Resumen de Calidad Sin Lagrimas

CALIDAD SIN LGRIMAS
PHILIP CROSBY
El Perfil de una Empresa con Problemas en la Calidad
Los problemas con la calidad de los productos o servicios que ofrece una
empresa, se manifiestan en la falta de satisfaccin que stos originan; sin
embargo, slo constituyen un sntoma de lo que est ocurriendo dentro de la
organizacin.
1. Los productos o servicios que salen al mercado presentan, por lo general,
desviaciones de los requisitos publicados, anunciados o convenidos. Los
productos de las empresas llevan incorporadas irregularidades, caractersticas
fuera de especificaciones, decisiones sobre revisin de los materiales, etc., en
material circulante (o de salida).
Esto significa que cada unidad es diferente.
2. La compaa posee una extensa red de servicio postventa o red de
distribuidores, cuyos miembros estn capacitados para rectificar productos y
prestar servicio correctivo a fin de mantener satisfechos a los clientes.
3. Los directivos no establecen estndares claros de realizacin, ni siquiera una
definicin de calidad; por lo que los empleados desarrollan sus propios criterios al
respecto.
4. La direccin desconoce el precio del incumplimiento. Las compaas
manufactureras, tal y como lo veremos ms tarde en este libro, gastan el veinte
por ciento o ms del importe de sus ventas en hacer las cosas mal y, por ende, en
repetirlas. Las empresas de servicio destinan el treinta y cinco por ciento o ms de
sus costos de operacin a realizar cosas equivocadas y a su consecuente
correccin.
5. La direccin niega ser la causa del problema. En todo tipo de empresas esta
negativa se basa en que al atacarse problemas especficos, se logran ciertos
mejoramientos al azar.
La mayora de los directivos envan a todos sus empleados a tomar cursos;
realizan
"programas" destinados a los niveles intermedios y bajos de la organizacin y
pronuncian discursos utilizando trminos altisonantes.
Una organizacin puede ser vacunada contra el incumplimiento de los requisitos.
Puede ser dotada de anticuerpos que prevengan los problemas. Algunos de estos
anticuerpos provienen de acciones de la direccin; otros, son procedimientos de
simple sentido comn.
Por ejemplo, las pruebas de calidad para desarrollar un nuevo producto son una
prctica que toda compaa sensata lleva a cabo de manera rutinaria. Las
empresas de servicio ensayan los mtodos y procedimientos antes de ponerlos en

funcionamiento.
Para preparar la vacuna es necesario combinar ciertos ingredientes clave. Para
suministrarlos continuamente al cuerpo de la empresa, hay que utilizar una
estrategia que conste de tres acciones administrativas bien definidas.
D
eterminacin
Educacin
Implantacin
La Determinacin surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden

que no estn dispuestos a tolerar por ms tiempo una situacin inconveniente y
reconocen que sus propias acciones constituyen el nico instrumento que
permitir cambiar las caractersticas de la organizacin.
La Educacin es el proceso por medio del cual todos los empleados adquieren un
lenguaje comn acerca de la calidad, comprenden las posiciones individuales que
desempean en el proceso para el mejoramiento de la calidad y llegan a poseer
un conocimiento especial para colaborar en la creacin de anticuerpos.
La Implantacin es el acto de dirigir el flujo de mejoramientos por la va correcta.
Este proceso nunca termina, porque el organismo empresarial cambia
constantemente. Sin embargo, cada paso de avance contribuye a la salud de ese
organismo.
Desmotivacin
El personal pierde sintona con la empresa, debido a las prcticas operativas
diarias de la organizacin. La principal causa es la manera inconsciente, irritante y
despreocupada con que se les trata, hacindolos sentirse como simples peones
en manos de operaciones funcionales sin atencin personal alguna.
PLANEACION CON OBSTACULOS
A mi manera de ver, las mejores evaluaciones son las no cientficas. La pregunta:
"Cmo ests?", por ejemplo, provoca cantidad de comentarios no comprobados:
"Qu te pareci el espectculo?"; "son de buena calidad?; "donde hay un buen
lugar para vivir?"; son otras tantas preguntas que producen alguna clase de
respuesta y permiten entablar una comunicacin.
Los problemas significan diferentes cosas a juicio de diferentes personas. Para m,
son dificultades innecesarias u obstculos en el camino de aquellos que procuran
hacer las cosas en forma razonable. Es lo que las personas quieren decir cuando
hablan de los efectos de la burocracia: acciones sin sentido que lo dificultan todo.
Consciente de todo esto, he creado el ndice de Dificultades, el cual permite tener

