Tesis Bossing

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INFORMACIN

Departamento de Periodismo II

ACOSO MORAL Y COMUNICACIN INTERNA
EN LA EMPRESA
(EL CASO DEL BOSSING, O ACOSO A CARGO DEL
JEFE O DE SUS REPRESENTANTES O DIRECTIVOS)

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR
PRESENTADA POR
Antonio Jos Molero Hermosilla

Bajo la direccin del doctor
A. Javier Fernndez del Moral

Madrid, 2009

ISBN: 978-84-692-8449-0

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ACOSO MORAL Y COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA ACOSO MORAL Y COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA ACOSO MORAL Y COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA ACOSO MORAL Y COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA ACOSO MORAL Y COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA
(El caso del (El caso del (El caso del (El caso del (El caso del bossing bossing bossing bossing bossing, o acoso a cargo del jefe o de sus , o acoso a cargo del jefe o de sus , o acoso a cargo del jefe o de sus , o acoso a cargo del jefe o de sus , o acoso a cargo del jefe o de sus
representantes o directivos) representantes o directivos) representantes o directivos) representantes o directivos) representantes o directivos)
TESIS
que para obtener el Doctorado en Ciencias de la Informacin que para obtener el Doctorado en Ciencias de la Informacin que para obtener el Doctorado en Ciencias de la Informacin que para obtener el Doctorado en Ciencias de la Informacin que para obtener el Doctorado en Ciencias de la Informacin
presenta
A AA AANTONIO JOS MOLERO HERMOSILLA NTONIO JOS MOLERO HERMOSILLA NTONIO JOS MOLERO HERMOSILLA NTONIO JOS MOLERO HERMOSILLA NTONIO JOS MOLERO HERMOSILLA
dirige
A. JAVIER FERNNDEZ DEL MORAL A. JAVIER FERNNDEZ DEL MORAL A. JAVIER FERNNDEZ DEL MORAL A. JAVIER FERNNDEZ DEL MORAL A. JAVIER FERNNDEZ DEL MORAL
Madrid, abril de 2009 Madrid, abril de 2009 Madrid, abril de 2009 Madrid, abril de 2009 Madrid, abril de 2009
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6
7
NDICE
INTRODUCCIN ........................................................................................ 13
PRIMERA PARTE: EL ACOSO MORAL
1. Definicin y dimensin del fenmeno ............................................ 31
1.1. Cuestin terminolgica................................................................... 32
1.1.1. Vocablos de uso ms frecuente ............................................ 32
1.1.2. Fundamentacin de la expresin "acoso moral" ..................... 40
1.2. Nivel de extensin de este riesgo psicosocial laboral ........................ 45
1.3. Profesionales, tipos de organizaciones y sectores productivos
ms afectados ............................................................................... 54
1.3.1. Perfiles individuales ............................................................. 54
1.3.2. Tipos de organizaciones y profesiones .................................. 57
1.3.3. Sectores productivos ............................................................ 59
1.4. Causas y/o factores coadyuvantes en su aparicin .......................... 61
1.4.1. Factores poltico-econmicos ................................................ 61
1.4.2. Factores organizacionales..................................................... 64
1.4.3. Factores socioculturales ....................................................... 68
1.5. Consecuencias personales y (socio) econmicas ............................. 71
1.5.1. Personales ........................................................................... 71
1.5.2. (Socio) econmicas .............................................................. 72
1.6. Breve referencia a la coyuntura legal .............................................. 76
8
1.6.1. El tema en la Unin Europea ................................................ 76
1.6.2. Legislacin aplicable actualmente en Espaa......................... 79
1.7. Carcter comunicativo de esta realidad sociolaboral ........................ 89
SEGUNDA PARTE: LA COMUNICACIN EN EL BOSSING DESDE LA
PERSPECTIVA PSICOLGICA
2. Violencia psicolgica en las organizaciones .................................. 93
2.1. Diversidad de situaciones posibles .................................................. 94
2.1.1. Tipos de acoso ................................................................... 95
2.1.1.1. Bossing (vertical descendente) ............................... 95
2.1.1.2. Horizontal o lateral ................................................. 98
2.1.1.3. Vertical ascendente ................................................ 99
2.1.2. Relacin entre el nivel en que se localiza y los modos
especficos de agresin ........................................................ 100
2.2. Desarrollo de un proceso de bossing .............................................. 101
2.2.1. Fases tpicas ........................................................................ 101
2.2.1.1. Seduccin perversa ................................................ 102
2.2.1.2. Violencia manifiesta ............................................... 106
2.2.1.3. Descubrimiento de la situacin por y estado
de desequilibrio de el acosado .............................. 112
2.2.1.3.1. Desenlace sbito ................................... 112
2.2.1.3.2. Consecuencias para la vctima ................ 114
2.2.2. Protagonistas ...................................................................... 115
2.2.2.1. El acosador ............................................................ 117
2.2.2.1.1. Principales trastornos asociados ............. 118
2.2.2.1.1.1. Narcisismo ......................... 120
2.2.2.1.1.1.1. Obsesin por
la imagen..... 122
2.2.2.1.1.1.2. Ceguera
emocional .... 127
2.2.2.1.1.1.3. Megalomana . 132
2.2.2.1.1.1.4. Mediocridad....136
2.2.2.1.1.2. Psicopata .......................... 143
2.2.2.1.1.3. Paranoia ............................ 148
9
2.2.2.1.2. Irresponsabilidad ................................... 152
2.2.2.1.2.1. Necesidad/ilusin de
control .............................. 152
2.2.2.1.2.2. Culpabilizacin del otro ....... 154
2.2.2.1.2.3. Ausencia de compromiso .... 156
2.2.2.1.3. Vampirismo ........................................... 157
2.2.2.1.4. Envidia, miedo a sentirse eclipsado y
odio ...................................................... 159
2.2.2.1.5. Ansia de (y sumisin ante el) poder ........ 162
2.2.2.1.6. Instrumentalizacin de las relaciones ...... 164
2.2.2.1.7. Comportamiento (laboral) parasitario...... 166
2.2.2.1.8. Incapacidad para gestionar la
frustracin ............................................. 167
2.2.2.2. La vctima ............................................................. 168
2.2.2.2.1. La personalidad como factor en la
susceptibilidad a la agresin ................... 170
2.2.2.2.1.1. Autenticidad, inocencia y
dependencia afectiva .......... 171
2.2.2.2.1.2. Vitalidad y transparencia..... 173
2.2.2.2.1.3. Elevado sentido de la tica
y el trabajo ........................ 174
2.2.2.2.2. Las bases negativas de la
vulnerabilidad ....................................... 176
2.2.2.2.2.1. Masoquismo?.................... 176
2.2.2.2.2.2. Baja autoestima ................. 178
2.2.2.2.2.3. Inadecuacin de los lmites
personales ......................... 180
2.2.2.2.2.4. Culpabilizacin ................... 181
2.2.2.2.2.5. Ambicin y codicia.............. 182
2.2.2.3. El entorno ............................................................. 182
2.2.2.3.1. Medio laboral ......................................... 183
2.2.2.3.1.1. Incomprensin hacia la
vctima ............................... 183
2.2.2.3.1.2. Aislamiento del acosado ..... 186
2.2.2.3.1.3. Cohesin del grupo a
costa del hostigado ............ 188
10
2.2.2.3.1.4. Niveles de participacin:
de la inhibicin a la
colaboracin activa ............. 189
2.2.2.3.2. mbito familiar y amistoso ..................... 191
2.2.2.3.3. Entorno social en general ....................... 192
3. Estrategias y tcnicas de manipulacin empleadas por un jefe
acosador ............................................................................................ 195
3.1. Estrategias de manipulacin ........................................................... 199
3.1.1. Seduccin ........................................................................... 200
3.1.2. Informidad .......................................................................... 201
3.1.3. Nebulosidad ........................................................................ 202
3.1.4. Simulacin .......................................................................... 204
3.1.4.1. Creacin de una fachada de familiaridad ................. 205
3.1.4.2. Falsa sinceridad ..................................................... 209
3.1.4.3. Cultivo de una imagen de honestidad y
generosidad ........................................................... 211
3.1.4.4. Uso interesado de la adulacin ............................... 213
3.1.4.5. Pseudoempata ...................................................... 215
3.1.5. Utilizacin de la emotividad .................................................. 216
3.1.6. Mantenimiento en secreto de las actuaciones........................ 220
3.2. Tcnicas de manipulacin .............................................................. 222
3.2.1. Principales mecanismos psicolgicos: seleccin,
dramatizacin, generalizacin, atribucin, proyeccin,
evitacin, racionalizacin y negacin .................................... 223
3.2.2. Cuatro modalidades especficas: "equipo forzado",
acorralamiento, "giro" y triangulacin ................................... 228
3.3. Empleo de la comunicacin interpersonal con fines de
manipulacin ................................................................................. 232
3.3.1. Repudio de la comunicacin directa ...................................... 232
3.3.2. Deformacin y distorsin del lenguaje .................................. 237
3.3.2.1. Verbal .................................................................... 237
3.3.2.2. No verbal ............................................................... 244
3.3.3. Manejo fcil de las mentiras ................................................. 251
3.3.4. Realizacin de crticas destructivas ....................................... 253
11
3.3.5. Dao a la reputacin personal y profesional del
interlocutor ......................................................................... 257
3.3.6. Aislamiento del otro ............................................................. 265
4. Clima organizacional y comunicacin interna en las entidades
o unidades en que el liderazgo es ejercido por un directivo
acosador ............................................................................................. 271
4.1. Aproximacin al clima organizacional que se desarrolla ................... 275
4.1.1. Calidad y estilo de direccin ................................................. 276
4.1.1.1. Modalidad de liderazgo que predomina ................... 276
4.1.1.2. Inexistencia o falta de direccin.............................. 281
4.1.1.2.1. Prioridad del control sobre la
productividad......................................... 281
4.1.1.2.2. Predominio de la esttica sobre la tica .. 283
4.1.1.2.3. Carencia de planificacin estratgica ...... 287
4.1.1.2.4. Deficiente organizacin del trabajo ......... 288
4.1.1.2.5. Gestin manifiestamente mejorable del
activo humano ....................................... 290
4.1.1.2.6. Dificultades con la toma de decisiones
y la asuncin de responsabilidades ......... 295
4.1.1.2.7. Inadecuado manejo de los conflictos ...... 300
4.1.2. Establecimiento de un sistema perverso................................ 303
4.1.2.1. Fomento de comportamientos antiempresariales
para obtener poder poltico en la organizacin.......... 306
4.1.2.2. Incompatibilidad con las organizaciones
"excelentes" ........................................................... 308
4.1.2.2.1. Problemas con el trabajo en equipo ......... 310
4.1.2.2.2. Ambiente poco propicio al pensamiento
creativo ................................................. 312
4.2. Sistema de comunicacin, stricto sensu, imperante .......................... 315
4.2.1. Acerca de los flujos informativos ........................................... 319
4.2.2. ndole de los mensajes que circulan ...................................... 325
4.2.3. Sobre la utilizacin del canal formal "reuniones" y el
informal "rumores" .............................................................. 327
12
TERCERA PARTE: COMUNICACIN Y BOSSING DESDE LA PERSPECTIVA
SOCIOCOMUNICATIVA (UNA INVESTIGACIN EMPRICA)
5. Trabajo de campo y resultados ....................................................... 335
5.1. Cuestiones metodolgicas previas ................................................... 337
5.1.1. Fundamentacin del mtodo elegido ..................................... 339
5.1.2. Representatividad de la muestra........................................... 342
5.2. Definicin sociolgica del bossing ................................................... 344
5.2.1. Lucha por el valor en la empresa o institucin....................... 347
5.2.2. Disonancia acentuada entre los fines corporativos
declarados y los reales .......................................................... 348
5.3. Definicin subjetiva del bossing ....................................................... 355
5.4. El bossing como proceso ................................................................. 359
5.5. El proceso de comunicacin de esta modalidad de acoso ................. 360
5.5.1. Apuntes metodolgicos adicionales........................................ 360
5.5.1.1. La comunicacin del acoso como sistema en si
mismo .................................................................... 361
5.5.1.2. Validez del modelo que se plantea ........................... 365
5.5.2. Fases que presenta ............................................................... 366
5.5.2.1. Privada ................................................................... 366
5.5.2.2. Comunitaria ........................................................... 373
5.5.2.3. Organizacional ........................................................ 382
5.5.2.4. Societaria .............................................................. 396
5.5.3. En resumen .......................................................................... 399
CONCLUSIONES ...................................................................................... 401
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................... 419
ANEXOS
1: Consecuencias para la vctima de un proceso
de bossing ...................................................................... 429
2 Transcripciones de las entrevistas en profundidad
efectuadas a trabajadores afectados por el
fenmeno .......................................................................... 445
13
INTRODUCCIN
14
15
Mobbing laboral, maternal, escolar, universi tario, inmobi liario,
rural, vial, histrico, parlamentario: el trmino anglosajn ha
hecho fortuna en los ltimos aos en nuestro pas, y, como todas
las palabras que se ponen de moda, se utiliza prcticamente para
un roto y un descosido.
Por lo que respecta a las oficinas y otros ambientes de trabajo, lo
cierto es que el f enmeno cuya denominacin en ingls puede
interpretarse quizs como un eufemismo que sua viza el sper o
vocablo castellano de acoso se ha detectado y sealado como
un grave trastorno que degrada la convivencia y afecta, tanto a los
que lo sufren las vctimas en primer lugar como a la organiza-
cin en la que se da.
Lo cuestionable aqu seran las espeluznantes cif ras que a v eces
se ofrecen; y ello, tanto por la magnitud de las mismas como por
su dudosa validez, pues, o bien se trata de datos que miden algo
distinto al acoso, o bien se admi te una definicin de ste suma-
mente vaga, de forma que puede ser entonces casi cualquier cosa.
Pero esto es harina de otro costal.
Segn revela la investigacin iniciada hace poco ms de un cuarto
de siglo en los pases escandina vos, este tipo de violencia est
directamente relacionado con la calidad de vida labor al y el estado
de salud fsica y mental de los tr abajadores, y tiene tambin re-
percusiones sobre la empr esa o centro labor al en cuestin que
16
vive como un trauma la situacin, aunque slo sea por el hecho de
las consecuencias econmicas que acarrea, y sobre la conciencia
que adquieren aqullos de los riesgos que produce la or ganizacin
en la que pasan muchas horas de su existencia.
No es casual que los estudios sobre el tema los iniciara en Suecia
un psiclogo y economista alemn (Heinz Leymann), pues el fe-
nmeno es propio sobre todo de los pases desarrol lados. La vio-
lencia pura y dura en las empresas e instituciones tolerada cada
vez menos por estas sociedades habra ido cediendo paso pr o-
gresivamente a formas ms sutiles y soterradas de comportamiento
agresivo, que caracterizan las relaciones sociales en nuestr o en-
torno hoy en da.
Este tipo de violencia, en la medida en que es contenida por ciertos
lmites sociales, se va desmaterializando cada vez ms o psicologizando.
() La violencia se va haciendo tanto ms presente como invisible a los
ojos de observadores externos a la propia organizacin. El refinamiento
de la violencia hasta convertirse en violencia psicolgica se ha convertido
en una constante en nuestros entornos laborales ().
En pocas ocasiones, se encuentran agresiones fsicas, siempre limitadas
por un rgimen disciplinario que penaliza tales formas externas y mani-
fiestas de comportamiento. Ms bien, la violencia abierta se v e sustituida
por formas difusas o camufladas de violencia: la violencia psicolgica o
de guante blanco. Un tipo de violencia difci lmente acreditable ante
un tribunal de justicia, per o que preside las reuniones, los comi ts, las
reuniones de equipos, las negociaciones y hasta las charlas de media
maana ante una mquina de caf (Piuel, 2004: 48-49).
Cuestin de perspectiva
Hasta la fecha, el mobbing y su concrecin predominante, el aco-
so vertical descendente o bossing
1
, acostumbr a a ser explicado
preferentemente desde claves psicolgicas. Esta rama del conoci-
miento tiene en el fenmeno un amplio campo de actuacin pro-
fesional, con experiencias y resultados acumulados de gr an valor
1
Vocablo ste que, como es sabido , proviene del sustantivo ingls boss, jefe, y
que, al parecer, se usa no tanto en los pases anglosajones cuanto, curiosamente,
en otros, como Italia por ejemplo.
17
para su tratamiento, en particular para el equilibrio emocional de
la vctima.
Bsicamente, lo considera una modalidad de violencia psicolgica
ejercida en el mbito labor al, que implica a protagonistas indivi-
duales agresor y agr edido y colectivos departamento o r ea
en que se produce, entorno familiar y de las amistades, y organi-
zacin como tal, y que ocasiona serias repercusiones personales
y socioeconmicas.
Ahora bien, como toda disciplina que arrastra una amplia tradicin
epistemolgica y de propias prcticas, la Psicologa tiende a redu-
cir a su manera, para su intervencin la realidad observada, que
siempre es compleja y abierta a otros campos cientficos; en nues-
tro caso, fundamentalmente sociales.
Tal dominio sobre el objeto de estudio ha gener ado abundante
literatura, que, como es lgico , ha acentuado el anlisis de los
procesos psquicos y ha dibujado el acoso como una relacin
personalizada entre agresor o gang de acosadores y vctima. Su
surgimiento se hace depender de las capacidades, limitaciones,
caractersticas, recursos, estructur as, etc., de las personal idades
de dos elementos individualizados, a los que se termina por cons-
tituir en casi exclusivos protagonistas del fenmeno.
Hay que reconocer que la mencionada reduccin de perspectiv a
no es privativa de la Psicologa. I ncluso la derivacin jurdica del
tema preocupado tambin el Derecho del Trabajo por el atentado
continuado a la dignidad e integridad mor al del tr abajador que
este riesgo psicosocial supone lo ha situado en los mismos trmi-
nos, presionada por la necesidad de objetiv ar y de f undamentar
sentencias en clave de pruebas fehacientes y relevantes de la si-
tuacin, plasmada en cada caso especfico.
Las dificultades para la produccin de pruebas en las que apoyar
denuncias con imputaciones concretas y la demanda de indemni-
zacin por daos y perjuicios, r esultan, en efecto, ms que evi-
dentes.
18
Los abogados me comentan que en las cosas de acoso labor al los jueces
no terminan de estar muy sensibilizados, pero en todo lo que tenga que
ver con violencia de gnero, acoso sexual, elementos en los que la mujer
est ms desprotegida, se anda con mucho ms cuidado, hasta el pun-
to de admitir testimonios en casos de mujeres maltratadas aunque no
haya pruebas. Yo he tenido que aportar un montn de cosas que consi-
deraba pruebas, per o el juez no las ha consider ado; pero es que en la
sentencia se omiten pruebas, se anulan todos los inf ormes de mi mdico,
ni se menciona a mi mdico , que me ha hecho certi ficados durante un
ao y medio (E.3)
2
.
Con estos planteamientos, se obvia sin embargo, a nuestro pare-
cer, un paso primordial para entender el bossing: la situacin del
acoso como conflicto que se da en la sociedad y, lo que tal vez sea
ms importante, en la configur acin concreta que sta toma en
una de sus instituciones bsicas, como son las organizaciones en
general. Un paso necesario para:
- Poder establecer de una maner a fundamentada las relacio-
nes existentes entr e la comunicacin interpersonal agre-
sor/vctima y el resto de la comunicacin de la organiza-
cin.
Si el hostigamiento queda como algo que, ya sea en su ori-
gen, ya en su desarrollo, slo es cuestin del encuentro en-
tre personalidades o estructuras psquicas, poca funcin que-
dara reservada a la comunicacin interna, y, an ms, sera
excluir de la misma los intercambios formales e informales
entre empleados cuando hablan del y en el trabajo.
- Situar a acosador y acosado como posiciones sociales, ms
all de sus car actersticas individuales o de sus respectiv as
psiques. Es decir, asumir que en el fenmeno estn envuel-
2
Afirmacin de una de las vctimas de bossing entrevistada como parte del trabajo
de campo de esta investigacin.
Salvando las distancias, la dificultad para probar judicialmente el acoso sera simi lar
a aquel la con la que se han encontr ado en ocasiones expertos en comunicacin
cuando son citados a declarar para defender la existencia o no de manipulacin en
un determinado informativo televisivo. Lo que el profesional en cuestin ve como un
hecho objetivo ms all de toda duda, el juez lo anal iza como si fuera perfectamente
interpretable.
19
tas tambin, en primer lugar, la estructura que deriva de la
organizacin de la empresa, y en segundo trmino, la propia
estructura social
3
.
Puesto que esta ltima se pr oduce y repr oduce material y
simblicamente, el anlisis de la comunicacin en el bossing
adquiere un protagonismo especial, ya que esta prctica no
slo ocasiona vctimas y dolor, con lo lamentable que es ello
3
La psiquiatr a f rancesa Marie-Fr ance Hirigo yen (2001: 164), prxima a este
planteamiento, lo expresa en los siguientes trminos:
Una aproximacin razonable debera ver el problema bajo perspectivas
distintas: la perspectiva psicolgica, que tiene en cuenta ante todo la
personalidad de los individuos y su historia, y la perspectiv a de la
organizacin, que anal iza esencialmente las r eglas de dir eccin de
empresa. Habra que desconfiar de las apr oximaciones que consideran
el acoso como algo nicamente inher ente al agr esor. En el sentido
contrario, hay que procurar no afirmar que no es culpa de las personas,
que las vctimas son inocentes, que, a su v ez, los agresores no son
sino vctimas del sistema, que todo es culpa de una entidad abstr acta:
el capitalismo, la mundial izacin. No considerar la violencia si no es
como consecuencia de la or ganizacin del trabajo conlleva el riesgo
de resar cir a los actores. Ha y que evitar , pues, por una parte, la
tentacin de cargar las tintas de la lectur a psicolgica del asunto y,
por la otra, dirimir de r esponsabilidad a las personas, r emitiendo la
culpa nicamente a la organizacin (inhumana) del trabajo.
Por ms que, en el lugar de tr abajo, la violencia en ocasiones est
relacionada con la toxicidad de la organizacin, no es ms que el eco
de la violencia que generan los individuos a distintos niveles.
Ciertamente, es indiscutible que existen sistemas perv ersos que
favorecen el establecimiento del acoso mor al, pero tener en cuenta
esos sistemas no es bice par a tener en cuenta a las personas. S ea
cual sea la intencin de las empresas de transformar los asalariados
en peones dciles, seguir habiendo seres humanos frgiles, marcados
por su si tuacin, su medio social y sus tr aumatismos. Una si tuacin
de acoso no puede ser interpretada al margen de la historia de cada
uno de sus pr otagonistas, de los distintos sistemas de pensamiento
que han configurado su visin del mundo, por ms que estos elementos
personales tienen que ubicarse en el contexto profesional que les da
su sentido. El modo en que cada uno r eacciona ante un contexto
hostil est, pues, en funcin de la propia historia, pero tambin de la
historia de la empresa en la que trabaja, de la sociedad en la que vive
y de su economa, de las microsociedades que le rodean.
Todos esos determinismos son intrincados, pero el individuo mantiene,
no obstante, su libertad de actuar o de reaccionar.
20
en s mismo, sino que genera o extiende una estructura so-
cial que causa dicho sufrimiento.
En este sentido, el acoso como parte de las relaciones conflictuales
de poder que se establecen en el seno de una organizacin labo-
ral, ser una de las partes de la tesis que hay que mostrar.
Por qu la comunicacin?
La eleccin de la comunicacin como objeto de estudio procede,
pues, de una hiptesis sobre la propia caracterizacin del fenme-
no que se aborda: aqulla constituye su elemento central.
El hostigamiento laboral es, antes que nada, un producto comuni-
cativo. Por lo tanto , observar en l la comunicacin equiv ale a
introducirse en su ncleo. Esto no significa partir de una especie
de prevalencia ontolgica de la misma sobre las relaciones socia-
les, hasta el extremo de l legar a determinarlas, pero s otor garle
un estatus pref erente a la hor a de explicar esta nuev a r ealidad
sociolaboral.
Dicha comunicacin se da en un mbito or ganizativo. Hasta qu
punto predomine en ella el componente interpersonal o uno de
carcter ms insti tucional, o cmo inter actan entre ambos, es
tambin un extremo que la investigacin pretende observar.
En todo caso, no slo se parte de un objeto que anal izar sino de
un objetivo: el de establecer el lugar que tiene la comunicacin en
la gnesis de esta clase de comportamientos. De alguna manera,
es situar el valor en las organizaciones de su vertiente interna.
Una comunicacin interna que hace tiempo que viene siendo con-
siderada como un instrumento estr atgico en la gestin de los
recursos humanos, pero que apenas ha entrado a reflexionar so-
bre las graves consecuencias de sus patologas o de la toxicidad
que puede deriv arse de un intercambio inf ormativo y emocional
inadecuado. La empresa es un sistema de comunicacin. Tambin
en los casos de acoso laboral.
21
Desarrollo del tema
La investigacin se ha dividido en tres partes fundamentales.
En la primera, se aborda de manera introductoria el acoso como
fenmeno: su origen, dimensin, consecuencias individuales y
sociales y tratamiento legislativo.
Atencin especial se presta a la cuestin terminolgica, que susci-
ta contr oversia entre los expertos por la descuidada utilizacin
que muchas veces se hace de determinadas denominaciones como
si f ueran estri ctamente si nni mas: mobbi ng, bul l yi ng,
whistleblowing, sndrome del chivo expiatorio, acoso laboral, aco-
so psicolgico, etc.
La segunda parte constituy e una aproximacin a La comunica-
cin en el bossing desde la perspectiva psicolgica. Aprovechan-
do la ms arriba mencionada amplia l iteratura existente sobre
el particular, se adentra (captulo 2) en el desarro llo tpico de un
proceso de estas car actersticas, y en las personalidades de los
protagonistas individuales del mismo y el entorno en el que se
desenvuelven.
Tras mostrar (captulo 3) las estr ategias y tcnicas de manipula-
cin empleadas habitualmente por un jefe acosador, o cmo ste
utiliza la comunicacin interpersonal al servicio de sus fines mani-
puladores, en el captulo 4 se analizan a partir de la vinculacin,
establecida como tesis, entr e estilo dir ectivo autoritario/acoso
moral/comunicacin las consecuencias, para el clima laboral y la
comunicacin interna de las organizaciones, reas, unidades o de-
partamentos que dirige, de contar entre sus filas con un individuo
con un perfil de este tipo.
Aunque hay quien, como Hirigoyen (1999: 14), no duda en funda-
mentar el uso del trmino perverso como mejor forma de refe-
rirse a estos sujetos y a las acciones que realizan y, as, proteger
mejor a sus vctimas,
22
() Los mismos psiquiatras se muestran dubitativos a la hora de nom-
brar la perversin (). Algunos de ellos discuten la misma definicin de
perversin moral y prefieren hablar de psicopata, un vasto desvn en el
que tienden a acumular todo lo que no saben cur ar. La perversidad no
proviene de un trastorno psiquitrico, sino de una fra racionalidad que
se combina con la incapacidad de considerar a los dems como a seres
humanos. Algunos de estos perversos cometen actos delictivos, por los
que se los juzga, pero la mayora de ellos usa su encanto y sus f acultades
de adaptacin par a abrirse camino en la sociedad dejando tr as de s
personas heridas y vidas devastadas.
