Evaluacion Interna Fernando D Lessio

Tema VI
Primera Etapa
Formulacin y Planeamiento:
La Evaluacin Interna
2011 CENTRUM Catlica

Prof. Fernando DAlessio Ipinza
Causas de la Crisis

Los Males Endmicos de las

Organizaciones (I)
1.
LA
VISIN
CORTOPLACISTA
DE
LA
ALTA
DIRECCIN,
QUE
BUSCA
RESULTADOS BASADOS EN CIFRAS VISIBLES NICAMENTE, Y NO PROYECTA

SU ORGANIZACIN AL FUTURO.
2.
LAS BARRERAS DE COMUNICACIN Y LA ESCASA COORDINACIN ENTRE

LAS REAS FUNCIONALES, LO QUE AFECTA SERIAMENTE A TODA LA
ORGANIZACIN, RESULTADO CASI SIEMPRE DE UNA DEFICIENTE GERENCIA
GENERAL.
3.
EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA, Y QUE ES UN ASPECTO

TCTICO DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD, SIN EVALUAR
REALMENTE LA VERDADERA INVERSIN QUE REPRESENTA Y QUE SU
TRATAMIENTO DEBE SER EMINENTEMENTE ESTRATGICO EN TODA LA

ORGANIZACIN, POR TODOS, Y TODO EL TIEMPO.

Organizaciones (II)
4.
LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA REA Y ENTRE

REAS, RESULTADO LGICO DEL SEGUNDO MAL, QUE DESTRUYE EL
CONCEPTO FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS.
5.
EL NO CONTAR CON UNA VISIN, MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS

CLAROS, QUE CANALICEN LOS ESFUERZOS Y ESCASOS RECURSOS DE LA
ORGANIZACIN.
6.
EL
CONFORMISMO
ADMINISTRATIVO
CARENTE
DE
INNOVACIN
EL
ESCEPTICISMO DE LA ALTA DIRECCIN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS
MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN.
7.
LA FALTA DE MOTIVACIN Y EL DESCUIDO EN LA CAPACITACIN DEL RECURSO

HUMANO,
ELEMENTOS
FUNDAMENTALES
EN
LA
CALIDAD
DE
UNA
ORGANIZACIN Y EN SUS RESULTADOS.


Organizaciones (III)
8.
EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS NUMRICAS, MUCHAS
VECES, QUE NO TIENEN SENTIDO NI CUENTAN CON SOPORTE ALGUNO, Y

UNA MEDICIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL SIN CRITERIOS DE
MOTIVACIN.
9.
ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS.
10. IMPERANCIA DEL
EGOSMO,
ENVIDIA Y
RENCOR,
DEFECTOS
QUE
ENTORPECEN EL TRABAJO EN EQUIPO.

11. AUSENCIA DE PRINCIPIOS MORALES Y TICOS EN LOS DIFERENTES
ESTAMENTOS DEL NEGOCIO.


Organizaciones (IV)
12.
NO DIFERENCIAR UN COSTO DE UN GASTO, Y CARGAR TODO (COSTOS Y

GASTOS) AL PRODUCTO, CON EL LGICO INCREMENTO DE PRECIOS,
SACRIFICANDO MUCHAS VECES CALIDAD, A FIN DE AS CREER QUE PUEDEN
SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS AN EN MERCADOS CADA VEZ MS DIFCILES.

NO
EVALUAR
LA EXIGENCIA DEL MERCADO
HACE
INFERIR
QUE
LA
COMPETENCIA CORRECTA NO ES POR PRECIOS SINO POR CALIDAD. LOS

PRODUCTOS CASI SIEMPRE SON BUENOS, SON LOS PROCESOS LOS
DEFICIENTES.
13.
NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO DE UNA

GESTIN PERSONALISTA A TODO NIVEL, SOPORTADA POR EXIGENCIA DE
DERECHOS E INDIFERENCIA HACIA LAS OBLIGACIONES.
14. PREDOMINANCIA
EXCESOS,
DESPERDICIOS,
MERMAS,
SEGURIDADES
INNECESARIAS, Y DESBALANCES, RESULTADO DE LA INSEGURIDAD, TEMOR, Y

LA POBRE CAPACITACIN; AS COMO CUANDO LA PERCEPCIN DEL NEGOCIO
ES MUY CLARA Y SE BUSCA ESCONDER EN ELLOS VICIOS Y DEFECTOS DE UNA
ADMINISTRACIN POCO MORAL.

Organizaciones (V)
15.
POBRE CONOCIMIENTO, A TODO NIVEL, DE LAS CAPACIDADES MATERIALES,

PERSONALES,
TECNOLGICAS,
ADMINISTRATIVAS,
FINANCIERAS,
PRODUCTIVAS, Y LOGSTICAS DE LA ORGANIZACIN, RESULTADO DE UNA

ESPECIALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS QUIENES DESARROLLAN LAS
REALES CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN.
16.
NO GERENCIAR A NIVEL DE SU COMPETENCIA ORGNICA, DESARROLLANDO
HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL.

17.
NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, ADUCIENDO UN ENTORNO

INCIERTO, CAMBIANTE, E IMPREDECIBLE, NO EVALUANDO LA IMPORTANCIA
ESPECIAL QUE TIENE ESTAR PREPARADO PARA ESOS ENTORNOS.

18.
IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO EN LOGROS

INSTANTNEOS.

Organizaciones (VI)
19. APLICACIN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN CONSIDERAR

LA NECESIDAD DE UNA IMPLANTACIN PROGRESIVA, A FIN DE
EVALUAR RESULTADOS, APRENDER, Y CORREGIR ERRORES.
20. LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA EN EL

PENSAMIENTO DE QUE SE VA A TRABAJAR MS CON LA MISMA
REMUNERACIN.
OBSERVACIN
DE
UN
SENTIMIENTO
QUE
EVIDENCIA NO SENTIRSE PARTE INTEGRANTE O IMPORTANTE DE

LA ORGANIZACIN.

Principales sntomas en las organizaciones

conducentes a una reconversin (I)
1.
ESTADO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA ORGANIZACIN EN EL MERCADO.
2.
CANTIDAD Y CALIDAD DE LA CARTERA DE CLIENTES. AUMENTO O

DISMINUCIN.
3.
SUBUTILIZACIN DE LA CAPACIDAD INSTALADA O CAPACIDAD OCIOSA.
4.
CRECIMIENTO ANORMAL DE EXISTENCIAS, CON INVENTARIOS EN EXCESO.
5.
PRDIDA DE RENTABILIDAD.
6.
FLUJO DE CAJA INSUFICIENTE.
7.
PRDIDA DE PARTICIPACIN DE MERCADO.
8.
PRDIDA DE DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS CLAVES.
9.
RUMORES SOBRE LA EMPRESA EN EL MERCADO.
10. TECNOLOGA ATRASADA, COMPARADA CON LA DE LOS COMPETIDORES.

