Prlogo por Javier Martn autor de Loogic 2

Por qu debo realizar unas proyecciones financieras a 5 aos? 4

10 Claves para triunfar con tus proyecciones financieras 6
Los Estados Financieros: La base del anlisis numrico 8
La Cuenta de Resultados 9
El Balance de Situacin 12
El Cash Flow 18
Por dnde empiezo? Por lo crtico: Las ventas son clave 22
Coste Directo 25
Marketing 26
RR.HH. 27
Gastos de Estructura 28
Inversin 29
Circulante 30
Financiacin 31
Te cuadra el Balance? 32
Conoces las mtricas de tu sector? 33
Cmo estructuro el Excel? 34
Las 6 Leyes para unas proyecciones excelentes 37


Cuando un emprendedor comienza a poner en marcha una idea de
negocio se enfrenta a un montn de dudas e incertidumbres. Algunos han
recibido cierta formacin que les ayuda a despejar un poco el horizonte,
otros cuentan con la experiencia que les facilita avanzar por el camino que
supone un nuevo emprendimiento, los ms afortunados cuentan en su
equipo con una persona que por su perfil profesional despeja algunas de
estas incertidumbres, pero lo ms habitual es que nos encontremos solos
ante esta situacin y tengamos que recurrir a ayuda externa para poder
seguir avanzando.

En el momento en el que el emprendedor considera que tiene un
proyecto invertible, porque ha dado con un modelo altamente escalable
que puede reportar grandes beneficios, se enfrenta a la ardua tarea de
encontrar la financiacin que le permita hacer realidad ese proyecto y
convertirlo en un gran negocio. Para ellos recurrir a la bsqueda de
capital privado por medio de business angel, del venture capital o a capital
pblico en forma de financiacin mediante prstamos.

Cuando llega ese momento el emprendedor debe armarse de
argumentos que le faciliten el trabajo de lograr la financiacin necesaria
para hacer realidad su idea de negocio. Estos argumentos han de ir
dirigidos principalmente a lograr minimizar la percepcin de riesgo que los
inversores pueden tener cuando analicen el proyecto y tambin a mostrar
las bondades del mismo que van a hacer que valga la pena invertir para
hacerlo crecer.



Las proyecciones financieras de las que trata este libro, que ha
desarrollado Ivn Garca Berjano, son uno de los principales argumentos
en los que el emprendedor se va a poder apoyar de cara a convencer a los
inversores de la idoneidad de invertir en su proyecto. Pero al mismo
tiempo, esta parte del plan de negocio supone una de las mayores
complicaciones con las que el emprendedor se enfrenta debido al
desconocimiento en muchos casos de los temas financieros y al ejercicio
de prediccin que hay que realizar para el cual muy pocos estamos
preparados.

Por lo tanto, para cualquier emprendedor que necesita captar fondos
para su empresa, esta gua le resultar de gran utilidad y le permitir
afrontar con mayores garantas la bsqueda de financiacin tan necesaria
para hacer realidad la mayora de los nuevos modelos de negocio.
Aprovecho este espacio para felicitar a Ivn por el gran trabajo que ha
realizado y agradecerle como emprendedor la ayuda que est prestando a
muchas personas que se enfrentan al reto de poner en marcha una nueva
empresa.


JAVIER MARTN, autor de LOOGIC


Es posible que te ests planteando esta pregunta porque es una
cuestin muy habitual que se hacen los emprendedores y la verdad, en
cierto modo, es muy sensata. Hay que admitir que si es difcil predecir lo
que va pasar este primer ao, incluso en los prximos meses, por qu
dedicarle tiempo a lo que pueda pasar dentro de 5 aos?
Porque los inversores lo piden.
Probablemente acabo de despejar tus dudas. Pocos son los
emprendedores para los que para conseguir el xito en su aventura
empresarial no sea fundamental a corto y/o medio plazo contar con los
fondos de inversores e instituciones, tanto privadas como pblicas que
requieran esta visin financiera a largo plazo.
Aun as, quiero ir un poco ms all y explicar por qu este ejercicio es
importante, tanto para los inversores que quieran analizar la oportunidad
de inversin que les propones, como para ti como emprendedor y la
empresa que ests impulsando.

1
Compromiso. Los inversores quieren ver tu compromiso con los
nmeros, quieren que te mojes y pongas sobre papel los objetivos
que te planteas. Adems, internamente es un buen ejercicio para
asegurarte que todo el equipo emprendedor est comprometido con
la meta y visin a 5 aos. Adems, es importante resaltar que con la
entrada de un inversor profesional, tomar realidad el control
presupuestario. Es una prctica fundamental para monitorizar la
marcha de tu empresa, tengas inversor o no, y poder reaccionar a
tiempo a las desviaciones que se produzcan.


2
Criterios. No deben ser slo nmeros. Unas proyecciones financieras
deben basarse sobre criterios contrastados que demuestren al
inversor que conoces tu sector y tu negocio y que son realistas y, por
tanto, el objetivo planteado es alcanzable si la implementacin se
realiza adecuadamente.

3
Necesidades. Identificar los recursos y fondos necesarios para llegar
hasta conseguir las metas propuestas. Y no slo cunto necesitas
ahora, tambin es importante saber cunto necesitars en un futuro.
Las rondas futuras suponen una dilucin para los inversores que
entren ahora y eso afecta su rentabilidad.

4
Medida. Tanto el inversor como el propio emprendedor necesita un
roadmap un mapa que marque el camino. Aqu juegan un papel
muy importante los criterios. Segn avanza tu empresa debes ir
comprobando que vas alcanzando no slo las grandes cifras, sino las
KPIs, los criterios que has usado para construir tus proyecciones
financieras.

5
Rentabilidad. Los inversores invierten principalmente para obtener
una rentabilidad y slo les podrs convencer de que tu apuesta es la
buena con nmeros, demostrando con nmeros que tu visin a 5
aos es alcanzable y que dentro de 5 aos su participacin valdr
mucho ms de lo que ha puesto inicialmente.

Cinco razones para poner tus 5 sentidos sobre el Excel para trazar los
nmeros y metas que te propones con tu empresa.



1 Reconoce la importancia de las ventas. Acertar o no en tu previsin de
ventas es clave para determinar el resto. El mximo esfuerzo para
construir esta parte es necesario tanto para convencer a tus potenciales
inversores como para realmente conseguir unas proyecciones financieras
que determinen las necesidades reales de fondos y asegurar que no
mueras por falta de cash.

