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1. INTRODUCCIN
Este tema trata del cambio y el estrs. Describimos las fuerzas
ambientales que obligan a los gerentes a implementar programas de
cambio exhaustivos. Tambin consideramos el porqu es frecuente
que las personas y las organizaciones se resistan al cambio y cmo se
puede superar esta resistencia. Tal es el caso que el Richard Clark es
CEO de una de las compaas de medicinas ms grandes del mundo, y
tambin una de las que ms problemas tiene. Como dice Clark Una
crisis es algo terrible como para desperdiciarla

Este trabajo tiene como propsito concienciar al maestro como lder del
proceso enseanza-aprendizaje, la importancia de conocer que los
cambios traen consigo resistencia y estrs. La funcin del lder debe
ser la motivacin y la toma de decisiones para fortalecer la institucin
que lidera.








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2. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

1. Identificar las fuerzas que actan como estmulos para el cambio y comparar el
cambio planeado con el imprevisto.
2. Listar las fuerzas de resistencia al cambio.
3. Comparar los cuatro enfoques principales para administrar el cambio
organizacional.
4. Demostrar dos formas de crear una cultura para el cambio.
5. Definir estrs e identificar sus fuentes potenciales.
6. Identificar las consecuencias del estrs
7. Comparar los enfoques individual y organizacional para administrar el estrs.
8. Explicar las diferencias globales respecto del cambio organizacional y el estrs
por el trabajo.








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3. FUERZAS PARA EL CAMBIO
En la actualidad ninguna compaa est en un ambiente particularmente sano. Las
compaas que ocupan una participacin dominante en el mercado de sus industrias
deben cambiar, a veces radicalmente. As los ambientes dinmicos y cambiantes que
enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptacin, y a veces respuestas
radicales y rpidas. A Continuacin las mencionaremos:

Naturaleza de la fuerza laboral (Mayor diversidad cultural, envejecimiento de la
poblacin, muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas)
Tecnologa (Computadoras ms rpidas, baratas y porttiles; Msica en lnea
compartida; Desciframiento del cdigo gentico humano)
Choques econmicos (Ascenso, auge y cada de las empresas punto com;
Bajas tasas de inters)
Competencia (Competidores Globales; Fusiones y consolidaciones;
Crecimiento del comercio electrnico)
Tendencias sociales (Grupo de conversacin en internet; Jubilacin de los
baby boomers; Ascenso de los grandes minoristas y tiendas de descuento)
Poltica Mundial (Guerra entre Irak y Estados Unidos; Apertura del mercado en
China; Guerra contra el terrorismo despus del 11 de Septiembre de 2001

3.1 CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el
establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas
metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo.
Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo
deliberado para mejorar el sistema.

Cambio: Hacer las cosas de manera diferente.
Cambio planeado: Actividades para el cambio que son intencionales y estn
orientadas a alguna meta.
Agente del cambio: Persona que acta como catalizador y asume la
responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio.




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4. RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea ms estable y
predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptara
las caractersticas de un azar catico. La resistencia al cambio tambin es una fuente
de conflicto funcional. La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera
estandarizada, puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Para la administracin
es ms fcil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

Todos sabemos que el cambio es un proceso natural que viven todas las
organizaciones. La Teora General de Sistemas dice que todos los sistemas abiertos
necesitan estar constantemente cambiando para derrotar a la entropa y poder seguir
funcionando de forma efectiva. Sin embargo, demasiado a menudo la reaccin de las
personas es irracional e impredecible. La buena noticia es que el cambio puede ser
manejado si se hace correctamente.

4.1 FUENTES DE LA RESISTENCIA: pueden ser individuales u organizacionales

4.1.1 Resistencia individual:
- Hbitos: Resistencia a cambiar de hbitos.
- Seguridad: Amenaza el sentimiento de estar a salvo.
- Factores econmicos: Preocupacin de que los cambios traigan una reduccin
de ingresos.
- Miedo a lo desconocido: Algunos tendrn miedo de no poder hacerlo.
- Procesamiento selectivo de la informacin: Los individuos son culpables de
procesar selectivamente la informacin para dejar intactas sus percepciones.
Oyen lo que quieren or. Ignoran la informacin que desmiente el mundo que
crearon.

4.1.2 Resistencia organizacional:
- Inercia estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la
estabilidad.
- Centro limitado en el cambio: Las organizaciones estn compuestas por varios
subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros.
- Inercia de grupo: Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento,
las normas de los grupos actan como restricciones.
- Amenaza a la experiencia: Amenaza a la destreza de grupos especializados.
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- Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier distribucin de la
autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder
establecidas en la organizacin.
- Amenaza a la asignacin establecida de recursos: Los grupos de la
organizacin que controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo,
tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas.