Principales sntomas en las organizaciones

conducentes a una Reconversin (II)
11. POCA MOTIVACIN DEL PERSONAL Y BAJA MORAL EN LA ORGANIZACIN.
12. INQUIETUD EN LOS BANCOS CON RELACIN A LA ORGANIZACIN.
13. EXCESO DE MERMAS, DESPERDICIOS, Y SEGURIDADES INNECESARIAS.
14. AUMENTO DE PRODUCTOS: BIENES Y SERVICIOS DEFECTUOSOS.
15. PRECAUCIONES EXCESIVAS QUE SE TOMAN LOS PROVEEDORES.
16. DISMINUCIN O INEXISTENCIA DE GASTOS DE INVESTIGACIN.
17. CONTNUAS FALLAS EN LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS POR DEFICIENTE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
18. LENTITUD ADMINISTRATIVA Y BUROCRACIA.
19. INFORMTICA DESARTICULADA Y NO PERTINENTE.
20. INCREMENTO DE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS PERIDICOS.
10
Causas que demandan una

Reconversin
1.
GERENCIA INADECUADA.
2.
AUSENCIA DEL MONITOREO Y ANLISIS DE LOS CAMBIOS EN EL

ENTORNO, EN LA COMPETENCIA, Y EN LA DEMANDA.
3.
DEFICIENTE CONTROL FINANCIERO Y POLTICAS FINANCIERAS

INADECUADAS.
4.
INADECUADO MERCADEO Y FALTA DE ESFUERZO COMERCIAL.
5.
DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO COMPETITIVOS.
6.
ESTRUCTURA INADECUADA DE COSTOS.
7.
ESTADOS
FINANCIEROS
DISTORSIONADOS.
8.
INFORMACIN IMPRODUCTIVA.
TARDOS,

AGREGADOS,
11
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico:

Auditora Interna
FORMULACIN / PLANEAMIENTO
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
SITUACIN
ACTUAL
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo tica
Anlisis
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Anlisis
Factores
Clave
xito
PESTE
IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
Competidores
Intereses
Organizacionales
Objetivos
Largo
Plazo
Estructura Organizacional
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
Corto
Plazo
Polticas
SITUACIN
Recursos
FUTURA
Motivacin
ESPERADA
Medio Ambiente/Ecologa
Principios
Cardinales
Organizacin
Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
2010
CENTRUM Catlica
EVALUACIN
/ CONTROL
Prof.
Fernando DAlessio
Ipinza
DECISIN
12
12
La Auditora Interna evala las reas
funcionales del negocio para conocer
las:
Fortalezas
Debilidades
Se enfoca en encontrar estrategias
para capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades.
13
Competencias Distintivas
Las fortalezas de una compaa que no

pueden fcilmente igualarse o ser imitadas
por la competencia.
Construir ventajas competitivas involucra
sacar ventaja de las competencias
distintivas.
Disear estrategias que sirvan para mejorar
las debilidades de la compaa y
transformarlas en fortalezas.
14
Ciclo operativo de la organizacin

(I) SIG I&D (T)
MATERIALES
MANO DE OBRA
MQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
7Ms
RECURSOS
INSUMOS E
INDIRECTOS
LOGSTICA
ENTRADA
OPERACIONES
(O)
4ROs
LOGSTICA
SALIDA
RR.HH.
(H)
FINANZAS
(F)
ROS
ROA
ROI
ROE
4Ps
PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL
CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO
BIENES Y/O
SERVICIOS
MARKETING
(M)
4Ps
GERENCIA
ADMINISTRACIN
(A)
CT
PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIN
SERVICIO
POST-VENTA
INFRAESTRUCTURA
15
AMOFHIT
Reunir y procesar informacin de:
Administracin/Gerencia (A)
Marketing y ventas (M)
Operaciones/Produccin y Logstica (O)
Finanzas/Contabilidad (F)
Recursos Humanos (H)
Sistemas de Informacin y Comunicaciones (I)
Tecnologa e Investigacin & Desarrollo (T)
16
1. Planeamiento
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control

17
Pronsticos
Objetivos
Estrategias
Planeamiento
Polticas
Anlisis de
la Competencia

18
Diseo organizacional
Estructura
Especializacin de tareas
Descripcin de tareas
Especificaciones de trabajos
Organizacin
Unidad de Comando
Alcance de Control
Homogeneidad de funciones
Delegacin de autoridad
Rediseo del Trabajo
Anlisis del Trabajo
19
Liderazgo
3
Motivacin
Comunicacin
Direccin
Trabajo en equipo
Trabajo enriquecedor
Trabajo satisfactorio
Cambio organizacional
Moral
20
-
Administracin de
sueldos y salarios
Coordinacin
Entrevistas
Contrataciones
Despidos
Entrenamiento
Desarrollo administrativo
Seguridad
Accin proactiva
Relaciones laborales
Desarrollo de carrera
Recompensas
Medidas de disciplina

21
Control Financiero
Control de Ventas
Control de Calidad
Control de Inventarios
Control
Control de Gastos y Costos

Anlisis de Variaciones
Mantenimiento

22
Anlisis Reactivo de las Cuatro Fuerzas
Factores del Entorno Sensibilidad situacional
Factor
preponderante
Presiones de grupos
Necesidades
personales
Tomador de
decisiones
Competencias
interpersonales
Auto Imagen
Competencias
Tcnicas
Demandas de
las tareas