2 Cntrate en tu target. Tu cliente debe ser el centro de tu empresa, de tu
business plan y por supuesto de tus proyecciones financieras. Debes tener
perfectamente claro quin te va comprar, por qu compra, cul es el
proceso de compra de tus clientes, cunto dura y en base a este
comportamiento debes construir las ventas de tus proyecciones
financieras que son la clave de tu propuesta financiera.

3 Cuantifica tu mercado. Debes dibujar el tamao de la tarta que te
pretendes comer. Cuntos clientes? Cunto consumen? En qu pases
estn? Establece el universo al que atacars y piensa cmo va ser el goto
market y con qu velocidad puedes ir adquiriendo volumen de clientes

4 Bottom-up. No te limites a marcar un % de marketshare. Debes construir
tus proyecciones pensando en lo que realmente tienes que hacer;
Cuntos comerciales puedo contratar? Qu capacidad de ventas tendr
cada comercial? Cunto tardo en implantar el producto o servicio? Etc


5 Construir sobre criterios contrastados. No sueltes un puado de nmeros.
Unas buenas proyecciones financieras deben ser la consecuencia de un
conocimiento profundo de tu mercado, clientes y funcionamiento de tu
empresa que se traduce en los criterios que constituyen los cimientos de
tus proyecciones financieras.

6 Cuntos libros vendo por minuto? Un amigo y business angel de xito
cerr su primera empresa antes de abrir las puertas, una librera
innovadora, porque se dio cuenta de que tendra que vender 3 libros por
minuto para que fuera rentable. Piensa en la realidad de tu negocio el
Excel lo aguanta todo, pero t debes visualizar tu negocio y saber que lo
plasmado en tu hoja de clculo es alcanzable en el da a da.

7 La exactitud no es el objetivo. No te centres en acertar hasta el ltimo
cntimo, no malgastes tiempo a intentar calcular mediante frmulas
complejas el consumo de electricidad de tu oficina si esto supone un 0,5%
de tus gastos totales. Cntrate en los aspectos que realmente influyen
sobre tus resultados y cash flow, dando ms importancia a los criterios
usados para calcularlos que a la propia cifra en s.

8 Sencillas, entendibles y completas. Utiliza los formatos estndar de
cuentas financieras de forma que cualquier inversor los pueda entender
fcilmente. Entra en la profundidad precisa para que se entiendan las
claves de tu negocio, pero no aburras con los detalles. El detalle es
necesario, pero como anexo. Esfurzate en reflejarlo de forma resumida y
clara en la parte principal. No obstante, no confundamos sencillas y
entendibles con incompletas.


9 Facilita los cambios. Debes construir el Excel para que sea fcil de
cambiar. Piensa que las proyecciones financieras que vas a construir las
vas a cambiar de forma continua segn recibas feedback y vayas
contrastando los criterios usados con la realidad del mercado.

10 Cash Flow is King. La mayora de startups, una vez superada la salida al
Mercado, mueren por falta de fondos. La lnea ms importante de todas
las proyecciones financieras es la del cash flow. El xito o fracaso nace en
las respuestas correctas a las siguientes preguntas: Cunto necesito?
Cundo lo necesito? y Cmo lo voy a financiar?




Para poder analizar una empresa desde un punto de vista financiero es
necesario disponer de los tres estados financieros principales: Cuenta de
Resultados, Balance de Situacin y el ms importante de todos para una
startup, el Cash Flow o Flujo de Caja.
La cuenta de resultados nos muestra la evolucin de ingresos y gastos
en un periodo determinado: un ao, un trimestre o un mes. Por tanto nos
muestra el volumen de ventas, los gastos de materiales, gastos de
personal, intereses, impuestos, etc y finalmente el beneficio o prdida
que la empresa ha tenido durante el periodo en cuestin.
As como la Cuenta de Resultados muestra una evolucin en el periodo
elegido, el Balance de Situacin es una foto en un momento dado. El

Balance muestra la situacin de una empresa en un instante concreto.
Identifica qu tiene la empresa (activo) y cmo se ha financiado o qu
debe (pasivo). El activo nos muestra el valor de lo que pertenece a la
empresa: equipos, inmuebles, existencias, lo que te deben los clientes, el
dinero que tiene en el banco, etc mientras que el pasivo muestra cmo
se ha financiado ese valor: capital social y aportaciones de los socios,
deuda de bancos, lo que se debe a los acreedores, etc Por tanto, el activo
es igual al pasivo y siempre tiene que cuadrar.
Como mencionamos en el apartado anterior, el Cash Flow is King. La
falta de fondos es la principal razn de muerte de una startup. El acceso a
la financiacin no garantiza el xito, pero podemos asegurar que la falta de
fondos s que garantiza la muerte por asfixia de una empresa. Este estado
financiero, aparte de mostrar la necesidad de fondos, explica en qu se
invertirn los fondos o cmo se financiar la empresa.
Tres estados financieros entrelazados entre s que cuentan la historia
de tu empresa desde el punto de vista monetario, tanto el pasado como el
futuro. Estos tres estados renen de forma resumida todos los elementos
de tu business plan en elementos monetarios, de forma que un inversor
pueda analizar y decidir sobre si invertir o no en tu negocio.
A continuacin describo los elementos ms importantes que
componen estos tres estados.


La cuenta resultados es probablemente el estado financiero que los
emprendedores mejor entienden. Este estado refleja en un periodo
determinado (habitualmente un mes o un ao) todos los ingresos y gastos,
reflejando finalmente el resultado de las actividades. Detallo las partes
que entiendo necesitan algo de explicacin:


1 Ventas. Aqu se reflejan los ingresos de la propia actividad
comercial de la empresa, los ingresos de la venta de productos y
servicios. Cualquier otro ingreso se refleja en otros apartados de
la cuenta de resultados.

