Captulo Tres La cultura organizacional y el entorno

El entorno

57

REPASO RPIDO:

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.3

Describa las caractersticas de una cultura tica, una de

Describa las caractersticas de una organizacin
innovacin, una sensible al cliente y una que apoye la
espiritual.
diversidad.
Explique por qu la espiritualidad en el centro de trabajo
parece ser un asunto importante.
Tomado del captulo 3 del libro Administracin/Robbins-Coulter

Vaya a la pgina 65 para ver qu tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 3.4 

EL ENTORNO
Nuestra exposicin en el captulo 2 sobre la organizacin como un sistema abierto plante
que una organizacin interacta con su entorno debido a que toma recursos de l y los
transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno. Cualquiera que
cuestione el efecto que tiene el ambiente externo sobre la administracin debe considerar
lo siguiente:
El aumento desmesurado de los costos de los alimentos alrededor del mundo ha provocado que los economistas estudien con urgencia el asunto. Aunque muchos factores
contribuyen a este aumento, el factor principal es la incontrolable demanda.
El Congreso de Estados Unidos orden que para 2012 los focos deban ser al menos 25
por ciento ms eficientes.
Aunque los sistemas para automatizar tareas y procesos han existido durante mucho
tiempo, ahora se estn interconectando a travs de estndares comunes para el intercambio de datos y para representar procesos de negocios en bits y bytes.48
Como muestran estos ejemplos, las fuerzas ambientales representan un papel importante al moldear las acciones de los gerentes. En esta seccin identificaremos algunas de
estas fuerzas que afectan a los gerentes y muestran cmo limitan sus criterios.

CMO DEFINIR EL AMBIENTE EXTERNO

El trmino ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organizacin
que afectan su desempeo. Como muestra la figura 3-9, ste incluye dos componentes: el
entorno especfico y el entorno general.
Figura 39
m
on
Ec

El ambiente externo

i co

Proveedores

Competidores

Te
cn
ol
gico

-legal

LA
ORGANIZACIN

ico
Polt

Demogrfico

Clientes

Glo
ba
l

Grupos
pblicos de
presin

l
ra
ltu
u
ioc
Soc

ambiente externo
Factores y fuerzas de fuera de la organizacin que
afectan su desempeo.