Comportamiento
emergente
23
Modelos de los Estilos de Decisin

Los procesos cognitivos ayudan a explicar las diferencias que las personas exhiben en su pensamiento y percepcin.
Estos procesos determinan la forma cmo la informacin es usada y la habilidad aplicada al formular y evaluar
estrategias.
1. Estilo directivo.- Gerentes directivos son pocos tolerantes a la ambigedad y tienden a ser ms orientados a los
aspectos tcnicos. Son autocrticos y necesitan el poder. Al usar poca informacin y considerar pocas alternativas,
son conocidos por su rapidez y resultados. Prefieren un ambiente estructurado y desean que se les informe
oralmente. Tienen la tendencia a seguir procedimientos y son agresivos. Aunque son efectivos y obtienen
resultados, su enfoque es hacia el interior de la organizacin y al corto plazo, con exigentes controles. Desean
mantener el control y el dominio del resto, pero necesitan seguridad y status.
2. Estilo analtico.- Gerentes analticos son mucho ms tolerantes a la ambigedad que los gerentes directivos y
poseen personalidades cognitivamente ms complejas. Desean mucha informacin, preferentemente en forma
escrita, y consideran mucho ms alternativas que los gerentes directivos. Sin embargo, como los gerentes directivos
tienen una orientacin tcnica y una tendencia autocrtica. Individuos con este estilo estn orientados a la solucin
de problemas; se esfuerzan por obtener lo mejor posible de una situacin dada. Disfrutan la variedad y los desafos,
pero enfatizan el control. Tienden a ser innovadores y son buenos para el razonamiento deductivo, abstracto o
lgico.
3. Estilo conceptual.- Gerentes conceptuales, poseen una alta complejidad cognitiva y enfoque en las personas,
tienden a ser orientados al logro y creen en las relaciones abiertas y basadas en la confianza. Al tomar decisiones,
buscan gran cantidad de data y exploran muchas alternativas. Son normalmente creativos en sus soluciones y
visualizan complejas relaciones. Se preocupan del largo plazo y poseen un gran compromiso organizacional. Son
perfeccionistas y enfatizan la calidad. Prefieren amplios controles en comparacin al poder directivo, frecuentemente
invitan a los subordinados a participar en el proceso de toma de decisiones y al establecimiento de objetivos.
Valoran el elogio, el reconocimiento y la independencia.
4. Estilo comportamiento.- Aunque bajos en la escala de la complejidad cognitiva, los gerentes comportamiento
poseen una profunda preocupacin por la organizacin y por el desarrollo de la gente. Tienen una gran necesidad
de ser aceptados y tienden a defender y apoyar a los dems, demostrando entusiasmo y empata. Disfrutan
consolando y aconsejando a la gente. Prefieren la persuasin a la direccin y manejan un amplio control. Son
receptivos a las sugerencias y se comunican fcilmente. Requieren poca data y prefieren las comunicaciones
verbales a las escritas. Tienden a enfocarse en problemas de corto y mediano plazo.
24
Estilos de Decisin
Hemisferio Izquierdo
Lgica
Alto
(Ambigedad
tolerada)
Analtico
Hemisferio Derecho
Relacional
Conceptual
Disfruta la solucin de problemas

Desea la mejor respuesta
Desea el control
Usa considerable data
Disfruta la variedad
Innovador
Usa cuidadoso anlisis
Orientado al logro
Actitud abierta
Creativo
Desea independencia
Humanista / Artstico
Inicia nuevas ideas
Orientado al futuro
Lder
Pensamiento
(Ideas)
Proactivo
(Cambio)
Medio
Directivo
Bajo
(Estructura
necesaria)
Comportamiento
Espera resultados
Agresivo
Acta rpidamente
Usa reglas
Necesita poder / status
Usa intuicin
Verbal
Tareas / Tcnico
Apoyador / Defensor
Usa persuasin
Necesita asociacin
Empata
Se comunica fcilmente
Prefiere las reuniones
Usa data limitada
Gerente
Accin
(Hacer)
Reactivo
(Mantenimiento)
Personas / Organizacional
Orientacin a los Valores

25
Modelos de los Estilos de Decisin

El siguiente inventario de estilos de decisin se utiliza para determinar la opinin
propia del ejecutivo en trminos del modelo cognoscitivo-contingencia. Cada pregunta
es contestada asignando 8 a la respuesta que es la ms apropiada, 4 a la siguiente
respuesta ms apropiada, despus 2, y finalmente 1 para la menos apropiada. Por
ejemplo, en la primera pregunta un individuo puede desear asignar 8 a ser
reconocido por mi trabajo, 4 tener una posicin con status, 2 sentirse seguro y 1
ser excepcional en mi campo. Recuerde que cada puntaje se puede asignar
solamente una vez a cada pregunta. Es decir, los cuatro nmeros 8, 4, 2 y 1 se deben
utilizar todos para cada pregunta. No repita ninguno de estos cuatro nmeros en la
misma pregunta. Usar dos 8s en una misma pregunta no es correcto.
Uno debe completar el inventario y reconocer que refleje la imagen de s mismo. No
existen respuestas correctas o incorrectas. Cada persona es diferente y, por lo tanto
dar puntajes diferentes a cada pregunta. Generalmente, la primera respuesta que
viene a la mente es la mejor a colocar.
Para obtener el puntaje del inventario de los estilos de decisin, se suman cada uno
de las cuatro columnas. La primera columna se asocia al estilo Directivo, la segunda
al estilo Analtico, la tercera al estilo Conceptual, y la cuarta al estilo del
Comportamiento. Calcule cada uno de estos totales y smelos. El puntaje combinado
debe sumar 300 puntos.
26
ASIGNE PUNTAJES A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS BASADO EN LAS INSTRUCCIONES DADAS. EL PUNTAJE REFLEJA COMO USTED SE VE, NO LO QUE USTED CREE
CORRECTO O DESEABLE, CON RESPECTO A SU TRABAJO. SON LAS DECISIONES TIPICAS QUE USTED TOMA EN SU AMBIENTE DE TRABAJO.
1. MI PRIMER OBJETIVO ES:
TENER UNA POSICION

CON STATUS
SER EL MEJOR EN MI CAMPO
ALCANZAR
RECONOCIMIENTO
POR MI TRABAJO
SENTIRME SEGURO
EN MI TRABAJO
2. DISFRUTO LOS
TRABAJOS QUE:
3. CUENTO CON QUE LA
GENTE TRABAJA PARA
MI SEA:
SEAN TECNICOS Y BIEN