2 Trabajos realizados para su activo. Cuando se compra una mesa, lo
habitual es que se refleje directamente en el Balance en la parte de
activo fijo, pero es habitual que se vayan realizando varios gastos
para componer un activo de la empresa, por ejemplo una reforma.
En este caso se va desembolsando poco a poco en distintos
conceptos: gastos a albailes, fontaneros, pintores, materiales de
construccin, etc Estos gastos se van recogiendo en la cuenta de
resultados y cuando la reforma (o cualquier otro elemento que por
sus caractersticas deba reflejarse en el activo de la empresa) est
finalizada, y por tanto en perfecto estado de uso, se suman todos los
importes que han sido necesarios en su elaboracin y se registra con
signo positivo en este apartado. Este proceso se llama activar gastos,
Imagen 1

porque literalmente se sacan gastos de la cuenta de resultados y se
identifican como un activo en el Balance de Situacin.

3 Aprovisionamientos. Son todas aquellas compras de servicios y
productos que van destinadas a ser revendidas o formar parte del
servicio o producto que se vende. Por ejemplo, las materias primas
de los productos que se fabrican, la subcontratacin de un servicio de
instalacin del producto que se vende, el hosting en un negocio SaaS.

4 Amortizacin. El hecho de identificar y registrar el valor de un
elemento en el activo no supone que ste no se considere un gasto,
pero no se imputa el importe total en el momento de la compra, sino
a lo largo de su vida til. Por ejemplo si compro un PC por 1.000 que
espero que dure 4 aos, primero reflejo los 1.000 en el Inmovilizado
Material del Balance de Situacin. Cuando pasa un 1 ao imputo a
ese ejercicio un cuarto de su valor (250) a la cuenta de resultados,
en concreto en concepto de amortizacin. Este importe de
amortizacin se resta al valor que asigno al bien en el Balance de
Situacin dejando su valor en 750 y as todos los aos hasta el
cuarto, que el valor del PC en el Balance alcance cero. En este
ejemplo lo he explicado para un ao, pero la operacin sera igual si
el ejercicio fuese un mes, trimestre o semestre, simplemente el
importe de la amortizacin sera proporcional al tiempo transcurrido.

5 Resultado de Explotacin. Es el resultado propio de las actividades
comerciales de la empresa sin incluir el efecto financiero de los
intereses ni el efecto fiscal del impuesto sobre beneficios. Si restamos
al Resultado de Explotacin las amortizaciones (punto 15) obtenemos
el EBITDA, siglas del ingls Earnings Before Interest, Tax,
Depretiation and Amortization Un dato muy utilizado por los
inversores.

6 Resultado antes de Impuestos. Despus del resultado de explotacin
principalmente se suman los ingresos financieros y se restan los

intereses, aunque tambin otros muchos elementos financieros
menos habituales, para hallar el resultado de la empresa antes de
impuestos.

7 Resultado del Ejercicio. Restando el impuesto sobre sociedades al
resultado antes de impuestos se obtiene el Resultado Neto o
Resultado del Ejercicio que queda reflejado a su vez en el apartado 7
del Balance de Situacin, incrementando o minorando los fondos
propios.



En una empresa las salidas de caja pueden ir destinadas a tres cosas
principales para asegurar el desarrollo de la actividad de la empresa, un
consumo puntual: se paga, se consume y se obtiene la utilidad en ese
momento, por ejemplo, el transporte de la mercanca. Esto se considera
un gasto y se refleja en la Cuenta de Resultados, como ya hemos visto en
el apartado anterior.
Podemos ir ms all y realizar un desembolso pero el consumo del
elemento no se produce hasta ms adelante, y por tanto tendr una
permanencia durante un tiempo corto en la empresa, como por ejemplo la
compra de mercanca que se almacena a la espera de ser vendida. En este
caso se considera un activo de la empresa hasta el momento en el que es
vendida. Hasta el momento de la venta, pertenece a la empresa y por
tanto es un valor que se refleja en el balance, una vez vendida ya
pertenece al comprador y su valor se saca del balance de la empresa y se
registra como gasto en la cuenta de resultados. Al ser un elemento que le
pertenece a la empresa, pero del que se espera su salida en un breve plazo
de tiempo, se registra en el activo circulante.

Finalmente, el desembolso puede ir destinado a un elemento que tiene
una permanencia duradera en la empresa como puede ser una mesa o una
pgina web. En este caso se identifica en la parte del activo fijo del Balance
de situacin.
En resumen son tres desembolsos con tratamiento distinto en los
estados financieros:
Consumo puntual Cuenta de Resultados.
Permanencia temporal Activo Circulante (Balance)
Permanencia duradera Activo Fijo (Balance)
Cuando un desembolso va destinado a un elemento del Balance
porque lo adquirido tiene carcter de permanencia, se le denomina
inversin; inversin en activo fijo si es el elemento se le espera una
permanencia superior a 1 ao y una inversin en circulante si se prev una
permanencia inferior a 1 ao.

Adems de desembolso, el Balance tambin refleja todas las deudas
que los distintos agentes tienen con nuestra empresa, como pueden ser
los clientes, en carcter de facturas pendientes de ser cobradas.
Imagen 2


8 Inmovilizado Inmaterial. El activo fijo nos muestra el valor de todos
los elementos duraderos que pertenecen a la empresa y que permiten
el desarrollo de su actividad. En concreto, el inmovilizado intangible
son todos esos elementos que no tienen una estructura fsica. Todos
los elementos de software (plataforma web, ERP, CRM, etc),
patentes, marca, etc. son todos elementos que se identifican en este
apartado del Balance.

9 Inmovilizado Material. Igual al inmovilizado intangible pero este
apartado identifica el valor de los elementos tangibles, como pueden
ser un PC, una mesa o un coche.

Estos son los dos activos fijos de importancia en una startup, aunque
puede haber otros reflejados en este apartado, como la compra de un
inmueble. Si la empresa compra la oficina donde realiza su actividad, su
valor quedara reflejado en el Activo Fijo. Tambin las inversiones
financieras, como pueden ser la compra de acciones de otras empresas
con carcter de permanencia o las inversiones en instrumentos financieros
que slo pretenden obtener una rentabilidad del exceso puntual de
fondos, se reflejaran en el Activo Circulante para identificar su carcter
cortoplacista.

10 Existencias. Este apartado del balance recoge el valor de la mercanca
comprada pero que an no ha sido vendida y por tanto est
almacenada, normalmente, en las instalaciones de la empresa. Dado
que es algo temporal, ya que est esperando a ser vendida, se recoge
como parte del activo circulante.