() Por supuesto, nombrar la perversin es grave. La mayora de las
veces, este trmino se r eserva par a actos de una gr an crueldad (),
como es el caso de los daos que ocasionan los asesinos en serie. Sin
embargo, tanto si evocamos las agresiones sutiles (), como si habla-
mos de los asesinos en serie, se trata de depredacin, es decir, de un
acto que consiste en apr opiarse de la vida. La palabr a perverso choca,
molesta. Corresponde a un juicio de valor (). Dejar de nombrar la per-
versin es un acto todava ms grave, pues supone tolerar que la vctima
permanezca indefensa, que sea agr edida y que se la pueda agr edir a
voluntad.
en estos captulos se ha optado por r estringir al mximo tanto
su util izacin como la de v ocablos relacionados (depr edador,
presa, verdugo, psicoterrorista, etc.), dada la controversia
que la misma psiquiatra gala afirma que el hecho susci ta entre sus
colegas. Agresor y agredido, acosador y acosado, af ec-
tado o vctima han sido las opciones preferidas.
La tercera parte, por l timo, analiza la Comunicacin y [el] bossing
desde una perspectiva sociocomunicativa. Basndose en un tra-
bajo de campo efectuado, sobre todo, en forma de entrevistas en
profundidad
4
, corrobora lo dicho por la doctrina desde el punto de
vista psicolgico, y desarrolla lo que podemos considerar el princi-
pal valor aadido de la investigacin: la profunda divergencia en-
4
Adicionalmente a stas, en el pr oceso de la investigacin emprica se ha contactado
a un nmero indeterminado de tr abajadores y directivos de empresas e instituciones.
Puesto que tales encuentr os o con versaciones han tenido lugar de una maner a
informal, sus aportaciones no se han recogido, salvo excepciones, en el cuerpo del
texto, pero s han servido para ilustrar en ocasiones en notas al pie algunas de las
aseveraciones o ideas que en l se desarr ollan. Lo medular ha quedado truf ado, as,
de casos conocidos directa o indirectamente por el autor.
23
tre los objetivos corporativos declarados y la final idad real de la
organizacin como detonante fundamental del acoso laboral verti-
cal descendente.
En concr eto, se han realizado un total de nueve entrevistas en
profundidad a vctimas del f enmeno
5
. Con el objetivo inicial de
obtener una representacin estructural de las mismas distinta de
la de carcter estadstico, se ha procurado observar diversos crite-
rios en el diseo de la muestr a: desde las tradicionales variables
sociodemogrficas sexo, edad y formacin, en este caso hasta
el tamao de las entidades en cuestin, pasando por el gner o del
hostigador o la variedad de mbitos empresariales contemplados.
La labor no siempre ha sido fcil, sin embargo. Las obvias dificul-
tades de contactacin de las personas af ectadas han aconsejado
delegar sta en una de las tres o cuatro mini-agrupaciones espe-
cficas existentes en la Comunidad de Madrid: ACAL (Asociacin
contra el Acoso Laboral), que ha recurrido a su base de datos y a
la percepcin de su mxima r esponsable sobre la accesibilidad y
disponibilidad de los integrantes de la misma a la hora de respon-
der a nuestros requerimientos. Los div ersos intentos de hacer lo
propio, por ejemplo, tambin con Al to ya!, asociacin con sede
en Mstoles, no han obtenido la colabor acin ni la oper atividad
que se precisaban.
En el captulo 5 se incluye un epgrafe (Cuestiones metodolgicas
previas) en el que se mencionan las precauciones tomadas para
garantizar el valor y fiabilidad de la investigacin, y se reflexiona,
en suma, sobre la que, segn Redding
6
, constituye la mayor pre-
ocupacin de la comunicacin or ganizacional: el problema del
situacionismo, o el grado en que los resultados obtenidos pue-
den ser generalizables a otras situaciones. A l nos remitimos en
este punto.
5
Una de ellas, un caso de acoso horizontal convertido posteriormente en bossing.
6
En Goldhaber, 1984: 302 y 303.
24
El cuadr o-resumen de seleccionados ha sido , finalmente, el si-
guiente:
FORMACIN
TIPO DE
EMPRESA/
ORGANIZACIN
NMERO DE
EMPLEADOS
(aprox.)
ACTIVIDAD
Y PUESTO
1 M 46 Graduado Escolar Ministerio 700 Personal laboral
Administracin
2 F 42 Abogada y Pblica privatizada 4.000 Directora de
economista Marketing
3 F 30 Veterinaria Ministerio Funcionaria
4 F 46 Psicloga ONG 3 (en filial) Empleada
5 F 40 Licenciada Geografa Consultora de formacin >200 Directora de
e Historia y Mster RR.HH
RR.HH
6 M 37 Economista Banco nacional 10.000 Relacin con
(Empresariales) grandes
clientes
7 F 47 Comercio Inmobiliaria (familiar) 20 Comercial
8 F 24 Filologa Inglesa y Editorial 30 (en filial) Departamento
Mster en Edicin de Comunicacin
9 M 56 Ingeniero y Fundacin pblica 20 Analista
Licenciado Historia
del Arte
S E
E D
X A
0 D
En lo que concierne a la gua de las entrevistas, ha estado dividida
en tres grandes bloques, apl icndola siempre de maner a que no
se impusiese a la forma y el ritmo de la conversacin.
En el primero, en el que se daba un mayor margen al interpelado
para la produccin espontnea de su discurso, se recoga una sn-
tesis de su caso especfico. Se converta en una especie de histo-
ria-marco en la que aqul describa la si tuacin por la que haba
pasado o estaba atr avesando, quin o quines er an sus agr eso-
res, y los hitos que, a su entender, haban jalonado y determinado
la evolucin del proceso experimentado.
25
El segundo bloque, con ms intervenciones por parte del entrevis-
tador, se ha destinado a recoger el parecer de la vctima sobr e el
clima organizacional existente en su entidad: estilo de lider azgo,
delimitacin de funciones y responsabilidades, condiciones de tra-
bajo, relaciones entre los empleados, etc.
El tercer bloque, por ltimo, se ha centrado especficamente en el
mbito de la comunicacin. En l, el investigador pregunta sobre
aspectos concr etos de la misma, que v an desde los de ndole
interpersonal hasta los de carcter corpor ativo: flujos informati-
vos verticales, horizontales y transversales, canales formales e in-
formales, etc.
Aclaracin
Dado lo delicado de las conf esiones obtenidas algunas de las
cuales relatan prcticas poco ticas, corruptelas o incluso la comi-
sin de supuestos delitos por parte de personas fsicas o jurdicas
de relevancia pblica, se ha optado por efectuar , en el corres-
pondiente anexo con las transcripciones de las entrevistas realiza-
das, una mnima labor de ocultacin.
La confidencialidad exigible nos ha l levado a que en ningn mo-
mento se mencione el nombre de los protagonistas individuales ni
el de las entidades involucradas, y a que en los verbatim escogi-
dos se haya hecho lo necesario para preservar el anonimato de los
informantes.
No slo algunos de los casos se encuentr an inmersos actualmente
en un pr oceso judicial, sino que aqulla er a una condicin plan-
teada por la prctica totalidad de los interpelados par a contar su
experiencia, temerosos de que el dar a conocer su identidad les
pueda perjudicar profesionalmente en el futuro.
Como a todos se nos alcanza, el riesgo de semejante estigmatizacin
existe, dadas las reducidas dimensiones, en la prctica, de cada
gremio implicado. De hecho, este doctorando ha podido compro-
bar, no sin cierta sorpresa, cmo dos de los entr evistados como
26
parte del trabajo de campo de esta investigacin (seleccionados,
recordemos, sin intervencin alguna por nuestra parte) han resul-
tado ser vctimas de otros tantos presuntos acosadores con los
que mantiene una relacin personal y/o profesional ms o menos
intensa
Sealar, por ltimo, que la eleccin del objeto de estudio de esta
tesis se deriva de las experiencias vividas por el que suscribe en
alguna que otr a pyme en la que el bossing campa a sus anchas
como mtodo de gestin. A los lderes corr espondientes, no me
queda ms que agradecerles la inspiracin que me han dado para
ahondar en su comportamiento lesivo y en este tipo de aberr acin
de la convivencia.
27
AGRADECIMIENTOS
A todos aquellos sin los cuales este trabajo quizs no habra llegado a su
fin, o al menos en los trminos en que lo ha hecho.
En especial, a:
Javier Fernndez del Moral, asesor y tutor, por la comprensin y pacien-
cia demostradas a lo largo de estos aos, y por la riqueza de sus plantea-
mientos y sugerencias.
Javier Callejo, Doctor en Sociologa y profesor agregado de la UNED, por
su inestimable colabor acin en lo que r especta a r ecomendar, abordar y
desarrollar el captulo r eferente a la comunicacin y el bossing desde la
perspectiva sociocomunicativa.
Isabel Moreno, compaera de promocin de la Facultad de Ciencias de la
Informacin, y mis hermanas Maite y Mari Carmen Molero, por su apoyo
a nivel logstico.
Esperanza Hernndez, psicloga responsable de ACAL, por su ayuda en
lo que concierne a facilitar la seleccin y contactacin de los entrevistados.
Los afectados de bossing interpelados, por su esf uerzo y sacrificio a la
hora de recrear sucesos particularmente dolorosos, y la entrega y confianza
absolutas manifestadas en el investigador.
Familiares y amigos, que han tenido que suf rir durante este tiempo las
consecuencias (irr emediables en el caso de mi madr e) de innumer ables
postergaciones causadas por la siempre omnipresente ejecucin de la tesis.
28
29
PRIMERA PARTE:
EL ACOSO MORAL
30
31
1. DEFINICIN Y DIMENSIN DEL FENMENO
Violencia ntima hasta ahora prcticamente tab, este tipo de ries-
go psicosocial laboral apenas ha empezado a ser objeto de estudio
cientfico sistemtico hace poco ms de dos dcadas.
Aunque su existencia se r emonta probablemente a los orgenes
del mismo trabajo, y sin duda se produjo ya en los albores de las
sociedades industrialmente avanzadas, slo en este momento his-
trico se han dado las condiciones par a que al fin se aborde en
profundidad y se intente ponerle coto.
El periodo de recrudescencia por el que, segn todos los indicios,
atravesara, justifica este inters, y cambios sociales y de perso-
nalidad individual que habran facilitado que se convirtiera en un
problema colectivo, lo fundamentaran.
La tctica, propia de los pases desarrol lados, consiste en ir des-
gastando psicolgicamente al empleado en cuestin hasta conse-
guir que se autoexcluya de una forma u otra, y sin que, a diferen-
cia del acoso sexual o la violencia fsica por ejemplo, queden hue-
llas aparentes
7
.
Los pases nrdicos y los anglosajones son los primeros en haber
descrito, con el trmino mobbing, principalmente las formas ms
7
Blanco, Cruz (2001a) La lenta y silenciosa alternativa al despido, El Pas, abril
13 (p. 19).
32
severas de este tipo de hostigamiento organizacional, per o la com-
plejidad, variedad y relativa novedad del tema l levan a que en la
actualidad se detecte una cierta indefinicin terminolgica.
1.1. CUESTIN TERMINOLGICA
Trminos ingleses como el mencionado mobbing, bullying o
whistleblowing; espaoles como sndrome
8
del chivo expiato-
rio, del rechazo de cuerpo extr ao..., acoso o hostigamien-
to laboral, psicolgico, moral, institucional, colectivo... , y ex-
presiones del tipo de con vertir a alguien en cabeza de tur co,
ningunear, hacer luz de gas, victimizacin, amilanamien-
to, e incluso psicoterror laboral o asesinato social, son algu-
nas de las denominaciones que se pueden encontr ar en la literatu-
ra sobre el particular.
Hay quien apuesta por que conceptos como mobbing y similares
se utilicen para referirse a los casos ms obvios de asedio laboral,
y reservar quizs acoso psicolgico y, sobre todo, acoso mo-
ral para aquellas agresiones ms sutiles.
1.1.1. Vocablos de uso ms frecuente
Mobbing
Al igual que suceda hasta hace muy poco tiempo con una buena
parte de los textos sobre comunicacin, que, fuera cual fuera la
temtica que abordaran, comenzaban definiendo y dif erenciando
este trmino del de informacin, indefectiblemente los estudio-
sos e interesados en el mobbing construyen hoy su discurso acer-
ca del mismo recurriendo casi siempre a un punto de partida stan-
dard. En lo esencial, destacan tres datos bsicos:
- La utilizacin del vocablo ingls par a referirse a determina-
dos pr ocedimientos muy conflictiv os en la vida labor al se
8
El catlogo estadounidense de enf ermedades mentales, el DSM-IV, prefiere utilizar
el trmino trastorno.
33
debe al psiclogo alemn radicado en Suecia Heinz Leymann,
de la Universidad de Estocolmo.
El profesor Leymann (fallecido en 1999) comienza su inves-
tigacin, segn reza su propia pgina web ( www.leymann.se),
en 1982; el primer informe cientfico lo publica a principios
de 1984 en The National Board of Occupational Safety and
Health de Estocolmo, y el grueso de su trabajo sale a la luz a
partir de 1990.
El objeto de estudio lo plantea en los siguientes trminos:
El mobbing o terror psicolgico en el mbito laboral consiste en la
comunicacin hostil y sin tica, dirigida de maner a sistemtica por
uno o varios individuos contr a otro, que es as arr astrado a una
posicin de indefensin y desvalimiento, y activamente mantenido
en ella. Estas actividades tienen lugar de maner a frecuente (como
criterio estadstico, por lo menos una vez a la semana) y durante
largo tiempo (por lo menos seis meses). A causa de la elev ada
frecuencia y duracin de la conducta hosti l, este mal trato acaba
por resultar en considerable miseria mental, psicosomtica y so-
cial (Leymann, 1996. Citado en Gonzlez de Rivera, 2002: 40).
Y tambin:
[El mobbing es] el encadenamiento sobr e un perodo de tiempo
bastante corto de intentos o ac ciones hosti les consumadas, ex -
presadas o mani festadas, por una o v arias personas, hacia una
tercera: el objetivo. () Un proceso de destruccin que se compo-
ne de una serie de actuaciones hosti les, que, tomadas de f orma
aislada, podran parecer anodinas, pero cuya repeticin constante
tiene efectos perniciosos (Leymann, 1996: 27 . Ci tado en Piuel,
2003: 58-59).
Su contribucin ms importante es, en ltima instancia, la
de haber plasmado los resultados de su labor en una r ela-
cin objetivamente mensurable de 45 conductas caracters-
ticas de mobbing, reunidas en un cuestionario conocido como
LIPT (Leymann Inventory of Psychological Terrorization)
9
.
9
Siendo tales conductas acciones dirigidas contr a la reputacin o la dignidad
personal del afectado (injurias, violencia verbal, gritos, insultos, crticas amenazantes
34
- Leymann toma prestado el trmino del etlogo austriaco y
Premio Nobel de Medicina Konrad Lorenz (1903-1989), que
lo habra descrito como el ataque de una coalicin de miem-
bros dbiles de una misma especie contr a otro individuo ms
fuerte que ellos (Piuel, 2001: 51).
Es cierto lo primer o: Lorenz demostr que el f enmeno se
presenta en muchos animales sociales, y a sea en f orma de
la citada coalicin
10
o como persecucin por la mayora de un
individuo con algn rasgo extrao o diferente (Gonzlez de
Rivera, 2002: 27).
Sin embargo, no parece tan claro lo segundo: segn seala
el psiquiatra Gonzlez de Rivera, no existe texto alguno del
etlogo que incluya literalmente esa definicin, y se tratara
precisamente de una aportacin suya personal a la causa.
Sea como fuere, lo cierto es que este particular enf oque cien-
tfico es el que sustenta muchas de las afirmaciones que
sobre el tema encontramos en publicaciones especializadas
y medios de comunicacin. Sirv a para ilustrarlo un par de
ejemplos:
[Con ocasin de la] pr esencia en la sesin del S enado de 19 de
junio de 2001 que aprob por unanimidad una resolucin sobre el
acoso psicolgico, definamos el mobbing como: El continuado y
deliberado maltrato verbal y modal que recibe un trabajador por
acompaadas o no de violencia fsica, acti tudes de ridiculizacin, mofas de origen
tnico o nacional, etc.), contra el ejercicio de su trabajo (encomienda de tareas de
excesiva dificultad, o trabajo excesivo, no asignacin de tareas o tareas sin sentido
por debajo de sus capacidades, etc.), acciones comprensivas de una manipulacin
de la comunicacin o de la inf ormacin con los dems compaer os o superior es
(supuestos de aislamiento pr ofesional o social dentr o del grupo , r estricciones
informticas y comunicativ as, etc. ) y la produc cin de situaciones de iniquidad
(Eugenio Cal leja: Mobbing: mal de muchos (epidemia), en Martnez, M. et al. ,
2002: 151 y 162-3).
10
Cuando se habla de mobbing, se alude al amotinamiento reactivo y agresivo de
unos individuos que se sienten atacados. Ms en concr eto, en biologa y en etologa
se mencionan los chillidos o gritos de alarma que emi te un grupo de animales que se
sienten acosados o amenazados ante la pr esencia de un animal predador
potencialmente peligroso (Piuel, 2001: 23).
35
parte de otro u otros, que se comportan con l cruelmente con el
objeto de lograr su aniquilacin o destruccin psicolgica y obte-
ner su sal ida de la or ganizacin a tr avs de di ferentes procedi-
mientos ilegales, ilcitos, o ajenos a un tr ato respetuoso o humani-
tario y que atentan contra la dignidad del trabajador. Sealba-
mos entonces cmo el objetivo de la prctica del mobbing es in-
timidar, apocar, reducir, aplanar, amedrentar y consumir, emocio-
nal e intelectualmente, a la vctima, con vistas a eliminarla de la
organizacin y a satisfacer la necesidad insaciable de agredir, con-
trolar y destruir que suele presentar el hostigador, que aprovecha
la ocasin que le brinda la situacin organizativa particular (reor-
ganizacin, caos, desorganizacin, urgencia, reduccin de costes,
burocratizacin, cambios vertiginosos, etc.) para canalizar una se-
rie de impulsos y tendencias psicopticas (Piuel, 2003: 59-60).
Entre los humanos, ocurre en situaciones grupales en las que un
sujeto es sometido a persecucin, agr avio o pr esin psicolgica
por uno o v arios miembr os del grupo al que pertenece, con la
complicidad o aquiescencia del r esto. El f enmeno es conocido
desde antiguo como sndrome del chivo expiatorio o sndrome de
rechazo del cuerpo extrao (Gonzlez de Rivera, 2002: 27).
- El origen del vocablo aporta claves para una adecuada inter-
pretacin.
En ingls, el sustantivo mob significa algo as como gentu-
za o chusma, muchedumbre, manada, jaura, turba o ple-
be, y pandilla, cuadrilla o pea; y el verbo to mob puede
traducirse como arremeter o lanzarse contra alguien, inju-
riar groseramente, as como regaar, atacar, maltratar o
asediar. Mob, con mayscula, por su parte, significa ma-
fia.
[Este] origen del trmino muestra bien a las claras que se
trata de un fenmeno de grupo y, por extensin, sugiere que
los mtodos no son siempr e muy claros (Hirigoyen, 2001:
70).
En aras de la coherencia, por tanto, parecera recomendable como
decamos defienden algunos que se empleara para describir fun-
damentalmente las situaciones ms graves de hostigamiento cor-
porativo (lo que ha y quien se atreve a denominar psicoterror
36
laboral), y que sirviera para calificar antes que nada las persecu-
ciones colectivas y la violencia relacionada con la organizacin.
No obstante, su uso se ha extendido hoy en da a todo tipo de
casos de asedio psicolgico en el lugar de trabajo.
Bullying
Expresin para mobbing utilizada con ms frecuencia en Inglate-
rra y Australia, su significado en ingls resulta tambin funcional
para una mejor delimitacin del concepto.
To bully es ofender brutalmente, maltratar; y una persona bully
matn, abusn es brutal y tirnica y se ceba con los ms dbiles.
Con mayor claridad an que el trmino mobbing, el bullying, en
un principio, no tiene que ver con el mundo del trabajo. Original-
mente se utiliza par a describir las humil laciones, v ejaciones,
novatadas u otr as amenazas que determinados nios o jv enes
infligen a otros dentro o fuera del aula.
En el mbi to educativo se han r ealizado estudios en distintos pases, y
como tendencia media cabe afirmar que uno de cada cuatro muchachos
o muchachas en edad escolar se han impl icado activamente en actuacio-
nes de amedrentamiento con sus compaeras o compaeros en alguna
ocasin. Uno de cada diez alumnos o alumnas suelen ser vctimas r elati-
vamente estables de tales ataques (Piuel, 2001: 25).
Es posteriormente cuando el concepto se ampla a las agresiones
en el seno del ejrc ito, en las actividades deportiv as, en la vida
familiar, en particular r especto a las personas may ores, y, final-
mente, tambin al mbito laboral (Hirigoyen, 2001: 71).
Dos aspectos, sealan los expertos, deberan di ferenciar terica-
mente a mobbing de bullying:
- mientras que aqul hara referencia a los procesos de asedio
esencialmente psicolgicos burlas, mar ginacin, etc., que
sufre la vctima, el bullying tratara de aquellos casos en los
que la agresin o violencia fsica ocupa un lugar importante
37
en la pauta general de acoso (Leymann, segn Gonzlez de
Rivera, 2002: 58);
- en tanto que el mobbing es ms bien un fenmeno de grupo
violencia de la organizacin, el bullying sera sobre todo
individual, pr ocedente mayoritariamente de los superiores
jerrquicos (Dieter Zapf, segn Hirigoyen, 2001: 72-73).
Whistleblowing
El trmino deriva de la ac cin de los rbitros o jueces de lnea
cuando pitan falta en un partido de ftbol (Gonzlez de Riv era,
2002: 68).
Literalmente, un whistleblower es el que hace sonar la campana
de alarma o se va de la lengua. (... ) Considera su deber alertar a la
opinin pblica acerca de las malversaciones, los actos de corrup-
cin o las violaciones de la ley en los gr andes servicios pbl icos
donde trabaja o acerca de aquellas acciones de sus compaeros
de trabajo que representan un peligro sustancial y especfico rela-
tivo a la salud pblica o a la seguridad (Hirigoyen, 2001: 74).
Whistleblowing, por su parte, es la denuncia pblica por un miem-
bro de una organizacin de actos, omisiones, procedimientos o
polticas organizativas que consider a moralmente defectuosas, y
cuya denuncia es considerada o tratada como errnea o falsa por
las autoridades de la organizacin
11
.
La relacin de este fenmeno con los sndromes de acoso provie-
ne precisamente de la reaccin de la entidad que de alguna mane-
ra es puesta en tela de juicio, que habitualmente toma represalias
contra quien osa sacar a la luz las corruptelas del sistema.
En una organizacin mal administrada, mal gestionada o corrupta, cuan-
do las irregularidades dimanan de la propia cpula jerrquica, puede ser
muy peligroso mostrar desacuerdos. Es como poner al lobo a cuidar de
11
Hunt, G. (1997) Encyclopedia of Applied Ethics, Academic Press. Citado en Gonzlez
de Rivera, 2002: 70.
38
las ovejas: la primera que se queja es la primera en ser dev orada (Gonzlez
de Rivera, 2002: 77).
Mientras que en nuestro pas no resulta una prctica demasiado
difundida, s lo es en Canad o Estados Unidos, por ejemplo, don-
de han surgido una serie de organizaciones no gubernamentales
que luchan contra la corrupcin administr ativa en defensa de los
whistleblowers (Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 45).
Hasta la fecha, son la sanidad y el ejrcito los principales sectores
afectados.
Sndrome del chivo expiatorio
Expresin utilizada en nuestro contexto incluso en el lenguaje po-
pular, un chivo expiatorio es aquella persona a la que se echan
todas las culpas o se acusa de cuantas desgracias puedan ocurrir.
Sus antecedentes se remontan a la ms remota antigedad.
Segn Ren Girard, el acto fundamental de las sociedades primitivas es
sealar a una vctima, un chiv o expiatorio, y cul tivar la i lusin de su
culpabilidad con el fin de darle una va de escape a todo tipo de tensio-
nes colectivas. Se trata de una verdadera tarea de pacificacin que pasa
por una persona que, dado que tiene a todo el grupo en contr a, produce
de manera mimtica un apaciguamiento, es decir, una reconciliacin. El
origen del chivo expiatorio es un ri tual sagrado de tipo sacri ficial, cuyo
ejemplo ms conocido se describe en el Levtico. El da de la fiesta de las
Expiaciones, el sacerdote coloca las manos sobre el chivo para cargarle
con todos los pecados de Israel. Luego mandan a ese chivo al desierto,
con destino al demonio Azazel, y se lleva con l todas las dificultades de
la comunidad (Hirigoyen, 2001: 198)
12
.
12
Respetando el fondo, Ana Martos (2003: 254-255) ofrece una versin del mismo
rito que difiere en algunos detalles:
La expresin chivo expiatorio procede de una prctica ri tual de los antiguos
judos celebrada el Da de la Expiacin (purificacin de las culpas por medio
de un sacri ficio), en la que el sumo sacer dote elega dos chiv os, echaba a
suertes el sacrificio de uno y sacrificaba al animal elegido (el Azazel), al que
se le imputaban todos los pecados y abominaciones cometidas por el pueblo
de Israel.
39
El mundo animal ofrecera, incluso, un curioso parangn.
En 1922, un cientfico noruego de nombre imposible, Schjelderup Ebbe,
describi un curioso comportamiento de las gallinas que cualquiera pue-
de observar fcilmente. Las gallinas establecen una firme jerarqua, en la
que el a ve de r ango superior tiene der echo a picotear a las de r ango
inferor sin que stas tengan derecho a picotearla. La jerarqua se orga-
niza en f orma l ineal descendente, de maner a que cada gal lina puede
picotear a las de abajo sin poder ser picoteada por el las. Obviamente,
siempre queda un a ve en el escaln inf erior a la que todas las dems
pueden picotear sin que ella pueda picotear a ninguna.
Esta pobre gallina que recibe todos los picotaz os equivale, en el grupo
humano, al personaje que desempea el papel de chiv o expiatorio, la
vctima que carga con todas las culpas, en la que todos los personajes
del grupo descargan su agresividad, eliminando as la posibilidad de en-
zarzarse entre el los en discusiones demasiado hosti les (Martos, 2003:
24).
Acoso laboral
Por l se entiende toda pr esin sistemtica, vigorosa y continua
que sufre un trabajador o grupo en su empresa o centro de traba-
jo, ms all de sus caractersticas concretas.
Concepto amplio e inespecfico, engloba situaciones de asedio muy
diversas, entre las que se encuentra el acoso sexual.
Acoso psicolgico
Acosar es, de acuer do con el diccionario , perseguir con empe-
o, someter sin reposo a pequeos ataques repetidos.
Luego, dos caractersticas bsicas definen el fenmeno:
- su existencia depende de que se d o no de modo dur adero;
Despus de esta ceremonia, el chivo superviviente era devuelto al campo
por un aclito y abandonado a su suerte en el valle de Tofet, donde la gente
lo persegua entre gritos, insultos y pedradas.
40
- la presin se manifiesta principalmente en el nivel de la psi-
que, excluyendo o dejando en segundo plano las agresiones
fsicas.
La guerra psicolgica en el lugar de tr abajo incluye: el abuso de
poder, que los asalariados no siempr e aceptan, y al que pueden
desenmascarar con rapidez, y la manipulacin perversa, que en-
gaa con insidias y causa muchos ms estragos (Hirigoyen, 1999:
48).
Ahora entra en vigor una norma psicolgica, que se opone frontalmente
a las ley es fsicas: cuanto ms fino es el pinchaz o, tanto ma yor es la
reaccin del afectado (Benesch y Schmandt, 1982: 69).
1.1.2. Fundamentacin de la expresin
acoso moral
No comprendan que el secreto del terror resida en los
detalles. Resulta facilsimo arrepentirse de las cosas grandes:
errores polticos, adulterio, crimen, antisemitismo, pero
quin perdona a quin, quin comprende los detalles?