4.2 VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Se han sugerido siete tcticas para que las usen los agentes del cambio cuando
tengan que luchar contra la resistencia al cambio.
o Educacin y comunicacin: Se presume que el origen de la resistencia est en la
desinformacin. Si se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran
malos entendidos, la resistencia cede. Funciona siempre que el origen de la
resistencia sea una comunicacin inadecuada y que las relaciones entre
trabajadores y direccin se caractericen por la confianza y la credibilidad mutuas.

o Participacin: Antes de emprender un cambio, hay que incorporar el proceso de
decisin a quienes se oponen. Aspectos negativos: la posibilidad de que la solucin
sea mala y el gran consumo de tiempo.

o Obtener el apoyo y compromiso: Pueden ser medidas como asesoramiento y
terapia, capacitacin o un periodo breve de ausencia pagada. Inconvenientes:
consume tiempo, es cara y no ofrece ninguna seguridad de xito.

o Implementar los cambios con justicia: Canjear algo de valor por una reduccin en
la oposicin. Puede ser necesario cuando la resistencia procede de una fuente
poderosa. Inconvenientes: costos potencialmente altos, se abre la posibilidad de que
otros individuos con poder chantajeen.

o Manipulacin y cooptacin. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos
aparecer ms atractivos, esconder la informacin indeseada y crear rumores falsos
para que los empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulacin. La
cooptacin se trata de comprar a los cabecillas de los focos de resistencia
dndoles un papel importante en la decisin del cambio. Son formas relativamente
baratas y fciles, pero puede salir el tiro por la culata si los blancos se dan cuenta de
que los usan o engaan.
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o Seleccionar a las personas que acepten el cambio: Las investigaciones sugieren
que la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a ste se relaciona con
la personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes ms positivas hacia
el cambio que otros.
o Coercin. Aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Las
ventajas e inconvenientes de la coercin son aproximadamente las mismas que de
la manipulacin y cooptacin.

4.3 LA POLTICA DEL CAMBIO
La poltica del cambio sugiere que es ms probable que el impulso del cambio
venga de agentes externos, empleados nuevos en la organizacin (que han
invertido menos en el estado de cosas actual) o de gerentes ligeramente
desplazados de la principal estructura del poder. Cuando a los antiguos directivos
se les obliga a efectuar un cambio, estos viejos detentadores del poder lo hacen
gradualmente: un cambio radical es demasiado amenazador.

Hay que anticipar que los ejecutivos con una carrera de muchos aos originen
resistencias. Esto explica por qu los consejos de directores que aceptan introducir
rpidamente un cambio radical en la organizacin acudan con frecuencia a
candidatos externos para que asuman un nuevo liderazgo.


5. ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
5.1 MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN
A continuacin veremos varios enfoques para administrar el cambio: el modelo de
tres etapas clsico de Lewin para el proceso del cambio.



Descongelamiento: cambiar para superar las presiones de la resistencia
individual y de la conformidad grupal.
Movimiento: proceso del cambio que transforma a la organizacin del status
quo al estado final que desees.
Congelamiento: estabilizar la intervencin para el cambio al balancear las
fuerzas que lo impulsan y restringen.

Descongelamiento
Movimiento Congelamiento
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Fuerzas impulsoras: fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del statu quo.

Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan el movimiento a partir del equilibrio
existente.



5.2 PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO
John Kotter se bas en el modelo de tres etapas de Lewin para crear un enfoque ms
detallado para implementar el cambio.








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5.3 INVESTIGACIN DE LA ACCIN
Proceso de cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la seleccin de una
accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis de los datos. Consta de cinco
etapas: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. El agente de
cambio por lo general es un consultor externo.
La investigacin de la accin trae por lo menos dos beneficios para una organizacin.
En primer lugar, se centra en los problemas. El agente de cambio busca objetivamente
problemas, cuya clase determina el tipo de accin de cambio. En segundo lugar, cuando
los empleados han participado en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio
adquiere un mpetu propio. Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en
una presin interna constante para producir el cambio.

5.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y
democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y bienestar de los empleados.
Valores en que se fundan las iniciativas de DO:
1. Respeto por las personas.
2. Confianza y apoyo.
3. Distribucin del poder.
4. Confrontacin.
5. Participacin.

