultado bruto operativo por habitacin
disponible, donde GOP es igual a ingresos totales menos gastos de departamentos
operativos y no operativos.
A pesar de que GopPar no hace distinciones entre los diferentes tipos de ingresos y, por
consiguiente, no permite una valoracin precisa de los ingresos por habitacin, s facilita
una clara indicacin del beneficio potencial del hotel. Adems, en la mayora de los casos,
es capaz de reflejar la rentabilidad, la calidad de gestin y el valor subyacente del hotel.
Respecto a las limitaciones para el RevPar, el comportamiento del GopPar es el siguiente:
en relacin a la combinacin de ingresos, el GopPar indica las ganancias subyacentes de un
negocio hotelero, y tambin indica claramente el comportamiento global y los flujos de
efectivo potenciales del mismo. Empresas hoteleras, inversores y promotores pueden, por
lo tanto, evaluar la gestin hotelera basndose no slo en los ingresos por habitacin sino
tambin en los ingresos globales y en la eficacia de la explotacin de forma unitaria.
Respecto al tamao, el GopPar tiene en cuenta todos los gastos de la explotacin, la
mayora de los cuales incluyen costes tanto fijos como variables. Los costes fijos
generalmente estn asociados a las dimensiones y necesidades de un hotel, mientras que la
parte variable est asociada, normalmente, al volumen de negocio. Mientras que un
establecimiento grande incurrir necesariamente en unos gastos de explotacin mayores
que uno pequeo, este ltimo, y dndose las mismas condiciones de mercado, tendr
posiblemente mayores gastos variables por cada habitacin disponible debido a las
economas de escala que existen en un hotel grande
Por otra parte, GopPar proporciona la rentabilidad de un establecimiento ms
detalladamente, ya que tiene en cuenta la eficacia y control de la gestin y elimina hasta
cierto punto la posible ventaja de un hotel ms pequeo. Adems, GopPar ofrece una
medicin de rentabilidad ms robusta, sobre todo cuando se comparan hoteles de distintos
tamaos o en diferentes mercados.

(Ingresos gastos operativos y no operativos)

GOPPAR =
Nmero de habitaciones disponibles para la venta
83

 NMERO DE HABITACIONES VENDIDAS

Se considera un indicar importante ya que mide la efectividad de la fuerza de ventas.

PORCENTAJE DE OCUPACIN
Es uno de los indicadores ms importantes porque refleja que porcentaje del hotel fue
vendido. Se calcula dividiendo el nmero de habitaciones vendidas entre el nmero de
habitaciones disponibles para la venta.
Nmero de habitaciones vendidas
% OCUPACIN =
Nmero de habitaciones disponibles

3.1.4 REFERENCIA LEGAL

Para la investigacin se tomar en cuenta las siguientes leyes, reglamentos, ordenanzas, etc.
Ley de turismo
Reglamento General de Aplicacin a la Ley de Turismo
Ley de Rgimen Tributario Interno
Cdigo de Trabajo
Ley de Seguridad Social
NIIFS

84

CAPTULO IV

4.1
MANUAL DE COSTOS PARA EL SERVICIO DE ALOJAMIENTO EN
EL HOTEL DANN CARLTON QUITO

4.1.1

INTRODUCCIN

El presente manual de costos es un aporte para ayudar a la Gerencia, ventas y

departamento financiero a cumplir con los objetivos del Hotel.
El manual establece claramente por escrito los datos, la forma adecuada como determinar
el costo de alojamiento, ser una gua que permitir el manejo y control de tal servicio, el
cual nos permitir

implementar mejoras para brindar un servicio de calidad a los

huspedes.
Por medio de este manual se permitir corregir los errores, debilidades por las cuales el
Hotel ha venido atravesando.

4.1.2

OBJETIVOS

Objetivo General

Determinar el costo real de servicio de alojamiento, para mantenerse en el mercado y

brindar el mejor servicio de alojamiento a niveles internacionales

Objetivos Especficos
Controlar y optimizar los recursos involucrados para la determinacin de servicio
de alojamiento.
Agilitar el trabajo de otros departamentos involucrados en el servicio de
alojamiento.

85

4.1.3

IMPORTANCIA

Es de vital importancia este manual porque nos brindar una ayuda a los otros
departamentos como realmente se maneja el costo de habitacin y como ellos pueden
colaborar para que el servicio mejore y como el aporte de ellos es muy esencial para el buen
funcionamiento del hotel, tambin es importante este manual para que cualquier persona
que llegue a trabajar el hotel puede guiarse con este manual para que tenga conocimiento
como se est llevando el servicio de alojamiento en el hotel y sobre todo como se calcula
este rubro que es la principal actividad del un hotel.

4.1.4

MBITO DE APLICACIN

Este manual ser aplicado en el Hotel DannCarlton Quito.

4.1.5

BASE LEGAL

Para poder identificar el costo debemos tomar en cuenta:

Ley de turismo
Ley de Rgimen Tributario Interno
Cdigo de Trabajo
Ley de Seguridad Social
NIIFS

4.1.6

CONCEPTOS BSICOS

Costo: Es el conjunto de pagos, obligaciones contradas, consumos, depreciaciones,

amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un periodo determinado, relacionadas con las
funciones de produccin, distribucin, administracin y financiamiento.
Gasto: Comprende todos los costos expirados que pueden deducirse de los ingresos. En
un sentido ms limitado, la palabra gasto se refiere a gastos de operacin, de ventas o
administrativos, a intereses y a impuestos.
86

Precio: Es la expresin monetaria dada a un producto o servicio segn el valor asignado

por el mercado o por el clculo expresado en trminos de oportunidad del valor de un
trabajo realizado por la propia empresa en un determinado tiempo.
Materiales: Son los principales recursos que se usan en la produccin; estos se
transforman en bienes terminados con la ayuda de la mano de obra y los costos indirectos
de fabricacin.
Materiales Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricacin de un
producto terminado, fcilmente se asocian con ste y representan el principal costo de
materiales en la elaboracin de un producto.
Materiales Indirectos: Son los que estn involucrados en la elaboracin de un producto,
pero tienen una relevancia relativa frente a los directos.
Mano de obra: es el esfuerzo fsico de los empleados en la fabricacin de un producto.
Mano de obra directa: es aquella involucrada en la transformacin del producto
terminado se asocia fcilmente a este, representa un costo importante en la mano de obra.
Mano de obra indirecta: es aquel involucrado en la fabricacin de un producto pero no
se considera mano de obra directa sino que se incluye en los costos indirectos de
fabricacin (CIF).
Amenities: Artculos de aseo personal tales como shampoo, pasta de dientes, secador,
plancha, etctera.
Check-in: Proceso de inscripcin en un hotel o medio de transporte. Sinnimos: Registro
(en hotel), facturacin (en transporte).
Check-out: Proceso de salida de un establecimiento hotelero con la correspondiente
liquidacin de la cuenta de gastos. Sinnimo: Salida
Pax: Abreviatura empleada para pasajero. Por extensin, cliente, husped.

87

Recepcin: Sector de la infraestructura de un hotel, que abarca el mostrador de huspedes,

servicios de reserva y de informaciones, entrada, telefona y la tesorera. rea de entrada de
un hotel, que tiene la funcin de cumplir las formalidades relativas a su registro de
permanencia; tambin las personas designadas para recibir los huspedes.
Junior Suite: Denominacin habitual de las habitaciones dobles con saln. Ver tambin
Suite.
King size: Trmino utilizado en hostelera para definir las camas de ancho superior a 1,50
m.
QueenSize: Trmino utilizado en hostelera para definir las camas de ancho superior a
1,20 m y hasta 1,50 m.
Suite: Conjunto de dos o ms habitaciones con sus respectivos cuartos de bao, y al
menos un saln comn.
Twin: Habitacin doble con dos camas.
Habitacin sencilla: Habitacin con una sola cama.

4.1.7

ESTRUCTURA DEL COSTO DE LA HABITACIN

La estructura del costo est conformado por el nmero de habitaciones, por centros de
costos que estn relacionados con las diferentes cuentas.