una idea del nivel de los problemas dentro de una empresa. Slo requiere
determinar cuntos problemas es preciso afrontar para poder realizar una tarea
perfectamente razonable, calificando el nivel de dificultad de cada tarea de "0" (sin
dificultad) a "10" (grado mximo de dificultad).
Decisin
Las empresas tienen problemas con la calidad, simplemente por falta de decisin.
S que esta afirmacin suena tan poco profunda como eso de decir que "es mejor
ser rico y gozar de buena salud, que pobre y enfermo", pero es verdad.
El mejoramiento de la calidad tambin tiene caractersticas definidas. Las
empresas que no la logran de manera suficiente, aun cuando estn decididas a
obtenerla, muestran los siguientes rasgos en comn:
1. A este esfuerzo se le llama programa no proceso. Ello refleja con claridad la
idea que priva en la mente de los directivos, de que este asunto de la calidad es
sencillamente encontrar el conjunto de tcnicas apropiadas que se apliquen a las
personas apropiadas.
2 Todo el esfuerzo est destinado a los niveles inferiores de la organizacin.
Resulta sencillo identificar esta situacin. Intente encontrar algo que los altos
ejecutivos tengan que hacer de manera diferente y ver que toda la educacin va
a ser destinada a los dems niveles.
3. El personal de control de calidad se muestra cnico. "Cero defectos es una
forma mecnica de pensar, lgicamente orientada." "Nosotros tenemos que
satisfacer la idea que nuestros clientes tienen de la calidad." "Sencillamente, no es
posible que la gente haga las cosas bien desde la primera vez.
4. La funcin de capacitacin crea el material de capacitacin. Los conceptos del
mejoramiento de la calidad y las acciones necesarias para propiciara son muy
sutiles y requieren de la comprensin que emana de la experiencia.
5. La direccin est impaciente por lograr resultados. Tan pronto se entera de los
costos de la calidad, la direccin notifica a todos los interesados que espera que
logren una inmediata disminucin de los mismos; lo que se traduce en una serie
de acciones de corto alcance, tales como la reduccin del departamento de
calidad.
Primer Principio Absoluto: Calidad se Define como Cumplir con los
Requisitos
El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo el mundo "haga las
cosas bien desde la primera vez" (HBP).
En realidad, los directivos tienen tres tareas que realizar: (1) establecer los
requisitos que deben de cumplir los empleados; (2) suministrar los medios
necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y (3) dedicar todo su
tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos.
La calidad debe de definirse como cumplir con los requisitos. Esta definicin
permite a la organizacin operar con algo ms que la opinin o la experiencia.
Significa que los mejores cerebros y los conocimientos ms valiosos se invertirn
en establecer previamente los requisitos, y no en lo que se puede hacer para
eliminar asperezas.
La calidad debe de definirse como cumplir con los requisitos, no como lo
bueno.
Los directivos tienden a preocuparse mucho cuando se trata de establecer los
requisitos. Inmediatamente se imaginan miles de pequeos "hagan esto o
aquello".
Y sin embargo, pensndolo bien, los requisitos son slo respuestas a una serie de
preguntas. Todo comienza cuando usted le dice a su personal que quiere que lo
hagan bien desde la primera vez. Los requisitos, al igual que las medidas, son
formas de comunicacin.
Segundo Principio Absoluto: El Sistema de la Calidad es la Prevencin
El costo ms visible relacionado con los criterios convencionales de la prctica de
la calidad, reside en el rea de la verificacin. Las compaas manufactureras
etiquetan a las personas como inspectores, personal de pruebas, y as por el
estilo. Las empresas de servicio realizan las mismas actividades, pero con otros
nombres. La gran diferencia es que en la manufactura esas personas se
identifican, se capacitan y son dirigidas. Se convierten en una fuerza potente para
descubrir problemas y ayudar a propiciar medidas correctivas. Tienen gran
impacto en toda la empresa.
La verificacin es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Verificar,
seleccionar y evaluar slo filtra lo que ya est hecho. Lo que hace falta es
prevencin. El error que no existe, no puede ser pasado por alto.
La prevencin es algo que sabemos realizar si comprendemos nuestro proceso. Si
un vendedor se dirige desde el aeropuerto que no conoce a una ciudad que
tampoco conoce, es preferible que pida informacin antes de lanzarse por la
autopista.
El secreto de la prevencin estriba en observar el proceso y determinar las
posibles causas de error. Estas causas pueden ser controladas. Cada producto o
servicio est formado por un gran nmero de componentes, cada uno de los
cuales debe tratarse por separado, con el fin de eliminar las causas de los
problemas.
Tercer Principio Absoluto: El Estndar de Realizacin es Cero Defectos