HEINRICH BOLL, Opiniones de un payaso
13
Expresin postulada por la psiquiatra y victimloga francesa Marie-
France Hirigoyen para describir agresiones ms sutiles y, por con-
siguiente, ms difciles de advertir y de probar que las del mobbing
y bullying, no suscita hasta la fecha consenso en cuanto a su
utilizacin.
Se le achaca, sobre todo, que constituira una incorrecta traslacin
al castellano de los trminos empleados en los mbitos anglosajn
y francfono (que equivaldran solamente a la acepcin en nues-
tro idioma de estar alto o bajo de mor al), y que, puesto que no
se trata del acoso a la moral o a la tica o a las buenas costumbr es
13
(1982) Barcelona: Seix Barral, Biblioteca Breve, 11 ed., p. 184.
41
de la vctima, sera mejor hablar en todo caso de acoso inmo-
ral (Piuel, 2003: 26 y 60).
Existen, sin embargo, argumentos que sustentan aquella denomi-
nacin y dan r espuesta a estos cuestionamientos. V ayamos por
partes.
Hirigoyen (2001: 19) define el acoso mor al en la organizacin como
toda conducta abusiva gesto, palabra, comportamiento, actitud...
que atenta, por su repeticin o sistematizacin, contra la dignidad
o la integridad psquica o fsica de una persona, poniendo en peli-
gro su empleo o degradando el ambiente de trabajo.
(...) es una violencia en pequeas dosis, que no se advierte y que, sin
embargo, es muy destructiva. Dicho ataque, tomado por separ ado, no es
realmente gr ave; es el ef ecto acumulativo de micr otraumatismos f re-
cuentes y repetidos lo que constituye la agresin (ibd.)
14
.
La primera idea clave, por tanto, es propia de toda forma de aco-
so: la repeticin. Las discrepancias existentes entre los expertos a
la hora de aceptar o no el umbral lmite fijado por Heinz Leymann
actuaciones hostiles por lo menos una vez por semana y dur ante
un periodo mnimo de seis meses para considerar un proceso de
estas caractersticas,
La gravedad de un acoso no depende slo de la duracin, sino tambin
de la violencia de la agr esin. Hay acusaciones particularmente humi-
llantes que pueden destruir a una persona en menos de seis meses!
(ibd.: 30).
no afectaran al fondo de la cuestin.
14
Refirindose al caso Nevenka Fernndez concejal del Ayuntamiento de Ponferrada
acosada sexualmente por el alcalde de la local idad, Ismael lvarez-, Juan Jos Mills
(2004: 66) expresa esta misma idea en trminos literarios:
(...) per o la car ga explosiva se haba ido acumulando por la adicin de
pequeos sucesos de acoso, cada uno de los cuales, aisladamente conside-
rados, eran como las letras desprovistas de significado de un alfabeto. Haba
que colocar esos acontecimientos uno al lado del otr o par a advertir que
haba una sintaxis y un mensaje de terror en el conjunto.
42
Segunda idea clave: importancia de la humillacin y falta de res-
peto y consideracin al trabajador.
Esto es lo que constituye un atentado contr a su dignidad e integri-
dad, y es aqu donde la utilizacin del adjetivo moral adquirira
plena significacin. Las conductas de acoso psicolgico menosca-
ban la subjetividad y el ser moral de la persona,
La persona que llega al trabajo y slo tiene que fichar l lega a perder su
sentido como trabajador, su sentido como ser social, e incluso su sen-
tido como ser personal. (...) el trabajo dignifica a la persona y llega a
dar sentido a su vida, por lo que excluirle de responsabilidades y tareas,
situacin que se produce con frecuencia en el acoso moral en el trabajo,
es una forma de anulacin del otro, se le excluye laboral y socialmente
haciendo que su vida car ezca de sentido (Gonzlez de Riv era, 2002:
226).
cuestionan a sta en lo ms profundo de su ser y, en consecuen-
cia, la desmoralizan y desvitalizan.
[El] hostigamiento laboral (...) podemos empezar a identi ficarlo con un
hostigamiento vital, ya que afecta a las ml tiples reas de la vida de la
vctima
15
.
Precisamente desde esta ptica se apro xima Gonzlez de Riv era
(2002: 34-35), partidario , no obstante, de la expresin acoso
psicolgico a fin de transmitir ms claramente la informacin
sobre el nivel en el que se desenvuelve el conflicto, al significa-
do profundo del vocablo moral:
En espaol, y probablemente tambin en la mayora de las lenguas euro-
peas, la palabra moral hace pensar en normas y r eglamentos, y tiene un
tinte tico y casi religioso. En este sentido, el acoso moral puede enten-
derse como una maniobra de presin para obligar a la conformidad y al
cumplimiento del deber. (...) Sin embargo, no es ste el significado prin-
cipal que le da Hirigoyen. El uso que ella hace de la palabra moral est
ms prximo al que defiende Ortega y Gasset:
Me irrita este vocablo, moral. Me irrita porque en su uso y abuso
tradicionales se entiende por mor al no s qu aadido de orna-
15
Elisa Mgica: El maltrato psicolgico en el trabajo, en Martnez, M. et al., 2002:
118.
43
mento puesto a la vida y ser de un hombr e o de un pueblo. Por
eso yo prefiero que el lector lo entienda por lo que signi fica, no en
la contraposicin moral-inmoral, sino en el sentido que adquier e
cuando de alguien se dice que est desmor alizado. Entonces se
advierte que la moral no es una performance suplementaria y lu-
josa que el hombre aade a su ser para obtener un premio, sino
que es el ser mismo del hombre cuando est en su propio quicio y
eficacia vital. Un hombre desmoralizado es simplemente un hom-
bre que no est en posesin de s mismo , que est f uera de su
radical autenticidad y por ello no vive su vida y por el lo no crea, ni
fecunda, ni hinche su destino . Para m la mor al no es lo que el
hombre debe ser, pero por lo visto puede pr escindir de ser, sino
que es simplemente el ser inex orable de cada hombr e, de cada
pueblo (Por qu he escri to El hombr e a la def ensiva, Obras
completas, vol. IV, pgs. 72-73).
Siguiendo esta idea, podemos decir que la f uncin del acoso mor al es
privar a la vctima de la posesin de s mismo , y que desmor alizar es
sacar a alguien de su lnea de vida, interf erir con sus ms esenciales
dinmicas psicolgicas, apartarle de su destino. El psicoterapeuta norte-
americano Jer ome Fr ank l lega, desde una perspectiv a distinta, a una
conclusin similar:
La persona desmor alizada se siente, en gr ado v ariable,
desesperanzada, indef ensa y aislada. No puede hacer f rente a
algunos aspectos de su vida, y se culpa a s misma por su f racaso.
Se siente alienada de los dems, incierta sobre su futuro, desani-
mada... (Further Explorations in Social Psychiatry, Basic Books,
Nueva York, 1976, pg. 111).
En esta lnea, podemos entender la moral no la de normativas, sino la
que se opone a la desmor alizacin como la capacidad consistente y
permanente de persistir en un propsito. Cuando nuestro entorno cultu-
ral y nuestros compaeros nos apoyan y confirman en este esf uerzo, que
hacen comn, hablamos de mor al de grupo, una virtud que, como
saben los militares, es esencial en toda batal la y cuya ausencia hace casi
imposible la victoria. El sentido de pr opsito, la confianza, el compromiso
con un modelo de futuro (llammosle meta, plan o misin), la pertenen-
cia a un colectivo con moral de grupo en el que arr aiguen y se fortalezcan
nuestros sentimientos de unin, fidel idad y lealtad, son los valores que
se destruyen con el acoso moral, dejando a la vctima sola, desilusiona-
da, desesperanzada, rota la vivencia de continuidad en su vida.
44
Y desde la perspectiva jurdica, la investigadora Mara Jos Blanco
Barea
16
plantea reflexiones similares que concluyen tambin en la
idea del acoso como un atentado a la integridad moral:
El problema es que gran parte de la sociedad desconoce este concepto.
Se confunde con el honor, con la tica, con la moral o con la dignidad.
(...).
La dignidad es un valor superior del ordenamiento jurdico reconocido en
el Art. 10 de la Consti tucin. (...) es el derecho a ser respetado como ser
humano, como ser perteneciente a la especie humana. (...).
La integridad moral es el derecho a la identidad individual, a la autoestima,
al equilibrio bio-psico-social de cada ser humano en atencin a sus pro-
pias circunstancias, es el derecho a vivir como ser humano. La integridad
moral es lo que da sentido al derecho a la vida de cada individuo. El ser
humano (...) tiene derecho a su incolumidad fsica y psquica.
El ser humano tiene derecho al honor, esto es, a la autoestima personal
y a que la misma sea respetada por los dems. (...) El ser humano tiene
derecho a la vida para vivirla en su plenitud. Pero el derecho a la vida de
una persona sera homogneo, casi algo robotizado, si no fuese porque
tiene tambin derecho a su unicidad como persona, esto es, a desarr ollar
su personalidad y al complemento de todas sus limitaciones por parte de
la sociedad para que, con arreglo a sus coordenadas, pueda finalmente
ser un individuo nico e irrepetible. (...).
El acoso moral en el trabajo es un proceso psicolgico de violencia que
atenta contra la integridad moral de la vctima en el intento de destruirla
y aislarla del entorno laboral y social. Por eso cuando se atenta contra la
integridad moral se pone en pel igro la salud en su sentido ms ampl io.
(...).
Esto significa sencilla y claramente que la persona acosada ha sido agr e-
dida y pr esenta una herida en la integridad moral que empieza a
desequilibrarle en su funcin vital.
Desde el punto de vista jurdico lo que no se puede toler ar es la expul-
sin, la exclusin de una persona de un grupo social. Nadie, ni siquier a el
Estado, tiene esta atribucin: incluso todo el der echo peni tenciario se
fundamenta en la reinsercin social.
16
Eplogo, en Mediavilla, 2003: 245-247.
45
Sea como sea, la realidad es que todos los trminos han conflui-
do en una misma idea o concepto en la prctica del debate
transnacional que se ha abierto sobre este tema, como as lo refle-
ja el profesor Vittorio de Martino en el inf orme elaborado para la
Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de
Trabajo de Dubln (Velzquez, 2005: 53
17
).
1.2. NIVEL DE EXTENSIN DE ESTE TIPO DE RIESGO
PSICOSOCIAL LABORAL
Lo primero que l lama la atencin a la hor a de adentr arse en el
tema es la gran disparidad de cifras que, en funcin del momento
y el autor que analiza la realidad epidemiolgica, manejan las di-
versas fuentes consultadas. El asunto resulta tan serio y, al mismo
tiempo, el acoso mor al est tan de actualidad en los medios de
comunicacin, que se corre el riesgo de que se imponga la frivoli-
dad en su tratamiento ante la prdida de toda significacin de los
datos.
Entre los expertos, quien ms quien menos es consciente de este
problema, pero se r econoce la di ficultad de solucionarlo en un
momento en que son varios los obstculos que hay que enfrentar.
Entre otros:
- la ya mencionada indefinicin terminolgica que, en tanto
no se solv enta, r azonablemente debera aconsejar que se
evitaran comparaciones entre los resultados de determinados
estudios;
- la inexistencia de un enfoque metodolgico comn diferen-
tes formas de obtener informacin, ndole diversa de la in-
formacin solicitada, etc. , e incluso la util izacin de crite-
rios subjetivos por parte de los investigadores
18
;
17
El inspector de Trabajo y Seguridad Social espaol se r efiere al documento del
ao 2003 de Di Martino , Hoel y Cooper denominado Preventing violence and
harassment in the workplace.
18
Cuestionarios como el de Leymann son instrumentos fci lmente manipulables y,
por otr a parte, groseros a la hor a de discriminar cualitativ amente las diversas
46
- la propia disparidad de los sistemas jurdicos y de las tr adi-
ciones culturales y de organizacin en los distintos pases
que incrementa la v ariabilidad en el mismo concepto de
acoso moral; o
- el desigual niv el de inf ormacin y gr ado de concienciacin
ciudadana entre Estados, derivado de que el tema sea o hay a
sido o no un asunto de pblico debate y que ocasiona, por
ejemplo, que muchos casos no apar ezcan reflejados en las
estadsticas, al no ser, no ya denunciados, sino ni tan siquie-
ra percibidos como algo ilegtimo por ninguno de los implica-
dos.
En este contexto cabe encuadrar el breve repaso por las diferen-
tes estimaciones recogidas en publicaciones cientficas, inf ormes
oficiales y medios de comunicacin que realizamos a continua-
cin.
- En los aos ochenta, Leymann calcul que el por centaje de
los empleados que experimentaban mobbing o acoso en sus
puestos de trabajo era de un 3,5%.
- La Segunda Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo
realizada en 1996 por la O.I.T. en los pases de la UE, sobre
una muestr a de 15.800 entrevistados de los entonces 15
Estados miembros concluy que el 4% de los trabajadores
(6 millones) haba sido objeto de actos de violencia fsica el
ao anterior; el 2% (3 mi llones), de acoso sexual, y el 8%
(12 millones), de medidas de intimidacin y coaccin
19
.
En Espaa, un 5% de la poblacin activa deca haber experi-
mentado hostigamiento psicolgico (intimidacin o coaccin),
proporcin algo mayor que la de Italia y Blgica (4%), pero
situaciones posibles (Arturo O. Alcaine: Acoso laboral: consideraciones desde el
psicoanlisis, en Martnez, M. et al., 2002: 107).
19
Chappell, D. y V. Di Martino (1998) Violence at work, Ginebra: Oficina Internacional
del Trabajo.
47
muy por detrs de las del Reino Unido (16%), Suecia (10%),
Finlandia o Francia (9%)
20
.
La Tercera Encuesta Europea 2000 (aplicada a 21.500 traba-
jadores de ocho pases Suecia, Finlandia, Reino Unido, Es-
paa, Portugal, Italia, Holanda y Blgica y publ icada tam-
bin por la Fundacin Europea para la Mejora de las Condi-
ciones de Vida y Trabajo, con sede en Dubln) hal laba ya una
prevalencia media del 9% de personas que afirmaban haber
sido vctimas de acoso moral en el intervalo de los ltimos 12
meses. En trminos absolutos, ello significaba que 13 millo-
nes de europeos de los cuales 750.0000 espaoles esta-
ban padeciendo situaciones de esta ndole en el lugar de
trabajo
21
.
Las diferencias entre los Estados miembros en cuanto a la
incidencia del problema seguan siendo muy acusadas. Mien-
tras pases nrdicos como Finlandia o Suecia ofr ecan cifras
del 15% y el 14%, respectivamente, los mediterrneos como
Espaa, Portugal e Italia arrojaban de nuevo porcentajes del
5% y el 4%
22
.
- El segundo informe Randstad del Instituto de Estudios Labo-
rales de ESADE, del ao 2002, hablaba de casi medio milln
de espaoles vctimas de esta modalidad de agresin.
Los autores del estudio consider aban que, aunque segn
sus fuentes el acoso moral afecta al 4,5% de los trabajado-
res de la UE, en Espaa la incidencia es del 3%, debido a
que hay un menor porcentaje de empleados en la Adminis-
20
Sez, Flora (1999) Hay que acabar con fulanito, El Mundo, Crnica, diciembre
26 (p. 10).
21
El Pas, 13 de abril de 2001, p. 19.
22
Sanmartn, Natal ia (2001) La UE alerta de que 12 mi llones de tr abajadores
padecen acoso moral, Cinco Das, octubre 1 (p. 29).
48
tracin pblica principal mbito de acoso y menos muje-
res asalariadas las principales vctimas
23
.
- El barmetr o de la Univ ersidad de Alcal de Henares
Cisneros (Cuestionario I ndividual sobre pSicoterr or, Ne-
gacin, Estigmatizacin y Rechazo en Organizaciones Socia-
les), que, partiendo de la definicin de Leymann de violencia
durante los ltimos seis meses con una frecuencia semanal,
se ha ido sucediendo de manera peridica, sita, por su par-
te, la prevalencia de mobbing en nuestro pas entre un 11,44%
de los trabajadores espaoles (1.671.956 personas) del ao
2001
24
y ms del 15% (equiv alente a ms de 2,3 mi llones)
de 2002 (Piuel, 2003: 86).
Hirigoyen (2001: 103) resume la cuestin en los siguientes trmi-
nos:
Cuando se intentan proporcionar cifras relativas a la frecuencia con que
se da el acoso entr e la poblacin general, hay que ponerse de acuer do
acerca de la definicin. Si par a definir el acoso moral o el mobbing nos
referimos estrictamente al LIPT (Leymann I nventory of Psy chological
Terrorization) con las 45 conductas definidas por Heinz Leymann, los
estudios arrojan unas cifras de entre el 3 y el 7%. Si se considera que el
acoso moral constituye una conducta ms sutil, como es mi caso y el de
otros estudios f ranceses, se obtienen gener almente ci fras cer canas al
9% o 10%. Si les pr eguntamos, como ha hecho recientemente una revis-
ta, a personas que opinan de un modo totalmente subjetiv o si se han
sentido acosadas en alguna ocasin, se obtienen ci fras que pueden lle-
gar hasta el 30%...
Sea como fuere, lo que nadie parece poner en duda es que esta-
mos ante un problema que ha adquirido la dimensin de fenme-
no, dado su carcter generalizado y su uso abusivo como arma de
intimidacin en los trabajos (Blanco, 2003: 79).
De hecho, entre los estudiosos del tema se acepta de maner a ms
o menos amplia el clculo epidemiolgico de Leymann, en el sen-
23
El Mundo (2002) Casi medio milln de espaoles suf re acoso moral en el trabajo,
octubre 29 (p. 17).
24
Blanco, Cruz (2001d) Ms de milln y medio de espaoles son vctimas de acoso
moral en el trabajo, El Pas, junio 4 (p. 32).
49
tido de que el riesgo individual de ser vctima de mobbing es de un
25% es decir, que uno de cada cuatro empleados que ingr esan
en el mercado de trabajo tienen posibilidad cierta de pasar por al
menos un periodo de mobbing de seis meses de duracin durante
su carrera laboral
25
.
Acoso al acoso moral
La realidad y extensin del fenmeno no debera ocultar un hecho
que cada da cobra mayor importancia: la trivializacin del mismo
concepto de acoso moral entre la ciudadana. El xito edi torial
de algunos ttulos varios de los cuales, con el nico objetiv o de
aprovechar el fi ln recin descubierto y sin el rigor que sera de
desear ha supuesto que el asunto se tr ate con demasiado des-
parpajo en determinados foros y entre ciertos sectores de la opi-
nin pblica, y que se est abor dando, por momentos, de f orma
algo frvola.
Para empezar, se lo hace equivaler en muchas ocasiones a suce-
sos con los que se relaciona tan slo tangencialmente:
25
La pgi na web del profesor al emn de l a Uni versi dad de Estocol mo
(www.leymann.se), The Mobbing Encyclopaedia, seccin Epidemiological Findings,
ofrece el proceso seguido para la obtencin del dato:
The most extensive research project on mobbing thus far has been carried
in Sweden. About 2.400 emplo yees, r epresenting a sample of the entir e
Swedish working population, were interviewed (...).
The epidemiological statistics revealed that the experiences of 3,5% of the
collective fit into the defini tion of mobbing. This prevalence means that 154 .000
of the working population of 4,4 million male and female employees in Sweden
were subjected to mobbing. An epidemiological calculation based on this
study revealed an incidence r ate of 120.000 individuals per year as
newcomers. The average strain time for this group, subjected to mobbing
at least 6 months, was 1.25 year (15 months), a very long mobbing period
indeed. Pr esuming a mean dur ation of 30 y ears in the labor mark et, the
individuals risk of being subjected to mobbing is 25%, i.e. one out of every
four employees entering the labor market will risk being subjected to at least
one period of mobbing of at least six months dur ation during his or her
working career.
El Barmetro Cisner os II, incluso v a ms al l, y concluy e que uno de cada tr es
trabajadores espaoles en activ o manifiesta haber sido vctima de maltr atos
psicolgicos a lo largo de su vida laboral.
50
- Estrs
Aunque, desde un punto de vista clnico, el acoso psicolgico
est considerado como un Sndrome Crnico de Estrs
26
, se
diferencia de este ltimo en dos apartados bsicos:
No ocurr e exclusivamente por causas directamente
relacionadas con el desempeo del tr abajo o con su
organizacin, sino que tiene su origen en las r elacio-
nes interpersonales que se establecen en cualquier
empresa entre los distintos individuos
27
.
El estrs slo es destructiv o si es excesiv o, mientras
que el acoso lo es por su propia naturaleza (Hirigoyen,
2001: 22).
- Conflicto
Todo conflicto abierto lleva a una resolucin. sta puede ser
una derrota y una prdida, pero hay un inicio, un desarrollo
y un final, y hay comunicacin verbal y no verbal, e inclu-
so se puede entrar en el terreno de las agresiones fsicas
28
.
El acoso moral se caracteriza por una agresin y no por un
conflicto. No es un simple choque de elementos o senti-
mientos contrarios que se oponen (interlocutores que no estn
de acuerdo y que discuten con mayor o menor fortuna), sino
que, como en todo acto de hosti lidad, existe la clara inten-
cin de herir al otro (Hirigoyen, 2001: 215), y no hay discu-
sin porque no se quiere resolver ningn problema
29
.
26
A. O. Alcaine: Acoso laboral..., en Martnez, M. et al., 2002: 102.
27
Nota Tcnica de Prevencin 476-1998 sobre el hostigamiento psicolgico en el
trabajo. (Citado en Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 34-35).
28
Jos Luis Dolz: El binomio hostigador -acosado: gnesis y evolucin de un confl icto
interpersonal, en Martnez, M. et al., 2002: 60.
29
Entrevista a la psiquiatr a francesa, en Sanchs, I ma (2001) El acosador mor al
destruye con sonrisas, La Vanguardia, noviembre 4 (pp. 6/7).
51
Es cierto que Leymann y sus seguidores consider an que el
mobbing es siempr e resultante de un conflicto pro fesional
mal resuelto, pero Marie-France Hirigoyen sostiene la tesis
de que el lo se pr oduce slo ocasionalmente cuando se
enquista un problema y prosigue su evolucin de forma sub-
terrnea, y que por lo general si hay acoso moral, es pre-
cisamente porque no se ha conseguido establecer un con-
flicto (ibd: 25 y 26).
- Agresin espordica
Algunas personas refieren ser vctimas de acoso al protago-
nizar un mero episodio de violencia psicolgica o una accin
de humillacin por parte de la jerarqua.
Habra que insistir en lo y a apuntado en el apartado 1.1. ,
relativo a la cuestin terminolgica: lo que car acteriza al
acoso moral es, ante todo, la repeticin.
Una comunicacin hostil o una muestra de agresividad puede ser
indicio de un confl icto puntual y no comportar ma yores conse-
cuencias para el individuo; es la r epeticin sistemtica de tales
comportamientos la que causa los efectos patolgicos
30
.
No es, por tanto, un hecho aislado, involuntario, inconscien-
te, negligente, y ni tan siquiera arbitrario o abusivo, sino una
actuacin continuada, una sucesin de actos encaminados a
un fin u objetiv o. El autor del acoso quier e daar. Esta
intencionalidad, por otr a parte, muchas veces est oculta:
no se evidencia en ninguno de los comportamientos inte-
grantes de esta conducta, y slo es detectable mediante el
anlisis global de la misma
31
.
30
Garca, A. y F. Ortega (2001) El mobbing laboral, Expansin, julio 21 y 22 (p.
2).
31
Magistrado Jordi Agust Maragall, en Rodrguez, 2002: 174.
52
- Maledicencia
Hablar mal de una persona es algo r eal y constante en nues-
tra sociedad, pero cuando f orma parte de una estrategia para
eliminar a la vctima es cuando se habla de acoso
32
.
- Malas condiciones de trabajo
Trabajar en un despacho estrecho con mala i luminacin y
un asiento inadecuado no constituy e de por s un acto de
acoso, salvo si ese trato lo recibe especficamente slo uno
de los empleados o si lo que se pretende con ello es desani-
marle (Hirigoyen, 2001: 33).
Un cambio de horario, por s solo, tampoco es acoso moral, y
sin embargo la frivolizacin del problema est alcanzando en
algunos crculos tales extremos que hay quien ha llegado a
presentar en Espaa alguna demanda por este motivo
33
.
Nada que objetar , pese a todo y en principio , a lo que revelan
informaciones como la de que, segn la consultor a de riesgos y
corredora de seguros Marsh, las reclamaciones por acoso y discri-
minacin en la empresa habran crecido en Europa en los ltimos
aos en una ci fra superior al 30%
34
. Parecera razonable que as
fuera, hablando como hablamos de un hallazgo relativamente re-
ciente en su concepcin actual y del que muchas personas aca-
ban de tener conocimiento.
Pero lo que no resulta y a tan de r ecibo es un f enmeno paralelo
que se ha detectado: el de que hay quien est aprov echando el
descubrimiento de estas actuaciones di fciles de demostr ar para
sacar provecho propio a costa del buen nombre y f ama de aque-
llos denunciados sin motivo real.
32
Jos Luis Dolz, op. cit.
33
Ros, Pere (2002) La Inspeccin de Trabajo de Barcelona recibe 130 denuncias
por acoso moral en un ao, El Pas.es, noviembre 3.
34
Mazo, Violeta (2002a) Las empresas demandan seguros que cubran las denuncias
de acoso laboral, Cinco Das.com, enero 29.
53
En efecto, han empezado a prol iferar casos que no son ms que
injurias o calumnias, perseguibles incluso penalmente, pero en los
que el denunciante sabe que difcilmente va a ser condenado
35
. A
partir del hecho de que la amenaza de un proceso legal es fr e-
cuentemente ms til que el proceso mismo, se combina espada
de Damocles y presin, y se obtiene una tcnica de control muy
poderosa (Jones, 1987: 176). Estos falsos alegatos suelen prove-
nir en primera instancia de quienes padecen algn tipo de par a-
noia (Hirigoyen, 2001: 66), pero tambin de trabajadores moles-
tos por su inadaptacin a los cambios, interesados en camuflar
comportamientos indebidos
36
, etc.
Una Resolucin del Parlamento Europeo sobre el acoso moral en
el lugar de tr abajo, elabor ada por el eur odiputado sueco Jan
Andersson, se haca eco, ya en septiembre de 2001, de esta situa-
cin, y adverta de que las f alsas acusaciones de acoso mor al
pueden actuar como instrumento de acoso moral
37
.
Encontramos aqu una razn adicional ms para que urja la medi-
cin objetiva de estas situaciones
38
, y por la que diversos expertos
plantean la necesidad de una mayor definicin jurdica
39
, una ley
especfica que incluya medidas preventivas, como inspecciones de
Trabajo y frmulas de mediacin en el seno de la empresa, que no
slo prevengan contra los episodios de acoso , sino que eviten la
utilizacin tramposa del fenmeno (Blanco, 2003: 135).
35
Mazo, V. (2002c) Tres vas para denunciar el acoso, Cinco Das.com, noviembre
5.
36
J. L. B. (2000) La sociedad francesa descubre un nuevo mal: el hostigamiento
moral, El Pas, abril 3.
37
Blanco, Cruz (2001f) UGT reclama que el acoso moral se tipifique como delito,
El Pas, septiembre 21 (p. 41).
38
Momfort, M. (2001) Acoso (in) moral, El Pas, noviembre 24.
39
Sarriegui, J. M. (2002) Acoso al acoso moral, El Pas, Negocios, octubre 12 (p.
40).
54
1.3. PROFESIONALES, TIPOS DE ORGANIZACIONES Y
SECTORES PRODUCTIVOS MS AFECTADOS
Como hemos indicado ms arriba, al menos uno de cada cuatro
trabajadores correra riesgo estadstico, en nuestro contexto geo-
grfico y socio-econmico, de pasar por una situacin de acoso
psicolgico a lo largo de su vida laboral. Potencialmente, por tan-
to, toda persona estara expuesta a tener que experimentar un
proceso de estas caractersticas.