HABITACIONES.
TORREN IRLANDA
TIPOS DE
HABITACION
Sencilla
Doble
Suite Sencilla
Suite Doble
Total

CANTIDAD

TIPO DE CAMA

48
44
25
13
130

Queen
Full
King
Full

CANTIDAD DE
CAMAS
48
88
25
26
187

88

TORREN LUXEMBURGO
TIPOS DE
HABITACION
Sencilla
Doble
Junior Suite
Suite Sencilla
Suite Doble
Total

CANTIDAD

TIPO DE CAMA

43
15
14
4
6
82

Queen
Full
King
King
Full

CANTIDAD DE
CAMAS
43
30
14
4
12
103

CENTROS DE COSTOS
Los centros de costos que necesitamos para determinar el costo de las habitaciones son los
siguientes:
CENTRO DE COSTOS

DESCRIPCIN

101

Recepcin

102

Habitaciones Torre Irlanda

103

Habitaciones Torre Luxemburgo

301

Telfonos

401

Lavandera

502

Call Center

802

Ventas

902

Energa y Fuerza

89

 COSTOS Y GASTOS DIRECTOS E INDIRECTOS FIJOS Y VARIABLES

CUENTA

DESCRIPCIN

FIJO VARIABLE DIRECTO INDIRECTO

52010101 REMUNERACIN UNIFICADA

52010102 HORAS EXTRAS

52010103 TRANSPORTE
52010104 BONIFICACIONES

52010105 INDEMNIZACIONES
52010201 DECIMO TERCER SUELDO

52010202 DECIMO CUARTO SUELDO

52010203 DECIMO QUINTO SUELDO

52010204 VACACIONES
52010205 FONDO DE RESERVA

52010206 APORTES IESS PATRONAL

52010207 MOVILIZACIN

52020201 SUMINISTROS HUSPEDES

52020202 SUMINISTROS DE OFICINA

52020203 SUMINISTROS DE LIMPIEZA

52020205 SUMINISTROS DE MANTENERME

52020211 ALQUILER COPIADORA

52020301 ATENCIONES Y CLIENTES

X
X

52020302 ATENCIONES HUSPEDES

52020303 CORTESAS CLIENTES

52020304 VALES FUNCIONARIOS

52020401 LAVANDERA EXTERNA

52020402 GASTOS DE DECORACIN

52020403 GASTO FLORES T. IRLANDA

52020404 SUSCRP. REVISTAS Y PERIOD

52020405 T.V.CABLE

52020406 COMISIONES AGENCIAS

52020410 FUMIGACIN

52020411 TELFONOS T IRLANDA

52020412 GASTOS TRANSPORTE HUESP.Y

52020414 LAVANDERA EXTERN-T-LUXEM

52020415 GASTO DECORACIN. T.LUXEM

52020417 FUMIGACIN T LUXEMBURGO

52020418 TELFONOS T. LUXEMBURGO

52020419 GASTO FLORES T.LUXEMBURGO

52020420 SERVICIOS DE LIMPIEZA

X
X

52020421 GASTO MASAJES

52020501 GASTOS LUZ ELCTRICA

52020502 GASTOS AGUA

52020503 GASTO GAS

52020504 GASTOS GASOLINA Y COMBUST

90

CUENTA

DESCRIPCIN
52020506 GASTO AGUA T.LUXEMBURGO
52020507 GASTO LUZ T.LUXEMBURGO
52020508 GASTO GAS T.LUXEMBURGO
52020601 COMISIONES TARJETAS DE CR
52020602 GASTOS DE VIAJE Y TRANSPO
52020604 HONORARIOS PROFESIONALES

FIJO VARIABLE DIRECTO INDIRECTO

X

X
X

52020605 HONORARIOS AUDITORES INTE

PERMISOS DE
52020606
FUNCIONAMIENTO
52020607 IMPUESTOS MUNICIPALES

52020608 CONTRIBUCIONES SPER CIAS

52020609 AFILIACIONES DE CMARAS

52020610 SUSCRIPCIONES GERENCIA

52020611 CORREO

52020612 GASTOS BANCARIOS

52020613 MATRICULACIN DE AUTOS

52020614 GASTOS LEGALES

52020615 GASTOS DE ARRIENDO

X
X

52020616 GASTO COPIAS

52020618 GASTOS INTERNET

X
X

52020619 PROVISIONES CUENTAS INCOB

52020620 OTROS GASTOS

52020621 GASTOS LICENCIAS COMPUTAC

52020622 SEGURIDAD EXTERNA

52020623 GASTOS VARIOS

52020624 GASTOS COMPUTACION

X
X

X
X

52020625 ANUNCIOS
52020626 ARTES Y CLISHES

52020627 PROMOCIN Y PUBLICIDAD

52020628 PUBLICIDAD EXTERNA

52020630 COMISIONES VENDEDORES

52020631 FERIAS Y REPRESENTACIONES

52020632 GASTO INTERNET T.LUXEMBUR

52020634 GASTOS VARIOS N DEDUCIBLE

52020701 MANTENIMIENTO EDIFICIO

MANTENIMIENTO ALFOMBRAS Y
52020702
C
52020703 MANTEN. EQUIPO ELECTRI Y
MANTENIMIENTO ASCENSORES
52020705
T
52020706 MANTENIMIENTO EQUIPO LAV

52020707 MANTENIMIENTO MUEBLES

MANTENIMIENTO
52020708
AGUA,CALEFO
52020709 MANTENIMIENTO CENTRAL TEL
52020710 MANTENIMIENTO Y MEJORAS G
52020711 MANTENIMIENTO VEHCULOS

91

CUENTA

DESCRIPCIN
FIJO VARIABLE DIRECTO INDIRECTO
MANTENIMIENTO EQUIPO
52020712
COMP
X
X
52020713 MANTENIMIENTO AIRE ACONDI
X
X
52020715 MANTENIM.EDIF.T.LUXDEMBUR
X
X
52020716 MANTEN.ASCENSORES T.LUXEM
X
X
52020717 MANTENIMIENTO PISCINA
52020718 MANTENIEMTO EQ.GIMNASIO

520208 GASTOS DE PERSONAL

52020801 UNIFORMES PERSONAL

52020802 ALIMENTACIN PERSONAL

52020803 CAPACITACIN PERSONAL

52020805 ATENCIN MEDICA

52020806 COMISARIATO EMPLEADOS

52020807 AGASAJOS Y REUN-EMPLEADOS

520209 PROVISIONES Y RESERVAS

52020904 HONORARIOS ADMINISTRACIN

53010101 DEPRECIACIN EDIFICIO

53010102 DEPRECIACIN VEHCULOS

53010103 DEPRECIACIN MAQ.Y EQUIPO

53010104 DEPRECIACIN MUEBLES Y EN

53010105 DEPRECIACIN EQUIPO DE CO

53010106 DEPRECIAC.EDIFIC.INSTAL.T
53010107 DEPRECIAC.MAQ Y EQ. T.LUX

53010108 DEPREC.MUEBLES Y ENS.T.LU

53010109 DEPREC.EQUIPO COMPUT.T.LU

53020101 AMORTIZACIN GASTOS PREOP

53020102 AMORTIZACIN GASTOS DE PR

53020103 AMORTIZACIN GASTOS CONST

53020104 AMORTIZ.ACT.MEJORAS CONST

53020105 AMORTIZACIN ACT.OPERACIO

53040101 SEGUROS T.IRLANDA

53040102 SEGUROS EMPLEADOS

53040103 SEGUROS T.LUXEMBURGO

530703 ALQUILER VEHCULO

54010101 INTERS. T.LUXEMB.PRES.PA

54010102 INTERS T.LUXEMB.PRODUBAN

54010103 INTERES T. HOTELES DANN S

54010104 INTERESES CENTROS COMERCI

54010105 INTERESES PRSTAMO DINERS

54010106 INTERS PREST.BANCO AUSTR

530503 IMPUESTO PREDIAL

530601 PROVISIONES CTAS INCOBRAB
530701 PARCIPAC.15% TRABAJADORES
530702 GASTO IMPTO RENTA EMPRESA

92

CUENTA

DESCRIPCIN
540102 GASTOS INTERESES EXTERIOR
540103 COMISIONES FINANCIERAS

FIJO VARIABLE DIRECTO INDIRECTO

X

54010301 COMISIONES FINAN.T.LUXEMB

54010302 GASTOS FINANCIEROS

540104 INTERES.T.LUXEMB.PREST.PA
540301 IMPUESTO A LA RENTA

540302 INTER Y MULTAS IMPTOS

OTROS GASTOS NO
5404
OPERACIONALES
540401 ASESORAS

DEPARTAMENTO OPERATIVO HABITACIONES

SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Sueldos y complementos salariales corresponde a la remuneracin y beneficios sociales
como dcimo tercero, dcimo cuarto, transporte, horas extras, vacaciones, fondos de
reserva, uniforme y alimentacin, aportaciones IESS, etc. de las camareras y camareros,
personas que realizan la limpieza de las habitaciones.
Rubros que debemos tomar en cuenta:

OTROS GASTOS

Suministros de Limpieza, son aquellos los cuales son utilizados por los camareros para la
limpieza de las habitaciones.

93

Artculo
3200020004
3200020008
3200020012
3200020015
3200020018
3200020022
3200020023
3200020030
3200020031
3200020032
3200020033
3200020034
3200020041
3200020042
3200020047
3200020048
3200020049
3200020052
3200020054
3200020057
3200020058
3200020059
3200020062
3200020067
3200020068
3200020069
3200020071
3200020072
3200020073

Nombre
CLORO POR GALON
LANA DE ACERO
CLEANER & POLISH LIMPIADOR GRIFERIAS
JABON LIQUIDO MANOS
JABON DISPENSADOR BAOS EMPLEADOS
POLIFIX LIMPIA BAOS
SAPUR SHAMPOO P/ ALFOMBRAS
PAPEL HIGIENICO DISPENSADOR
PAPEL HIGIENICO HABITACIONES
TOALLA FACIAL KLENEX
PAOS HUMEDOS
TOALLA P/ DISPENSADOR BLANCO
FUNDAS BLANCAS 18X24
FUNDAS NEGRAS 34X47
DISCO PULIDOR 20''
DISCO REMOVEDOR 20''
DISCO ABRILLANTADOR 20''
CEPILLO IMUSA MIL USOS
MASCARILLAS DESECHABLES PEQUEAS
GUANTES DE CAUCHO
MOPAS
ESCOBAS DE MADERA
TRAPEADORES DE MADERA
OASIS 133
ESPONJA BORRA FACIL
QF 320 NPE-FREE
DESENGRASANTE DE BORDE (SPA)
FIRST IMPRESION
LENON S2E

Presentacin
GALON
UNIDAD
UNIDAD
CANECA
UNIDAD
UNIDAD
CANECA
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
PAQUETE
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
PARES
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
LITROS
UNIDAD
UNIDAD

Suministros Huspedes Amenities, como shampoo, jabn, peinilla, pantuflas, cepillo

dental, afeitadora, lustracalzado, costurero, papel higinico y funda higinicas.

94

Artculo
3100010001
3100010003
3100010005
3100010006
3100010007
3100010008
3100010009
3100010010
3100010011
3100010012
3100010013
3100010014
3100010015
3100010016
3100010018
3100010019
3100010020
3100010021
3100010022
3100010023
3100010024
3100010026
3100010031
3100010032
3100010033
3100010034

Nombre
BOLSO PORTACOSMETICOS
BOTIQUIN HABITACIONES
COSTURERO HABITACIONES
GORRO DE BAO
JABON HUESPEDES
KIT DE AFEITAR
KIT DENTAL HOTEL
SHAMPOO HOTEL HABITACIONES
SHAMPOO HOTEL PARA ENVASAR
CREMA DE MANO Y CUERPO HABITACIONES
RINSE HOTEL
LUSTRA CALZADO HABITACIONES
PANTUFLAS HOTEL
PEINILLAS HOTEL HUESPEDES
FOSFOROS HOTEL HUESPEDES
TAPA VASOS HOTEL
PORTA VASOS HOTEL
LAPIZ CON LOGOTIPO HOTEL
ESFEROGRAFICO LOGOTIPO HOTEL
FUNDAS HIGIENICAS HOTEL
FUNDAS HUESPEDES LAVANDERIA
FUNDAS HUESPEDES RESTAURANTE
GEL ANTIBACTERIAL
ENJUAGUE BUCAL
ESTROPAJO
BRILLACALZADO GUANTE

Presentacin
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
GALON
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD

Suministros de Oficina, estos materiales se refiere a un pequeo block de notas, esferos,

lpices, flyers de los servicios del hotel, una pequea gua por los alrededores del hotel, etc,
que son esenciales en una habitacin, para las necesidades huspedes.

Atencin clientes: Este rubro identifica todos los gastos incurridos en las atenciones a
clientes, nos visitan agencias de viajes o personas de las empresas para ver las condiciones
de las habitaciones y tambin cuando existen habitaciones complementarias.

Lavandera externa: Como su nombre lo dice es todo el gasto de lavandera de los

blancos como toallas de mano, cara, bao, batas de bao, etc, y tambin la lencera.

Gasto transporte: Gasto incurrido en el transporte de los huspedes del hotel al

aeropuerto y viceversa.

Gasto decoracin: Son varios rubros que normalmente se gasta para mejorar las
habitaciones

95

Vales funcionarios: Son los consumos de los empleados generados por recepcin y ama
de llaves

Suscripcin revistas y peridicos: Aqu registramos las revistas y peridicos que se

colocan en las habitaciones.

Comisiones agencias: Este rubro identifica los pagos realizados al exterior para las
agencias que envan huspedes del exterior.

Gastos varios: Son varios gastos registrados en el centro de costos de recepcin y ama de
llaves y al mismo tiempo identificable que generan un gasto para habitaciones.

Reposicin lencera: Bsicamente aqu se registra la reposicin de toallas, por prdida o

deterioro generados en cada torre.

DEPARTAMENTO FUNCIONALES

Gerencia
Contabilidad y costos
Seguridad
Sistemas
Recursos humanos
Compras
Ventas
Mantenimiento
Energa y fuerza
El total de los departamentos funcionales sern distribuidos segn la poltica, la cual se la
realizar por metro cuadrados.
GASTOS FIJOS
Son aquellos gastos que no son designables a ningn departamento operativo y funcional
como por ejemplo:

96

 Depreciaciones
Seguros
Honorarios profesionales
Gastos legales
Impuestos municipales
Arriendo
Intereses
Seguridad externa
Correo
Afiliacin cmaras
Permisos de funcionamiento
Etc.
Estos gastos sern distribuibles de acuerdo a la poltica de distribucin segn metros
cuadrados.

4.1.8

POLTICAS DE DISTRIBUCIN DE GASTOS DEPARTAMENTALES Y

GASTOS FIJOS NO DISTRIBUIBLES

Tomando en cuenta la base conceptual de U.S.A.L.Y, como un procedimiento adicional
para poder determinar el costo unitario de una habitacin, tenemos que aplicar el costo
total para poder distribuir los gastos de los departamentos funcionales y los gastos fijos.
Para dicha distribucin debemos tener un fundamento, que ser los metros cuadrados de
las habitaciones, es as que revisando los planos el Hotel tiene 23.000m2 de los cuales 6585
m2 de rea pertenece a las habitaciones de la Torre Irlanda y en cuanto a la Torre
Luxemburgo le corresponde 3840m2.
En promedio del tipo de habitacin los metros cuadrados se distribuyen as:

97

TIPO DE HABITACIN

METROS CUADRADOS
PROMEDIO

Habitacin Sencilla

35m2

Habitacin Doble

38m2

Suite Sencilla

54m2

Suite Doble

54m2

Junior Suite

50m2

Suite Especial

72m2

4.1.9

EJERCICIO PRCTICO

Para ilustrar el siguiente ejercicio prctico se tomar los datos obtenidos al 31 de diciembre
del 2009.

