Jorge Ayllon

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE MADRID
ESCUELA POLITCNICA SUPERIOR

HERRAMIENTAS PARA LA
PLANIFICACIN Y CONTROL DE
COSTES DE UN PROYECTO
-PROYECTO FIN DE CARRERA-
Jorge Aylln Temr!"o
Se#$em%re "e &''(
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN Y
CONTROL DE COSTES DE UN PROYECTO
AUTOR) Jorge Aylln Temr!"o
TUTOR) An#on$o Ag*$l!r Mor!le+
,r*o "e +$+#em!+ "e r!"$o-om*n$-!-$one+ y -om*n$-!-$one+ #$-!+
D#o. "e Ingen$er/! In0orm1#$-!
E+-*el! Pol$#2-n$-! S*er$or
Un$3er+$"!" A*#nom! "e M!"r$"
Se#$em%re "e &''(
iv
PROYECTO FIN DE CARRERA
T/#*lo) Herramientas para la planificacin y control de costes de un proyecto
A*#or) D. Jorge Aylln Temprado
T*#or) D. Antonio Aguilar Morales
Tr$%*n!l)
Pre+$"en#e) D. Bazil Taha Ahmed
Vo-!l) Da. M. Idoia Alarcn Rodrguez
Vo-!l +e-re#!r$o) D. Antonio Aguilar Morales
Fe-4! "e le-#*r!)
C!l$0$-!-$n)
i
Palabras clave
!rganizacin " #estin " $royecto " $lani%icacin " &ontrol " 'DT " (istema reticular "
&$M " $'RT " &uenta de &ontrol " 'R$ " &oste " Ingreso " 'stimacin ) $resupuesto
Resumen
*a gestin de proyectos estrechamente relacionada con proyectos de ingeniera
+construccin de calzadas, ingeniera hidr-ulica. y campaas militares +identi%icacin de
o/0etivos, gestin de recursos humanos, logstica, identi%icacin de riesgos,
%inanciacin. ha sido tratada desde la antig1edad, produci2ndose un avance realmente
signi%icativo a partir de la segunda guerra mundial desde el punto de vista pro%esional
trans%ormando el estudio de la gestin de proyectos en una disciplina de investigacin.
'n el presente documento se a/ordar- el estudio de la gestin de proyectos de ingeniera
y m-s concretamente de la plani%icacin y gestin de costes de los mismos. 'ste estudio
ser- respaldado por la puesta en pr-ctica de la in%ormacin a3u recopilada a un
proyecto de ingeniera real.
$rimeramente se esta/lecer- una metodologa de tra/a0o /asada en el est-ndar m-s
%amoso y utilizado hoy en da +$ro0ect Management Institute. esta/leciendo las t2cnicas
y herramientas 3ue %acilitan su realizacin. $osteriormente se analizar- la capacidad de
dos herramientas 3ue permiten la puesta en practica de la metodologa esta/lecida con
anterioridad4 (A$, un sistema de plani%icacin de recursos de la empresa +'R$. 3ue
permite la integracin de in%ormacin dentro de la organizacin encargada de la
realizacin del proyecto5 y $rimavera, un programa de plani%icacin de proyectos.
$or 6ltimo se esta/lecer-n las conclusiones de la aplicacin de la metodologa y del uso
de las herramientas as como unas posi/les lneas de tra/a0o %uturo.
Abstract
$ro0ect management, closely related to engineering +road construction, hydraulic
engineering. and military campaigns +targets identi%ication, human resources
management, logistic, ris7 identi%ication, %inancing. has /een studied since anti3uity,
ta7ing more relevance in the 8orld 8ar II 9ith a pro%essional point o% vie9 and
converting the pro0ect management study into an investigation discipline.
In the present document the engineering pro0ect management study, and more
concretely costs planning:management 9ill /e approached. This 9ill /e /ac7ed /y the
application o% the in%ormation compiled here to a real engineering pro0ect.
;irst a methodology o% 9or7 9ill /e settled do9n /ased on the most %amous and 9idely
used no9adays standard +$ro0ect Management Institute. esta/lishing techni3ues and
tools that %acilitate the accomplishing o% the methodology. *ater the a/ility o% t9o tools
9ich allo9 put into practice previously esta/lished methodology 9ill /e analyzed4 (A$,
a enterprise resource planning system +'R$. that allo9s in%ormation integration 9ithin
organization in charge o% pro0ect accomplishment5 and $rimavera, a pro0ect planning
program.
;inally, conclusions are dra9n, and %uture lines o% 9or7 are proposed.
iv
iii
Agradecimientos
<uiero agradecer en primer lugar a mi tutor, Antonio Aguilar Morales, la oportunidad
3ue me ha /rindado de conseguir la /eca 3ue ha servido para la realizacin de mi
$royecto de ;in de &arrera, as como su apoyo para realizar el mismo.
Adem-s, este proyecto no hu/iese visto la luz sin la ayuda de los miem/ros del
Departamento Internacional de Red de I/erinco (.A.=, especialmente de Jos2 Mara de
*orenzo, 3uien me ha prestado un apoyo y conse0o determinantes en la realizacin de
este proyecto. Agradezco tam/i2n el apoyo de Al/erto Aguilar y Julio #ar/ayo, 3uienes
cada uno de alg6n modo, me han ayudado y animado a lo largo de estos meses.
Me siento muy agradecido a la 'scuela $olit2cnica (uperior por ha/erme permitido
dis%rutar como lo he hecho de mi carrera. Agradezco el es%uerzo por organizar curso tras
curso todo lo necesario para 3ue nosotros, la primera promocin, hayamos podido
completar unos estudios de los cuales podemos sentirnos orgullosos.
Agradezco muy especialmente al personal docente, pro%esores y tutores, el apoyo
continuo 3ue ao tras ao nos han /rindado y el tiempo 3ue han dedicado a escucharnos
y orientarnos.
Jorge Aylln Temprado
Septiembre de 2007.
'ste proyecto ha sido realizado en el Departamento Internacional de Red de
IB'RDR!*A I>#'>I'R?A @ &!>(TR=&&IA> (.A.=
iv
v
ndice
&ali%icacin4 .................................................................................................................................. v
$ala/ras clave ................................................................................................................................. i
Resumen ......................................................................................................................................... i
A/stract .......................................................................................................................................... i
?ndice............................................................................................................................................. v
?ndice de ;iguras ............................................................................................................. ............ vii
?ndice de Ta/las .............................................................................................................. ............. iB
C Introduccin................................................................................................................ .......... C
C.C Motivacin del proyecto ....................................................................................................... C
C.D !/0etivos y en%o3ue.............................................................................................................. C
D Metodologa de $lani%icacin y &ontrol de costes de un proyecto ...................................... E
D.C F<u2 es $MIG ....................................................................................................................... E
D.D !rganizacin empresarial .................................................................................................. ... E
D.E $royecto de ingeniera .......................................................................................................... H
D.E.C &iclo de vida de un proyecto ................................................................................................ H
D.I &reacin de la 'structura de Desglose de Tareas ............................................................... CD
D.I.C Jerramientas y t2cnicas para la creacin de la 'DT .......................................................... CD
D.I.D Documentacin o/tenida de la creacin de la 'DT............................................................ CH
D.H Di%erentes m2todos de plani%icacion temporal ................................................................... CK
D.H.C Jerramientas y t2cnicas de plani%icacion ........................................................................... CL
D.H.D Resultados de la plani%icacin temporal ............................................................................. EM
D.K #estin de costes del proyecto ........................................................................................... EC
D.K.C $arametrizacin de la gestin de costes ............................................................................. ED
D.K.D 'stimacin de &ostes.................................................................................................... ...... EI
D.K.E $reparacin del $resupuesto de &ostes .............................................................................. IM
D.K.I &ontrol de &ostes ............................................................................................................... II
D.L &onclusin de la Metodologa de $lani%icacin y &ontrol de costes de un proyecto......... HE
E Jerramientas so%t9are empleadas ...................................................................................... HH
E.C (A$....................................................................................................................... .............. HK
E.C.C Introduccin........................................................................................................................ HK
E.C.D &onceptos B-sicos para la #estin de $royectos en (A$ R:E ........................................... HN
E.C.E Traslacin de 'DT a (A$................................................................................................... KC
E.C.I &reacin de un proyecto ..................................................................................................... KH
E.C.H $lani%icacin de costes e ingresos ...................................................................................... KN
E.C.K &ontrol de costes e ingresos ............................................................................................... LH
E.D $rimavera................................................................................................................. ........... LK
E.D.C Introduccin........................................................................................................................ LK
E.D.D &reacin y plani%icacin temporal del proyecto ................................................................. LO
E.D.E *neas de /ase.......................................................................................................... ........... ON
E.D.I &ontrol del proyecto ........................................................................................................... NC
E.E Microso%t 'Bcel y Microso%t $ro0ect .................................................................................. NI
E.I &onclusin Jerramientas ................................................................................................... NH
I '0emplo de plani%icacin y control de costes ..................................................................... NN
H &onclusiones y tra/a0o %uturo........................................................................................... CDK
K Re%erencias ....................................................................................................................... CDO
vi
vii
ndice de Figuras
;igura C. !rganizacin de empresa dedicada a la ingeniera ........................................................ I
;igura D. &iclo de vida de un proyecto ......................................................................................... K
;igura E. &iclo lineal de un proyecto de construccin .................................................................. K
;igura I. 's3uema de una %ase ...................................................................................................... L
;igura H. ;ases de un proyecto ...................................................................................................... O
;igura K. Preas de conocimiento y ;ases de un proyecto ........................................................... CC
;igura L. 'structura de desglose de tareas .................................................................................. CE
;igura O. Red de %lechas .............................................................................................................. CN
;igura N. Aplicacin de &$M so/re red de %lechas +I. ................................................................ DM
;igura CM. Aplicacin de &$M so/re red de %lechas +II.............................................................. DC
;igura CC. 'structura /-sica de datos de una actividad en un diagrama de precedencia ........... DD
;igura CD. Distri/ucin de pro/a/ilidad de una actividad y estimacin $'RT .......................... DH
;igura CE. &ostes directos en %uncin del tiempo ....................................................................... DL
;igura CI. &ostes directos, indirectos y totales en %uncin del tiempo ....................................... DO
;igura CH. '0emplo $'RT"&ost. Inicio temprano y tardo .......................................................... DN
;igura CK. Diagrama de tiempos con interdependencias............................................................. EM
;igura CL. Diagrama de ;lu0o de $rocesos de #estin de &ostes del $royecto .......................... EI
;igura CO. In%ormacin de 'stimacin de &ostes........................................................................ EK
;igura CN. &urva ( de costes e ingresos incurridos en un proyecto ............................................ IM
;igura DM. *neas de coste de un proyecto ................................................................................. IE
;igura DC. Qalor ganado y costes plani%icado y actual............................................................... IK
;igura DD. Rendimiento de costes y cronograma ........................................................................ IO
;igura DE. &-lculo de M-rgenes de un proyecto ......................................................................... IN
;igura DI. &-lculo cl-sico de $roduccin de un proyecto .......................................................... HM
;igura DH. Mdulos de (A$ R:E ................................................................................................. HL
;igura DK. >iveles $'$ de un proyecto de ingeniera ................................................................ KM
;igura DL. >iveles $'$ de supraestructura ................................................................................. KE
;igura DO. '0emplo de niveles $'$ in%eriores............................................................................. KH
;igura DN. &reacin de $royecto (A$ +I..................................................................................... KK
;igura EM. &reacin de $royecto (A$ +II. .................................................................................. KK
;igura EC. &reacin de $royecto (A$ +III. ................................................................................. KL
;igura ED. &reacin de estructura $'$"'DT (A$ +I. ................................................................. KL
;igura EE. &reacin de estructura $'$"'DT (A$ +II. ................................................................ KO
;igura EI. Integracin de re%erencia (A$ +II. ............................................................................. KN
;igura EH. $lani%icacin de costes (A$ +I................................................................................... LC
;igura EK. $lani%icacin de costes (A$ +II. ................................................................................ LC
;igura EL. $lani%icacin de costes M!D (A$ +I. ....................................................................... LD
;igura EO. $lani%icacin de costes M!D (A$ +II. ...................................................................... LE
;igura EN. $lani%icacin de costes M!D (A$ +III...................................................................... LE
;igura IM. $lani%icacin de ingresos (A$ ................................................................................... LI
;igura IC. 'Btraccin de in%ormes (A$ +I. ................................................................................. LH
;igura ID. 'Btraccin de in%ormes (A$ +II................................................................................. LK
;igura IE. 's3uema de relacin entre estructuras de responsa/ilidad +!B(., de proyectos +'$(.
y de desglose de tareas +8B(. ........................................................................................... LN
;igura II. &reacin de un proyecto so/re un nodo seleccionado de la '$( en $rimavera ........ LN
;igura IH. 'mpleo de $ro0ect 8izard en $rimavera ................................................................... OM
;igura IK. 's3uema 'DT introducido en $rimavera .................................................................. OC
;igura IL. &reacin del listado de cdigos de actividad en $rimavera ....................................... OD
;igura IO. ;iltrado en $rimavera................................................................................................. OD
;igura IN. Actividades de proyecto en visualizacin con diagrama de #antt en $rimavera ...... OI
;igura HM. Actividades de proyecto en visualizacin con traza lgica en $rimavera ................. OH
;igura HC. Detalle de actividades en $rimavera .......................................................................... OH
viii
;igura HD. Detalle de actividades ................................................................................................ OK
;igura HE. &alendario #lo/al en $rimavera ................................................................................ OL
;igura HI. &on%iguracin del estado temporal de una actividad en $rimavera ........................... OO
;igura HH. 's3uema de eBpensas en $rimavera .......................................................................... ON
;igura HK. Aadir *nea de /ase en $rimavera ........................................................................... NM
;igura HL. $ar-metros visualiza/les por columnas en $rimavera ............................................... ND
;igura HO. 'Bportacin de datos en $rimavera............................................................................ NE
;igura HN. Reporte de valor ganado en $rimavera ...................................................................... NI
;igura KM.'s3uema de aplicacin metodolgica ....................................................................... CMM
;igura KC.'structura de desglose de tareas en 'Bcel................................................................. CMD
;igura KD. $lani%icacin de actividades en $rimavera ............................................................. CMI
;igura KE. Traslacin y plani%icacin de la 'DT en $rimavera ................................................ CMH
;igura KI. Reporte de plani%icacin de actividades en $rimavera ............................................ CMK
;igura KH. Reporte de replani%icacin en $rimavera aprovechando las holguras ..................... CML
;igura KK. In%orme de actividades predecesoras y sucesoras .................................................... CMO
;igura KL. In%orme de costes anterior a la plani%icacin de estos ............................................. CMO
;igura KO. &omparacin entre plan de proyecto y lnea /ase +segmentos amarillos. ............... CMN
;igura KN. $lani%icacin de hitos en M( $ro0ect ....................................................................... CCM
;igura LM. In%orme de plani%icacin:incurrido real:produccin en (A$ ................................... CCC
;igura LC. &ash %lo9 .......................................................................................................... ....... CCK
;igura LD.&omparacin entre estado actual del proyecto y lnea /ase de hitos en M( pro0ect CCO
;igura LE. Avance temporal +%sico. mediante cronograma ...................................................... CCN
;igura LI. In%orme Qalor ganado por actividades y 'DT ......................................................... CDC
;igura LH. Datos eBportados desde (A$ ................................................................................... CDE
;igura LK. An-lisis de tendencia en 'Bcel ................................................................................ CDI
iB
ndice de Tablas
Ta/la C. &reacin estructura desglose de tareas. ......................................................................... CD
Ta/la D. $lani%icacin del proyecto ............................................................................................. CL
Ta/la E. '0emplo $'RT"&ost. *istado de tareas ......................................................................... DO
Ta/la I. '0emplo $'RT:&ost. Inicio temprano y tardo ............................................................. DN
Ta/la H. 'stimacin de &ostes4 'ntradas, Jerramientas y T2cnicas, y (alidas .......................... EH
Ta/la K. $reparacin del $resupuesto de &ostes4 'ntradas, Jerramientas y T2cnicas, y (alidasIC
Ta/la L. &ontrol de &ostes4 'ntradas, Jerramientas y T2cnicas, y (alidas ................................ II
Ta/la O. '0emplo de ho0a de c-lculo para control de costes....................................................... HD
Ta/la N. '0emplo de apertura de re%erencias producto com6n .................................................... KI
Ta/la CM. '0emplo de apertura de re%erencias producto espec%ico com6n ................................. KI
Ta/la CC. &omparacin $rimavera H.M vs. Microso%t $ro0ect ..................................................... NL
Ta/la CD. Resumen de la creacin de la 'DT ........................................................................... CME
Ta/la CE. Resumen de estimacin de costes ............................................................................. CME
Ta/la CI. Determinacin de los hitos del proyecto ................................................................... CCM
Ta/la CH. Resumen de plani%icacin temporal .......................................................................... CCC
Ta/la CK. Resumen del presupuestado de costes....................................................................... CCL
Ta/la CL. &-lculo del valor ganado........................................................................................... CCN
Ta/la CO. Resumen del control de costes .................................................................................. CDH
B
C
C. Introduccin
1 Introduccin
1.1 Motivacin del proyecto
*a gestin de proyectos es una pro%esin emergente cuyo principal cometido es aplicar
una serie de conocimientos, ha/ilidades, herramientas y t2cnicas al -m/ito de los
proyectos y durante la realizacin de los mismos. 'sto 6ltimo no implica una aplicacin
uni%orme de los criterios, sino 3ue presenta la %leBi/ilidad necesaria para adaptarse a los
re3uerimientos de cada proyecto.
(e trata por tanto de un proceso 3ue conlleva la plani%icacin5 la puesta en
%uncionamiento5 la medida y control del progreso del proyecto5 y la actuacin so/re el
mismo en %uncin de la in%ormacin recopilada. De entre estas actividades resultan
especialmente interesantes y cruciales, la plani%icacin 3ue determinar- el desarrollo del
proyecto5 y la medida y control del progreso, 3ue o%rece la in%ormacin necesaria para
la toma de decisiones durante su desarrollo.
De todas las t2cnicas de gestin de proyectos disponi/les, la plani%icacin y el control
de costes son las 3ue o%recen una mayor capacidad de aumentar el valor de la inversin,
de optimizarlo, o en su de%ecto de destruirlo cuando no se emplean o se emplean
inadecuadamente. $or tanto, desarrollar y utilizar un con0unto de procedimientos y:o
t2cnicas para controlar +detectar, in%ormar y reaccionar. so/re los costes durante el
estudio y desarrollo del proyecto es %uncin esencial para alcanzar los resultados
esperados.
'n consecuencia, es un -rea de conocimiento din-mica, 6til, necesaria y cada vez m-s
solicitada en el mundo empresarial, y por tanto en el de la ingeniera con eBpectativas de
un incremento de la demanda de pro%esionales alimentado por los resultados 3ue por si
misma o%rece. $or tanto, durante el presente proyecto se tratar- de ad3uirir una serie de
conocimientos y ha/ilidades, 3ue permitan la plani%icacin y el control de proyectos, as
como el uso y aplicacin de herramientas con este mismo o/0eto.
1.2 Objetivos y enfoque
'ste proyecto %in de carrera se enmarca en la asignatura de Proyectos de la titulacin
de Ingeniera de Telecomunicacin de la =niversidad Autnoma de Madrid, asignatura
3ue imparte el pro%esor Antonio Aguilar Morales.
'l autor del presente $royecto ;in de &arrera ha estado /ecado por la empresa I/erdrola
Ingeniera y &onstruccin (.A.= en el marco del convenio =niversidad ) 'mpresa y ha
realizado la ctividad 3ue se detalla en el documento.
D
C. Introduccin
'l o/0eto de este proyecto de %in de carrera es analizar, estudiar y desarrollar una
metodologa /asada en el est-ndar m-s empleado actualmente en empresas dedicadas al
desarrollo de proyectos +$ro0ect Management Institute.5 y el estudio de una serie de
herramientas eBistentes, y de uso generalizado, para la plani%icacin y control de
proyectos.
$ara ello se realizar-n di%erentes tareas en cada uno de estos est-ndares y herramientas
para compro/ar los e%ectos positivos y negativos de su aplicacin durante su e0ecucin
en un proyecto4 alcance contractual, plani%icacin de tareas, asignacin presupuestaria,
variaciones en el transcurso de la e0ecucin, riesgos, previsin, resolucin o actuacin
ante imprevistosR
Dado 3ue la realizacin de este proyecto es soportada de %orma pr-ctica por un tra/a0o
realizado en una empresa de desarrollo de proyectos de ingeniera se tratar- de
personalizar y caracterizar tanto la metodologa de plani%icacin y control, como el uso
de herramientas y aplicaciones empleadas en ese -m/ito de desarrollo de proyectos.
'ste documento esta compuesto de E partes di%erenciadas4
una primera en la 3ue se analiza la metodologa de plani%icacin y control de costes
de un proyecto desde un punto de vista terico siguiendo tanto la pauta del est-ndar
$MI, como lo aprendido en el desarrollo de proyecto de manera pr-ctica en la /eca
de tra/a0o.
una segunda parte en 3ue se tratan las herramientas m-s empleadas en
la
plani%icacin y control de costes enumerando y valorando las capacidades de 3ue
disponen para ayudar en la gestin de proyectos, as como acompaando con una
/reve descripcin de su mane0o.
una tercera parte en 3ue se aplican tanto los conocimientos tericos, como el uso
de
herramientas, vistos con anterioridad a un e0emplo pr-ctico similar al desarrollado
en la /eca de tra/a0o.
E
D. Metodologa de $lani%icacin y &ontrol de costes de un proyecto
2 Metodologa de Planificacin y Control de costes
de un proyecto
2.1 !u" es PMI#
Pro5e-# M!n!gemen# In+#$#*#e 6PMI7 es la asociacin pro%esional sin %ines lucrativos
y dedicada a la gestin de proyectos m-s grande del mundo, presente en CDH pases y
con m-s de con m-s de DMM.MMM miem/ros. (us principales o/0etivos son la %ormulacin
de est-ndares pro%esionales +$MB!S. THU, generar conocimiento a trav2s de la
investigacin, y promover la #estin de $royectos como pro%esin a trav2s de sus
programas de certi%icacin +$M$. TEU.
$ara la realizacin de este proyecto de %in de carrera se van a seguir de cerca las
especi%icaciones dadas por $MI, dado 3ue se trata del 6nico est-ndar de gestin de
proyectos apro/ado por el Instituto >acional 'stadounidense de 'st-ndares +A>(I, por
sus siglas en ingl2s4 American >ational (tandards Institute., un est-ndar de %acto
empleando en todo el mundo, y adem-s la re%erencia para la gestin de proyectos de la
empresa 3ue soporta la /eca 3ue ayuda a la realizacin de este proyecto.
2.2 Organi$acin e%presarial
Antes de comenzar con el desarrollo de una metodologa de plani%icacin y control
aplicada al -m/ito espec%ico de una empresa encargada de la realizacin de proyecto de
ingeniera, se hace necesario eBplicar de modo general, el entorno de desarrollo y la
organizacin de empresa a nivel %uncional.
*a organizacin empleada en las empresas +organizaciones. de ingeniera ha de
responder a las necesidades de su actividad, el desarrollo de proyectos, de modo 3ue
permita el me0or acercamiento a sus necesidades y resolucin.
'n general se trata de una organizacin 0erar3uizada con %orma de -r/ol en la 3ue el
nodo raz se corresponde con la direccin de la empresa.
I
Figura 1 Organi!aci"n de em#resa dedicada a la ingenier$a
$or de/a0o de la direccin se esta/lecen una serie de -reas %uncionales 3ue responden a
las necesidades gen2ricas de toda organizacin, como son la gestin de recursos
humanos, la administracin y control %inancieros, la plani%icacin y control de la
actividad productiva y los servicios legales"0urdicos. (e trata de -reas no"localizadas
geogr-%icamente, 3ue act6an so/re todos los procesos de la organizacin en %uncin de
las necesidades de cada momento. >o suponen produccin +%acturacin e ingresos. por
s solas, tan slo un coste estructural m-s.
Al mismo nivel organizativo, pero con una di%erenciada actividad %uncional est-n las
denominadas divisiones, encargadas de la actividad esencial de la empresa4 el desarrollo
de proyectos. Ja/r- tantas de estas divisiones como variedad de proyectos a%ronte la
empresa +organizacin.. 'n la %igura C se han re%le0ado las propias de una empresa de
telecomunicaciones4 Redes, Radiocomunicacin, Tratamiento de seal y 'lectrnico de
comunicaciones. *as divisiones se encargan de la produccin de la empresa mediante la
%acturacin e ingresos, a la vez 3ue derivada de su actividad se incurre un coste.
A su vez, y en un nivel in%erior, las divisiones se dividen en departamentos con
dedicacin eBclusiva a las tareas 3ue permiten la realizacin de un proyecto y 3ue son
por tanto las encargadas de llevarlos a /uen %in. 'n la %igura C se ha desglosado la
divisin de red, en la 3ue los departamentos se corresponden con el diseo de la red, la
construccin de la misma y un departamento encargado del desarrollo de proyectos
internacionales. 'ste 6ltimo departamento es ha/itual en empresas 3ue desarrollan
proyectos de Vpe3ueoW tamao en los 3ue no es aconse0a/le la apertura de una sucursal
o %ilial en el pas en 3ue se desarrolla el proyecto +/ien por costes o por inconveniencia
legal..
H
2.& Proyecto de ingeniera
Ja/itualmente un proyecto aparece /ien como una necesidad propia del e3uipo 3ue lo
ha de desarrollar o /ien, y con mayor %recuencia como un proyecto a realizar para un
cliente %ruto de una o%erta, concurso, licitacinR 'n cual3uier caso, aun3ue con
di%erente ponderacin, las principales restricciones TCUTCCUdel proyecto son4
o calendario +plazo.,
o coste +en comparacin con los presupuestado inicialmente.,
o y la relacin entre ellos4 rendimiento o calidad.
'n la realizacin de un proyecto ha/r- 3ue alcanzar un e3uili/rio entre estas tres
restricciones cediendo en una para optimizar otra, o en ocasiones, tan slo podr-n
mane0arse un par de ellas en %uncin de la rigidez de la tercera.
Dado 3ue como hemos visto, pueden reducirse a tres los pilares +restricciones.
principales de un proyecto, estos, pueden resultar o/vios y %-ciles de controlar, sin
em/argo son diversos los motivos 3ue pueden alterar el correcto desarrollo del proyecto
como diversas son las naturalezas de los mismos.
$ara ello se ha de analizar como se a%ronta la realizacin de un proyecto de ingeniera,
ha/itualmente m-s comple0a, 3ue o%rezcan servicios o proyectos %sicos llave en mano,
mediante la divisin del mismo en etapas di%erenciadas4 inicio, plani%icacin, e0ecucin)
control y cierre"entrega, 3ue han de ser provistas tanto de herramientas como de l2Bico
comunes. 'sta divisin es por tanto una actividad de gran importancia para empresas
dedicadas a la realizacin de tra/a0os estructurados como proyectos, y m-s
concretamente en las dedicadas a la/ores de ingeniera.
2.&.1 Ciclo de vida de un proyecto
=n proyecto de ingeniera tiene como %in la o/tencin de un producto, servicio a trav2s
de diversas actividades 3ue pueden agruparse en %ases 3ue o%recen un producto
intermedio, necesario para %acilitar la gestin del proyecto y continuar hacia el producto
%inal. *as %ormas de agrupar las actividades y los o/0etivos de cada %ase pueden ser muy
di%erentes en %uncin del producto y las tecnologas empleadas.
Al con0unto de las %ases empleadas se le denomina Vciclo de vidaW TNU y su de%inicin
%acilita el control temporal para aplicar recursos de todo tipo +personal, e3uipos,
suministros, etc.. al proyecto, incluyendo la su/contratacin de partes a otras
organizaciones. *a sucesin de %ases puede ampliarse mediante /ucles de
realimentacin, de modo 3ue una %ase se e0ecuta m-s de una vez, reci/iendo
aportaciones de los resultados intermedios +realimentacin..
K
Figura % Ciclo de vida de un #ro&ecto
&ada ciclo de vida est- determinado por4
Al-!n-e) hasta dnde llega el proyecto. 'n el m-s amplio de los casos se tratar- de
su desarrollo, %a/ricacin, y mantenimiento hasta su retirada del mercado.
Con#en$"o) de las %ases en 3ue dividen el ciclo en %uncin de la tem-tica del
proyecto, o de la organizacin interna o eBterna del tra/a0o.
E+#r*-#*r!) de la sucesin de las %ases 3ue puede ser lineal, con prototipado, o en
espiral.
o Pro#o#$!"o) en desarrollos de productos con innovaciones importantes la
incertidum/re o ignorancia so/re el comportamiento de las tecnologas,
impiden iniciar un proyecto lineal con especi%icaciones cerradas. (e realiza
por ello un prototipo +producto parcial y provisional..
o E+$r!l) 'l propio producto a lo largo de su desarrollo puede as
considerarse como una sucesin de prototipos 3ue progresan hasta llegar a
alcanzar el estado deseado. 'n cada ciclo +espirales. las especi%icaciones del
producto se van resolviendo paulatinamente. +A menudo la %uente de
incertidum/res es el propio cliente..
o C$-lo "e 3$"! l$ne!l) el m-s utilizado y sencillo. *as %ases se suceden de
manera lineal, cada una se realiza una sola vez, tras la anterior y antes 3ue la
siguiente. Re3uiere 3ue la actividad del proyecto no necesite realimentacin,
aun3ue pueden admitirse ciertos supuestos de realimentacin correctiva.
Figura ' Ciclo lineal de un #ro&ecto de construcci"n
L
*a pr-ctica acumulada en el diseo de modelos de ciclo de vida para situaciones muy
diversas permite 3ue nos /ene%iciemos de la eBperiencia ad3uirida utilizando el en%o3ue
3ue me0or de adapte a nuestros re3uerimientos.
Elemen#o+ "el -$-lo "e 3$"!
En#reg!%le+: son los productos intermedios de cada una de las %ases. $ueden ser
materiales o inmateriales +documentos., y permiten el seguimiento y evaluacin de la
marcha del proyecto para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto.
F!+e+) es un con0unto de actividades relacionadas con un o/0etivo com6n en el
desarrollo del proyecto. *a agrupacin temporal de tareas impone re3uisitos temporales
relacionados con la asignacin de recursos +humanos, %inancieros o materiales.. $ueden
realizarse adem-s divisiones dentro de las %ases +su/%ases. por e0emplo para separar
partes temporales del proyecto 3ue se su/contraten a otras organizaciones, re3uiriendo
distintos procesos de gestin.
&ada %ase viene de%inida las actividades con las 3ue se relaciona, los datos de entrada
+resultados de la %ase anterior, eBperiencias de proyectos anteriores., y los datos de
salida +a utilizar por la %ase posterior, eBperiencia acumulada, prue/as. y la estructura
interna de la %ase.
Figura ( Es)uema de una *ase
Dentro de un proyecto, de cierta comple0idad, pueden di%erenciarse varias %ases TOU
TNUTIU 3ue a su vez est-n %ormadas por un grupo de procesos +grupos de actividades a
realizar., y retomando los tres pilares del desarrollo del proyecto, plazo, coste y
rendimiento, y encuadr-ndolos en las di%erentes etapas de la %igura superior tenemos4
!ase de ini c iaci n " De%inicin de los o/0etivos y recursos. (e ha de prestar especial
atencin a la de%inicin de re3uisitos as como a recopilar la in%ormacin necesaria
para el resto del proyecto, o al menos para a%rontar la siguiente %ase con garantas.
