LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que
la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial.
Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Si aparecen nuevos
competidores, la competencia favorecer a los consumidores al disminuir los precios de
los productos dentro de la misma categora, y adems los costos se elevarn ya que la
empresa deber realizar gastos adicionales para lograr mantener su cuota de mercado. La
amenaza de entrada de nuevos competidores depender de los siguientes factores:
Hay barreras de entrada, y son difciles de franquear
Posibilidad de lograr economas de escala
Diferenciacin de los productos
El valor de la marca
Los costos para el cambio
Cuanto capital se necesita
Posibilidad de acceso a los canales distribucin
Ventajas absolutas de costos
Ventajas en la curva de aprendizaje
Posibles represalias
Tecnologa mejorada o ventajas tecnolgicas
Demandas judiciales
Expectativas del mercado
Fuerza 2: Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia
adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Estos son
algunos de los factores asociados al poder de negociacin de los proveedores:
La tendencia a sustituir por parte del comprador
La evolucin de los precios de los suministros sustitutos
Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador
La percepcin del nivel de diferenciacin de los productos
La cantidad de productos sustitutos que estn disponibles en el mercado
La facilidad para sustituir un producto
La disponibilidad de informacin sobre productos sustitutos
La calidad de los productos sustitutos
Fuerza 3: Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de
integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica
Tradicional). Entre los factores del poder de negociacin de los compradores podemos
resaltar:
Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un
mismo producto
Qu tan dependiente es la empresa de sus canales de distribucin
La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con costos
fijos elevados
El volumen de compras
Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor
La disponibilidad de informacin para los compradores
Productos sustitutos que puedan existir
Qu tan sensibles son los compradores con respecto al precio
Las ventajas diferenciales de nuestro producto
La posibilidad de integracin hacia atrs
Anlisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente
Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria. Por ejemplo, una patente de medicamento o
una tecnologa muy difcil de copiar nos permitira fijar los precios, permitindonos una
muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen muchos productos iguales o
similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento bajar. Algunos de los factores
que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de productos sustitutos son:
Qu tan propenso es el comprador a sustituir
Los precios de los productos sustitutos
Los costos o la facilidad de cambio del comprador
El nivel de precepcin en cuanto a la diferenciacin del producto o servicio
La disponibilidad de productos sustitutos cercanos
La existencia de suficientes proveedores
Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre
ms competido sea un mercado o segmento, menos rentable ser. La rivalidad entre los
competidores es el resultado de las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores
entre los cuales vale la pena mencionar:
El poder que tengan la competencia
El poder que tengan los proveedores
La amenaza de que surjan nuevos proveedores
La amenaza de que surjan productos sustitutos
El crecimiento industrial
La sobrecapacidad industrial
La existencia de barreras de salida
Qu tan diversos son los competidores.
Las cinco fuerzas que guan la competencia industrial
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la
proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin
una ventaja competitiva:
1. Economas de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.

2. Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan
sta barrera.

3. Inversiones de Capital

Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms
tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas
no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre
el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles.
La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil
en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los
pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
Aqu Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el
control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo
del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que
la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos
por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento
de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que
reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los
canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y
apropiarse de parte del mercado.

6. Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad
y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de
sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar
con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en
general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y
los productos estn cada vez ms entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya
no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al
mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una
estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien
nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores
y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn
volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo
fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho ms rpidamente.