UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE CONSTRUCCION
CURSO: Programacin de Obras PA135H
Estudiante: Jess A. Villafuerte Cerna

Cdigo: 20054045G

TAREA
1.- Biografa de ELIYAHU M. GOLDRATT

El Dr. Eliyahu Goldratt (Israel (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011)) fue educador, escritor,
cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l era, por encima de todo, un pensador. El Dr.
Goldratt exhortaba a su pblico para examinar y reimponer sus prcticas comerciales con
una visin fresca y nueva.
Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel
Aviv; su Maestra en Ciencia y el Doctorado en Filosofa de la Universidad de Bar-llan.
Se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicit que le
ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su
hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que
posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos.
La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. A
partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que
desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el
algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus
principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados
estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos
resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran
esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir ms
clientes era un proceso tremendamente lento.

La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms

que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las
polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas.
l es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no
tradicional para llevar la informacin comercial importante; es un libro de texto comercial
escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza
como una herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la
produccin".
El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una
nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y
diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti
generalizar la TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones,
Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones,
Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple
herramienta para Produccin. El resumen de todo ese conocimiento se lo encuentra en
una serie de videos (8) llamados Programa Satelital de Goldratt (GSP Goldratt
Satellite Program). Considerada una obra maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es
enseada por el mismo Dr. Goldratt. Su carismtico, estimulante, pero a veces no
convencional estilo captura la atencin de la audiencia.
El Dr. Goldratt escribi NO FUE LA SUERTE como continuacin de LA META, en
donde se revelan, en su estilo nico, todos los aspectos de la estructura corporativa, a
medida que la Teora de Restricciones revela el comn sin sentido y seala lo que
enmascara nuestra inercia. Adems ha escrito, entre otros libros, LA CARRERA yEL
SNDROME DEL PAJAR. Es colaborador frecuente revistas cientficas, revistas y
publicaciones de negocios.
En el ao 2000, el Dr. Goldratt estableci Goldratts Marketing Group para producir y
distribuir los materiales de aprendizaje de la Teora de las Restricciones (TOC) para
individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores.
En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo tambin la
Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propsito es hacer de TOC la principal
manera de administrar las organizaciones.
Goldratt Consulting est dedicada a fomentar el uso de la Teora de Restricciones en
organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha
proyectos a gran escala llamados Visin Viable en decenas de compaas alrededor del
mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para
individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teora de las Restricciones y sus
aplicaciones.
Tambin es el fundador de TOC para la Educacin, una organizacin sin fines de lucro
dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo
escribiendo, dando presentaciones y consultora, al igual que viajando, pensando y siendo
tan provocador como siempre.
Cada ao se ampla y mejora el campo de conocimientos por lo que puede considerarse a
la TOC como toda una "filosofa administrativa". Los nuevos desarrollos de la teora se
presentan cada ao en las conferencias de la TOCICO (Organizacin Internacional de
Certificacin en TOC) La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de

administracin la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son

bienvenidos no solamente en los pases desarrollados sino en la India, China, Sudamrica
y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su pas de origen.
En el asunto de produccin, el Dr. Goldratt escribi "PRODUCTION THE TOC WAY", un
material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las tcnicas de la
TOC y desarrollarlo dentro de sus compaas.

2.- LIBROS DE GOLDRATT, ELIYAHU M.