!ase de planificacin" cmo satis%acer las restricciones de prestaciones,
plani%icacin temporal y coste. *os resultados de esta %ase han de ser una serie de
O
documentaciones o in%ormes 3ue acompaen, diri0an y sustenten el desarrollo del
proyecto. De/er-n de%inirse por tanto4
o $resupuestos y de%inicin de su correspondiente %inanciacin
o Actividades en detalle a desarrollar
o Alcance detallado del proyecto
o &ronograma de actividades
o Identi%icacin de riesgos
o &ontratacin de personal necesario
o T2cnicas empleadas4 $'RT, &$M, Diagramas de precedencia
A menudo la %ase de plani%icacin ha/r- de ser revisada en varias ocasiones,
iterativamente, ante cada eventualidad crtica hallada durante la resolucin del proyecto.
!ase de e#ecucin" con0unto de tareas y actividades del proyecto una vez estas se
ponen en accin a0ust-ndose a lo plani%icado y consumiendo los recursos
ad0udicados 3ue, generalmente, se incrementan durante esta %ase. Durante la
e0ecucin se genera la mayor ad3uisicin de eBperiencia para el administrador del
proyecto.
!ase de entrega" a pesar de ser la %ase 3ue m-s a menudo se olvida o rechaza
deli/eradamente, es de gran importancia. &onsiste en la culminacin de la
operacin as como en la redaccin y recopilacin de in%ormacin so/re el proyecto
3ue ser- 6til para la realizacin de %uturos proyectos.
!ase de co n trol" monitorizacin y medicin del tra/a0o realizado analizando cmo
el progreso di%iere de lo plani%icado e iniciando las acciones correctivas 3ue sean
necesarias. 'n ocasiones supone una revisin de la %ase de plani%icacin y:o de la
%ase de e0ecucin.
Figura + Fases de un #ro&ecto
'n ocasiones puede aadirse una 6ltima %ase de operacin y mantenimiento en la 3ue se
ha de asegurar 3ue el uso del proyecto es el pretendido y garantizar su mantenimiento
+reparaciones y actualizaciones..
N
8re!+ "e -ono-$m$en#o) Durante el desarrollo de las %ases anteriores y dentro de la
gestin de proyectos pueden di%erenciarse nueve -reas TDUTEU de conocimiento 3ue
permiten clasi%icar y agrupar las actividades de la gestin de proyectos4
Integracin4 consta de E procesos4 el plan de desarrollo, el plan de e0ecucin y el
control integrado de cam/io5 relacionados todos ellos con la coordinacin de todos
los aspectos del proyecto. Tienen repercusin durante todo el desarrollo del proyecto
a eBcepcin del control de cam/ios, 3ue slo tiene lugar durante las etapas de
e0ecucin y control, pero 3ue puede a%ectar igualmente, modi%ic-ndolas, a las etapas
precedentes.
Alcance4 consta de cinco procesos4 iniciacin de la plani%icacin, de%inicin de
alcance, veri%icacin, y control de cam/io de alcance5 comprende a3uellas
actividades relacionadas con el tra/a0o a realizar en el proyecto de%iniendo las
actividades, evalu-ndolas, midi2ndolas y controlando los cam/ios 3ue so/re ellas se
planteen.
Tie m po4 de%inicin de actividades, secuenciacin, estimacin de duracin,
programacin temporal y control de la programacin son los procesos recogidos en
este -rea. !/viamente este -rea trata de cuanti%icar temporalmente las actividades,
su duracin, y de asegurar 3ue se puede a%rontar seg6n lo plani%icado.
&ostes4 puede dividirse en plani%icacin, estimacin, presupuestado y control, y se
centra en costes y presupuestos asignados tanto al proyecto en su totalidad como a
cada una de las actividades 3ue lo componen., y mas concretamente, en la
realizacin de las correctas estimaciones y el control de estas para no ser re/asadas.
(uele ser llevado a ca/o por una persona en proyectos de pe3ueo tamao y por
varios eBpertos si el proyecto es mayor.
&alidad4 se encarga de asegurar los re3uerimientos del proyecto realizando las
oportunas mediciones y comparaciones respecto del est-ndar de calidad esta/lecido
en el proyecto para garantizar el resultado %inal. $ueden di%erenciarse tres procesos4
plani%icacin, garantizacin y control.
Recursos hu m anos4 se resuelven todos los asuntos relacionados con el personal del
proyecto4 liderazgo, entrenamiento, mane0o de con%lictosRa menudo es llevado a
ca/o por miem/ros del proyecto, personal de soporte del proyecto o clientes. (e
realiza en varios procesos consecutivos4 plani%icacin del personal, reclutamiento y
%uncionamiento en e3uipo.
&o m unicaciones4 este -rea se encarga de asegurar 3ue plani%icacin, riesgos,
reuniones y otros tipos de in%ormacin son de/idamente recopilados y
documentados, asegur-ndose despu2s 3ue esa in%ormacin es distri/uida y
compartida. 'sta -rea es de especial importancia en la %ase de cierre del proyecto
para crear la in%ormacin histrica del proyecto.
*os procesos involucrados son4 plani%icacin, distri/ucin de in%ormacin, reporte
de %uncionamiento y cierre administrativo.
CM
Riesgos4 se trata de identi%icar y tratar los riegos potenciales del proyecto a lo
largo
de seis etapas4 plani%icacin, identi%icacin, an-lisis cualitativo, plani%icacin de las
respuestas, monitorizacin y control5 aun3ue algunas de estas etapas suelen
reducirse a una sola o realizarse a la vez.
(u m i nistros:Recursos4 compra de /ienes, materias primas o contratacin de
servicios +outsourcing. son las actividades entorno a las 3ue se desarrolla esta -rea
de conocimiento. Al igual 3ue otras -reas se su/divide en varias etapas de
plani%icacin, administracin de contrato y consolidacin de contratos
=na vez vistas las %ases en 3ue se divide un proyecto y las principales -reas de
conocimiento involucradas en su resolucin, tenemos las coordenadas necesarias para
localizar las -reas de estudio de este documento +ver ;igura K.. >os centraremos en las
%ases de plani%icacin y control dentro del -rea de conocimiento de costes y m-s
concretamente en los siguientes procesos4
&reacin de la estructura de desglose de tareas5 posterior a la de%inicin de o/0etivos
y alcance del proyecto.
$lani%icacin del proyecto5 con car-cter
temporal.
#estin de costes5 compuesto por estimacin de costes, presupuestado y control
de
los mismos.
CC
Figura , -reas de conocimiento & Fases de un #ro&ecto
CD
2.' Creacin de la (structura de )esglose de *areas
*a 'DT +o 8B( 8or7 Brea7do9n (tructure. es una descomposicin sistem-tica 3ue
sigue un patrn lgico y 0er-r3uico, orientada al producto entrega/le, del tra/a0o 3ue
ser- e0ecutado por el e3uipo del proyecto, para alcanzar los o/0etivos y crear los
productos entrega/les re3ueridos.
*a 'DT se ela/ora durante la %ase de plani%icacin del proyecto inmediatamente
despu2s de la de%inicin del alcance del mismo, antes 3ue el programa, sin intentar
identi%icar la secuencia de las actividades, de hecho, la 'DT ser- un instrumento para
%acilitar la estimacin de los recursos y el c-lculo del tiempo y el coste. Jasta 3ue no se
hayan de%inido todas las actividades o tareas a e0ecutar no ser- posi/le plani%icarlas.
(u realizacin ser- llevada a ca/o por el departamento 3ue lleve a ca/o el desarrollo del
proyecto, 0unto con el -rea %uncional de plani%icacin y control.
'sta estructura organiza y de%ine el alcance total del proyecto4 su/divide el tra/a0o del
proyecto en porciones de tra/a0o m-s pe3ueas y %-ciles de mane0ar, donde cada nivel
descendente de la 'DT representa una de%inicin cada vez m-s detallada del tra/a0o del
proyecto. 'l tra/a0o plani%icado comprendido dentro de los componentes de la 'DT del
nivel m-s /a0o, denominados pa3uetes de tra/a0o, puede programarse, supervisarse,
controlarse, estimarse sus costes y asignar un 6nico responsa/le de su e0ecucin. $or
tanto el nivel m-s /a0o reci/e el nom/re de nivel de pa3uete de tra/a0o.
*a 'DT no tiene por3u2 ser sim2trica +s homog2nea en cdigo., no todos los caminos
tienen 3ue alcanzar el mismo nivel de desglose +la norma es desglosar el tra/a0o hasta
un nivel su%iciente para conseguir la precisin deseada, no todos los caminos re3uieren
para alcanzarla el mismo nivel de desglose..
*a 'DT representa tanto el tra/a0o especi%icado en el actual enunciado del alcance del
proyecto apro/ado, como los productos entrega/les del proyecto.
En#r!"!+ Herr!m$en#!+ y #2-n$-!+ Do-*men#!-$n o%#en$"!
$liego condiciones cliente $lantillas de desglose 'DT
&ontrato %irmado4 alcance
del proyecto
Descomposicin Diccionario 'DT
*nea /ase de alcance
Actualizacin de alcance
Actualizacin plan
integrado de cam/ios
Tabla 1 Creaci"n estructura desglose de tareas
2.'.1 +erra%ientas y t"cnicas para la creacin de la ()*
CE
$ara la creacin de la 'DT del proyecto se cuenta con la in%ormacin recogida /ien en
la %ase de plani%icacin re%erida al alcance o /ien previamente al lanzamiento del
proyecto, en la %ase de o%erta del proyecto. 'sta in%ormacin est- recogida en los pliegos
de condiciones presentados por el cliente +en caso de 3ue estos eBistan., o en el contrato
%irmado ela/orado en %uncin de los pliegos, concretamente en la de%inicin del alcance
3ue se haya realizado. A partir de estos datos puede a/ordarse el desglose de actividades
mediante un par de t2cnicas4
Pl!n#$ll!+ "e E+#r*-#*r! "e De+glo+e "el Tr!%!5o
(i /ien, por de%inicin, cada proyecto es 6nico, a menudo una 'DT de un proyecto
anterior puede usarse como plantilla para un nuevo proyecto con el 3ue guarda
similitud. $or e0emplo, la mayora de los proyectos dentro de una organizacin dedicada
a una -rea o actividad espec%ica, tendido de red por e0emplo, tendr-n un ciclo de vida
similar del proyecto, y por tanto, similares productos entrega/les. 's por esto 3ue
muchas organizaciones poseen plantillas de 'DT est-ndar.
*a norma del $ro0ect Management Institute +$MI. para estructuras de desglose del
tra/a0o proporciona orientacin para la generacin, el desarrollo y la aplicacin de
'DTs.
'n la ;igura L se muestra una parte de un e0emplo de una 'DT, representada en %orma
de -r/ol, donde algunas ramas de la 'DT se descomponen hasta el nivel del pa3uete de
tra/a0o.
Figura . Estructura de desglose de tareas
De+-omo+$-$n
Aplica/le cuando se a%ronta la creacin de un proyecto novedoso, del 3ue no se tienen
eBperiencias previas. &onsiste en la su/divisin de las tareas principales del desarrollo
del proyecto en componentes m-s pe3ueos y mane0a/les, hasta llegar al punto de
pa3uete de tra/a0o para el tra/a0o a realizar y los productos entrega/les. &omo ya hemos
CI
visto el nivel del pa3uete de tra/a0o es el nivel m-s /a0o de la 'DT y tam/i2n el punto
en el 3ue el coste y el cronograma para el tra/a0o pueden estimarse de %orma %ia/le. 'ste
nivel de detalle variar- seg6n el tamao y la comple0idad del proyecto.
Dependiendo de la precisin alcanzada en la de%inicin del alcance, puede 3ue no sea
posi/le la descomposicin de una tarea, un producto entrega/le, o un su/proyecto +parte
di%erenciada dentro del proyecto glo/al 3ue puede tratarse como un proyecto
independiente. a largo plazo. $or tanto, se ha de esperar durante el desarrollo del
proyecto, a menudo hasta la %ase de e0ecucin, hasta 3ue se aclaren las caractersticas
del producto entrega/le para as poder desarrollar al detalle la 'DT. 'sta t2cnica se
denomina planificacin gradual e implica 3ue la 'DT no sea est-tica, sino 3ue es
revisada, ampliada y corregida.
$or una parte tenemos 3ue la descomposicin eBcesiva puede conducir a un es%uerzo de
gestin no productivo, un uso ine%iciente de los recursos y una menor e%iciencia en la
realizacin del tra/a0o. (in em/argo a medida 3ue el tra/a0o se descompone hasta
niveles in%eriores de detalle, me0ora la capacidad de plani%icar, dirigir y controlar el
tra/a0o. 'l e3uipo del proyecto de/e /uscar un e3uili/rio entre niveles de plani%icacin.
*a descomposicin de todo el tra/a0o del proyecto generalmente implica las siguientes
actividades4
$dentificar los productos entregables y el traba#o relacionado" eBige analizar el
enunciado del alcance del proyecto detallado y este an-lisis a su vez, eBige un 0uicio
eBperto para identi%icar todo el tra/a0o, incluidos los productos entrega/les eBigidos
por contrato.
%structurar y organi&ar la %'T" es una t2cnica analtica 3ue puede realizarse
mediante el uso de una plantilla de 'DT. *a estructura resultante puede adoptar
varias %ormas de organizacin, tales como4
o =sar los principales productos entrega/les y su/proyectos como el primer
nivel de descomposicin.
o =sar las %ases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de
descomposicin, insertando los productos entrega/les del proyecto en el
segundo nivel.
o =sar di%erentes en%o3ues en cada rama de la 'DT, por e0emplo en cada
su/proyecto.
'escomponer los ni(eles superiores de la %'T" en componentes detallados de nivel
in%erior eBige su/dividir el tra/a0o correspondiente en sus componentes
%undamentales en %uncin de cmo se e0ecutar- y controlar- realmente el tra/a0o del
proyecto. &ada componente de/e de%inirse y asignarse clara y completamente a una
unidad e0ecutante espec%ica de la organizacin 3ue asuma la responsa/ilidad de la
conclusin del componente de la 'DT.
Asignar cuentas de control" de %orma paralela a la creacin del desglose de tareas se
realiza el desglose de costes del proyecto asignando seg6n la de%inicin de pa3uete
de tra/a0o una cuenta de control asociada a cada elemento del nivel de mayor
desglose de la 'DT, 3ue recoge el coste de este. *a aplicacin estricta de este
CH
criterio da como resultado una 0erar3ua de cuentas de control id2ntica a la de la
'DT, sin em/argo el criterio de desglose de tareas y por tanto de cuentas de control
hasta el nivel de pa3uete de tra/a0o no siempre es 6til +di%icultad de mane0o..
'esarrollar y asignar cdigos de identificacin a los componentes de la %'T" un
cdigo es un m2todo a/reviado, preciso e ine3uvoco, para transmitir in%ormacin
acerca de un artculo. De/e servir por tanto como identi%icador, y en la medida de lo
posi/le de/e descri/ir el artculo al 3ue est- re%erido, de la manera m-s sencilla
posi/le. 'n ocasiones pueden emplearse m-s de un cdigo de identi%icacin distinto4
es tal vez, la me0or alternativa cuando la 'DT ha de ser tratada por m-s de una
organizacin y cada una dispone de su propio sistema de codi%icacin.
)erificar *ue el grado de descomposicin del traba#o es necesario y suficiente"
eBige determinar 3ue los componentes del nivel in%erior de la 'DT son necesarios y
su%icientes para completar los productos entrega/les o su/proyectos del nivel
superior correspondiente.
$or 6ltimo ca/e sealar 3ue a pesar de proponerse por separado la aplicacin de uno u
otro m2todo la aplicacin de uno u otro m2todo, el desglose de tareas puede realizarse
de modo miBto, empleando por e0emplo una plantilla para parte del proyecto
+su/proyecto. y la descomposicin para el resto.
2.'.2 )ocu%entacin obtenida de la creacin de la ()*
A parte de la propia estructura de desglose de tra/a0o, y como resultado directo de esta
suele crearse un diccionario asociado4
E+#r*-#*r! "e De+glo+e "el Tr!%!5o) 'n ella se le ha sido asignado un
identi%icador a cada componente incluidos pa3uetes de tra/a0o y cuentas de control.
'stos identi%icadores proporcionan una caracterstica 6nica para cada actividad 3ue
permite la realizacin de res6menes 0er-r3uicos de in%ormacin so/re costes,
cronograma o recursos.
D$--$on!r$o "e l! EDT) es un documento 3ue respalda la 'DT para %acilitar su
uso
so/re todo en proyectos con gran detalle de desglose, o en a3uellos casos en 3ue la
'DT de/a ser empleada por personal a0eno a la realizacin del mismo.
$ara cada componente de la 'DT, el diccionario de la 'DT puede incluir +aun3ue no
necesariamente.4 un identi%icador de cdigo de cuenta5 un enunciado del tra/a0o5
una lista de hitos del cronograma5 in%ormacin so/re contratos5 re3uisitos de
calidad5 re%erencias t2cnicas para %acilitar la realizacin del tra/a0o5 un n6mero de
cargo +correspondiente a una cuenta de control.5 una lista de las actividades del
cronograma relacionadas, recursos necesarios, de%inicin detallada de alcance,
avance, %orma de c-lculo del valor ganado y una estimacin de costes +para un
pa3uete de tra/a0o..
CK
@ adem-s de estos documentos, otros son modi%icados durante el desarrollo de la 'DT
de/ido a la aparicin de cam/ios o me0oras para el proyecto5 y se esta/lece una
re%erencia inicial +lnea /ase de alcance. del proyecto 3ue ser- 6til durante la %ase de
control4
En*n-$!"o "el Al-!n-e "el Proye-#o 6A-#*!l$9!-$one+7) de%ine los lmites
del
proyecto descri/iendo las necesidades y re3uisitos del mismo +asuncin de
responsa/ilidades y restricciones., descri/e aspectos t2cnicos, y %acilita datos 3ue
permiten realizar la estimacin de costes.
o +e*uisitos" implicaciones contractuales o legales 3ue a menudo incluyen
cuestiones sanitarias, seguros, seguridad social del personal, propiedad
intelectual +patentes., igualdad para el personal contratado, licencias y
permisos.
o Asunciones" %actores asumidos y por tanto reales, ciertos y a menudo
ineludi/les.
o +estricciones" %actores espec%icos 3ue limitan la estimacin de costes. $or
e0emplo, el lmite presupuestario, %echas de entrega intermedia +plazos. o
%inales, recursos t2cnicos, circunstancias polticas o medioam/ientalesR
$or tanto el alcance del proyecto estar- %ormado por un listado de productos
entrega/les, o/0etivos, y los criterios de aceptacin por parte del clientes para los
mismos +a menudo se tratar- de certi%icaciones o protocolos de aceptacin.. 's una
de las %uentes de in%ormacin para crear la 'DT, y por tanto si durante este proceso
se aprue/a alg6n cam/io, el enunciado del alcance es actualizado para incluirlo.
Con#rol $n#egr!"o "e -!m%$o+) es necesario por3ue los proyectos raramente
se
desarrollan eBactamente acorde con el plan de gestin del proyecto. 'l enunciado
del alcance del proyecto y otros documentos de/en mantenerse actualizados
mediante la gestin cuidadosa y continua de los cam/ios, ya sea rechaz-ndolos o
apro/-ndolos, de tal manera 3ue los cam/ios apro/ados se incorporen a una lnea
/ase revisada. 'n este caso se trata de los cam/ios necesarios tras crear la 'DT.
L/ne! :!+e "el Al-!n-e) supone una imagen %i0a del alcance del proyecto,
una
re%erencia de lo de%inido en la plani%icacin 3ue recoge tanto el alcance como los
costes del proyecto y 3ue se emplea para esta/lecer comparativas entre el desarrollo
del proyecto en di%erentes momentos. +Qeremos m-s en el apartado de control de
costes..
2., )iferentes %"todos de planificacion te%poral
=na vez se ha completado la identi%icacin y estructuracin de las actividades 3ue
componen el proyecto mediante la creacin de la 'DT puede comenzarse la creacin
del plan de proyecto.
=n plan es la lista o representacin es3uem-tica y:o visual de las actividades estimadas
sometidas a secuenciacin o estimacin lgica. Durante la plani%icacin del proyecto se
trata por tanto la %orma en 3ue se va a llevar a ca/o el mismo4 cmo se o%recer-n los
resultados, 3ui2nes son los implicados, +empresa, departamentos, su/contratistas,
CL
cliente,., 3u2 tareas conlleva el proyecto a plani%icar, dnde y cu-ndo se va a realizar.
CO
Antes de comenzar la plani%icacin de/e conocerse la %inalidad de la misma4 se trata de
o/tener un plan 3ue e0ecute y controle el desarrollo del proyecto durante todo el
desarrollo del mismo y 3ue pueda ser actualizado o remodelado al localizarse un cam/io
en revisiones iterativas durante la %ase de control. Adem-s la plani%icacin no re3uiere
un estudio pormenorizado de cada pro/lema 3ue se prevea pueda surgir, sino un
planteamiento general mediante el mane0o de varias herramientas e in%ormes, de0ando la
resolucin de los pro/lemas para la %ase de e0ecucin. Tam/i2n es importante sealar
3ue la plani%icacin ha de asegurar una gestin activa 3ue considere comunicaciones,
calidades y riesgos. 'sto sin em/argo no podr- ser llevado a ca/o seleccionando todos
los par-metros, o restricciones, presentes en el proyecto4 se ha/r- de seleccionar dos
par-metros entre tiempo, coste o calidad, y sacri%icar un tercero.
$or tanto pueden esta/lecerse una serie de principios /-sicos de la plani%icacin4
%inalidad, iteratividad, generalidad, eleccin de par-metros y gestin activa. Qeremos a
continuacin algunos de los m2todos empleados para llevar a ca/o esta %ase del
proyecto, 3ue suelen realizarse de manera gr-%ica, para %acilitar su uso, y mediante
t2cnicas 3ue estudian la secuenciacin de de actividades /as-ndose en caractersticas
temporales y:o pro/a/ilsticas.
*a plani%icacin ser- llevada a ca/o por el departamento encargado del desarrollo del
proyecto, 0unto con el -rea %uncional de plani%icacin y control.
$liego condiciones cliente #r-%icos de /arras (ecuencia actividades
&ontrato %irmado4 alcance
del proyecto
(istemas reticulares &ronograma de proyecto
'structura de desglose de
tareas y diccionario
M2todos &$M, $'RT *istado de hitos de
proyecto
Actualizacin de alcance
Actualizacin plan
integrado de cam/ios
Tabla % Plani*icaci"n del #ro&ecto
2.,.1 +erra%ientas y t"cnicas de planificacion
A continuacin se eBplican algunos de las herramientas y t2cnicas de plani%icacin
temporal m-s utilizadas4 #r-%icos de /arras +#antt., (istemas reticulares, M2todo del
&amino &rtico y An-lisis $'RT THU TKU TCEU.
2.,.1.1-r.ficos de barras
(e trata de un m2todo de plani%icacin 3ue emplea una solucin mediante gr-%icos
lineales derivados de los gr-%icos de #antt +Jenry #antt, COKC"CNCN.. 'st-n muy
CN
generalizados gracias a su %acilidad de adaptacin a todo tipo de proyectos y a su
rapidez de ela/oracin e interpretacin visual. 's por tanto una importante herramienta
de control diario para el seguimiento de proyectos, y 3ue hoy da se realiza mediante el
uso de programas in%orm-ticos +Microso%t $ro0ect o $rimavera, entre otros..
&onsisten en un cuadrante graduado 3ue muestra el desglose de actividades en el e0e de
ordenadas y el tiempo +medido en minutos, das, semanas, mesesR. en el e0e de
a/cisas, de modo 3ue asociada a cada actividad se muestra su correspondiente duracin.
A menudo la distri/ucin de las actividades se realiza secuencialmente y relacionando
verticalmente entre s las actividades 3ue presentan alguna relacin temporal o lgica4
(e utilizan tres tipos de dependencias atendiendo a su o/ligatoriedad para de%inir la
secuencia entre las actividades.
Dependencias obligatorias: son inherentes a la naturaleza del tra/a0o e implican
limitaciones %sicas. Tam/i2n se denominan lgica dura.
Dependencias discrecionales: se encuentran totalmente documentadas, ya
3ue
pueden producir valores ar/itrarios de holgura total y pueden limitar opciones
posteriores de programacin. (e denominan lgica /landa y se /asan en el
conocimiento de /uenas pr-cticas dentro de un -rea de aplicacin determinada
aun3ue eBistan otras secuencias acepta/les, o en una eBperiencia previa so/re el
mismo tipo de tra/a0o.
Dependencias externas: implican una relacin entre las actividades del proyecto
y
las actividades 3ue no pertenecen al proyecto. 'Bpresan dependencia de una %uente
eBterna4 suministros, in%ormes gu/ernamentales, (e /asan en in%ormacin histrica,
en contratos, in%ormes 0urdicosR
A su vez pueden clasi%icarse atendiendo a su condicionamiento temporal4
Inicio a Inicio: el inicio de la actividad condiciona el inicio de una
segunda.
Fin a Inicio: la %inalizacin de una actividad condiciona el inicio de una
segunda.
*as m-s ha/ituales
Inicio a Fin: el comienzo de una actividad condiciona el %in de otra +poco
usual..
Fin a Fin: el %in de una actividad condiciona el %in de una
segunda.
'l trazado de estas relaciones limita una de las principales caractersticas de los
diagramas de /arras4 su %acilidad de interpretacin. De hecho no suelen usarse m-s 3ue
las relaciones ;in a $rincipio, emple-ndose el resto en los sistemas reticulares.
&.;.<.& /iste%as reticulares y ca%ino crtico
Tam/i2n conocidos como redes de camino crtico +&$M., se trata de un m2todo de
plani%icacin desarrollado por la corporacin Du$ont. 'stos sistemas son la /ase de las
DM
metodologas mas eBtendidas en la plani%icacin de proyectos. (e trata de una
herramienta m-s comple0a 3ue los gr-%icos de /arras, pero tam/i2n m-s potente, puesto
3ue permite una me0or gestin de las interrelaciones entre actividades y una
cuanti%icacin m-s detallada de la duracin de las mismas.
DC
$ara ello dentro del desglose de actividades se identi%ican las actividades crticas,
a3uellas 3ue no se pueden retrasar sin poner en peligro la conclusin del proyecto. (on
estas actividades las 3ue re3uieren una mayor atencin por parte de la direccin del
proyecto, as como mayores recursos econmicos, personales y materiales cuando estos
escasean.
*os sistemas reticulares presentan %rente a los gr-%icos de /arras la capacidad de ayudar
a la asignacin de precios y costes durante la plani%icacin e incluso a la aparicin de
actividades 3ue podran 3uedar eBcluidas del desglose de actividades +'DT. de no usar
este m2todo. 'n de%initiva, permite un an-lisis m-s eBhaustivo de la plani%icacin.
$ueden distinguirse dos tipos de redes reticulares4 de %lecha y de precedencia, y en estas
6ltimas redes puede mane0arse adem-s del m2todo tradicional, la t2cnica $'RT4
2.,.1.2.1 0edes de flec1a 23)M4 3rro5 )iagra% Met1od6
'mplean %lechas para sealizar las actividades entre acontecimientos +nodos del
diagrama. y permiten un r-pido /os3ue0ado de la plani%icacin. (on 6tiles en los
primeros momentos de la plani%icacin. &ada acontecimiento dentro del proyecto se
representa con un crculo, y a su vez las actividades +propias de la 'DT. 3ue llevan al
proyecto de un acontecimiento al siguiente se representan con una %lecha entre am/os.
Figura / Red de *lec0as
*a norma general para VleerW o Vescri/irW una red de %lechas es 3ue la actividad 3ue
parte del acontecimiento VXW no comienza hasta la %inalizacin de las actividades 3ue
propician ese acontecimiento +d-ndose por hecho 3ue se empleen tan slo relaciones
%in"inicio..
An1l$+$+ #emor!l
DD
'l o/0etivo del an-lisis temporal es calcular la menor duracin para la realizacin del
proyecto teniendo en cuenta las limitaciones temporales y lgicas entre actividades, y
determinar 3u2 actividades de/en gozar de la m-Bima prioridad. (o/re cada una de las
%lechas +actividades. de la red se escri/en el nom/re y la duracin eBpresada en la
unidad de tiempo m-s conveniente, y 3ue una vez esta/lecida ser- utilizada en toda la
red.
'n primer lugar se recorre la red de iz3uierda a derecha para determinar cuales son los
momentos de principio y %in de cada actividad hallando de este modo el camino m-s
largo y m-s corto para completar el proyecto +suponiendo se cumplan las duraciones
estimadas., y determinando los momentos de principio y %in para cada actividad.
Figura 1 A#licaci"n de CP2 sobre red de *lec0as 3I4
'n segundo lugar haremos el recorrido inverso, de derecha a iz3uierda, determinando en
este caso cuales son los m-rgenes de retraso de cada acontecimiento y por tanto de
comienzo o %in de cada actividad. 'stos m-rgenes se conocen como holgura de la
actividad. *a holgura total de una actividad es por tanto, la di%erencia entre los tiempos
m-Bimo y mnimo de cada actividad.
$ara esta/lecer el camino crtico, %ormado por las actividades crticas del proyecto, no
hay m-s 3ue recorrer la red de principio a %in a trav2s de a3uellos acontecimientos cuya
holgura sea cero, es decir, no puedan retrasarse para no dilatar la duracin del proyecto.
DE
Figura 15 A#licaci"n de CP2 sobre red de *lec0as 3II4
2.,.1.2.2 0edes de precedencia 2P)M4 Precedente )iagra%
Met1od6
Tam/i2n denominadas diagramas lgicos, son empleadas por el so%t9are de gestin de
proyectos. Redes m-s comple0as 3ue las de %lechas, pero m-s sencillas de introducir en
un ordenador, o%recen un mayor detalle de relaciones entre actividades.
*a notacin empleada en este caso es menos intuitiva4 cada actividad reci/e una serie de
par-metros 3ue la caracterizan4 numero de identi%icacin +3ue permite el procesamiento
in%orm-tico., vnculo de la actividad precedente, vnculo de la actividad posterior, inicio
temprano, %in temprano, inicio tardo, %in tardo, duracin estimada y holgura total. A
pesar de emplearse %lechas en la representacin de estas redes para unir las actividades,
estas carecen de in%ormacin relevante, puesto 3ue esta est- contenida en los par-metros
de cada elemento de la red.
DI
Figura 11 Estructura b6sica de datos de una actividad en un diagrama de #recedencia
'n este tipo de redes, suele ser necesario crear un par de actividades irreales de
principio y %in para evitar 3ue la red tenga varios puntos partida y %inalizacin 3ue
podra generar pro/lemas en el procesamiento in%orm-tico y por tanto en el an-lisis
temporal.
An1l$+$+ #emor!l
*a %inalidad de este an-lisis y su modo de %uncionamiento son id2nticos a los eBpuestos
para redes de %lechas, realizando el an-lisis de iz3uierda a derecha y viceversa y
esta/leciendo los momentos de inicio y %in de cada actividad, la duracin m-Bima y
mnima del proyecto, las holguras de cada actividad y por 6ltimo el camino crtico del
proyecto.
Al margen del tipo de red utilizado puede hacerse varias consideraciones adicionales
3ue permiten /ien simpli%icar el proceso de plani%icacin mediante redes, /ien lograr
mayor detalle en la plani%icacin4
Grado de detalle" depender- de la magnitud del proyecto de su duracin, unidades
de tiempo elegidas, cantidad de conocimientos disponi/les y %inalidad de la red, y de
la mane0a/ilidad necesaria de la red.
As mismo depender- de la responsabilidad de las actividades4 si la responsa/ilidad
recae so/re otro departamento o so/re varios la actividad en cuestin re3uerir- un
mayor grado de detalle o su divisin en dos actividades separadas para re%le0ar esta
caracterstica y permitir re%le0ar esta caracterstica en la red.