DEFINIDOS
SEAN DE CONSIDERABLE
VARIEDAD
PERMITAN LA ACCIN
INDEPENDIENTE
INVOLUCRAN GENTE
PRODUCTIVA Y RAPIDA
ALTAMENTE CAPAZ
4. EN MI TRABAJO BUSCO:
RESULTADOS PRACTICOS
LAS MEJORES SOLUCIONES
5. ME COMUNICO LO MEJOR
POSIBLE CON OTROS:
EN DIRECTO UNO A UNO
6. EN MI PLANTEAMIENTO
ENFATIZO:
RECEPTIVA A LAS
SUGERENCIAS
CONFIADA Y
RESPONSABLE
NUEVOS ENFOQUES O
IDEAS
BUEN AMBIENTE DE
TRABAJO
POR ESCRITO
TENIENDO UNA
DISCUSIN EN GRUPO
EN UNA REUNIN
FORMAL
LOS PROBLEMAS ACTUALES
ALCANZAR LOS OBJETIVOS
METAS FUTURAS
DESARROLLAR LA LINEA
DE CARRERA DE LA GENTE
7. CUANDO ME ENFRENTO A
UN PROBLEMA, YO:
CONFIO EN ENFOQUES
PROBADOS
APLICO UN ANALISIS
CUIDADOSO
BUSCO ENFOQUE
CREATIVO
CONFIO EN MI
INTUICIN
8. AL USAR LA
INFORMACIN PREFIERO:
HECHOS ESPECIFICOS
DATOS EXACTOS Y
COMPLETOS
AMPLIA COBERTURA
DE MUCHAS OPCIONES
DATOS LIMITADOS QUE SE

ENTIENDAN FACILMENTE
CONFIO EN MI INTUICIN
BUSCO HECHOS
BUSCO UN
COMPROMISO POSIBLE
ESPERO ANTES DE
TOMAR UNA DECISIN
LARGAS DISCUSIONES
DEJAR TRABAJO
INCOMPLETO
USAR NUMEROS O
FORMULAS
CONFLICTOS CON
OTROS
11. SOY ESPECIALMENTE

BUENO EN:
RECORDAR FECHAS Y
HECHOS
SOLUCIONAR PROBLEMAS
DIFICILES
VER MUCHAS
POSIBILIDADES
INTERACTUAR CON
OTROS
12. CUANDO EL TIEMPO ES

IMPORTANTE, YO:
DECIDO Y ACTUO
RAPIDAMENTE
SIGO LOS PLANES Y LAS

PRIORIDADES
ME REHSO A SER
PRESIONADO
BUSCO GUIA O
RESPALDO
13. EN REUNIONES SOCIALES

GENERALMENTE, YO:
HABLO CON OTROS
PIENSO EN LO QUE SE DICE
OBSERVO LO QUE ESTA

PASANDO
ESCUCHO LA
CONVERSACIN
14. SOY BUENO EN

RECORDAR:
NOMBRES DE LA GENTE
LUGARES VISITADOS
CARAS DE LA GENTE
PERSONALIDAD DE
LA GENTE
15. EL TRABAJO QUE HAGO

ME PROPORCIONA:
EL PODER DE INFLUENCIAR
EN OTROS
TAREAS DESAFIANTES
LA REALIZACION DE MIS
METAS PERSONALES
LA ACEPTACIN
DEL GRUPO
16. TRABAJO BIEN CON

LOS QUE SEAN:
ENERGETICOS Y AMBICIOSOS
CONFIADOS EN SI MISMOS
DE MENTE ABIERTA
CORTESES Y CONFIABLES
17. CUANDO ESTOY BAJO

TENSIN, YO:
ME PONGO ANSIOSO
ME CONCENTRO EN EL
PROBLEMA
ME FRUSTRO
ME VUELVO OLVIDADIZO
18. OTROS ME CONSIDERAN:
AGRESIVO
DISCIPLINADO
IMAGINATIVO
DE APOYO
19. MIS DECISONES

TIPICAS SON:
REALISTAS Y DIRECTAS
SISTEMATICAS O ABSTRACTAS
AMPLIAS Y FLEXIBLES
SENSIBLES A LAS
NECESIDADES DE LOS
OTROS
20. NO ME GUSTA:
PERDER EL CONTROL
EL TRABAJO ABURRIDO
SEGUIR REGLAS
SER RECHAZADO
9. CUANDO NO ESTOY
SEGURO DE QUE HACER,
YO:
10. CUANDO SEA POSIBLE
YO EVITO:
TOTALES

27
Grfico de los Estilos de Decisin

Gerente 1
60
Puntaje
Promedio
80
100
120
160
DIRECTIVO
ANALITICO
CONCEPTUAL
COMPORTAMIENTO
Estilo
menos
preferido
Gerente 2
Rango
Intermedio
60
Puntaje
Promedio
80
Estilo
Dominante
100
Estilo muy
Dominante
120
160
DIRECTIVO
ANALITICO
CONCEPTUAL
COMPORTAMIENTO
Estilo
menos
preferido
Rango
intermedio
Estilo
Dominante
Estilo muy
Dominante
28
Auditora de Administracin/Gerencia
Se desarrolla un proceso de planeamiento formal?

Se tienen una visin, misin, y objetivos
estratgicos establecidos?
Se desarrollan pronsticos? De ventas, de
produccin, financieros, u otros?
Se monitorea el entorno, a la competencia, la
demanda?
Se revisa la estructura de la organizacin
frecuentemente?
El diseo organizacional es el adecuado?
La especificacin de las labores es clara y conocida
por todos?
Se cumplen los principios de Fayol: unidad de
mando, homogeneidad de funciones, alcance de
control, y delegacin de autoridad?
29
Auditora de Administracin/Gerencia
La moral y motivacin de los trabajadores es alta?

El ambiente de trabajo y clima organizacional es
bueno?
Las comunicaciones son efectivas?
La administracin de sueldos y salarios es efectiva?
Las relaciones laborales son productivas?
Los premios y castigos son administrados
adecuadamente?
Existen lneas de carrera para los funcionarios y
empleados?
Las medidas de seguridad e higiene industrial se
cumplen?
Los
controles financieros,
comerciales, de
inventarios, de calidad, y de costos son eficientes?
Los gerentes han probado su capacidad gerencial y
liderazgo?
30
Marketing y Ventas
1.
Anlisis del consumidor
2.
Ventas de productos: bienes y servicios
3.
Planeamiento de productos: bienes y servicios
4.
Definicin de precios
5.
Distribucin
6.
Investigacin de mercados
7.
Anlisis de oportunidades. Costos, beneficios, y

riesgos.