LA META
Escrita con un estilo de relato de accin, LA META es la emocionante novela que est
transformando el pensamiento de los directivos de todo el mundo occidental. El autor ha
sido descrito por la revista 'Fortune' como un gur de la industria y por 'Business week'
como 'genio'. Este es un libro para ser recomendado a sus amigos profesionales de la
industria -incluso a sus jefes- pero no a sus competidores. Alex Rogo es un 'estresado'
director de fbrica que intenta desesperadamente mejorar los resultados de la misma, que
est abocada al desastre. Lo mismo ocurre con su matrimonio. Tiene noventa das para
salvar su fbrica, o sta ser cerrada por la corporacin, lo que conllevar la prdida de
cientos de puestos de trabajo. Por una casualidad se encuentra con un colega de sus das
de estudiante -Jonah- que le ayuda a romper con las formas convencionales de
pensamiento para saber lo que tiene que hacer. La historia de Alex es algo ms que una
lectura interesante. Contiene un mensaje importante para todos los directivos de la
empresa y expone las ideas que sirven de base a la Direccin de las Limitaciones (Theory
of Constraints - T.O.C.) desarrollada por el Instituto Goldratt. Eliyahu M. Goldratt es un
lder internacionalmente reconocido en el desarrollo de nuevos conceptos y sistemas en la
direccin de empresas y como profesor en muchas corporaciones del mundo. La presente
edicin incluye una serie de detalladas entrevistas de estudios de caso realizadas por
David Whitford, Editor Jefe de la revista Fortune Small Business, que investiga como las
organizaciones en todo el mundo han sido transformadas por las ideas de Eli Goldratt.
EL SNDROME DEL PAJAR
"No podemos evitar darnos cuenta de que la diferencia entre dato e informacin no reside
en el contenido de un conjunto de caracteres dado. Ms bien reside en su relacin con la
decisin requerida. Si no sabemos con antelacin qu tipo de decisin vamos a tomar, si
no sabemos qu vamos a necesitar exactamente, entonces todo dato podra llegar a
considerarse como informacin en algn momento. Resulta extrao que resulte tan difcil
distinguir entre una base de datos y un sistema de informacin?...(Eli Goldratt, del captulo
1). INDICE: Datos, informacin y proceso de decisin (como se relacionan). Lo que
intenta conseguir una empresa. Influencia de las medidas y de los sistemas de medida. La
definicin de los ingresos netos. Eliminacin del solape entre el inventario y el gasto
operativo. Las medidas, el resultado y la contabilidad de costes. Descubriendo los
fundamentos de la contabilidad de costes. La contabilidad de costes era la medida
tradicional. La escala de importancia de las nuevas medidas. El cambio de paradigma
resultante. Formulacin del proceso de decisin del mundo del valor. Demostracin de la
diferencia entre el mundo del coste y el mundo del valor. Aclarando la confusin entre
datos e informacin. Escrutando la estructura inherente de un sistema de informacin.
Introduccin a la necesidad de cuantificar la "proteccin". Introduccin del concepto de

buffer de tiempo. Buffer y orgenes de buffer. Primer paso en la cuantificacin de Murphy.

Gestin de los esfuerzos de mejora de procesos locales. Medidas de rendimiento local,
etc.
NECESARIO PERO NO SUFICIENTE
Despus de leer los peridicos y seguir las pronunciadas oscilaciones del mercado de
valores, se hace aparente que las compaas de alta tecnologa se cuecen aparte. Nunca
antes haban sido tan reales las oportunidades de hacer fortuna ni tampoco nunca antes
haban sido tan frgiles las grandes empresas. Qu es lo que realmente sucede dentro de
estas compaas de alta tecnologa? Qu clase de presiones y desafos tienen que
encarar? Y, Cmo salen adelante? Los proveedores de software para ordenadores,
especialmente los que se especializan en solucionar las necesidades de procesamiento
de datos de las organizaciones, son ejemplos cardinales de estas voltiles empresas. En
los noventa fuimos testigos de su crecimiento desde pequeas empresas hasta gigantes
de miles de millones de dlares. No es de extraar que atrajeran a los inversionistas. En
1998 a esas compaas les fue fcil reunir tanto dinero como desearon. Por ahora, los
fondos de inversin se han secado. Por qu? Y, lo que es ms importante: Existir algn
modo de revertir esta tendencia?. Este libro contiene la respuesta.
CADENA CRTICA
Es una cautivante novela de negocios con un ritmo rpido. Esta novela hace por la
gestin de proyectos lo mismo que las dems novelas de Goldratt han hecho por el
marketing y la produccin. Si ley LA META, NO ES CUESTION DE SUERTE y
NECESARIO PERO NO SUFICIENTE, querr leer CADENA CRITICA, porque ya conoce
como los libros de Goldratt pueden influir en el cambio y la forma de pensar en los
negocios. Si no los ha ledo, este libro le introducir a los procesos de pensamiento de
Goldratt y le har comprender por qu la revista FORTUNE le llama gur de la industria y
BUSINESS WEEK le define como genio.
NO ES CUESTIN DE SUERTE
Eliyahu Goldratt en este libro sigue lo que ya haba empezado con la Meta. Igual que en
aquel libro, Alex Rogo como protagonista de la obra sigue su particular estilo de pensar y
nos ensea los instrumentos de pensamiento para la gestin. Este libro se desarroll en
forma de novela a un ritmo trepidante absorbiendo al lector.