11 Deudores Comerciales. Lo ms importante y habitual que se recoge
en este apartado del activo circulante es todo lo que deben los
clientes por las facturas emitidas y an no cobradas, pero tambin

cualquier otra entidad que nos deba dinero como resultado de las
actividades comerciales de la empresa.

12 Tesorera. Aqu se refleja todo lo que tiene la empresa en activos
lquidos como el saldo de las cuentas corrientes de bancos, la caja, si
la empresa tiene efectivo o cuentas de depsitos, etc.

La suma de todos los elementos del Activo Fijo y Activo Circulante
forma el Activo total de la empresa y refleja, por tanto, el valor de todos
los elementos que pertenecen a la empresa.

Como contrapartida tenemos el Pasivo, que refleja cmo se han
financiado los elementos recogidos en el Activo y por tanto el Pasivo
siempre es igual al Activo.

El Pasivo se compone de dos categoras importantes, los fondos
propios y la financiacin ajena que se distingue entre pasivo a largo plazo,
todas las deudas que tiene la empresa ms all del ao, y el pasivo
circulante que recoge las deudas con terceros que se prevn pagar antes
de que finalice el ao.
Imagen 3


13 Capital Social y Prima de Emisin. El Capital Social de la empresa son
las aportaciones que han realizado los socios a la empresa de forma
permanente. Es la cantidad que los socios arriesgan. Cuando se realiza
una ampliacin de capital y el valor de cada participacin de la
empresa vale ms que el valor original, tambin llamado valor
nominal, el plus que se paga sobre el valor nominal de las
participaciones se refleja en el Balance como Prima de Emisin.

14 Reservas y Resultados. Segn avanzan las actividades comerciales de
la empresa se van generando beneficios o prdidas que quedan
reflejados tambin como fondos propios de la empresa. Los
resultados pueden, o bien reducir los fondos propios si una empresa
an no ha alcanzado el punto muerto o, en caso de beneficio, los
resultados irn aportando valor a los fondos propios.

15 Aportaciones de Socios. Otro apartado importante para una startup
son las cantidades de dinero desembolsadas por los socios pero que
no se han formalizado como capital. Estas cantidades se reflejan en
distintos sitios dependiendo de su finalidad. Si las cantidades
aportadas se consideran no retornables y que van a formar parte en
un futuro cercano del capital social, se registra su valor en
Aportaciones de socios y forman parte de los fondos propios de la
empresa. Si por el contrario es una cantidad provisional de la que el
socio espera su devolucin se contabiliza en el Pasivo a largo o
circulante dependiendo de la permanencia esperada.

16 Deudas a largo. Cualquier deuda con cualquier persona o entidad con
un pago ms all del primer ao que no sea por actividades
comerciales se refleja aqu. Lo habitual son deudas con bancos o
socios.


17 Deudas a corto. Estas mismas deudas, pero que est previsto su pago
antes del ao se recogen en este apartado del pasivo circulante.

18 Acreedores Comerciales. Principalmente ste es el importe de las
deudas que tiene la empresa con los proveedores de productos y
servicios. Tambin se recogen en el pasivo circulante las deudas que
tiene la empresa con hacienda y la seguridad social, que tambin son
fruto de las actividades habituales de la empresa.

Hemos entrado a explicar la estructura del Balance de Situacin y los
principales elementos que lo componen para entender bien qu es.
Adems de estos, para una empresa emprendedora es importante tener
en cuenta tambin tres ratios que tienen gran influencia sobre las
necesidades de fondos. Acurdate que el Cash is King!!! Estos tres ratios
son: los das de cobro, los das de pago y das de stock y determinarn la
inversin en circulante que debe afrontar tu empresa, que en muchos
casos puede ser una fuente de angustias porque se da la circunstancia que
cuanto ms crezco ms inversin en circulante necesito, lo que significa en
la prctica que cuanto mejor me vaya, ms sufro a no ser que tenga una
planificacin financiera adecuada.

Periodo medio de cobro. Este ratio indica cuntos das de media tarda
la empresa en cobrar a sus clientes. Se calcula multiplicando los das que
hay en el ao 365, por el resultado de dividir los deudores comerciales
(punto 4 del activo circulante) por el importe de las ventas (punto 12 de la
cuenta de resultados). Para que nos hagamos un idea de la influencia de
este ratio sobre el cash flow, si la empresa vende 1 milln de euros, por
cada 30 das que se tarda en cobrar la empresa debe financiar 82k, es decir
si cobras de media a 90 das debers tener en cuenta que necesitars 246k
slo para aguantar el retraso en el cobro de tus clientes.
Periodo medio de pago. Este ratio indica cuntos das de media tarda
la empresa en pagar a sus proveedores. Se calcula multiplicando los das
del ao, 365, por el resultado de dividir los acreedores comerciales (punto

11 del pasivo circulante) por compras a proveedores (habitualmente el
punto 14 Aprovisionamientos, aunque se puede extender a todos los
gastos de explotacin dependiendo de la actividad de la empresa). Cuanto
ms se tarde en pagar a los proveedores, ms compensamos la inversin
necesaria en circulante provocada por los clientes y existencias,
minorando las necesidades fondos.
Periodo medio de stock. Este ratio indica cunto producto
almacenado tiene la empresa. Simplificando mucho, si no comprramos
nada ms, cuntos das podramos aguantar vendiendo. Se calcula
multiplicando los das del ao por el resultado de dividir el valor de las
existencias (punto 3 del pasivo circulante) por compras a proveedores (el
punto 14 Aprovisionamientos de la cuenta de resultados).
Dependiendo del sector y actividad, el pasivo circulante puede superar
el activo circulante, de forma que lo que denominamos fondo de maniobra
sea negativo, que lejos de ser algo maligno para una empresa en
crecimiento es una bendicin, ya que cuanto ms se crece, de ms fondos
se dispone, normalmente a costa de los proveedores.




Si el Balance de Situacin es una foto de los valores y compromisos de
la empresa en un momento dado y la Cuenta de Resultados la evolucin
de ingresos y gastos en un periodo, el Cash Flow es la combinacin de
ambos, que explica los flujos de dinero en un periodo determinado.
Identifica en qu se ha empleado o emplear el dinero, cunto necesito
para financiar mi negocio y, por tanto, de dnde van a salir los fondos para
llevarlo a cabo. Por tanto, para un emprendedor, ste es el estado

financiero ms importante durante los primeros aos de vida y durante
toda la etapa de crecimiento.