31
Marketing y Ventas
Estudio de los Consumidores
Informacin de los
Consumidores
Perfil de los Consumidores
Anlisis del
consumidor
Estrategias de
Posicionamiento en el
Mercado
Estrategias de
Segmentacin del
Mercado

32
Marketing y Ventas
Publicidad
2
Ventas
Promocin
Ventas de
Productos
Publicity
Fuerza de ventas
Productos: Bienes o Servicios
Relaciones Comerciales

33
Marketing y Ventas
Pruebas de Marketing
3
Posicionamiento de la
Marca
Garantas
Planeamiento de
Productos: Bienes o
Servicios
Embalajes
Productos
Rangos/Opciones
Estilo de los Productos
Calidad
34
Marketing y Ventas
Descuentos
4
Trminos de Crditos
Condiciones de Venta
Definicin de
precios
Variaciones de Precios
Costos
Precio Unitario

35
Marketing y Ventas
Depsitos
Canales
Espacio Cubierto
Distribucin
Ubicaciones de reventa
Zonas de Ventas
Niveles de Inventarios
Transportes
36
Marketing y Ventas
Recopilacin de
Informacin
Ingreso de Datos
Investigacin de
Mercados
Anlisis de Datos
Funciones de soporte
del negocio

37
Marketing y Ventas
Anlisis de Costos
Anlisis de Beneficios
Anlisis de
Oportunidades
Anlisis de Riesgos
Costo/Beneficio/Anlisis
de Riesgo

38
Auditora a Marketing y Ventas
Se conocen claramente a los clientes y

consumidores?
Los mercados estn segmentados adecuadamente?
Los productos estn ptimamente posicionados en
dichos segmentos?
La participacin de mercado se ha incrementado?
El alcance de las operaciones es slo local?
Las ventas estn geogrficamente bien distribuidas?
La organizacin desarrolla investigacin de
mercados?
La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?
La calidad de los productos, bienes y servicios, es
reconocida por los clientes y consumidores?
La calidad del servicio posventa es reconocida como
de calidad?
Los precios son adecuados y siguen una poltica de
precios organizacional?
39
Auditora a Marketing y Ventas
Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los

objetivos de la organizacin?
Es la industria altamente competitiva?
En qu etapa del ciclo de vida se encuentra la industria?
La gerencia y funcionarios de marketing cuentan con la
experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de
marketing?
Se maneja un presupuesto de marketing?
Son los clientes y consumidores leales?
Estn las marcas bien posicionadas?
Son los actuales canales de distribucin confiables y
productivos?
Los depsitos, puntos de venta, y transportes usados
son eficientes y contribuyen a la gestin?
40
1. Proceso
2. Capacidad
3. Inventario
4. Mano de obra
5. Calidad

41
Ubicacin de las Facilidades

Diseo de las Facilidades
Eleccin de Tecnologa
Disposicin de las
Facilidades
Proceso
Anlisis de Flujo del

Proceso
Balance de lneas
Control del Proceso

42
Pronsticos
2
Capacidad
Planeamiento de las
Facilidades
Planeamiento Agregado
Programacin
Planeamiento de la
Capacidad

43
Materia Prima
Productos en Proceso
Inventario
Productos Terminados
Manejo de Materiales
Repuestos

44
Diseo del Trabajo

Evaluacin del Trabajo
Mano de Obra
Enriquecimiento del
Trabajo
Estndares de Trabajo
Tcnicas de Motivacin

45
Control de Calidad
Muestreo
Testeo
Calidad
Aseguramiento de la
Calidad
Control de Costos

46
Auditora de Operaciones/Produccin
Son los proveedores confiables y proveen insumos e

indirectos de calidad?
Son los procesos productivos controlados y corregidos,
acordemente, con frecuencia?
Usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la
calidad de los procesos?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de
inventarios?
calidad?
costos?
los activos fijos productivos?
La tecnologa usada en los procesos es de punta?
Est LA planta distribuida productivamente?
Se hacen re-layouts con frecuencia?
El diseo de las labores es evaluado y revisado
frecuentemente?
47
Auditora de Operaciones/Produccin
Se siguen estndares de trabajo internacionales?

Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos?
Se le da importancia a la ergonoma, especialmente en
los servicios?
Estn las instalaciones, equipos, mquinas, oficinas,
almacenes y otros en buen estado?
Son los almacenes bien distribuidos y se manejan
eficientemente?
La manipulacin de materiales es eficiente y productiva,
en general?
Se realizan planeamientos agregados?
Se realizan programaciones de la produccin usando
tcnicas modernas de administracin?
La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con
la experiencia necesaria?
operaciones?
Se maneja un presupuesto de operaciones?
48
Finanzas/Contabilidad
1. Decisiones de Inversin (Presupuesto

de Capital)
2. Decisiones Financieras
3. Decisiones de Dividendos

49
1. Decisiones de Inversin
Recursos necesarios para la implementacin
de estrategias.
Proyectos, activos, productos, y divisiones.

50
2. Decisiones de Financiamiento
Estructura de Capital
Fuentes y Usos de Fondos
Corto y Largo Plazo

51
3. Decisiones de Dividendos
Pago a accionistas
Reinversin

52
ndices Financieros
ndices de
Liquidez
Capacidad de la
empresa para
satisfacer sus
obligaciones de corto
plazo.
ndices
ndice Corriente
Prueba Acida
Inventario/Capital de Trabajo

53
ndices Financieros
ndices de
Apalancamiento
Grado de
financiamiento de la
deuda
ndices
Deuda / Total Activos

Deuda / Patrimonio
Deuda Largo Plazo/ Patrimonio
Intereses ganados en el tiempo

54
ndices Financieros
Uso eficaz de los recursos

de la empresa
ndices
Ventas /Inventario
(Rotacin de Inventarios)
ndices de
Actividad
Ventas/Activos Fijos
(Rotacin de Activos Fijos)
Ventas /Activos Totales
(Rotacin de Activos Totales)
Cuentas por Cobrar/ Ventas
promedios diarios
(Perodo promedio de cobranza)
55
ndices Financieros
Eficacia demostrada
por el retorno en las
ventas e inversin
ndices
ndices de
Beneficio
Margen de Ganancia Bruta

Margen de Ganancia Neta
Retorno sobre Activos Totales
(ROA)
Retorno sobre patrimonio de
accionistas (ROE)
Ganancias por Accin (EPS)
Cociente Precio - Ganancia

56
ndices Financieros
Capacidad de la
empresa de mantener
su capacidad
econmica.
ndices
ndices de
Crecimiento
Ventas
Renta Neta
Ganancias por Accin
Dividendos por Accin

57
Anlisis de Ratios Financieros

1. Rentabilidad
Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversin
a. Utilidad bruta
Ventas - Costo de la mercadera vendida
Ventas
b. Utilidad neta
Utilidades despus de impuestos (EAT)
Ventas
c. Utilidad operativa (ROS)
Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT)
Ventas
d. Rotacin de Activos (ROA)