3.- Resumen video "LA META" un proceso de mejora continua

El libro LA META trata acerca de una planta manufacturera que viene presentando
desde hace mucho tiempo problemas de ineficiencia, problemas con las mquinas, fallos
de produccin, retraso de los pedidos de los clientes, exceso de inventario entre otros
problemas. A cargo de la gerencia de la planta se encuentra un ingeniero llamado Alex
Rogo a quien le ha dicho el seor Bill Peach quien es el vicepresidente de la divisin de la
empresa UniCo; despus de llegar un da de improviso para agilizar un pedido de un
cliente que lo est llamando constantemente pues este est muy retrasado y luego de
dirigirse a la planta y encomendar tareas urgentes a los trabajadores de una manera no
muy adecuada, haciendo que muchos de ellos se enfurezcan y hasta renuncien; que tiene
3 meses para presentar resultados satisfactorios con la planta y si no sucede esto la
planta seria cerrada.
Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules seran las causas por las
cuales su planta no est dando buenos resultados, si el ve todo bien en ella, tiene las
mejores maquinas, el mejor recurso humano, tecnologa de punta, un sistema
computarizado que hace todo lo que se le pida y se mueve todo esto en su cabeza, se
hace cuestionamientos sobre la productividad de la planta, pero no encuentra cual es la
raz del problema y sabe que algo debe andar mal. Alex en primera instancia, es el tipo
de gerente que basa solamente su gestin en indicadores sin conocer cul es el
verdadero objetivo por el cual existe una organizacin con fines de lucro. En todo este
cuestionamiento se viene a su cabeza su profesor de fsica el seor Jonah quien le sirve
de gua en todo el proceso para la recuperacin de su planta, este profesor mediante
preguntas hace que Alex analice su situacin y que trate el mismo de encontrar cuales
son las causas de los problemas, en el primer encuentro entre ellos discuten acerca de
cul es la verdadera meta de la planta y Alex luego de pensarlo y repensarlo descubre
que la meta real de su organizacin manufacturera es ganar dinero y que por lo tanto todo
aquello que lo conduzca a esa meta es productivo. Luego llega a la planta y ve a unos
trabajadores sentados, se enoja y despus descubre que estaban sentados porque no
tenan piezas por procesar, intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cules no y
se cuestiona acerca de si su planta est encaminada hacia esa meta y de no estarlo como
hara el para que toda la organizacin trabaje hacia conseguir la misma meta, Alex le
comenta a su equipo todo lo que ha hablado con Jonah y concluyen que el problema de la
planta es que producen piezas que no son demandadas, por lo que su inventario es cada
vez ms grande y sus entregas insuficientes. Por eso de nuevo necesita la orientacin de
Jonah quien es esta ocasin le facilita los parmetros que expresan la meta en una
organizacin cuya meta es ganar dinero que son:
1. throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las
ventas.
2. Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
3. Gasto de operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el
inventario en throughput.
Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar juntos y
compenetrarse, para, ya que saben cul es la meta y cules son los parmetros que
conllevan a ella, como hacer para llegar a esta. Pero de nuevo necesita la orientacin de
Jonah y l esta vez le habla de dos conceptos Los Sucesos Dependientes y Las