58
Uno Cmo definir el terreno de los gerentes
2 ElParte
entorno

El entorno especfico. El entorno especfico incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro
de los objetivos de la organizacin. El entorno especfico de una organizacin es nico.
Por ejemplo, Timex y Rolex fabrican relojes, pero sus entornos especficos difieren debido
a que operan en nichos de mercado totalmente diferentes. Las principales fuerzas que
conforman el ambiente son los clientes, proveedores, competidores y grupos de presin.
Clientes Una organizacin existe para satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan
sus productos. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organizacin debido
a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios
de la organizacin. Por ejemplo, los compradores se confunden por los distintos sistemas de
clasificacin de alimentos, opciones inteligentes, soluciones sensibles, mejor vida, etctera. Las cadenas de supermercados han implantado medidas para ayudarles, como por
ejemplo la creacin de formas ms sencillas de evaluar los alimentos que compran.49
Proveedores Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios (suministros) al precio ms bajo posible. Cuando los suministros de una organizacin estn limitados o su entrega se retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse. Por
ejemplo, Disney World debe garantizar que cuenta con suministros de bebidas gaseosas,
computadoras, alimentos, flores y otros productos infantiles, productos de papel, etctera.
Los proveedores tambin brindan recursos financieros y laborales. Por ejemplo, la falta de
enfermeras calificadas sigue siendo un serio problema para los profesionales de la salud, lo
que afecta su capacidad de satisfacer la demanda y de mantener altos niveles de servicio.
Competidores Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen competidores.
Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Por ejemplo, las tres
principales cadenas de comunicacin (ABC, CBS y NBC) acostumbraban controlar lo que
vea en su televisin. Ahora enfrentan la competencia del cable digital, satlite, DVDs e
Internet, los cuales ofrecen a los clientes una gama mucho ms amplia.
Grupos de presin Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, la presin de PETA (acrnimo ingls de Gente para el Tratamiento tico de los Animales) sobre McDonalds con respecto al manejo de los animales al sacrificarlos, llev a la compaa a detener la compra de
carne a uno de sus proveedores hasta que ste cumpliera con estndares ms elevados en el
procesamiento de la carne de res. Y sera una semana rara si no leyramos sobre ambientalistas o activistas por los derechos humanos que se manifiestan, boicotean o amenazan a alguna
organizacin para hacer que sus directivos modifiquen ciertas decisiones o acciones.
El entorno general. Las amplias condiciones econmicas, poltico-legales, socioculturales,
demogrficas, tecnolgicas y globales que afectan a una organizacin se incluyen en el
entorno general. Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta
el grado en que lo hacen los cambios en su entorno especfico, los gerentes deben considerarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
Condiciones econmicas. Las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el ingreso disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio son algunos
factores econmicos que pueden afectar las prcticas gerenciales de una organizacin. Por
ejemplo, muchos minoristas de especialidades, como IKEA, Gap, y Williams-Sonoma, estn
muy conscientes del efecto que el ingreso disponible de los consumidores tiene sobre sus
ventas. Cuando los ingresos de los consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de sus empleos disminuye, pospondrn cualquier compra que no sea necesaria.
Condiciones poltico-legales. Las leyes federales, estatales y locales, as como las normas
globales y las leyes y reglamentos de otros pases, influyen en lo que las organizaciones
pueden y no pueden hacer. Ciertas legislaciones federales tienen implicaciones importantes. Por ejemplo, la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990 hace
necesario que los trabajos y las instalaciones sean ms accesibles para la gente con discapacidades, ya sean clientes o empleados. La figura 3-10 presenta algunas de las legislaciones
estadounidenses ms importantes que afectan a los negocios de ese pas.
Aunque las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero en cumplir las normas
gubernamentales, los efectos van ms all del tiempo y del dinero; reducen las posibilidades

Captulo Tres La cultura organizacional y el

59
Elentorno
entorno
3

Figura 310

Leyes importantes

Ley

Propsito

Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970

(Occupational Safety and Health Act of 1970)

Establece que el empleador debe proporcionar un entorno laboral libre de

peligros para la salud.

Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de

1972 (Consumer Product Safety Act of 1972)

Establece estndares sobre productos seleccionados, exige etiquetas de

advertencia y ordena el retiro de productos.

Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de

1972 (Equal Employment Opportunity Act of 1972)

Prohbe la discriminacin en todos los mbitos de la relacin entre empleador y

empleado.

Ley de Notificacin de Ajustes y Capacitacin

del Trabajador de 1988 (Worker Adjustment and
Retraining Notification Act of 1988)

Exige a los empleadores con 100 o ms empleados que notifiquen con 60 das
de anticipacin acerca del cierre de la empresa o de un despido masivo.

Ley de Estadounidenses con Discapacidades

(ADA)de 1990 (Americans with Disabilities Act of
1990)

Prohbe que los empleadores discriminen a individuos con discapacidades

fsicas o mentales, o enfermedades crnicas; incluso, exige a las organizaciones
que ubiquen de manera razonable a estas personas.

Ley de los Derechos Civiles de 1991 (Civil Rights

Act of 1991)

Reafirma y fortalece la prohibicin de la discriminacin; permite que los

individuos demanden castigos en caso de discriminacin intencional.

Ley de Licencia Familiar y Mdica de 1993 (Family

and Medical Leave Act of 1993)

Otorga a los empleados una licencia de 12 semanas al ao sin goce de sueldo

por el nacimiento o adopcin de un hijo o para atender al cnyuge o padres en
estado grave de salud; comprende organizaciones con 50 o ms empleados.

Ley de Proteccin y Seguridad Infantil de 1994

(Child Safty Protection Act of 1994)

Establece los requerimientos de etiquetado en ciertos juguetes que contienen

partes o empaques que pudieran daar a los nios y exige a los fabricantes de
tales juguetes informar a la Comisin de Seguridad de Productos de Consumo
cualquier accidente grave o muerte de nios.