98

DEPARTAMENTO OPERATIVO HABITACIONES

U.S.A.L.Y
DEPARTAMENTO DE HABITACIONES (101, 102, 103)
DESCRIPCIN
VALOR
INGRESOS (Empresas, Grupos, individuales)
221.586,30
Total Ingresos
221.586,30
Descuentos
INGRESOS NETOS

0,00
221.586,30

GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Horas Extras
Transporte
Indemnizaciones
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Vacaciones
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
Uniformes de Personal
Alimentacin Personal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES

13.943,98
2.262,26
60,00
0,00
1.356,77
1.090,20
10,73
1.239,24
1.978,17
0,00
4.050,10
25.991,45

OTROS GASTOS

Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
TOTAL OTROS GASTOS
UTILIDAD NETA DEL DEP. HABITACIONES

4.886,20
1.112,61
1.951,84
17.274,29
3.537,58
376,92
245,47
818,20
4.076,57
208,01
630,54
35.118,23
160.476,62

99

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
U.S.A.L.Y
GERENCIA GENERAL (701)
DESCRIPCIN

VALOR

GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES

1.967,90
145,12
36,34
83,33
211,59
2.444,28

OTROS GASTOS
Suministros de Oficina
Atencin a Clientes
Vales Funcionarios
TOTAL OTROS GASTOS

149,11
1.160,54
184,94
1.494,59

TOTAL GASTOS GERENCIA

3.938,87

100

U.S.A.L.Y
CONTABILIDAD Y COSTOS (702)
DESCRIPCIN

VALOR

GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Horas Extras
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES

5.575,00
48,00
468,58
218,04
448,95
683,20
7.441,77

OTROS GASTOS
Suministros de Oficina
Gasto Telfonos
Vales Funcionarios
Comisiones Tarjeta de Crdito
Gasto Correo
Gastos Varios
TOTAL OTROS GASTOS

771,27
27,42
85,89
8.503,89
476,47
688,04
10.552,98

TOTAL GASTOS CONTABILIDAD Y COSTOS

17.994,75

101

U.S.A.L.Y
SEGURIDAD (703)
DESCRIPCIN

VALOR

GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Horas Extras
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES

3.708,00
1.574,33
440,22
658,23
0,00
641,81
7.022,59

OTROS GASTOS
Vales Funcionarios
Gastos Varios
TOTAL OTROS GASTOS
TOTAL GASTOS SEGURIDAD

U.S.A.L.Y
SISTEMAS(705)
DESCRIPCIN

70,59
40,50
111,09
7.133,68

VALOR

GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Horas Extras
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES

1.000,00
0,00
83,33
18,17
83,33
121,50
1.306,33

OTROS GASTOS
Vales Funcionarios
Gastos Varios
TOTAL OTROS GASTOS
TOTAL GASTOS SISTEMAS

77,94
250,00
327,94
1.634,27
102

U.S.A.L.Y
RECURSOS HUMANOS (706)
DESCRIPCIN

VALOR

GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Horas Extras
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES

1.791,34
0,00
135,00
36,34
135,00
196,83
2.294,51

OTROS GASTOS
Suministros de Oficina
Suministros de Limpieza
Atencin Clientes
Gasto Transporte
Gastos Varios
Capacitacin Personal
Atencin Mdica
Comisariato Empleados
Agasajos Empleados
TOTAL OTROS GASTOS
TOTAL GASTOS RECURSOS HUMANOS

69,29
6,80
112,00
1.674,00
132,44
1.340,80
1.141,53
424,40
4.770,00
9.671,26
11.965,77

103

U.S.A.L.Y
COMPRAS (707)
DESCRIPCIN

VALOR

GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Horas Extras
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES

2.742,00
0,00
228,50
90,85
228,50
333,15
3.623,00

OTROS GASTOS
Gastos Varios
Suministros de Limpieza
TOTAL OTROS GASTOS
TOTAL GASTOS RECURSOS HUMANOS

21,60
158,26
179,86
3.802,86

104

U.S.A.L.Y
VENTAS (802)
DESCRIPCIN

VALOR

GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Horas Extras
Transporte
Comisiones Ventas
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES

4.960,00
0,00
600,00
3.176,94
728,08
145,36
1.061,55
1.061,55
11.733,48

OTROS GASTOS
Suministros de Oficina
Suministros de Amenities
Atencin Clientes
Vales Funcionarios
Gastos Varios
Artes y Clishes
Promocin y Publicidad
Publicidad Externa
TOTAL OTROS GASTOS

1.222,88
2.420,51
1.589,77
202,85
5.387,75
275,00
8.049,67
1.957,94
11.098,76

TOTAL GASTOS VENTAS

22.832,24

105

U.S.A.L.Y
MANTENIMIENTO (901)
DESCRIPCIN

VALOR

GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneracin Unificada
Horas Extras
Dcimo Tercer Sueldo
Dcimo Cuarto Sueldo
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES

3.830,00
159,86
332,50
218,04
313,81
484,76
5.338,97

OTROS GASTOS
Suministros de Oficina
Suministros de Limpieza
Suministros de Mantenimiento
Vales Funcionarios
Gastos Varios
Mantenimiento Edificio
Mantenimiento Eq. Elctrico
Mantenimiento y Mejoras Generales
Mantenimiento Ascensores
Mantenimiento Central Telefnica
Mantenimiento Aire Acondicionado
Manteamiento Piscina
TOTAL OTROS GASTOS

69,12
44,45
2.677,85
21,90
21,73
807,83
1.094,35
914,05
1.410,12
300,00
1.200,00
150,00
3.642,88

TOTAL GASTOS MANTENIMIENTO

8.981,85

106

U.S.A.L.Y
ENERGA Y FUERZA (902)
DESCRIPCIN

VALOR

GASTOS
Gastos luz T Irlanda
Gastos luz T. Luxemburgo
Gastos agua T Irlanda
Gastos agua T. Luxemburgo
Gasto Gas T. Irlanda
Gasto Gas T. Luxemburgo
Gasto Combustible (Generador)
TOTAL OTROS GASTOS

4.591,44
4.437,01
1.621,83
492,82
2.052,53
1.294,69
1.611,14
16.101,46

TOTAL GASTOS MANTENIMIENTO

16.101,46

TOTAL DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

94.385,75

TOTAL DE GASTOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

94.385,75

TOTAL EN METROS CUADRADOS CONSTRUCCIN

METROS CUADRADO CONST. HABITACIONES
METROS CUADRADO T. IRLANDA
METROS CUADRADOS T. LUXEMBURGO
GASTOS CORRESPONDIENTE T.IRLANDA
GASTOS CORRESPONDIENTE T.LUXEMBURGO
TOTAL GASTOS HABITACIONES
GASTOS LUZ AGUA TORRE IRLANDA
GASTOS LUZ AGUA TORRE LUXEMBURGO
COMBUSTIBLE T. IRLANDA
COMBUSTIBLE T. LUXEMBURGO

23000
10.425,00
6.585,00
3840
27.023,05
15.758,32
42.781,37
8.265,80
6.224,52
461,28
268,99

107

COSTOS FIJOS
PROMODANN CIA. LTDA.
DETALLE DE GASTOS INDIRECTOS FIJOS
DESCRIPCIN
SUSCRP. REVISTAS Y PERIODIC
FUMIGACIN
HONORARIOS PROFESIONALES
HONORARIOS AUDITORES INTERN
PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO
IMPUESTOS MUNICIPALES
CONTRIBUCIONES SUPER CIAS
AFILIACIONES DE CMARAS
CORREO
MATRICULACIN DE AUTOS
GASTOS LEGALES
GASTOS DE ARRIENDO
GASTOS INTERNET
GASTOS LICENCIAS COMPUTACIN
SEGURIDAD EXTERNA
ARTES Y CLISHES
PUBLICIDAD EXTERNA
SEGUROS EMPLEADOS
INTERS T.LUXEMB.PRODUBANCO
INTERS T. HOTELES DANN SRA
GASTOS FLORES
ATENCIONES HUSPEDES CLIENTES
INTERS PREST.BANCO AUSTRO
COMISIONES FINAN.T.LUXEMBUR
TOTAL DE GASTOS INDIRECTOS

VALOR FIJO
772,60
120,00
9.289,13
795,00
120,00
1.595,00
1.677,00
75,00
484,94
30,08
350,00
793,48
1.916,00
235,00
1.519,60
275,00
1.957,94
3.531,32
398,54
3.618,98
2.786,82
1.654,56
1.123,19
3.601,47
38.720,65

METROS CUADRADOS DE CONST.