Los diferentes estudios han identificado, no obstante, una serie de
perfiles, organizaciones y mbi tos sectoriales en los que el fen-
meno se da con especial virulencia. De manera sinttica, los men-
cionamos a continuacin.
1.3.1. Perfiles individuales
Con nimo de sistematizacin, Leymann, Schuster y Adams efec-
tan una tipologa de las personas propensas al acoso que es ci ta-
da en la bibliografa correspondiente
40
. Distinguen stos tres gran-
des grupos: los envidiables, los vulnerables y los amenazantes.
- Los envidiables son personas con alguna cualidad muy des-
tacada personal, social o f amiliar, que pueden despertar
el sentimiento de envidia y cuya sola presencia pone en pe-
ligro los valores de los lderes del grupo.
- Los vulnerables son individuos con alguna peculiaridad, ca-
rencia o defecto: depresivos necesitados de afecto y aproba-
cin, ingenuos o crdulos en exceso, tmidos, etc.
- Los amenazantes son sujetos activos, eficaces e innovadores,
que cuestionan lo establecido, tienen un elevado sentido de
la tica y la justicia y pretenden intr oducir cambios, por lo
que suponen una amenaza para los directivos y trabajadores
40
Gonzlez de Rivera, Jos Luis (2000) El sndr ome del acoso insti tucional, Diario
Mdico.com, julio 18.
55
muy conservadores o inmovilistas y par a el statu quo de la
empresa.
En alguna de estas categoras estn encuadradas los perfiles que
seguidamente resaltamos.
Personas atpicas
La integracin de las or ganizaciones se produce en muchas oca-
siones como tambin se mencion ms arriba, concretamente en
1.1.1. a partir del sacrificio de un enemigo comn, distinto o
atpico, que al congr egar en torno a l todas las emociones
negativas del grupo permite que ste consiga una sensacin de
equilibrio.
El r echazo de este autntico chiv o expiatorio puede rozar la
discriminacin y ser relativo a diferencias visibles, como el sexo, la
edad o el color de la piel de la persona, per o la may ora de las
veces suele af errarse a di ferencias sutiles, difci lmente percepti-
bles por los dems (Hirigoyen, 2001: 193 y 196).
Pertenecen a este grupo de riesgo los tr abajadores de colectivos
marginales y minoras, los recin l legados, las mujeres en entornos
tradicionalmente masculinos y los jvenes menores de 30 aos,
bsicamente con alta cualificacin y baja remuneracin.
Asimismo, estn afectados por este hecho di ferencial empleados
con un f actor de mayor vulnerabilidad personal, f amiliar o so-
cial discapacitados, con enfermedades crnicas, enfermos en con-
valecencia
41
, vctimas de agresiones o malos tr atos [separados y
viudas con cargas familiares]... (Piuel 2003: 36-37) y, tambin,
personas con cri terio propio, que no consienten que se les mol-
deen sus ideas (Blanco, 2003: 63), y a quienes, demasiado hones-
tas, escrupulosas o dinmicas, se las acusa de presentar un defec -
to de adaptabilidad al conjunto o a la estructur a (Hirigoyen, 2001:
194).
41
Quienes se reincorporan al trabajo tras una baja prolongada comienzan muchas
veces a ser objeto de bossing en aquellas empresas que viven el hecho como una
afrenta o una deslealtad (Bosqued, 2005: 51).
56
Trabajadores eventuales
La encuesta realizada en 1997 por la Fundacin Eur opea para la
Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo revelaba ya que el
10 por 100 de las personas con contrato de duracin determinada
o interina sufra medidas v ejatorias (Lpez Cabarcos y Vzquez
Rodrguez, 2003: 74-75).
El problema no habra hecho ms que acentuarse en los ltimos
aos, en consonancia con el incremento de la precariedad en el
empleo experimentado en nuestro entorno sociopoltico.
Concretamente en Espaa, y de acuer do con los B armetros
Cisneros I y II, la situacin sera particularmente gr ave para los
menores de 30 aos con una antigedad media de uno y con
contratos de los denominados basura; y superara estos lmites
en aquellos casos en que los jvenes tienen una formacin supe-
rior a la que se demanda para el puesto de trabajo
42
.
Mujeres
Aunque diferentes en cuanto a la magnitud de los datos, los div er-
sos estudios coinciden en una misma constatacin: es may or el
nmero de casos de mujer es objeto de acoso psicolgico labor al
que el de hombres
43
.
El fenmeno constituira, en este sentido, un tipo ms de violencia
de gnero
44
ser mujer incr ementa la probabi lidad de padecer
mobbing en el tr abajo (Piuel, 2003: 40), se agr avara en el
caso de las embar azadas o de las madres recientes, y adems
42
Gonzlez, Loreto (2001) Trabajadores maltratados moralmente, Diario Mdico,
septiembre 5.
43
La Asociacin Nacional de Entidades Pr eventivas Acreditadas (ANEPA), por ejemplo,
estima que entre un 65% y un 70% del total de vctimas son mujer es (Expansin.com
(2005) Aumentan los casos de mobbing en el entorno laboral, marzo 21).
Un estudio del I nstituto de la Mujer si ta en el 15% cer ca de 1,3 mi llones- la
cantidad de trabajadoras que sufren acoso laboral en nuestro pas (Metro Directo
(2007) Sentencia histrica de incapacidad por mobbing, marzo 20 (p. 6)).
44
Romero, M. C. (2002) La UE luchar contra el acoso moral en el trabajo como
un tipo de violencia de gnero, ABC, febrero 20 (p. 34).
57
presentara una particularidad: en la agresin contr a ellas suelen
aparecer connotaciones sexistas o machistas, que con vierten el
acoso sexual en un paso hacia el acoso moral (Hirigoyen, 2001: 89).
Mayores de 45 aos
Como en otros aspectos negativos de la vida laboral, tambin en
este punto las personas que rondan o super an esta edad tienen,
como se dira popularmente, ms "papeletas" para ser sometidas a
procesos de hostigamiento de carcter psicolgico en el puesto de
trabajo.
Con memoria de pocas mejores en cuanto a der echos adquiri-
dos y ms difci les de moldear a las nuevas reglas del juego (Blan-
co, 2003: 62-63), son impulsadas muchas veces, mediante estos
procedimientos, a dimitir, privndolas parcial o totalmente de las
indemnizaciones legales que les corresponden.
1.3.2. Tipos de organizaciones y profesiones
En realidad, como veremos en 1.4 ., la prctica del acoso mor al
tiene las mayores posibilidades de desarrollarse en toda organiza-
cin o grupo social de tr abajo donde aparezcan lderes espont-
neos, existan conflictos de rol, se cosifique a las personas, se les
exija o se las sobrecargue ms de la cuenta, desarrollen una rela-
cin de excesiva competitividad, no se den directivas claras, haya
precariedad en el empleo, etc. (Rodrguez, 2002: 37 y 66).
La investigacin emprica ha identificado, yendo un paso ms all,
unos tipos de empresas o instituciones en las que el ambiente es
ms propicio para que se desate esta clase de hosti lidades. Gonzlez
de Rivera (2000), acaso la fuente ms consultada sobre el particu-
lar, propone la siguiente delimitacin:
- Empresas con una jerarqua burocrtica rigurosa.
- Organizaciones al tamente reglamentadas y homogneas
como escuelas, hospitales, fuerzas armadas y crceles.
58
- Instituciones conservadoras en las que hay poca tolerancia a
la diversidad y en las que los vnculos y las identidades son
fuertemente compartidos entre sus miembros.
- Organizaciones relativamente cerradas cuya cultura interna
considera el poder y el control como valores prioritarios so-
bre la productividad y la eficacia como pueden ser las uni-
versidades, los hospitales, o bien las or ganizaciones
asistenciales del tipo ONG.
Trabajadores de la enseanza primaria, media o univ ersitaria
45
;
cuidadores de guarderas y escuelas infantiles; educadores y pro-
fesores; miembros de instituciones y or ganizaciones caritativas o
religiosas; integr antes de entidades ideolgicas (partidos polti-
cos, sindicatos...) y profesionales de la salud mdicos y enf erme-
ras en especial
46
seran, as, algunos de los colectivos afectados
en mayor proporcin (Piuel, 2003: 34-35 y 215).
45
Un 51,67% del pr ofesorado de la Univ ersidad de Alcal de Henar es afirmaba
haber sido objeto de hostigamiento psicolgico y/o moral en su trabajo durante los
ltimos seis meses de manera frecuente, segn el Informe Cisneros IV, promovido
en 2002-2003 por la Junta de personal docente e investigador de dicha institucin.
Ms de la mi tad tambin refera una si tuacin de acoso que dur aba ms de cinco
aos, y un tercio declaraba que llevaba padecindolo desde haca ms de una dcada.
Un estudio realizado por esas mismas fechas en la Universidad de Granada cifraba
en un 24,08% el porcentaje de personal docente y administrativo encuestado que
se consider aba vctima del fenmeno . Adems, un 54 ,92% afirmaba haber
presenciado alguna vez este tipo de conductas, aunque no las padeciera, y slo un
21% negaba la existencia de acoso en las dependencias de la organizacin.
Para la Universidad de Murcia, otra investigacin de noviembre de 2003- obtena
un 44,36% de personal docente y de administr acin y servicios que se declar aba
acosado; y para las tres universidades gallegas, un estudio del mismo ao l legaba a
los siguientes resultados: A Corua, 23% del personal docente e investigador (PDI)
y 7% del PAS; Santiago de Compostela: 11% y 10%, r espectivamente, y Vigo: 17%
y 10% (Becerra, Juanjo (2006) Expertos en mobbing denuncian la pasividad de
las universidades, El Mundo, Campus, mayo 3 (p. 1)).
46
En lo que respecta a los profesionales sanitarios, ello se habra visto confirmado,
por ejemplo, por los resultados del Barmetro Cisneros III -el primer estudio sectorial
en Espaa sobre acoso moral, realizado por el Sindicato de Enfermera (SATSE) y
la Universidad de Alcal de Henares-, y por un estudio del Colegio Oficial de Mdicos
de Madrid.
De acuerdo con el primer o efectuado en 2002-, una de cada tr es enfermeras en
activo sufrira hostigamiento psicolgico en el tr abajo en la actual idad y el 80%
59
Tambin se incrementara el promedio entre el personal de
hostelera y turismo, los empleados de bancos e insti tuciones fi-
nancieras, los investigadores o especial istas en al ta tecnologa y
los profesionales de los medios de comunicacin (ibd.)
1.3.3. Sectores productivos
La anterior relacin de profesiones principalmente concernidas nos
conduce, casi sin solucin de continuidad, a distinguir los tres m-
bitos sectoriales bsicos en los que, de maner a generalizada, los
estudiosos del tema coinciden en sealar una mayor presencia del
fenmeno.
En primer lugar, las investigaciones empricas apuntan a la Admi-
nistracin Pblica y Defensa donde, segn el conservador infor-
me Randstad de 2002 mencionado en 1.2. , afectara al 14% de los
empleados
47
. Funcionarios y personal labor al contratado de las
diferentes administraciones habran de pagar este peaje adicio-
nal a cambio de la seguridad en el empleo; y la existencia de unas
estructuras muy jerarquizadas en ambos casos acentuara el pro-
blema.
La razn que justifica la mayor predisposicin a la ocurrencia del fenme-
no en instituciones de tipo pbl ico se relaciona con su carcter ms in-
tensamente r eglamentado, la obsolescencia de buena parte de sus
habra presenciado comportamientos de este tipo-, con lo que la pr evalencia del
problema en este colectivo duplicara la media general de los trabajadores espaoles.
Razones que sugera el informe para explicar la magnitud del dato eran el elevado
peso especfico que tienen las mujeres en este mbito, la dependencia jerrquica y
la velocidad y estrs con los que se trabaja (Cinco Das (2002b) Una de cada tres
enfermeras sufre acoso moral en el trabajo, octubre 16).
La investigacin de la organizacin mdica colegial, por su parte, realizada en 2003
sobre una muestra de 1.554 facultativos, obtena cifras prcticamente idnticas: el
32% de los participantes declaraba haber experimentado algn tipo de acoso mor al
en su tr abajo, sin que se hal lasen di ferencias signi ficativas por sex os (Snchez,
Mayka (2004) El acoso moral en el trabajo como problema de salud, El Pas.com,
junio 8).
47
El quinto Informe Cisneros eleva al 22% la ci fra de f uncionarios de la Agencia
Estatal de la Administr acin Tributaria y de la I ntervencin General del Estado en
situacin de riesgo psicosocial (El Pas (2004) El 22% de los funcionarios de la
Agencia Tributaria padece acoso psicolgico, segn un estudio, junio 18).
60
paradigmas de regulacin organizativa, el reglamentismo utilizado y una
cultura basada en el contr ol, la jerarqua y el poder (Lpez Cabar cos y
Vzquez Rodrguez, 2003: 75).
La dificultad para despedir o trasladar a alguien en el sector pbli-
co tendra, adems, efectos perversos aadidos: una mayor dura-
cin del acoso y el desarrollo de comportamientos an ms dai-
nos para la salud de la vctima.
El siguiente mbito laboral en ser mencionado como especialmen-
te afectado es el constituido por todo el sector de los servicios, al
que se aade el mdico-social y el de la enseanza (el r eferido
estudio del Instituto de Estudios Laborales de ESADE ofrece cifras
en torno al 12% para transporte y comunicaciones, hostelera,
educacin y salud)
48
.
Mientras que Sanidad, en particular , y algo menos Educacin, com-
partiran con Administracin Pblica y Fuerzas Armadas aspectos
relativos a la seguridad en el puesto de tr abajo y a la jerarquizacin
del sistema, el sector terciario sera singularmente propicio por -
que la alta temporalidad y la existencia de contratos irregulares en
la restauracin, por ejemplo facilitan las relaciones de superiori-
dad. Todos tendran en comn la caracterstica de ser entornos en
los que la tarea que hay que realizar es difcil de definir y donde,
consecuentemente, siempre ha y ocasin de r eprocharle algo a
alguien (Hirigoyen, 2001: 51).
Si el objetivo es preciso, la persona apuntada podr replicar que ha he-
cho bien su trabajo. Por eso en los sectores productivos hay menos aco-
so pero ms violencia directa, mientras que, en los sectores administrati-
vos, la violencia es ms solapada (ibd.).
Por lo dems, el acoso mor al existe en las p ymes igual que en
organizaciones de gran tamao, aunque es raro que ah dure mu-
48
Los porcentajes del Informe Cisneros VI desarrollado en 2005 en el mbi to de la
Comunidad de Madrid, y publ icado en 2006- par a los di ferentes subsector es del
sector servicios son los siguientes: Actividades sociales, 18, 7%; Sanidad, 12,6%;
Banca/Seguros, 8,8%; Servicios empresariales, 8%; Comercio y Hostelera, 7,4%;
Educacin, 6,1%, y Transportes y Comunicaciones, 4 ,1% (Vi laseca, Borja (2006)
Cmo erradicar la violencia psicolgica, El Pas, Negocios, noviembre 26 (p. 37)).
61
cho tiempo, ya que pocas pueden soportar los costes de tener a
una persona improductiv a. Por eso es en ellas donde se hal lan
ms casos de hostigamiento consciente y deliber ado (en ocasio-
nes, incluso r ayando el sadismo), cuy o objetivo es desalentar al
asalariado para que renuncie a su puesto de trabajo y se marche
de la empresa, y que ninguna instancia colectiv a puede r egular
(ibd: 126 y 127).
El informe Randstad eleva la incidencia de lo que clasifica como
comercio al por mayor y al por menor al 9%.
1.4. CAUSAS Y/O FACTORES COADYUVANTES EN SU
APARICIN
A la hora de determinar el origen ltimo de un proceso de acoso
psicolgico, la doctrina sobre el particular pone el acento en diver -
sos aspectos, que van desde los fundamentalmente poltico-eco-
nmicos hasta los principalmente sociocultur ales, pasando por
aquellos que tienen que ver con determinadas caractersticas pro-
pias de la organizacin en que se manifiesta.
1.4.1. Factores poltico-econmicos
Voluntad de toma de poder
El acoso moral sera, antes que nada, un problema de poder.
Para determinados individuos, supondra la posibilidad de acceder
a (y/o mantenerse en) ste de una manera legitimada socialmen-
te. En un momento histrico en que, sobr e todo en los pases
desarrollados, el uso de la fuerza para conseguir imponerse sobre
el otro es visto cada vez ms como un claro signo de debilidad, el
recurso a este tipo de procedimientos consti tuira para aqullos
una salida natural. El acoso se habra hecho pr eciso ante la cre-
ciente inutilidad de las antiguas frmulas de dominio, y la necesi-
dad que tiene el poder, hoy en da, de ocultarse para seguir ejer-
cindose (Gonzlez de Rivera, 2002: 13).
62
Muchos de los comportamientos habituales en las empresas e ins-
tituciones encubriran en realidad maniobras destinadas a minar la
imagen de alguien para colocarse en posicin de superioridad; o a
eliminar a todo elemento ms o menos dscolo al sistema par a
imponer la lgica de la homogeneidad del grupo (Hirigoyen, 2001:
38-39).
Esta existencia de una voluntad de toma de poder, y no forzosa o
prioritariamente econmico, quedara avalada por una par adoja:
las asociaciones humanitarias se si tan en los primer os puestos
de la lista de los escenarios de hostigamiento; sindicatos y parti-
dos polticos tampoco son inmunes, y, para mayor sorpresa, no
se l ibran de este proceder las asociaciones cr eadas por vctimas
de acoso, en las que se reproducen los mismos movimientos inter -
nos y la competitividad entre ellas, con las consiguientes campa-
as de desprestigio mutuo (Blanco, 2003: 62).
Modificacin del entorno laboral
Los cambios labor ales de los ltimos aos habran dado lugar a
situaciones degradantes. Trabajar estara alejndose cada vez ms
de una mnima asociacin al concepto de placer , para concebirlo
directamente como algo desagradable y patgeno, pero necesario
para la economa familiar
49
.
El incremento de la competencia y las presiones de los mercados
habran llevado aparejados una alteracin del sistema de relacio-
nes laborales imperante y un deterioro de las condiciones de los
trabajadores, y seran, de acuerdo con la O.I.T., el principal motivo
del aumento de la incidencia del fenmeno.
Una resolucin del P arlamento Europeo de septiembre de 2001
sealaba, en concreto, el crecimiento de la contratacin temporal
y de la precariedad en el empleo , especialmente entre las muje-
49
Reyes, M y C. Snchez (2002) Suf rimiento en el tr abajo e insol idaridad, El
Pas.es, abril 28.
63
res, como las dos principales variables propiciadoras de la prctica
del acoso moral
50
.
Por una parte, los trabajadores habran quedado ubicados en una
posicin de clar a debilidad, al tener que aceptar condiciones, e
incluso trabajos, no adaptados a su f ormacin y cualificacin (Lpez
Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 139).
Por otra, la flexibi lidad en el despido y la contr atacin precaria
hara que vivan en un clima de miedo y sufrimiento que les condu-
ce a banalizar la injusticia dirigida a otros y a colaborar con ella a
travs de la enf atizacin de la disciplina, el consentimiento in vo-
luntario y la resignacin
51
.
A la existencia de una cada vez ms acentuada insolidaridad en el
mundo laboral, habra que aadir
- la reduccin de la influencia de los sindicatos en los servi-
cios, y entre los trabajadores de oficina, as como el poco
inters poltico en defender a personas individuales fren-
te a las causas colectivas, que logran mayores rditos elec-
torales (Piuel, 2003: 88);
- la dificultad para intervenir en unas si tuaciones de sufrimiento
personal que no pueden regularse de un modo nicamente
colectivo por parte de organizaciones sindicales acostumbra-
das a las reivindicaciones clsicas de masas (Blanco , 2003:
59), y
- la implantacin de unas nuevas concepciones del trabajo que
en su objetivo de mejorar a toda costa los resultados de las
empresas generan estrs organizativo
52
y favorecen la prc-
tica de diferentes formas de acoso (Hirigoyen, 1999: 69).
50
Informe presentado por el eurodiputado sueco Jan Andersson en el Pleno del da
20 (Cinco Das (2001a), La Eur ocmara pide que se r egule el acoso mor al en el
empleo, septiembre 21).
51
Dejours, 1998. Citado en Blanco, 2003: 92-93.
52
El 28% de los trabajadores de la UE sufre estrs. Los europeos pierden por esta
patologa una media de 4 das de baja laboral al ao, lo que supone un total de 600
64
En situaciones de transformacin estructural y transicin como la
actual [concluye la O.I.T.], cuando prima el objetivo de mantener
el empleo y los ingresos, se suelen relegar a un segundo plano los
problemas relativos a la seguridad y la salud. [Y] sin embargo son
precisamente estas situaciones las que pr oducen ansiedad, frus-
tracin y di ficultades organizativas, las que a su v ez pueden dar
origen a comportamientos violentos
53
.
1.4.2. Factores organizacionales
El acoso moral slo es posible si el entorno lo favorece.
El acoso laboral no es un problema tan slo del individuo que lo padece
o del perverso acosador que lo desencadena, sino todo un signo o snto-
ma de que las cosas no mar chan bien en la maner a de or ganizar el
trabajo, de asignar las cargas del mismo, de seleccionar o promocionar a
los directivos clave, o bien en lo que r especta a los valores, la cultura y el
estilo de management de la or ganizacin en la que se pr oducen tales
comportamientos. De ah que cal ifiquemos a las or ganizaciones en las
que se produce el mobbing de txicas, debido a que trabajar en ellas
resulta nocivo para la salud de muchos de sus tr abajadores (Piuel, 2001:
61).
Desde esta perspectiv a, la aparicin del fenmeno como riesgo
laboral tendra bsicamente dos tipos de causas
54
:
millones de das de trabajo anuales (EFE (2001c) El 28% de los trabajadores de la
UE sufre estrs, La Gaceta de los Negocios, junio 7 (p. 53). La agencia se hace eco
del libro de Juan Rodrguez Estrs profesional).
53
Organizacin Internacional del Trabajo (1998) I nforme sobre el desarr ollo de
los recursos humanos de la funcin pblica en el contexto del ajuste estructural y
del proceso de transicin, 3 parte.
El, ms arriba mencionado , segundo inf orme Randstad del I nstituto de Estudios
Laborales identi fica, de hecho , las empr esas sujetas a incertidumbr e econmica
alta, regulaciones de plantilla, mucha competencia para el ascenso o reduccin de
costes como los lugares ms expuestos al acoso.
54
Esperanza Menchn, Jefa del Departamento de Psicosociologa Aplicada de Mutua
Universal. Jornada sobre Mobbing: violencia psicolgica en el trabajo, Barcelona,
28 de septiembre de 2000.
65
- de carcter psicosocial (supervisin y trato recibido, vincula-
cin con el jefe, con los subordinados y/o compaeros, clima
del grupo, etc.), y
- relacionadas con la or ganizacin del tr abajo (pr esiones y
carga, sistemas y procedimientos, contenido de la tar ea,
definicin de funciones y responsabilidades...).
Analicmoslas brevemente.
Factores de riesgo psicosocial
- Aspectos relativos al liderazgo
Los mtodos actuales de direccin de empresas estaran priman-
do en muchas ocasiones prcticas poco clar as, o incluso fr anca-
mente perversas, que constituiran una especie de autorizacin
implcita a las conductas perversas individuales (Hirigoyen, 2001:
165).
En unas organizaciones, la parte afectiva estara siendo sacrifica-
da en ar as de un estilo de gestin autori tario y/o bur ocratizado
destinado a presionar al mximo a los trabajadores. El cinismo se
habra impuesto en sus altas esf eras, y con l la idea de que el
xito en los negocios depende de la habilidad de ver a la gente
como si fueran objetos (Jones, 1987: 27).
En otras, existiran unos estilos de dir eccin abandonistas o laissez-
faire, que haran que imperara poco menos que la ley de la sel-
va, con la consiguiente depredacin de la parte ms dbi l en la
relacin laboral, esto es, el trabajador (Piuel, 2003: 88).
Muchas ms, en fin, compartiran una honda pobreza en el mane-
jo y resolucin de conflictos, consecuencia indeseada, entre otros
extremos, de la errnea aplicacin por parte de sus mximos res-
ponsables de determinadas doctrinas propugnadas por algunas
escuelas modernas de administracin de empresas.
66
[Algunas tendencias en la or ganizacin consideran el confl icto, no slo
algo funcional] sino incluso esencial para que esta tensin permanente
permita una adaptacin constante a su entorno cambiante. El dominio de
uno de los polos del continuo de tensin disminuira la diversidad de las
actividades de conducta desplegadas en su seno , mitigndose con el lo
su capacidad de adaptacin (Munduate, 1997: 89-90).
Los estudios ms recientes sobre administracin de empresas han con-
cluido que existe un nivel ptimo de conflicto para la empresa. Algunas
escuelas tericas del management abogan incluso por el conflicto como
presupuesto y punto inicial para desarrollar la gestin en las organizacio-
nes. Esto es, si el nivel de confl icto existente resulta inferior o superior al
considerado como ptimo ser necesario provocarlo o reducirlo, respec-
tivamente. A tal ef ecto, se han determinado las opciones con las que
cuenta la empr esa en cada caso . Actitudes tendentes a pr ovocar o f o-
mentar el nivel de conflicto en la organizacin han desembocado en ra-
zonamientos patolgicos que nada tienen que ver con los fundamentos
ms modernos de la administracin de empresas, que se separan de los
principios morales admitidos universalmente e incluso de la pura lgica,
y que explican el origen de muchas de las situaciones calificadas de aco-
so psicolgico (Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 21).
El conflicto no es una lacra que haya que erradicar en la empresa como
fuente de sufrimiento y de sangra econmica, sino que es la herr amien-
ta bsica de gestin del neomanagement. En algunos casos, se trata de
aprovechar y beneficiarse del conflicto. En otros, hay que generarlo acti-
vamente y obtener rditos y conquistas oportunistas de l. En este lti-
mo caso, se tr atar de uti lizar estr ategias basadas en clsicos como
Maquiavelo o Sun Ts (Piuel, 2004: 50-51).
- Ciertas prcticas en la poltica de recursos humanos
En nombre de la competitividad y la mejora de resultados, el capi-
tal intelectual y humano estara quedando paulatinamente
desprotegido en un porcentaje significativo de empresas e institu-
ciones.
Incentivando la competencia interna por su carcter de estimu-
lante
55
, se estara dando rienda suelta en ocasiones al enfrenta-
miento entre trabajadores
56
.
55
Garca Jimnez (1998: 26) hace r eferencia, por ejemplo, en este sentido a la obr a
de Hans Sly e Tensin sin angustia, que pr opugna que cierta dosis de estr s
puede ser positiva, dinamizadora e incluso estimular la creatividad.
67
Implantando mtodos de tr abajo tendentes a procur ar la conse-
cucin de objetiv os a cualquier precio , se estara gener ando el
clima de tensin y presin propicio par a la aparicin espontnea
de conflictos.
A veces, incluso, se estaran utilizando a sabiendas los procedi-
mientos perversos de determinados individuos con la idea de ob-
tener un rendimiento mayor (Hirigoyen, 1999: 72).