Ley de Espionaje Econmico en Estados Unidos

de 1996 (U.S. Economic Espionage Act of 1996)

Cataloga como delito federal al robo o la posesin de mala fe de secretos

comerciales.

Ley de Firmas Electrnicas en el Comercio

Mundial y Nacional de 2000 (Electronic Signatures
in Global and National Commerce Act of 2000)

Concede a los contratos en lnea (los firmados por computadora) la misma

fuerza legal que sus equivalentes en papel.

Ley de Sarbanes-Oxley de 2002 (Sarbanes-Oxley

Act of 2002)

Impone a las empresas altos estndares de divulgacin y gobierno corporativo.

Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas

de 2003 (Fair and Accurate Credit Transactions Act
of 2003)

Establece que los empleadores deben destruir la informacin personal sobre

sus empleados antes de decidir su destino, si obtuvieron la informacin de un
reporte de crdito.

de los gerentes al limitar las opciones disponibles. Considere la decisin de despedir a un

empleado.50 Histricamente, los empleados eran libres de renunciar a una compaa en
cualquier momento, y los patrones tenan el derecho de despedir a un empleado en cualquier momento, con o sin razn. Sin embargo, las leyes y las decisiones de los tribunales han
limitado lo que pueden hacer los patrones. Se espera que los empleadores se relacionen
con los empleados apegndose a los principios de buena fe y trato justo. Los empleados que
creen que fueron despedidos injustamente pueden llevar su caso a la corte, donde el jurado
decide lo que es justo. Esta tendencia ha dificultado que los gerentes despidan a empleados con mal desempeo o que presenten conductas inapropiadas fuera del trabajo.
Otros aspectos poltico-legales son las condiciones polticas y la estabilidad de un pas
donde opera una organizacin, as como las posturas que los oficiales del gobierno en
funciones presenten ante un negocio. Por ejemplo, en Estados Unidos, las organizaciones
generalmente operan en un ambiente poltico estable. Sin embargo, la administracin es una
actividad global, y los gerentes deben estar conscientes de los cambios polticos en los pases en que trabajan, ya que estos cambios pueden afectar sus decisiones y acciones.51
entorno especfico
Fuerzas externas que afectan directamente las decisiones
y acciones de los gerentes y tienen importancia directa
para el logro de los objetivos de la organizacin.

entorno general
Amplias condiciones externas que pueden afectar a una
organizacin.

60
Uno Cmo definir el terreno de los gerentes
4 ElParte
entorno
Una encuesta reciente encontr que el
salario, el poder y el prestigio que motivaron
las carreras de muchos baby boomers, se
encontraban casi al final de la lista de cosas que
los miembros de la generacin X esperaban
de sus trabajos. Ellos prefieren relaciones
positivas, trabajos interesantes y oportunidades
constantes de aprender. Qu atraer y
motivar a los miembros de la generacin Y,
como la joven mujer de la fotografa?

Condiciones socioculturales. Kraft Foods y otros productores de alimentos han respondido a