El estndar de realizacin es el medio que permite a la compaa progresar,
puesto que sirve para que todas las personas reconozcan la importancia de cada
una de esas millones de acciones. Cuando una compaa fomenta entre las
personas la idea de no hacer todas las cosas bien, algunas de esas acciones no
se llevarn a cabo. Nadie sabe con exactitud qu habr o no habr de ocurrir.
Segn los criterios convencionales, los errores son inevitables. En tanto el
estndar de realizacin lo requiera, este vaticinio prefabricado habr de cumplirse.
Las compaas han desarrollado complicados sistemas de informacin para
mostrar que estn mejorando. Tienen programas de publicidad que revelan que su
personal est trabajando con mucho empeo en mejorar la calidad. Lo nico que
no tienen, son productos sin defectos.
Cuarto Principio Absoluto: La Medida de la Calidad es el Precio del
Incumplimiento.
El costo de la calidad ha sido tema de discusin durante los ltimos veinticinco
aos. Sin embargo, slo se ha utilizado como un medio para medir defectos en la
lnea de produccin.
El costo de la calidad se divide en dos reas: el precio del incumplimiento (PI) y el
precio del cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo
constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal. Comprende los
esfuerzos por corregir los pedidos de los vendedores cuando se reciben, corregir
los procedimientos establecidos para elaborar los pedidos, rectificar el producto o
servicio sobre la marcha, volver a hacer el trabajo o pagar la garanta y dems
reclamaciones debido a la falta de cumplimiento con los requisitos. Cuando se
suma todo esto, vemos que representa una cantidad enorme de dinero que
asciende al veinte por ciento o ms de las ventas de las compaas
manufactureras y el treinta y cinco por ciento de los costos de operacin de las
empresas de servicio.
El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las
cosas resulten bien. Abarca la mayora de los costos de las funciones
profesionales de la calidad, los esfuerzos de prevencin y la educacin en calidad.
Comprende asimismo reas tales como la calificacin de procedimientos o de
productos. Todo esto representa por lo habitual entre un tres y un cuatro por ciento
de las ventas en una compaa bien dirigida.
Educacin
Las tcnicas desarrolladas por los educadores para garantizar que los estudiantes
asimilen ciertas informaciones son numerossimas y muy personales. En realidad,
no existe una forma general que garantice la comprensin. Mucho depende del
estudiante y de lo que desee aprender.
Cuando se trata de un asunto de negocios, es necesario estar seguro no slo de
que el material sea interesante y que se presente en forma tambin interesante,
sino que adems contenga la informacin realmente necesaria para desarrollar
an ms las cosas.
El aspecto educativo general requiere de una educacin ejecutiva, por medio de la
cual los altos directivos puedan aprender su posicin especfica; de una educacin
gerencial, es decir, de aquellos ejecutivos que han de poner en marcha el proceso;
de un sistema de capacitacin del personal en el cual todos los empleados de la
compaa lleguen a comprender sus funciones; y de prcticas, en donde el
personal de funciones especiales tales como compras, contabilidad, calidad,
mercadotecnia, etctera, pueda aprender a hacer las cosas especficas de su
rea.
Educacin a ejecutivos
El objetivo de la educacin a ejecutivos es ayudar a los directivos a comprender la
posicin que desempean como causantes de problemas y luego como
propiciadores del proceso para el mejoramiento de la calidad. Los ejecutivos
deben de comprender lo que se va a ensear a los dems; necesitan entender
cmo han de reaccionar ante situaciones de incumplimiento; y tienen que entender
lo que pueden hacer para alentar el proceso de mejoramiento que se est llevando
a cabo.
Educacin a los gerentes
En la educacin a gerentes se cubre todo el contenido de la educacin a
ejecutivos, adems de otros temas. El proceso de catorce pasos se estudia con
amplios detalles para asegurar que los participantes tengan una comprensin total
de lo que abarca cada uno de los pasos, puesto que detrs de cada accin existe
otra accin.

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