!tro %actor 3ue puede determinar un mayor o menor detalle de actividades es el
coste asociado a cada actividad, especialmente si se trata de una plani%icacin
mediante una red de precedencia, dado 3ue el so%t9are de creacin de estas suele
incluir un campo de coste 3ue posi/ilita la ela/oracin de in%ormes 3ue %i0an las
%echas de estos costes +calendarios de costes., y 3ue por tanto re3uieren un mayor
detalle de red.
DH
Actiidades de corta d!raci"n: con una duracin muy in%erior al resto de las 3ue
componen el proyecto, como por e0emplo reuniones. 'liminarlas puede signi%icar
un ahorro de tiempo, y de c-lculo computacional elevado a cam/io de una muy
pe3uea p2rdida de precisin. >o o/stante hacer uso de esta consideracin viene
determinado en gran medida por la correcta eleccin de la unidad de tiempo de la
red y 3ue en todo caso, eBisten actividades 3ue aun3ue de corta duracin son
imperativamente necesarias, como por e0emplo la o/tencin de permisos de o/ra.
#!bdiisi"n en redes de $enor ta$a%o: =n desglose pormenorizado de las
actividades y su proyeccin so/re una red puede o%recer una enorme precisin y a la
vez acarrear una enorme di%icultad de seguimiento, una completa ine%icacia para la
toma de decisiones r-pidas, o la imposi/ilidad de una vista general del proyecto.
=na posi/le solucin es el diseo de de redes 0er-r3uicas 3ue permitan o/servar el
proyecto desde di%erentes niveles de modo 3ue los niveles in%eriores est2n incluidos
en los superiores conservando estos las caractersticas plenas de los primeros. =no
de los es3uemas m-s intuitivos para realizar esta tarea, y tam/i2n de los m-s
implementados es el -r/ol 3ue resume las caractersticas en duracin, relacin,
holgura y secuenciamiento de las ramas 3ue lo componen.
Actiidades i$aginarias o de conexi"n: eBisten circunstancias en las 3ue una
actividad de la red puede tener un vnculo lgico con una actividad de otra red. *a
necesidad de identi%icar las actividades de coneBin surge con %recuencia cuando la
red del proyecto ha sido dividida en su/redes m-s pe3ueas y estas han 3uedado
separadas para su tratamiento independiente, cuando en realidad no lo son. 'n estos
casos puede introducirse esta actividad imaginaria dentro de la red, 3ue si /ien, no
eBiste si la condiciona por cuestiones lgicas. =n e0emplo de ello es la actividad
entre los acontecimientos I y E de la %igura CM.
&itos: dentro de la red, 3ue recordemos permite el seguimiento y control del
proyecto han de proporcionarse puntos intermedios 3ue sirvan como re%erencia.
'stas actividades importantes se llaman hitos, y no tienen por 3u2 coincidir con las
actividades del camino crtico del proyecto.
Reisi"n de pla'os ( ca$bios en la plani)icaci"n: tal y como se ha eBplicado en el
an-lisis temporal de los sistemas reticulares el primer paso es analizar la red de
iz3uierda a derecha, o lo 3ue es lo mismo, de principio a %in. =na vez hecho esta se
o/tiene la duracin mnima del proyecto 3ue de entrada puede resultar
eBcesivamente tarda para los re3uerimientos del proyecto.
De las E restricciones, coste, tiempo y calidad, en este caso nos encontramos con
3ue es el tiempo el elemento discordante con los o/0etivos marcados para el
proyecto. $or tanto se plantean dos posi/ilidades4 /ien aumentar el coste, o /ien
disminuir la calidad del proyecto4
o 'l aumento de coste mediante tra/a0o intensivo no es desea/le puesto 3ue el
valor del proyecto se mantiene constate y disminuye el margen de
/ene%icios.
o *a disminucin de calidad choca con las condiciones impuestas para la
resolucin del proyecto +por e0emplo, pueden estar re%le0adas en un pliego de
condiciones o un contrato %irmado con el cliente..
DK
$or tanto ca/e repasar un 6ltimo detalle4 replantearse las relaciones entre actividades
y a%inar estas mediante el uso de relaciones comple0as 3ue pro/a/lemente no se
emplearon en el diseo de la plani%icacin inicial. $or e0emplo la inclusin de
relaciones principio a principio propicia la puesta en marcha de fast trac,ing
consistente en tra/a0ar actividades en paralelo.
Preisi"n de li$itaci"n en rec!rsos $ateriales: *a plani%icacin plantea la
estimacin de duracin las actividades estimadas sometidas a secuenciacin o una
estimacin lgica, pero no considera la posi/le escasez de recursos materiales y las
limitaciones adicionales 3ue ello conlleva. 'sto se tiene en cuenta tras la
plani%icacin en una %ase independiente llamada programacin.
Plantillas de Red del Cronogra$a: como ya se plante en el apartado de creacin
de la 'DT, en caso de eBistir eBperiencias similares, pueden utilizarse plantillas para
acelerar la preparacin de redes de actividades del cronograma del proyecto. *as
plantillas pueden a/racar un proyecto completo o partes de 2l +su/red. 3ue se
denominan su/proyectos.
2.,.1.2.& *"cnica P(0*
*a T2cnica de Revisin y 'valuacin de $rogramas +$rogram 'valuating and Revie9
Techni3ue $'RT. %ue desarrollada por el Departamento de De%ensa de los 'stados
=nidos en CNHO, y se trata de un m2todo de an-lisis de las tareas involucradas en el
desarrollo de un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea. 'l
o/0etivo principal del m2todo $'RT es identi%icar el tiempo mnimo necesario para
completar el proyecto en su glo/alidad.
Actualmente cada compaa tiene su propio modelo de gestin de proyectos pero todos
suelen guardar relacin con $'RT o con el m2todo del camino ruta crtica, +&$M. 3ue
ya hemos visto, desarrollado pr-cticamente en paralelo a %inales de los cincuenta y con
el 3ue coincide tanto en concepto como en metodologa.
A continuacin veremos la redes $'RT, 3ue en esencia son iguales a las redes de
%lechas o de precedencia 3ue hemos visto en el m2todo del camino crtico en el 3ue los
nodos representan instantes de tiempo +acontecimientos. y las %lechas actividades.
Re"e+ PERT
&omo ya se ha comentado eBiste gran similitud con las redes empleadas en el m2todo
del camino crtico, sin em/argo, a di%erencia de estas 3ue tra/a0an con tiempos
determinsticos, las redes $'RT tra/a0an con tiempos pro/a/ilsticas o estoc-sticos. $or
tanto el diseo de una red $'RT es similar al de una red &$M4 se esta/lecen las
actividades 3ue componen el proyecto, la duracin de cada una y el orden de
precedencia entre ellas +para ello puede emplearse la 'DT de programa como %uente de
in%ormacin..
'Biste, pues, una estrecha relacin entre el $'RT y el &$M. Am/os permiten reducir la
incertidum/re so/re las decisiones 3ue tiene 3ue tomar la direccin mediante el
DL
acotamiento del tiempo de e0ecucin del proyecto. &on am/as t2cnicas se trata, por
consiguiente de encontrar una duracin mnima de e0ecucin del proyecto, lo cual
adem-s asegura 3ue el coste total sea mnimo dado 3ue la duracin del proyecto es
proporcional a los recursos dedicados al mismo. &a/e, pues, di%erenciar tres posi/les
en%o3ues de aplicacin del m2todo $'RT4
$'RT:&ost, cuya %inalidad es la me0ora u optimizacin en la e0ecucin del proyecto
y el empleo de los recursos, determinando a3uella duracin 3ue siendo la menor
posi/le le corresponda, a su vez el mnimo coste, y
el $'RT:&ontrol, cuya %inalidad es el seguimiento y control de la e0ecucin
del
proyecto
$'RT:Time4 cuya %inalidad es el conocimiento del tiempo de e0ecucin del
proyecto
y de todas las actividades 3ue lo integran.
D*r!-$n "e *n! A-#$3$"!"
'n $'RT se estima 3ue la duracin esperada de una actividad es una varia/le aleatoria
de distri/ucin de pro/a/ilidad Beta =nimodal. 'ste tipo de distri/ucin se emplea para
modelar eventos cuya duracin esta restringida a un intervalo de%inido mediante unos
valores mnimo y m-Bimo. 'n este caso se emplea una aproBimacin para el caculo de
su media y desviacin est-ndar. 'n el caso de la media tenemos 3ue4
t
a
Y es el tiempo optimista. 'l menor tiempo 3ue puede durar una
actividad.
t
m
Y es el tiempo m-s pro/a/le de duracin de la actividad. 'ste se
correspondera
con el tiempo empleado en &$M.
t
/
Y es el tiempo pesimista. 'l mayor tiempo 3ue puede durar una
actividad
incluyendo desper%ectos en el e3uipo, disponi/ilidad de mano de o/ra, retardo en los
materiales y otros %actores.
t
e
Y es el tiempo esperado para una actividad, o/tenido como media a partir de
los
anteriores a trav2s de la siguiente eBpresin4
t =
t
a
+ It
m
+
t
b
e
K
DO
Figura 1% Distribuci"n de #robabilidad de una actividad & estimaci"n PERT
D
D
DN
la varianza est- dada por4

D
=
t
b
t
a
y la desviacin est-ndar4

t t
=
b a
D*r!-$n y 3!r$!%$l$"!" "e l! "*r!-$n "e *n roye-#o

=na vez se esta/lece la duracin pro/a/ilstica de cada una de las actividades 3ue
componen el camino crtico, se tienen 3ue el tiempo esperado de %inalizacin del
proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades so/re la ruta
crtica.
t
proyecto
=

t
e
De modo similar, suponiendo 3ue las distri/uciones de los tiempos de las actividades
son independientes +aun3ue se trata de una suposicin cuestiona/le., la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades del camino crtico. (e tiene
entonces 3ue la varianza y la desviacin est-ndar de la duracin esperada del proyecto
est-n dadas por4

t
=
)arian&a acti(idades proyecto

t
=
)arian&a acti(idades proyecto

PERT=COS T>CPM
*a realizacin de las diversas actividades del proyecto implica un coste %ruto de la
utilizacin de recursos. 'ste m2todo emplea la separacin entre di%erentes tipos de
costes 3ue pueden ser directos, o indirectos, y cuya suma o%rece el coste total. (i se
relacionan los di%erentes costes de cada actividad con su correspondiente duracin
resulta %-cil entender 3ue el comportamiento de los mismos respecto del tiempo es /ien
di%erente4
-ostes directos4 derivan, principalmente, de los costes de mano de o/ra, materiales
y e3uipos. =n aumento de la duracin del proyecto supone un descenso de los costes
directos, y tratar de reducir el tiempo de e0ecucin de una actividad puede motivar4
o Incremento lineal del coste +;ig. CE.A.4 derivado de un aumento de los
recursos utilizados5
o &ostes constantes +;ig. CE.B.4 no varan con el tiempo, por e0emplo
actividades su/contratadas5
o Aumento /rusco del coste directo +;ig. CE.&.4 por vencimiento de perodos5
o Incremento proporcional del coste +;ig. CE.D.4 a medida 3ue se reduce el
tiempo. (e produce en actividades con ciertas limitaciones 3ue impiden 3ue
un incremento en los recursos asignados produzca un rendimiento
proporcional5
o Relaciones discontinuas coste"tiempo +mod. CE.'.4 en actividades de tiempo
de reparto, donde eBiste un coste para el tiempo corriente y otro para el
urgente.
Figura 1' Costes directos en *unci"n del tiem#o
-ostes indirectos" son los gastos generales, los de supervisin e intereses, 'sta clase
de costes suele variar a medida 3ue aumenta el tiempo de realizacin de la actividad.
'l coste indirecto generalmente se puede suponer como directamente proporcional a
la duracin del proyecto. +&
i
Y % +T
proyecto
..
'l coste total & es, por tanto, la suma del coste directo +&
d
. y del coste indirecto +&
i
., es
decir,
&Y&
d
Z&
i
y cuya representacin gr-%ica, costes directos, indirectos y totales es, es4
Figura 1( Costes directos7 indirectos & totales en *unci"n del tiem#o
'n la %igura CI puede verse 3ue eBiste una duracin 3ue hace mnimo el coste total,
como resultante de la suma de coste directo e indirecto 3ue corresponde a una actividad
determinada.
$or tanto con este m2todo se persigue una duracin del proyecto 3ue permita alcanzar
un mnimo en los costes totales. $ara ello se re3uiere un an-lisis de las actividades
crticas del proyecto 3ue en este caso se denominan de este modo atendiendo tanto a su
duracin como a la variacin de su coste con el tiempo. Adem-s al emplear este m2todo
se realiza la asuncin de 3ue el coste asignado a una determinada actividad es uni%orme
durante la duracin de la misma.
$or e0emplo podemos esta/lecer un proyecto dividido en CC actividades entre las 3ue
eBisten una serie de relaciones de precedencia %in"inicio, y a las 3ue se ha asignado unas
duraciones con sus correspondientes precios, y una serie de duraciones de urgencia con
su correspondiente precio, 3ue o/viamente es mayor al precio usual.
N8 de
actividad Nombre Predecesores
Tiem#o
normal
Tiem#o
urgente
Coste
normal
Coste
urgente
1 1 6 4 100,00 240,00
2 2 2 1 100,00 150,00
3 3 1 3 3 - -
4 4 2 2 2 - -
5 5 3 4 2 100,00 180,00
6 6 4 1 1 - -
7 7 5;6 1 1 - -
8 8 7 6 3 100,00 160,00
9 9 8 3 2 100,00 140,00
10 10 8 1 1 - -
11 11 9;1 1 1 - -
Tabla ' E9em#lo PERT:Cost ;istado de tareas
(iguiendo el an-lisis del camino crtico determinado por las actividades C,E,H,K,L,O,N y
CC +amarillo. 3ue se completaran en K,N,CE,CI,CH,DC,DI y DH unidades de tiempo
+semanas por e0emplo. correspondientemente, se o/tendra la menor duracin del
proyecto y por tanto la m-Bima reduccin de costes directos. (i se decidiese seguir el
inicio m-s temprano o el m-s tardo intercalando actividades en tiempo normal y tiempo
urgente +naran0a., se o/tendra la siguiente ta/la4
N8 de Tiem#o Tiem#o Inicio Fin Inicio Fin
actividad Nombre normal urgente tem#rano tem#rano tard$o tard$o <olgura
1 1 6 4 0 6 0 6 0
2 2 2 1 0 2 6 8 6
3 3 3 3 6 9 6 9 0
4 4 2 2 2 4 8 10 6
5 5 4 2 9 11 9 11 0
6 6 1 1 4 5 10 11 6
7 7 1 1 11 12 11 12 0
8 8 6 3 12 15 12 15 0
9 9 3 2 15 17 15 17 0
10 10 1 1 15 16 16 17 1
11 11 1 1 17 18 17 18 0
Tabla ( E9em#lo PERT=Cost Inicio tem#rano & tard$o
*a actividad n[ D por e0emplo tiene una holgura de K unidades de tiempo +semanas. sin
a%ectar a la duracin del proyecto en su totalidad.
*as representaciones del inicio m-s temprano y m-s tardo del coste incurrido en
%uncin del tiempo son las siguientes4
Figura 1+ E9em#lo PERT:Cost Inicio tem#rano & tard$o
*a di%erencia 3ue en cada instante de tiempo eBiste entre las lneas de inicio m-s
temprano y m-s tardo representa la %leBi/ilidad de costes 3ue puede ser a0ustada
mediante el comienzo de las actividades no"crticas +siguiendo el criterio &$M.. >o
o/stante y aun3ue a primera vista sea desea/le no incurrir un coste hasta 3ue este no sea
necesario se ha de resaltar 3ue el hecho de retrasar un coste supone retrasar el comienzo
de una actividad lo cual en caso de eBistir un error de plani%icacin supondr- una
perdida de tiempo irrecupera/le.
>o o/stante en la pr-ctica se suelen tomar decisiones intermedias 3ue permitan alcanzar
un e3uili/rio entre tiempo y coste +dos de las restricciones de cual3uier proyecto. como
ya se ha visto en la ta/la I y la %igura CH.
2.,.2 0esultados de la planificacin te%poral
Cronogr!m! "el Proye-#o) 3ue incluye la secuencia de actividades desarrollada,
con %echa de inicio y %echa de %in plani%icadas para cada actividad y en ocasiones
puede incluir tam/i2n %echas de inicio y %in o/0etivo para cada actividad del
cronograma. *a representacin m-s com6n del cronograma es de %orma gr-%ica,
aun3ue tam/i2n puede presentarse ta/ulado. De %orma gr-%ica suele presentarse con
tres %ormatos4
o 'iagramas de red" como las ya vistas en sistemas reticulares
o 'iagramas de barras" +diagramas de #antt. unas /arras representan las
actividades, muestran las %echas de inicio y %in de las actividades, as como
las duraciones esperadas y en ocasiones las relaciones lgicas entre ellas.
*os diagramas de /arras son relativamente %-ciles de leer.
Figura 1, Diagrama de tiem#os con interde#endencias
o 'iagramas de .itos" estos diagramas son similares a los diagramas de
/arras, pero slo identi%ican el inicio o la %inalizacin programada de los
hitos del proyecto o de productos entrega/les m-s importantes de cada %ase.
Con#rol $n#egr!"o "e -!m%$o+) al igual 3ue en la realizacin de la 'DT de
nuevo
se han de re%le0ar los cam/ios solicitados y apro/ados durante la plani%icacin del
proyecto.
L/ne! :!+e "el Al-!n-e) en caso de ha/erse producido alg6n cam/io en el
alcance
se puede actualizar la lnea /ase de alcance, o al menos crear una nueva lnea /ase.
L/ne! :!+e "e -ronogr!m!) supone una imagen %i0a del cronograma del
proyecto,
3ue permite realizar comparativas del desarrollo del proyecto en di%erentes
momentos.
2.7 -estin de costes del proyecto
&omo ya vimos en el apartado de proyectos de ingeniera, la gestin de costes de un
proyecto se enmarca en los procesos de plani%icacin y seguimiento"control del
proyecto +%ases de plani%icacin y control., en el -rea de conocimiento de costes.
&uando ha/lamos de #estin de los &ostes del $royecto nos re%erimos al con0unto de
actividades 3ue permiten la estimacin, la preparacin de un presupuesto y el control
de los costes asignados al proyecto 3ue con%orman el presupuesto. 'stas tres
componentes de la gestin de costes no son independientes entre s, si no 3ue se prestan
a interactuar de modo 3ue me0oran la toma de decisiones4 menor coste y tiempo de
e0ecucin5 mayor rendimiento y por tanto calidad del producto o servicio entrega/le.
*a #estin de los &ostes del $royecto se ocupa de dos cuestiones /-sicas para el
desarrollo de un proyecto4
o el coste de los recursos necesarios para llevar a ca/o el proyecto, previo a la
puesta en marcha de este +llevado a la pr-ctica en la 'stimacin y la
$reparacin del presupuesto de costes..
o el e%ecto de las decisiones tomadas durante la resolucin del proyecto
+llevado a ca/o en el &ontrol de costes..
*a Esti$aci"n de Costes? propia de la %ase de de%inicin y alcance, consiste en una
aproBimacin del coste 3ue supondr-n a su vez los recursos estimados para la
realizacin del proyecto.
*a Preparaci"n del Pres!p!esto de Costes se o/tiene mediante la estimacin por
separado de los costes de actividades individuales +identi%icadas en la 'DT. o, en su
de%ecto, de con0untos de las mismas, para %inalmente sumarlas y alcanzar una lnea /ase
de coste. (e lleva a ca/o durante la plani%icacin del proyecto.
'n proyectos pe3ueos +de pe3ueo alcance., tanto la estimacin como la preparacin
del presupuesto de costes se consideran un proceso 6nico, corto y a realizar por una
sola persona. >o o/stante en procesos de mayor alcance y teniendo en cuenta 3ue
herramientas, t2cnicas y so/re todo in%ormacin disponi/le para su realizacin di%ieren
entre s de/e esta/lecerse di%erenciacin entre am/os.
$or 6ltimo al realizar el Control de Costes +%ase de control. se tratar-n de mane0ar los
distintos par-metros 3ue puedan producir una variacin en el coste y por tanto mantener
/a0o control posi/les cam/ios en el presupuesto del proyecto con los 3ue o/viamente la
posi/ilidad de in%luir so/re el coste total es mayor en las primeras etapas del proyecto.
$or e0emplo localizar un error durante las %ases de e0ecucin o entrega puede suponer un
gran aumento de los costes5 mientras 3ue la deteccin del error durante el diseo apenas
supondra incremento en el cmputo total del proyecto.
&ada una de estas tres componentes de la gestin de costes de/e realizarse al menos una
vez en cada proyecto, y, como ya hemos visto, su realizacin ser- llevada a ca/o por
una o varias personas pertenecientes al departamento 3ue lleve a ca/o el desarrollo del
proyecto, y las -reas %uncionales de plani%icacin y control, de administracin y control
de costes, poniendo de relevancia con tamaa implicacin la importancia de esta tarea.
*a #estin de los &ostes del $royecto tam/i2n contempla la necesidad de in%ormacin
de los interesados en el proyecto 3uienes medir-n los costes del proyecto en di%erentes
maneras y momentos. $or e0emplo, el coste de material cuya compra es necesaria o la
su/contratacin de un servicio pueden medirse al tomar la decisin de su ad3uisicin,
cuando se realiza el pedido, cuando se entrega el elemento, cuando se incurre el coste
real o cuando se registra el mismo para la conta/ilidad del proyecto.
2.7.1 Para%etri$acin de la gestin de costes
Antes de comenzar un an-lisis de la gestin de costes en s, conviene esta/lecer 3ue
par-metros lo condicionan en %uncin de sus propias caractersticas o necesidades. 'stos
suelen ser %i0ados en la %ase de plani%icacin como paso previo a la estimacin de costes4
Un$"!"e+ "e me"$"!) usadas en las mediciones de las tareas o actividades4 horas de
tra/a0o, das, semanasR's importante emplear unidades re%eridas al tra/a0o
realizado por un individuo, por e0emplo horas:persona, puesto 3ue mientras el
tra/a0o realizado se mantiene constante, el salario reci/ido o el coste del tra/a0o
varia con el tiempo +por e0emplo por su/ida interanual de sueldos.. 'l paso a
unidades monetarias se contempla como un proceso secundario +simple
multiplicacin horas:persona \ coste:hora \ n[ de personas. dentro de la gestin de
costes.
Pre-$+$n) consistente en el redondeo de datos seg6n una precisin esta/lecida de
antemano. Qendr- determinado por el grado de control 3ue se desee so/re los costes
del proyecto y por la magnitud y alcance de las actividades. $or 6ltimo ca/e sealar
3ue la precisin de costes en la mayor parte de las ocasiones vienen determinada por
la moneda en 3ue se calcula la produccin del proyecto +costes e ingresos. +por
e0emplo empleando el euro, la precisin m-s ha/itual ser- la esta/lecida por los
c2ntimos..
'n algunos casos resulta 6til esta/lecer m-rgenes de precisin asim2tricos +o
redondeos asim2tricos., por e0emplo entre un "CM] y un ZHM] +permitiendo in%lar la
estimacin., de modo 3ue la precisin se pueda personalizar en %uncin de posi/les
riesgos del proyecto.
Um%r!le+ "e -on#rol) para el seguimiento de los costes. $uede esta/lecerse en
%orma de hitos temporales, por e0emplo en concordancia con los productos
entrega/les intermedios m-s importantes. (in em/argo dado 3ue el espaciamiento
entre hitos no tiene por 3ue ser constante, suele imponerse un perodo de control
semanal, o mensual en 3ue ela/orar reportes de produccin.
C*en#!+ "e -on#rol) el componente de la 'DT usado para la conta/ilidad del coste
del proyecto se denomina cuenta de control. &ada cuenta de control puede incluir
uno o m-s pa3uetes de tra/a0o, pero cada pa3uete de tra/a0o slo puede estar
asociado con una cuenta de control, la cual reci/e un cdigo o un n6mero de cuenta
3uedando vinculada directamente con el sistema de conta/ilidad de la organizacin.
'n la cuenta de control puede introducirse tanto la estimacin de costes, como su
prepuesto. *as modi%icaciones de su contenido suponen una replani%icacin
presupuestaria +control de costes..
Regl!+ "e 3!lor g!n!"o y -1l-*lo "e ro"*--$n) se trata de la de%inicin de las
%rmulas de c-lculo del valor ganado5 el esta/lecimiento de los criterios de c-lculo
de produccin5 y por 6ltimo la de%inicin del nivel de 0erar3ua dentro de la 'DT al
cual se realizar- el an-lisis de produccin.
C!#egor/!+ "e -o+#e+) el modo ha/itual de esta/lecer tipos de coste es el ya visto en
el apartado de plani%icacin $'RT:&ost, y 3ue al aplicarse re3uiere un conocimiento
pr-ctico de la conta/ilidad de costes de la organizacin, en los 3ue generalmente se
pueden distinguir siempre4
o los costes directos/ o de mano de obra directa 012' y 2-'3 3ue son
a3uellos 3ue se puede atri/uir directamente al proyecto +por e0emplo horas
de mano de o/ra multiplicadas por su correspondiente coste., y a los 3ue
tam/i2n se aaden las contri/uciones sociales y prestaciones no salariales.
(uelen ser a su vez costes varia/les puesto 3ue varan con el ritmo de tra/a0o
del proyecto.
o los costes indirectos son los gastos generales de la organizacin +gestin,
administracin, alo0amiento, electricidad, via0esR.. (on gastos 3ue se
acumulan a un ritmo %i0o independientemente del ritmo de tra/a0o y por
tanto se denominan gastos %i0os.
&a/e sealar 3ue la identi%icacin coste directo igual coste varia/le y coste indirecto
igual a coste %i0o, si /ien no es cierta +ha/ra de estudiarse el caso concreto., si es
muy aproBimada a la realidad.
Form!#o+ "e $n0orme) estos de/en presentar homogeneidad respecto a los
empleados en otras %ases del proyecto, y especialmente respecto de la estructura de
desglose de tareas del proyecto, puesto 3ue de esta %orma podr-n plani%icarse y
controlarse los costes, resultando un in%orme detallado con el total de las
actividades, su duracin y su coste.
Figura 1. Diagrama de Flu9o de Procesos de >esti"n de Costes del Pro&ecto
2.7.2 (sti%acin de Costes
*a estimacin de costes del proyecto es llevada a ca/o durante la %ase de plani%icacin
del proyecto, y se realiza de %orma cuantitativa so/re todas las actividades consideradas
en la 'DT del proyecto en lo re%erido a materiales, e3uipos, personal, instalaciones,
servicios contratados5 y so/re otros conceptos %inancieros en el entorno de desarrollo
del proyecto a tener en cuenta como pueden ser in%lacin, valor actual de
costes:ingresos, %luctuaciones en el valor de material, uso de monedas eBtran0eras o
contingencias. $ara el correcto tratamiento y consideracin de estos conceptos
%inancieros se ha de realizar un estudio previo de riesgos /ien al realizar la estimacin
de costes, o /ien antes del comienzo mismo del proyecto, al tomar la decisin de
a%rontar el proyecto +proceso de o%erta..
=n posi/le error en la estimacin o una variacin de la misma, repercutir- en mayor
medida so/re los /ene%icios o/tenidos en el proyecto. Qe-moslo con un e0emplo4 en un
proyecto con un coste estimado de CMM.MMM^ y un /ene%icio estimado de CM.MMM^, un
aumento de los costes %inales hasta CMH.MMM^ supone slo un aumento del H] de estos,
pero una reduccin de los /ene%icios de H.MMM^, lo cual supone una cada en los mismos
del HM].
Al proceso de estimacin de costes puede aadrsele, y de hecho es recomenda/le
hacerlo, una estimacin de los suministros y materiales necesarios y su tiempo de
entrega. (e trata de una in%ormacin a recopilar durante la programacin del proyecto,
pero 3ue puede ser planteada en esta etapa puesto 3ue el personal de estimacin de
costes de actividad y de control de suministros de las mismas suele ser com6n.
Documentacin de la
organizacin
'stimacin por analoga 'stimaciones de costes
;actores am/ientales ?ndices de costes de
recursos
In%ormacin de soporte del
c-lculo de costes
Alcance del proyecto 'stimacin ascendente &am/ios solicitados
'DT y diccionario 'DT 'stimacin glo/al
descendente
Actualizacin de la 'DT
+cuentas de control.
Recursos del proyecto 'stimacin param2trica
Registro de riesgos (o%t9are de gestin
An-lisis de propuestas y
licitaciones
An-lisis de contingencias
Tabla + Estimaci"n de Costes? Entradas7 <erramientas & T@cnicas7 & Aalidas
2.7.2.1 Infor%acin 8til para la esti%acin de costes
Determinar los costes estimados para cada actividad puede ser una la/or de comple0idad
muy varia/le en %uncin de las caractersticas del proyecto, de la eBperiencia del
personal y la in%ormacin disponi/le durante la %ase de plani%icacin. A continuacin se
detallan las di%erentes %uentes empleadas4
'ntre las %uentes a0enas a la propia resolucin del proyecto se tienen4
Do-*men#!-$n "e l! Org!n$9!-$n) en caso de eBistir documentos de in%ormacin
histrica, lecciones aprendidas, disponi/ilidad de plantillas o es3uemas de tra/a0oR
pueden ser utilizadas4
o Plantillas de estimacin de costes" propias de la organizacin y
estandarizadas para su uso interno. (iempre eBiste la posi/ilidad de
me0orarlas durante el desarrollo del proyecto o incluso generar una nueva,
adecuada a la singularidad del proyecto en curso.
o $nformacin .istrica y lecciones aprendidas" con estimaciones de costes de
proyectos similares +alcance, suministros, calidad o plazo.. As mismo
podr-n emplearse como in%ormacin archivos detallados de rendimiento
realizados por miem/ros o departamentos de la organizacin.
o -onocimiento del e*uipo del proyecto" es de utilidad similar a la
in%ormacin histrica +archivos y lecciones aprendidas. cuenta con menor
%ia/ilidad por no estar contenida en un soporte %sico, pero con mayor
%leBi/ilidad.
F!-#ore+ Am%$en#!le+ ) en los 3ue se desarrolla el proyecto, y recursos de ayuda a
la estimacin de costes disponi/les4
o &ondiciones de mercado4 vigentes en el momento de la estimacin4 un
estudio detallado de los productos y servicios similares en el mercado a los
3ue o%recer- como resultado el proyecto +3u2 se o%rece, 3ui2n lo hace, cmo
se lleva a ca/o, cu-ndo y cu-nto supone en precio de coste o venta..
o 4ases de datos comerciales4 in%ormacin so/re los costes de materiales y
e3uipos, o/tenidas mediante sondeos y estudios propios o eBternos.
Figura 1/ In*ormaci"n de Estimaci"n de Costes
$rovenientes del desarrollo del proyecto, pueden emplearse las siguientes %uentes4
Al-!n-e "el Proye-#o) como ya se ha visto de%ine los lmites del proyecto
descri/iendo las necesidades y re3uisitos del mismo, y puede ha/er sido modi%icado
en la creacin de la 'DT.
E+#r*-#*r! "e De+glo+e "e Tr!%!5o y D$--$on!r$o) proporciona un listado de las
actividades, entrega/les y resultados del proyecto, as como las relaciones entre los
mismos. (irve de /ase para la realizacin de la estimacin de costes mediante el uso
de la cuenta de control asociada a cada actividad.