El panorama incluira tambin, segn Piuel (2003: 89-90, 222 y
223),
- la banalizacin y normalizacin del hostigamiento en empre-
sas caticas, mal organizadas o infr adotadas de recursos
humanos, que recurren a los comportamientos abusivos como
forma de imponer el orden y sacar adelante el trabajo;
- el sndrome de supervivencia organizacional propio de si-
tuaciones de fusiones, adquisiciones o reducciones de plan-
tilla, que ocasiona que un tr abajador contra las cuer das
pueda llegar a ser capaz de hacer cualquier cosa con tal de
salvar su puesto de trabajo, despertando as sus peores ins-
tintos;
- la poltica de muchas organizaciones de recurrir a la rotacin
continuada de los empleados eventuales como f orma nor-
malizada de sustituir a los trabajadores desgastados o que-
mados, sin tener que realizar esfuerzos de inversin en pre-
ver, organizar o dotar mejor las unidades de trabajo;
- [la] desaparicin v oluntaria del denominado middle
management o estructur as de mandos intermedios, que
convierte en prcticamente imposible hacer una v erdadera
gestin de recursos humanos, y
56
Muchos de stos, con contr atos tempor ales, tendran un niv el de estudios
equivalente o incluso ms elev ado que el de su superior en la jer arqua, lo cual
agravara todava ms la situacin (Hirigoyen, 1999: 70).
68
- los nuevos paradigmas basados en la empleabilidad, que han
hecho desaparecer descripciones de puestos, escalas sala-
riales, categoras e incluso las regulaciones legales que pro-
tegan determinados derechos, dejando en una situacin de
desamparo legal, precariedad jurdica e incertidumbre a un
nmero cada vez mayor de trabajadores.
Factores de riesgo por la organizacin del trabajo
La Resolucin del P arlamento Europeo de 20 de septiembr e de
2001 mencionada en el apartado 1.2., sealaba como causas del
acoso moral, entre otr as, las deficiencias en la organizacin del
trabajo, la inf ormacin interna y la gestin, as como los proble-
mas organizativos prolongados e irr esueltos, que constituyen un
lastre para los grupos de tr abajo y pueden desembocar en una
bsqueda de chivos expiatorios
57
.
A ello cabra aadir los criterios de selec cin de personal en fun-
cin solamente del ahorro, el enchufe o el encaje con un patrn
clnico de sumisin (Blanco, 2003: 65), los procesos de exclusin
y el sistema social de la empresa (existencia, por ejemplo , de
medidas de seguridad e higiene poco desarrol ladas, inadecuadas
para proteger a los empleados de las nuevas enfermedades y las
causas que las desencadenan, entre las que se encuentra el acoso
psicolgico
58
).
1.4.3. Factores socioculturales
El xito hace parecer honestos algunos crmenes
SNECA
La sociedad actual estara fomentando una serie de v alores que
en poco contribuyen a la armona en las relaciones humanas.
57
Recogido en Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 172-3.
58
Dejours, 1998. Citado en Blanco, 2003: 92-93.
69
A travs de los principales instrumentos de construccin del con-
senso social medios de comunicacin, escuela, f amilia..., el in-
dividuo interiorizara unos mensajes, actitudes y comportamien-
tos que le conducirn, casi inevi tablemente, a una mayor agresivi-
dad: competitividad a ultranza; productividad por encima de todo;
egosmo, egocentrismo e individual ismo; ley del ms f uerte; fin
como justificante de los medios; primaca del tener fr ente al ser;
xito y fama como metas fundamentales...
Es indiscutible que estamos en una sociedad nar cisista que invita al culto
al ego. (...) En esa sociedad basada en la imagen, el autntico v alor de la
persona tiene muy poca importancia; lo que de verdad cuenta es la apa-
riencia (Hirigoyen, 2001: 186-187).
En muchos sentidos, el mundo aparecera dividido en dos bandos:
winners y losers. Los primeros lo seran a costa de los perdedo-
res,
Los que participan en la vida corporativa pueden elegir entre dos cosas:
manipular el poder con el ma yor conocimiento e intel igencia posibles y
obtener alguna satisfaccin de controlar su propia vida, o ser manipula-
dos por otros hasta que se vuelven objetos frustrados, con su humani-
dad destruida por el pr opio odio car ente de dir eccin. Cualquiera que
tenga una idea de la realidad no podr negar que la manipulacin es una
forma de vida (Jones, 1987: 12-13).
mientras que estos ltimos seran vistos como personas dbiles e
inadaptadas y se sentiran culpables
59
. El cinismo y la falta de rigor
moral campearan por sus respetos.
[El sistema] hace que se acepte actitudes cnicas y burlas mal disimula-
das. Por qu no voy a hacerlo yo si lo hace todo el mundo? (... ) Se trata
de una dimisin, una r enuncia a imponer los pr opios valores morales.
Dado que de entrada se estiman inevitables, finalmente se considera que
los abusos de poder, las manipulaciones, la corrupcin y los pr ocedimien-
tos mafiosos son normales.
59
Manuel Fidalgo, del Centr o Nacional de Condiciones de T rabajo de B arcelona.
Citado en Mena, U. (2000) Mobbing, psicoterror en el tr abajo, El S emanal,
noviembre 19 al 25 (p. 26).
70
Cuando todo el mundo est centrado en sus intereses, y no en el inters
colectivo, se establece una especie de autorizacin implci ta a hacer otro
tanto. (...).
No es sorprendente que, en una misma empresa, encontremos casos de
corrupcin, de acoso moral y mentiras, ya que es todo fruto de la misma
laxitud y la falta de rigor moral (Hirigoyen, 2001: 183-184).
Se estara pagando un alto pr ecio por todo ello: notable cr eci-
miento de los trastornos de personalidad diagnosticados en la po-
blacin juvenil; depresin, estrs y ansiedad en las mayores cotas
conocidas hasta el momento
60
, etc.
Pero, a nuestr os propsi tos, habra que destacar sobre todo el
hecho de que los mencionados (anti)v alores son justamente los
idneos para que en las empresas e instituciones pr osperen lo que
psiquiatras y psiclogos denominan estructur as perv ersas y/o
psicopticas de personal idad. El sistema incentivara su encanto,
su forma manipuladora y agresiva de manejar a los dems, su
desconsideracin hacia las necesidades ajenas y su modo de to-
mar cualquier ventaja que se le(s) presente por encima de cual-
quier otra consideracin (Garrido, 2000: 39)
61
.
(...) Alan Harrington, en Psychopaths, cr ee que el psicpata, pr ecisa-
mente por su insensibilidad, es el personaje mejor preparado para afron-
tar la vida moderna (Bilbeny, 1995: 89).
Estos individuos se encontraran, as, ocupando puestos de mxi-
ma responsabilidad en entidades de todo tipo,
Paradjicamente, [su] misma falta de hondura emocional y de compro-
miso suelen hacer posible un mejor f uncionamiento social, por ejemplo
60
Elisa Mgica: El maltrato..., en Martnez, M. et al.: 112.
61
En este sentido, los datos manejados al r especto resultan preocupantes: segn la
Organizacin Mundial de la Salud, algo ms del 2% de la poblacin occidental est
compuesta por psicpatas stricto sensu. En Espaa hay, por tanto, aproximadamente
unos 800.000 (Garrido, 2001: 101). (...) si calculamos que al menos el 20% de los
delincuentes encarcelados tienen este desorden, la cifra total, nicamente de entre
los sujetos detectados por el sistema de justicia, se sita en torno a los 10.000
(Garrido, 2000: 25). A esto se debe aadir el comportamiento de personas que, sin
desarrollar plenamente esa condicin, han adoptado formas psicopticas de relacin
con los dems (ibd: 13).
71
en ciertas organizaciones polticas y burocrticas donde la carencia de com-
promisos permite sobrevivir y acceder a la cumbre (Kernberg, 1988: 272).
y estaran practicando diversas formas de hostigamiento psicol-
gico incluido sin freno cultural... ni natural alguno.
(...) como demuestran los estudios etolgicos, la tendencia al mobbing
forma parte de la natur aleza. Cuanto ms se par ezca una insti tucin a
una camada de r atas, ms probable es que el acoso tenga lugar en su
seno. Es tar ea del esfuerz o humano tr ansformar sus colectividades y
empresas en organizaciones que velen por el desarrollo, la creatividad y
el bienestar de sus miembros, y no slo por la consol idacin del poder de
sus autoridades (Gonzlez de Rivera, 2002: 116).
Como autntico mal social en el que intervienen todos los
estamentos, el acoso supondra, pues, un abuso de poder que en
ocasiones puede ser consciente y deliberado, pero que la mayora
de las veces se ejercera de forma inconsciente y automtica, es-
tpida, patolgica e inconsecuente. No sera la mera responsabi-
lidad de un criminal artero, sino la de toda una estructura cultural
que lo fomenta, lo permite y lo premia (ibd.: 203)
62
.
1.5. CONSECUENCIAS PERSONALES Y (SOCIO)
ECONMICAS
El acoso moral laboral no es algo que sufren individuos singulares
y que no conlleva excesiva transcendencia social. Se tr ata de un
problema que afecta a la salud fsica y psquica de la vctima, y
que ocasiona daos econmicos y sociales a las empresas.
1.5.1. Personales
Pocas agresiones como sta comportan trastornos psicosomticos
tan gr aves a corto plaz o y consecuencias a lar go plaz o tan
desestructurantes (Hirigoyen, 2001: 18).
62
Como afirma James Santiago Grisola, es demasiado sencil lo decir que los
psicpatas pobres son criminales y los ricos son polticos, per o hay que reconocer la
importancia del entorno y que ste siempr e es ms fcil de corregir que la biologa
(Factores psicobiolgicos, en Raine y Sanmartn, 2000: 128).
72
En Suecia se estima que es causa del 10% al 15% de los suici-
dios
63
, y en nuestro pas se ha convertido ya en el segundo motivo
de baja laboral
64
.
Es una prctica que atenta contr a dos necesidades bsicas del
individuo, como son la afiliacin necesidad de estar asociado y
de tener relaciones afectuosas con otras personas y el estatus
necesidad de una relacin con los otros, establecida y respe-
tada
65
.
En el captulo 2 y en el Anexo 1 desarrollaremos con algo ms de
detalle este punto.
1.5.2. (Socio) econmicas
Un proceso de hostigamiento psicolgico supone el deterioro en
un plazo de tiempo ms o menos largo del clima laboral y produc-
tivo imperante en una organizacin.
La situacin afecta al conjunto de los integrantes de una empresa
o insti tucin, por cuanto mina la confianza entre las personas y
genera inestabilidad e inseguridad colectiv as
66
. El r esultado final
es una reduccin significativa en el rendimiento del grupo.
Aunque resulte difcil de evaluar, el perjuicio existe. De hecho , el
inters por el fenmeno hoy en da surgira, en primer lugar, por la
63
Jacob, Antoine (2000) Sude: le harclement harcel, Le Nouvel Observateur,
febrero 24 a marzo 1 (p. 12). El porcentaje de enfermedades generadas por acoso
moral y r econocidas como tales por las compaas de segur os del pas nr dico
aument un 80% para las mujeres y un 120% para los hombres entre 1996 y 1998.
64
El segundo informe Randstad del Instituto de Estudios Laborales de ESADE seala
que la intimidacin en el trabajo sera la causa de un 47% de los trabajadores que
sufren estrs y expl icara un 34% del absentismo labor al (El Mundo (2002) Casi
medio milln de espaoles sufre acoso moral en el trabajo, octubre 29 (p. 17)).
65
Sonia Isabel Pedrosa: Apunte sobre la negociacin colectiva como instrumento
de prevencin del acoso moral, en Martnez, M. et al., 2002: 212.
66
Martnez, J. R. (2001) Atajar el acoso moral, La Gaceta, octubre 29 (p. 2).
73
cuanta de los gastos econmicos que gener a, y, colateralmente,
por el dao que produce en las vctimas
67
.
En su informe Violencia en el trabajo, la O.I.T. alude, entre otros,
a los siguientes efectos erosionadores de la actividad de la empr e-
sa:
- disminucin de la productividad por el absentismo (ocasio-
nado por el desgaste psicolgico) y por la desmotivacin de
los dems trabajadores
68
,
- enrarecimiento del ambiente de trabajo,
- reduccin de la calidad del producto o servicio final,
- merma de la competitividad,
- disminucin de los clientes,
- aumento del gasto econmico de la Seguridad Social dedica-
do a bajas laborales, jubilaciones anticipadas, incapacidades
y recursos sanitarios (hospitalizaciones, etc.),
- costes de nuevas contrataciones y de formacin de personal
nuevo
69
,
- daos a los equipos de tr abajo y a la produccin por acciden-
tes y errores,
67
Marino Martnez: A modo de conclusin. Ms all del mobbing: la solidaridad,
en Martnez, M. et al., 2002: 216.
68
Incluye lo que los expertos denominan tcnicamente absentismo pr esencial o
presentismo, ese trabajador que est pero no est, que acude sin motivacin y con
una f alta total de cr eatividad (Mena, Uxa (2000) Mobbing, psicoterr or..., El
Semanal, noviembre 19 al 25 (p. 24)).
69
Lyle Spencer ha estimado que el coste real para una empresa del abandono de
uno de sus empleados equivale a un ao completo de su sueldo . Y este precio no
slo se debe al hecho de tener que buscar un susti tuto sino tambin a que, durante
todo ese tiempo, la empresa debe seguir ofreciendo el mismo nivel de servicio a sus
clientes y a la disminucin del rendimiento de quienes tienen que hacerse cargo de
la formacin del nuevo empleado (Goleman, 1999: 64-65).
74
- costes judiciales, y
- prdida de imagen y reputacin corporativa.
Es decir, que lo que en principio es planteado por muchos dirigen-
tes como lo ms conveniente econmicamente para la organi-
zacin, acaba por volverse contra ella en forma de cuantiosas pr-
didas y de consecuencias irreversibles (Lpez Cabarcos y Vzquez
Rodrguez, 2003: 25).
A cunto ascienden stas?
Sin tener en cuenta la, por otra parte, nada despreciable repercu-
sin para el asalariado prdida de los ingresos en el caso de las
personas que se encuentran en el paro, gastos mdicos no reem-
bolsables, carga de pagarse una psicoterapia, honorarios del abo-
gado... (Hirigoyen, 2001: 107-108), diversas estimaciones reali-
zadas tanto dentro como f uera de nuestro pas pr oporcionan da-
tos que, aunque muy dismiles entre s, resultan elocuentes:
- El ao 1995, los psiclogos del trabajo alemanes estimaron
que el coste anual del acoso en las empresas germanas ron-
daba los cien mil millones de marcos (Piuel, 2001: 51).
- Una investigacin del profesor Cary Cooper, del Instituto de
Ciencia y Tecnologa de la Universidad de Manchester, cifra-
ba las prdidas anuales que el f enmeno produce en la in-
dustria britnica en 18,9 millones de jornadas laborales per-
didas (ibd.).
- El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene espaol calcul
que el coste directo de la violencia psicolgica en una em-
presa con 1.000 tr abajadores se elev a a 112.000 eur os al
ao, mientras que los costos indirectos son de 56.000 euros
(Ausfelder, 2002: 141).
- Los expertos R andstad del Instituto de Estudios Labor ales
de ESADE valoran en torno al 2% la prdida de productivi-
75
dad ocasionada por la intimidacin psicolgica, lo que r epre-
sentara un coste par a las empr esas nacionales de entr e
20.000 y 100.000 euros anuales por cada caso que se pr o-
duce, sin contar con los costes indirectos de la f alta de inno-
vacin y motivacin del personal afectado
70
.
- El director de una mutua de seguros (Jos Ignacio Pastrana,
de Ibermutuamur) calcula que la repercusin econmica en
Espaa puede ser superior a los 100 mi llones de euros anua-
les
71
.
- Segn la doctora en Medicina Carmen Snchez Carazo, pre-
sidenta en su momento de la Asociacin contr a el Acoso Moral
en el Trabajo, el gasto sanitario por medicacin y atencin a
las vctimas, en su mayora con sintomatologa depresiva, se
elevara a mil millones anuales de las antiguas pesetas
72
. De
acuerdo con la O.I.T., 3.000 millones de pesetas sera el cos-
te para la sociedad
73
, y unos 24,04 mil lones de euros la suma
del coste directo e indirecto
74
.
- Un estudio de las Asociaciones Pr ofesionales del Cuerpo Tc-
nico del Ministerio de Economa y Hacienda (Gestha) valora-
ba el coste dir ecto de las bajas labor ales y la prdida de
productividad de los funcionarios de la Agencia Estatal de la
70
El Mundo (2002) Casi medio mi lln de espaoles sufre acoso moral en el trabajo,
octubre 29 (p. 17).
71
El Pas (2002d) El acoso moral en el trabajo es ms usual en la Administr acin,
junio 16.
72
Blanco, Cruz (2001c) Creada la primera asociacin contra el acoso moral en el
trabajo, El Pas, mayo 26.
En esta lnea, el, ms arriba mencionado, quinto Informe Cisneros concluye que los
funcionarios que sufren acoso psicolgico toman de media 10 das de baja labor al
ms que los que no sufren este trastorno en concreto, 34 jornadas frente a 24 en
2003- (El Pas (2004) El 22% de los funcionarios de la Agencia Tributaria padece
acoso psicolgico, segn un estudio, junio 18).
73
Ramos, Mar (2001) Terror en la oficina, La Razn, noviembre 18 (pp. 36/37).
74
Angulo, Cristina (2002) Freno al mobbing, El Pas.es, enero 15.
76
Administracin Tributaria y de la I ntervencin Gener al del
Estado en ms de 2.500 millones de euros anuales
75
.
- ...
En la prctica, la obtencin de plusvalas mediante el ejer cicio de
[este] tormento in visible y de porte suti l
76
queda, pues, seria-
mente cuestionada, y no slo desde un punto de vista tico o de
dignidad humana...
1.6. BREVE REFERENCIA A LA COYUNTURA LEGAL
Junto a una cierta dificultad de identificacin y autodiagnstico
del problema por parte de los trabajadores, el tratamiento jurdico
del fenmeno encuentra su primer y principal obstculo en lo que
tcnicamente se denomina la determinacin de la prueba.
A diferencia de los casos de violencia fsica, en que informes m-
dicos o policiales y testimonios oculares dan fe del delito, la habi-
tual falta de huellas visibles en los procesos de violencia psicolgi-
ca convierte a sta en algo difcil de demostrar. Al ser el deterioro
de la vctima progresivo y poco menos que intangible, sta depen-
de para su defensa de la existencia de notas manuscritas o men-
sajes grabados, testimonios favorables del entorno y reportes psi-
quitricos, y, muy en particular , de una absoluta consistencia y
ausencia de contradicciones en su declaracin ante el juez.
Seran precisamente esta peculiaridad y complejidad las que fun-
damentaran, al menos en parte, la especial evolucin de los acon-
tecimientos en el mbito normativo.
1.6.1. El tema en la Unin Europea
Aunque la defensa genrica de la dignidad del trabajador plantea-
da en la Carta de los Derechos Fundamentales de la Unin Eur o-
75
Canales, Mara (2006) El mobbing se pone de moda en la empr esa, El Mundo.es,
Nueva Economa, marzo 5.
76
Verd, Vicente (2000) Terror en el trabajo, El Pas, agosto 14.
77
pea incluira indirectamente la condena del acoso moral en el tra-
bajo
77
, no es menos cierto que el T ratado de Roma no recoge texto
especfico alguno sobre hostigamiento. El espacio lo estaran ocu-
pando iniciativas de la Comisin y el Europarlamento , como el
artculo 13 del Tratado de la Comunidad Europea contra la discri-
minacin y el acoso en su seno intr oducido por el T ratado de
Amsterdam; y, sobre todo, las correspondientes legislaciones na-
cionales.
En lo que respecta a la Comisin, se define el acoso mor al como el
comportamiento negativo entre compaeros o entre superior es
e inferiores jerrquicos, a causa del cual el af ectado/a es objeto
de acoso y ataques sistemticos y dur ante mucho tiempo, de modo
directo o indirecto, por parte de una o ms personas, con el obje-
tivo y/o efecto de hacerle el vaco
78
. Entre las finalidades de este
organismo se encuentr a la de elabor ar un proy ecto de directiv a
comunitaria que modifique la anterior, la 76/207 CEE, relativa a la
aplicacin del principio de igualdad de trato entre hombres y mu-
jeres en lo que se refiere al acceso al empleo , la formacin, la
promocin profesional y las condiciones de tr abajo (Ausfelder, 2002:
149).
La Cmara de Eurodiputados, por su parte, est desarrollando su
labor urgiendo al Ejecutivo eur opeo a presentar un Libro V erde
sobre el estado actual del acoso moral en el mbito laboral
79
, soli-
citando la puesta en marcha de un plan de choque par a luchar
contra el problema
80
, o pidiendo a la Comisin y a los Estados
miembros que incluyan indicadores cuantitativos sobre el tema en
los medidores de calidad
81
.
77
En concreto , el artculo 30 de la Carta (Condiciones de tr abajo justas y
equitativas), en su apartado 1, dice textualmente:
Todo trabajador tiene derecho a trabajar en condiciones que r espeten su
salud, su seguridad y su dignidad.
78
Blanco, Cruz (2001b) La UE define el acoso mor al en el trabajo y proyecta su
regulacin, El Pas, mayo 15 (p. 30).
79
Resolucin con fecha 20 de septiembre de 2001.
80
Sanmartn, Natal ia (2001) La UE alerta de que 12 mi llones de tr abajadores
padecen acoso moral, Cinco Das, octubre 1 (p. 29).
81
Vid. nota anterior.
78
Siguiendo estas recomendaciones
82
, son ya varios los pases que
han aprobado leyes que castigan estas prcticas: Suecia, Dina-
marca, Finlandia, P ases Bajos, Reino Unido, Alemania, Austria,
Blgica, Italia, Francia y Portugal, entre otros
83
.
Suecia, por ejemplo, pas pionero en este campo, penaliza la vio-
lencia psicolgica en el trabajo desde hace aos
84
. La ley obliga a
que en las compaas existan planes y control antimobbing, o fi-
guras como un responsable de emergencia que garantice la pro-
teccin moral del trabajador.
En Gr an Br etaa existe una norma del 21 de marzo de 1997
(Protection from Harassment Act, n 40) que con virti en del ito
todo comportamiento asimilable al acoso. Aunque no es especfica
del mbito laboral, su aplicacin es lo bastante amplia como para
cubrir tambin este captulo (Hirigoyen, 2001: 297)
85
.
Francia, en fin, cuenta con una de las legislaciones europeas ms
progresistas sobre el particular (Ley 2002-73, de modernizacin
social). Entr en vigor el 17 de enero de 2002, y sanciona dichas
prcticas tanto en la legislacin laboral como en la penal
86
. El Code
82
Las mismas se han plasmado , entr e otr as iniciativ as, en la R esolucin del
Parlamento Europeo sobre el acoso moral en el lugar de trabajo, de 28 de marzo de
2002, y en la Comunicacin de la Comisin Cmo adaptarse a los cambios en la
sociedad y en el mundo del tr abajo: una nueva estrategia comunitaria de salud y
seguridad (2002-2006) (Sonia Isabel Pedrosa: Apunte sobre la negociacin colectiva
como instrumento de pr evencin del acoso mor al, en Martnez, M. et al ., 2002:
212).
83
Fuera de la Unin Europea podemos citar tambin los casos de Suiza, Australia,
Nueva Zelanda, Canad, Estados Unidos, Brasil, Uruguay o Chile.
84
Las fuentes consultadas discrepan en cuanto a la fecha exacta de aprobacin de
la primera ley: mientras hay quien se remonta a 1977, Gonzlez de Rivera (2002:
203) y Bosqued (2005: 131) lo hacen a 1983, y Hirigoyen (1999: 158) remite a la ley
sobre las condiciones de trabajo de 1993, que se complet con un decreto especfico
sobre la victimizacin en el trabajo en 1994 (ibd.: 2001: 70).
85
Lo ms reseable de esta Ley es su concepto de acoso como aquella conducta
de una persona, basada en hechos o en palabras, que cause en otra temor, alarma,
o molestia injustificada en al menos dos ocasiones, siempr e que la misma pueda ser
considerada como no razonable teniendo en cuenta la informacin que posea dicha
persona (Velzquez, 2005: 52-53).
86
Reyes, M. y C. Snchez (2002) Suf rimiento en el tr abajo e insol idaridad, El
Pas.es, abril 28.
79
du Travail establece en su artculo 122-49 que ningn trabajador
debe sufrir las acciones repetidas de acoso moral que tengan por
objeto o por efecto una degradacin de las condiciones de trabajo
susceptible de vulnerar sus derechos y su dignidad, de alter ar su
salud fsica o mental, o de comprometer su f uturo profesional
(Velzquez, 2005: 49). Contempla penas de hasta tres aos de
crcel y multas de hasta 100.000 para los acosadores.
1.6.2. Legislacin aplicable actualmente en Espaa
En Espaa, en la actualidad no existe un texto legal especfico
sobre el acoso moral, pero tampoco un vaco de regulacin. Diver-
sas normas se encuentr an dispersas por las distintas r amas del
ordenamiento jurdico: civil, penal y laboral.
Los tribunales de justicia han establecido un cuerpo doctrinal a fin
de proteger al mximo la dignidad e integridad mor al de los traba-
jadores. Y lo han hecho desde una doble perspectiva: la del dere-
cho a la salud y a la prevencin, y la de los derechos fundamenta-
les que resultan afectados.
En el primer mbito son de destacar, especialmente, las interpre-
taciones derivadas de las r egulaciones contenidas en el Estatuto
de los Trabajadores Real Decreto 1/1995 de 24 de marzo, la Ley
de Pr evencin de Riesgos Labor ales Ley 31/1995 de 8 de no-
viembre, La Ley General de la Seguridad Social y el Cdigo Penal.
- Del Estatuto, los artculos ms recurrentes son los nmeros
4, 17 y 50. El primero de ellos habla del derecho de los tra-
bajadores a su integridad fsica y a una adecuada poltica
de seguridad e higiene (artculo 4.2d), y al respeto de su
intimidad y a la consider acin debida a su dignidad
87
, com-
prendida la proteccin frente a ofensas verbales o fsicas de
87
El artculo 8 de la Ley de Infracciones y Sanciones en el Orden Social califica de
infraccin laboral muy grave los actos del empresario contrarios a la dignidad de los
trabajadores (Maz o, Violeta (2002 c) Tres vas par a denunciar el acoso, Cinco
Das.com, noviembre 5).
80
naturaleza sexual y frente al acoso por razn de origen racial
o tnico, religin o convicciones, discapacidad, edad u orien-
tacin sexual (artculo 4.2e). El artculo 17 faculta para pe-
dir una indemnizacin por discriminacin en las r elaciones
laborales al tiempo que se sigue tr abajando en la empresa; y
el 50 fija una indemnizacin similar a la del despido improce-
dente 45 das por ao tr abajado al reclamar la vctima la
extincin laboral por incumplimiento de contr ato por parte
de la entidad.
- La Ley de Prevencin de Riesgos Laborales introduce, entre
otras aportaciones, la de que, frente al trmino integridad
fsica empleado por el Estatuto, opta por utilizar el de sa-
lud, que obviamente abarca tanto la fsica como la mental.
- La Ley General de la Seguridad Social recoge, en su artculo
115, punto 2.e., la consideracin como accidente laboral de
las enfermedades que contraiga el trabajador [...] con mo-
tivo de la realizacin de su tr abajo, siempre que se pruebe
que la enf ermedad tuvo como causa ex clusiva la ejecucin
del mismo.
- Y el Cdigo Penal sanciona determinados tipos penales que
pueden ser aplicables a los casos de acoso mor al. En concre-
to, los ms usados tradicionalmente hasta la aprobacin en
Consejo de Ministros, en diciembre de 2006, del proyecto de
reforma del Cdigo que, como veremos, incluye directamen-
te dicha figura como delito son los recogidos en los artcu-
los 172 (que trata de las coacciones), 173 y 175 (que tipifican
el delito de trato degradante), 311 y siguientes (que conde-
nan el dao psicolgico que se pueda producir en el trabajo)
y 316 (que establece como conducta delictiva el no facilitar
los medios necesarios par a que los tr abajadores desempe-
en su actividad con las medidas de seguridad e higiene
adecuadas).