Utilidades despus de intereses e impuestos (EAIT)
=
Activos Totales
e. Rotacin del Patrimonio (ROE)
Utilidades despus de impuestos (EAT)
Patrimonio total
2. Liquidez
Capacidad de la organizacin para satisfacer sus obligaciones de corto plazo.
a. Prueba Corriente
Activos corrientes
Pasivos corrientes
b. Prueba cida
Activos corrientes - Inventarios
Pasivos corrientes
c. Inventarios con relacin al capital neto de trabajo
Inventarios
=
Activos corrientes - Pasivos corrientes
58
58
Anlisis de Ratios Financieros
3. Apalancamiento
Grado de financiamiento de la deuda.
a. Cociente Deuda al Activo
Deuda total
Activos totales
b. Cociente Deuda al Patrimonio

Deuda total
Patrimonio total
c. Cociente Deuda a largo plazo al Patrimonio
Deuda a largo plazo
Patrimonio total
d. Veces intereses ganados
Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT)
Intereses totales
4. Actividad
Uso eficaz de los recursos de la organizacin.
a. Rotacin Inventarios
Ventas
Inventario de productos terminados
b. Rotacin de Activos Fijos

Ventas
Activos Fijos
c. Rotacin de Activos Totales
Ventas
Activos Totales
d. Periodo medio de la cobranza

Cuentas por cobrar
2010 CENTRUM =Catlica
Ventas promedio diarias
59
59
Perfil Financiero de los Ratios

Rentabilidad
Muy baja
Promedio
Muy alta
Muy
firmemente
Promedio
Demasiada
holgura
Demasiada
deuda
Equilibrado
Demasiado
patrimonio
Demasiado
lenta
Promedio
Demasiado
rpida
Lento
Promedio
Rpido
Liquidez
Apalancamiento
Actividad
Crecimiento
Comentarios

60
Programacin Estratgica de los Fondos

Fuentes Internas
Utilidades despus de impuestos
menos Dividendos
Ganancias retenidas
Ms Depreciacin
otros gastos de no efectivo
Flujo de caja de Operaciones
Deuda aumentada
Ganancias retenidas
Multiplicado por cociente de
Deuda total actual/patrimonio
Igual deuda aumentada
Fondos provenientes de la estructura actual
Capacidad ampliada de la deuda

Cociente de la Deuda negociada a largo plazo / Patrimonio
Menos el Cociente actual / Patrimonio de la deuda a largo plazo

Igual al Factor no usado de la deuda
Multiplicado por el Patrimonio de los accionistas igual
Igual a Capacidad ampliada de la deuda
Total de Fondos disponibles (mximo)
61
Programacin Estratgica de los Fondos

Anlisis del uso de los fondos
Fuentes internas
Fuentes de fondos
Interno ms
Interno, aumentado y
aumentado
ampliado
Fondos totales disponibles
Requisitos
Fondos estratgicos
Opcin A
Opcin B
Opcin C
Comentarios

62
Auditora de Finanzas/Contabilidad
Los ndices financieros son mejores que los del

promedio de la industria?
Tienen fortalezas y debilidades en dichos ndices?
Es buena la estructura de capital?
Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?
Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de
calidad?
Cuentan con un adecuado capital de trabajo?
Son pertinentes y de ayuda los estados financieros
que se usan?
Usan el estado de fuentes y usos de fondos?
Se manejan presupuestos? De qu tipo?
Se cuenta con una poltica de dividendos?
63
Auditora de Finanzas/Contabilidad
Se mantiene una buena relacin con accionistas e

inversionistas?
Se cotiza en bolsa?
Se efectan anlisis de riesgo?
La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad
cuentan con la experiencia necesaria?
finanzas y contabilidad?

64
Recursos Humanos
Integrando Estrategia y Cultura

Patrn
de
comportamiento
desarrollado por una organizacin
mientras aprende a hacer frente a su
problema de adaptacin externa e
integracin interna es considerado
vlido y enseado a los nuevos
miembros.

65
Recursos Humanos
Las
caractersticas
culturales
incluyen:
Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias,
mitos, historias, leyendas, idiomas, smbolos,
hroes.
Puede representar una fortaleza o una
debilidad de la empresa.
Puede ofrecer resistencia al cambio
Puede inhibir a la gerencia estratgica si se
deja de hacer cambios debido a que estn
cegados por fuertes creencias.
Cuando una cultura ha sido efectiva en el
pasado, la tendencia natural es apegarse a ella
en el futuro, an en tiempos de mayor cambio
estratgico.
66
Evaluacin de los Elementos Culturales

Importancia
de la cultura
Puntaje (0-10)
Compatibilidad con el
cambio estratgico
1. Creencias y valores del fundador
2. Estilo del ejecutivo principal

3. Madurez de la organizacin
4. Cohesin y colaboracin
5. Franqueza y confianza
6. Clima en la organizacional
7. Reconocimiento al individuo
8. Recompensas por desempeo
9. Apoyo al individuo
10. Participacin en las decisiones
11. Consistencia en las Comunicaciones
12. Aplicacin de las polticas
13. Importancia de la interaccin social
14. Oportunidad para el crecimiento
15. Nivel de seguridad en el trabajo
16. Nivel de tecnologa
17. Importancia de la innovacin
18. Sentido de pertenencia

19. Latitud en la ejecucin del trabajo
20. Sentido de la urgencia
Un mayor puntaje significa que la estrategia puede

seguir
una direccin
2010
CENTRUM
Catlicacoherente con la cultura actual
67
67
Perfil de Caractersticas Organizacionales

Evaluacin Cultura Organizacional - Rensis Likert
SISTEMA 1
VARIABLES OGANIZACIONALES
SISTEMA 2
SISTEMA 3
SISTEMA 4
1.Qu tanta confianza muestran los subordinados?

Ninguna
2.Qu tan libres se sienten de hablar con sus

superiores sobre el trabajo?
3.Se solicitan y se utilizan las ideas de los
subordinados, si son importantes?
4.Es predominante el uso de: 1 temor, 2 amenazas,

3 castigos, 4 premios, 5 involucramiento?
5.Dnde se percibe que est la responsabilidad

para alcanzar las metas de la organizacin?
Condescendiente
Sustancial
Completa
Completamente libres
No del todo
No mucho
Bastante libres
Rara vez
Algunas veces
Usualmente
1,2,3,
ocasionalmente 4
4, algunas veces 3
4, algunas veces 3 y 5
Generalmente
en el tope
En el tope y
gerencia media
Bastante general
Siempre
5, 4 basados en la
meta puesta por el
grupo
A todos los niveles
6.Cul es la direccin del flujo de informacin?