Re-*r+o+ "el Proye-#o) suministra una gua general de los recursos4 datos
econmicos, materiales y de personal. $or e0emplo4
o %inanciacin4 cargos por intereses generados,
o recursos con coste por unidad de tiempo.
o contratacin de personal y retri/uciones regulares.
o materiales con variaciones de costes estacionales, o con claras
tendencias de incremento:decremento de costes +metales..
o cl-usulas 3ue de%inan penalizacin por incumplimiento de plazos.
o procesos tanto de seleccin como de retri/ucin del personal del
proyecto.
Reg$+#ro "e r$e+go+) 'n %uncin del -rea de tra/a0o se hace necesario un estudio de
riesgos, o una estimacin de los mismos. =na clasi%icacin posi/le de los riesgos
presentes en el proyecto sera4
o +entabilidad y transcurso del proyecto" en lo re%erido a su alcance, calidad,
coste o plani%icacin4 polticos, impacto social, in%lacin, %inanciacin,
t2cnicosR Repercuten en el /ene%icio del proyecto.
o Asegurables" respaldados por plizas de seguro4 naturaleza, accidentesR
'stos riesgos son amenazas 3ue conllevan un riesgo negativo, y en caso de
ocurrencia el coste estimado para el proyecto aumentar- y:o se producir- un retraso
en el cronograma del mismo.
2.7.2.2 +erra%ientas y *"cnicas para la (sti%acin de Costes
A continuacin se enumeran y eBplican algunas de las principales t2cnicas y
herramientas empleadas para la estimacin de costes. >inguna de ella descri/e una
metodologa estricta sino una manera general de a%rontar la estimacin4
E+#$m!-$one+ !ro@$m!"!+) si la organizacin e0ecutante no tiene estimadores de
costes de/idamente %ormados, el e3uipo del proyecto de/er- proporcionar los
recursos y la eBperiencia para llevar a ca/o las actividades de estimacin de costes
del proyecto. 'n este punto entran en 0uego las estimaciones personales 3ue podr-n
ser pesimistas, optimistas o inconstantes, y 3ue ha/r-n de ser ponderadas gracias al
conocimiento del personal por parte del director de proyecto. A pesar de parecer un
m2todo ar/itrario de estimacin la utilidad de este procedimiento ha sido pro/ada en
la pr-ctica TDU. 'stas estimaciones suelen tener una certeza del Z)DH].
E+#$m!-$n or An!log/!) +o comparativa., cuando el desarrollo del proyecto aun
esta en %ases tempranas y se dispone de personal con eBperiencia previa, y de
estimaciones realizadas so/re un proyecto similar puede realizarse la estimacin por
comparacin. De este tipo de estimacin puede esperarse una certeza del Z"CH].
De#erm$n!-$n "e T!r$0!+ "e Co+#e+ "e Re-*r+o+) se trata de una recopilacin de
in%ormacin acerca del coste de los recursos empleados para cada actividad4
o tarifas de costes unitarios" coste del personal por hora y el coste del material
para estimar los costes de la actividad.
o tarifas est5ndar" para productos, servicios o resultados o/tenidos por
contrato. $uede o/tenerse por e0emplo de listas de precios de los vendedores
o de /ases de datos comerciales +internas o eBternas..
o estimaciones de tarifas4 siempre 3ue estas no est2n disponi/les.
E+#$m!-$n P!r#$-*l!r A+-en"en#e) en este caso se toma las estructura de desglose
de tra/a0o +'DT. del proyecto y desde el nivel m-s /a0o +pa3uete de tra/a0o., m-s
detallado de desglose, se realiza la estimacin de cada actividad o componente paso
a paso de modo 3ue la estimacin de nivel superior incluya las estimaciones por
de/a0o de si misma. 's decir, consiste en la acumulacin en niveles superiores de las
estimaciones de niveles in%eriores de la 'DT.
&on esto se persigue una mayor eBactitud en las estimaciones, puesto 3ue el error se
ve reducido al reducirse el coste de la actividad so/re la cual se realiza la
estimacin.
E+#$m!-$n ,lo%!l De+-en"en#e) parte del coste glo/al estimado del proyecto. *a
raz del -r/ol 3ue representa la 'DT, y a partir de ese valor y en sentido descendente
+hacia un mayor desglose., se van o/teniendo los correspondientes a cada producto
entrega/le o pa3uete de tra/a0o. 'ste m2todo permite no perder la re%erencia del
coste total estimado para el proyecto, siempre 3ue este est2 limitado.
E+#$m!-$n P!r!m2#r$-!) otra opcin posi/le es el uso de %uentes de in%ormacin
recopiladas con anterioridad como pueden ser in%ormes o datos histricos5 o con
medidas o/0etivas como pueden ser metros de ca/le, toneladas de hormign, horas
de tra/a0o, 7ilmetros de distancia, lneas de cdigoRy aplicar dicha in%ormacin
so/re un modelo matem-tico.
&on este m2todo puede graduarse la precisin de la estimacin en %uncin del
n6mero de varia/les y la comple0idad de estas5 las %uentes de in%ormacin
empleadas o la escala/ilidad del modelo empleado para analizarlas. =n sencillo
e0emplo podra ser la estimacin del coste de un anillo de CM Sm. red de %i/ra ptica
conociendo el coste de C Sm. de %i/ra, y sa/iendo 3ue un anillo anterior de %i/ra
supuso %inalmente un coste un H] mayor del estimado. 'n este caso el coste del
anillo sera diez veces el precio de la %i/ra del anterior proyecto, m-s una desviacin
previsi/le del H]. (i el e0emplo introducimos mas varia/les, como por e0emplo la
estacin del ao en 3ue se tiende la %i/ra, o el coste de mano de o/ra, o/viamente la
estimacin sera m-s precisa.
So0#A!re "e ,e+#$n "e Proye-#o+) =n punto com6n de los m2todos de estimacin
de costes empleados en la actualidad es el uso de so%t9are4 /ien ho0as de c-lculo,
/ien herramientas de simulacin estadstica. $ermiten simpli%icar y agilizar en gran
medida cual3uiera de los m2todos de estimacin eBplicado con anterioridad.
An1l$+$+ "e Pro*e+#!+ !r! L$-$#!-$one+) en el caso de 3ue el proyecto a realizar
de/a ganarse en concurso p6/lico, o licitacin, suele ser necesaria una estimacin
previa del precio del resultado del proyecto +a valorar por el cliente., es decir del
precio de venta, y o/tener por tanto un coste 3ue respalde el coste total del proyecto
3uedando este disponi/le desde antes de comenzarse los tra/a0os del mismo.
An1l$+$+ "e -on#$ngen-$!+) muchos estimadores de costes incluyen reservas 3ue
permiten eBagerar la estimacin a %in de gestionar eventos previstos, aun3ue no
seguros, a voluntad del director de proyecto, o del responsa/le del mismo. *as
contingencias %orman parte del alcance del proyecto.
(i llevamos esto al campo de la plani%icacin temporal y de los diagramas de %lechas
o de precedencia la contingencia suele ser una actividad de duracin cero, o de
duracin igual a la totalidad del proyecto, o /ien igual a la duracin de las
actividades implicadas en su c-lculo.
'ste c-lculo total para contingencias puede realizarse4
o como el acumulado de las contingencias estimadas para cada producto
entrega/le o pa3uete de tra/a0o. De esta %orma a medida 3ue el proyecto se
desarrolla puede rea0ustarse la ci%ra asignada a contingencias.
o otra opcin es asignar como contingencias un porcenta0e %i0o respecto de la
ci%ra total de coste del proyecto 3ue ha/r- de ser evaluado respecto del
riesgo 3ue conlleve el proyecto +a mayor riesgo mayor cantidad asignada a
contingencias..
Algunos motivos de inclusin de contingencias son4
o $nflacin" di%cilmente determina/le a medio o largo plazo.
o Traba#os adicionales" suponen una variacin del alcance a causa de errores
en la de%inicin del alcance.
o 1oneda e6tran#era" ha/itualmente se esta/lece una moneda de control del
proyecto, 3ue no tiene por 3u2 ser necesariamente la ha/itual en la
organizacin lo cual supone incertidum/res y riesgos por variaciones en los
tipos de cam/io.
'mpleando el an-lisis de contingencias la certeza de la estimacin aumenta dado
3ue no es necesario realizar la estimacin para el peor caso +in%lado de la estimacin
de cada actividad., al tiempo 3ue se mantiene un remanente en caso de 3ue este se
produzca4 se trata de un colchn ante posi/les riesgos.
Dependiendo de la naturaleza y restricciones del proyecto a todas las t2cnicas
eBplicadas anteriormente podra aadrsele el coste estimado de la calidad re3uerida por
el proyecto4 an-lisis, control, o/tencin de certi%icacionesR.
2.7.2.& 0esultados de la (sti%acin de Costes
*os resultados 3ue, tras la aplicacin de las t2cnicas y herramientas vistas
anteriormente, se o/tienen de la estimacin de costes de proyecto son, o/viamente la
estimacin y la in%ormacin empleada para alcanzarla4
E+#$m!-$one+ "e Co+#e+ "e l!+ A-#$3$"!"e+) como es o/vio la estimacin de costes
del proyecto, o%rece como resultado directo la estimacin de costes de cada producto
entrega/le intermedio y de cada pa3uete de tra/a0o de la 'DT 3ue a su vez supone
un resumen o un in%orme detallado cuantitativo de los costes necesarios para
completar dicha actividad4 mano de o/ra, materiales, servicios, instalaciones,
in%lacin y contingencias para dicha actividad.
In0orm!-$n "e Re+!l"o "e l! E+#$m!-$n "e Co+#e+ "e l!+ A-#$3$"!"e+) como
vimos al principio del presente captulo una de las %uentes de in%ormacin para
realizar la estimacin son los in%ormes histricos. 'sta in%ormacin de/e
proporcionar una imagen clara, pro%esional y completa de cmo se o/tuvo la
estimacin de costes y 3ue por tanto la 0usti%i3ue. De/er- incluir por tanto4
o Descripcin del alcance de la actividad del cronograma.
o Documentacin de los %undamentos del c-lculo de la estimacin +cmo se
realiz la estimacin..
o Documentacin de todas las decisiones tomadas y restricciones
consideradas +si ha lugar..
o Indicacin del la certeza de la estimacin +por e0emplo, CM.MMM ^ +"CM] :
ZCH]. para indicar un coste entre N.MMM ^ y CC.HMM ^..
Con#rol $n#egr!"o "e -!m%$o) al realizar la estimacin de costes pueden generarse
cam/ios 3ue a%ecten a la plani%icacin previa del proyecto4 como por e0emplo una
variacin de alcance o variaciones en las cuentas de control asociadas a las
actividades de la 'DT. &omo ya se vio con anterioridad estos cam/ios se gestionan
a trav2s de un control integrado de cam/ios.
A-#*!l$9!-$n EDT 6-*en#!+ "e -on#rol7) si tras incluir un cam/io solicitado en el
control integrado, este resulta apro/ado, las estimaciones de costes de la 'DT
+cuentas de control. han de actualizarse.
2.7.& Preparacin del Presupuesto de Costes
'ste proceso es llevado a ca/o tras la plani%icacin temporal, cuando ya se ha creado el
cronograma del proyecto y se ha realizado la estimacin previa de costes. *a
preparacin del presupuesto de costes de/e derivarse de las estimaciones de coste, para
posteriormente mediante adicin o/tener la lnea /ase de coste total. 'n el proceso de
presupuestado no slo es importante conocer la suma total de costes, sino tambi7n el
ritmo al *ue est5 programado *ue se incurran dic.os costes...
$or tanto se parte de la estimacin de coste realizada so/re la estructura de desglose de
tareas en la 3ue se ha asignado una partida presupuestaria a cada una de las actividades
3ue componen el proyecto de modo 3ue sea posi/le llevar a ca/o una medicin y un
control verdaderos. $or e0emplo los presupuestos de mano de o/ra estar-n recogidos en
horas:persona, en lugar de unidades monetarias o salarios, mientras 3ue los
presupuestos para compras o su/contratas se eBpresar-n en la moneda correspondiente
al proyecto.
>o de/e olvidarse 3ue el presupuesto del proyecto de/e responder a %uturos cam/ios y
contar con un presupuesto de reserva 3ue permita realizar los a0ustes necesarios en
%uncin de los riesgos a 3ue se vea sometido el proyecto.
C*r3!+ S
&uando se traza el presupuesto de costes del proyecto y se eBpresa en %uncin del
tiempo, el gasto acumulativo tpico de un proyecto descri/e una curva en %orma de V(W.
'stas curvas ser-n m-s 6tiles si se traza primero so/re el mismo par de e0es otra curva
de comparacin presupuestaria +lnea /ase., como un camino por el cual se espera 3ue
discurran los gastos comprometidos a medida 3ue transcurre la resolucin del proyecto.
*os puntos intermedios para trazar la curva de presupuesto sincronizado, se han de
calcular sumando las estimaciones de costes para cada tarea y asign-ndolas en %uncin
de las %echas en 3ue est- previsto emitir las rdenes de compra tam/i2n pueden incluirse
en este gr-%ico los hitos del proyecto.
EBROA 3C4
20.000
15.000
10.000
5.000
-
-5.000
-10.000
Ingresos
Costes
Ingresos - Costes
Figura 11 Curva A de costes e ingresos incurridos en un #ro&ecto
Asociada a una curva (
C
puede incluirse una ta/la con una distri/ucin de los costes
acumulativos reales comparados con los costes estimados. De esta %orma se %acilitan las
revisiones regulares y es posi/le realizar una prediccin 3ue permita actualizar los
pronsticos de renta/ilidad del proyecto. $or tanto al realizar una curva (, vaya esta
acompaada o no de su correspondiente ta/la los datos mnimos a re%le0ar en la misma
son4
o &oste total de las actividades ya realizadas
o &oste total estimado de las actividades a realizar
Alcance del proyecto (uma de costes *nea /ase de costes
'DT y diccionario 'DT An-lisis de reserva Re3uisitos de %inanciacin
'stimacin de costes e
in%ormacin de soporte
'stimacin param2trica &am/ios solicitados
&ronograma del proyecto &onciliacin del lmite de
la %inanciacin
&alendario de recursos
&ontrato y pliego de
condiciones
Tabla , Pre#araci"n del Presu#uesto de Costes? Entradas7 <erramientas & T@cnicas7 & Aalidas
2.7.&.1 Infor%acin 8til para la Preparacin del Presupuesto de
Costes
*a preparacin del presupuesto de costes se sirve de algunas de las %uentes de
in%ormacin 3ue ya se utilizaron en la estimacin de costes como son el enunciado del
alcance del proyecto, la estructura de desglose de tra/a0o, y el diccionario de la 'DT5 y
tam/i2n de los resultados o/tenidos de la misma4 estimaciones de costes de actividades
e in%ormacin de soporte de dichas estimaciones,
Todas estas entradas de in%ormacin ya %ueron eBpuestas con anterioridad, pero no son
las 6nicas, puesto 3ue adem-s emplea el contrato y pliegos de condiciones del cliente5 y
cronograma de proyecto y calendario de recursos %ruto de la plani%icacin temporal4
Con#r!#o y l$ego "e -on"$-$one+) la in%ormacin recogida en el contrato %irmado
con el cliente +alcance y plazos de entrega de productos, servicios, condicionesR., y
el coste de venta del proyecto.
Cronogr!m! "el Proye-#o) %ruto de la plani%icacin temporal del proyecto, se
utiliza para asignar costes a perodos concretos del calendario o %echas
determinadas, en los 3ue se incurrir-n, se har-n e%ectivos, dichos costes. $or tanto
ir-n re%eridos a4
C
'l t2rmino tam/i2n se utiliza para re%erirse a una distri/ucin acumulada de pro/a/ilidad.
o los hitos del proyecto, 3ue veremos m-s adelante,
o %echas de inicio y %in de cada actividad,
o los pa3uetes de tra/a0o, o agrupaciones de actividades,
o las cuentas de control propias de la 'DT
C!len"!r$o "e re-*r+o+) Documenta los das la/orales y las %echas en las 3ue cada
recurso espec%ico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u ocioso, y
de%ine, por lo general, das y perodos de disponi/ilidad de los recursos. $or tanto el
calendario de recursos del proyecto identi%ica la cantidad disponi/le de cada recurso
durante cada perodo de disponi/ilidad.
2.7.&.2 +erra%ientas y *"cnicas para la Preparacin del
Presupuesto de Costes
Al igual 3ue en el anterior apartado donde veamos 3ue algunas de las %uentes de
in%ormacin empleadas para la preparacin de un presupuesto de costes eran comunes
con las de estimacin de costes, el an-lisis de contingencias +estrechamente relacionado
con el an-lisis de riesgos. y las estimacin param2trica eBpuestos en la estimacin de
costes son t2cnicas utilizadas tam/i2n en la preparacin del presupuesto, 0unto con la
suma de costes y la conciliacin del lmite de %inanciacin4
S*m! "e Co+#e+) se corresponde con la t2cnica de estimacin de costes ascendente,
si /ien en este caso la estimacin a nivel de pa3uete de tra/a0o ya ha sido realizada,
y por tanto solo procede la acumulacin de costes de acuerdo con la 'DT los niveles
superiores de la ta/la +'DT.. +'mplear la estimacin de costes ascendente y la suma
de costes supone repetir el proceso de acumulacin..
Con-$l$!-$n "el L/m$#e "e l! F$n!n-$!-$n) otro de los %actores determinantes
para la plani%icacin presupuestaria es conocer, cmo cu-ndo, y cu-nto va a costar,
la disponi/ilidad de capital para a%rontar los costes. 'Biste la posi/ilidad de 3ue la
%inanciacin sea propia en cuyo caso no estara su0eta a penalizaciones +intereses. o
3ue sea eBterna en cuyo caso estar- su0eta a penalizaciones y restricciones
+disponi/ilidad de capital en plazos y monedas determinados de antemano.. *a tarea
de control de la %inanciacin es llevada a ca/o por la unidad de administracin y
control, pero suele asign-rsele una penalizacin sim/lica al coste del proyecto de
modo 3ue sea el departamento encargado del desarrollo de dicho proyecto 3uien
pueda en %uncin de su plani%icacin de costes realizar el seguimiento de la
%inanciacin. *a %inanciacin es determinante en proyectos en los 3ue por e0emplo
se esta/lece por parte del cliente o por motivos legales la o/ligatoriedad de un
determinado tipo de %inanciacin +ha/itual en proyectos internacionales..
*a conciliacin entre la restriccin temporal esta/lecida por el cronograma, la
restriccin econmica dada por la estimacin de costes y la %inanciacin %acilitada
por la unidad de administracin y control ser- el presupuesto del proyecto, es decir,
los costes asociados a cada actividad e incurridos en un momento determinado.
2.7.&.& 0esultados de la Preparacin del Presupuesto de
Costes9
'l resultado principal es o/viamente el presupuesto de proyecto, y m-s gr-%icamente, la
lnea /ase de coste de%inida por dicho presupuesto 3ue lo de%ine. Adem-s se o/tienen
los re3uisitos de %inanciacin del proyecto y la correspondiente actualizacin del control
integrado de cam/ios en caso de ser necesaria4
L/ne! %!+e "e -o+#e+) se o/tiene mediante la acumulacin de los costes
presupuestados de las actividades del proyecto. &omo ya hemos visto al comienzo
de este captulo, se representa por una curva VSW +ver %igura DM. y se representa
durante la duracin del proyecto 0unto con otras lneas /ase de coste, 0unto con los
costes reales incurridos, o 0unto con lneas de /ase simuladas, ayudando as a
esta/lecer comparaciones, medir el avance o tomar decisiones respectivamente.
Figura %5 ;$neas de coste de un #ro&ecto
*os proyectos de gran envergadura, tienen m6ltiples lneas /ase de coste o recursos,
y tam/i2n lneas /ase de produccin 3ue miden di%erentes aspectos del rendimiento
del proyecto4 por e0emplo, un seguimiento di%erenciado de los costes internos +horas
de mano de o/ra. por separado de los costes eBternos +contratistas y materiales de
construccin..
ReB*$+$#o+ !r! l! F$n!n-$!-$n "el Proye-#o) *os re3uisitos de %inanciacin
derivan de la lnea /ase de coste. *a %inanciacin tiene lugar en cantidades
incrementales discretas y por tanto puede representarse mediante una %uncin
escalonada +ver %igura DM..
*os %ondos totales necesarios se pueden o/tener mediante la suma de los re%le0ados
en la lnea /ase de coste m-s la cantidad de reserva para contingencias, siendo esta
6ltima /ien distri/uida de manera e3uitativa por periodos, o /ien incluida e
incrementada en cual3uier momento de la realizacin del proyecto.
Con#rol $n#egr!"o "e -!m%$o+ 6!-#*!l$9!-$n7) en caso de apro/arse alg6n cam/io
durante la preparacin del presupuesto de costes ha/ra de actualizarse el &ontrol
Integrado de &am/ios, documento 3ue recoge los cam/ios realizados respecto de la
plani%icacin inicial. 'sto podra dar lugar como puede verse en la %igura CL a una
retroalimentacin 3ue hiciese necesario un nuevo proceso de estimacin de costes.
2.7.' Control de Costes
=na vez %inalizada la %ase de plani%icacin del proyecto da comienzo la e0ecucin del
mismo, y en paralelo su seguimiento y control. Mediante el control de costes del
proyecto se /uscan y analizan las causas de las variaciones 3ue a%ectan los costes
proyecto. ;orma parte del &ontrol Integrado de &am/ios. *a importancia del control de
costes es elevada puesto 3ue por e0emplo, una respuesta inadecuada a una variacin de
coste puede ocasionar pro/lemas de calidad, de cronograma o incluso diluir la
renta/ilidad del proyecto +/ene%icios..
*nea /ase de coste An-lisis de Medicin del
Rendimiento
'stimaciones y
presupuesto de &ostes
+Actualizaciones.
Re3uisitos para la
;inanciacin del $royecto
$redicciones *nea Base de &oste
+Actualizaciones.
In%ormes de rendimiento de
costes
Revisiones del $royecto Mediciones del
Rendimiento
In%ormacin so/re el
avance del proyecto
(o%t9are de #estin de
$royectos
&am/ios (olicitados
In%ormes de Rendimiento #estin de variaciones Acciones &orrectivas
Recomendadas
In%ormacin so/re el
Avance del $royecto
In%ormacin histrica y
lecciones aprendidas
+Actualizaciones.
Tabla . Control de Costes? Entradas7 <erramientas & T@cnicas7 & Aalidas
2.7.'.1 Infor%acin 8til para el Control de Costes
$ara el control de costes, las organizaciones se sirven de algunos de los resultados de la
plani%icacin de presupuestos 3ue ya hemos visto +*nea Base de &oste y Re3uisitos
para la ;inanciacin del $royecto., de in%ormes de rendimiento de costes, del &ontrol
Integrado de &am/ios e in%ormacin so/re el avance del proyecto. (e trata de %uentes de
in%ormacin 3ue ya se han analizado, a eBcepcin de las siguientes4
In0orme+ "e Ren"$m$en#o) organizan y resumen la in%ormacin, y presentan los
resultados de cual3uier an-lisis en comparacin con la lnea /ase para la medicin
del rendimiento de costes, es decir, proporcionan in%ormacin so/re el rendimiento
del coste y de los recursos como resultado del avance real del tra/a0o. *os %ormatos
m-s comunes de los in%ormes de rendimiento incluyen diagramas de /arras, curvas
(, histogramas y ta/las. 's necesario determinar la periodicidad adecuada de
redaccin de estos documentos en %uncin del alcance, los riesgos del proyecto y el
grado de control 3ue se 3uiera e0ercer so/re el proyecto.
In0orm!-$n +o%re el A3!n-e "el Proye-#o) re%erido a la in%ormacin so/re el
estado actual y coste de las actividades del proyecto. De/en incluirse por tanto4
o $roductos entrega/les tanto %inalizados como en proceso de hacerlo 3ue dan
cuenta del avance temporal del proyecto.
o $orcenta0e %sicamente completado de las actividades del cronograma.
o Detalle de los costes autorizados e incurridos en el desarrollo del proyecto.
o 'stimaciones o presupuestos hasta la conclusin de las actividades del
cronograma
2.7.'.2 +erra%ientas y *"cnicas para el Control de Costes
A continuacin se pasa a detallar algunas de las t2cnicas o herramientas empleadas para
el control de costes4
An1l$+$+ "e Me"$-$n "el Ren"$m$en#o) gracias a las t2cnicas de medicin de
rendimiento se pueden analizar y evaluar las variaciones y su magnitud.
An1l$+$+ "e H$#o+
(e trata de la t2cnica de control de costes m-s sencilla, aun3ue tam/i2n menos
precisa, 3ue permite comparar los costes reales y los progresos eBperimentados por
el proyecto, con los costes presupuestados y progresos plani%icados. Re3uiere una
conta/ilidad de costes menos so%isticada 3ue otros m2todos y 3ue puede ser
utilizada cuando los programas del proyecto aun no son especialmente detallados.
=n .ito es una actividad o acontecimiento clave +%inalizacin de producto
entrega/le por e0emplo. en el desarrollo del proyecto, %-cilmente reconoci/le.
$or tanto el an-lisis de hitos se inicia seleccionando y designando los hitos del
proyecto 3ue, idealmente, coincidir-n con la conclusin de un determinado pa3uete
de tra/a0o de la estructura de desglose de tareas.
$or cada hito se re3uieren al menos dos datos4
o la fec.a de consecucin del mismo" recurriendo al cronograma del proyecto.
o y el coste presupuestado para el pa*uete de traba#o asociado al mismo" 3ue ya
es conocido gracias a la plani%icacin de presupuestos.
*a representacin gr-%ica de estos datos resulta en la divisin de la lnea de coste
mediante la inclusin so/re esta de los hitos del proyecto. @ de manera an-loga a
como se hace con la lnea de coste se podr- comparar a medida 3ue avance el
proyecto la curva de an-lisis de hitos estimada con la real.
T2-n$-! "el 3!lor g!n!"o 6EVT7
'sta/lece una comparacin entre el valor acumulativo del coste presupuestado del
tra/a0o plani%icado en primera instancia, con el coste real del tra/a0o realizado, lo
cual es especialmente 6til en la gestin de recursos, la produccin y el control de
costes. &omo ya vimos es una tarea 3ue puede a%rontarse con la utilizacin de
curvas ( y de ta/las asociadas a esta.
$ara a%rontar una variacin4 esta/lecer su causa, su magnitud, y una posi/le accin
correctiva, la t2cnica del valor ganado usa las lneas /ase de coste o/tenidas de la
plani%icacin presupuestaria del proyecto. $ara ello, es necesario desarrollar una
serie de valores o varia/les para cada pa3uete de tra/a0o o cuenta de control 3ue se
de%inen a continuacin4
o )alor planificado 0P)3" es el coste presupuestado de una actividad de la 'DT.
o )alor ganado 0%)3" es la cantidad presupuestada para el tra/a0o realmente
completado de la actividad del cronograma o de la 'DT en la %echa en 3ue se
desea realizar la medicin. 's decir es una medicin de las tareas completadas
hasta el momento proyectada so/re el e3uivalente coste presupuestado
D
.
o -oste real 0A-3" coste total incurrido en la realizacin del tra/a0o de la
actividad durante un perodo de tiempo determinado. 'l A& de/e corresponderse
en con lo presupuestado para el $Q y el 'Q +metros c6/icos de hormign,
metros de ca/le, horas de tra/a0oR.
Figura %1 Dalor ganado & costes #lani*icado & actual
D
'l valor ganado adem-s de so/re los costes, tam/i2n puede proyectarse so/re el valor de venta
+ingresos..
Dentro de estas medidas las m-s com6nmente utilizadas son la variacin del
coste +&Q. y la variacin del cronograma +(Q.. (e trata de dos indicadores de
e%iciencia 3ue re%le0an el rendimiento del coste y del cronograma de cual3uier
proyecto. 'n am/os casos su e%ectividad decrece a medida 3ue el proyecto va
%inalizando, dado al e%ecto compensatorio 3ue tiene la mayor cantidad de tra/a0o
realizado. (in em/argo estas variaciones acepta/les a lo largo del tiempo
tam/i2n pueden esta/lecerse con antelacin en el plan de gestin de costes.
o )ariacin del -oste 0-)3" puede o/tenerse como la di%erencia entre el valor
ganado +'Q. menos el coste real +A&., siendo por tanto al %inal del proyecto la
di%erencia entre el presupuesto hasta la conclusin +BA&. y los costes realmente
incurridos. =n valor negativo indica retraso y un valor positivo adelanto.
&Q Y 'Q ) A&
o )ariacin del -ronograma 0S)3" puede o/tenerse como la di%erencia entre el
valor ganado +'Q. y el valor plani%icado +$Q., siendo por tanto la variacin del
cronograma igual a cero al %inalizar el proyecto, puesto 3ue ya se ha/r-n
alcanzado todos los valores plani%icados. Al igual 3ue en la variacin de coste
un valor negativo indica retraso y un valor positivo adelanto.
(Q Y 'Q ) $Q
o 8ndice de +endimiento o e(olucin del -oste 0-P$3" (i al calcularse el cociente
entre valor ganado y coste real se o/tiene un valor in%erior a C, esto indica un
so/recoste con respecto a las estimaciones. @ por el contrario un valor superior a
C indica un coste in%erior con respecto a las estimaciones.
&$I Y 'Q:A&
o 8ndice de +endimiento o e(olucin del -ronograma 0SP$3" este ndice permite
realizar una estimacin del grado de avance +en costes. del proyecto, adem-s de
o/viamente poder hacerlo con el cronograma del proyecto. 'l ($I se calcula
como el cociente del valor ganado y el plani%icado, de modo 3ue cual3uier valor
por de/a0o de la unidad representa un progreso del proyecto m-s lento de lo
previsto.
($I Y 'Q:$Q
'n la siguiente %igura se toma como e0emplo un proyecto con so/recoste y 3ue se esta
realizando con retraso respecto del cronograma original.
Figura %% Rendimiento de costes & cronograma
Ja/itualmente la t2cnica del valor ganado, se acompaa de medidas del alcance del
proyecto, del coste +o recursos. y del cronograma para ayudar a evaluar el rendimiento
del proyecto.
C1l-*lo "e ro"*--$n y m1rgene+ "el roye-#o) Mediante el tratamiento de datos
o/tenidos mediante in%ormes de herramientas so%t9are pueden calcularse algunos
par-metros 3ue permiten el avance del proyecto4 m-rgenes de /ene%icio y
produccin.
*os m-rgenes, /ene%icios medidos econmicamente, pueden calcularse como la
di%erencia entre el precio de venta correspondiente del proyecto hasta un instante
determinado y el coste incurrido para desarrollar un proyecto hasta ese momento.
'sta di%erencia arro0a el margen /ruto del proyecto. (i adem-s se consideran otras
particularidades de ingresos y costes del proyecto puede o/tenerse el margen neto
del mismo. =n e0emplo de c-lculo de margen neto puede ser la deduccin de costes
%inancieros y coste de mano de o/ra del margen /ruto del proyecto. 'l margen neto
del proyecto ser- siempre igual o menor 3ue el margen /ruto del mismo. Am/os,
margen /ruto y neto, pueden verse de %orma m-s gr-%ica en la siguiente %igura
Figura %' C6lculo de 26rgenes de un #ro&ecto
'
Al realizar el c-lculo de los m-rgenes, ya sean /rutos o netos, produccin es ha/itual
reducir su cuanta para mantener un nivel de contingencias.
$or otra parte la produccin de un proyecto representa el avance econmico del
mismo.
'l c-lculo de produccin interpretado de la %orma m-s rigurosa, y tam/i2n m-s
eBtendida, es el VTanto AlzadoW con &oe%iciente VSW. 'ste c-lculo de produccin
consiste en esta/lecer la S del proyecto una vez este se ha presupuestado +de%inicin
de costes. y se ha 3uedado %i0ado su precio de venta +de%inicin de %acturacin4
%irma de contrato.. *a S se de%ine con el cociente entre el precio de venta y el de
coste.