En lo que respecta a la proteccin de derechos fundamentales, la
doctrina ha identificado como susceptibles de ser violados, en los
81
casos ms car actersticos de acoso psicolgico: el derecho a la
dignidad personal (artculo 10 de la Constitucin), el derecho a la
igualdad y no discriminacin (artculo 14 CE), el derecho a la inte-
gridad moral (artculo 15 CE), el derecho al honor (artculo 18.1
CE) y el derecho a la libertad de comunicacin (artculo 20 CE)
88
.
- El artculo 175 de la Ley de Procedimiento Labor al permite
acudir a esta va, cuya caracterstica principal es que en ella
se invierte la carga de la prueba a favor del acosado
89
, no es
necesario romper la relacin laboral y no hay lmite para so-
licitar una indemnizacin por los daos morales sufridos
90
.
En pos de una ley especfica
La dispersin normativa ha hecho que cada vez sea mayor el n-
mero de v oces que propugnen un texto que penal i ce
especficamente el acoso moral.
Es cierto que hay quienes no lo ven urgente,
Aunque es preciso regular algunos aspectos de la ley pienso que no ur ge
legislar atropel ladamente una ley de acoso y s seguir los consejos del
Informe sobre Salud y Violencia de la OMS consensuado por ms de 160
expertos en la OMS: R ealizar los estudios serios y rigur osos, y sobr e
todo, multidisciplinares para despus elaborar un plan nacional con par-
ticipacin de todos los estamentos pblicos implicados
91
.
ni tan siquiera necesario al estimar suficiente la normativa exis-
tente por vulneracin del acta de proteccin de los derechos fun-
damentales, o quienes advierten del riesgo de ir demasiado lejos
en la regulacin de las relaciones humanas.
88
Ruth Vallejo Dacosta: De la pr evencin a la r eparacin del dao y la tutela
sancionadora al acoso moral, en Martnez, M. et al., 2002: 173.
89
Es decir, que, como en el caso del acoso sexual, es el agr esor quien debe demostrar
que no se ha producido hostigamiento cuando ste es denunciado.
90
Corella, Arantxa (2002) El acoso mor al origina ms de 1.000 demandas en lo
que va de ao, Cinco Das, junio 28 (p. 34).
91
M Jos Blanco Barea: Eplogo, en Mediavilla, 2003: 252.
82
No podemos legislar civil idad en el lugar de tr abajo, afirma Jef f
Tanennbaum, un abogado de San Francisco que asesora a empresarios.
Deberamos tener normas que pr ohiban un comportamiento extr emo,
pero no ir demasiado lejos. Para muchas personas, el trabajo nunca esta-
r de acuer do con sus expectativ as. El tr abajo es estr esante, por eso
precisamente lo llamamos trabajo. Si no fuera estresante, lo denomina-
ramos vacaciones en Hawaii
92
.
No es bueno que las r elaciones personales acaben completamente regla-
mentadas por las leyes
93
.
Pero al mismo tiempo se detecta una coincidencia cada vez ms
generalizada en el sentido de que el principio de oportunidad exi-
ge una pronta e intensa labor legislativ a, que evite que sea la
propia casustica debatida en los tribunales la que delimite unas
conductas que en el futuro inmediato sern de aplicacin general
a todos los ciudadanos
94
.
92
Guynn, Jessica (1998) Benicia Couple Lead Fight Against Workplace Bullying,
www.workdoctor.com, Contra Costa Times, octubre 7.
93
Rivire, Margarita (1999) Acoso moral, la perversin del siglo. (Un ensayo sobre
la tortura psicolgica de la experta Marie Fr ance Hirigoyen moviliza a la sociedad
francesa), El Pas, noviembre 7 (p. 32/Sociedad).
94
Jara, L. M. y E. Ravina (2002) El acoso moral y la ley, Cinco Das. com, noviembre
28.
De hecho, se ha comenzado a trabajar en este sentido, y as, en la Ley 62/2003 de
30 de diciembre de Medidas Fiscales, Administr ativas y de Orden Social y en concr eto
en su captulo III sobre Medidas para la aplicacin del principio de igualdad de tr ato,
dentro del ttulo II De lo social, se establecen medidas para implantar la igualdad de
trato y la no discriminacin en el mundo del tr abajo. (...) Incluso se llega a mencionar
el acoso definindolo como toda conducta no deseada r elacionada con el origen
racial o tnico , la r eligin o las pr opias convicciones, discapacidad, la edad o la
orientacin sexual de una persona, que tenga como objetiv o o consecuencia atentar
contra su dignidad y crear un entorno intimidatorio, humi llante u ofensivo (Bosqued,
2005: 130).
De acuerdo con Velzquez (2005: 57),
Las conclusiones que podemos extraer de toda esta nueva regulacin sobre
el acoso, y en particular sobre las notas caractersticas de su ncleo bsico
son las siguientes:
a) En primer lugar , que el acoso se define como una conducta o
comportamiento. Es decir, se establece claramente que no se trata de
un acto sino de una serie de actos de la misma natur aleza que se
reiteran en el tiempo, que se encuentr an unidos o r elacionados por
un mismo hilo conductor y que por s solos no adquiriran suficiente
relevancia o gravedad.
83
Y es que la realidad social ha llevado a que se incrementen paula-
tinamente las sentencias sobre acoso moral en el trabajo dictadas
en nuestro pas en los ltimos aos
95
:
- La primera sentencia que en Espaa reconoci explcitamen-
te la existencia del fenmeno en el mbito laboral se dict, al
parecer
96
, por el T ribunal Superior de Justicia de Castil la y
Len en septiembr e de 1997. Se dirima un procedimiento
sobre la baja por depr esin de un tr abajador, que alegaba
sufrir hostigamiento por parte de su empresa. La Sala lo
b) En segundo lugar, el acoso se caracteriza por un elemento subje-
tivo. Se trata de un comportamiento no deseado por la persona o
personas que lo r eciben. Lo que nos conduce, en la prctica, a que
este tipo de situaciones slo sea perseguible a instancia del ofendido
o vctima y lo sea di fcilmente a instancia de un tercero o de oficio por
los poderes pblicos.
c) Y en tercer lugar se describe un comportamiento de forma obje-
tiva, aquel que tiene por objeto o consecuencia, es decir , con inde-
pendencia de cul sea la voluntad o propsito del autor de la conduc-
ta, atentar contr a la dignidad de una persona y cr ear un entorno
intimidatorio, humillante u ofensivo.
95
El nmero de demandas se ha multiplicado de tal forma que algunas sentencias
estn pidiendo a los tr abajadores que evi ten atribuir a este f enmeno cualquier
discrepancia con la dir eccin o per cepciones de or den subjetivo sobre presuntas
discriminaciones laborales (Diario Mdico, 18 de febrero de 2004).
96
El imperio en los medios de comunicacin y en determinada literatura de lo que
en algunos textos se conoce como el mi to de la vir ginidad (es la primer a vez
que...), r ecomienda ser sumamente prudentes a la hor a de dar por buenas
afirmaciones de este tipo. Sin ir ms lejos, par a el caso que nos ocupa, Lpez Cabar cos
y Vzquez Rodrguez (2003: 193) establecen como primer as sentencias en reconocer
las enfermedades psquicas derivadas de procesos de mobbing como accidentes de
trabajo las de los Juz gados de lo S ocial de P amplona nmer os 1 y 3, de 19 de
febrero y 20 de marzo de 2001, respectivamente, posteriormente ratificadas por la
Sala de lo Social del Tribunal Superior de Justicia de Navarra el 30 de abri l del mismo
ao: ante las depr esiones de dos empleadas de la limpieza de un colegio por
hostigamiento laboral del conserje del centr o, se consideraba que el accidente de
trabajo debe ser entendido en un sentido ampli o, y se estimaba que, en consecuencia,
haban de incluirse tambin las lesiones psicolgicas como la ansiedad o la depresin
que la empr esa provoca en sus empleados por una acti tud sistemtica de acoso
moral (Palacios, Susana (2002) El Congr eso tramita una ley par a evitar el acoso
moral en el trabajo, Cinco Das.com, enero 3).
84
estim as, y consider la existencia de accidente de trabajo
producido por acoso moral
97
.
- La primera vez que el Tribunal Supremo se habra pronun-
ciado sobre este tipo de conductas habra sido a propsito
de la condena al Ayuntamiento de Coria (Cceres) a indem-
nizar a un trabajador por haberle practicado actuaciones que
el alto tribunal consider aba que constituan una forma de
acoso moral sistemticamente dirigido contra el funcionario
pblico, carentes de toda justificacin. La sentencia de la
Sala 3, Seccin 6, Indemnizacin por daos y perjuicios
provocados por la conducta del A yuntamiento respecto de
un funcionario calificada de acoso moral, de 23 de julio de
2001, sera la primera que, en la jurisdiccin social, resarca
por esa causa
98
.
- La primera ocasin en que se habra optado por la va penal
parecera ser dur ante la apertur a de dil igencias contra un
directivo de Telefnica, acusado por un empleado de humi-
llacin frente a sus compaeros. El Juzgado de Instruc cin
nmero 17 de Barcelona habra admitido a trmite la quere-
lla al considerar que los hechos podran ser consti tutivos de
un delito contra el derecho de los trabajadores
99
.
- La primera oportunidad en que la administr acin espaola
habra reconocido el fenmeno como causa de in validez, a
pesar de no estar incluido en el catlogo oficial de enferme-
dades profesionales, se atribuy e a una resolucin dictada
97
Corella, Ar antxa (2002) El acoso mor al origina ms de 1.000 demandas...,
Cinco Das, junio 28 (p. 34).
98
Cruz Blanco (2001h), utilizando como fuente al juez de lo Social Pablo Aramendi.
Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez (2003: 182), citando a su vez al doctor Gonzlez
de Rivera, le dan, sin embargo, el valor de ser la primera sentencia que reconoce la
existencia de acoso mor al en el tr abajo (aunque el lo no es bice par a que unas
cuantas pginas ms adelante (193/194) adjudiquen este mismo carcter primera
sentencia por mobbing dictada en Espaa- a un f allo de septiembre de 2002 del
Juzgado de lo S ocial nmer o 2 de Gir ona, r atificado en f ebrero de 2003 por el
Tribunal Superior de Justicia de Catalua).
99
El Pas (2002e) Un juez instruye por primera vez en Espaa un caso de acoso en
el trabajo por la va penal, septiembre 10.
85
para un bombero del Ayuntamiento de Torremolinos, al que
se diagnostic un sndrome ansioso depresivo severo y un
trastorno obsesivo compulsivo desencadenado por proble-
mtica laboral. El reconocimiento se produjo el 25 de octu-
bre de 2002, y corri a cargo de la Direccin Provincial de la
Seguridad Social de Mlaga
100
.
- Fuera de la Administracin, la primera vez en que un tribunal
habra concedido la incapacidad laboral permanente y abso-
luta por las secuelas derivadas de un episodio de acoso ha-
bra tenido como afectada a una auxiliar de una clnica vete-
rinaria de 29 aos de edad. La sentencia del Tribunal Supe-
rior de Justicia de Cantabria consider aba suficientemente pro-
bado que la mujer sufra una gr ave depr esin, estrs
postraumtico y crisis de angustia que v arios informes
periciales atribuan al ambiente laboral hostil y degradante
sufrido por la trabajadora
101
.
La jurisprudencia estara considerando el acoso psicolgico como
una infr accin labor al que puede ser objeto de una sancin de
entre 3.011 y 30.050 eur os
102
; admitindolo como motiv o par a
declarar improcedente el despido de un trabajador, etc.
Para hacer frente a esta si tuacin, recogiendo de forma expresa
este pr oblema psicosocial como uno de los principales riesgos
100
Martos, 2003: 273, citando a Leonor Garca, El Pas, Suplemento Regional de la
Comunidad de Andaluca.
101
Mesa, Javier (2007) La acosaron de tal modo que no podr volver a trabajar en
su vida, 20 Minutos, marzo 20 (p. 8).
Metro Directo, Incapacitada para trabajar tras dos aos de mobbing, 20 de marz o
de 2007.
102
Fernndez, Marta (2002) El acoso psicolgico en el tr abajo, Expansin, febrero
23 (p. 3/Economa Familiar).
Algunas sentencias, no obstante, establecen indemnizaciones que se salen
ostensiblemente de esta horquilla. Es el caso, por ejemplo, de una del Juzgado de lo
Social de Barcelona, ratificada por el TSJC, que conden a una empr esa de Hospitalet
del Llobregat a indemnizar con 15 mi llones de pesetas a un tr abajador por someterlo
a acoso moral (...), que sumi al empleado en una profunda depresin y le oblig a
dejar el tr abajo (Martnez, David (2001) Primer a sentencia por mobbing en
Espaa, Expansin, diciembre 20 (p. 48)).
86
emergentes en las modernas formas de organizacin del trabajo,
son varias las iniciativas desplegadas por parte del poder legislati-
vo. Cabe destacar, a nivel central, las siguientes
103
:
- 1 de marzo de 1999: pr opuesta en el Congreso (Proposicin
de Ley) del Grupo Parlamentario Federal de Izquierda Unida
para que el acoso psicolgico sea consider ado como infr ac-
cin laboral en el Estatuto de los Trabajadores. La iniciativa es
rechazada por los votos del PP y CIU
104
.
- 28 de mayo de 2001: proposicin no de ley del Grupo Parla-
mentario Socialista para que el acoso laboral en el trabajo se
incluya en la Ley de Pre vencin de Riesgos Labor ales, sea
reconocido en la legislacin como enf ermedad profesional y,
en consecuencia, se apliquen a sus instigadores las sanciones
correspondientes al incumplimiento de las normas de preven-
cin de riesgos laborales
105
.
- 19 de junio de 2001: aprobacin por unanimidad en el Sena-
do de una mocin presentada por el grupo parlamentario
Entesa Catalana de Pr ogrs. Con ella se insta al Gobierno
para que, en el marco de sus competencias, pr omueva las
actuaciones necesarias y el estudio de las modificaciones nor -
mativas pertinentes, desarrol ladas de f orma coordinada con
los Estados miembros de la Unin Europea, para evitar el aco-
so moral y el hostigamiento psicolgico en el tr abajo, con el
103
El movimiento legislativo pro legislacin anti-mobbing no se afronta slo en el
mbito central, sino crecientemente en mbitos regionales ms reducidos, municipales
o r egionales, como consecuencia de la gr an di fusin del pr oblema en las
Administraciones Pbl icas (Mol ina Navarrete, Cristbal (2003) Violencia moral
en el tr abajo: conducta pr ohibida y f ormas de tutela en los der echos europeos,
www.mobbing.nu, junio 20).
104
Blanco, Cruz (2001d) Ms de milln y medio de espaoles son vctimas de acoso
moral en el trabajo, El Pas, junio 4 (p. 32).
105
EFE (2001a) El PSC exige la inclusin del acoso mor al en la legislacin de riesgos
laborales, La Vanguardia, mayo 29.
EFE (2001b) El PSOE exige que el acoso moral sea catalogado como enfermedad
laboral, El Pas, junio 2 (p. 25).
87
fin de eliminar las consecuencias negativas de todo tipo que
tiene para los trabajadores
106
.
- Noviembre de 2001: adopcin por unanimidad en el Congre-
so de dos proposiciones de ley presentadas por el Grupo Par-
lamentario Socialista: la 122/000157, sobre el derecho a no
sufrir acoso moral en el trabajo, y la 122/000158, Orgnica,
por la que se incluye el artculo 314 bis en el Cdigo Penal,
que tipifica el acoso moral en el trabajo
107
.
En la primera se insta al Gobierno a que l leve a cabo la revi-
sin y modificacin de div ersos artculos del Estatuto de los
Trabajadores, de la Ley de Procedimiento Labor al, de la Ley
de Prevencin de Riesgos Labor ales, de la Ley sobre I nfrac-
ciones y Sanciones en el Or den Social, de la Ley de Medidas
para la Reforma de la Funcin Pblica y de la Ley de Funcio-
narios Civiles del Estado.
La segunda pide agregar un artculo estableciendo pena de
arresto de 6 a 12 fines de semana o multa de tr es a seis
meses a quien degrade o consienta el acoso. Cuando ste se
hubiera cometido valindose de una relacin de superioridad,
el arresto ser de 12 a 24 fines de semana o multa de seis a
12 meses
108
.
(Con base en lo que valora como una falta de oportunidad,
el 5 de marzo de 2002 el grupo popular en el Congreso puso
punto y final momentneamente a la situacin, al considerar
prematuro aprobar una ley sobre el particular y tomar
una decisin unilateral en Espaa sin tener en cuenta los re-
106
EFE (2001d) El Senado pide al Gobierno medidas contr a el acoso mor al en el
trabajo, El Pas, junio 20 (p. 26).
Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 215.
107
Boletn Oficial de las Cortes Generales, 23 de noviembre de 2001.
108
Gonzlez, Carmen (2001) El PSOE pide al Congr eso que tipifique el acoso moral
como delito, El Pas, noviembre 17 (p. 36).
El Pas (2002b) El PSOE pr opone una ampl ia r eforma par a sancionar el acoso
moral, marzo 5.
88
sultados de los debates y estudios que se estn haciendo en
la Unin Europea
109
).
- Diciembre de 2006: el Consejo de Ministros aprueba el pr o-
yecto de reforma del Cdigo Penal por el que el acoso pasa a
tipificarse como un delito castigado con penas de prisin de
entre seis meses y dos aos
110
.
- Abril de 2007: publicacin en el Boletn Oficial del Estado de la
Ley 7/2007 de 12 de abril, del Estatuto Bsico del Empleado
Pblico, que en su artculo 95 o) consider a como f alta muy
grave el acoso laboral en el seno de las Administraciones P-
blicas.
- Noviembre de 2008: nueva aprobacin en Consejo de Minis-
tros del proyecto de reforma del Cdigo Penal que, entre otras
novedades, contempla pena de prisin de seis meses a dos
aos para quienes, en el marco de cualquier actividad laboral,
realicen actos de gr ave acoso psicolgico u hostilidad que
generen en la vctima sentimientos de humil lacin
111
.
Hasta la f echa de r edaccin de estas lneas, no se ha producido
novedad significativa adicional alguna en este mbito
112
.
109
Boletn Oficial del Congr eso de 5 de marz o de 2002, nmer o 141. Ci tado en
Surez, Eugenio (2002) Psicoterror, El Pas.es, marzo 23.
Blanco, Cruz (2002a) El PP rechaza en el Congreso la tipi ficacin legal del acoso
moral, El Pas, marzo 6 (p. 33).
110
J.M.L. (2006) Aprobada la reforma del Cdigo Penal que refuerza la persecucin
del delito urbanstico, El Pas.com, diciembre 16.
111
Lzaro, Julio M. (2008) El Cdigo P enal ms dur o de la democr acia, El Pas,
noviembre 15 (pp. 12/13).
112
La negociacin colectiva, mientras tanto, est prestando cada vez mayor atencin
a la dimensin preventiva, y no slo discipl inaria, del fenmeno. As, van en aumento
los convenios que como el de Air Eur opa par a su personal de tierr a en 2005-
promueven la adopcin de medidas y/o polticas anti- acoso en las empresas y en las
Administraciones Pblicas (Molina Navarrete, Cristbal (2006) La situacin actual
del tratamiento jurdico-preventivo de los riesgos psicosociales en Espaa: r esistencias
y avances, http://www.ugt.es/slaboral/observ/index.php, diciembre).
En muchos convenios, como el de Gestin y Mediacin Inmobiliaria, el de P anaderas
de Castelln, el del personal laboral de las universidades pblicas de Canarias, el de
89
1.7. CARCTER COMUNICATIVO DE ESTA REALIDAD
SOCIOLABORAL
El acoso moral es, pues, un fenmeno psquico , social, econmi-
co, jurdico..., pero y comunicacional, para ser objeto de las cien-
cias de la comunicacin?
Cabe afirmar, sin ningn gnero de dudas, que el grado de identi-
ficacin entre hostigamiento y comunicacin del mismo es tal, que
difcilmente puede pensarse en dos elementos perfectamente di-
ferenciados.
En la prctica como veremos sobre todo en los captulos 4 y 5, y
en especial en este ltimo, resulta harto complicado concebir el
uno sin la otra, dando existencia a un ente en clave de realidad
tangible. El acoso psicolgico laboral es casi exclusivamente co-
municacin, y analizar sta supone estudiar aqul y a los indivi-
duos y la cultura corporativa que lo hacen posible.
Incluso acciones que podran entenderse como fsicas un acer -
camiento, un portazo, una mirada, un fruncimiento de cejas, etc.
constituirn signos, unidades ms o menos elementales en el pr o-
ceso establecido.
En el contexto organizativo en el que tiene lugar, la comunicacin
desempea un papel fundamental al menos en una doble vertien-
te: como medio a travs del cual se efecta la agresin sucesiva-
mente interpersonal, grupal e institucional, y como sistema que
desarrolla su propia evolucin, de forma que cada accin aislada
adquirir valor de asedio en la medida en que se integre en el
conjunto hostil global: emitir mensajes de acoso.
Oficinas y Despachos de Madrid, el de la Radio Televisin Andaluza, el de empresas
de control de plagas, el de la empresa Telefnica SAU, el de clnicas veterinarias de
Barcelona, el Comercio Metal de Barcelona, y un largo etctera, se incluyen como
faltas muy graves el acoso sexual y el mobbing o acoso moral (Velzquez, 2005:
180).
90
Como el objetivo de este trabajo es precisamente el de mostrar y
ahondar en estos extremos, baste por ahora con dejar constancia
aqu de la necesidad de aadir esta perspectiva a los actuales
anlisis al uso.
91
SEGUNDA PARTE:
LA COMUNICACIN EN EL BOSSING
DESDE LA PERSPECTIVA PSICOLGICA
92
93
2. VIOLENCIA PSICOLGICA EN LAS
ORGANIZACIONES
Para que el acoso moral se produzca en una or ganizacin, ha de
darse un r equisito bsico: la existencia de un poder asimtrico
entre agresor y agredido. El mismo no tendr por qu ser necesa-
riamente jerrquico, pero ir siempre pr ecedido de una domina-
cin psicolgica de una de las partes y una sumisin f orzada de la
otra (Hirigoyen, 2001: 28).
La caracterstica principal de este tipo de relaciones es la de una
hostilidad permanente o r epetitiva, colocada sobre todo en una
posicin a la que resulta imposible replicar o ante la que es impo-
sible justificarse (ibd: 105). Esto es lo que explica que el fenme-
no se haya detectado, por ejemplo, tambin entre el colectivo de
los trabajadores autnomos, que, acosados en ocasiones por cl ien-
tes, encontraran dificultad en cobrar conciencia y adoptar las es-
trategias defensivas oportunas (Martos, 2003: 267).
El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo asume
plenamente esta perspectiv a cuando plantea la siguiente defini-
cin: Ejercicio de violencia psicolgica extrema que se r ealiza por
una o ms personas sobre otra en el mbito laboral, respecto de la
que existe una relacin asimtrica de poder
113
.
113
Las cursivas son nuestras.
94
2.1. DIVERSIDAD DE SITUACIONES POSIBLES
La doctrina suele plantear que el acoso moral en las organizacio-
nes puede darse de dos formas principales: v ertical y horizontal.
Segn el sentido, divide tambin la primera en ascendente y des-
cendente, y contempla as mismo la posibilidad de una combina-
cin de aqullas.
El tipo ms frecuente sera, de acuer do con la prctica total idad de
los autores, el hostigamiento de arriba abajo
114
. Se producira en-
tre el 65% y el 75% de los casos
115
, y se ejercera por los mandos
jerrquicos, que aprovecharan su posicin de autoridad para ha-
cer uso de esta clase de procedimientos.
A continuacin se situaran las presiones provenientes de los pro-
pios compaeros, en conjuncin o no con los niveles superiores
de la organizacin (entr e el 20% y el 30% de las v eces
116
), y
finalmente las agresiones de abajo arriba (entre el 1% y el 9% de
las ocasiones
117
).
114
Trude Ausfelder (2002: 43) consti tuye una ex cepcin a la r egla, al si tuar en
primer lugar el acoso laboral que sucede en un mismo nivel.
115
Los datos del barmetro Cisneros de la Universidad de Alcal de Henares sealan
al jefe en dos de cada tres casos (Piuel, 2003: 45), y el segundo inf orme Randstad
del Instituto de Estudios Laborales de ESADE eleva la proporcin a las partes (El
Mundo (2002) Casi medio mi lln de espaoles suf re acoso moral en el trabajo,
octubre 29 (p. 17)).
El estudio Cisneros VI, publicado en 2006, especifica an ms: acoso por parte del
jefe directo, 55,3%, y proveniente de otros jefes, 16% (Vilaseca, Borja (2006) Cmo
erradicar la violencia psicolgica, El Pas, Negocios, noviembre 26 (p. 37)).
116
Informe Randstad y barmetr o Cisneros de 2002, r espectivamente, aunque el
Cisneros VI sita la estimacin para el caso exclusivo de los compaeros de trabajo
en el 12,3%.
117
8,9% en concreto, segn el informe Cisneros VI (Vilaseca, Borja, ibd.). El Cisneros
II obtena, sin embargo, slo un 3%.
95
2.1.1. Tipos de acoso
2.1.1.1. Bossing (vertical descendente)
Describe el acoso moral en el trabajo perpetrado por un empresa-
rio o un directivo, o por otros jefes de la empresa que actan bajo
su supervisin.
Se habla de bossing cuando este comportamiento no sucede en-
tre iguales, sino que la vctima tiene una categora inf erior a la del
acosador en el organigrama de la organizacin, o bien en la prc-
tica se sita por debajo de l.
As, pues, la accin se desarrolla exclusivamente en una direccin
vertical y un sentido descendente. El superior explota las v en-
tajas de una relacin desigual y asimtrica la existente entre un
jefe y sus empleados, un catedrtico y un pro fesor asociado, un
gerente y un ordenanza; y , por accin u omisin, el entorno
(direccin, tr abajadores, cul tura corpor ativa) colabor a desem-
peando habitualmente tambin un papel relevante.
Frente a quienes consider an demasiado rgida la divisin por la
imposibilidad real de fijar con ni tidez las fronteras entre uno y otro
(Hirigoyen, 2001: 99-100), la doctrina acostumbr a a establecer
tres subgrupos di ferentes dentro de esta modalidad de acoso:
perverso, institucional y estratgico (ibd.).
- Estaramos ante un acoso perverso cuando lo que se pre-
tende es bsicamente la destruccin de otr a persona o la
valorizacin del propio poder.
Hirigoyen (ibd.: 214) relaciona el cal ificativo perverso con
una manera sinuosa de comunicarse par a manipular al
otro con el fin de obtener algo de l sin que lo sepa. Si bien
afirma todo el mundo puede comportarse perversamente
en determinados contextos o con algunas personas, lo ver -
daderamente determinante es cuando el concepto se asocia
al modo continuo de obrar del acosador.
96
- El acoso institucional se producira cuando una persona
se convierte en objeto de agr esin por los miembros del
propio grupo social
118
, en ocasiones como consecuencia de
la aplicacin de tcnicas de gestin por estrs.
El fenmeno relacionado sera el y a mencionado sndrome
del chivo expiatorio o del rechazo de cuerpo extr ao, que
remite siempre a un contexto grupal.
Cumplira unas funciones muy determinadas de (discutible
y perversa) uti lidad social, tales como mantener el grupo
unido y homogneo, preservar la identidad colectiva, garan-
tizar el control y la permanencia del subgrupo dominante, e
inculcar en los futuros lderes los valores y criterios jerrqui-
cos pr opios de la insti tucin (Gonzlez de River a, 2002:
63). Y oper ara como una advertencia o amenaza par a los
dems empleados, a quienes se querra impr esionar o escar-
mentar.