23.000,00

METROS CUADRADO T. IRLANDA

6.585,00

METROS CUADRADOS T. LUXEMBURGO

3.840,00

M2 HABITACIONES

10.350,00

GASTOS FIJOS T IRLANDA

GASTOS FIJOS T LUXEMBURGO
TOTAL GASTOS FIJOS HABITACIONES

11.085,89
6.464,67
17.550,56

108

TORRE IRLANDA
DEPRECIACIN EDIFICIO
DEPRECIACIN VEHCULOS
DEPRECIACIN MUEBLES Y ENSE
DEPRECIACIN MAQ.Y EQUIPO
DEPRECIACIN EQUIPO DE COMP
SEGUROS T.IRLANDA
TOTAL

26.156,08
893,28
7.273,10
6.281,90
897,55
2.820,53
44.322,44

METROS CUADRADOS DE CONST.

M2 HABITACIONES

23.000,00
6.585,00

GASTOS TORRE IRLANDA

12.689,71

TORRE LUXEMBURGO
DEPRECIAC.EDIFIC.INSTAL.T.L
DEPRECIAC.MAQ Y EQ. T.LUXEM
DEPREC.MUEBLES Y ENS.T.LUXE
DEPREC.EQUIPO COMPUT.T.LUXE
SEGUROS T.LUXEMBURGO
TOTAL

20.034,67
4.058,59
3.856,52
516,19
1.666,00
30.131,97

METROS CUADRADOS DE CONST.

M2 HABITACIONES

23.000,00
3.840,00

GASTOS TORRE LUXEMBURGO

5.030,73

109

4.1.10 APLICACIN DE COSTOS

COSTO DE LAS HABITACIONES TORRE IRLANDA

COSTO DE HABITACIN DANN CARLTON

MES
TORRE
TIPO HABITACIN
RESPONSABLE

DICIEMBRE
IRLANDA
SENCILLA
MA. FERNANDA ORTIZ

DESCRIPCIN

COSTO DIARIO

MANO DE OBRA

529,60

GASTOS HABITACIN
Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
Gastos serv. Bsicos y gas
Combustible

1018,30
89,76
34,84
37,91
331,24
43,02
12,16
3,05
9,56
47,65
107,25
20,34
266,64
14,88

GASTOS INDIRECTOS
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES
DIST. GASTOS INDIRECTOS
DEPRECIACIONES

1638,67
871,71
357,61
409,35

TOTAL GASTOS INCURRIDOS

METRO CUADRADO T. IRLANDA
M2 HABITACIONES SENCILLAS
COSTO HABITACIN

3186,57
6585
35
16,94

110

COSTO DE HABITACIN DANN CARLTON

MES
TORRE
TIPO HABITACIN
RESPONSABLE

DICIEMBRE
IRLANDA
DOBLE
MA. FERNANDA ORTIZ

DESCRIPCIN

COSTO DIARIO

MANO DE OBRA

529,60

GASTOS HABITACIN
Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
Gastos serv. Bsicos y gas
Combustible

1018,30
89,76
34,84
37,91
331,24
43,02
12,16
3,05
9,56
47,65
107,25
20,34
266,64
14,88

GASTOS INDIRECTOS
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES
DIST. GASTOS INDIRECTOS
DEPRECIACIONES

1638,67
871,71
357,61
409,35

TOTAL GASTOS INCURRIDOS

METRO CUADRADO T. IRLANDA
M2 HABITACIONES DOBLE
COSTO HABITACIN
COSTO ADICIONAL
LAVANDERA
COSTO HABITACIN + LAVANDERA

3186,57
6585
38
18,39
2,00
20,39

111

COSTO DE HABITACIN DANN CARLTON

MES
TORRE
TIPO HABITACIN
RESPONSABLE

DICIEMBRE
IRLANDA
SUITE SENCILLA
MA. FERNANDA ORTIZ

DESCRIPCIN

COSTO DIARIO

MANO DE OBRA

529,60

GASTOS HABITACIN
Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
Gastos serv. Bsicos y gas
Combustible

1018,30
89,76
34,84
37,91
331,24
43,02
12,16
3,05
9,56
47,65
107,25
20,34
266,64
14,88

GASTOS INDIRECTOS
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES
DIST. GASTOS INDIRECTOS
DEPRECIACIONES

1638,67
871,71
357,61
409,35

TOTAL GASTOS INCURRIDOS

METRO CUADRADO T. IRLANDA
M2 HABITACIONES SUITE SENCILLA
COSTO HABITACIN

3186,57
6585
54
26,13

112

COSTO DE HABITACIN DANN CARLTON

MES
TORRE
TIPO HABITACIN
RESPONSABLE

DICIEMBRE
IRLANDA
SUITE DOBLE
MA. FERNANDA ORTIZ

DESCRIPCIN

COSTO DIARIO

MANO DE OBRA

529,60

GASTOS HABITACIN
Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
Gastos serv. Bsicos y gas
Combustible

1018,30
89,76
34,84
37,91
331,24
43,02
12,16
3,05
9,56
47,65
107,25
20,34
266,64
14,88

GASTOS INDIRECTOS
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES
DIST. GASTOS INDIRECTOS
DEPRECIACIONES

1638,67

871,71
357,61
409,35

TOTAL GASTOS INCURRIDOS

METRO CUADRADO T. IRLANDA
M2 HABITACIONES SUITE DOBLE
COSTO HABITACIN
COSTO ADICIONAL LAVANDERA
COSTO HABITACIN + LAVANDERA

3186,57
6585
54
26,13
2,00
28,13

113

COSTO DE HABITACIN DANN CARLTON

MES
TORRE
TIPO HABITACIN
RESPONSABLE

DICIEMBRE
IRLANDA
ESPECIAL
MA. FERNANDA ORTIZ

DESCRIPCIN

COSTO DIARIO

MANO DE OBRA

529,60

GASTOS HABITACIN
Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
Gastos serv. Bsicos y gas
Combustible

1018,30
89,76
34,84
37,91
331,24
43,02
12,16
3,05
9,56
47,65
107,25
20,34
266,64
14,88

GASTOS INDIRECTOS
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES
DIST. GASTOS INDIRECTOS
DEPRECIACIONES

1638,67

871,71
357,61
409,35

TOTAL GASTOS INCURRIDOS

METRO CUADRADO T. IRLANDA
M2 HABITACIN ESPECIAL
COSTO HABITACIN

3186,57
6585
72
34,84

114

 COSTO DE LAS HABITACIONES TORRE LUXEMBURGO

COSTO DE HABITACIN DANN CARLTON

MES
TORRE
TIPO HABITACIN
RESPONSABLE

DICIEMBRE
LUXEMBURGO
SENCILLA
MA. FERNANDA ORTIZ

COSTO
DIARIO

DESCRIPCIN
MANO DE OBRA

308,83

GASTOS HABITACIN

899,47

Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
Gastos serv. Bsicos y gas
Combustible

67,86
41,04
25,06
186,01
75,72
0,00
4,87
16,83
83,86
188,77
0,00
200,79
8,68

GASTOS INDIRECTOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
DIST. GASTOS INDIRECTOS
DEPRECIACIONES

879,15
508,33
208,54
162,28

TOTAL GASTOS INCURRIDOS

METRO CUADRADO T. IRLANDA
M2 HABITACIONES SENCILLAS
COSTO HABITACIN

2087,45
3840
35
19,03

115

COSTO DE HABITACIN DANN CARLTON

MES
TORRE
TIPO HABITACIN
RESPONSABLE

DICIEMBRE
IRLANDA
DOBLE
MA. FERNANDA ORTIZ

COSTO
DIARIO

DESCRIPCIN
MANO DE OBRA

308,83

GASTOS HABITACIN

899,47

Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
Gastos serv. Bsicos y gas
Combustible