Fluctuaciones Estadsticas. Rogo adems de los problemas que tiene en la empresa

tambin tiene problemas en su casa con su esposa pues esta siente que no le dedica
tiempo a su familia y que toda su vida se la dedica al trabajo entonces intenta solucionar
los inconvenientes con ella pero se le olvida decirle que tiene un compromiso con su hijo y
se va con el dejndola, el compromiso con su hijo es ir a un campamento, y en este l
descubre muchas cosas interesantes, Alex observa que cuando los nios van caminando
hay partes de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene la misma
distancia entre nio y nio, esto es porque hay nios que caminan a un ritmo ms rpido
que otros y como el ritmo que llevan los nios a partir del segundo de la fila lo determina
el que vaya delante entonces con un solo nio que tenga un ritmo ms lento es suficiente
para que los que van detrs disminuyan tambin su paso lo que hace que se atrasen,
pero sigue observando y se da cuenta cual es el nio que ocasiona que los dems se
atrasen y decide colocarlo delante de todos y aminorarle las cargas que lleva en su
mochila Se da cuenta que de esta manera pudieron trabajar todos al mismo ritmo hace
entonces una analoga de estas situaciones con la situacin en su planta y se da cuenta
que esto podra ser una solucin para su problema.
Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. le explica a sus
compaeros en la junta las deducciones que hizo cuando estaba en el campamento con
su hijo, deciden llamar a Jonah y este les explica que existen dos tipos de recurso:
1. los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la demanda;
que en el caso de los nios cuando iban caminando el cuello de botella era uno gordito
que tena un paso ms lento y que retrasaba a todos los que iban detrs de l; y
2. los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la
demanda.
Entonces despus de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales seran las
maquinas cuello de botella en la fbrica, pero se dan cuenta que lo que hizo Alex con los
nios de cambiarlos de posicin, no lo pueden hacer en la planta porque las maquinas se
ordenan de acuerdo a unos procesos que estn interrelacionados y que deben seguir ese
orden, por lo tanto ellos deciden realizar una serie de acciones de modo que conduzcan a
aumentar los ingresos y disminuir el inventario, como por ejemplo hacer un control de
calidad de las piezas que van a entrar a las maquinas cuello de botella; que en el caso de
la planta eran la maquina NCX-10 y la mquina para el tratado trmico, con esta accin se
estaran ahorrando tiempo en piezas que van a salir defectuosas, johan tambin les
sugiri que igual que al nio del campamento que le ayudaron con su mochila que era
muy pesada, tambin ayudaran a la maquina cuellos de botella con otra mquina que
hiciera la misma tarea pero solo contaban con una mquina y era muy costoso adquirir
otra adems de que no contaban con el tiempo, por lo que uno de los trabajadores por
iniciativa propia se encarga de conseguir 3 antiguas maquinas que juntas hacen la misma
tarea de la NCX-10, para descargar un poco de trabajo a la mquina y se pudiera agilizar
el proceso, tambin deciden mantener en trabajo constante las maquinas cuello de botella
por lo que hacen unos reajustes con los descansos de las personas y con sus puestos de
trabajo, se dan cuenta que hay piezas que pasan por las mquinas y que no
necesariamente tiene que pasar por ellas por lo que dejan de pasarla por esas mquinas
lo que hace que disminuya el cargo de trabajo para ella, tambin prescinden de pasar por
los cuellos de botella aquellas piezas que no sean imprescindibles, para ganar capacidad,
y, para que esto sucediera en toda la planta, para que los trabajadores supieran cuales
eran las piezas que se necesitaban de manera urgente decidieron tomar la estrategia de

colocar unas cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y que por lo tanto eran de los
pedidos retrasados y colocar una cinta verde a las piezas que podan esperar un poco
ms.
Jonah hace una visita a la fbrica y les comenta que la produccin de esta, es decir la
produccin de los cuellos de botella porque estos son los que miden la capacidad de la
planta, tiene que ser un poco inferior a la demanda, puesto que si en algn caso la
demanda baje entonces no tendran problema de aumento de los inventarios ni de
aumento de productos terminados en bodega, por lo tanto esta es una medida preventiva.
Luego de todas estas estrategias y acciones realizadas las cosas empiezan a marchar
bien y pueden hacer entrega de una gran cantidad de pedidos retrasados, adems de
todas las acciones anteriores el equipo tambin ofrece recompensas a los empleados lo
que hace que aporten nuevas ideas, pero a la siguiente semana los cuellos de botella se
han extendido por la planta es decir que han aparecido ms maquinas cuello de botella y
los inventarios han comenzado a elevarse, porque por el afn de trabajar con las piezas
de cinta roja han dejado a un lado las piezas de cinta verde y estn se han acumulado en
gran cantidad, por lo que recurren de nuevo a Jonah y l les explica que un cuello de
botella no depende de s mismo sino de las maquinas que no son cuello de botella, les
expone entonces que no es necesario que los trabajadores de la planta estn todo el
tiempo trabajando, que no es necesario que las maquinas que no son cuellos de botella
estn trabajando al mismo ritmo de las que son cuello de botella, porque estas (las no
cuellos de botella) tienen ms capacidad que las cuello de botella por lo tanto si estas
trabajan a la par de las otras se va a crear un exceso de inventario en estas ltimas
porque estn no tienen la capacidad para abordar todas las piezas que producen las otras
mquinas por eso el exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de las
no cuello de botella pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus mquinas pero las
que son cuellos de botella no deben pararse nunca porque eso sera perdida para toda la
planta en cambio s una mquina que no es cuello de botella se para eso no implica
perdida alguna para la planta.
Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo felicitan por lo bien que ha
avanzado y est empezando a funcionar la planta, por sus excelentes rendimientos pero
que eso no era suficiente para tomar la decisin de no cerrar la planta por lo que para el
prximo mes quera que los resultados aumentaran en un 15% sobre los de este mes, a
pesar de que en ese mes haban vencido record en ventas y en entregas en la
organizacin.
Rogo vuelve a consultar con Jonah y este le explica que esta vez el paso lgico sera que
redujeran el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad y le
dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar
la velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y
tendran ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son:
1.
Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a
procesamiento, mientras la maquina procesadora se est preparando para trabajar en la
parte.
2.
Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una
pieza de forma nueva y de mayor valor.