9 =
P)
P-
de modo 3ue el precio de venta se calcule mediante un simple producto entre la S y
los costes incurridos hasta un momento determinado, y por tanto la produccin sea4
$r oduccin =
-oste
incurrido \
P)
= -oste
P-
incurrido \ 9
'n la pr-ctica el calculo del valor S no suele ser tan sencillo, puesto 3ue el
desarrollo de proyectos suele ser llevado a ca/o por departamentos, dentro de la
organizacin, no por su totalidad, y por tanto es di%cil cuanti%icar los gastos de
mano de o/ra directa y los costes directos, 3ue suelen escalarse por un porcenta0e
%i0o para calcular con mayor precisin la produccin del proyecto.
E
*as curvas ( se han modelado como rectas para simpli%icar la interpretacin gr-%ica
Figura %( C6lculo cl6sico de Producci"n de un #ro&ecto
(
V!lore+ $n$-$!le+ "e Pro"*--$n
*a %orma de calcular este avance ha de ser de%inida por la propia organizacin en
%uncin de su estructuracin interna. 'sta de%inicin puede realizarse m6ltiples
maneras, m-s o menos comple0as 3ue ser-n propuestas por la unidad %uncional de
administracin y control econmicos, como ya se ha dicho, en %uncin de las
caractersticas de la organizacin o de la gestin econmica de la misma. A
continuacin tenemos algunas de las %ormas m-s comunes de calcular la produccin
dentro de un proyecto4
o TA:T2 A;<A'2 A;T%+:AT$)2 -2: -2ST% '% %ST+=-T=+A" tienen como
peculiaridad 3ue en lugar de emplear el ha/itual precio de coste, di%erencia y
pondera los costes directos de mano de o/ra y otros costes directos4
$r oduccin =
12'
real
\] + 2-'
real
\P)
12'
plan
\] + 2-'
plan
(o/re la mano de o/ra directa se aplica un porcenta0e in%erior al CMM] como
coe%iciente de gastos de estructura con el 3ue se cu/ren los gastos de estructura del
personal:departamento:unidad %uncional encargado del desarrollo del proyecto. 'ste
porcenta0e viene determinado por la unidad %uncional de administracin y control.
$ermite un control m-s detallado de la produccin y por tanto un me0or seguimiento
del proyecto.
o TA:T2 A;<A'2 A;T%+:AT$)2: o de coe%iciente S, se trata del m2todo cl-sico
de c-lculo ya visto. (e emplean como varia/les los costes y el precio de venta del
proyecto.
$r oduccin =
-oste
real
\P)
P-
I
*as curvas ( se han modelado como rectas para simpli%icar la interpretacin gr-%ica
o TA+$!$-A-$>: H2+A+$A" en este caso la produccin se calcula como las horas
dedicadas multiplicadas por la tari%a:hora estipulada a las 3ue les suman otros costes
con un porcenta0e de correccin in%erior al CMM]. 's apropiado para usarse en
proyectos donde el coste del personal contratado re3uiere mayor atencin.
!/s2rvese 3ue adem-s se o/vian los valores de precio de coste y venta.
$r oduccin = .oras\tarifa
.ora
+ 2-'\]
o P+2'=--$>: ? !A-T=+A-$>:" el m2todo m-s simple, m-s r-pido, y tal vez
m-s desaconse0a/le, es considerar la %acturacin igual a la produccin puesto 3ue
haci2ndolo as se o/vian los costes de la organizacin. Al igual 3ue el c-lculo
mediante tari%icacin horaria, no es aconse0a/le para proyectos de gran tamao, sino
para a3uellos 3ue por su sencillez no re3uieran un control eBhaustivo +de hecho el
control es pr-cticamente ineBistente dado 3ue se espera hasta el momento de
%acturacin para calcular la produccin..
$r oduccin = facturacin
Pre"$--$one+) es una prediccin de las condiciones en el %uturo del proyecto
/as-ndose en la in%ormacin y los conocimientos disponi/les en un determinado
momento. *as predicciones se realizan, o actualizan, de %orma peridica o cuando se
o/tiene alguna in%ormacin relevante para realizarlas a medida 3ue el proyecto se
e0ecuta y avanza. (e emplean estimaciones de costes hasta y a la conclusin cuya
%ormulacin matem-tica puede consultarse en la /i/liogra%a empleada en el
proyecto +$MB!S..
Re3$+$one+ "el Proye-#o) las revisiones esta/lecen una comparacin entre el coste,
las actividades del cronograma, los hitos, los pa3uetes de tra/a0o o las cuentas de
control a lo largo del tiempo.
*as revisiones suelen realizarse mediante reuniones peridicas en las 3ue se eval6a
el estado y progreso de los elementos enumerados, y en general se usan en
com/inacin con las siguientes t2cnicas de in%orme del rendimiento4
o An*lisis de ariaci"n: comparacin entre el avance real del proyecto y el
avance plani%icado o esperado. Ja/itualmente se realiza so/re las
variaciones del coste y del cronograma, pero tam/i2n puede hacerse
so/re el alcance del proyecto, los recursos, la calidad y el riesgo.
o An*lisis de tendencias" eBamen del rendimiento del proyecto para
determinar si la tendencia del proyecto es me0or o peor de lo esperado.
o T+cnica del alor ganado" aplicacin de esta t2cnica ya descrita.
So0#A!re "e ,e+#$n "e Proye-#o+) como por e0emplo las ho0as de c-lculo, se usan
a menudo para supervisar el valor presupuestado %rente al coste real, y para predecir
los e%ectos de los cam/ios o las variaciones antes de ser apro/adas. *as ta/las u
ho0as de c-lculo suelen incluirse en in%ormes regulares de los costes y los progresos.
*a ho0a de c-lculo de/e incluir las siguientes columnas4
A. un listado de hitos o actividades del proyecto.
B. acompaado de los cdigos de sus costes correspondientes.
&. sus presupuestos originales.
D. sus eventuales aumentos presupuestarios.
'. sus presupuestos actuales +autorizados y corregidos, 3ue ha/itualmente
han de esperar a 3ue los cam/ios sean acordados con el cliente, momento
hasta el cual no es apropiado dar por supuesto dichos presupuestos
adicionales..
;. una columna de cam/ios pendientes, aun no acordados o apro/ados.
#. costes registrados hasta la %echa del in%orme +valor actual..
J. coste presupuestado del tra/a0o realizado, 3ue es la evaluacin del valor
o/tenido +valor ganado..
I. ndice de variacin de costes +#:;..
J. ndice de variacin de cronograma +#:'..
<ito o
actividad
Cuenta
de
control
Presu#uesto
original
Aumentos
#resu#uestario
Presu#uestos
actuales
Dalor
actual
Dalor
ganado
ndice de ndice de
variaci"n variaci"n
de
cronograma
API
de
costes
CPI
A E C D E F > < I
CFD >=E >=F
1 001 100 50 150 60 20 0,13 0,33
2 002 200 - 200 100 30 0,15 0,30
3 003 300 - 300 120 40 0,13 0,33
4 004 400 50 450 120 50 0,11 0,42
5 005 500 - 500 100 60 0,12 0,60
6 006 600 -10 590 60 70 0,12 1,17
Tabla / E9em#lo de 0o9a de c6lculo #ara control de costes
=na vez recopilados estos datos tam/i2n pueden incluirse los calculo de m-rgenes
del proyecto, produccinR 3ue se ya han sido descritos con anterioridad.
,e+#$n "e V!r$!-$one+) se han de considerar las variaciones de coste, por e0emplo,
aplicando respuestas di%erentes a los pro/lemas, seg6n sean importantes o
secundarios.
*a cantidad de variacin tiende a decrecer a medida 3ue avanza el desarrollo del
proyecto. A medida 3ue el proyecto se acerca a su conclusin, las variaciones m-s
grandes permitidas al inicio del mismo pueden reducirse y reducirse tam/i2n las
contingencias asociadas, si es 3ue las hu/iera.
2.7.'.&0esultados del Control de Costes
Dado 3ue el control de costes es parte integrante de la %ase de control y seguimiento del
proyecto, las salidas de este proceso son actualizaciones de planes, presupuesto o
in%ormes, mediciones so/re los par-metros, cam/ios solicitados o acciones correctivas
del proyecto.
E+#$m!-$one+ y re+**e+#o "e Co+#e+ 6A-#*!l$9!-$one+7) al producirse una
variacin de costes se cierra el crculo estimacin"presupuestado"control4 las
estimaciones de costes de actividades revisadas son modi%icadas en la in%ormacin
de coste utilizada para gestionar el proyecto +cuentas de control.. *as estimaciones
revisadas de costes pueden a su vez re3uerir a0ustes de otros aspectos de la
plani%icacin del proyecto.
L/ne! :!+e "e Co+#e 6A-#*!l$9!-$one+7) una vez se produce el cam/io en el
presupuesto de costes, se produce un cam/io en la lnea /ase de coste apro/ado. 'n
general, estos valores se revisan slo en respuesta a los cam/ios apro/ados en el
alcance del proyecto. (in em/argo, en algunos casos, las variaciones del coste
pueden ser tan grandes a pesar de no producir variaciones en el alcance o 'DT 3ue
se necesita una lnea /ase de coste revisada 3ue suministre una /ase realista para la
medicin del rendimiento.
Me"$-$one+ "el Ren"$m$en#o) los valores de variacin de coste +&Q., variacin de
cronograma +(Q., ndice de rendimiento de costes +&$I. e ndice de rendimiento de
cronograma +($I. calculados para los componentes de la 'DT, en especial los
pa3uetes de tra/a0o y las cuentas de control, se documentan y comunican a los
interesados.
C!m%$o+ Sol$-$#!"o+) el an-lisis del rendimiento del proyecto puede generar una
solicitud de cam/io en alg6n aspecto del proyecto. *os cam/ios identi%icados
pueden re3uerir un aumento o una disminucin del presupuesto. *os cam/ios
solicitados se procesan para su revisin y disposicin a trav2s del proceso &ontrol
Integrado de &am/ios.
A--$one+ Corre-#$3!+ Re-omen"!"!+) una accin correctiva es a3uella 3ue se
emprende para alinear el %uturo esperado del proyecto con el plan de gestin del
proyecto. =na accin correctiva en el -rea de gestin de costes con %recuencia
implica a0ustar los presupuestos para la actividad de la 'DT.
In0orm!-$n 4$+#r$-! y le--$one+ !ren"$"!+ 6A-#*!l$9!-$one+7) las lecciones
aprendidas se documentan a %in de 3ue pasen a %ormar parte de las /ases de datos
histricas tanto del proyecto como de la organizacin e0ecutante. *a documentacin
de las lecciones aprendidas incluye las causas de las variaciones, el razonamiento
su/yacente a la accin correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas a
partir del control de costes, de recursos o de la produccin de recursos.
2.: Conclusin de la Metodologa de Planificacin y Control
de costes de un proyecto
'n el apartado anterior se ha visto una completa metodologa de plani%icacin y control
temporal y de costes. (e ha seguido la lnea marcada por el $ro0ect Management
Institute 3ue constituye un aut2ntico est-ndar, y mas concretamente de su $MB!S
+$ro0ect Management Boo7 o% Sno9ledge.. 'l seguimiento de esta pu/licacin no es
sencillo, puesto 3ue emplea continuos t2rminos t2cnicos y hace %recuentes alusiones y
re%erencias +entramado de re%erencias. a otros captulos o apartados contenidos en el
documento. >o o/stante se trata de un documento muy completo y 3ue permite aplicar
sus contenidos so/re cual3uier tipo de proyecto.
'n el apartado de metodologa de este proyecto de %in de carrera se ha analizado y
adaptado a las necesidades de un proyecto de ingeniera lo contenido en este est-ndar y
se ha ampliado con los conocimientos ad3uiridos en la plani%icacin y control de costes
de proyectos reales.
(e ha tratado de simpli%icar en la medida de lo posi/le el entramado de re%erencias, si
/ien se ha constatado la di%icultad de aislar las -reas de plani%icacin y control evitando
el mencionado entramado. 'l resultado %inal es una metodologa 3ue presenta la mayor
independencia posi/le respecto de otros procesos de la gestin de proyectos y cuyo
contenido resulta muy 6til en la gestin pro%esional de la plani%icacin y el seguimiento
de proyectos.
(in em/argo, esto no signi%ica 3ue se de/a seguir de %orma rgida la estructura de la
metodologa a3u eBpuesta, ni 3ue se de/a perseguir en su implantacin la mayor de las
precisiones. Tan slo esta/lece una serie de /uenas pr-cticas 3ue pueden %leBi/ilizarse
en %uncin de las caractersticas del proyecto y del control 3ue se desee e0ercer so/re 2l
por parte de la organizacin e0ecutante. (i resultara adecuado no o/stante en el
momento de realizar la gestin del proyecto dentro de una determinada organizacin,
3ue esta disponga de una metodologa rgida y una serie de in%ormes, t2cnicas y
herramientas so%t9are asociadas 3ue determinen claramente cual ha de ser la
metodologa a seguir.
A continuacin se analiza la capacidad para implementar esta metodologa de algunas
de las herramientas so%t9are m-s empleadas en la plani%icacin y control de costes de
proyectos actualmente.
E. Jerramientas so%t9are empleadas
& +erra%ientas soft5are e%pleadas
Jasta el momento se ha eBpuesto la metodologa a emplear para la plani%icacin y
control de un proyecto tanto en coste como temporalmente. >o o/stante seguir esta
metodologa cuando el proyecto a tratar es de cierta envergadura es una tarea comple0a.
'n las 6ltimas d2cadas y pr-cticamente en paralelo se han producido importantes
avances tanto en la gestin de proyectos como en el desarrollo de la in%orm-tica,
encontrado la primera en la segunda una herramienta 3ue permite poner en pr-ctica
ela/oradas metodologas gracias a su potencia de c-lculo y su capacidad de gestin de
datos.
&omo se indico al comienzo de este documento, el desarrollo de este $;& ha sido
soportado por una /eca de tra/a0o donde se ha o%recido acceso al so%t9are necesario
para poner en pr-ctica la metodologa de gestin desde el punto de vista del usuario, el
plani%icador de proyecto.
$or tanto en el presente apartado se van a descri/ir levemente las herramientas y
plata%ormas empleadas en lo re%erido a sus capacidades y mane0o para realizar los
procesos eBpuestos en la metodologa de gestin.
T$o+ "e Herr!m$en#!+
&omo ya se eBplic en la organizacin de la empresa de ingeniera, la realizacin del
proyecto es llevada a ca/o por un departamento +perteneciente a una divisin., en
cola/oracin con di%erentes -reas %uncionales de modo 3ue es necesario disponer de los
m2todos apropiados de comunicacin 3ue permitan poner en com6n las tareas o
procesos llevados a ca/o en la resolucin del proyecto. Adem-s el proyecto puede
realizarse en cola/oracin con otras organizaciones +empresas. y se han de comunicar al
cliente variaciones, estado del proyecto, etc.Rde modo 3ue es importante disponer de la
in%ormacin de la manera m-s sencilla y universal posi/le.
'sto genera una divisin de las herramientas:plata%ormas a usar, de modo 3ue unas
ser-n de uso interno para la propia organizacin, y otras ser-n empleadas para
comunicaciones eBteriores o para %acilitar la di%usin de in%ormacin en un %ormato
sencillo4
De *+o $n#erno) empleadas slo para la plani%icacin y control dentro del e3uipo
%ormado por el departamento"divisin"-rea %uncional, se apoyan en una /ase de
datos, de modo 3ue grandes cantidades de in%ormacin son accesi/les. 'n este
apartado veremos una herramienta de plani%icacin de recursos empresariales +'R$
" %nterprise +esource Planning3 llamada (A$ y un herramienta de gestin de
proyectos llamada $rimavera.
De *+o e@#erno) se emplean para %acilitar la in%ormacin en reuniones, o tomas de
decisiones, especialmente si en estas participan personal a0eno a la organizacin. (e
trata de herramientas so%t9are de uso muy eBtendido y so/re las 3ue eBiste un
conocimiento generalizado4 Microso%t 'Bcel +ho0as de c-lculo. y Microso%t $ro0ect
+so%t9are de gestin de proyectos.. 'stas recogen la in%ormacin de las herramientas
de uso interno y le dan un valor aadido, trat-ndola y %acilitando su interpretacin.
>o se realizar- una eBplicacin eBtensa de las mismas.
&.1 /3P
&.1.1 Introduccin
&.1.1.1 +istoria de /3P
*a primera versin de la compaa de so%t9are (A$ +(istemas, Aplicaciones y
$rocesamiento de datos. %ue un sistema de conta/ilidad %inanciera llamado R:C +_Real
time data processing C_. 3ue a %inales de los setenta %ue remplazado por R:D. (A$ R:D
%ue una aplicacin /asada en main%rame +grandes computadores. de gran 2Bito hasta
primeros de los noventa, especialmente entre las grandes multinacionales europeas 3ue
necesita/an aplicaciones so%t9are en tiempo real, con capacidad para mane0ar variedad
de divisas e idiomas. M-s tarde, en CNND, aparecera SAP R>C 3ue podra ser mane0ado
por m6ltiples plata%ormas y sistemas operativos como 8indo9s o =niB. Desde ese
mismo ao (A$ domina el mercado de aplicaciones de gestin de negocios.
$or 6ltimo podemos apuntar 3ue (A$ recientemente se ha eBpandido en mercados
verticales. 'n estos mercados, (A$ produce mdulos especializados en di%erentes
sectores espec%icos, tratando de proporcionar un me0or servicio a corporaciones 3ue
podran estar tentadas de desarrollar y mantener sus propias aplicaciones.
&.1.1.2 -eneralidades de /3P 0;&
(A$ R:E es un sistema de plani%icacin de recursos +'R$. TLU. 'stos son sistemas de
gestin de in%ormacin 3ue permiten la integracin y automatizacin de muchas de las
pr-cticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una
empresa.
*os sistemas 'R$ son sistemas integrales de gestin para la empresa. (e caracterizan
por estar compuestos por di%erentes mdulos integrados en una 6nica aplicacin. 'n el
caso de (A$ los mdulos mas eBtendidos son ;inanciero y de &ontrol +;inancials and
&ontrolling " ;I&!., Recursos humanos +Juman Resources " JR., &ompras y
Materiales +Materials Management " MM., Qentas +(ales ` Distri/ution " (D., y
$roduccin +$roduction $lanning " $$.. &ada uno de estos mdulos mane0a di%erentes
tareas de negocio, pero manteniendo relaciones con otros.
Figura %+ 2"dulos de AAP R='
=na modi%icacin en un mdulo del sistema, a%ecta de %orma instant-nea a otras partes
del mismo, consigui2ndose la m-Bima velocidad y sinergia in%ormativa por e0emplo4
una compra realizada por un departamento concreto, adem-s de
re%le0arse
inmediatamente en el modulo de compras y dentro de un determinado proyecto,
tam/i2n modi%ica de modo instant-neo la cuenta de resultados de la empresa.
una %actura del mdulo de Qentas pasar- a &onta/ilidad, donde aparecer-
como
cuentas %actura/les y costes de /ienes:servicios vendidos.
(olo puede de%inirse un 'R$ como la integracin de todos los mdulos, no se puede
ha/lar de 'R$ en el momento 3ue tan slo se integra uno o una pe3uea parte de los
procesos de negocio. *a propia de%inicin de 'R$ indica la necesidad de
_Disponi/ilidad de toda la in%ormacin para todo el mundo todo el tiempo_.
Dada esta modularidad, el cliente puede contratar uno, varios mdulos o un pa3uete ya
ela/orado de ellos, 3ue le permita cu/rir la totalidad de actividades de la organizacin.
(A$ R:E adem-s es de %-cil mane0o dado 3ue dispone de un entorno gr-%ico +con
/otones, men6sR. similar al de sistemas operativos tan eBtendidos como 8indo9s.
*as soluciones 'R$ en ocasiones son comple0as y di%ciles de implantar de/ido a 3ue
necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de una
parametrizacin inicial de la aplicacin com6n. *as personalizaciones y desarrollos
particulares para cada empresa suelen re3uerir la actuacin de una empresa
especializada o consultora 3ue analice las necesidades, instale la aplicacin, instruya a
los usuarios y se ocupe del mantenimiento de la misma.
&.1.1.2.1 Mdulos funcionales de /3P 0;&
'l sistema como ya hemos dicho se divide en diversos mdulos entre los 3ue ca/en
destacar los siguientes4
!$ " @estin !inanciera
A1 " Acti(os !i#os
-2 " -ontrolling
S' " -omercial 0)entas3
11 " @estin de -ompras
H+ " +ecursos Humanos
PS " @estin de Proyectos
*os mdulos de #estin %inanciera, Activos %i0os y &ontrol suelen ser utilizados por los
departamentos econmicos de la organizacin5 Qentas, compra y Recursos Jumanos
son empleados por sus correspondientes departamentos.
'l mdulo $(, de gestin o direccin de proyectos, act6a como neBo de unin entre el
resto de mdulos de modo 3ue reci/e in%ormacin de, y a su vez genera otra
in%ormacin 3ue se guarda en otros mdulos o activa procesos en ellos.
&.1.1.2.2 <entajas de la i%plantacin de /3P
&uando se implanta (A$ R:E en una organizacin son varias las venta0as 3ue suele
proporcionar4
=n sistema de gestin integrado" una herramienta moderna y tecnolgicamente
avanzada 3ue integra todas las %unciones corporativas mediante sus
correspondientes mdulos4 gestin de proyectos, compras, ventas, control de
gestin, conta/ilidad y recursos humanos4 permite el acceso a toda la in%ormacin
de %orma %ia/le, precisa y oportuna mediante una /ase de datos5 y evita la
duplicacin operaciones.
=n sistema producti(o a corto pla&o y a coste mAnimo4 dada su modularidad en
poco
tiempo puede realizarse una implantacin inicial est-ndar con las modi%icaciones
imprescindi/les para soportar el anterior modelo de gestin de la organizacin.
2ptimi&acin de los procesos empresariales4 incremento del rendimiento
y
optimizacin de sus procesos.
'ota a la organi&acin de un Sistema de $nformacin *ue garanti&a (alide&
y
unicidad de datos4 de esta %orma se eliminan /ases de datos paralelas y todo el
personal tiene acceso a una misma in%ormacin, introducida en el sistema por 3ui2n
la genera, y garantizada gracias a la eBistencia de per%iles individuales de usuario.
'n de%initiva el propsito %undamental de (A$ es otorgar apoyo a sus usuarios, tiempos
r-pidos de respuesta a sus pro/lemas as como un e%iciente mane0o de in%ormacin 3ue
permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costes totales de
operacin.
&.1.1.& *ecnologa
(A$ emplea desde su versin R:D /ases de datos para su %uncionamiento, siendo dos los
niveles en los 3ue se implanta/a el sistema4 C. servidor D. cliente. 'l sistema 0unto con
la /ase de datos +conteniendo la in%ormacin generada por los procesos de la empresa.
se encontra/an instalados en una ordenador central +main%rame., mientras 3ue los
usuarios se conecta/an al sistema utilizando un programa cliente en sus computadoras
personales, las cuales se vincula/an al main%rame mediante una red.
*a evolucin del sistema atendiendo a las necesidades de sus clientes, hizo 3ue R:E
pasase a utilizar un sistema 3ue opera en tres niveles o capas4
:i(el de presentacin o cliente" interfa& de
usuario.
:i(el de aplicacin" alberga toda la lgica especAfica de
negocios.
:i(el de base de datos" almacena toda la in%ormacin so/re el sistema,
incluyendo
datos de transaccin y con%iguracin.
'n ocasiones a pesar de la modularidad y capacidad de adaptacin de (A$, es necesaria
la creacin de nueva %uncionalidad. *a %uncionalidad de (A$ R:E est- estructurada
usando su propio lengua0e llamado ABA$ +Advanced Business Application
$rogramming.. 's un lengua0e de cuarta generacin dirigido a la creacin de programas
simples y potentes.
*a principal interaccin de ABA$ con la /ase de datos es mediante !pen (<*4
con0unto de sentencias de%inidas por (A$ para evitar con%lictos entre las ta/las de /ases
de datos y mantener los programas ABA$ independientes del sistema de /ase de datos.
!pen (<* permite acceder a todas las ta/las de /ases de datos disponi/les en R:E, sin
importar el %a/ricante de la /ase de datos.
R:E tam/i2n o%rece un completo entorno de desarrollo donde los desarrolladores pueden
modi%icar cdigo ya eBistente en (A$ o desarrollar sus propias %unciones, o incluso
in%ormes o completos sistemas transaccionales en el marco de (A$. $ara modi%icar o
crear nuevos su/programas dentro de R:E es necesario no slo el conocimiento t2cnico,
sino una licencia otorgada por (A$, denominada Vllave de desarrolladorW.
&.1.2 Conceptos =.sicos para la -estin de Proyectos en /3P
0;&
Pl!n "e E+#r*-#*r! "e Proye-#o 6 P EP7) se trata de un modelo 0erar3uizado en el 3ue
se presentan, las acciones y actividades 3ue %orman parte de un proyecto. *os elementos
3ue lo con%orman, elementos $'$, permiten tener una visin glo/al del proyecto.
=na vez de%inidos el alcance +3u2 es lo 3ue se 3uiere realizar. y desarrollada la
estructura de desglose de actividades +cmo se llevar- a ca/o el proyecto., pueden
emplearse los $'$s distri/uidos en varios niveles para la estructuracin del proyecto.
*as ha/ituales actividades de un proyecto desglosadas en la 'DT son en (A$ los
elementos $'$ %actura/les so/re los 3ue ha/itualmente se puede eBtender una %actura y
3ue supondr-n un ingreso econmico a la organizacin. A su vez, los desgloses de estas
actividades se corresponden de igual %orma con el desglose en (A$ de los elementos
$'$ en niveles in%eriores , 3ue como se ver- mas adelante suelen ser elementos
imputa/les, es decir, a los 3ue se puede imputar un coste para la organizacin.
*os elementos $'$ recogen tanto costes como ingresos relativos al proyecto y so/re
ellos podr- realizarse el c-lculo de la produccin +dando por hecho 3ue el c-lculo de
produccin de la organizacin se calcule entorno a la realizacin de proyecto, como
suele ocurrir en las empresas dedicadas a ingeniera..
'ntre los elementos $'$ puede di%erenciarse varios tipos4
PA: son a3uellos 3ue no tienen ni plan de ingresos ni plan de costes asociados,
pero
sin em/argo pueden tener asignado un pedido de venta e ingresos reales +la
%acturacin al cliente..
P,: por el contrario/ pueden tener plan de ingresos y plan de costes.
Tienen
asociados costes reales/ pero no ingresos reales. Habitualmente se emplean para el
c5lculo de la produccin dentro de las organi&aciones.
$or norma general un elemento $'$ ser- imputa/le +coste. si se haya en el nivel de
m-Bimo desglose5 y ser- %actura/le +ingreso. en %uncin de los t2rminos en 3ue se
desarrolle el proyecto +contrato..
*a mayora de los proyectos de ingeniera pueden seguir la siguiente estructura4
Figura %, Niveles PEP de un #ro&ecto de ingenier$a
NI-E. /: %n este ni(el se tiene una matri& ficticia *ue permite acumular todos los
gastos e ingresos de los ni(eles inferiores es el punto de partida 0raA&3 de la
#erar*uAa. :o dispone de la posibilidad de facturacin de ingresos/ ni imputacin de
costes dado *ue no se trata de una acti(idad real.
NI-E. 0: 'n 2l se disponen los elementos $'$ de tipo $A
+%actura/le..
NI-E. 1: compuesto por el desglose de elementos $'$ de tipo $B +%actura/les
e
imputa/les.. 'l n6mero de $B %actura/les puede ser elegido por la organizacin, si
/ien, ha de tenerse en cuenta 3ue estos son los 3ue se emplean en el c-lculo de
produccin.
>o o/stante, /a0o un $B %actura/le, pueden colgar en un nivel in%erior de desglose
+nivel I. varios $Bs imputa/les. De esta %orma se permite un mayor detalle de
control de costes.
Cen#ro+ "e Co+#e) se trata de unidades organizativas de control de gestin 3ue
representan VdndeW se producen los costes, y en 3u2 conceptos +pago de nminas,
%ormacin de personal, compras, o/tencin de permisos legales, etc...'s tarea de la
compaa esta/lecer una estructura de centros de coste para recoger la dnde se
producen los costes. 'sta estructura servir- para los c-lculos de costes parcial o glo/al
dentro de la empresa. *os elementos $'$ so/re los 3ue esta/lece el control ser-n los
imputa/les +$B..
Cen#ro+ "e :ene0$-$o) an-logamente a los centros de coste, los centros de /ene%icio
VdndeW y Ven 3u2W se producen los /ene%icios. 'n este caso tam/i2n se ha de esta/lecer
una estructura de centros de /ene%icio paralela a la de centros de coste, y 3ue permite el
c-lculo de /ene%icios parcial o glo/almente. 'n este caso se act6a so/re los elementos
%actura/les +$A..
In"$-!"ore+ Oer ! #$3 o +) son marcadores 3ue determinan las dos caractersticas
principales de un elemento $'$4
Fact!raci"n: indica la posi/ilidad de %acturacin desde un elemento, o la
posi/ilidad de plani%icar ingresos.
I$p!taci"n: esta/lece 3ue se pueden imputar costes a este elemento, o
la
posi/ilidad de plani%icar costes.
'n caso de 3ue un elemento $'$ +elementos de tipo $B no %actura/les. no est2
identi%icado como %actura/le, se entiende 3ue tiene un c-lculo de produccin por matriz,
por lo 3ue sus costes se acumulan a los del elemento $'$ inmediatamente superior en la
estructura $'$.
DorEl!-e) (e trata de una /ande0a de entrada para cada unos de los usuarios de (A$,
una especie de correo interno de (A$ desde el 3ue reci/ir y enviar tanto documentos,
como tareas a realizar. 'stas tareas reci/en el nom/re de Bor,floBs, y son avisos, o
alarmas, del sistema programa/les 3ue se dirigen a los usuarios +uno o varios. en
%uncin de su misin o 0erar3ua dentro de la organizacin, y 3ue en ocasiones ha/ilitan
al receptor para emprender una accin.
&.1.& *raslacin de ()* a /3P
@a se ha tratado la 'structura de Desagregacin del Tra/a0o +'DT. como herramienta
%undamental para la plani%icacin y el control del alcance, los plazos y los costes de los
proyectos. Durante la %ase de e0ecucin del proyecto ser- re3uisito imprescindi/le para
el control del proyecto garantizar 3ue la in%ormacin real del mismo se registre en los
sistemas de in%ormacin +herramientas. respetando la estructura marcada por la 'DT.
=na vez de%inida la estructura de desglose de actividades es interesante %i0ar la
estructura apropiada y de%inir los criterios de la apertura de re%erencias +elementos $'$.
del proyecto en (A$ TCDU.
$or tanto, la estructura de re%erencias de (A$ ha de %undamentarse en la 'DT, ya 3ue
(A$ es %uente de in%ormacin /-sica de los costes del proyecto. 'n este apartado
veremos cmo puede llevarse a ca/o la traslacin de la 'DT de un proyecto de
ingeniera.
&.1.&.1.1 (structura y desarrollo de referencias
$or el registro de la in%ormacin en (A$ y dada su parametrizacin actual, eBisten dos
condicionantes 3ue nos van a marcar la %orma de trasladar la 'DT a las re%erencias de
proyecto en (A$4
;os costes sin pedido pre(io" como pueden ser horas:hom/re, u otros costes directos
sin pedido, se registran directamente en (A$ sin eBistir in%ormacin previa de los
mismos en ning6n otro mdulo. $or tanto o/liga a desarrollar en (A$ el 6ltimo
nivel de desagregacin de%inido en la 'DT para a3uellos pa3uetes de tra/a0o
suscepti/les de consumir este tipo de costes dado 3ue no pueden ser englo/ados en
ninguna otra categora.