67,86
41,04
25,06
186,01
75,72
0,00
4,87
16,83
83,86
188,77
0,00
200,79
8,68

GASTOS INDIRECTOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
DIST. GASTOS INDIRECTOS
DEPRECIACIONES

879,15
508,33
208,54
162,28

TOTAL GASTOS INCURRIDOS

METRO CUADRADO T. IRLANDA
M2 HABITACIONES DOBLE
COSTO HABITACIN
COSTO ADICIONAL LAVANDERA
COSTO HABITACIN + LAVANDERA

2087,45
3840
38
20,66
2,00
22,66

116

COSTO DE HABITACIN DANN CARLTON

MES
TORRE
TIPO HABITACIN
RESPONSABLE

DICIEMBRE
LUXEMBURGO
SUITE SENCILLA
MA. FERNANDA ORTIZ

COSTO
DIARIO

DESCRIPCIN
MANO DE OBRA

308,83

GASTOS HABITACIN

899,47

Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
Gastos serv. Bsicos y gas
Combustible

67,86
41,04
25,06
186,01
75,72
0,00
4,87
16,83
83,86
188,77
0,00
200,79
8,68

GASTOS INDIRECTOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
DIST. GASTOS INDIRECTOS
DEPRECIACIONES

879,15
508,33
208,54
162,28

TOTAL GASTOS INCURRIDOS

METRO CUADRADO T. IRLANDA
M2 HABITACIONES SUITE SENCILLAS
COSTO HABITACIN

2087,45
3840
54
29,35

117

COSTO DE HABITACIN DANN CARLTON

MES
TORRE
TIPO HABITACIN
RESPONSABLE

DICIEMBRE
IRLANDA
SUITE DOBLE
MA. FERNANDA ORTIZ

COSTO
DIARIO

DESCRIPCIN
MANO DE OBRA

308,83

GASTOS HABITACIN

899,47

Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
Gastos serv. Bsicos y gas
Combustible

67,86
41,04
25,06
186,01
75,72
0,00
4,87
16,83
83,86
188,77
0,00
200,79
8,68

GASTOS INDIRECTOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
DIST. GASTOS INDIRECTOS
DEPRECIACIONES

879,15
508,33
208,54
162,28

TOTAL GASTOS INCURRIDOS

METRO CUADRADO T. IRLANDA
M2 HABITACIONES SUITE DOBLE
COSTO HABITACIN
COSTO ADICIONAL LAVANDERA
COSTO HABITACIN + LAVANDERA

2087,45
3840
54
29,35
2,00
31,35

118

COSTO DE HABITACIN DANN CARLTON

MES
TORRE
TIPO HABITACIN
RESPONSABLE

DICIEMBRE
LUXEMBURGO
JUNIOR SUITE
MA. FERNANDA ORTIZ

COSTO
DIARIO

DESCRIPCIN
MANO DE OBRA

308,83

GASTOS HABITACIN

899,47

Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandera Externa
Gasto Transporte
Gastos Decoracin
Vales funcionarios
Suscripcin Revistas y Peridicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposicin Lencera
Gastos serv. Bsicos y gas
Combustible

67,86
41,04
25,06
186,01
75,72
0,00
4,87
16,83
83,86
188,77
0,00
200,79
8,68

GASTOS INDIRECTOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
DIST. GASTOS INDIRECTOS
DEPRECIACIONES

879,15
508,33
208,54
162,28

TOTAL GASTOS INCURRIDOS

METRO CUADRADO T. IRLANDA
M2 HABITACIONES JUNIOR SUITE
COSTO HABITACIN

2087,45
3840
50
27,18

119

 PUNTO DE EQUILIBRIO

El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para valores
en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula as:
Frmula (1)

Donde:
CF = costos fijos;
PVq = precio de venta unitario;
CVq = costo variable unitario

Datos segn auditoria al 31 de Diciembre del 2009

Venta habitaciones

= 21586,30

Costo Variable

= 61.109,68

Costos Fijos

= 93.272,95

% Ocupacin

= 51,28

Habitaciones Ocupadas

= 3370

Tarifa Promedio

= 65,75

Margen de Contribucin

= Ingresos - Costo Variable

= 21586,30-61.109,68
= 160476,62

Utilidad Operativa

= Margen de Contribucin Costos Fijos

= 160476,62 - 93.272,95
= 67.203,67

120

Costo total

= Costo Variable + Costo Fijo

= 61.109,68 + 93.272,95
= 154.382,63

Costo unitario variable por

habitacin ocupada

= Costo Variable / Habitaciones Ocupadas

= 61.109,68 / 3370
= 18,13
Costos fijos

PE HABITACIONES =
Precio Tarifa Promedio Costo Variable Unitario
93.272,95
=
65,75 18.13
= 1959 habitaciones

PE HAB. EN DLARES = PE HABITACIONES * Tarifa Promedio

= 1959 * 65.75
= 128.804,25

PE % OCUPACIN

= 29,81%

121

 GRFICO
Ingreso Total
Ingresos

Costo Total

180.000150.000128.804,25
120.000100.000-

Costo Fijo

80.00050.00030.0000- 100

500

1000

1500 2000 2500

3000

3500 4000 4500

5000 5500

1959

6000

6572
Habitaciones

INDICADORES DEL SECTOR HABITACIONES

TARIFA PROMEDIO
Ingreso por habitaciones
ADR =
Nmero de habitaciones vendidas
221.586,30
ADR=
3.370
ADR= 65,75 dlares

122

 REVPAR
Ingreso por habitaciones
REVPAR =
Nmero de habitaciones disponibles para la venta
221586,30
REVPAR=
6.572
REVPAR=

33,71

GOPPAR

(Ingresos gastos operativos y no operativos)

GOPPAR =
Nmero de habitaciones disponibles para la venta

GOPPAR=

160.476,62
6.572

GOPPAR= 24,42

NMERO DE HABITACIONES VENDIDAS

Al 31 Diciembre del 2009 se vendieron 3370 habitaciones de todo tipo.

123

 PORCENTAJE DE OCUPACIN
Nmero de habitaciones vendidas
% OCUPACIN =
Nmero de habitaciones disponibles
3.370
% OCUPACIN =
6.572
% OCUPACIN = 51,28 %

CUADRO DE TARIFAS PROMEDIO POR TIPO DE HABITACIN

En el siguiente cuadro se resume el costo de cada tipo de habitacin tanto en la Torre
Irlanda como en la Luxemburgo, tambin el porcentaje de rentabilidad y la tarifa promedio
para la venta al pblico, para poder determinar la misma debemos hacer un anlisis por tipo
de empresas y negociaciones a las que llegaron con el Departamento de ventas.
El hotel tiene 4 tipos tarifas:
TARIFA CORPORATIVA
Esta tarifa es aquella que depende especficamente de las negociaciones y contratos que se
firman segn el tipo de empresas tienen varios segmentos como el petrolero, farmacutico,
aerolneas, etc.
TARIFA TURSTICA
Es aquella tarifa que depende de negociaciones con las agencias de viajes, segn el nmero
de personas y el nmero de noches, llegan a un precio.

124

 TARIFA POR INTERNET

Es aquella tarifa que se encuentra en internet a travs de empresas que poseen servidores
en donde captan todas las reservas a nivel mundial y estas distribuyen segn el destino por
este servicio cobran una comisin o tambin haciendo reservas por medio de la pgina web
www.danncarltonquito.com.
TARIFA WALKIN
Esta tarifa es exclusivamente para personas que llegan al Hotel sin ninguna reserva o sin
ningn convenio simplemente van a recepcin y solicitan una habitacin.
La tarifa promedio mensual depende exclusivamente de la venta generada en ese mes,
existen meses en donde la mayora de la venta es tarifa corporativa y hay meses en los que
se vende ms la tarifa turstica, es as que en el mes de diciembre la tarifa es baja ya que las
personas de negocios se quedan con sus familias ya que es un mes de festividades
hogareas y la gente se dedica ms a viajar por placer.