3.
Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una
maquina procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.
4.
Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina
procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.
Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en la planta, los
de preparacin y procesado son relativamente pequeos o cortos, se dieron cuenta que
las piezas en los cuellos de botella el tiempo predominante es el de cola y que en las
piezas que va a entrar a las maquinas que no son cuellos de botella el tiempo
predominante es de espera porque tienen que esperar que las otras piezas salgan de las
maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por lo que en ambos casos los cuellos
de botella son los que dictan el tiempo consumido, los niveles de inventario y que tanto
dinero se puede ganar.
De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach a Rogo, los
clientes estn contentos con la calidad de los productos, y sobre todo con la rapidez que
los ofrecen. Posteriormente Alex llega a la reunin en la sede central de la divisin, donde
intenta explicar los pasos que ha seguido en la planta y el porqu de los cambios hechos
en ella pero esto parece no importarles. y se entera que pronto ser ascendido a Director
de la Divisin y a tener 3 plantas a su cargo.
Despus de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como laboral parece
que las cosas estn marchando por un mejor camino, pues lo han ascendido y a mejorado
su relacin con su esposa. Alex rene a todo su equipo de trabajo y les informa de la
nueva situacin y del cargo que l ocupar ahora, de la misma manera l les ofrece
nuevos cargos en la compaa de mayor compromiso y responsabilidad, ya que todos
juntos han podido superar esa crisis por la que atravesaba su planta y Alex quisiera seguir
trabajando de la mano con ellos.
Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder manejar de manera
adecuada las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos resultados por eso se rene
con su equipo de trabajo y luego de hablar de y de analizar todas las perspectivas, todos
los temas que necesitan, decidieron fijarse la misma meta que se haban fijado en aquel
tiempo para el caso de la planta que es el ganar ms dinero ahora y tambin en el futuro
y pues a partir de all trabajar tambin con los mismos parmetros que expresan la meta
que son: el throughput, el inventario y los gastos operacionales. Luego de estudiar y
debatir en la junta llegan a la conclusin de que el proceso que deben seguir es el
proceso de mejoramiento continuo, y que los pasos a seguir seran los siguientes:
1.

Identificar los cuellos de botella del sistema

2.

Decidir cmo explotar los cuellos de botella

3.

Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

4.

Elevar el cuello de botella del sistema

5.
Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1
de nuevo.

Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan ciertas
modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:
1.

Identificar las restricciones del sistema

2.

Decidir cmo explotar las restricciones del sistema

3.

Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior

4.

Elevar las restricciones del sistema

5.
Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero
no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.
Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah siempre le
haba aconsejado que si quera ser un buen director tena que descubrir cules seran los
instrumentos de direccin, ya que Alex estaba empezando a tener problema en cuanto a
la organizacin, y despus de meditar y pensar y pensar sobre todo ello lleg a la
conclusin de que todas las organizaciones estn creadas por que tienen una finalidad, y
para lograr alcanzar este fin es indispensable y necesario que todos sus miembros luchen
y trabajen por ella, tambin que se debe tener mucha claridad, cuales son los eslabones
ms dbiles para mantener un proceso de mejora continua, y a partir de todas estn
conclusiones se da cuenta que su problema era de poltica y que fue necesario un gran
cambio de mentalidad y de accin para que las cosas marcharan bien y dice que todo
esto se supone debe saberlo cualquier directivo, y saber hacerlo slo, sin necesidad de un
Jonah.
Como conclusin se puede decir que el autor en el libro LA META un proceso de mejora
continua, nos quiere dejar un mensaje sobre cmo debe funcionar y como se debe
organizar una compaa, sin dejar de un lado que las personas no solo tienen una vida
profesional sino que tambin tiene una vida personal o familiar y que todo esto est
relacionado, que se tiene que manejar un perfecto equilibrio entre las dos vidas.
Nos quiere decir tambin que debemos tener objetivos y metas definidos tanto en nuestra
parte laboral como personal, para que todas nuestras acciones se encaminen a ella y as
no hagamos cosas que nos hagan cambiar de direccin constantemente y que al final no
son nada productivas para nuestras vidas.
Tambin que la figura de un lder es muy importante en una empresa, ya que este puede
imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la direccin adecuada a toda una compaa, pero
la formacin de ese lder es muy importante, los conocimientos con los que cuenta y todas
las cualidades que tiene como persona influyen mucho en la figura de este personaje, se
necesita de personas que estn dispuestas a cambiar constantemente para mejorar, no
aquellas que estn cerradas, con resistencia al cambio, siempre dedicados a hacer las
cosas de la manera tradicional y siempre igual.