19 EBITDA. Para elaborar el Cash Flow de la empresa se parte del
EBITDA, el Resultado de Explotacin del negocio sin la amortizacin,
que no es un flujo real del periodo, sino un apunte contable para
distribuir el valor de un activo a lo largo de su vida til como vimos en
el punto 15. Esto, en principio, son los flujos que aportan la actividad
comercial a falta de las inversiones realizadas.

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Al EBITDA se le hacen unos ajustes para llegar al verdadero flujo de
caja de las operaciones de la empresa:

20 Primero se resta el pago del impuesto sobre sociedades.

21 Posteriormente se restan todos los desembolsos realizados en el
periodo para adquirir o construir los activos fijos de la empresa.

22 Y finalmente se resta la inversin en fondo de maniobra (o
circulante), el dinero necesario para financiar los clientes y
existencias que no han sido compensados por los proveedores.

No nos olvidemos que la inversin en el fondo de maniobra puede ser
contraria y que aporte fondos al Cash Flow Operativo, al igual que la
inversin en Activos Fijos si se venden activos por ms valor de los nuevos
que se adquieran en el mismo periodo, aunque esto ltimo es poco
habitual.
En definitiva, el EBITDA con estos tres ajustes da el Cash Flow Operativo de
la empresa, los fondos que genera la empresa o, lo que es ms comn en las
primeras etapas, las necesidades de fondos de la empresa.

23 Por tanto hemos hallado el importe de fondos a financiar, el Cash
Flow Operativo, que primero tendremos en cuenta la financiacin
ajena, como pueden ser los bancos u otros prstamos de instituciones
como ENISA o CDTI a nivel pblico, para hallar el Cash Flow del
Accionista o el Equity Cash Flow antes de tener en cuenta las propias
aportaciones de los socios.


24 Hallado el Cash Flow Operativo, primero se identifican tanto la
entrada de nuevos prstamos, como los pagos para devolver el
capital de lo ya prestado.

25 Posteriormente, tambin se ajustan con los intereses que se deben
pagar por la deuda contrada.

26 Dependiendo del ejercicio y de la entrada de nuevos prstamos y/o
las condiciones de las actuales, la financiacin ajena puede aportar
fondos o ser una necesidad a cubrir. El resultado es el Cash Flow del
Accionista, que determina lo que los socios pueden retirar de la
empresa o lo que deben aportar para hacer frente a la necesidad de
fondos para afrontar el futuro de la empresa.

27 Aqu se reflejan todas las aportaciones de los socios.

28 Finalmente queda reflejada la variacin en caja de la empresa, que
sumada al valor en tesorera (apartado 5 del Balance) al inicio del
periodo, proporciona el valor de tesorera reflejado en el Balance al
final del periodo.




Una vez comprendidos los tres estados financieros, podemos entender
que esto es lo que debemos presentar ante cualquier inversor con un
periodo de tiempo de 5 aos, que viene siendo el estndar con lo que se
trabaja en el sector, y que refleja el periodo habitual de permanencia del
inversor. Pero por dnde empiezo? Entre tal cantidad de magnitudes
financieras cul elijo para iniciar esta aventura de proyectar mi empresa
financieramente?
En mi opinin hay que atacar las cosas por el punto clave: ese punto es
las ventas.
Por qu? Porque si no nos creemos las ventas no nos podemos creer
lo dems y porque los costes e inversiones en su gran mayora dependen
de una forma muy importante del volumen de facturacin de la empresa.
Pero volviendo al primer punto, el punto ms vulnerable de unas
proyecciones financieras es que el inversor se crea que las ventas son
alcanzables, es el make or break, la diferencia entre invertir o no invertir.
Por tanto, no podemos simplemente decir voy a vender 1 milln de
euros el primer ao y crecer un 50% cada ao. Tampoco soy muy
partidario de los que dicen el mercado tiene un tamao total de 1.000
millones y para el ao 5 voy a tener una cuota de mercado del 1% y por
tanto vendo 10 millones y establezco un ritmo de crecimiento para llegar
al objetivo y listo. Esto es plasmar cifras y ya est sobre el punto ms
importante de tu plan de negocio.
En mi opinin hay que trabajar con un mtodo bottom-up hasta llegar
a la cifra de ventas empleando los CRITERIOS adecuados que son la
verdadera causa de las ventas. Hay que construir las ventas desde la base,

prcticamente explicando los pasos que vas a seguir para llegar a las cifras
propuestas.
Por ejemplo, pensemos en un emprendedor con una tienda online de
venta de ropa. Utilizar nmeros redondos para facilitar el clculo mental,
no pretenden ser cifras estndar. En su caso, las ventas provienen de los
esfuerzos en marketing online para atraer visitas a su web para
convertirlas en clientes y, por su experiencia en sus primeras campaas,
sabe que captar un nuevo cliente requiere 10 de inversin en marketing.
Adems, sabe que cada nuevo cliente hace un pedido con una cesta media
de 100 que posteriormente, a base de email marketing, consiguen que
cada mes repitan pedidos el 10% de los clientes registrados con el mismo
importe de cesta media. Si a todo esto le sumamos que prevn invertir
10.000 cada mes en marketing online, tenemos todos los criterios para
construir nuestras ventas y no simplemente plasmar un nmero.
Las ventas se calculan sobre los siguientes criterios:
Inversin en Marketing online = 10.000 mes
Coste de adquisicin de clientes = 10
Recurrencia de compra de base de clientes = 10%
Cesta media por pedido = 100.
En base a estos criterios podemos proceder a construir las ventas a
diferencia de simplemente mostrar unas cifras o plasmar unos objetivos
para sacar de forma mgica las ventas. Podemos construir esas ventas
paso a paso, descubriendo distintas unidades base como pueden ser
clientes nuevos, pedidos, pedidos recurrentes, etc mostrando poco a
poco al inversor cmo llegas a tus cifras, para que tenga elementos para
valorar la credibilidad de las proyecciones.
Siguiendo con el ejemplo, obtenemos 1.000 clientes nuevos cada mes
que, a su vez, suponen 1.000 pedidos cada mes. A estos pedidos que
provienen de los clientes recin captados hay que tener en cuenta la
recurrencia del 10%, esto significa que en el segundo mes, un 10% de los
1.000 clientes registrados hasta ese momento vuelven a realizar un
pedido, lo que supone otros 100 en el segundo mes. Por tanto, el primer
mes suministramos 1.000 pedidos y el segundo mes 1.000 pedidos de los

nuevos clientes + 100 pedidos de la base de clientes que repiten, en total
1.100 pedidos. El tercer mes, la inversin en marketing sigue siendo
10.000 y por tanto son otros 1.000 pedidos de los nuevos clientes, pero la
base de clientes ha aumentado a 2.000 y por tanto los pedidos de clientes
que repiten aumenta a 200, 1.000 de nuevos + 200 de la recurrencia =
1.200 pedidos y as sucesivamente cada mes, que escrito puede ser
eterno, pero en Excel es arrastrar la frmula adecuada que describe tu
modelo de negocio.