;os costes a tra(7s de pedidos pre(ios o contratos" en este caso ya eBiste re%erencia
previa puesto 3ue entran al proyecto a trav2s del mdulo de compras +MM. de (A$.
(in em/argo las caractersticas de este mdulo son incompati/les con una gestin
-gil y e%icaz de pedidos de alcances con imputacin m6ltiple en la 'DT. $or
e0emplo un contrato cuyo alcance %uera CM pa3uetes de tra/a0o de la 'DT y una
previsin de tra/a0o de CM meses, o/ligara a crear CMM posiciones en el pedido de
compras para poder controlar los costes reales al nivel re3uerido en la 'DT.
$or ello, para los pa3uetes de tra/a0o 3ue re3uieran gran desglose, como pueden ser
suministros y e0ecucin, se de0ar- la gestin de detalle para las herramientas
espec%icas de control de plazos y costes +por e0emplo $rimavera., desarrollando en
(A$ solo los primeros niveles de desagregacin. 'n el e0emplo slo ha/ran de
realizarse CM re%erencias.
$ara realizar el desarrollo de las re%erencias las organizaciones esta/lecen plantillas
est-ndar 3ue pueden ser consultadas y 3ue o%recen un listado de cada una de las partidas
de la 'DT y su correspondencia en la estructura $'$ de (A$.
A continuacin se detallan los criterios de desagregacin de re%erencias +una re%erencia
se corresponde con un elemento $'$, 3ue a su vez se corresponde con un producto
entrega/le o actividad de la 'DT. por niveles4
De+!rrollo "e re0eren-$!+ en n$3ele+ "e +*r!e+#r*-#*r!
(e trata de los niveles superiores de la 0erar3ua de la estructura $'$, los de menor
desglose.
Figura %. Niveles PEP de su#raestructura
'n la %igura anterior podemos ver 3ue4
(e esta/lecen dos niveles de $As +elementos $'$ %actura/les y en ocasiones
imputa/les.4 'l primer nivel, la raz del -r/ol de 0erar3ua, ser- %icticio, un mero
acumulador. 'l segundo nivel es el previsto para realizar la %acturacin, o por
e0emplo contemplar la desagregacin de pases en proyectos internacionales en caso
de ha/erlos +se replica la estructura en cada pas adapt-ndola al alcance previsto a
e0ecutar en cada uno de ellos..
'l siguiente nivel de desagregacin representa el producto de la 'DT, ser-n $Bs
+elementos $'$ imputa/les y en ocasiones %actura/les., por lo tanto, meros
acumuladores de coste so/re los 3ue realizar el c-lculo de produccin.
De+!rrollo "e re0eren-$!+en n$3ele+ $n0er$ore+
'n general dentro de los productos entrega/les de cada proyecto pueden distinguirse
a3uellos 3ue suelen estar presentes en todos los proyectos, denominados comunes, y
a3uellos 3ue son propios de cada proyecto. 'stos a su vez pueden su/dividirse en varias
categoras 3ue de/er-n reci/ir di%erentes niveles de desglose para o%recer la posi/ilidad
de %acturacin e imputacin de costes.
A continuacin dado 3ue el desglose de los niveles in%eriores de la 'DT depende en
gran parte de las caractersticas del mismo, y para ilustrar la manera de desarrollar
dichas re%erencias se e0empli%icar- la realizacin de este para di%erentes productos
entrega/les4
" 'n el caso de un producto com6n por e0emplo4 contingencias, transporte, y de
gestin de proyectos.
Pr o duc t o
co mGn
Co n s i d eraci on
es
Contingencia
Se establecen dos eleentos !"! #!$% a n&'el 2( cont&ngenc&as t)cn&cas #*n coste +s del
,ro-ecto% - cont&ngenc&as coerc&ales.
"stas re.erenc&as se antendr+n s&e,re con plan de ingresos igual al plan de costes, -a /*e
s*s 0n&cos o'&&entos d*rante la .ase de e1ec*c&2n del ,ro-ecto ser+n 'ar&ac&ones de costes e
&ngresos ,ara(
o S* a,l&cac&2n en los ,a/*etes de traba1o /*e los re/*&eran.
o 3.lorar +rgenes s& as4 lo aconse1a el an+l&s&s de las tendenc&as del ,ro-ecto.
Trans#orte
"s *na act&'&dad en s& &sa ,or lo /*e el n&'el 1 ser+ el 0n&co n&'el de desagregac&2n en S3!,
ser+n eleentos !"! .act*rables e &,*tables, en los /*e se calc*lar+ ,rod*cc&2n e &,*tar+n
los costes reales.
>esti"n de
#ro&ectos
"ste ,a/*ete de traba1o es *n claro e1e,lo de ,art&das con costes no re.erenc&ados desde otro
2d*lo en S3!, ,or tanto re/*&ere *n desglose a 0lt&o n&'el de la "56 ,ara reg&strar los
costes reales #&,*tables%. "n el n&'el 2 #gr*,os% ed&ante eleentos !$ ,*ede real&7arse la
.act*rac&2n - ,or tanto el c+lc*lo de ,rod*cc&2n con los costes ac**lados ,or los eleentos
!$, colectores de costes, del n&'el &n.er&or #+reas%.
Tabla 1 E9em#lo de a#ertura de re*erencias #roducto comGn
" @ en el caso de un producto espec%ico pueden ser4
Pro duc t o
es# ec$ * i c o
Co n s i d eraci on
es
Ingenier$a
8e/*&eren desglosarse 9asta el n&'el de act&'&dad(
"leento !$ s&t*ado en n&'el 1 de desglose, no .act*rable - no &,*table.
5&sc&,l&na de &ngen&er4a #n&'el 2%( eleentos !"! .act*rables - no &,*tables. Ser+ en este n&'el
donde se calc*le ,rod*cc&2n - se real&ce el control de d&s,on&b&l&dad.
3ct&'&dad concreta#n&'el 3%( colectores de coste #eleentos !"! no .act*rables e &,*tables%
Auministros S*bcontratados, ser+n dos eleentos !$ de n&'el 1 /*e no se desglosar+n en n&'eles
&n.er&ores, lo c*al les con'&erte en eleentos de c+lc*lo de ,rod*cc&2n .act*rables e &,*tables.
E9ecuci"n
"leento !"! no .act*rable - no &,*table. "n )l se re.le1an los costes ,ro,&os de ,ed&dos
,re'&os o contratos. !or tanto se e,lea *n 0lt&o n&'el de desglose d2nde .act*rar e &,*tar
costes(
o :bra C&'&l, onta1e e &n.raestr*ct*ras( dada la cant&dad de re.erenc&as necesar&as, - con
ob1eto de ag&l&7ar la gest&2n de los ,ed&dos - contratos asoc&ados a estos ,a/*etes de
traba1o, el desarrollo de re.erenc&as se l&&ta a los n&'eles s*,er&ores de desagregac&2n de
la "56, /*edando los n&'eles &n.er&ores de la &sa ,ara las 9erra&entas es,ec4.&cas de
control de costes - ,la7os coo !r&a'era.
Tabla 15 E9em#lo de a#ertura de re*erencias #roducto es#ec$*ico comGn
*as ta/las N y CM tan solo e0empli%ican una posi/le %orma de apertura de re%erencias para
un proyecto de ingeniera, 3ue atendiendo a las caractersticas de este puede ser muy
di%erente. (iguiendo el desglose de la supraestructura de la %igura DL la traslacin de la
'DT a la estructura $'$ 3uedara de la siguiente manera4
Figura %/ E9em#lo de niveles PEP in*eriores
Re+on+!%le+ "e Re0eren-$!+
$or 6ltimo es necesario esta/lecer la responsa/ilidad de apertura de re%erencias dentro
de (A$4 los responsa/les de re%erencias ser-n los de cada pa3uete de tra/a0o con%orme a
lo dispuesto en la matriz de responsa/ilidades de la 'DT. >o o/stante esta asignacin
o/edece al sentido com6n, siendo cada responsa/le de producto entrega/le el
responsa/le de las re%erencias relacionadas con el mismo. 'sta responsa/ilidad viene
respaldada por la aceptacin de modi%icaciones mediante %irma electrnica.
*a aceptacin de apertura de re%erencias o plani%icacin en (A$ R:E sigue los siguientes
pasos de %irma electrnica4
Modi%icacin de datos en la versin de
modi%icaciones
(e lanza un 9or7%lo9 de replani%icacin de
re%erencia
'l responsa/le de re%erencia
%irma
'l director de proyecto
%irma
*os datos se copian en la versin
o%icial.
&.1.' Creacin de un proyecto
=na vez se han visto los criterios apropiados para una correcta construccin de la 'DT
veremos con un e0emplo a modo de tutorial, como realizar su implementacin so/re el
sistema. =na vez se ha accedido a (A$ +mediante usuario y contrasea. se muestran el
men6 (A$ y nuestros %avoritos seleccionados de dicho men6. 'ste men6 esta
compuesto por m6ltiples opciones +o%icina, logstica, gestin econmica, recursos
humanos, partes de tra/a0o y sistemas in%orm-ticos. entre las cuales se han de
seleccionar a3uellas tareas de la gestin de proyectos 3ue se deseen llevar a ca/o, como
por e0emplo la plani%icacin o creacin de un proyecto en (A$. 'n este caso
(eleccionamos dentro del men6 (A$ la tarea de creacin de proyectos, 3ue lanza el
asistente $ro0ect Builder.
Figura %1 Creaci"n de Pro&ecto AAP 3I4
'n primer lugar se ha de proporcionar al proyecto un nuevo cdigo para la estructura
+matriz. del proyecto y a continuacin se o%rece la posi/ilidad de 3ue sea productivo o
no productivo. 'n el caso de los proyectos de ingeniera, lo ha/itual es elegir la opcin
Proyecto producti(o. (e elegir- un proyecto improductivo por e0emplo en un proceso
de o%erta, pero la creacin ser- igual 3ue en el caso productivo4
Figura '5 Creaci"n de Pro&ecto AAP 3II4
A continuacin se nos pide la de%inicin glo/al del proyecto, el director del proyecto, el
centro de /ene%icio +correspondiente al departamento de la organizacin 3ue lleva a
ca/o el proyecto. y la %echa de inicio y %in de proyecto.
(eguidamente seleccionamos generar re%erencia y la eti3ueta del proyecto ser- generada
de %orma autom-tica por el sistema.
Figura '1 Creaci"n de Pro&ecto AAP 3III4
'l siguiente paso es construir la estructura de desglose de tra/a0o del proyecto +clic7 en
tri-ngulo amarillo, lo cual nos mostrar- el resumen de la 'DT.. Bastar- no o/stante con
crear un primer y 6nico nivel4
Figura '% Creaci"n de estructura PEP:EDT AAP 3I4
&omo ya hemos visto crearemos un primer nivel %icticio de nivel C acumulador de
%acturacin y costes y 3ue nos permitir- mas adelante ir generando una estructura
mayor. &on esto el sistema dara por v-lida la 'DT del proyecto, sin em/argo, y a modo
de e0emplo, se han creado una $A %actura/le +nivel D. y una $B %actura/le e imputa/le
+nivel E. con lo cual el proyecto ser- %actura/le, imputa/le y permitir- el c-lculo de
produccin. $ara crear un elemento $'$ /asta con darle nom/re, nivel y caractersticas
de %acturacin e imputacin +indicadores operativos., el resto de par-metros, de
integracin de re%erencias, son heredados del elemento $A de nivel superior 3ue
veremos m-s adelante. (A$ respeta el orden en 3ue se crean los elementos $'$ y los
0erar3uiza seg6n ese mismo orden de modo 3ue un $'$ de nivel E creado tras uno de
nivel D VcuelgaW directamente de este en el -r/ol de 0erar3ua.
Figura '' Creaci"n de estructura PEP:EDT AAP 3II4
(i se desea ver una representacin gr-%ica de la 'DT +%igura EE. del proyecto, a modo
de compro/acin, puede hacerse mediante la seleccin del /otn de la parte superior
iz3uierda con %orma de -r/ol 0er-r3uico. 'l resto de la estructura se ira creando a
medida 3ue sea necesario, y en %uncin de las necesidades y caractersticas del proyecto.
'l siguiente paso es rellenar los datos de integracin de la referencia, la re%erencia en la
3ue hay 3ue introducir los datos de integracin es la $A %actura/le de nivel D. $ara pasar
a la pantalla correspondiente pincharemos el /otn derecho del ratn so/re la pantalla
principal del proyecto y seleccionamos la opcin de integracin de proyecto.
Figura '( Integraci"n de re*erencia AAP 3II4
*os datos 3ue se han de rellenar son los siguientes4
-5lculo de produccin" pueden seleccionarse a3uellos m2todos de c-lculo de%inidos
por la organizacin. $or e0emplo podremos seleccionar tanto alzado con estructura
seg6n haya sido de%inido por la organizacin.
-liente" codi%icado mediante un n6mero por la organizacin y ya eBistente en
los
mdulos (A$. 's el campo o/ligatorio.
Tipo de ser(icio" por e0emplo ingeniera o llave en
mano.
=na vez completados los campos, ha de gra/arse la in%ormacin al salir con lo 3ue se
concluye la creacin de un nuevo proyecto.
&.1., Planificacin de costes e ingresos
Mediante el uso de (A$ se pueden plani%icar y controlar los proyectos llevados a ca/o
por la organizacin con gran nivel de detalle, gracias a su capacidad para reproducir la
'DT del proyecto y al/ergar in%ormacin re%erente a su disposicin temporal
+cronograma., y so/re todo a costes y %acturacin, acompaando esta capacidad con la
posi/ilidad de poner en com6n la in%ormacin procedente de di%erentes mdulos
%uncionales.
(A$ R:E permite disponer simult-neamente de m6ltiples versiones de plani%icacin
numeradas o nom/radas mediante mnemot2cnicos aun3ue de manera ha/itual en las
organizaciones se suelen emplear tan slo algunas. *as m-s representativas4
-ersi"n inicial: mantiene los datos originales de apertura de re%erencia de proyecto
en (A$:RE. 's meramente in%ormativa, un valor de re%erencia, y no in%luye para
nada en el %uncionamiento de (A$.
-ersi"n o)icial: so/re la 3ue se calculan las producciones del proyecto con los
datos
correspondientes a la 6ltima +re.estimacin realizada, o en su de%ecto, los datos de
apertura de re%erencia de la versin inicial.
-ersi"n de $odi)icaci"n: es la versin so/re la 3ue se realizan los
cam/ios
oportunos seg6n las necesidades del proyecto, como por e0emplo una
replani%icacin, hasta 3ue estos son apro/ados +si ha lugar. y pasan a la versin
o%icial.
*os responsa/les de re%erencia, las personas 3ue han de mantener unos determinados
elementos $'$, ser-n los encargados de realizar los cam/ios necesarios en la versin M,
es decir, introducir las reestimaciones en el sistema. =na vez introducidos estos
cam/ios, es necesario copiar esos datos a la versin o%icial, para 3ue sean los datos con
los 3ue se calcule la produccin +datos o%iciales.. Mientras no se copien los datos en la
versin o%icial +proceso de %irma electrnica., la reestimacin de la plani%icacin no se
da por completada.
&.1.,.1Planificacin de costes e ingresos
=na vez se ha desarrollado la estructura de re%erencias $'$, puede realizarse la
plani%icacin de costes e ingresos del proyecto, 3ue como ya vimos se realiza so/re
di%erentes elementos $'$ imputa/les o %actura/les respectivamente.
&.1.,.1.1 Planificacin de costes
(eg6n lo visto en el apartado de traslacin de la 'DT a (A$:RE, la plani%icacin de
costes se realiza en el nivel correspondiente +nivel D. so/re los elementos $B
imputa/les. Accedemos a trav2s del men6 de usuario de (A$ a la plani%icacin de un
proyecto en (A$, 3ue encontraremos dentro del -rea de gestin econmica4
&ostes elementos $'$:Modi%icar plani%icacin costes elementos
$'$
Ingresos elementos $'$:Modi%icar plani%icacin ingresos elementos
$'$.
&on ello se accede a la modi%icacin de plani%icacin de costes de un determinado
proyecto como puede verse en la %igura in%erior4
Figura '+ Plani*icaci"n de costes AAP 3I4
A continuacin se selecciona +do/le clic7. so/re el elemento $'$ so/re el 3ue se desea
plani%icar, y al hacerlo se muestra la plani%icacin de costes +en la %igura EK no se ha
plani%icado nada., de elementos $'$ 3ue acumulan plani%icacin a lo largo de varios
aos.
Figura ', Plani*icaci"n de costes AAP 3II4
$ueden seleccionarse dos opciones de plani%icacin4
-ostes primarios" se corresponde con la plani%icacin de !&D +otros
costes
directos.4 su/contratacin, gastos de via0e, gastos diversos, aprovisionamientos, etc.
-onsumos de acti(idad" se corresponde con la plani%icacin de M!D +mano de
o/ra
directa.4 salarios y retri/uciones del personal de la organizacin.
$ara realizar la plani%icacin de cada una de estas D opciones /asta con situarse co/re el
ao del 3ue se 3uieran plani%icar costes y pulsar la opcin deseada4 costes primarios
+!&D. o consumos de actividad +M!D..
Pl!n$0$-!-$n "e Con+*mo+ "e !-#$3$"!" 6MOD7
'n la pantalla emergente se solicitar- rellenar el centro de coste so/re el 3ue se realizar-
la plani%icacin. 'ste dato vendr- determinado por la organizacin +listado o
codi%icacin de centros de coste. y depender- del departamento 3ue realice la
plani%icacin 3ue estar- representado por su correspondiente centro de coste4
Figura '. Plani*icaci"n de costes 2OD AAP 3I4
A continuacin se ha de introducir la categora de mano de o/ra 3ue se 3uiere plani%icar
3ue igualmente vendr- determinada por la organizacin mediante un listado o
codi%icacin espec%icos. *a M!D se puede distri/uir autom-ticamente durante el ao o
plani%icar en uno o varios meses, a eleccin del usuario, en concreto.
Figura '/ Plani*icaci"n de costes 2OD AAP 3II4
'Biste la posi/ilidad de realizar la plani%icacin de %orma anual o mensual siendo las
opciones disponi/les en am/as muy similares. $ara %inalizar tan solo de/emos guardar
los cam/ios realizados en la plani%icacin de costes M!D. @ si se desea salir del
proceso de plani%icacin guardar nuevamente los datos.
Pl!n$0$-!-$n "e O#ro+ Co+#e+ D$re-#o+ 6OCD7
'l proceso de plani%icacin de !&D es muy similar al de M!D, de hecho id2nticos
salvo por una di%erencia4 cuando se selecciona el elemento $'$ y se elige la
plani%icacin de !&D se nos re3uerir- el centro de coste, pero no la categora puesto
3ue todas las categoras de coste directo se mostrar-n simult-neamente.
Figura '1 Plani*icaci"n de costes 2OD AAP 3III4
Tras introducir el coste plani%icado para el elemento $'$, de nuevo al salir, se de/en
gra/ar por dos veces los cam/ios realizados.
&.1.,.1.2 Planificacin de ingresos
'l acceso es igual al de plani%icacin de costes4 se selecciona +mediante do/le clic7. un
elemento $'$, 3ue en este caso ha/r- de ser un $B %actura/le, y aparece la pantalla de
plani%icacin por aos.
Figura (5 Plani*icaci"n de ingresos AAP
'n este caso las clases de ingresos a seleccionar son determinadas tam/i2n por la
organizacin. 'n el caso de una organizacin dedicada a la ingeniera con varas
empresas o departamentos de la misma organizacin cola/orando en la realizacin de
un proyecto, se tienen4
prestacin de servicios4 %acturacin a clientes
eBteriores.
prestacin de servicios nter"organizacin4 si el servicio ha sido prestado dentro
de
la organizacin +por e0emplo a otro departamento..
De igual modo 3ue se vio en la plani%icacin de costes, la plani%icacin puede ser
autom-tica +e3uitativa. a lo largo del ao, o plani%icarse manualmente la %acturacin
mensual. 's importante plani%icar los ingresos seg6n los hitos previstos de %acturacin,
ya 3ue los hitos de %acturacin reales del pedido se crean en /ase a la plani%icacin 3ue
se realizan durante la plani%icacin.
=na vez %inalizada la plani%icacin, o replani%icacin, de la structura $'$, y una vez se
han compro/ado los la correcin de los datos introducidos, se han de copiar los datos en
la versin o%icial siguiendo el proceso de %irma electrnica.
&.1.7 Control de costes e ingresos
#racias a las posi/ilidades de plani%icacin de (A$, a su ya mencionada modularidad, y
a la unicidad de datos 3ue proporciona el control de los mismos se %acilita en gran
medida. De esta %orma los responsa/les de re%erencias pueden dar entrada a %lu0os de
in%ormacin 3ue pueden ser consultados de %orma instant-nea por los miem/ros de la
organizacin encargados del seguimiento y control del proyecto.
'l control puede realizarse /ien mediante consultas detalladas de hechos puntuales +por
e0emplo la veri%icacin de 3ue se ha incurrido un determinado coste o ingreso., o
mediante la eBtraccin de grandes cantidades de datos mediante eBtraccin de in%ormes.
E@#r!--$n "e $n0orme+
Desde el men6 de (A$ puede accederse al sistema de in%ormacin donde se recogen
todos los in%ormes programados en el sistema hasta el momento. &omo se puede ver en
la %igura IC, la estructura de in%ormes est- desarrollada en %orma de -r/ol.
Figura (1 EHtracci"n de in*ormes AAP 3I4
=na vez seleccionado un tipo de in%orme, por e0emplo un in%orme de plani%icacin
+;igura ID., se solicitan al usuario la re%erencia del proyecto y la versin so/re la 3ue se
desea o/tener el in%orme.
Figura (% EHtracci"n de in*ormes AAP 3II4
'l in%orme se muestra seg6n las caractersticas del *ayout seleccionado 3ue puede ser
modelado al gusto del usuario. 'sta in%ormacin no puede ser tratada en (A$, sino 3ue
se eBporta a otra herramienta +(A$ o%rece varias opciones de eBportacin de datos.
donde se tratar- y se le dar- valor aadido, por e0emplo un ho0a de c-lculo so/re la 3ue
pueden seguirse cual3uiera de las t2cnicas o m2todos vistos en el apartado de
herramientas y t2cnicas de control de costes4 c-lculo de m-rgenes, produccin, t2cnica
del valor ganadoR
&.2 Pri%avera
&.2.1 Introduccin
&omo compaa $rimavera comenz su andadura en CNOE con el lanzamiento de un
so%t9are destinado a los sectores de ingeniera y construccin. Joy es una compaa
con so%t9are muy diverso para la gestin de proyectos en muy di%erentes sectores4
aeroespacial, de%ensa, %inanciero, alta tecnologa, energ2tico, etc.
'n la actualidad sus productos son empleados por m-s de de LH.MMM clientes en todo el
mundo, y su so%t9are m-s eBtendido y solicitado es $rimavera $ro0ect Management,
versin H.M, 3ue %ue precedida de $E E.C.
&.2.1.1 -eneralidades y tecnologa de Pri%avera Project
Manage%ent
Tanto $rimavera $ro0ect Managemenet H.M como $E E.C son herramientas de gestin de
proyectos 3ue permiten a sus usuarios plani%icar y controlar proyectos con un alto grado
de e%iciencia, manteniendo la realizacin de estos a tiempo y /a0o presupuesto.
*a principal di%erencia, a parte de una serie de %uncionalidades aadidas, entre $E y
$rimavera H.M es 3ue mientras $E considera los proyectos completamente
independientes entre s, la versin H.M es capaz de almacenarlos y mane0arlos,
visualizarlos o analizarlos con0untamente +multiproyecto. como parte de un programa o
proyecto maestro +'$(.. Adem-s el uso de la /ase de datos 6nica incrementa la
e%iciencia permitiendo as ahorrar tiempo y dinero. *os datos del proyecto se guardan en
una /ase de datos relacional centralizada 3ue reside en un servidor soportada por
Microso%t (<* (erver, Microso%t (<* (erver Des7top 'ngine +M(D'., u !racle
H
.
$rimavera permite un n6mero VilimitadoW de accesos de usuarios y de mane0o de
proyectos simult-neos, a eBcepcin de la implementacin con M(D' 3ue est-
orientada a pe3ueos proyectos, donde el uso de una /ase de datos no es necesario. 'n
este caso el n6mero de usuarios est- limitado a O y la /ase de datos mane0ada por
M(D' tiene un tamao de D #B +no o/stante la migracin a (<* (erver es sencilla..
$rimavera provee una solucin integrada de gestin de proyectos mediante herramientas
espec%icas para cada miem/ro del e3uipo de tra/a0o, a0ust-ndose a sus necesidades,
responsa/ilidades y ha/ilidades. Adem-s o%rece inter%aces est-ndar 8indo9s,
ar3uitectura cliente"servidor, posi/ilidad de coneBin va 8e/
$ara %acilitar la plani%icacin y control $rimavera H.M emplea di%erentes mdulos,
per%ectamente integrados entre s, 3ue aportan di%erentes posi/ilidades y caractersticas,
entre otros4
Gesti"n de pro(ectos: el mdulo m-s importante puesto 3ue de%ine el
%uncionamiento del programa, consiste en un sistema multiusuario y multiproyecto
3ue permite seguir y analizar el transcurso de los proyectos mediante plani%icacin
temporal y control de recursos. 's capaz de soportar comple0as estructuras de
desglose de tareas, estructuras organizativas, calcular caminos crticos y mane0ar
recursos asociados a un proyecto. Dispone de gran capacidad de personalizacin de
vistas +layouts. para %acilitar el seguimiento del proyecto.
Co$parador: provee la capacidad de esta/lecer una serie de lneas de /ase, 3ue
permiten la comparacin de proyectos entre s, o de un proyecto consigo mismo, en
di%erentes etapas de desarrollo o ante di%erentes situaciones o decisiones. (e trata de
un mdulo estrechamente relacionado con el de gestin de proyectos y por tanto su
instalacin suele realizarse de modo con0unto.
Pro2ect-.in3: este modulo esta/lece una unin entre Microso%t $ro0ect y $rimavera
de modo 3ue se pueda tra/a0ar en $ro0ect desde $rimavera, o /ien invocar a
H
$E usa/a /ases de datos con el motor Btrieve desde CNOH.
$rimavera desde la aplicacin Microso%t $ro0ect. 's 6til para organizaciones 3ue
posean gran cantidad de in%ormacin almacenada en Microso%t $ro0ect.
Gesti"n de $etodolog4a: este mdulo autoriza y almacena di%erentes metodologas
aplica/les a proyectos de modo 3ue 2stas sean accesi/les para la creacin de nuevos
proyectos, se puedan guardar nuevas metodologas o personalizarlas seg6n las
necesidades de un nuevo proyecto.
An*lisis de cartera: este mdulo recoge y resume in%ormacin dirigida a directores
de proyecto, o personal e0ecutivo, de uno o varios proyectos, permitiendo as un
r-pido seguimiento, an-lisis o comparacin de los datos o%recidos.
'Bisten adem-s otros mdulos 3ue permiten esta/lecer horarios de organizacin entorno
a $rimavera, posi/ilidad de accesos va 8e/ +my$rimavera., o desarrollo de so%t9are
integrado con $rimavera, entre otras cosas.
Al igual 3ue se hiciese con (A$:RE a continuacin se detalla el %uncionamiento de
algunas de las operaciones 3ue permiten la plani%icacin y control de proyectos en
$rimavera TCMU mediante sus mdulos de #estin de proyectos, y &omparador, 3ue
como ya se ha visto, constituyen la /ase de %uncionamiento del programa.
&.2.2 Creacin y planificacin te%poral del proyecto
*a creacin de un proyecto nuevo es guiada por un sencillo asistente, similar al de
cual3uier otra aplicacin t2cnica4 guiado por pasos, con a/undante in%ormacin e
intuitivo. $ara ello accederemos mediante 'nterprise$ro0ects y seleccionaremos
dentro la estructura de proyectos de la empresa '$( +estructura 3ue resume los
proyectos 3ue se llevan a ca/o en la empresa. el nodo de esta estructura en 3ue
generaremos el nuevo proyecto. A continuacin +Add. un asistente nos guiar- en la
creacin del nuevo proyecto.
&omo ya se ha comentado, $rimavera H.M mane0a los proyectos dentro de una estructura
com6n 3ue se corresponde con un proyecto maestro o programa de la organizacin
denominado '$( +ver %igura in%erior..
Figura (' Es)uema de relaci"n entre estructuras de res#onsabilidad 3OEA47 de #ro&ectos 3EPA4 &
de desglose de tareas 3IEA4
$rimavera re3uiere a/undante in%ormacin para la creacin de un proyecto, y a su vez
permite realizar potentes %iltrados y clasi%icaciones en %uncin de esta4 nom/re, ttulo,
compaa, responsa/le del proyecto, unidades de plani%icacin, fec.as de inicio y fin,
comien&o de la semana laboral, y cdigo de identi%icacin de proyecto.
Figura (( Creaci"n de un #ro&ecto sobre un nodo seleccionado de la EPA en Primavera
=na vez se han completado los pasos /-sicos de creacin del proyecto, $rimavera
o%rece la posi/ilidad de emplear el $ro0ect Architect 8izard 3ue permite copiar
par-metros caractersticos +'DT, nom/rado de actividades, presupuestos, relaciones
entre pa3uetes de tra/a0oR. o metodologas completas +mdulo de gestin de
metodologa. ya empleados en proyectos similares dentro de la misma estructura de
proyectos de la empresa. 's de gran utilidad si se han realizado proyectos similares con
anterioridad.
Figura (+ Em#leo de Pro9ect Ii!ard en Primavera
&.2.2.1 (structura de desglose de trabajo y planificacin del
proyecto
'l siguiente paso es la creacin dentro del nuevo proyecto de la estructura de desglose
de tra/a0o mediante la introduccin de las actividades 3ue componen el proyecto. Al
contrario de lo visto en (A$, en $rimavera es %acti/le y 6til realizar un desglose
pormenorizado de cada una de las actividades del proyecto +nivel de pa3uete de tra/a0o
de la 'DT. sin necesidad de agrupar ninguno y llegando por tanto al nivel de mayor
detalle eBplicado en el apartado de metodologa. (in em/argo en $rimavera, para
%acilitar la entrada y organizacin de estas actividades eBisten dos pasos previos4 la
introduccin de un listado de cdigos de actividad5 y la creacin de las ramas
principales, productos entrega/les, de la 'DT.
%s*uema de la %'T" se trata de la creacin de las ramas principales de la 0erar3ua
de la 'DT y 3ue contendr-n cada una de las actividades 3ue se introducir-n m-s
tarde. &ada rama se crear- indeB-ndola por de/a0o del nivel de la estructura de
desglose de tareas 3ue seleccionemos +$ro0ect8B(Add..
Figura (, Es)uema EDT introducido en Primavera
;istado de cdigos de acti(idad" se tratar- de introducir un listado de codi%icacin
para las di%erentes categoras dentro de la organizacin +responsa/ilidad, calidad,
departamento, diseo, localizacin, %ase del proyecto. 3ue caracterizan a las
actividades, y permitir-n su posterior %iltrado, agrupado o resumen atendiendo a
caractersticas comunes. 'l listado se introducir- mediante Data Activity &odes.
Ja/r-n de introducirse la longitud en caracteres deseada y una descripcin de cada
cdigo. 'stos cdigos pueden ser de tres tipos4
o @lobales" cdigos 3ue clasi%ican actividades tanto a nivel de estructura de
proyectos de empresa como a nivel proyecto.
o :i(el de Proyecto" tan slo clasi%ican las actividades dentro del proyecto al
3ue pertenecen. Resultan los m-s interesantes cuando se trata de gestionar un
solo proyecto sin interactuar con ning6n otro.
o :i(el de %PS" clasi%ican actividades a nivel de estructura de proyectos de
empresa.