Descendente
7.Cmo es aceptada la comunicacin
Mayormente
descendente
Desde abajo y
desde arriba
De abajo, arriba y
lateralmente
Con precaucin
Con mente amplia
descendente?
Con recelo
Posiblemente con
recelo
Generalmente errada
Censurada por los jefes
Conocen muy poco
Algunos conocimientos
8.Qu tan precisa es la comunicacin

ascendente?
Precisin limitada
Precisa
9.Qu tan bien los supervisores conocen los

problemas que encaran los subordinados?

Bastante bien
Muy bien
68
68
10.Cul es la interferencia de la interaccin?
Pequea, siempre con

temor y desconfianza
Pequea, usualmente con Moderada, generalmente

amplia confianza
alguna condescendencia
Extensiva, alto grado

de confianza
11.Qu tan cooperativo es el grupo de trabajo?

Nada
Relativamente poco
Muy sustancial a lo largo

de toda la organizacin
Moderada
12.A qu nivel generalmente se toman las decisiones?

Generalmente en
el alto
Poltica al tope, con

alguna delegacin
Alta gerencia
Alta y media
Amplia poltica al tope, A todo lo largo, pero

mas delegacin
bien integrada
13.Cul es el origen del conocimiento tcnico y

profesional usado en la toma de decisiones?
14.Se involucra a los subordinados en las decisiones

relacionadas con su trabajo?
15.Cmo el proceso de toma de decisiones contribuye

con la motivacin?
No del todo
Ocasionalmente
En nada, generalmente Relativamente poco

la disminuye
Con gran extensin

a todo lo largo
Con cierta extensin

a todo lo largo
Generalmente
Totalmente
involucrados
Alguna contribucin
Contribucin
sustancial
16.Cmo se establecen las metas de las organizaciones?

Aspectos impuestos Impuestos, se aceptan
algunos comentarios
Despus de discutirlos, Accin de grupo

por imposicin
( excepto en crisis)
17.Qu tanta resistencia encubierta est presente

en las metas?
Fuerte resistencia
18.Qu tan concentradas estn las funciones de

revisin y control?
Altamente al tope
19.Hay una organizacin informal resistindose a la

formal?
20.Para qu se usan los datos de costo,
productividad, y otros?
Resistencia moderada
Relativamente
alta al tope
Si
Vigilancia, castigo
Usualmente
Premios y castigo

Alguna resistencia,
a veces
Poco o ninguna
Delegacin moderada
para los niveles bajos
Ampliamente
compartida
Algunas veces
No, igual metas y

formalidad
Premios, alguna
auto-gua
Auto-gua solucin de
problemas
69
69
Auditora de los Recursos Humanos
Se tiene conocimiento del clima y cultura

organizacional? Se miden usualmente?
Se conocen las capacidades distintivas de todo el
personal?
Se conocen los estilos de decisin de los funcionarios
que toman decisiones?
Se cuenta con un rea de organizacin y mtodos?
Se cuenta con una poltica de contrataciones y
despidos?
Se cuenta con una poltica de capacitacin y
entrenamiento?
Se cuenta con una poltica de promociones y lnea de
carrera?
70
Auditora de los Recursos Humanos
Se cuenta con una poltica de incentivos?

Se cuenta con una poltica de tercerizacin o services?
Se cuenta con una poltica de control de ausentismo y
puntualidad?
Se cuenta con una poltica de higiene y seguridad
industrial?
Se cuentan con actividades de coaching y
asesoramiento?

71
Sistemas de Informacin y Comunicaciones
Sistemas de Informacin
Sistemas de Comunicacin
Seguridad
Uso fcil y amigable
Comercio electrnico

72
Auditora de los Sistemas de Informacin

y Comunicaciones
Se cuenta con un sistema de informacin gerencial?

Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de
decisiones?
Est todo el personal familiarizado con el uso de los
sistemas de informacin y comunicaciones?
Los sistemas de seguridad son eficientes?
La administracin de los sistemas de informacin y
comunicaciones es productiva?
Es el sistema y la data actualizados permanentemente?
Son los sistemas de informacin y comunicaciones
amigables?
Se actualizan estos sistemas frecuentemente?

73
Auditora de los Sistemas de Informacin

y Comunicaciones
Se cuenta con una constante capacitacin al personal

de la organizacin en los nuevos aspectos de
informacin y comunicaciones?
Se hace conocer al personal sobre las ventajas e
incremento de la productividad que se puede conseguir
con el uso de los sistemas de informacin y
comunicaciones?
La gerencia y funcionarios de informtica y
comunicaciones cuentan con la experiencia necesaria?
informacin y comunicaciones?
Se maneja un presupuesto de informacin y
comunicaciones?

74
Tecnologa e Investigacin & Desarrollo

Financiando tantos
proyectos como sea
posible
Utilice el mtodo de
porcentaje de ventas
Presupuestos de
I&D
Presupuesto con
relacin a los
competidores
Decidir cuntos
productos nuevos
exitosos son necesarios
75
Tecnologa e Investigacin & Desarrollo
Desarrollo de nuevos productos antes que la

competencia
Mejorar la calidad del producto
Mejorar los procesos de produccin de bines

yo servicios para optimizar la productividad.
Conseguir automatizaciones
modernos de gestin.

sistemas
76
Auditora de Tecnologa e Investigacin & Desarrollo
Cuenta la organizacin con capacidades de

investigacin y desarrollo?
Se asignan los recursos necesarios para desarrollar
esta actividad?
Son estas actividades productivas y contribuyen al
desarrollo de la organizacin?
Esta actividad est integrada eficientemente a la
organizacin y se la considera estratgica en los
planes?
Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma?
Los productos y procesos son tecnolgicamente
competitivos?
Los procesos productivos y administrativos cuentan
con el apoyo tecnolgico?
77
Auditora de Tecnologa e Investigacin & Desarrollo
Existen automatismos y tecnologa de punta

productiva en la organizacin?
Es la tecnologa productiva moderna, y contribuye a la
productividad total?
La gerencia y funcionarios de tecnologa e
investigacin y desarrollo cuentan con la experiencia
necesaria?
tecnologa e investigacin y desarrollo?
Se maneja un presupuesto de tecnologa e
investigacin y desarrollo?