Si finalmente multiplicamos los pedidos por la cesta media de 100,
obtenemos las ventas y quedaran reflejadas as:

Esta forma de construir las ventas bottomup dista mucho de decir: en
el primer ao vender 1.860.000.
Obviamente, cada negocio y sector tiene sus particularidades y su
proceso de venta, aqu es donde debes demostrar el conocimiento de tu
sector y tu target para construir las ventas de tu negocio en base a
criterios, y no simplemente establecer objetivos o realizar conjeturas.
Imagen 5

Tambin es importante identificar las distintas lneas de negocio en tus
ventas, por ejemplo, en nuestro e-commerce de arriba, podramos
construir sobre la base que tenemos dos lneas: moda hombre y moda
mujer. Tener en cuenta una buena segmentacin de tus ventas te
permitir realizar un mayor control sobre los resultados y te permitir
tomar las decisiones correctas en el futuro.
La base explicada aqu de cmo llegar a la cifra de ventas, no es menos
importante para otros aspectos de las proyecciones como los gastos e
inversiones. Todo debe ser construido con esta filosofa de criterios y
unidades base que finalmente dan las unidades monetarias que quedarn
reflejadas en los estados financieros proyectados.



Esto se construye sobre las ventas proyectadas. Es el valor de lo que se
vende, en el caso de nuestro ejemplo, la tienda online de ropa, el coste
directo principal es el coste de la propia ropa. Por ejemplo, si sabemos que
de media la ropa la vendemos con un margen del 50%, podemos calcular
que el coste de la mercanca es el 50% de las ventas.
Imagen 6


No siempre el coste directo se calcula mediante mrgenes, con un %
sobre las ventas. En algunos negocios, podemos estimar las unidades
vendidas y multiplicaramos estas unidades calculadas en la parte de
ventas por el precio de coste a los proveedores para calcular su coste.
En coste directo tambin podemos meter cualquier otro gasto
directamente relacionado con la venta del producto o servicio, por
ejemplo la comisin de la pasarela de pago o el coste de envo de los
pedidos.
En nuestro caso prctico de la tienda online, podemos suponer que la
pasarela de pago supone un 2% sobre las ventas y que cada pedido cuesta
5 entregarlo a los clientes. Por tanto, hemos establecido los criterios de
coste directo:
50% de margen de la mercanca.
Comisin pasarela de pago 2%
Coste de envo 5
Con estos criterios, junto con las unidades y valores ya calculados con
las ventas, podemos hallar los costes directos.



En este caso ya hemos identificado la inversin en Marketing online
para captar clientes que debemos ahora reflejar en la parte de gastos.
Adems, podemos establecer otras acciones de marketing tipo branding
(ferias, revistas, etc.) y establecer un criterio de invertir un 1% de ventas
en estas acciones.

Este apartado normalmente es de especial inters y recomiendo entrar
en detalle identificando los puestos y sus valores principales: rea de la
empresa, sueldo bruto, coste de empresa, si se prevn subidas en los
prximos aos
Una vez detallados los puestos y sus datos, se deben identificar cuntas
personas son necesarias por cada puesto en cada mes. Es posible que con
la mayora de los puestos no quede ms remedio que realizar este
ejercicio de forma manual, pero siempre que sea posible se debe
relacionar el nmero de empleados de cada puesto con el volumen de
negocio. Por ejemplo, en nuestra tienda online podemos decir que una
persona de atencin al cliente puede atender una media de 300 pedidos
mensuales y por tanto cuando los nmeros de pedidos mensuales
alcancen esta cifra hay que contratar un nuevo empleado para la atencin
al cliente. Con este criterio, nuestra tienda online debe empezar con 4
operadores y tendr que meter un operador nuevo a partir del mes 3 que
se alcancen los 1.200 pedidos y as sucesivamente.
Ya tenemos todos los datos necesarios para calcular adecuadamente el
coste de personal. Multiplicando el coste de empresa de cada puesto por
el nmero de empleados correspondiente, hallamos el coste de personal y
no nos limitamos a decir que vamos a gastar un tanto por ciento de las
ventas en personal. Es necesario explicar con cifras cuntas personas
necesito, en qu necesito emplear esas personas y, en la medida de lo
Imagen 7

posible, cmo crecen en base al volumen de actividad. No olvidemos que
las proyecciones financieras son la traduccin a nmeros de tu plan de
negocio.



Una vez calculadas las ventas, costes directos, marketing y recursos
humanos tenemos suficientes elementos para calcular los gastos de
estructura como pueden ser el alquiler, la contratacin de servicios
profesionales, los telfonos y suministros entre muchos otros, que
dependern en gran medida del volumen de actividad o el personal
contratado.

Un buen ejemplo es el alquiler, que depender del nmero de
personas que trabajan. El tamao de la oficina debe ser acorde al nmero
de personas que vayan a trabajar. Por ejemplo, podemos asumir que
necesitamos una media de 10m2 cada empleado y que el coste de alquiler
de oficinas es de 100/m2. Con estos criterios podemos calcular el coste
del alquiler, aunque en este caso no puede ser un variable mes a mes, ya
que no podemos realizar una mudanza cada treinta das, pero usamos
estos criterios para estimar el tamao de oficina necesario, previendo uno
o dos cambios a lo largo de los 5 aos.