- El acoso estratgico, por ltimo, hara referencia al mal-
trato psicolgico tendente a invitar o conminar a un asala-
riado a renunciar a su puesto de trabajo y dejar voluntaria-
118
Shuster (citado en Gonzlez de Rivera, Jos Luis (2000) El sndrome de acoso
institucional, DiarioMdico.com, Tribuna, julio 18) lo juz ga como una de las
experiencias ms devastadoras que puede sufrir un ser humano en situaciones sociales
ordinarias, una experiencia que ha y que distinguir del mer o r echazo social se
excluye, pero no se persigue- o de la desatencin social se ignor a simplemente-.
Watzlawick, Beavin y D. Jackson (2008: 87) ahondan indirectamente en este extremo
al hablar de la importancia de los dos ltimos fenmenos. Citando a William James
y a Ronald D. Laing, sealan:
"No podra idearse un castigo ms monstruoso , aun cuando el lo f uera
fsicamente posible, que soltar a un individuo en una sociedad y hacer que
pasara totalmente desapercibido para sus miembros". No caber la menor
duda de que tal si tuacin llevara a una "prdida de la mismidad", que no es
ms que una traduccin del trmino "alienacin". Tal como la observamos
en la comunicacin patolgica, la desconfirmacin y a no se r efiere a la
verdad o falsedad si existen tales criterios- de la definicin que P da de s
mismo, sino ms bien niega la realidad de P como fuente de tal definicin.
En otr as palabr as, mientr as que el r echazo equivale al mensaje: "Ests
equivocado", la desconfirmacin afirma de hecho: "T no existes".
97
mente la organizacin, con el fin de evitar el desembolso
econmico al que obliga la ley en casos de despido impr oce-
dente.
Aislamiento o negacin de toda inf ormacin; atropel lo pro-
gresivo de los derechos adquiridos o reconocidos legalmen-
te; colocacin de trampas o cebos; empleo del rumor malin-
tencionado, la maledicencia o la mentir a, e incluso de los
propios comportamientos errticos de la vctima producto de
la desestabilizacin a la que se la ha l levado (Nazare-Aga,
2002: 67-68), son algunos de los pr ocedimientos utilizados
para acabar con la resistencia vital del acosado y conseguir
que ste acceda a pactar una rescisin de contr ato en condi-
ciones muy ventajosas para el empresario.
El filme Trabajo basura, dirigido por Mike Judge en 1999,
ilustra lo fcil que es deshacerse de trabajadores aparente-
mente poco rentables, usando la vieja tcnica de perseguir-
los, vigilarlos y agotarlos hasta que se desarmen moralmen-
te o hasta que se autoexcluyan (Rodrguez, 2002: 16).
El acoso vertical descendente suele tener consecuencias ms gra-
ves para la vctima que los otros tipos de hostigamiento.
Mediante un uso desmesurado del poder y con maniobras perver-
sas, el superior consigue fragmentar, y aun romper, la red de rela-
ciones del empleado en cuestin, r educir al mnimo su influencia
social, aislarlo de su entorno labor al compaeros, otr os jefes,
departamento de recursos humanos... y, en ocasiones, eliminar-
lo fsicamente de ste, obligndolo al abandono tempor al de su
puesto de trabajo a travs de un cambio de departamento o una
baja labor al, o al definitiv o con su salida de la empresa por
iniciativa de sta a tr avs del despido o , como decimos, por el
cese voluntario de la persona hostigada (Piuel, 2001: 73 y 74).
98
2.1.1.2. Acoso horizontal o lateral
Se produce entre compaeros de la misma escala labor al o nivel
jerrquico, si bien es frecuente que uno de ellos ocupe en la prc-
tica un puesto superior tenga ms mando de hecho (Leymann,
1996: 44).
Los expertos han identificado diversas situaciones como potencia-
les causantes de este tipo de agresin:
- Existencia de enemistades personales o mala v oluntad
(Hirigoyen, 1999: 53).
- Asalariados rivalizan para la obtencin de un puesto o un
ascenso (ibd., 2001: 100).
- Se pr etende el iminar a un posible competidor que pueda
resultar molesto o que no participe de comportamientos
antiticos (Piuel, en Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez,
2003: 77).
- Envidia de algo que el otro tiene cualidades destacadas,
bienes materiales, encanto, belleza...
119
.
- No se soportan o no se admiten las dif erencias del otro
aspecto fsico o psquico, raza, nacionalidad, religin, pro-
cedencia social, sexo, etc.
120
.
- Un miembr o del grupo no acata las normas de funciona-
miento del mismo, aceptadas por la mayora expresa o tci-
tamente (Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 68).
- Un colectivo profesional proyecta su agresividad o sus frus-
traciones sobre uno de sus integrantes (ibd.).
119
Mena, Usa (2000) Mobbing, psicoterr or en el tr abajo, El Semanal, n 682,
noviembre 19 al 25 (p. 22).
120
Ibd.
99
- Se produce una discusin sin importancia entr e compae-
ros, a la que le siguen pul las, indirectas y crticas delante del
jefe (Ausfelder, 2002: 14).
Algo que parece caracterizar al acoso horizontal es que no durara
mucho tiempo como tal, sino que lo normal es que se transforme
en uno de carcter v ertical descendente en algn momento del
proceso. Esto sucedera, sobre todo, cuando la jerarqua no hace
nada y deja hacer (Hirigoyen, 2001: 101), es decir, cuando acta
como cmplice, e n cuyo caso nos encontr amos con un acoso
mixto.
2.1.1.3. Acoso vertical ascendente
Un suceso mucho menos f recuente, per o que representa como
decamos entre el 1% y el 9% de los casos de acoso psicolgico,
es la agresin de uno o ms subordinados a un superior jerr -
quico.
La rareza de esta clase de hostigamiento hara que se tenga me-
nos en cuenta que las otr as modal idades, pero todo indica que
puede resul tar igual de violenta y destructiv a. Hirigoyen (2001:
101) ha comprobado que las vctimas (...) no saben a quin diri-
girse para defenderse: no a los sindicatos, natur almente, pero tam-
poco a la justicia, que no se toma en serio este tipo de quejas.
Situaciones posibles generadoras de los ataques seran del tipo de
las que siguen (ibd., y 1999: 54):
- Alguien procedente del exterior, que detenta una categora o
posicin jerrquica superior, se incorpor a a una empr esa e
impone un estilo o unos mtodos de tr abajo que no son
admitidos o van a ser muy cuestionados por los tr abajadores
a su cargo. (El hecho puede empeorar si a ese puesto aspi-
raba algn subordinado).
100
- Un empleado de la plantil la de la empr esa es ascendido o
promocionado y, entre sus nuev as responsabilidades, tiene
que dar rdenes a sus antiguos compaeros.
La reaccin grupal contra un superior ocurrira con especial fr e-
cuencia en el caso de fusin o compr a de un conglomer ado em-
presarial por otro: Al nivel de direccin hay un acuerdo para en-
tremezclar el personal directivo pr ocedente de distintas empre-
sas, y la reparticin se hace nicamente en base a criterios polti-
cos o estratgicos, sin tener en cuenta la opinin de los asalaria-
dos (Hirigoyen, 2001: 102-103).
Habra que contemplar finalmente, dentro de este tipo de acoso ,
el ya mencionado fenmeno del falso alegato contra el superior
jerrquico, objeto de preocupacin cada v ez mayor en crculos
empresariales, judiciales y profesionales.
El efecto destructivo de una falsa acusacin de acoso moral se refuerza
con la mediatizacin del fenmeno y corre el riesgo de serlo an ms si
se legisla, dado que se puede llevar al otro ante los tribunales (ibd.).
2.1.2. Relacin entre el nivel en que se localiza y
los modos especficos de agresin
En el anlisis de las formas que adopta el mal trato psicolgico se
apuntan notables diferencias, en funcin del medio sociocultural y
el sector profesional en los que tiene lugar.
En general, tanto en los estratos socioculturales como en los nive-
les jerrquicos elevados, la violencia se manifestara de un modo
ms oculto, suti l y sofisticado que en las escalas ms bajas del
medio social y de la profesin, donde las agresiones acostumbran
a ser ms claras y directas.
La naturaleza del trabajo, ms o menos creativo o mecnico, tam-
bin sera una variable a considerar.
101
En una actividad constructiva la vctima puede ser molestada, ocul tndo-
le informacin importante y ponindole obstculos. P or el contrario, en
los niveles bajos las personas que acosan aprovechan preferiblemente la
situacin privada del compaero, porque su trabajo es tan montono y
simple que ofr ece pocos motivos par a los ataques de acoso labor al
(Ausfelder, 2002: 43).
Las conductas hostiles y violentas contr a el acosado se libr aran,
sobre todo, en tres frentes: el que tiene que ver con su trabajo y
profesionalidad, el que af ecta a la comunicacin con su/s perse-
guidor/es, y finalmente, el relacionado con su vida priv ada, su
historia individual y su personalidad (Hirigoyen, 2001: 95 a 98).
Por regla general, las prcticas que atentan contra las condiciones
laborales (confianza, buen ambiente, rendimiento, calidad...) acos-
tumbraran a ser las que primero se evidencian cuando el acoso
moral viene de la jerarqua. Las maniobras o estrategias que per-
siguen la marginacin, incomunicacin y aislamiento de la vctima
sucederan tanto en el bossing como en el acoso horizontal, en
tanto que los procedimientos tendentes a procur ar su deterior o
emocional, desestabilizarla psicolgicamente y destruirla seran
ms propios de colegas envidiosos que fruto de la jerarqua.
2.2. DESARROLLO DE UN PROCESO DE BOSSING
2.2.1. Fases tpicas
De acuer do con Marie-Fr ance Hirigoyen (1999), un proceso de
bossing, y en general de acoso moral, evoluciona en dos grandes
etapas, que pueden sucederse o solaparse: seduccin perversa
y violencia manifiesta.
Los estudios clnicos, por su parte, coinciden en que no ha y una
secuencia fija de f ases, y que no se puede seguir un modelo
mnimamente rgido. Segn pongan el acento en uno u otro de los
factores que originan el fenmeno , distinguen di ferentes perio-
dos:
102
- Desde el punto de vista de las estrategias del acosador: fase
sutil de contr ol, fase explcita de contr ol y fase violenta
(Rodrguez, 2002: 58).
- Desde el punto de vista de la per cepcin de la vctima y su
evolucin psicosomtica: estadio de autoafirmacin, estadio
de desconcierto, estadio depresivo, estadio traumtico o de
estrs-ansiedad y estadio de estabilizacin crnica (Gonzlez
de Rivera, 2002: 186-189)
121
; o fase de adjudicacin, fase de
asimilacin y fase de atribucin

(Rodrguez, 2002: 29-31).
- Desde el punto de vista de la actuacin de la empr esa ante
el fenmeno: fase de conflicto o de incidentes crticos, f ase
de acoso y estigmatizacin, fase de intervencin de la Direc-
cin y fase de salida o exclusin de la organizacin (Leymann,
en Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 62); a la que
se puede aadir, anterior a la etapa de abandono del puesto
de trabajo, una fase de solicitud de ayuda especializada ex-
terna y diagnstico incorrecto (Piuel, 2001: 68).
Diferencias de perspectiva aparte, todo seala que el proceso se
desarrollara como indica Hirigoy en: al principio, la vctima sera
golpeada de forma sutil y espaciada para que no comprendiera la
naturaleza de la agresin; luego, el acoso se hara ms evidente y
continuado, hasta conducir, por ltimo, al desequilibrio psicolgico
del trabajador en cuestin
122
. Pasamos a plantearlo brevemente.
2.2.1.1. Seduccin perversa
Corresponde a los primeros tiempos de la relacin y puede pr olon-
garse durante varios aos. Se trata de un periodo preparatorio en
121
Retomado en Elisa Mgica: El maltrato psicolgico en el trabajo, y Fernando
Sopesens: El acoso psicolgico, en Martnez, M. et al., 2002: 116 y 132-135,
respectivamente.
122
UGT-Madrid (2002) Plan Dir ector en Pr evencin de Riesgos Labor ales de la
Comunidad de Madrid 2002-2003, Boletn Informativo n 3, diciembre (p. 6).
103
el que se engaa, tr aiciona, desestabil iza y controla muy suti l-
mente al acosado.
El jefe hostigador en cuestin seduce a su subordinado a fin de
conseguir que ste le siga y se convierta en un pen leal. Como
si de un juego amoroso se tr atase, fascina y capta el deseo del
otro, mostrando la imagen amable que tiene todo seductor que
se precie (Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 97-98).
El inicio de la relacin es un momento clave, pues se pretende que
el acercamiento resulte muy agradable. Rpidamente se procura-
r crear un clima de confianza, de compl icidad, de alegra y de
seguridad (Nazare-Aga, 2002: 26).
La vctima ser elogiada y tr atada como si f uera la persona ms
maravillosa del mundo, como si resultara todo un descubrimiento,
llegando a ser compar ada por contraposicin con la gente su-
puestamente mezquina que el acosador ha conocido con anterio-
ridad. Es probable tambin que este ltimo realice gestos super-
ficiales de apoyo: se preocupe por su salud o por algn problema
personal, le preste dinero si lo necesita, la sorprenda gratamente
con un r egalo valioso o le haga una promesa que puede dar un
giro a su vida profesional.
Las dotes de simpata y amabilidad y el mostrarse servicial o ma-
nifestarse sensible evitarn despertar cualquier tipo de sospecha,
y conducirn al acosado al convencimiento de que comienza una
amistad sana y normal. ste no desconfiar de su amigo-impostor ,
realizar con gusto algunos f avores que l le pida, y se mostr ar
incluso feliz por haber sido la persona elegida . En suma, estar
cautivado desde el punto de vista emocional.
Simultneamente, la agresin se llevar a cabo de un modo inten-
so, oculto y secreto; no se tr atar de una influencia ac cidental,
sino de una presin vigorosa y persistente, que calar hasta lo
ms hondo de la vctima manipulada, sin que sta se d cuenta
(Benesch y Schmandt, 1982: 11).
104
[Un] ejemplo tomado de la ergonoma puede ilustrar mejor este carc-
ter inconsciente del dao. Cuando hacemos un largo viaje en tren o en
avin consideramos que es un periodo de descanso. Podemos permane-
cer sentados, leyendo un libro o viendo la pelcula o bien dar un paseo
para estirar las piernas. Incluso son tolerados los movimientos gimnsti-
cos en el f ondo del avin. Pero qu sucede al terminar el viaje, en el
caso de un tr ayecto de 3 4 hor as? Al dejar el medio de tr ansporte
aparece una fatiga, una sensacin de pesadez, incluso si hemos podido
sestear durante el tr ayecto. Qu ha sucedido? La expl icacin es muy
simple, al niv el consciente estamos en un entorno agr adable y en un
asiento bastante cmodo, pero qu estmulos ha recibido nuestro orga-
nismo? En los medios de tr ansporte ci tados se pr oduce un f enmeno
poco estudiado que es la vibracin. El tren o el avin no estn en reposo,
hay una vibracin constante de la que somos apenas conscientes. Esta
vibracin produce distintas resonancias en los rganos internos de nues-
tro cuerpo. El r esultado es una f atiga real de distintas estructur as de
nuestro organismo. Una f atiga inconsciente. Ha y que r esaltar que los
estudios demuestran que los pulmones, el sistema digestivo, el corazn,
el cerebro, etc., tienen cada uno una frecuencia distinta de resonancia.
Algo parecido sucede en el hostigamiento vital
123
.
En el bossing, el acosador seduce influyendo en la psicologa y en
las debilidades de los afectados, y efecta la extorsin emocional
mediante ataques subliminales a su confianza y autoestima. Lo
caracterstico del mismo es localizar e identificar los puntos flacos
del empleado seleccionado, para manipular sus sentimientos y
comportamientos e influir en su voluntad.
Intuitivo, fro y calculador, el agresor simular ser el mejor amigo
del subordinado en cuestin para obtener informacin privada que
le permita controlarlo ms adelante.
(...) no tiene ms que escuchar atentamente cmo usted se lamenta de
alguno de sus propios defectos. Ms tarde, utilizar esa informacin con-
tra usted (... ) o cuchichear estas confidencias a los dems par a
desprestigiarlo (...) (Gaviln, 2000: 38-39).
123
Jos Luis Dolz: El binomio hostigador-acosado..., en Martnez, M. et al., 2002:
51-52.
105
[De hecho , r adica aqu] uno de los aspectos ms demoledores del
psicoterror: la violacin de la confianza depositada en la persona (Piuel
2001: 140).
En esa bsqueda, una tarea clave consistir en encontrar sus te-
mores secretos y sus motivaciones, analizar lo que le causa inse-
guridad y lo que le enorgullece. El depr edador buscar la con-
fianza de su presa para que le cuente cosas, para que le mues-
tre sus prioridades, para que abra a l su mundo y lo ponga en sus
manos. A cambio, hablar de las propias metas y deseos, pero no
de los reales, y aparentar estar abierto a todo y a todos, aunque
sin comprometerse en absoluto.
Puntos dbiles o vulner ables, lo que ms importa, lo que ms le
afecta a uno... El seductor perverso apunta ah precisamente para
que la vctima se tambalee y su amor propio quede herido
(Hirigoyen, 2001: 200).
Importancia de los detalles
Durante todo el acoso, pero especialmente en este periodo, cada
uno de los detal les cobra importancia. Como si de una buena r e-
presentacin teatral se tratase, la puesta en escena es impecable.
El proceso destructor resultar de una suma de signos hostiles
significantes y signi ficados que se despliegan a lo lar go de la
trama para culminar en el acto final.
Agresiones sutiles, repetidas, certer as y deliberadas en un inter-
valo de tiempo dur adero causarn a la lar ga ms consecuencias
que un golpe directo, como un insulto o una descalificacin pbli-
ca en un momento determinado.
La tendencia de algunas personas a la reverberacin o repeticin interna
de ofensas y agobios mul tiplica el efecto temporal, al formar un crculo
vicioso de pensamientos repetitivos que mantiene continuamente activa
en la mente la si tuacin traumtica inicial (Gonzlez de Riv era, 2002:
44).
106
Lo que producir ms dao al acosado son las pequeas pul las, la
entonacin de las palabras, las alusiones, insinuaciones, bromas y
puntas
124
mal intencionadas, las miradas de reprobacin, etc.
Los pequeos toques desestabilizadores, hechos a menudo en pr e-
sencia de tercer os, resultarn con fr ecuencia difciles de identi fi-
car, e incapaces, por tanto, de generar un contraataque por parte
de la vctima. El hostigador se apoyar en alguien del entorno par a
criticar al acosado sobre algo anodino o insignificante.
Pero igual de daino que lo que se dice o insina, ser la negacin
de la comunicacin o la imposicin del silencio . En mult itud de
casos, el agresor actuar, como veremos, como si el otro no estu-
viera presente: no responde a un saludo o a una pregunta, no se
pronuncia o se inmuta por un comentario suyo, etc.
La duracin de esta etapa v ariar en funcin, sobr e todo, de los
actores, pero tambin del escenario en el que se muevan y de los
espectadores testigos. Pueden pasar meses, o incluso aos, como
decamos, sin que la hosti lidad se r evele abiertamente. Pero, en
cuanto el acosador perciba que el acosado muestr a indicios de
dependencia psicolgica, estar en condiciones de iniciar el se-
gundo acto del drama.
2.2.1.2. Violencia manifiesta
Si la seduccin sirve para engaar y controlar al acosado, el ejer-
cicio de la violencia puede conducir hasta la destruccin misma de
su identidad.
Un cambio brusco y repentino
Todo comenzar con un cambio brusco e inexplicable en la r ela-
cin jefe/subordinado. Lo que hasta ese momento haba sido ms
124
Comentario deliberado, aparentemente inocente, pero que activa por asociacin
una experiencia traumtica o conflictiva (Gonzlez de Rivera, 2002: 41).
107
o menos correcto, satisfactorio o fructfero, se volver de pronto
negativo.
El porqu aparente de este cambio repentino puede ser un inci-
dente o un problema no resuel to, la competi tividad labor al, la
mejora profesional ascensin, promocin del trabajador aco-
sado o la llegada de un nuevo empleado que est pr evisto que
ocupe el puesto de la vctima
A veces, en los primeros momentos, el acosador parecera tantear
an el terreno: se dedicara a comprobar hasta dnde puede lle-
gar, por lo que mantendra con su objetivo una comunicacin
hostil y ambigua (Rodrguez, 2002: 46-47), le hara promesas o
lo tranquilizara hasta volver a iniciar la siguiente agresin. Por su
parte, el acosado tendera a quitar importancia a estos mensajes
equvocos, y optara por no tomarse en serio las indirectas recibi-
das.
Pero, la mayor parte de las ocasiones, el hostigador pasa directa-
mente a la accin: cambia su comportamiento de forma notable y
empieza a lanzar ataques progresivamente ms violentos.
Crticas sistemticas e injustificadas
La primera manifestacin de acoso suele consistir en hacer obje-
to a la vctima de crticas sistemticas, feroces e injustificadas ha-
cia su trabajo, su aspecto fsico o sus ideas y planteamientos en
relacin con la tarea que desempea (Piuel, 2001: 53; y tam-
bin en Mediavilla, 2003: 22-23). Aunque la labor realizada ha ya
sido muy bien valorada hasta ese momento, de repente se le re-
prochan descuidos o falta de profesionalidad y creatividad, y se la
tacha de torpe, malv ada o poseedor a de malas intenciones
(Leymann, en Piuel, 2001: 68).
A estas crticas le pueden suceder calumnias, rumores, mentiras
interesadas, burlas y motes (Piuel, 2001: 53; y tambin en
Mediavilla, 2003: 22-23), sntomas de una persecucin organizada
108
con el fin de socavar la autoestima del afectado y minar su imagen
pblica ante el resto de compaeros.
Vendra luego la progr esiva marginacin del subordinado: el jefe
lo ignora y no se comunica con l; prohbe expr esamente a los
dems tr abajadores que le hablen, o les insina que no deben
hacerlo; no le asigna trabajos de responsabilidad, o le pide tareas
de menor relevancia; lo excluye de reuniones formales o informa-
les, etc.
Estas acciones del acosador producen gr an confusin en la vcti-
ma, que no sabra a qu se debe todo, se preguntara continua-
mente por el motivo del cambio de su superior , y se autoanalizara
de modo obsesivo, llegando a pensar que el problema r eside en
ella, por lo que se culpabilizara y sentira vergenza.
La paralizacin de la vctima
El nuevo camino emprendido tiene como meta la inmovilizacin
del acosado. Para conseguirlo, es decir, para que ste pierda su
identidad y se mantenga en una duda constante acerca de lo que
piensa y siente sobre s mismo y sobre los dems, el acosador lo
desquiciar y desestabilizar a tra vs de una pr esin continua,
nuevas crticas, rias, amonestaciones, vigilancia de los movimien-
tos y control del tiempo, rdenes absurdas, prohibicin de acceder
a determinados lugares o de utilizar algunas herramientas de tra-
bajo, y otras medidas humillantes.
En este estado de repl iegue e inhibicin, la vctima experimenta
serias dificultades para rebelarse o defenderse, porque su equili-
brio emocional est roto, ha perdido la autoestima no confa en s
misma ni en sus capacidades profesionales y est paralizada.
La induccin al error y la participacin del grupo
En la plenitud del proceso , descubiertos los puntos dbiles del
subordinado, es muy fcil par a el hostigador hacer que ste se
equivoque. Inducir a err or al otro par a echrselo en car a poste-
109
riormente es una buena manera de deteriorar su imagen ante los
dems. Su tr abajo se r esentir, tanto en cantidad como en cali-
dad, lo que dar nuev os argumentos: al superior, para continuar
con sus ataques, y a los compaeros, par a convencerse de su
culpabilidad.
El agresor puede, por ejemplo, sacar de sus casillas al acosado
y lo tendr ms fcil si ste es impulsivo, empujndole a com-
portarse de una forma colrica en presencia de otros. Si cae en la
trampa y responde a la provocacin, quienes han visto su reaccin
airada ya no dudarn de su mal carcter y su falta de autocontrol,
lo tacharn de agresivo, irracional, loco o suicida, y lo ms impor -
tante lo harn responsable de la situacin.
La suma de errores profesionales, reacciones intempestivas y al-
guna que otra ausencia injustificada al trabajo habr puesto en su
contra a sus compaeros, que pensarn que se merece todo lo
que le ocurre y que es justa la descalificacin del superior. Al mis-
mo tiempo, la proyeccin del mal en el agredido servir para apla-
car las tensiones internas de ste, y le permitir aparentar bondad
y nobleza ante aqullos y en otros contextos.
Si el acosador empieza a or en los otr os frases como ella se lo ha
buscado, tiene que cambiar o tiene que arreglar las cosas
con su jef e (Piuel, 2001: 53 y 54), habr triunf ado, por que,
como dice Hirigoy en (1999: 107), par a un perverso , el may or
fracaso es el de no conseguir atraer a los dems al registro de la
violencia.
La vctima ya lleva la marca, y nadie recordar cmo era antes del
acoso. De un agresor individual se ha pasado a uno colectivo. Lo
que empez como un conflicto entre dos personas, un superior y
un subordinado, continuar con un linchamiento mor al de varios
contra uno. Es lo que Piuel (2001: 56, y 2003: 46) llama gang
o banda de acosador es. El manipulador habr inv olucrado a
otros superior es o a otros tr abajadores, que participarn en la
agresin activa o pasivamente: se burlarn, harn crticas, se mos-
trarn indiferentes o no se comunicarn con el afectado.
110
Primero, el grupo habr participado del acoso con su mutismo, lo
habr consentido; luego, lo habr a valado, convencido de la cul-
pabilidad del verdadero acosado y de la inocencia del hostigador;
y finalmente, con la manipulacin de la imagen pblica de su com-
paero, habr contribuido a su desarrollo.
Los miembros del colectiv o en cuestin pueden ser malv ados o
acosadores en potencia, o tener simplemente miedo a perder su
puesto de trabajo en el caso de que tambin ocupen un puesto
inferior al del acosador inicial, per o lo ms fr ecuente es que no
comprendan lo que pasa realmente. Slo ven a un compaer o
introspectivo, nervioso y demasiado obsesionado , que y a no es
espontneo y se comporta a la defensiva, que se irrita fcilmente
y tiene salidas de tono, que falla en el trabajo y se ausenta quizs
demasiadas veces... Por eso, niegan la realidad, juzgan negativa-
mente a la vctima y se suman a la posicin del hostigador.
Lo mismo sucede con los compaer os de tr abajo ms leja-
nos representantes sindicales, personal de Recursos Humanos y
miembros de la Direccin, que pueden cerrar tambin los ojos o
no pronunciarse.
De la descalificacin al aislamiento
Rota su autoestima y su imagen pblica, la vctima se ve empuja-
da hacia una posicin cada vez ms indefensa y aislada: no cuenta
con nadie en la empr esa y se siente sola e incapaz de mantener
relaciones abiertas y normales con ningn compaero.
Las cosas no son distintas fuera del trabajo, porque tiende (...) a
aislarse o ensimismarse (Piuel, 2003: 121). Si tiene par eja, es
posible que la conversacin con ella se reduzca exclusivamente al
tema del acoso, lo que motiv a sus quejas o hace que recoja a
cambio consejos en forma de presin para que busque el acerca-
miento a su jefehostigador.
Pero al afectado le es imposible entenderse con su agr esor, pues
ste le niega la comunicacin, no quiere explicar su acti tud ni
111
tiene intencin de encontr ar una solucin. El acosador se cuida
mucho de evitar el dilogo directo; al contr ario, puede hacer algn
reproche vago y equvoco para confundir todava ms.
La imposicin del silencio hace mucho dao al acosado , que se
queda sin fuerzas y sin palabras para contar lo que est viviendo a
sus amigos y conocidos. Teme que no le crean, teme que piensen
que exagera.