los cambiantes gustos alimentarios de los clientes, ofrecindoles versiones ms sanas de sus
bocadillos favoritos. Los gerentes deben adaptar sus prcticas a las expectativas cambiantes de la sociedad en la que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y gustos,
los gerentes tambin deben cambiar. Por ejemplo, como los trabajadores han comenzado
a buscar formas de vida ms equilibradas, las organizaciones han tenido que ajustarse,
ofreciendo polticas de permisos por cuestiones familiares, horarios de trabajo ms flexibles
e incluso guarderas en las mismas instalaciones de la compaa. Las tendencias socioculturales pueden limitar potencialmente las decisiones y acciones de los gerentes.
Condiciones demogrficas. Las condiciones demogrficas abarcan tendencias en las caractersticas de la poblacin como gnero, edad, nivel de educacin, ubicacin geogrfica,
ingresos, y composicin familiar. Los cambios en estas caractersticas puede afectar la
forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Por ejemplo, los investigadores en poblacin han identificado grupos especficos de edad en Estados Unidos:
el grupo de la depresin (nacidos entre 1912 y 1921), el grupo de la Segunda Guerra
Mundial (nacidos entre 1922 y 1927), el grupo de la posguerra (nacidos entre 1928 y
1945), los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964), la generacin X (nacidos entre 1965
y 1977), y la generacin Y (nacidos entre 1978 y 1994). Aunque cada grupo tiene caractersticas propias, la generacin Y es de particular inters, ya que sus miembros aprenden,
trabajan, compran y juegan de maneras fundamentalmente diferentes que estn comenzando a afectar la forma en que las organizaciones son dirigidas. En el captulo 13 explicaremos algunos de los desafos de manejar diferencias generacionales.
Condiciones tecnolgicas. En trminos del entorno general, los cambios ms rpidos han
ocurrido en la tecnologa. Por ejemplo, el cdigo gentico humano ha sido descifrado.
Slo piense en las implicaciones de tal conocimiento! Los aparatos de informacin cada
vez son ms pequeos y ms poderosos. Tenemos oficinas automatizadas, reuniones va
electrnica, manufactura robotizada, el lser, circuitos integrados, microprocesadores ms
rpidos y potentes, combustibles sintticos y modelos completamente nuevos para hacer
negocios en una era electrnica. Las compaas que aprovechan la tecnologa, como General Electric, eBay y Google, prosperan. Adems, muchas tiendas minoristas, como Wal-Mart,
utilizan sistemas de informacin sofisticados para mantenerse a la cabeza de las tendencias
en las ventas. La tecnologa ha cambiado las formas bsicas en que las organizaciones estn
estructuradas y las formas en que los gerentes dirigen.
Condiciones globales. Al terminar esta dcada, Nigeria tendr ms poblacin que Rusia,
Etiopa tendr ms gente que Alemania, y Marruecos estar ms poblado que Canad.52
Estos hechos le sorprenden? No deberan. Esto simplemente refleja que la globalizacin
es uno de los factores principales que afectan a los gerentes y a las organizaciones. Los
gerentes enfrentan el reto de un nmero creciente de competidores y mercados globales
como parte del ambiente externo. En el captulo 4 abordaremos con detalle este componente del ambiente externo.

Captulo Tres La cultura organizacional y el

61
Elentorno
entorno
5

CMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES

Saber cules son los diversos componentes del entorno es importante para los gerentes. Sin
embargo, comprender cmo afecta el entorno a los gerentes tiene la misma importancia.
Hay dos formas en las que el ambiente afecta a los gerentes: primero, a travs del grado de
incertidumbre ambiental presente, y, segundo, a travs de las relaciones entre la organizacin y sus partes interesadas externas.
Evaluacin de la incertidumbre ambiental. Los entornos difieren en trminos de lo que llamamos incertidumbre ambiental, la cual es el grado de cambio y complejidad del entorno
de la organizacin (vea la figura 3-11).
La primera dimensin de incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes
del entorno de una organizacin cambian frecuentemente, lo llamamos entorno dinmico.
Si el cambio es mnimo, lo llamamos entorno estable. Un entorno estable podra ser uno
en el que no hay competidores nuevos, pocos avances tecnolgicos de los competidores
actuales, poca actividad por parte de los grupos de presin para influir en la organizacin, etctera. Por ejemplo, Zippo Manufacturing, mejor conocido por sus encendedores
Zippo, enfrenta un entorno relativamente estable. Hay pocos competidores y poco cambio
tecnolgico. Es probable que la principal inquietud ambiental para la compaa sea la
tendencia a la disminucin de los fumadores de tabaco, aunque los encendedores tienen
otros usos y los mercados globales siguen siendo atractivos.
En cambio, la industria de la msica grabada enfrenta un entorno dinmico (muy
incierto e impredecible). Los formatos digitales y los sitios de descarga de msica han
puesto de cabeza a la industria y han trado incertidumbre. Si el cambio es predecible, se
considera dinmico? No. Piense en tiendas departamentales que generalmente realizan
de un cuarto a un tercio de sus ventas en diciembre. La cada de diciembre a enero es
significativa; sin embargo, como el cambio es predecible, no consideramos que el entorno
sea dinmico. Cuando hablamos de grado de cambio, queremos decir que el cambio no es
predecible. Si el cambio puede anticiparse con exactitud, no es incertidumbre lo que los
gerentes deben enfrentar.
La otra dimensin de incertidumbre describe el grado de complejidad ambiental. El
grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el entorno de una organizacin y el grado de conocimiento que la organizacin tiene sobre dichos componentes. Por ejemplo, Hasbro Toy Company, la segunda fabricante de juguetes ms grande
(despus de Mattel), simplific su entorno al comprar a muchos de sus competidores.
Grado de cambio