Una vez dimensionados los principales valores de la cuenta de
resultados, hay que determinar qu inversiones son necesarias para
acometer la actividad prevista. Volviendo a nuestro caso ejemplo, la tienda
online necesita una inversin en su plataforma web. Vamos a estimar que
para el primer ao podemos comenzar con una inversin de 50.000, con
10.000 cada ao para ir aadiendo funcionalidad y mejoras. Adems, una
vez contrastado el volumen de negocio y consolidadas las expectativas de
crecimiento, ser necesario invertir otros 150.000 en la web para poder
soportar el volumen de trfico y actividad de la web en el ao 3 ya que el
volumen de pedidos mensuales alcanzados lo requerir. Vuelvo a insistir,
no te quedes con las cifras que me estoy inventando segn voy
escribiendo, sino con la lgica en la construccin y cmo todas las cifras
tienen un porqu, intentando dejar la arbitrariedad prcticamente a cero.

Eliminar la arbitrariedad no significa acertar hasta el ltimo cntimo.
Significa que cada nmero tiene su razn de ser y, en la medida de lo
necesario, est ligado a los drivers que lo influyen.

Imagen 8

Aparte de las necesidades web, que son inversiones en inmovilizado
inmaterial y que tendrn reflejo en el apartado uno de nuestro Balance,
tambin nuestra tienda online necesitar inversiones en mesas, equipos
informticos, etc. Aqu yo suelo simplificar aplicando una cantidad
razonable a cada incorporacin. En el caso de nuestra tiendo online,
podemos estimar 1.000 por incorporacin. Si existen inversiones
importantes como puede ser una mquina para la fabricacin de un
producto, una reforma inicial, etc. es preciso identificarlas bien.



Ya tenemos gran parte en su sitio y ahora hay que pensar en la
operativa diaria y cmo afecta esto del circulante de la empresa. Como
mencionamos anteriormente, hay tres epgrafes que en casi todo negocio
hay que vigilar y que pueden tener una gran influencia sobre las
necesidades de fondos: cunto producto tengo que almacenar para dar el
nivel de servicio adecuado, cunto tardo en cobrar a los clientes y cunto
tardo en pagar a los acreedores.
Para nuestra tienda online vamos a pensar que deben tener los
productos en stock para servir rpidamente y asegurar una satisfaccin
plena del cliente y por tanto estimamos que tendrn que almacenar una
media de 30 das de stock. Los clientes en un e-commerce estndar pagan
por tarjeta de crdito y por tanto se cobra al contado, pero por
necesidades del guion vamos a imaginarnos que a los clientes no se les
cobra hasta que reciban la mercanca y por tanto, de media, vamos a decir
que se cobra a 10 das. A los proveedores sin embargo, les pagamos a 45
das.


Estos criterios se aplican para hallar los valores correspondientes a
reflejar en el Balance de Situacin segn explicamos anteriormente. En la
Imagen 9 se explica cmo calculamos los valores del ao 1 para que se
pueda ver grficamente cmo se realizan.



Llegados a este punto, a travs del Cash Flow Operativo vemos las
necesidades de fondos y por tanto debemos tener en cuenta cmo
financiarlo: bancos, ICO, Enisa, CDTI, Plan Avanza y por supuesto
aportaciones tanto de los socios actuales como futuros socios.
Tambin hay que tener en cuenta todos los compromisos de deuda ya
adquiridos por la empresa, reflejando el cuadro de amortizacin de los
prstamos para reflejar en cada mes la deuda pendiente y los intereses
que supondr.
En nuestra tienda online vamos a suponer que slo piensan acceder a
un prstamo de 75.000 a 5 aos y a un inters del 5% anual. Este
prstamo por tanto tiene el siguiente cuadro de amortizacin. La columna
de capital pendiente se refleja en el balance del periodo en cuestin y los
intereses a gastos por intereses a la cuenta de resultados. Por ejemplo en
el mes 12 quedar reflejado en el balance que quedan 61.458 del
Imagen 9

prstamo a pagar y en el mes 12 se anotan 261 a gastos por intereses a la
cuenta de resultados.

Ahora s que slo queda mirar la fila de Cash Flow del Accionista para
ver qu falta por financiar, que ser la cifra que deben aportar los socios,
teniendo en cuenta que no todo tiene que financiarse en un ronda inicial y
lo normal es que se realice en varias rondas.



Una vez elaboradas tus proyecciones financieras debes asegurarte de
que estn bien construidas y de que ciertos datos cuadren: Pasivo =
Activo? Las inversiones del cash flow cuadran con el cuadro resumen? La
Imagen 10

caja en Balance cuadra con la ltima fila del cash flow? Todo esto, as
como asegurar que no tienes nada mal formulado o datos mal
introducidos, evitar que te saque los colores un inversor.



Cada sector tiene sus mtricas y KPIs que todo emprendedor debe
conocer y reflejar adecuadamente en sus proyecciones financieras. Si
hablamos de un e-commerce debemos tener en cuenta ratios como coste
por visita, ventas por pedido o margen bruto por tipo de producto,
mientras que en un negocio SaaS es importante tener en cuenta ingresos
recurrentes o churn rate que es el ritmo de bajas de los clientes.
Conocer y reflejar adecuadamente estas mtricas te ayudar a transmitir
las sensaciones adecuadas a los inversores, adems de ser fundamental
para contrastar adecuadamente las bases de tus proyecciones financieras.
Adems de las mtricas del sector, hay que tener en cuenta ratios
financieros ms generales. Ratios de rentabilidad como la rentabilidad
financiera o la rentabilidad de las ventas, ratios de liquidez como la prueba
cida, ratios de rotacin como la rotacin de existencias y por supuesto,
ratios de solvencia como el ratio de endeudamiento.
Debo confesar que personalmente creo que los ratios financieros son
ms importantes para analizar el pasado que para construir el futuro y que
lo que verdaderamente importa es la capacidad de la empresa de generar
dinero para sus socios, pero tambin es verdad que muchos inversores e
instituciones los van a mirar y por tanto debemos asegurar que sean
razonables, de lo contrario puede haber un problema de base en nuestro
planteamiento...