Figura (. Creaci"n del listado de c"digos de actividad en Primavera
>o o/stante si se desea cam/iar el tipo de un cdigo, tanto los cdigos de proyecto,
como los de '$( pueden ser convertidos en cdigos glo/ales.
&omo ya se ha dicho la %inalidad 6ltima de estos cdigos es permitir el %iltrado
+Qie9;ilters:#roup and (hort., agrupamiento o resumen de actividades en
%uncin de sus caractersticas comunes.
Figura (/ Filtrado en Primavera
&.2.2.2 Creacin de actividades
=na actividad es la unidad de tra/a0o con mayor grado de detalle 3ue tendremos en la
'DT +pa3uete de tra/a0o., y como tal, contiene gran cantidad de in%ormacin so/re s
misma4 cdigo, duracin, calendario, tipo, identi%icacin, descripcin, predecesoras,
sucesoras, presupuesto, %uentes presupuestarias, restricciones, posicin en la 'DT,
pasos 3ue la componen, modo en 3ue se va a calcular su avance, responsa/le, principal
tra/a0ador 3ue la llevar- a ca/o, y coste unitario o material.
'ntre los par-metros 3ue se han de introducir, intuitivos en general, ca/e eBplicar uno
de ellos, el tipo de actividad, puesto 3ue se trata de una clasi%icacin propia de
$rimavera4
o Tipo de acti(idad" de%ine nueve posi/les tipos +tarea, independiente, reunin, inicio
de hito, %in de hito, /andera de inicio, /andera de %inalizacin, calendario, o 'DT.
de actividades 3ue a su vez de%inen algunas caractersticas de tratamiento del
sistema, como por e0emplo 3ue sean independientes de cual3uier otra, 3ue tengan un
presupuesto asociado, 3ue %ormen parte de las ramas principales de la 'DT o 3ue
%ormen parte de un hito del proyecto, /ien sea de inicio o de %inalizacin
*a introduccin de actividades se realiza mediante el /otn derecho del ratn, >e9
Activity, de %orma 3ue tras su creacin esta ya aparecer- en su localizacin correcta
dentro de la 'DT gracias al campo de cdigo asignado denominado -digo de
$dentificacin de acti(idad. (e trata de un cdigo al%anum2rico 6nico para cada
actividad 3ue por tanto la identi%ica unvocamente dentro del proyecto.
*a di%erencia entre un cdigo de actividad y un cdigo de identi%icacin es clara,
mientras el primero in%orma so/re la naturaleza de la actividad 3ue puede ser com6n
con otras actividades, el segundo la identi%ica de %orma 6nica.
>o o/stante tanto la lista de cdigos como el cdigo asignado por actividad podr-n ser
modi%icados en cual3uier momento de la plani%icacin o control del proyecto si %uera
necesario.*a numeracin +cdigo de identi%icacin. de la actividad puede ser
automatizada +con incrementos iguales de%inidos., o manual. (i deseamos eliminar una
actividad realizaremos la misma operacin, pero en este caso seleccionaremos Delete
Activity +o la opcin Dissolve 3ue veremos m-s adelante..
Figura (1 Actividades de #ro&ecto en visuali!aci"n con diagrama de >antt en Primavera
'n la %igura anterior pueden verse el listado de actividades recogidos en la 'DT y en la
parte in%erior los par-metros de la actividad seleccionada.
&.2.2.2.1 0ed de precedencia9 <isuali$acin %ediante 0ed de
actividades y *ra$a lgica
*a visualizacin ha/itual de $rimavera para el seguimiento de un proyecto es mediante
un listado de las actividades indeBadas en la 'DT, 3ue a su vez puede ser acompaada
de su correspondiente diagrama de #antt +ver %igura IN.. (in em/argo para la
introduccin de actividades, o seguimiento del proyecto, $rimavera dispone de un modo
de visualizacin +Red de actividades. mediante redes de precedencia 3ue puede
seleccionarse a trav2s del /otn y desde el 3ue se puede tra/a0ar de igual manera.
=na vez hecho esto se pueden introducir, en la parte in%erior de la ventana, los
par-metros 3ue caracterizan la actividad y se representan mediante ca0as, Activity /oB4
el %ormato de estas ca0as puede ser modi%icado eligi2ndose los campos 3ue 3ueremos
sean visi/les.
*a venta0a de este m2todo de visualizacin es 3ue muestra la secuencia de actividades
de %orma muy gr-%ica, sin em/argo esto puede tornarse una desventa0a si el proyecto es
de elevada comple0idad puesto 3ue el n6mero de relaciones ser- elevado y re3uerir-
gran capacidad de procesamiento.
Figura +5 Actividades de #ro&ecto en visuali!aci"n con tra!a l"gica en Primavera
$or 6ltimo $rimavera o%rece otra opcin de visualizacin4 un diagrama de #antt 3ue a
su vez muestra las relaciones de precedencia entre ellas4 se trata del detalle de
actividades .
Figura +1 Detalle de actividades en Primavera
&.2.2.2.2 0elaciones entre actividades y retrasos
$rimavera soporta los cuatro tipos de relaciones de precedencia entre actividades 3ue se
eBplicaron en el apartado de metodologa +sistemas reticulares., y adem-s incluye la
posi/ilidad de introducir retrasos +*ag. entre una actividad y su sucesora sea cual sea la
relacin entre am/as. $or e0emplo si tenemos una actividad B 3ue comienza al %inalizar
la actividad A, y a esta condicin se le incluye un retraso de siete das, esto indica 3ue la
actividad B comenzar- a realizarse tras ha/er trascurrido siete das de la %inalizacin de
la actividad A.
$ara esta/lecer estas relaciones en la visualizacin de red de precedencia podremos
hacerlo escri/iendo predecesores, sucesores, y el tipo de relacin, o /ien seleccionando
con el ratn el %inal de una actividad y arrastr-ndolo hasta el comienzo de la siguiente.
'ste segundo m2todo esta/lece por de%ecto una relacin %in"inicio, pero puede ser
modi%icado mediante do/le clic7 so/re la %lecha entre actividades +esta %lecha puede
personalizarse en lo re%erido al estilo mediante ;ormatRelationships..
(i no se desea emplear la visualizacin de red de precedencia, se ha/r-n de introducir
los par-metros caractersticos de la actividad en el cuadro de la parte in%erior de la
pantalla 3ue muestra las caractersticas de la actividad.
=n pro/lema 3ue puede plantearse es la necesidad de eliminar una actividad 3ue %orma
parte de la secuencia lgica del proyecto. (i durante la plani%icacin o control del
proyecto se desea eliminar una actividad pero no perder las relaciones con sus
predecesoras y sucesoras, puede emplearse la opcin de disolver la actividad
+'ditDissolve. de modo 3ue $rimavera eliminar- la actividad al tiempo 3ue esta/lece
una relacin %in"inicio entre las actividades predecesora y sucesora, manteniendo /a0o
este criterio la secuencia lgica de actividades.
Figura +% Detalle de actividades
&.2.2.2.& Calendarios
!tra de las virtudes de $rimavera es la posi/ilidad de disear el calendario de tra/a0o de
cada proyecto, o incluso varios calendarios para un mismo proyecto, pudi2ndose
seleccionar cada uno de ellos para una determinada actividad.
$ara acceder a la con%iguracin de calendarios lo haremos a trav2s de 'nterprise
&alendars, donde podremos seleccionar si 3ueremos crear o editar un calendario glo/al
de recursos, o /ien el calendario del proyecto4
o @lobal" se emplea por de%ecto por todas las actividades del proyecto.
o +ecursos o Proyecto" se trata de un calendario espec%ico de proyecto 3ue se
aplicar- tan slo a las actividades 3ue se seleccionen.
'n la pantalla de con%iguracin podremos seleccionar da de comienzo de la semana,
unidad de medida temporal, vacaciones, das la/ora/les o no la/ora/les, horas de
tra/a0o diarioR$or 6ltimo, si se desea eliminar un calendario se realizar- de la misma
%orma 3ue se cre +seleccionando Delete. y determinando cual ser- el nuevo calendario
para las actividades 3ue tuvieran asignado el 3ue se desea eliminar.
Figura +' Calendario >lobal en Primavera
&.2.2.2.' 0estricciones te%porales
&uando se plani%ican las actividades de manera secuencial, mediante la asignacin de
sucesoras y predecesoras no todas las relaciones lgicas de dependencia temporal
pueden ser detalladas. $or e0emplo la imposi/ilidad de comenzar Vantes deW o aca/ar
Vno m-s tarde deW una determinada %echa.
'stas restricciones se aplican so/re cada actividad +Activity(tatus. de %orma
individual y a%ectan a las %echas de inicio y %in esta/lecidas como caractersticas de las
actividades imponiendo su criterio so/re estas y so/re la duracin total de la actividad,
aun3ue sin modi%icarlas.
Figura +( Con*iguraci"n del estado tem#oral de una actividad en Primavera
*as restricciones posi/les son V>o comenzar antes deW, V>o aca/ar antes deW,
V'mpezar enW, V&omienzo y %in o/ligatoriosW, VJolgura ceroW y VJolgura total ceroW.
$ueden seleccionarse varias restricciones para una 6nica actividad y 0erar3uizarlas como
primaria, secundariaRde modo 3ue en estas se cumplir-n siguiendo el orden
esta/lecido y siempre 3ue sea posi/le sin deso/edecer una restriccin anterior.
&.2.2.&3d%inistracin de costes y e>pensas
*os costes se mane0an en $rimavera mediante la utilizacin de cuentas de control, al
igual 3ue ocurra en (A$, y eBpensas. *as eBpensas son costes asociados a un proyecto
y asignados a una actividad no relacionados con recursos, 3ue generalmente slo se
incurren en una ocasin4 no tienen continuidad temporal. *as cuentas de control
constituyen una estructura 0er-r3uica 3ue permiten seguir los costes y valor ganado de
una actividad +o de los recursos asignados a esta. mediante un cdigo de cuenta de
control.
&.2.2.&.1 Cuentas de control
*a creacin de esta 0erar3ua se realiza de igual manera 3ue la 'DT del proyecto +en
este caso mediante 'nterprise &ost accounts. indeBando uno tras otro los niveles de
la estructura. =na vez realizado esto puede esta/lecerse por de%ecto la estructura de
cuentas de control so/re un proyecto editando las opciones de este +'nterprise $ro0ects
$ro0ect DetailsDe%aults., pero slo tendr- e%ecto so/re las actividades 3ue
se introduzcan a continuacin.
*a cuenta de control puede ser /orrada, asignando previamente una cuenta de
reemplazo para las actividades a las 3ue estuviese asociada5 y de igual %orma puede ser
copiada y pegada +llevando consigo los niveles 0er-r3uicos in%eriores..
&.2.2.&.2 (>penses
*as eBpensas no disponen de estructura 0er-r3uica, sino 3ue se asignan a una
determinada actividad dentro del proyecto si m-s. $ara crear una eBpensa
+$ro0ect'Bpenses. se han de introducir4
=n presupuesto mediante el producto de dos par-metros4 unidades asignadas y
precio de cada unidad,
=na distri/ucin del coste durante el desarrollo de la actividad4 puede
seleccionarse
si se incurrir- al principio, %inal o de %orma homog2nea.
&ategora de la actividad4 $rimavera dispone de una serie de categoras seg6n
las
cuales pueden realizarse %iltrados de cuentas de control.
Descripcin de la
eBpensa
Figura ++ Es)uema de eH#ensas en Primavera
*a asignacin de la eBpensa a una actividad se realiza de %orma inversa, es decir, se
selecciona la eBpensa y se le asigna una actividad.
&.2.& ?neas de base
=na vez se ha estructurado el proyecto en s, y con o/0eto de esta/lecer re%erencias para
medir el avance del proyecto y realizar as su control ser- necesario esta/lecer las lneas
de /ase.
=na lnea de /ase es una V%otogra%aW del proyecto, es decir, la situacin de un proyecto
en un determinado instante, de modo 3ue se puedan compro/ar dos instantes di%erentes
para variar alcances, presupuestos, %echasRen de%initiva para controlar el avance del
proyecto y tomar decisiones. 'mplearemos en este caso V*nea de /aseW en su sentido
m-s eBtenso, incluyendo %actores temporales y econmicos.
=n proyecto puede tener asignados simult-neamente hasta tres E lneas de /ase, 3ue
de%inen estados o condiciones del proyecto. $rimavera o%rece la posi/ilidad de
di%erenciar cada una de ellas en %uncin de la in%ormacin 3ue nos %acilite con tres tipos4
inicial, condicional, o estado intermedio. 'stas lneas pueden ser creadas a partir del
proyecto so/re el 3ue se 3uiere e0ercer control o a partir de otro proyecto con el 3ue se
desea realizar una comparacin. $ara modi%icarlas se han de desligar de los proyectos
con los 3ue estuvieran relacionadas.
$ara crear una lnea /ase +$ro0ectMaintain Baselines. se ha de seleccionar el proyecto a
partir del cual se desea esta/lecer +el proyecto 3ue se desea V%otogra%iarW., sin 3ue este
2ste siendo usado por el sistema en ese momento y elegir guardarlo como una lnea /ase
de modo 3ue 3uedar- registrado como :ombre'elProyecto )BC siendo X un n6mero
consecutivo, y con %echa de datos igual a la del proyecto del 3ue procede.
Figura +, AJadir ;$nea de base en Primavera
Al asignar una lnea /ase +$ro0ectAssign Baselines. podemos hacerlo como primaria,
secundaria o terciaria. *as lneas de /ase permiten una r-pida comparacin mostrando
par-metros selecciona/les, el proyecto y la lnea /ase en pantalla. $or e0emplo puede
visualizarse el listado de actividades mostrando las columnas de %echas de inicio y %in
de las actividades en el proyecto actual y en su lnea /ase.
(i durante el desarrollo del proceso se han producido cam/ios de importancia 3ue se
desean trasladar a la lnea de /ase4 por e0emplo realizar m-s o menos actividades o
modi%icar las eBistentes, modi%icar calendariosR, es necesaria una actualizacin de la
lnea de /ase, /ien en su totalidad o tan slo de determinadas actividades 3ue pueden
seleccionarse mediante %iltrado.
'sto puede llevarse a ca/o actualizando la lnea /ase, no o/stante las actualizaciones en
$rimavera son crticas, puesto 3ue se produce un avance temporal en el diagrama lgico
de actividades 3ue provoca cam/ios en el estado de estas +pendiente, en progreso, o
terminada.5 la asignacin de recursos y presupuestos5 etc. >o o/stante eBisten D
opciones 3ue pueden %acilitar esta tarea4
%#ecucin 2ptimi&ada" en 3ue se permite 3ue sea $rimavera 3uien actualice y tome
las decisiones oportunas en la lnea /ase
$gnorar la Dltima actuali&acin" 6til cuando se realizan actualizaciones
de
actividades parciales, y no en su totalidad, lo cual puede generar errores o malas
interpretaciones al realizar una comparacin respecto de la lnea /ase. 's una opcin
recomendada, aun3ue no o/ligatoria.
$or ultimo puede sealarse 3ue el modi%icado o /orrado de lneas de /ase se realiza en
el mismo men6 de creacin de modo similar al 3ue se realiza con proyectos, actividades
o costes.
&.2.' Control del proyecto
=na vez se ha terminado de estructurar el proyecto y este se pone en e0ecucin ser-
necesario acompaarlo con un seguimiento peridico, con una %recuencia determinada
por la organizacin, mediante la recoleccin de datos del avance del proyecto y
determinando un modo adecuado para realizar esta actualizacin.
(e presentan varios m2todos para realizar esta operacin4
A-#*!l$9!-$n !*#om1#$-!) se desea un proceso glo/al de avance y c-lculo de la
lgica de la red de actividades +idlico e idneo para proyectos 3ue cumplen las
condiciones plani%icadas. (e realiza mediante ;N..
'sta actualizacin adem-s realiza de %orma autom-tica el c-lculo del camino crtico
mediante un pase hacia adelante y hacia atr-s, 3ue como ya vimos arro0an %echas
inicio y %in +temprano y tardo. y las holguras a 3ue est-n su0etas las actividades5
Adem-s incluye numerosas opciones para la aplicacin del m2todo4
Ignorar relaciones con otros proyectos
'mpleo de las %echas de %inalizacin esperadas +restricciones.
Recalcular autom-ticamente con cada variacin de %echa
Recalcular costes y recursos
'mplear la lgica de red u o/viar 2sta.
Determinar lmites de holgura
'tc.
De esta %orma, $rimavera esta/lece los vnculos lgicos y plani%ica la realizacin de
las actividades asignando %echas de inicio y %in para cada actividad a0ust-ndose a los
par-metros +restricciones, calendarios, relaciones de precedencia. con 3ue se ha
diseado la estructura del proyecto. Realiza adem-s el c-lculo de costes incurrido,
valor actual, valor ganadoRtanto para los pa3uetes de tra/a0o como para productos
entrega/les +o a nivel de proyecto.. $uede seleccionarse visualizar estos datos
mediante .
Figura +. Par6metros visuali!ables #or columnas en Primavera
A-#*!l$9!-$n m!n*!l) actividad por actividad, en la 3ue un miem/ro del e3uipo de
tra/a0o se encargue de veri%icar los avances y de introducirlos en $rimavera.
$ara ello se emplear-n4
o *a aplicacin de actuales +ToolsApply Actuals., 3ue supone la
actualizacin autom-tica seg6n lo plani%icado, a la %echa actual de todas las
actividades 3ue dispongan del par-metro de c-lculo de actuales autom-tico
+par-metro con%igura/le caracterstico de la actividad..
o *a posi/ilidad de elegir el grado de avance de la actividad mediante4
un porcenta0e a introducir 5
un porcenta0e ponderado del tiempo restante para completar la actividad
+ duracin
]
=
tiempo
total
tiempo
restante
\CMM .
tiempo
total
una unidad de medida de tra/a0o
+ unidades
]
=
unidades
actuales
\CMM .
unidades
total
Com%$n!-$n "e !m%o+ m2#o"o+) de modo 3ue se actualice el proyecto en general
y a continuacin se corri0an manualmente algunas actividades.
Independientemente del m2todo elegido y con las posi/ilidades 3ue ya hemos visto los
pasos a seguir para el control peridico del proyecto ser-n4
C. 'sta/lecer el m2todo de actualizacin4 manual, o automatizado.
D. &rear una lnea /ase, o varias, 3ue permitan esta/lecer comparaciones de avance.
E. Actualizar estructura del proyecto4 'DT, actividades, lneas /ase, cuentas de
controlR
I. Aplicar los cam/ios actuales.
H. Recalcular la plani%icacin temporal y lgica +;N..
K. Realizar la comparacin con la lnea /ase.
L. Analizar los datos.
O. Tomar decisiones y replani%icar el proyecto +y lnea /ase..
(i se emplea $rimavera como herramienta de gestin, se de/er-n realizar estos pasos
para cada e0ercicio de control durante la e0ecucin del proyecto. Adem-s $rimavera
permite la eBportacin de datos a otros %ormatos +$ro0ect, Jo0as de c-lculo, $ER., 3ue
como ocurriera con (A$, pueden ser tratados posteriormente.
Figura +/ EH#ortaci"n de datos en Primavera
$or 6ltimo ca/e sealar 3ue $rimavera o%rece la posi/ilidad de generar diversos reportes
+re%erentes al avance del proyecto, a los costes, valor ganadoR. /ien precon%igurados, o
/ien personalizados mediante los cuales puede realizarse un r-pido an-lisis de datos
Figura +1 Re#orte de valor ganado en Primavera
&.& Microsoft (>cel y Microsoft Project
Am/os programas %orman parte de M$-ro+o0# O00$-e, una suite o%im-tica +con0unto de
so%t9are para el uso en o%icinas o entornos pro%esionales. considerado el est-ndar _de
%acto_ en programas de productividad, siendo la interopera/ilidad con !%%ice uno de los
principales escollos para la competencia, ya 3ue los documentos creados por de%ecto
utilizan %ormatos propios cerrados.
'n principio Microso%t !%%ice era slo la versin _todo en uno_ de una serie de
programas 3ue ya eBistan, pero el 2Bito de su venta en un 6nico pa3uete hizo 3ue
de0aran de venderse por separado. (u 2Bito comercial y dominio del mercado comenz a
mediados de los NM con lanzamiento de !%%ice NH en paralelo con 8indo9s NH.
De entre los componentes de Microso%t !%%ice, nos %i0aremos en dos de ellos de/ido a
su %acilidad de uso, su capacidad para %acilitar la comprensin r-pida de in%ormacin y
datos y la universalidad de su uso4 Microso%t 'Bcel y Microso%t $ro0ect. A continuacin
eBpondremos unas generalidades so/re am/as, sin entrar en detalle dado o eBtendido de
su uso.
M$-ro+o0# E@-el
(e trata de un programa /asado en ho0as de c-lculo. Desciende de una primera ho0a de
c-lculo de Microso%t +Multiplan
K
en CNOD. y lanzada en CNOH. 'n 'Bcel la in%ormacin
se organiza en li/ros 3ue a su vez contienen una o m-s ho0as de c-lculo +3ue almacenan
y mane0an datos. 3ue a su vez consta de celdas 3ue se organizan en %ilas y columnas.
'sto permite 3ue la in%ormacin pueda organizarse de %orma est2tica y de %-cil
interpretacin.
'Bcel permite introducir, modi%icar y realizar c-lculos so/re datos simult-neamente en
varias ho0as de c-lculo y realizar. Incluye gran n6mero de %unciones matem-ticas y
%inancieras para el tratamiento de datos siendo la evaluacin de %unciones con di%erentes
valores una de sus caractersticas m-s empleada5 y permite realizar r-pidos y variados
tipos de gr-%ico.
$or tanto 'Bcel puede emplearse para el tratamiento de datos eBtrados de in%ormes,
reuniones u otras herramientas so%t9are con gran elasticidad.
M$-ro+ o 0# P ro5e-#
's un programa dirigido a la gestin de proyectos como lo es $rimavera, con el 3ue de
hecho comparte muchas similitudes y capacidades. Aplica algunos de los
procedimientos ya descritos en el apartado de metodologa como por e0emplo la
plani%icacin mediante el uso de diagramas de /arras +#antt. o el m7todo del camino
crAtico +&$M..
$ermite la creacin de la 'DT del proyecto, y la asignacin so/re esta de di%erentes
par-metros como %echas de inicio y %in, costes e ingresos presupuestados, restricciones a
la aplicacin del &$M, mane0o de recursosR
Aun 3ue su uso nos esta tan eBtendido como el de otros componentes de Microso%t
!%%ice, la similitud de uso con a3uellos hace 3ue su mane0o resulte sencillo y e%icaz,
especialmente en el mane0o del cronograma +plani%icacin temporal del proyecto..
&.' Conclusin +erra%ientas
Jasta el momento en los apartados anteriores, se han visto las generalidades de los
proyectos de ingeniera, una metodologa de la plani%icacin y el control de costes de
los mismos, y cmo emplear una serie de herramientas so%t9are4 (A$ R:E y $rimavera
K
*a primera ho0a de c-lculo se llama/a Qisi&alc creada por Dan Bric7lin, introduciendo %ilas y columnas
$ro0ect Management +H.M. para el uso interno de la organizacin5 y los programas del
pa3uete Microso%t !%%ice, 'Bcel y $ro0ect, para uso eBterno.
$odemos por tanto esta/lecer el an-lisis de la utilidad y necesidad de estas herramientas
en %uncin de sus capacidades por una parte para la plani%icacin y control temporal del
proyecto, y por otro para la plani%icacin y control de costes +y tam/i2n ingresos, o
recurso en un sentido m-s amplio.. Jagamos un /reve repaso de cada una de las
herramientas4
SAP R>C) un 'R$ capaz de gestionar todas las actividades de la organizacin a trav2s
de sus di%erentes mdulos en tiempo casi real, y proporcionando un rico %lu0o de
in%ormacin. (e apoya en una /ase de datos y dispone de su propio lengua0e de
programacin lo cual le permite alto grado de personalizacin 'n su mdulo $(,
permite adem-s la introduccin de la estructura de desglose de tareas del proyecto,
asociando a cada actividad sus correspondientes costes e ingresos 3ue puede ser
plani%icados o replani%icados tantas veces como sea necesario. $ermite el c-lculo de la
produccin del proyecto en cada momento, y es capaz de o%recer grandes in%ormes con
a/undante in%ormacin 3ue pueden ser tratados en ho0as de c-lculo. $ero sin em/argo
de0a de lado la plani%icacin temporal de actividades, no tratando con detalle sus
duraciones, relaciones, o aplicando m2todos de plani%icacin temporal como &$M o
&ost.
Pr$m!3er! Pro5e-# M!n!gemen#) se trata de un so%t9are de gestin de proyectos 3ue
tam/i2n emplea /ases de datos para su %uncionamiento. Al igual 3ue ocurriese con (A$
R:E es capaz de mane0ar comple0as estructuras de desglose de tareas, en las 3ue los
pa3uetes de tra/a0o +actividades. pueden reci/ir gran cantidad de par-metros4 %echas de
inicio y %in, comple0as relaciones entre ellas, asignacin de costes. Adem-s permite la
actualizacin de datos de modo automatizado, realizando simult-neamente c-lculos 3ue
permiten el control temporal y de costes como por e0emplo el m2todo &$M o el valor
ganado. Dispone de la posi/ilidad de realizar reportes so/re par-metros seleccionados y
de eBportar in%ormacin a di%erentes %ormatos.
M$-ro+o0# E@-el) programa /asado en ho0as de c-lculo 3ue permite el tratamiento
r-pido y e%icaz de todo tipo de datos. ;acilita gran n6mero de %unciones matem-ticas y
%inancieras y permite editar otras personalizadas. (e trata de un programa en
%uncionamiento desde CNOH y muy eBtendido, lo cual %acilita su interpretacin por
personas a0enas +genera con%ianza. a la organizacin o su uso en reuniones. (e emplea
de %orma ha/itual para crear todo tipo de in%ormes o ta/las.
M$-ro+o0# Pro5e-#) so%t9are de gestin de proyectos capaz de replicar la estructura de
desagregacin de tareas, y de asignar costes, %echas y restricciones a cada uno de sus
componentes, aplicacin del &$M. (u uso resulta intuitivo.
'n primer lugar %i0-ndonos en el aspecto de la plani%icacin temporal o/servaremos 3ue
mientras (A$ no o%rece opciones para el seguimiento temporal, s 3ue lo hacen
$rimavera y Microso%t $ro0ect. Al realizar una comparacin entre am/os puede
apreciarse de %orma general 3ue mientras $rimavera o%rece soluciones m-s completas y
potentes, Microso%t $ro0ect o%rece mayor sencillez y versatilidad. 'n la siguiente ta/la
se esta/lece una comparativa entre algunas de las cualidades +temporales y de costes.
6tiles en la plani%icacin y control de costes del proyecto4
Primavera Pro9ect 2icroso*t Pro9ect
2anagement
; <ac&l&dad de *so =
; !rograac&2n s&n
rec*rsos
=
= !rograac&2n con
rec*rsos
;
= Introd*cc&2n de la "56 ;
= In.ores ;
= <&ltrado de &n.orac&2n ;
= >ane1o *lt&,ro-ecto ;
= ;alor ganado ;
= 3,l&cac&2n C!> ;
Tabla 11 Com#araci"n Primavera +5 vs 2icroso*t Pro9ect
&omo puede verse la principal venta0a de Microso%t $ro0ect es la %acilidad de uso %rente
a $rimavera. $or tanto el uso de este 6ltimo es el m-s aconse0a/le para un seguimiento
detallado del proyecto. 'l uso de Microso%t $ro0ect 3uedara por tanto relegado a la
creacin de in%ormes de %-cil interpretacin +un cronograma de proyecto por e0emplo. o
al uso en proyectos cuya sencillez no re3uiera un alta grado de detalle en su
plani%icacin y seguimiento.
(i en segundo lugar nos %i0amos en el apartado de plani%icacin y control de costes,
podemos centrarnos en (A$ R:E y $rimavera +3ue sali victoriosa de su comparacin
con M( $ro0ect.. 'n este caso y de0ando completamente de lado la plani%icacin
temporal ca/e destacar la capacidad de (A$ %rente a $rimavera para realizar un control
en tiempo casi real, sin necesidad de actualizaciones5 y con mayor versatilidad para la
plani%icacin y control de recursos dado su, recordemos, menor desglose en la estructura
de desglose de tareas5 y su capacidad de realizar c-lculos de produccin. (in em/argo
no presenta tantas capacidades para realizar plani%icacin o control temporal tan
eBhaustivo +relaciones entre actividades, &$M, valor ganadoR., como lo hace
$rimavera.
$or tanto resulta adecuado el uso de am/as herramientas de %orma con0unta para proveer
sinergias de in%ormacin de recursos y progreso del proyecto en tiempo real. 'sto
o%recera plani%icacin y control detallados, en tiempo real, y con posi/ilidad de
c-lculos de produccin o valor ganado. +Incluso podran integrarse am/as herramientas
mediante el uso de ABA$..
(in em/argo ninguna de estas dos 6ltimas herramientas presenta gran %acilidad de uso,
ni su utilizacin est- eBtendida como por e0emplo si lo hace 'Bcel. 'Bcel no presenta
ninguna capacidad espec%ica para plani%icacin y control pero sin em/argo gracias a su
capacidad para tratamiento de datos, su %acilidad para dar %ormato o generar gr-%icas lo
hacen indispensa/le para el uso como herramienta eBterna. (u misin es por tanto dar
valor aadido a los datos plani%icados y controlados mediante otras t2cnicas o
herramientas.
Todas estas herramientas se han mostrado 6tiles en su cometido, lo cual se ha pro/ado
empricamente durante la plani%icacin y control de proyecto reales deun proyecto de
ingeniera. >o o/stante a pesar de su utilidad ca/e la posi/ilidad de me0orarlos mediante
la integracin de todos ellos en una 6nica herramienta 'R$ +como lo es (A$. 3ue
elimine la transiccin de in%ormacin entre uno y otro, 3ue ha de realizar el usuario.
&entr-ndonos en (A$ R:E y $rimavera H.M eBisten empresas de consultora e incluso
$rimavera (ystems Inc. 3ue, aprovechando la posi/ilidad de programacin mediante
ABA$ en (A$, o%recen la integracin de am/as herramientas de modo 3ue no se ha de
duplicar la recreacin la estructura de desglose de tra/a0os en am/as herramientas, y se
aprovechan al m-Bimo las sinergias in%ormativas de (A$ y la capacidad de gestin
temporal de $rimavera.
L
=na herramienta integrada 3ue re6na estas caractersticas es sin duda la ideal para la
tarea de gestin de proyectos de ingeniera.
L
$ara m-s in%ormacin so/re esta integracin pueden verse4
" h tt p 4::999.pri m a v era.c o m :p ar tn ers:sa p .asp
" h tt p 4::999.sa p pri m a v era.c o m
I. '0emplo de plani%icacin y control de costes
' (je%plo de planificacin y control de costes
'n este 6ltimo apartado se va a tratar de poner en pr-ctica lo visto hasta el momento
mediante un e0emplo simpli%icado 3ue se corresponde con la actividad realizada TCDU en
la /eca 3ue soporta este $royecto de %in de carrera. $ara ello en primer lugar se han de
de%inir las caractersticas del proyecto so/re el 3ue se ha de aplicar la plani%icacin y
control de costes, y a continuacin se aplicar- la metodologa y se emplear-n las
herramientas so%t9are descritas.