Figura 311
Estable

incertidumbre ambiental
Grado de cambio y complejidad del entorno de una
organizacin.

Simple
Complejo

Grado de complejidad

Matriz de incertidumbre
ambiental

Dinmico

Celda 1
Entorno estable y predecible.
Pocos componentes en el entorno.
Los componentes son de cierto modo similares y permanecen prcticamente iguales.
Necesidad mnima de conocimiento
sofisticado de los componentes.

Celda 2
Entorno dinmico e impredecible.
Pocos componentes en el entorno.

Celda 3
Entorno estable y predecible.

Celda 4
Entorno dinmico e impredecible.

Muchos componentes en el entorno.

Los componentes no son parecidos entre
s y permanecen bsicamente iguales.
Necesidad elevada de conocimiento
sofisticado de los componentes.

Muchos componentes en el entorno.

Los componentes no son parecidos entre
s y cambian continuamente.
Necesidad elevada de conocimiento
sofisticado de los componentes.

complejidad ambiental
Nmero de componentes en el entorno de una
organizacin y el grado de conocimiento de la
organizacin sobre dichos componentes.

Los componentes son de cierto modo

similares pero cambian continuamente.
Necesidad mnima de conocimiento
sofisticado de los componentes.

62
Uno Cmo definir el terreno de los gerentes
6 ElParte
entorno

Cuanto menos competidores, clientes, proveedores, agencias gubernamentales, etctera,

tiene una organizacin, menos complejo e incierto es su entorno.
La complejidad tambin se mide en trminos del conocimiento que una organizacin
necesita sobre su entorno. Por ejemplo, los gerentes de E*TRADE deben saber mucho
sobre las operaciones de sus proveedores de Internet, si quieren garantizar que su sitio
Web est disponible y sea confiable y seguro para sus clientes. Por otra parte, los gerentes
de las libreras universitarias necesitan conocimientos sofisticados mnimos sobre sus proveedores.
Cmo influye en los gerentes el concepto de incertidumbre ambiental? De nuevo
revise la figura 3-11; cada una de las celdas representa combinaciones diferentes del grado
de complejidad y de cambio. La celda 1 (entorno estable y simple) representa el nivel
ms bajo de incertidumbre ambiental, y la celda 4 (entorno dinmico y complejo) el ms
elevado. No sorprende que los gerentes tengan mayor influencia sobre los resultados de la
organizacin en la celda 1 que en la 4. Debido a que la incertidumbre es una amenaza para
la efectividad de una compaa, los gerentes tratan de minimizarla. Si existe la opcin, los
gerentes preferiran operar en entornos de menor incertidumbre. Sin embargo, rara vez
controlan esa opcin. Adems, la mayora de las industrias actuales enfrentan cambios ms
dinmicos, lo que hace que sus entornos sean ms inciertos.
Administracin de las relaciones entre las partes interesadas. Qu hizo que VH1 se convirtiera en el canal de cable para los baby boomers melmanos? Una razn es que detect
la importancia de construir relaciones entre las diversas partes interesadas: espectadores, celebridades de la msica, anunciantes, estaciones afiliadas de TV, grupos de
servicio pblico, entre otros. La naturaleza de las relaciones entre las partes interesadas
es otra forma en la que el entorno influye a los gerentes. Cuanto ms abiertas y seguras
sean estas relaciones, ms influencia tendrn los gerentes sobre los resultados organizacionales.
Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organizacin que
se ven afectados por sus decisiones y acciones. Estos grupos tienen inters en la organizacin o se ven significativamente influenciados por ella. A su vez, pueden influir en la
organizacin. Por ejemplo, piense en los grupos que pueden verse afectados por las decisiones y acciones de Starbucks: cafetaleros, empleados, competidores especializados en
caf, comunidades locales, etctera. Algunas de estas partes interesadas, a su vez, pueden
influir en las decisiones y acciones de los gerentes de Starbucks. La idea de que las organizaciones tienen partes interesadas ahora es ampliamente aceptada tanto por acadmicos
de la administracin como por gerentes en ejercicio.53
La figura 3-12 identifica algunas de las partes interesadas ms comunes que puede
tener una organizacin. Observe que estas partes interesadas incluyen tanto grupos internos como externos. Por qu? Debido a que ambos pueden afectar lo que hace una organizacin y cmo opera.