5.4.1 Tcnicas o intervenciones de DO para producir cambios:

- Capacitacin para la sensibilidad: Grupos de entrenamiento que pretenden cambiar
la conducta mediante una interaccin no estructurada. Tambin recibe los nombres de
entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (T- groups o grupos de
entrenamiento). Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el que
hablan de ellos mismos y de sus procesos de interaccin, moderados ligeramente por
un profesional en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a los procesos, lo
que significa que los individuos aprender por observacin y participacin, ms que
recibir lecciones. El profesional rechaza directamente cualquier papel de liderazgo. Si
los individuos no saben cmo los ven los dems, en un grupo T exitoso se pueden
producir percepciones de uno mismo ms reales, mayor cohesin en los grupos y
reducciones en los conflictos disfuncionales entre personas. Adems, en la situacin
ideal producir una mejor integracin entre el individuo y la organizacin.
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- Retroalimentacin por encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias
entre las percepciones de los miembros; sigue un anlisis y se proponen soluciones.
Todos los integrantes de una organizacin pueden participar en esta mtodo, pero es
de fundamental importancia la familia organizacional, o sea el gerente de la unidad y
los empleados que le reportan directamente a l. Todos los miembros de la
organizacin o unidad completan un cuestionario. En el cuestionario se pide a los
miembros sus percepciones y actitudes respecto de una amplia gama de temas, como
prcticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicacin, coordinacin entre
unidades y satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor
inmediato. Los datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la familia de
cada miembro y a toda la organizacin y se distribuyen a los empleados.

Por ltimo, las discusiones en grupo del mtodo de retroalimentacin por encuestas
deben culminar en que los miembros identifiquen las implicaciones probables de los
resultados del cuestionario. Se espera que las respuestas hagan que los grupos se
pongan de acuerdo y establezcan compromisos sobre diversas acciones que remedien
los problemas identificados.

- Consultora de procesos: Un consultor ofrece al cliente conocimientos sobre lo que
pasa en su entorno, dentro de la empresa y entre la empresa y otras entidades;
identifica los procesos que hay que mejorar. El objetivo es que un consultor externo
ayude al cliente, por lo regular un gerente, para que perciba, entienda y acte sobre los
procesos con los que debe tratar: flujo de trabajo, relaciones informales entre los
miembros y canales formales de comunicacin. Los expertos no resuelven los
problemas de la organizacin, sino que fungen como guas u orientadores que
aconsejan sobre un proceso para que el cliente solucione sus propias dificultades. El
consultor diagnostica junto con el cliente qu procesos necesitan mejoras.

- Formacin de equipos: Alto grado de interaccin entre los miembros de un equipo
para aumentar su confianza y apertura. Lo que nos interesa atae a las aplicaciones en
las familias organizacionales (grupos de mando), lo mismo que a comits, equipos de
proyectos, equipos auto dirigidos y grupos de tareas. La construccin de equipos es
aplicable al caso de la interdependencia, como en un equipo de ftbol. El objetivo es
mejorar los esfuerzos coordinados de los jugadores, lo que da por resultado un aumento
en el desempeo del equipo.
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Pasos para la construccin de equipos: definir las metas y prioridades del equipo,
evaluar el desempeo del equipo, aclarar el rol de cada miembro en el equipo y analizar
los principales procesos que se dan en el equipo para averiguar cmo se hace el trabajo
y cmo mejorar tales procesos de modo que el equipo sea ms eficaz.

- Desarrollo intergrupal: Intervencin del desarrollo organizacional que busca cambiar
actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. En este
mtodo, cada grupo se rene por separado para preparar listas de sus percepciones,
del otro grupo y de cmo cree que ste lo percibe, intercambian las listas y se analizan
semejanzas y diferencias.
Una vez identificadas las causas de las dificultades, los grupos pasan a la fase de
integracin, en la que conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las relaciones
entre grupos.

- Indagacin apreciativa: Investigacin para determinar las cualidades distintivas y
fortalezas especiales de una organizacin, las cuales pueden aprovecharse para
mejorar el desempeo. Los defensores de la IA aseveran que es ms lgico
perfeccionar y mejorar lo que ya hace bien la organizacin, de modo que sta cambie
movilizando sus fuerzas y ventajas competitivas. El proceso de la IA consiste
esencialmente en cuatro etapas que por lo regular se cumplen en una junta con un
grupo grande a lo largo de dos o tres das y bajo la supervisin de un agente de cambio
experto. La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratar de averiguar qu
piensan las personas que sean las ventajas de la organizacin. La segunda etapa es la
de ensoacin. Aqu, con la informacin obtenida de la fase de descubrimiento se
especula sobre los futuros posibles de la organizacin.

La tercera etapa es de diseo. A partir de la articulacin del sueo, los participantes se
dedican a hallar una visin comn sobre cmo se ver y se ponen de acuerdo sobre sus
cualidades distintivas. En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la
organizacin. En esta ltima etapa, los participantes estudian cmo va a cumplir la
organizacin su sueo, lo que incluye redactar planes de accin y trazar estrategias de
implantacin.






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6. BIBLIOGRAFIA
http://prezi.com/d1ijeb8ywv0d/cambio-organizacional-y-administracion-de-estres/
http://clubensayos.com/Temas-Variados/CAMBIO-ORGANIZACIONAL-Y-
ADMINISTRACION-DEL/1415730.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Que-Es-El-Cambio-Planeado/2443302.html
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/31-conceptos-basicos-de-
cambio.html
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/290574/Resistencia-al-Cambio-Que-es-y-
como-resolverla.html
http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-del-
cambio-en-8-pasos/