TORRE IRLANDA
TIPO
HABITACIN
Sencilla
Doble
Suite Sencilla
Siute Doble

COSTO RENTABILIDAD
16,94
20,39
26,13
28,13

TARIFA
PROMEDIO AL
PBLICO

472,34%
441,42%
459,22%
462,12%

80
90
120
130

TARIFA +
DESAYUNO
90
100
130
140

TORRE LUXEMBURGO
TIPO
HABITACIN
Sencilla
Doble
Suite Sencilla
Siute Doble
Ju nior Suite

COSTO RENTABILIDAD
19,03
22,66
29,35
31,35
27,18

420,47%
397,23%
408,79%
414,61%
551,87%

TARIFA
PROMEDIO AL
PBLICO
80
90
120
130
150

TARIFA +
DESAYUNO
90
100
130
140
130

125

CAPTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Se puede concluir que al finalizar esta investigacin se debe aplicar este manual
como una herramienta fundamental para la administracin y control del Hotel, el
cual se deber difundir a los departamentos directamente relacionados con las
habitaciones, para que conozcan dichos resultados y puedan mejorar la gestin de
ventas y tomar las decisiones ms adecuadas para el Hotel
La utilizacin de este manual optimiza la gestin de costos de alojamiento, ya que al
conocer los resultados generados los jefes departamentales, contralora y gerencia
puedan determinar cuellos de botella existentes, determinar costos excesivos e
innecesarios que no permiten obtener las ganancias deseadas.
Este manual nos permite identificar falencias en el proceso para determinar el costo
de alojamiento, ya que esto nos permitir agilizar y ahorrar tiempo y
El punto de equilibrio es una herramienta muy importante para poder determinar
qu porcentaje de rentabilidad deseamos, esto sera muy til para elaborar el
presupuesto mensual de ventas, esto debera ser de conocimiento bsica para el
departamento de ventas y mediante el mismo puedan cumplir las metas propuestas
y mejorar la tarifa.

126

5.2 RECOMENDACIONES

A la Gerencia General se recomienda la aplicacin de este manual para poder

determinar con exactitud y colaboracin de todos los departamentos el costo
mensual para en el futuro superar lo presupuestado.
Se recomienda la capacitacin al Departamento Financiero sobre la aplicacin del
manual y cul es el objetivo del mismo, que nos permitir una mejor proyeccin y
presupuesto de costos para los aos siguientes.
Actualizar este manual segn las nuevas ediciones del U.S.A.L.Y, pues esto nos
permite estar al da con los nuevos parmetros hoteleros y buscar la manera ms
til para mejorar el costo de habitaciones
Aplicar los formatos recomendados por el U.S.A.L.Y, para mantener en forma
ordenada los costos los cuales pueden ser identificados y analizados.
El departamento de Ama de Llaves maneja informacin para su propio control
como ejemplo los gastos de amenities, esto debera ser enviado al departamento
financiero para utilizar como informacin extracontable y poder determinar
diferencias que seran relevantes para determinar el costo.

127

BIBLIOGRAFA

Libros:
CONTABILIDAD DE COSTOS PRINCIPIOS Y PRCTICA , NeunerDeakin, Mxico,
Editorial Limusa, 1997
CONTABILIDAD DE COSTOS, Jawes A. Cashin, Bgota-Colombia, Mc GRAW-HILL
LATINOAMERICA, 1991
CONTABILIDAD DE COSTOS, Antonio Molina, Quito-Ecuador, Editorial Impetrec,
1987
CONTABILIDAD DE COSTOS DIRECTOS Y SU DISTRIBUCIN, Germain B.
Boer, Mxico, Editorial Limusa, 1984
CONTABILIDAD PARA HOTELES, Ernest B. Horwath y otros, M.xico, Editorial
Diana, 1983
CONTABILIDAD HOTELERA, Miguel Luckie Garca, Mxico, Editorial Trillas, 2000
Pginas Web:
http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/CCostos.html
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no%2010/contabilidad%20cost
os.htm
http://www.sappiens.com/pdf/comunidades/contabilidad/teoria_de_costos.pdf
http://www.crecenegocios.com/costos-en-una-empresa-de-servicio/
http://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha3780.html
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/costos.htm#Conceptocos
to
http://www.crecenegocios.com/la-contabilidad-de-costos/
http://www.crecenegocios.com/costos-en-una-empresa-de-servicio/
http://html.rincondelvago.com/costos_2.html

128

http://www.ur.mx/cursos/post/obarraga/unidades/material5.htm
http://www.gestionyadministracion.com/contabilidad/contabilidad-de-costos.html
http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoCaracteristicasImportanciaMetodosDeCo
steo
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/sistemasdecosteo/
http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/contabilidad-y-sistemas-de-costos.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/siscosordtrab.htm
http://lpz.ucb.edu.bo/publicaciones/libros/contabilidad_decisiones/pdf/contdec_cap9.p
df
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/costoestimadosmaria.ht
m
http://www.monografias.com/trabajos13/costestan/costestan.shtml
http://www.fcefa.utonet.edu.bo/docentes/3022/data/files/COSTOS%20APLICADOS/
COSTEO_D.DOC

129

GLOSARIO
All-suite: Nivel de servicio provisto por el hotel donde se pretende proveer una atmsfera
ms hogarea.
Amenities1: Artculos de aseo personal tales como shampoo, pasta de dientes, secador,
plancha, etctera.
Buffet: Trmino utilizado en restauracin para definir un servicio donde los productos son
expuestos en mesas calientes y fras para el libre acceso del cliente.
Check-in: Proceso de inscripcin en un hotel o medio de transporte. Sinnimos: Registro
(en hotel), facturacin (en transporte).
Check-out: Proceso de salida de un establecimiento hotelero con la correspondiente
liquidacin de la cuenta de gastos. Sinnimo: Salida
Complimentary: Indica un servicio que se presta gratuitamente.
Control: es la totalidad de los procedimientos especficos delineados de la gerencia en la
empresa para asegurar el logro de los objetivos de la organizacin y el uso efectivo y
eficiente de los recursos.
Cortesa: Indica un servicio que se presta gratuitamente.
Costo indirecto de fabricacin (CIF)2: se utiliza para acumular materiales indirectos,
mano de obra indirecta y otros costos indirectos de fabricacin estos no se identifican
directamente con el producto. Se clasifican en: fijos, variables y mixtos.
Costo3: Es el conjunto de pagos, obligaciones contradas, consumos, depreciaciones,
amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un periodo determinado, relacionadas con las
funciones de produccin, distribucin, administracin y financiamiento.

1
2

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www.monografias.com

130

Costos controlables: Son aquellos los cuales una persona, a determinado nivel, tiene
autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las
diferentes zonas son controlables para el director general de ventas; el sueldo de la
secretaria, para su jefe inmediato, etc.
Costos de administracin: Se originan en el rea administrativa, relacionados con la
direccin y manejo de las operaciones generales de la empresa: sueldos y prestaciones del
director general, del personal de tesorera, de contabilidad, etctera.
Costos de conversin: Son los relacionados con la transformacin de los materiales
directos en productos terminados, o sea la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricacin.
Costos de distribucin o venta: son los que se incurren en el rea que se encarga de
llevar el producto desde la empresa hasta el ltimo consumidor.
Costos de mercadeo: Se incurren en la promocin y venta de un producto o servicio.
Costos de periodo: Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no con los
productos o servicios; el alquiler de las oficinas de la compaa, cuyo costo se lleva en el
periodo en que utilizan las oficinas, al margen de cundo se venden los productos.
Costos de Produccin: son los que se generan en el proceso de transformar la materia
prima en productos terminados: materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin
indirectos (materia prima indirecta y mano de obra indirecta).
Costos decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones
o reducciones en el volumen de operacin, reciben el nombre de costos decrementales.
Costos del producto3: Los que se llevan contra los ingresos nicamente cuando han
contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se
han vendido, sin importar el tipo de venta, de tal suerte que los costos que no
contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado quedarn como inventariados.