Figura 312
Partes interesadas de una
organizacin

Empleados

Clientes
Grupos de accin
social y poltica

Sindicatos

Accionistas

Organizacin

Competidores
Asociaciones
comerciales e industriales

Comunidades

Proveedores

Gobiernos
Medios

Captulo Tres La cultura organizacional y el

63
Elentorno
entorno
7

Por qu a los gerentes debe interesarles la administracin de las relaciones con las
partes interesadas?54 Por una razn: hacerlo puede conducir a resultados deseables para
la organizacin, como mejorar las predicciones en los cambios ambientales, innovaciones
ms exitosas, mayor grado de confianza entre las partes interesadas y mayor flexibilidad
organizacional para reducir el efecto del cambio. Pero, afecta el desempeo organizacional? La respuesta es s! Los investigadores en administracin que han analizado este
asunto han encontrado que los gerentes de las compaas de alto rendimiento tienden a
considerar los intereses de las principales partes interesadas al tomar decisiones.55
Otra razn para administrar las relaciones con las partes interesadas externas es que
es lo correcto por hacer. Como una organizacin depende de estos grupos externos
como fuentes de ingresos (recursos) y como receptores de resultados (bienes y servicios),
los gerentes deben considerar sus intereses cuando tomen decisiones. Abordaremos con
ms detalle este asunto en el captulo 5, cuando veamos los conceptos de tica gerencial y
responsabilidad social corporativa.
Cmo pueden los gerentes administrar las relaciones con las partes interesadas?
Primero, necesitan identificar las partes interesadas de la organizacin. Los grupos que
probablemente reciban y ejerzan influencia de las decisiones organizacionales son las partes interesadas de la organizacin. Segundo, necesitan determinar cules son los intereses
o inquietudes que pueden tener las partes interesadas: calidad del producto, cuestiones
financieras, condiciones de trabajo seguras, proteccin al ambiente, etctera. Despus,
necesitan decidir qu tan crucial resulta cada parte interesada para la toma de decisiones y
acciones de la organizacin. En otras palabras, qu tan decisivo es para el gerente considerar las inquietudes de una parte interesada en particular, cuando planea, organiza, dirige
y controla? La simple idea de una parte interesada (un grupo que tiene un inters en
lo que hace la organizacin) significa que es importante. Pero algunas partes interesadas
resultan ms crticas para la toma de decisiones y acciones de la organizacin que otras.
El ltimo paso es determinar cmo administrar las relaciones con las partes interesadas
externas. Esta decisin depende de qu tan crucial es una parte interesada externa para
la organizacin y qu tan incierto es el entorno.56 Cuanto ms importante sea una parte
interesada y ms incierto el entorno, ms tendrn que confiar los gerentes en establecer
sociedades con esa parte, y no slo reconocer su existencia.

REPASO RPIDO:

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.4

Mencione los componentes de los entornos especfico y

general.
Explique las dos dimensiones de la incertidumbre
ambiental.

Identifique las partes interesadas ms comunes de una

organizacin.
Mencione los cuatro pasos de la administracin de
relaciones con partes interesadas externas.

Vaya a la pgina 65 para ver qu tan bien maneja este material.

partes interesadas
Todos los elementos del entorno de una organizacin
que se ven afectados por sus decisiones y acciones.