En este link puedes descargarte el modelo Excel que usamos en
Finanziapyme para construir las proyecciones financieras para nuestros
clientes: (http://www.finanziapyme.es/ProyeccionesFinancierasModeloExcelFINANZIAPYME.xlsx)
Sin entrar en detalles, repaso rpidamente su estructura para facilitar
su comprensin, enumerando cada pestaa con una pequea descripcin:

Resumen. Aqu reflejamos las grandes cifras del Balance, Cuenta de
Resultados y Cash Flow, as como otras cifras de especial inters junto con
cuadros resumen. El objetivo, reflejar en un vistazo todas las magnitudes
importantes.
Criterios. En esta hoja recogemos todos los criterios usados en la
construccin de las proyecciones. No es un mero ejercicio esttico para
recoger en un nico lugar todos los criterios e hiptesis en los que se
basan tus proyecciones, que tambin, y tampoco es simplemente una
buena prctica tener todos estos datos accesibles en un nico lugar para
Imagen 11

poder cambiarlos con facilidad segn vayas contrastando con resultados o
recibiendo feedback, que tambin, sino que es la condensacin de tu
modelo de negocio y estrategia en nmeros y por tanto es clave para
transmitirlo eficazmente al inversor.
Cuentas. Esta pestaa recoge las tres cuentas financieras: Balance de
Situacin, Cuenta de Resultados y Cash Flow. En las primeras columnas se
recoge la informacin anual y posteriormente vienen reflejados de forma
mensual los cinco aos. Esta estructura, de primero el desglose anual y
luego el mensual, se repite en todas las dems hojas.
Ventas. Refleja las ventas de la empresa y todos los datos necesarios
en su construccin.
Gastos. En esta hoja centralizamos todos los gastos previstos de la
empresa. Puede ser de inters detallar en otras hojas los gastos ms
importantes, por ejemplo el detalle del gasto de personal o el plan de
marketing, pero siempre recogemos los totales en la hoja de Gastos para
centralizar todos los totales aqu.
RR.HH. Cualquier apartado que tenga suficiente importancia puede
detallarse en una hoja independiente, aunque los totales queden
reflejados en la hoja de Gastos. En Finanziapyme siempre reflejamos el
detalle de los recursos humanos, pero ciertos negocios pueden requerir
ms detalle en otros aspectos, como puede ser la produccin o el
presupuesto de marketing.
Inversin. Tambin hay que reflejar el detalle de las inversiones en
activos fijos. En nuestro modelo usamos la hoja Datos de Inversin
donde lnea por lnea se insertan las inversiones de forma individual. Esta
hoja permite calcular de forma ms exacta la amortizacin y despus
resumimos las inversiones en una pestaa aparte, recogiendo todas las
inversiones por conceptos en una sencilla tabla, de forma que se pueda
apreciar en un simple vistazo.
Prstamo. Los prstamos que tiene la empresa se recogen en una hoja
aparte utilizando la tabla para calcular los detalles segn el sistema

francs. De aqu se traslada el saldo de capital pendiente al balance y los
intereses a la hoja de gastos.
Estados Financieros. Aqu dejamos trasladadas las cuentas financieras
(Balance de Situacin y Cuentas de Resultados) de los ltimos 3 ejercicios.
En estas pestaas se introduce la informacin con el formato de cuentas
anuales y se traslada a la hoja de cuentas de forma resumida donde se
puede comparar con las previsiones futuras.





Siguiendo los consejos y formatos presentados en este libro tienes
todos los ingredientes para obtener unas proyecciones financieras
profesionales. Para que sean verdaderamente excelentes, ten siempre en
mente estas 6 leyes:

Realista. Recuerda el famoso dicho que un pesimista es un optimista
bien informado y ten en cuenta que todo tarda ms de lo que piensas,
todo cuesta ms de lo que crees y a todos se les escapan detalles.
Infrmate bien, s pesimista en tus valoraciones y contrasta con expertos
u otros emprendedores que ya han recorrido el camino.

Cash is King. No te olvides que ingresos y gastos no son cobros y pagos.
La rentabilidad no asegura que tengas el dinero suficiente para sobrevivir.
Un emprendedor debe centrar sus proyecciones financieras en la
necesidad de fondos.

El Excel aguanta todo. Arrastrar frmulas es muy sencillo. Asegrate
que cada dato de tus proyecciones es defendible y alcanzable.

Centrado. Cntrate en lo importante. Son muchos conceptos lo que
componen unas proyecciones financieras, pero pocos los que realmente
influyen en el cash flow y rentabilidad. Aqu tambin impera la ley del
80/20.


Actualizable. Si quieres evitar dedicar horas interminables a realizar
pequeos cambios, construye el modelo para que sea fcilmente
actualizable.

Criterios Contrastados. Contrstalos con estudios, pruebas pilotos,
datos histricos. Los criterios son la base de unas buenas proyecciones
financieras y de tu credibilidad.




Cuando me sent a escribir este eBook sobre Proyecciones Financieras
mi objetivo era conseguir transmitir a un emprendedor lo esencial para
poder elaborar unas proyecciones financieras. Quera conseguirlo con una
lectura fcil, inteligible para quien no tuviera conocimientos financieros,
pero que su contenido fuera completo, profesional y enfocado a lo que
buscan los inversores en la parte financiera del plan de negocio.
Para ello, he tenido la suerte de contar con la ayuda de tres grandes
profesionales que me han dado feedback desde tres perspectivas distintas,
la del emprendedor sin conocimientos financieros, la del emprendedor
pero financiero de profesin y la del inversor. Teresa Gonzalo, CEO de
Ambiox y Socia fundadora de Letsdecco, David de Miguel, Head of Finance
Telefnica Europe y Socio Fundador de Clipyoo y Pablo Aixel, Socio
Director de Emprende Capital, desde donde hace un gran trabajo para
conectar empresas con inversores.
Gracias a los tres he introducido muchas mejoras de contenido y
enfoque, adems de un buen listado de material extra para futuras
publicaciones.


Ivn Garca Berjano, como CEO de
FINANZIAPYME, ofrece los servicios de un
equipo de experto profesionales para el
proceso de financiacin, reduciendo el
valioso tiempo de los emprendedores y
equipos directivos y garantizando la
rentabilidad de sus servicios mediante
honorarios a xito.
FINANZIAPYME ofrece reducir el tiempo de
inversin en el proceso de bsqueda de
financiacin, dirigir el esfuerzo a las
alternativas con posibilidades de xito
evitando ineficiencias, elaborar documentacin y presentaciones
profesionales para la obtencin de fondos, evitar incorporar grandes
costes fijos en la contratacin de profesionales y en definitiva, garantizar
el xito de la bsqueda de financiacin.
www.finanziapyme.es



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