78
Anlisis Interno (EFI)

Procedimiento para construir la matriz:
Clasificar factores internos clave

(10-20)
Fortalezas y debilidades
Asignarle peso a cada uno (0.0 a 1.0)

Suma de todos los pesos = 1.0
79
Asignar un valor de 1-4 a cada factor

Respuesta actual de la estrategia de la
organizacin respecto al factor
Los valores son:
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
Multiplicar el peso de cada factor por su valor

Produce un peso ponderado
80
Sumar los pesos ponderados para cada

factor
Determinar el puntaje ponderado total
para la organizacin
El puntaje ms alto posible para la
organizacin es 4.0; el ms bajo, 1.0.
Promedio = 2.5

81
Circus Circus - Matriz EFI

Factores Internos Clave
Peso
Valor
Puntaje
ponderado
1. Compaa de casinos ms grande del mundo
.05
.20
2. Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el

95%
3. Incremento de flujo de caja
.10
.40
.05
.15
4. Posee 1 milla en Las Vegas
.15
.60
5. Equipo gerencial fuerte
.05
.15
6. Buffets en la mayora de las instalaciones
.05
.15
7. Mnimos compartimentos proporcionados
.05
.15
8. Planeamiento de largo alcance
.05
.20
9. Reputacin como familia amistosa
.05
.15
10. Cocientes financieros
.05
.15
Fortalezas Internas

82
Circus Circus
Peso
Valor
Puntaje
ponderado
1. Mayora de propiedades localizadas en Las

Vegas.
.05
.05
2. Pequea diversificacin
.05
.10
3. Reputacin familiar, poco agresiva
.05
.10
4. Caractersticas del Gerente General
.10
.10
5. Prdida reciente de riesgos compartidos
.10
.10
TOTAL
1.0
Debilidades Internas

2.75
83
Circus Circus tiene un promedio

total de 2.75 que indica que la
empresa est sobre el promedio
del uso de sus fortalezas internas
totales.

84
Fortalezas y Debilidades
1. Gerencia
Habilidades
Congruencia de valores
Espritu de cuerpo
Experiencia
Coordinacin de esfuerzos
3. Operaciones
Control de insumos
Capacidad de produccin
Estructura de costos
Facilidades y equipos
Control de inventarios
Control de calidad
Eficiencia energtica
2. Marketing
Calidad del producto
Nmero de lneas de productos
Diferenciacin de productos
Participacin del mercado
Polticas de precios
Canales de distribucin
Programas promocionales
Servicio al cliente
Investigacin de mercados
Publicidad
Fuerza de ventas
4. Finanzas
Apalancamiento financiero
Apalancamiento operativo
Ratios financieros
Relaciones con accionistas
Situacin de impuestos
85
Fortalezas y Debilidades
5. Recursos humanos
Calificaciones de empleados
Rotacin del personal
Moral del personal
Desarrollo del personal
Sistemas de personal
6. Administracin de sistemas de
informacin
Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la informacin actual
Expandibilidad
Sistemas orientados al usuario
7. Investigacin y desarrollo
Capacidades de I&D productos
Capacidades de I&D procesos
Capacidades plantas pilotos

86

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Tema VI

2011 CENTRUM Catlica

2011 CENTRUM Catlica

Los Males Endmicos de las

RESULTADOS BASADOS EN CIFRAS VISIBLES NICAMENTE, Y NO PROYECTA

LAS BARRERAS DE COMUNICACIN Y LA ESCASA COORDINACIN ENTRE

EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA, Y QUE ES UN ASPECTO

TRATAMIENTO DEBE SER EMINENTEMENTE ESTRATGICO EN TODA LA

Los Males Endmicos de las

LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA REA Y ENTRE

CONCEPTO FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS.

EL NO CONTAR CON UNA VISIN, MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS

ESCEPTICISMO DE LA ALTA DIRECCIN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS

LA FALTA DE MOTIVACIN Y EL DESCUIDO EN LA CAPACITACIN DEL RECURSO

ORGANIZACIN Y EN SUS RESULTADOS.

Los Males Endmicos de las

EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS NUMRICAS, MUCHAS

VECES, QUE NO TIENEN SENTIDO NI CUENTAN CON SOPORTE ALGUNO, Y

ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS.

10. IMPERANCIA DEL

ENTORPECEN EL TRABAJO EN EQUIPO.

2011 CENTRUM Catlica

Los Males Endmicos de las

NO DIFERENCIAR UN COSTO DE UN GASTO, Y CARGAR TODO (COSTOS Y

SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS AN EN MERCADOS CADA VEZ MS DIFCILES.

LA EXIGENCIA DEL MERCADO

COMPETENCIA CORRECTA NO ES POR PRECIOS SINO POR CALIDAD. LOS

NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO DE UNA

INNECESARIAS, Y DESBALANCES, RESULTADO DE LA INSEGURIDAD, TEMOR, Y

Los Males Endmicos de las

POBRE CONOCIMIENTO, A TODO NIVEL, DE LAS CAPACIDADES MATERIALES,

PRODUCTIVAS, Y LOGSTICAS DE LA ORGANIZACIN, RESULTADO DE UNA

NO GERENCIAR A NIVEL DE SU COMPETENCIA ORGNICA, DESARROLLANDO

HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL.

NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, ADUCIENDO UN ENTORNO

ESPECIAL QUE TIENE ESTAR PREPARADO PARA ESOS ENTORNOS.

IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO EN LOGROS

Los Males Endmicos de las

19. APLICACIN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN CONSIDERAR

EVALUAR RESULTADOS, APRENDER, Y CORREGIR ERRORES.

20. LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA EN EL

EVIDENCIA NO SENTIRSE PARTE INTEGRANTE O IMPORTANTE DE

2011 CENTRUM Catlica

Principales sntomas en las organizaciones

ESTADO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA ORGANIZACIN EN EL MERCADO.

CANTIDAD Y CALIDAD DE LA CARTERA DE CLIENTES. AUMENTO O

SUBUTILIZACIN DE LA CAPACIDAD INSTALADA O CAPACIDAD OCIOSA.

CRECIMIENTO ANORMAL DE EXISTENCIAS, CON INVENTARIOS EN EXCESO.

FLUJO DE CAJA INSUFICIENTE.

PRDIDA DE PARTICIPACIN DE MERCADO.

PRDIDA DE DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS CLAVES.

RUMORES SOBRE LA EMPRESA EN EL MERCADO.

10. TECNOLOGA ATRASADA, COMPARADA CON LA DE LOS COMPETIDORES.

Principales sntomas en las organizaciones

Causas que demandan una

AUSENCIA DEL MONITOREO Y ANLISIS DE LOS CAMBIOS EN EL

DEFICIENTE CONTROL FINANCIERO Y POLTICAS FINANCIERAS

INADECUADO MERCADEO Y FALTA DE ESFUERZO COMERCIAL.

DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO COMPETITIVOS.