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131

Costos desembolsables: Aquellos que implicaron una salida de efectivo, motivando a que
puedan registrarse en la informacin generada par la contabilidad. Dichos costos se
convertirn ms tarde en costos histricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a
ser relevantes al tomar decisiones administrativas.
Costos diferenciales: Los aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en
cualquier elemento del costo, generado par una variacin en la operacin de la empresa.
Costos Directos:Son aquellos que se pueden identificar o cuantificar plenamente con los
productos o reas especficas.
Costos estadsticos: son aquellos que se determinan antes de comenzar las operaciones de
fbrica, es decir calcular de antemano.
Costos estndar: esto quiere decir que se ha hecho la tentativa de encontrar mejores
mtodos y medios para la produccin y lograr los propsitos.
Costos fijos: es el costo cuyo total no vara de acuerdo con el volumen de produccin los
costos unitarios disminuyen en la medida que el volumen de produccin aumenta.
Costos financieros4: Estos se relacionan con la obtencin de fondos para la operacin de
la empresa. Incluyen el costo de los intereses que la compaa debe pagar por los
prstamos, as como el costo de otorgar crdito a clientes
Costos histricos o reales: Es la obtencin del costo del producto una vez finalizado el
proceso productivo.
Costos incrementales3: Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los costos
son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa; un
ejemplo tpico es la consideracin de la introduccin de una nueva lnea a la composicin
existente, lo que traer como consecuencia la aparicin de ciertos costos que reciben el
nombre de incrementales.

www.gestiopolis.com

132

Costos Indirectos: Son costos que no se pueden identificar o cuantificar plenamente con
los productos o reas especficas.
Costos irrelevantes: son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de
accin elegido.
Costos mixtos: Estos tienen la caracterstica de ser fijos y variables
Costos no controlables: En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en
que se incurre; tal es el caso de la depreciacin del equipo para el supervisor, ya que el costo
por depreciacin fue una decisin tomada por la alto gerencia.
Costos Predeterminados: son los que se estiman con base estadstica y se utilizan para
elaborar presupuesto.
Costos primos: Son todos los materiales directos y la mano de obra directa de la
produccin.
Costos relevantes: se modifican o cambian de acuerdo con la opcin que se adopte,
tambin se los conoce como costos diferenciales, por ejemplo: cuando se produce la
demanda de un pedido especial existiendo capacidad ociosa. En este caso, la depreciacin
del edificio permanece constante, por lo que es un elemento relevante para tomar la
decisin.
Costos variables: son costos que varan totalmente en la produccin directa a los cambios
en

sus

actividades

correspondientes.

El

costo

unitario

se

mantiene

igual

independientemente en relacin con el volumen de produccin.

De oportunidad5: se origina al tomar una determinada decisin, la cual provoca la
renuncia a otro tipo de opcin. El costo de oportunidad representa utilidades que se
derivan de opciones que fueron rechazadas al tomar una decisin, por lo que nunca
aparecern registradas en los libros de contabilidad.

3
5

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www.ur.mx

133

Depreciacin: por un importe que est relacionado con su vida til, el desgaste, la
obsolescencia tcnica, etc.
Desayuno americano: Desayuno que normalmente incluye lo mismo que el continental,
ms tocino, huevos (fritos, o revueltos), salchichas, cereales, productos lcteos y jugos de
frutas. Tiende a desaparecer ante la economa del buffet.
Desayuno continental: Desayuno que normalmente incluye infusin o cacao, leche,
bollera o tostadas, mantequilla y mermelada. Es ms ligero que el desayuno ingls. Tiende
a desaparecer ante la economa del buffet.
Desembolso: Pago en efectivo o equivalente, realizado para la obtencin de un activo,
como contrapartida de un gasto o para la cancelacin de una deuda o pasivo.
Drivers: Es un factor o criterio para asignar costos. Elegir un driver correcto, requiere
comprender las relaciones entre recursos, actividades y objetos de costos.
Evitables: son aquellos plenamente identificables con un producto o departamento, de tal
forma que si se elimina el producto o departamento, estos costos se suprimen.
Gasto: Comprende todos los costos expirados que pueden deducirse de los ingresos. En
un sentido ms limitado, la palabra gasto se refiere a gastos de operacin, de ventas o
administrativos, a intereses y a impuestos.
Habitacin sencilla: Habitacin con una sola cama.
Hoteles: Establecimientos hoteleros que ocupan la totalidad de un edificio o parte
independiente del mismo, o un conjunto de edificios con unidad de explotacin, reuniendo
los requisitos tcnicos mnimos que establece el Decreto 110/86 de 18 de junio.
Inevitables: son los que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea
eliminado de la empresa.
Junior Suite: Denominacin habitual de las habitaciones dobles con saln. Ver tambin
Suite.

134

King size: Trmino utilizado en hostelera para definir las camas de ancho superior a 1,50
m.
Mano de obra directa: es aquella involucrada en la transformacin del producto
terminado se asocia fcilmente a este, representa un costo importante en la mano de obra.
Mano de obra indirecta: es aquel involucrado en la fabricacin de un producto pero no
se considera mano de obra directa sino que se incluye en los costos indirectos de
fabricacin (CIF).
Mano de obra: es el esfuerzo fsico de los empleados en la fabricacin de un producto.
Materiales Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricacin de un
producto terminado, fcilmente se asocian con ste y representan el principal costo de
materiales en la elaboracin de un producto.
Materiales Indirectos: Son los que estn involucrados en la elaboracin de un producto,
pero tienen una relevancia relativa frente a los directos.
Materiales: Son los principales recursos que se usan en la produccin; estos se
transforman en bienes terminados con la ayuda de la mano de obra y los costos indirectos
de fabricacin.
NIIFS: Normas Internacionales de Informacin Financiera.
No show: Trmino empleado para definir la no presentacin de un cliente a un servicio
previamente contratado y que generalmente implica la prdida del mismo. Tambin puede
aplicarse a aquellos que no utilizan el servicio por no estar en posesin de los documentos
requeridos.
Pax: Abreviatura empleada para pasajero. Por extensin, cliente, husped.
Precio: Es la expresin monetaria dada a un producto o servicio segn el valor asignado
por el mercado o por el clculo expresado en trminos de oportunidad del valor de un
trabajo realizado por la propia empresa en un determinado tiempo.

135

QueenSize: Trmino utilizado en hostelera para definir las camas de ancho superior a
1,20 m y hasta 1,50 m.
Recepcin: Sector de la infraestructura de un hotel, que abarca el mostrador de huspedes,
servicios de reserva y de informaciones, entrada, telefona y la tesorera. rea de entrada de
un hotel, que tiene la funcin de cumplir las formalidades relativas a su registro de
permanencia; tambin las personas designadas para recibir los huspedes.
Roomservice: Servicio de habitacin. Servicio de alimentacin y bebida provisto en la
habitacin. Expresin de origen norteamericana que designa el servicio de copa, bar y de
comidas leves y rpidas, para atencin al husped en su propia habitacin. Servicio de
habitacin.
Roominglist: Expresin norteamericana utilizada en hostelera para designar la lista de
distribucin anticipada de un grupo de huspedes por las habitaciones ya reservados. Lista
o relacin de ocupacin de habitaciones.
Servicios hoteleros:Todos los servicios que oferta una instalacin hotelera, cualquiera que
sea su categora, excluyendo los extrahoteleros.
Solo alojamiento: Tipo de facturacin hotelera que no incluye ninguna de las comidas en
el precio.
Suite: Conjunto de dos o ms habitaciones con sus respectivos cuartos de bao, y al
menos un saln comn.
Sumergidos: independientemente del curso de accin que se elija, no se vern alterados.
Twin: Habitacin doble con dos camas.

136