C!r!-#er/+#$-!+ "el roye-#o ! re+ol3er
'l planteamiento de las caractersticas del proyecto, no /usca la me0or resolucin de un
pro/lema determinado, sino la me0or plani%icacin y control de costes de una solucin
+proyecto. 3ue ya ha sido esta/lecido y para el 3ue ya se han %i0ado unas restricciones
temporales, de coste y de calidad.
'l proyecto a gestionar consistir- en el tendido de una red de %i/ra +!$#8., asociado a
la construccin de un tendido el2ctrico a2reo +torres., de modo 3ue se aprovechen las
cualidades de la %i/ra ptica en un entorno con %uertes campos electromagn2ticos.
'l proyecto por tanto comprender- el diseo de la red, la compra de suministros y
materiales necesarios +torres, %i/ra., la o/ra civil necesaria para realizarlo, el monta0e de
la red y los correspondientes test necesarios para asegurar la calidad y re3uerimientos
del cliente. $arte de estas tareas ser-n su/contratadas. Todos estos tra/a0os de/er-n
ha/erse recogido primeramente en los pliegos de condiciones del cliente, y en segundo
lugar en el contrato %irmado con 2l.
*os plazos para la realizacin de cada tarea de este proyecto son conocidos por el
cliente, 3uien por su parte tan slo esta/lece un plazo m-Bimo de dos aos para la
entrega de la red.
'l precio de venta del proyecto ser- de diez millones de euros, y el precio estimado de
coste por parte de la organizacin es de cinco millones de euros +correspondiente a
compras, realizacin de tra/a0os y coste estructural, aumentando este 6ltimo en un CH]
por coste departamental.. *os co/ros se reci/ir-n treinta das tras la conclusin de cada
tra/a0o, y mensualmente para a3uellos cuya realizacin dure varios meses.
Me#o"olog/! !r! l! re+ol*-$n
=na vez se conocen las condiciones del proyecto a resolver ha de ponerse en marcha la
metodologa descrita en el presente documento. Antes de comenzar se esta/lecer-n las
%ases del proyecto con las tareas, t2cnicas y m2todos a seguir en cada una de ellas.
Figura ,5Es)uema de a#licaci"n metodol"gica
&omo puede verse en la %igura KM en la -reas de plani%icacin y control se llevar-n a
ca/o la creacin de la 'DT, la plani%icacin de actividades en el tiempo y su
correspondiente plani%icacin de recursos y el control de la e0ecucin del proyecto 3ue
conllevar- las actuaciones correctivas necesarias.
Cre!-$n "e l! EDT y e+#$m!-$n "e -o+#e+
*os datos de partida para su creacin ser-n el pliego de condiciones del cliente y
contrato del proyecto, dnde, so/re todo en este 6ltimo, se detalla el alcance de los
tra/a0os a realizar. $ara su creacin se emplear- en primer lugar Microso%t 'Bcel, puesto
3ue permite hacerlo de %orma r-pida y permite realizar modi%icaciones de %orma
sencilla. 'l desglose de tareas no se limitar- a la enumeracin de los productos
entrega/les, hitos, o pa3uetes de tra/a0o, sino 3ue mediante su diccionario, ser- el paso
previo a las plani%icaciones temporales y de costes, de modo 3ue se incluir-n %echas
tentativas de inicio y %inalizacin de tareas, y se realizar- la estimacin de costes
durante la propia creacin de la 'DT. 'sto puede realizarse a trav2s de una plantilla de
la organi&acin y:o a trav2s de la t2cnica de descomposicin4
Durante la creacin de la misma por analogAa con proyectos anteriores, mediante
informes .istricos de a3uellos proyectos y una estimacin param7trica 3ue permita
trasladar la estimacin al nuevo proyecto.
Tras concluir el desglose de tareas por an5lisis ascendente, dando valor a cada
pa3uete de tra/a0o y acumulando su valor en niveles superiores de desglose, y
empleando para su determinacin listados de tarifas est5ndarEprecios unitarios y
bases comerciales de datos acerca del coste de suministros o su/contrataciones
Adem-s en la estimacin de costes podr-n considerarse la inclusin de una estimacin
de contingencias, sin naturaleza de%inida dentro del desglose de partidas comunes, pero
3ue aseguren la no superacin de este primer presupuesto de costes dados. (e tratar-
como si una actividad m-s del proyecto se tratase y cuya consecucin +%inanciacin. se
producir- antes de comenzar la e0ecucin del proyecto.
'l resultado de esto ha/r- de ser la estructura de desglose de traba#o acompaada de un
diccionario eBplicativo so/re cual es la estimacin de costes y cuales son los plazos
para su realizacin.
A continuacin se muestra un e0emplo de cual podra ser la estructura de la 'DT4
Figura ,1Estructura de desglose de tareas en EHcel
&omo puede verse, en el diccionario se han incluido responsa/les de actividad +3ue
permiten programacin de recursos., estimacin presupuestaria de esta, modo de
estimacin de avance del proyecto, modo de realizar el control de costes so/re cada
actividad y una propuesta de duracin para cada actividad.
$or 6ltimo y en caso de ser necesario tras ha/er realizado este desglose minucioso de las
actividades 3ue componen el proyecto ha/ra de realizarse una modificacin del alcance
del proyecto, 3ue en este caso se de/era acordar con el cliente y aadirse al contrato del
proyecto mediante un ap2ndice del mismo
Creaci"n de la EDT
Entradas <erramientas & t@cnicas Documentaci"n obtenida
!l&ego cond&c&ones cl&ente !lant&llas de desglose "56
Contrato .&rado( alcance del
,ro-ecto
5esco,os&c&2n 5&cc&onar&o "56
?4nea base de alcance
3ct*al&7ac&2n de alcance
3ct*al&7ac&2n ,lan &ntegrado
de cab&os
Tabla 1% Resumen de la creaci"n de la EDT
Estimaci"n de costes
In.orac&2n 9&st2r&ca "st&ac&2n ,or analog4a "st&ac&ones de costes
<actores ab&entales "st&ac&2n ascendente In.orac&2n de so,orte del
c+lc*lo de costes
3lcance del ,ro-ecto "st&ac&2n ,ara)tr&ca Cab&os sol&c&tados
So.t@are de gest&2n 3ct*al&7ac&2n de la "56
#c*entas de control%
3n+l&s&s de cont&ngenc&as
Tabla 1' Resumen de estimaci"n de costes
Pl!n$0$-!-$n #emor!l
=na vez realizada la estructura de desglose de tareas y actualizado en caso de ser
necesario el alcance del proyecto, este alcance 3ueda per%ectamente de%inido y es el
momento de esta/lecer cu-l ser- la duracin +para la cual ya eBiste una estimacin en la
'DT..
$ara ello se o/tendr- la in%ormacin necesaria del pliego de condiciones, del contrato
%irmado, y de la 'DT generada.
'n esta ocasin nos apoyaremos en las D herramientas con mayor capacidad para el
tratamiento temporal de datos de entre las analizadas4 $rimavera H.M y M( $ro0ect.
Pr$m!3er! Pro5e-# M!n!gemen#
'n primer lugar se ha/r- de generar un nuevo proyecto dentro de la estructura de
proyectos de la organizacin +'$(., para lo cual y suponiendo 3ue se eBistan proyectos
similares ya desarrollados so/re $rimavera podremos copiar tanto la metodologa como
la estructura de la 'DT de estos. 'n cual3uier caso la modi%icacin de esta 'DT o su
creacin desde cero ser- el siguiente paso a realizar. Mediante $rimavera podremos
esta/lecer de un modo m-s detallado las relaciones entre actividades y determinar
mediante la plani%icacin actualizada +;N. las %echas apropiadas para cada actividad +se
trata de una actividad comple0a si no se realiza con ayuda de una herramienta so%t9are.
en %uncin del calendario elegido +das la/orales, vacaciones.....
*a mayor capacidad de c-lculo de $rimavera, pondr- de mani%iesto a /uen seguro
imprecisiones cometidas durante la plani%icacin VmanualW realizada durante la creacin
de la 'DT, y las %echas de inicio o %in tendr-n 3ue rea0ustarse mediante el uso de
restricciones temporales. Al mismo tiempo puede realizarse la traslacin de los costes
estimados lo cual se corresponde con el proceso de presupuestado de costes, 3ue no
consiste en otra cosa 3ue en la revisin y traslacin a su correspondiente cuenta de
control asociada a cada pa3uete de tra/a0o +campo de costes de cada actividad en
$rimavera..
Figura ,% Plani*icaci"n de actividades en Primavera
Figura ,' Traslaci"n & #lani*icaci"n de la EDT en Primavera
=na vez se realizado esto, el proyecto se ha trasladado a $rimavera por completo.
$odra ha/erse realizado una programacin de recursos +materiales, personal.
correspondiente a la programacin del proyecto +no se har- para simpli%icar el e0emplo,
a pesar de 3ue primavera permite e3uili/rar y distri/uir los recursos.. $rimavera calcula
de %orma autom-tica el m7todo del camino critico +en ro0o. poniendo de mani%iesto las
actividades m-s importantes en la plani%icacin temporal, realiza el c-lculo del valor
ganado, y adem-s dispone de modos de visualizacin mediante diagramas de barras
0@antt con y sin mostrar las relaciones entre acti(idades3 y mediante redes de
precedencia 0tra&a lgica del proyecto3. *a capacidad de generar in%ormes de reporte de
$rimavera permite o/tener in%ormacin so/re el avance o la plani%icacin del proyecto
r-pidamente4
Figura ,( Re#orte de #lani*icaci"n de actividades en Primavera
Figura ,+ Re#orte de re#lani*icaci"n en Primavera a#rovec0ando las 0olguras
'n las dos %iguras anteriores 3ue presentan sendos in%ormes de plani%icacin temporal.
$uede o/servarse como $rimavera es capaz de reci/ir la propuesta de plani%icacin
temporal +%igura KH. y en caso de ser necesario replani%icar las %echas en %uncin de los
cam/ios 3ue se hayan producido a lo largo de la e0ecucin del proyecto +%igura KK..
&omo puede verse en la %igura KK se ha realizado una replani%icacin a %alta de K meses
para la conclusin del proyecto, como si este a6n no hu/iese dado comienzo.
!tros in%ormes 3ue $rimavera %acilita son los de relaciones entre actividades y valor
ganado 3ue se muestran a continuacin.
Figura ,, In*orme de actividades #redecesoras & sucesoras
Figura ,. In*orme de costes anterior a la #lani*icaci"n de estos
Adem-s $rimavera permite %i0ar una lAnea base de tiempos y costes iniciales respecto de
la 3ue m-s adelante se podr- medir el avance del proyecto. 's de especial importancia la
lnea /ase de tiempos dada la capacidad de $rimavera para medir el avance temporal del
proyecto +veremos m-s adelante 3ue el apartado de costes ser- soportado en me0or
manera por (A$.. 'n la %igura siguiente se muestra una captura de pantalla en la 3ue se
ponen de mani%iesto las variaciones del plan actual de proyecto +azul, negro y ro0o.
%rente a la lnea /ase de tiempos +amarillo..
Figura ,/ Com#araci"n entre #lan de #ro&ecto & l$nea base 3segmentos amarillos4
M$-ro+o0# Pro5e-#
&omo ya se ha comentado en el apartado de conclusiones so/re las herramientas
so%t9are empleadas, M( $ro0ect es un so%t9are de gestin de caractersticas similares a
$rimavera con menor potencia para el mane0o de proyectos pero de uso mucho m-s
sencillo e intuitivo. $or tanto su misin ser- la de la plani%icacin temporal, pero en este
caso de un modo m-s super%icial y 3ue sirva para poner de mani%iesto de una manera
r-pida el avance del proyecto.
$ara ello y partiendo de la 'DT del proyecto se han de identi%icar los hitos del proyecto
3ue de a3u en adelante permitir-n una medicin del avance del mismo. =na manera
apropiada de realizar esto es asignando la condicin de hito del proyecto a a3uellos
productos entrega/les intermedios m-s signi%icativos de entre los desglosados en la
'DT.
'n el e0emplo 3ue nos ocupa los hitos puede ser los siguientes4
Alcance <itos
5&seAo de la red 5&seAo
Co,ra de s*&n&stros S*&n&stro de 6orres
<&bra
:bra c&'&l Ser'&c&os a*B&l&ares
C&entac&2n
>onta1e de la red I7ado de torres
6end&do de .&bra
"/*&,os de 6rans&s&2n - 8ece,c&2n
6est 6est
Tabla 1( Determinaci"n de los 0itos del #ro&ecto
Al igual 3ue ocurra con $rimavera H.M, M( $ro0ect tam/i2n permite la creacin de un
lnea /ase de tiempos, en este caso con los hitos del proyecto, de modo 3ue estos
3uedan re%le0ados en el cronograma del proyecto. *a plani%icacin de costes no es
necesaria en este caso, puesto 3ue esta se lleva a ca/o de me0or manera en $rimavera
H.M o (A$, aun3ue su inclusin no resulta eBcesivamente costosa.
Figura ,1 Plani*icaci"n de 0itos en 2A Pro9ect
=na vez se han empleado estas herramientas puede darse por %inalizada la plani%icacin
temporal del proyecto. 'n este punto han 3uedado per%ectamente de%inidos la secuencia
de acti(idades, el cronograma y el listado de .itos del proyecto. De ser necesario se
de/er-n incluir los cambios necesarios en el alcance y la 'DT del proyecto.
Plani*icaci"n tem#oral
!l&ego cond&c&ones cl&ente Cr+.&cos de barras Sec*enc&a act&'&dades
Contrato .&rado( alcance del
,ro-ecto
S&steas ret&c*lares Cronograa de ,ro-ecto
"str*ct*ra de desglose de
tareas - d&cc&onar&o
>)todos C!>, !"86 ?&stado de 9&tos de ,ro-ecto
3ct*al&7ac&2n de alcance
3ct*al&7ac&2n ,lan &ntegrado
de cab&os
Tabla 1+ Resumen de #lani*icaci"n tem#oral
Pre+**e+#!"o "e -o+#e+
SAP R>C
'n las herramientas de gestin de so%t9are, empleadas en la plani%icacin temporal
puede realizarse el presupuestado de costes, sin em/argo la herramienta ideal para el
control de costes gracias a su capacidad de integracin de in%ormacin, su consistencia y
su capacidad de c-lculo en tiempo real es (A$ R:E. *a primera a realizar ser- la
creacin del nuevo proyecto y la traslacin a este de la 'DT del proyecto siguiendo la
metodologa descrita para realizar esta tarea.
Recordemos 3ue el desglose de la 'DT no se realiza en esta herramienta hasta el
m-Bimo nivel de desglose sino 3ue los elementos $'$ pueden agrupar varios pa3uetes
de tra/a0o y acumular sus correspondientes costes +suma de costes.. 'sto de/e tenerse
en cuenta al realizar la plani%icacin de costes del proyecto puesto 3ue la
correspondencia $'$ ) pa3uete de tra/a0o no es directa como si ocurra en $rimavera
Figura .5 In*orme de #lani*icaci"n=incurrido real=#roducci"n en AAP
=na vez se monta la estructura $'$ +'DT. en (A$ el proyecto puede comenzar a
imputar costes o realizar %acturaciones. 'ste 'R$ permitir- el c-lculo de produccin y
%acilitar- gran cantidad de in%ormacin 3ue podr- emplearse para el control del
proyecto, como por e0emplo el an-lisis de tendencias, la lnea /ase de costes, o la
creacin de curvas ( de ingresos, costes, cash %lo9, valor ganado, coste actualR
M$-ro+o0# E@-el
'l cash %lo9 es otro concepto interesante para el control del presupuesto del proyecto.
De igual modo 3ue M( $ro0ect simpli%ica la interpretacin de datos 3ue $rimavera H.M
realiza, M( 'Bcel puede simpli%icar el seguimiento de costes e ingresos del proyecto.
$ara su realizacin tam/i2n se emplear-n los hitos del proyecto de modo 3ue se
trasladar- a M( 'Bcel la plani%icacin temporal realizada en M( $ro0ect y se realizar- la
plani%icacin de costes e ingresos. 'n las siguientes p-ginas se muestra un e0emplo de
cash %lo9 realizado so/re eBcel, para gestionar el presupuestado de costes.
Figura .1 Cas0 *loK
Al %inalizar el presupuestado dispondremos por tanto de in%ormacin acerca de las
necesidades de financiacin del proyecto +en caso de ser necesaria. y la lAnea de base de
costes inicial del proyecto. =na vez m-s llegados a este punto, si ha lugar se realizar-
alguna modi%icacin en alcance, 'DT o plani%icacin temporal.
Presu#uestado de costes
3lcance del ,ro-ecto S*a de costes ?4nea base de costes
"56 - d&cc&onar&o "56 Conc&l&ac&2n del l4&te de la
.&nanc&ac&2n
8e/*&s&tos de .&nanc&ac&2n
"st&ac&2n de costes e
&n.orac&2n de so,orte
Cab&os sol&c&tados
Cronograa del ,ro-ecto
Calendar&o de rec*rsos
Contrato - ,l&ego de
cond&c&ones
Tabla 1, Resumen del #resu#uestado de costes
Con#rol "e -o+#e+ "el roye-#o
=na vez concluida la %ase de plani%icacin del proyecto, este comienza su e0ecucin 3ue
en nuestro e0emplo se corresponde con el diseo, la o/ra civil +servicios auBiliares como
carreteras y caminos. y el monta0e de la red +izado de torres el2ctricas y tendido de red
so/re estos.. Al mismo tiempo entra en %uncionamiento la %ase de control y seguimiento
del proyecto.
'n esta se realizar- el control de costes mediante la in%ormacin %acilitada /ien
mediante informes de controles anteriores o sobre al a(ance del proyecto, /ien
mediante las .erramientas softBare empleadas hasta el momento.
'ste control re3uiere un es%uerzo continuo, para la recoleccin de datos e in%ormaciones
3ue despu2s han de ser tratados para incluirlos en los correspondientes %ormatos 3ue
puedan ser interpretados entre otros por la direccin de la organizacin. $or tanto y a
pesar de tratarse de un proceso continuo, la redaccin y entrega de in%ormes tendr- un
car-cter peridico determinado por el nivel de control 3ue se desee esta/lecer so/re el
mismo. 'n el e0emplo 3ue nos ocupa al tratarse de un proyecto de dos aos de duracin
y teniendo en cuenta 3ue se incluyen tra/a0os de o/ra civil +un tra/a0o lento. un perodo
razona/le sera de de un mes de duracin entre in%ormes e control.
$or tanto el m2todo a aplicar ser- la re(isin peridica del proyecto 3ue recordemos
inclua la aplicacin de la t7cnica del (alor ganado, el an5lisis de (ariacin del
proyecto y el an5lisis de tendencias.
An1l$+$+ "e 3!r$!-$n "el roye-#o
(e trata de realizar comparaciones directas por parte de los encargados del control del
proyecto. 'stas comparaciones pueden realizarse so/re el cronograma del proyecto
+temporal. y so/re el cash %lo9 del mismo +costes. 3ue recordemos se emplean para
simpli%icar la interpretacin de datos. (on 6tiles para poner de mani%iesto las
variaciones del proyecto grosso modo en in%ormes e0ecutivos, in%ormes a cliente,
reuniones directivasR
(in em/argo, para determinar con mayor eBactitud, o al menos con estimaciones m-s
aproBimadas a la realidad se han de emplear el an-lisis del valor ganado y el an-lisis de
tendencias.
Figura .%Com#araci"n entre estado actual del #ro&ecto & l$nea base de 0itos en 2A
Pro9ect
T2-n$-! "el 3!lor g!n!"o
'sta t2cnica permita trasladar el avance del proyecto +avance %sico de realizacin de
tra/a0os. al avance en coste incurrido. (e trata de una estimacin por tanto del coste 3ue
se de/era ha/er incurrido en %uncin de los costes plani%icados. (eg6n la plani%icacin
realizada hasta el momento se puede o/tener este valor ganado por dos caminos
di%erentes4
$or una parte podramos o/tenerlo directamente mediante la actualizacin y
realizacin de un in%orme mensualmente en la herramienta $rimavera.
$or otra parte podra realizarse en %uncin del porcenta0e de avance de los tra/a0os
medido so/re el cronograma del proyecto, trasladando dicho porcenta0e a la lnea
/ase de coste del proyecto.
'sta segunda %orma es menos precisa para realizar este c-lculo puesto 3ue un
cronograma /asado en hitos no dispone de la precisin de uno /asado en pa3uetes de
tra/a0o como el de $rimavera. Am/as %ormas son correctas a pesar de no tener por 3u2
o%recer el mismo resultado dado 3ue se trata de una estimacin y por tanto la eleccin
de una u otra depende de la organizacin.
Figura .' Avance tem#oral 3*$sico4 mediante cronograma
'mpleando los porcenta0es de la %igura LI, y las estimaciones de la %igura KD podemos
esta/lecer el siguiente c-lculo de valor ganado.
<ito Avance3L4 Presu#uesto 3C4 Dalor ganado 3C4
DiseJo
100D 2.000.000,00 2.000.000,00
Auministro de
Torres 95D 1.000.000,00 950.000,00
Fibra
60D 1.000.000,00 600.000,00
Aervicios
auHiliares 100D 750.000,00 750.000,00
Cimentaci"n
85D 750.000,00 637.500,00
I!ado de torres
100D 500.000,00 500.000,00
Tendido de *ibra
80D 500.000,00 400.000,00
E)ui#os de TM &
RM 100D 1.500.000,00 1.500.000,00
Test
0D 2.000.000,00 -
Total 73,4D 10.000.000,00 7.337.500,00
Tabla 1. C6lculo del valor ganado
Figura .( In*orme Dalor ganado #or actividades & EDT
An1l$+$+ "e #en"en-$!+
'l resultado 6ltimo de este an-lisis ha/r- de ser un in%orme de %-cil interpretacin 3ue
condense gran cantidad de in%ormacin. $ara ello este in%orme ha/r- de incluir
in%ormacin de ingresos y costes o/tenida de (A$ R:E5 presupuestos iniciales o/tenidos
de la lnea /ase coste5 presupuesto actual o/tenido de una lnea /ase de coste
actualizada5 tendencia actual del proyecto 3ue se puede o/tener tanto de (A$, como de
$rimavera, como del cash %lo9 del proyecto5 y tam/i2n puede incluirse in%ormacin
so/re variaciones de alcance del proyecto 3ue ser- el punto de partida para la actuacin
del control integrado de cam/ios.
$articularizando en nuestro e0emplo, en lugar de optar por la opcin de m-Bimo control
3ue reci/ira los datos de (A$ y $rimavera correspondientemente, optaremos por una
opcin intermedia alimentando la in%ormacin perteneciente a costes e ingresos
mediante (A$, y el an-lisis de tendencias mediante el cash %lo9 del proyecto. (e trata
de una solucin menos precisa, pero 3ue tam/i2n re3uiere menos recursos en el
apartado de gestin del proyecto +menos horas:hom/re..
$ara ello en primer lugar se han de actualizar tanto el c-lculo de produccin de (A$
como el estado del cash %lo9. Bastar- con realizarlo mensualmente4
'n el caso de (A$
O
se eBportar- un in%orme de costes e ingresos incurridos
+valores actuales. y produccin del proyecto hasta el momento +recordemos4
$roduccin S \ &ostes incurridos.. *os datos eBportados a M( 'Bcel y 3ue se
clasi%ican en %uncin del elemento $'$ al 3ue se imputan se tratar-n para
clasi%icarlos en %uncin de di%erentes conceptos del proyecto de modo 3ue se
o/tengan por separado los costes incurridos para la realizacin de cada uno de
estos conceptos. 'stos conceptos en el e0emplo 3ue nos ocupa podran ser4
o Mano de o/ra directa
o !tros costes directos
o &ompra de suministros y material
o Tareas de monta0e
o #astos diversos
(e realizar- la operacin para todos los meses de desarrollo del proyecto y
%inalmente se incluir-n en el in%orme de an-lisis de tendencia tan slo los
correspondientes costes e ingreso del mes actual, el anterior y todos los
trascurridos desde el comienzo del proyecto.
'sto permitir- compro/ar los m-rgenes /rutos y netos en venta del proyecto
hasta el momento +el margen neto puede o/tenerse descontando del coste /ruto
un porcenta0e correspondiente a los costes de estructura propios del
departamento..
O
>o se ha creado el proyecto en (A$, ni por tanto su estructura $'$ y plani%icaciones correspondientes,
puesto 3ue a%ectara a la gestin real de la empresa 3ue soporta la realizacin del $;&.
Figura .+ Datos eH#ortados desde AAP
*a actualizacin correspondiente al cash %lo9 se realizar- en primer lugar en
%uncin del an-lisis de variacin del cronograma realizando las correcciones
oportunas respecto del avance temporal del proyecto. 'n segundo lugar
mediante el in%orme de costes e ingresos incurridos de (A$ se actualizar-n las
plani%icaciones de costes e ingresos del proyecto.
'sta replani%icacin de/er- separar en categora los costes incurridos hasta la
%inalizacin del proyecto en los conceptos vistos anteriormente, de0ando la
in%ormacin de estos lista para incluirla en el in%orme de an-lisis de tendencias.
'sta in%ormacin permitir- el c-lculo de m-rgenes /ruto y netos del proyecto en
su %inalizacin.
$or 6ltimo y en caso de ser necesaria alguna variacin del alcance se incluir- esta en el
in%orme a la espera de ser apro/ada e incluirse en la lnea /ase de presupuestos
actualizada.
Figura ., An6lisis de tendencia en EHcel
Qiendo el an-lisis de tendencia anterior, podemos o/servar como, a pesar de 3ue el
proyecto aca/a de dar comienzo, gracias al co/ro por adelantado +%irma de contrato,
direccin de proyecto. de la mitad de los ingresos totales, goza de unos m-rgenes tanto
mensual como desde inicio de proyecto eBcelentes. (in em/argo la tendencia de
proyecto ha aumentado. 'sto evidencia 3ue los m-rgenes se reducir-n y 3ue las
contingencias pro/a/lemente se ha/r-n de poner en uso. 'stas posi/les situaciones se
aclarar-n mediante la realizacin de sucesivos an-lisis de tendencia y en %uncin de
estas se tomar-n decisiones entorno a la plani%icacin.
*a documentacin o/tenida del control de costes del proyecto ser-n las
correspondientes actualizaciones de lneas de /ase y presupuestos5 la correcta medicin
del avance y el rendimiento del proyecto.
Control de costes del #ro&ecto
?4nea base de coste 8e'&s&ones del !ro-ecto "st&ac&ones - ,res*,*esto
de Costes #3ct*al&7ac&ones%
In.orac&2n sobre el a'ance
del ,ro-ecto
So.t@are de Cest&2n de
!ro-ectos
?4nea $ase de Coste
#3ct*al&7ac&ones%
In.ores de 8end&&ento Cest&2n de 'ar&ac&ones >ed&c&ones del 8end&&ento
Cab&os Sol&c&tados
Tabla 1/ Resumen del control de costes
H. &onclusiones y tra/a0o %uturo
+ Conclusiones & traba9o *uturo
'n el presente proyecto se han estudiado la metodologa y herramientas 3ue posi/ilitan
la plani%icacin y control de costes de un proyecto de ingeniera. 'n concreto, se ha
seguido el est-ndar con mayor reconocimiento en la actualidad +$ro0ect Management
Institute. para desarrollar la metodologa y se han analizado las capacidades y la
utilizacin de algunas de las herramientas mas empleadas para poner en pr-ctica esta
metodologa. *a aplicacin de esta metodologa a un proyecto real ha supuesto la
posi/ilidad de compro/ar cmo la personalizacin de un est-ndar de gestin de
proyectos puede permitir la plani%icacin seguimiento y control de 2ste %acilitando la
la/or del gestor de proyectos y reduciendo la di%icultad de esta actividad, si /ien la
eBperiencia en este campo tam/i2n es un %actor a tener en cuenta.
*a t2cnica de desglose de de tareas del proyecto se ha mostrado muy e%iciente tanto para
determinar de %orma correcta el alcance del proyecto como para servir de /ase para la
plani%icacin y control de costes posteriores. $or otra parte la aplicacin de m2todos
como el camino crtico, el valor ganado o el c-lculo de m-rgenes:produccin se han
mostrado e%icientes y pr-cticamente ineludi/les para el correcto control del proyecto
permitiendo un seguimiento peridico tanto de avance en la realizacin del proyecto,
como del control de ingresos y costes asociados a dicho avance.
*a correcta realizacin de un proyecto sin tener en cuenta una metodologa de gua,
como la descrita en el presente documento u otra, y sin esta/lecer una serie de m2todos,
in%ormes peridicos y criterios de control se ve per0udicada por la imposi/ilidad de
realizar, o hacerlo con imprecisin, y por este orden las siguientes actividades4
Determinacin de un correcto alcance del proyecto
Traslacin de %orma precisa un calendario de tiempos y recursos so/re una
herramienta so%t9are de tra/a0o
!/tencin de necesidades de %inanciacin
&omparacin con datos iniciales de plani%icacin
!/tencin de medidas o/0etivas consistentes
Toma de decisiones acertadas o preparacin de contingencias ante variaciones
no previstas
&umplimiento de re3uisitos contractuales
!/tencin de /ene%icios en la realizacin del proyecto
Todo esto hace aconse0a/le la creacin y seguimiento de una metodologa de gestin de
proyectos a0ustada a las necesidades de cada organizacin y a las necesidades y
di%icultades de sus proyectos 3ue incluya la plani%icacin y control de los mismos. *a
comple0idad de esta metodologa de/e %i0arse en %uncin del grado de control 3ue se
desee tener so/re el proyecto 3ue a su vez vendr- determinado por las naturalezas de
organizacin y proyecto lo cual da pie a un lnea de tra/a0o %uturo 3ue veremos a
continuacin.
$or tanto y como punto negativo de la aplicacin de una metodologa ca/e sealar la
cantidad de tiempo y recursos necesaria tanto para su desarrollo como para su puesta en
marcha, 3ue ser- otro de los %actores a valorar a la hora de decidir la comple0idad de la
misma. 'n este sentido y como ya se ha visto en el apartado de conclusiones de
H. &onclusiones y tra/a0o %uturo
herramientas ca/e sealar la importancia de la correcta eleccin, desarrollo y mane0o de
las herramientas de plani%icacin y control.
'n cuanto al tra/a0o %uturo para dar continuidad al presente $;&, si duda eBisten dos
campos de actuacin4
=no de ellos en la me0ora y optimizacin de las metodologas a emplear, como
puede ser el an-lisis de las caractersticas y necesidades 3ue determinen una serie de
um/rales 3ue re3uieran di%erentes grados de control, y una personalizacin de la
metodologa para cada uno de estos um/rales. 'sto supondra me0orar y simpli%icar
la metodologa de plani%icacin y control. =n e0emplo de estas me0oras puede verse
siguiendo las actualizaciones realizadas en cada una de las ediciones de $MB!S
dnde sin em/argo no se trata esta clasi%icacin en %uncin del grado de control
solicitado.
$or otra parte la integracin de las herramientas so%t9are empleadas en una sola
herramienta de gestin de proyecto +'R$. 3ue permita evitar duplicacin de tra/a0o,
y con0ugue las sinergias in%ormativas con la aplicacin de las principales t2cnicas de
control +(A$Z$rimavera.. 'sto permitira ahorrar tiempo y recursos durante la %ases
de plani%icacin y control.
K. Re%erencias
, Re*erencias
TCU *e9is, James $. Planificacin/ programacin y control de proyectos guAa
pr5ctica para una gestin de proyectos eficiente. 'diciones (, CNNH
TDU *oc7, Dennis. !undamentos de la gestin de proyectos5 A'>!R, DMME
TEU $ro0ect Management. A guide to t.e Pro#ect 1anagement 4ody of 9noBledge
0P1429 guide35 $ro0ect Management Institute , DMMI
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