(...) Cmo hablar de el lo con personas ajenas a la si tuacin? (...) Cmo
describir una mirada cargada de odio o una violencia que tan slo apar e-
ce en lo que se sobreentiende y en lo que se silencia? (Hirigoyen, 1999:
137-138).
El triunfo del acosador: el mea culpa de la vctima
Iaki Piuel (2003: 176-177) seala que la primer a victoria del
hostigador sobre su vctima (...) es que sta, perpleja e indefensa,
acepte el punto de partida del acoso , esto es, la existencia de
graves incumplimientos o f altas profesionales en su desempeo
laboral.
De acuerdo con este psiclogo de la Univ ersidad de Alcal de
Henares, el pr oceso de acoso y derribo seguira la secuencia si-
guiente (ibd.):
- asumida la responsabilidad por la vctima, el acosador tr aba-
ja para culpabilizarla;
- aceptada la culpa, trabaja para que sienta vergenza;
- conseguido esto, har lo necesario para que se autoperciba
como mala persona;
- finalmente, la vctima acepta que el mal est en ella, que es
un ser malvado.
A menudo, tras la asuncin de su derrota, el acosado pr ocedera a
autocensurarse, y llegara a pensar que ha ido demasiado lejos o
112
que sus r eacciones han sido ex cesivas. Cediendo terr eno par a
ablandar a su agresor y evitar echar ms lea al f uego, se situa-
ra en la dramtica paradoja de proteger a quien le agrede. Mos-
trndose amable y contemporizador, y esforzndose por ser ben-
volo, vera cmo el acosador no slo no echa el fr eno sino que
arremete con ms agresividad. Procurando ser complaciente y hasta
servicial con sus compaeros, resultara tildado de dbil e hipcri-
ta por stos.
El sufrimiento de la vctima aumenta de forma exponencial. No
sabe qu hacer. A veces, huye hacia adelante, trabajando con ms
intensidad, como si intentara buscar el reconocimiento que le falta
(Gonzlez de Rivera, 2002: 186-189); pero esto es slo antes de
que decida tirar la toalla y, por algn tiempo, renuncie a defen-
derse, renuncie al conflicto.
2.2.1.3. Descubrimiento de la situacin por
y estado desequilibrio de el aco-
sado
En algn momento del proceso , el subordinado se enfr enta a su
agresor y le opone r esistencia. Al no poder mantener con l una
relacin en igualdad de condiciones, se da cuenta del f also encan-
tamiento y percibe claramente que su voluntad est siendo coac-
cionada y que se le impide que se rebele. El hechiz o se rompe y se
descubre el engao (Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003:
99).
2.2.1.3.1. Desenlace sbito
Este ltimo acto se inicia de f orma brusca y trgica. La toma de
conciencia de la agr esin y la manipulacin de las que ha sido
objeto hace que la vctima se desmorone emocionalmente: siente
dolor y angustia por su dignidad y amor propio heridos. La im-
portancia del choque se debe al efecto sorpresa y a su f alta de
preparacin, que es una consecuencia del dominio al que estaba
sometida (Hirigoyen, 1999: 139).
113
El descubrimiento va ms all de una mer a decepcin. El desen-
gao sufrido supone una desilusin brutal; significa un tr auma
violento, que ser mayor cuanto ms estuviera involucrado el afec-
tado en la empr esa y en su tr abajo. La pr dida de lo que haba
valorado en ex ceso le pr ovocar una sensacin de inutil idad e
impotencia.
Se lamentar ste entonces de cmo ha r espondido a las provoca-
ciones del acosador, y se acusar de no haber reaccionado antes.
El saber cmo ha sido utilizado violentamente y cosificado gener a-
r en l vergenza, ira y resentimiento. La humillacin y el engao
pueden dar paso a la depresin, e incluso, al suicidio.
Aparicin del odio
La conciencia de la agresin y la estafa hace que la vctima pueda
decir lo que siente y hacer frente de alguna manera al agresor, es
decir, que recupere parte de su identidad y deje de ser cosa. A la
larga, esto lo har renunciando incluso a su derecho a rebelarse, y
mostrando su indiferencia o hasta su perdn. Entre tanto, sin em-
bargo, el odio que sur ge en ella consti tuir, mientras dure, un
veneno que bebe para que le haga dao a su acosador (Piuel,
2003: 210-211), una sutil forma de dependencia (ibd.:, 2001:
232) que habr de superar lo antes posible.
Pero, en proporciones ms que considerables, ese sentimiento se
manifiesta sobre todo en el hostigador. Una emocin que desde el
inicio del proceso habra disimulado muy bien bajo la mscara de
la seduccin, ahora se despliega con toda virulencia.
La paralizacin de la vctima haba alimentado dur ante la fase de
dominio al agresor. Ahora, aqulla habla, se mueve, se le escapa
ha pasado de objeto dci l y til a objeto r ebelde y odiado, y
ste se siente perdido y rabioso. No puede soportar la separacin
de su presa, y le resulta intolerable que sta se convierta en una
especie de r eproche viviente personi ficado (Hirigoyen, 1999:
129).
114
La furia del acosador lo delata. La rebelin del acosado da paso a
un periodo de hostilidad declarada, en el que se revela el deseo de
destruir y anular a ste, y en el que l lega a per der de vista el
inters mismo de la empresa. Abundan entonces los golpes ba-
jos y las ofensas, as como las palabras que rebajan, que humillan
y que convierten en burla todo lo que pueda ser pr opio de la
vctima. Esta armadura de sarcasmo protege al perverso de lo que
ms teme: la comunicacin (ibd.: 102).
En su intento de que se imponga su versin de los hechos, es
posible que el hostigador demande apoy os externos. F orward
(2000: 105) recuerda que (...) muchos chantajistas emocionales
buscan refuerzos. Incorporan a otr as personas f amiliares, ami-
gos o religiosos para que los ayuden a defender su causa y de-
muestren que estn en lo cierto.
Lo cierto es que entonces el agresor adopta el papel de vctima (l
es quien se siente amenazado por el abandono de la autntica), y
halla un nuevo pretexto para su violencia. A la genuina (...) la ve
como un monstruo destructor, violento y nefasto (...), le atribuye
una intencionalidad malvada y se anticipa agrediendo l en primer
lugar (Hirigoyen, 1999: 103). En estas circunstancias, es muy
posible que caiga en su propia trampa, cometa muchos errores y
llegue a ser descubierto por otros.
Es tpico de estos individuos, en todo caso , que una v ez que el
subordinado ha salido v oluntaria o forzosamente de la organiza-
cin, continen con el bossing a travs de informes negativos so-
bre su carcter y profesionalidad a futuras empresas y a las perso-
nas de su entorno laboral (Piuel, 2001: 53 y 54).
2.2.1.3.2. Consecuencias para la
vctima
A medida que avanza el proceso, y si la empresa no toma medidas
a favor de la persona acosada, la capacidad de resistencia de sta
se ve erosionada y su libertad de accin disminuida. El agotamien-
115
to psquico termina en desequilibrio, un estado que desestabil iza
al agredido y le hace enfermar continuamente.
Los daos que sufren las vctimas de bossing afectan a la triple
vertiente de la salud: fsica, mental y social
125
. Por una parte,
podemos hablar de daos biolgicos o psicofisiolgicos, y por otr a,
de daos morales o socioemotivos, identificados con un sufrimiento
espiritual o intelectual
126
.
En la esf era personal, los sntomas que conf orman el estado de
desequilibrio se manifiestan en los planos fsico y psquico ,
comportamental y de los resultados; y, en el aspecto social, en lo
que concierne a la relacin labor al, f amiliar y con el crculo de
amigos y conocidos.
En el Anexo 1 se desarrolla con cierto detalle este punto.
2.2.2. Protagonistas
Hirigoyen (2001: 164) afirma que no se puede interpr etar una
situacin de acoso al margen de sus protagonistas, de su trayec-
toria y su concepcin del mundo: El modo en que cada uno r eac-
ciona ante un contexto hosti l est () en funcin de la propia
historia, pero tambin de la historia de la empr esa en la que traba-
ja, de la sociedad en la que vive y de su economa, de las
microsociedades que le rodean.
En consecuencia, para que el bossing sea un hecho se precisan al
menos tres elementos: un acosador, un acosado y una organiza-
cin incapaz de solucionar el problema
127
. El fenmeno sucedera
125
UGT-Madrid (2002) Plan Dir ector en Pr evencin de Riesgos Labor ales de la
Comunidad de Madrid 2002-2003, Boletn Informativo n 3, diciembre (p. 7).
126
Ruth Vallejo Dacosta: De la pr evencin a la r eparacin del dao y la tutela
sancionadora al acoso moral, en Martnez, M. et al., 2002: 177.
127
La perspectiva psicolgica que nos ocupa en este captulo est lejos de arribar al
planteamiento que, desde una ptica sociocomunicativa, desarrollaremos en la tercera
parte de esta investigacin: la presentacin del proceso de comunicacin en el mbit o
del bossing como un elemento diferenciado ms, que toma su propia autonoma y
116
por la interaccin de estos factores, individuales y sociales, y cons-
tituira sobre todo un asunto de poder
128
.
- El hostigador, que goza de una posicin superior a la del
acosado, tiene ms recursos materiales y apo yos humanos
que su subordinado y puede desarrollar su actuacin en se-
creto, sin peligro de ser descubierto (Piuel, 2001: 132-136).
En algn momento del proceso usar esta circunstancia par a
lograr dif erentes objetivos: revalorizarse, salir triunf ador o
afianzar un poder dudoso.
- El acosado, por sus car actersticas psicolgicas inocencia,
dependencia afectiva y actitud, responder por lo comn
neutralizando sistemticamente su intuicin sobre el agre-
sor (Garrido, 2001: 238). Una funcin reparadora le incli-
nar a consolar a su v erdugo o a compadecerse de l
(Hirigoyen, 1999: 25), y sentimientos de vergenza y culpa-
bilidad harn el resto (Piuel, 2001: 132).
- El entorno laboral, en fin, acostumbra a actuar como cmpli-
ce activo o pasivo de la situacin. O bien fav orece directa-
mente la existencia del acosador y pr omueve este tipo de
actuaciones (Hirigoyen, 1999: 68); o, en el mejor de los ca-
sos, se convierte en consentidor del mal trato mediante la
inaccin de los compaeros de la vctima y del resto de tra-
bajadores y directivos de la organizacin.
[La direccin de la empresa, por ejemplo, ya] coloca en puestos
intermedios a personas que responden al perfil del acosador y las
llega a envolver tanto a los sujetos pr otagonistas como a la or ganizacin en que
tiene lugar.
128
Cundo puede sal tar la chispa? Qu si tuaciones lo pr opiciaran? El pr oblema
puede comenzar, como sabemos, de varias maneras: cuando un subordinado, por lo
que es o lo que aparenta, altera el equilibrio del grupo (Hirigoyen, 2001: 193); por
el hecho de que alguien, consider ado por el acosador pel igroso por alguna razn,
ose mermar su poder (Rodrguez, 2002: 26); por asuntos personales: un tr abajador
no gusta o cae mal bien por causas externas y f ormales, bien por tener mejor es
ideas que los dems-; o tambin por algn incidente concr eto, como una discusin,
un desencuentro o una broma mal encajada (Vallejo Dacosta, Ruth: De la pr evencin
a la reparacin del dao, en Martnez, M. et al., 2002: 177).
117
orienta, a travs de la insinuacin o abiertamente, par a que vayan
eliminando a trabajadores que ya no consideran necesarios, [ya
hace la vista gorda o no interviene para solucionar el problema]
(Blanco, 2003: 63).
Merece la pena resaltar en este punto que, tanto psiclogos como
psiquiatras y dems expertos con un enfoque mdico-teraputico
del tema, suelen efectuar en su aproximacin al mismo una exce-
siva oposicin entre un hostigador malo por definicin y un aco-
sado bueno y vital por excelencia.
Varios de ellos provienen de (y/o se han adentrado en) la discipli-
na de la victimologa fundamentada en un primer momento en el
estudio de los asesinos en serie, y en su empeo por ayudar a la
vctima han prof undizado mucho ms en todo lo r eferente a la
personalidad del agresor que en las caractersticas de esta ltima.
Inevitablemente, al basarse en los textos correspondientes, las
pginas que siguen adolecern de esta car encia, pero como
comunicadores habremos de tener siempre en mente lo que la
investigacin emprica pone de manifiesto en el captulo 5 de este
trabajo: que los problemas psicolgicos no siempre estn nica ni
exclusivamente del lado del emisor; que r esultara interesante
abordar tambin la cuestin en clave de las expectativas que tiene
el receptor, y que, en definitiva, tanto el uno como el otro son
elementos de un pr oceso que por el mecanismo del feedback
alimentan ms all de calificaciones morales de cualquier tipo.
2.2.2.1. El acosador
Para hablar de acoso moral, resulta imprescindible que una perso-
na asuma el papel de perseguidor principal in vestida de la sufi-
ciente autoridad o carisma como par a movi lizar las dinmicas
grupales persecutorias (Gonzlez de Rivera, 2002: 86). Esa per-
sona es el primer protagonista del bossing, y de ella nos vamos a
ocupar ampliamente en las pginas siguientes.
118
La primera pregunta que surge es si su psique es distinta a la de
un sujeto que pudiera considerarse normal o equil ibrado. Pues
bien, todo parece indicar que estaramos ante una mente enf er-
ma, con importantes desequilibrios de la personalidad, y que el
fenmeno bossing se podra expl icar en gran medida por los
problemas psicolgicos pr evios que presentan los hostigadores
(Piuel, 2001: 57).
Con una percepcin de la vida y el mundo habitualmente negati-
va, pesimista y destructora
129
, el hostigador se sentira dbil, in-
seguro e indefenso. Sus temores le llevaran a verse y presentarse
a s mismo como vctima de los dems, y desarrol lara un carcter
rgido y egocntrico.
Este apartado sobre la especi ficidad de la personalidad del agre-
sor se propone de acuerdo con la liter atura especializada des-
cribir los sentimientos y las conductas ms comunes en relacin
con sus vctimas, as como analizar las motivaciones de sus actos,
haciendo hincapi en aquellos elementos que conforman su modo
de ser y en las carencias o incapacidades emocionales que le rela-
cionan muy estrechamente con graves trastornos. En el captulo 3
analizaremos el especfico tipo de comunicacin interpersonal y
grupal que les es caracterstico.
2.2.2.1.1. Principales trastornos
asociados
Es posible que una persona normal y corriente se transforme en
acosador bajo determinadas circunstancias? Algunos socilo-
gos a partir, segn Marie-France Hirigoyen (2001: 215), de una
interpretacin abusiva de las tesis de Hannah Arendt sobre la ba-
nalidad del mal han llegado a decir que la presin psicolgica que
ejerce la nuev a organizacin del tr abajo puede posibil itar este
hecho. Pero la opinin de la psiquiatr a francesa es que si bien
determinados contextos pueden ser desestabi lizadores para todo
129
Rivire, Margarita (1999) Acoso moral, la perversin del siglo, El Pas, noviembre
7 (p. 32/Sociedad).
119
el mundo, no todo el mundo es un acosador en potencia. La
realidad evidenciara que determinados perfiles muestr an ms dis-
posicin que otros a ser acosadores.
As, por ejemplo, en mayor o menor grado todas las personas son
egocntricas, agr esivas y sensibles a las crticas, y a todas les
agrada ser admir adas; per o estos signos se mostraran en el
maltratador de forma significativa y acentuada, interfiriendo en su
relacin con el medio y en la percepcin de los otros
130
.
Mediocridad, envidia de las cualidades ajenas y necesidad de con-
trol seran los rasgos especficos que definen su psicologa (Gonzlez
de Rivera, 2002: 86 y 115); y stos se plasmaran, entre otros
trazos, en una apropiacin de la creatividad y el mrito y un gran
afn de notoriedad (ibd.: 86), profundos y desestabilizadores sen-
timientos de inadecuacin personal y profesional (complejo de in-
ferioridad), miedo e inseguridad hacia el entorno y hacia s mismo
(Piuel, 2001: 57, y 2003: 49), e intento de encubrir o camuflar las
propias deficiencias (Leymann, en Piuel, 2001: 129, y 2003: 178-
179).
Tales caractersticas del agresor se pr oduciran como consecuen-
cia de un f allo en su personal idad. Entendiendo esta l tima, con
Enrique Rojas (2002: 107), como un sistema estructurado fsico,
psicolgico y social, no estaramos ante una enfermedad propia-
mente dicha
131
, pero s frecuentemente ante una combinacin de
elementos psicopatolgicos que (le) ayudaran a justificar su com-
portamiento destructivo.
130
111.
131
Quiero con el lo decir que no pueden establecerse con pr ecisin su etiologa
(causas y motiv os), patogenia (mecanismos por los que se ha ido pr oduciendo),
sintomatologa (signos de la enfermedad, aunque ste es el aspecto que mejor se
puede sistematizar), pronstico (evolucin) y tratamiento (Rojas, 2002: 107).
120
Tres son los principales trastornos asociados:
- narcisismo (falsa autoestima o autoestima inflada, alimenta-
da por aduladores frente a quienes se destaca),
- paranoia (verse amenazado por todo el mundo y, por lo tan-
to, en la necesidad de atacar primero) y
- psicopata (carencia de sentido moral y, en consecuencia, de
sentimientos de culpa, cuando se agr ede y destruye a otros).
Los desarrollamos in extenso a continuacin.
2.2.2.1.1.1. Narcisismo
Haba una vez un Espejo de mano que cuando se quedaba
solo y nadie se vea en l se senta de lo peor, como que
no exista, y quiz tena razn; pero los otros espejos se
burlaban de l, y cuando por las noches los guardaban en
el mismo cajn del tocador dorman a pierna suelta
satisfechos, ajenos a la preocupacin del neurtico
AUGUSTO MONTERROSO, La oveja negra y dems fbulas
132
En Las Metamorfosis, poema pico del latino Ovidio (43 a.C. -h. 17
d.C), se recoge el mito de Narciso, bello jo ven griego, hijo de
Cefiso y la ninfa Lirope. Narciso despertaba el amor de las ninfas
y las jvenes mortales, pero l er a incapaz de amarlas. La ninf a
Eco, consumida por su pasin no corr espondida, se convirti en
sombra. Un da, tras una cacera, Narciso se dispuso a beber en la
fuente Ramnusia; la imagen que contempl en el agua le atrajo y
le enamor; pero cuando se dio cuenta de que se tr ataba de l
mismo y que no podra consumar nunca su amor , la desesperacin
le invadi; entonces, cay al agua y muri ahogado
133
.
132
(1983) Barcelona: Seix Barral, Biblioteca de Bolsillo, p. 29.
133
Recogido en Garrido, 2001: 102 y Greene, 2001: 455.
121
La idea de la continua autocontemplacin la encontr amos tambin
en la descripcin del narciso: planta extica con hojas largas, es-
trechas y puntiagudas, y flores blancas o amarillas, muy olorosas,
que crece cerca del agua y se inclina hacia ella, como si se mirara
en un espejo (Rojas, 2002: 255-256).
Hombre enamor ado de s mismo , planta o flor que parece que
busca su propia imagen... Para el narciso, los dems existiran tan
slo como espejos, y l se dedicara a buscar su propio reflejo en
su mirada.
A la hora de entender este tipo de personalidad, resulta muy cla-
rificador lo que el psicoanl isis aporta a travs de dos de sus es-
tandartes ms significativos.
Para Fr eud dice Fromm (1994: 105-106), el nar cisismo es la
actitud de una persona en la que lo subjetivo sus sentimientos,
necesidades fsicas y no fsicas tiene una r ealidad muchsimo
mayor que lo objetivo, lo exterior. Para estos sujetos, slo es real
lo que existe en su interior y, en consecuencia, los hechos prove-
nientes del mundo externo se per ciben exclusivamente desde el
punto de vista de la uti lidad o el peligro que suponen par a uno
mismo. Ejemplos claros los constituyen el nio recin nacido o de
corta edad y el psictico; en ambos casos, priman las propias ne-
cesidades y hay una casi total ausencia de relacin con el mundo
tal y como es, y no segn los propios deseos y temores.
El mismo Fromm, por su parte, afirma que la salud mental con-
siste en un mnimo de narcisismo, y suscribe la idea de Freud de
que en el origen de una enf ermedad mental quiz no ha y nada
ms importante que ste.
Es la esencia de todas las enfermedades psquicas graves. (...) La forma
ms extremada de narcisismo se encuentra en todas las formas de locu-
ra. () El narcisismo es el polo opuesto de la objetividad, la r azn y el
amor (Fromm, 1993: 37).
El narcisismo es instintivo o connatural al propio desarrollo huma-
no, de forma que todo el mundo compartira algunos r asgos de
122
este tipo de personalidad y sera de alguna maner a insano o soa-
dor: Todos nosotros tenemos una visin no objetiva del mundo,
que est deformada por nuestr a orientacin narcisista (Fromm,
s.f.a: 124). Ahor a bien, por lo gener al se tr atara de actitudes y
reacciones ms o menos pasajeras que producen remordimientos
o culpabilidad, por lo que no cabe hablar de patologa.
El sujeto que desarrol la esta ltima se di ferenciara sustancialmente
del narcisista sano. Sera, en sntesis, un ser perturbado , en el
sentido apuntado de que tiene escaso contacto con el mundo real,
con el mundo externo a l; y su comportamiento resultara clara-
mente daino para los dems, por los aspectos que resaltamos a
continuacin.
2.2.2.1.1.1.1. Obsesin por
la imagen
El narcisismo consti tuira una caracterstica de nuestra sociedad,
ms patente en unas organizaciones que en otras. La cultura occi-
dental lo cultivara y favorecera de tal modo que lo normal es que
abunden los individuos con este perfil. El socilogo Christopher
Lasch sostiene incluso en La cultura del narcisismo (1978) que
la personalidad narcisista es la estructura de personalidad domi-
nante en la sociedad contempornea, especialmente en los m-
bitos empresarial y poltico.
Y en un mundo en el que prima la imagen, que vende imagen y
vive de ella, el verdadero narcisista estara obsesionado por la que
proyecta en los dems, por lo que piensen de l. Una imperiosa
preocupacin le obligara a dedicar gran parte de su tiempo a ela-
borar mensajes y emitir seales par a dar forma a ese yo ideal, y
gastar muchas de sus energas en al imentar esa imagen pbl ica
fabricada, en mejorarla o, al menos, en mantenerla.
Un sujeto narcisista no sera un ser autntico , sino una persona-
buuelo: bella por fuera, pero vaca por dentro. Le faltara profun-
didad emocional, con lo que ello supone de contradiccin entre la
123
esencia y la apariencia; un gr an abismo separ ara al cmo se
muestra del cmo es.
Preocupado por encima de todo por causar una buena impresin y
parecer especial a toda costa, de puertas para afuera descubrira
sistemticamente ante sus compaeros o superiores su lado ms
positivo, y aparecera de continuo como amable, educado, inocen-
te, comprensivo y humano..., o sea, encantador. De puertas para
adentro en la relacin con la vctima y/o al legados, la realidad
sera muy diferente.
Esta doble personalidad o personalidad Jekyll y Hyde
134
se tra-
ducira, as, en una conducta camalenica. Mark Snyder, psiclogo
de la Univ ersidad de Minnesota, l lama camaleones sociales a
estas personas que desarrollan habilidades que les permiten cau-
sar normalmente una excelente impresin social; magnficos acto-
res, acostumbrados a representar personajes muy distintos, con-
trolan muy bien sus emociones, estn muy pendientes de las re-
acciones de su auditorio y adaptan su actividad opiniones, mani-
festaciones, gestos y acciones para lograr lo que quieren (Goleman,
1996: 185-186)
135
. En tanto que la gente ntegra utiliza su destre-
za social para relacionarse, siempre teniendo en cuenta sus senti-
mientos, ideas o valores, los narcisistas patolgicos inconsisten-
tes, sin centro de gr avedad pasaran por encima de s mismos
para ser populares, para conseguir un xito social vano.
Semforos de carne y hueso (Jones, 1987: 165), estos sujetos
cuidaran su envoltura como nadie: el aspecto fsico, la vestimenta
y otros adornos. Mediran muy bien sus f ormas y movimientos
intentando mostrarse elegantes, exquisitos, dignos y respeta-
bles, y apareceran como nobles y desinteresados. A fin de cau-
sar una f uerte sensacin en el pbl ico, procuraran proyectar la
imagen de genio o persona sabia (con r ecursos como el dominio
134
Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 108, citando a Field en su l ibro Bully
in Sight.
135
La psicoanalista Helena Deutsch las denomina personal idades como si, por su
extraordinaria plasticidad para adaptarse a las seales que r eciben de quienes las
rodean (Goleman, 1996: 185-186).
124
del lenguaje y la oratoria, y la utilizacin del pasado a travs de
continuas citas de clebres mximas y autores como f uente del
conocimiento); y, en lo posible, se rodearan de smbolos de poder
y riqueza par a provocar admiracin y envidia. Su aspir acin con
ahnco a cargos directivos se debera, ms a la necesidad de figu-
rar y aparentar, que al inters por la propia actividad a desarrollar.
Dependientes de la aprobacin social y sin problemas de concien-
cia por vivir en una permanente contradiccin; diciendo una cosa
y haciendo otra muy distinta; manifestando a unos una opinin y
a otros la contraria; excesivamente amables, incluso con aquellos
a quienes desprecian, las relaciones de estos sujetos se car acte-
rizaran forzosamente por su superficialidad, y por el hecho de ser
cortas y poco gratificantes.
Autoimagen y autoengao
Es tan fcil inventar argumentos que hagan
el caldo gordo a nuestros intereses y
prejuicios, y encontrarlos sinceramente nobles!
ISAAC ASIMOV, La tragedia de la luna
136
Cul es la imagen que tiene un narcisista de s mismo? De acuer -
do con la li teratura especial izada, la pr opia de un ser con una
fuerte carga subjetiva, incapacidad para ver la verdad de las cosas
e ineptitud par a observarse introspectivamente (lack of insight)
(Bilbeny, 1995: 131).
Como se apunt ms arriba, todos participaramos de la deforma-
cin narcisista en mayor o menor grado, de manera tal que nues-
tros juicios y percepciones rara vez alcanzan la objetividad. Pero lo
que caracterizara a estos sujetos es que prcticamente se sitan
en el polo opuesto de esta ltima.
136
(1983) Madrid: Alianza Editorial, 4 ed., p. 224.
125
Ante s mismos, seran sensibles, nobles, con un elev ado sentido
de la tica, incapaces de hacer algo negativo o de albergar malos
pensamientos, muy generosos porque no pediran nada a cambio
de lo que dan, atentos, compasivos... En fin, una autoimagen in-
superable, aunque fantstica como corresponde a una mentali-
dad infantil
137
. En palabras de Bernstein (2001: 162), viviran en
una realidad alternativ a en la que sus pensamientos son puros,
sus motivos altruistas y todos sus error es estn causados por la
malinterpretacin.
Para ello,
- su mente funcionara de manera fragmentada, con prismas
infantiles, y en su mundo bidimensional slo cabran buenos
y malos, amigos y enemigos, villanos y vctimas. Los otros
seran los conflictivos o los equivocados en esta concepcin
maniquesta del mundo;
La imagen que tienen de ellos es como una serie de atractivas fotos
fijas, escenas de una pelcula sin una tr ama general que las cohesione
(Bernstein, 2001: 147).
- una memoria reduccionista y selectiv a una visin de t-
nel (Mayor, 2002: 39) les llevara a recordar slo lo hecho
por alguien, y nunca lo que ste haya podido darles o hacer
por ellos, o los beneficios mutuos de la relacin;
- en el mbito corporativo, aprovecharan en particular la po-
sibilidad de ejercer un buen control sobre los mensajes en-
viados por las otras personas sobre ellas mismas para darse
el lujo del autoengao (Steinfatt, 1983: 161), y
137
La posesin de una autoimagen de este tipo es la que permitir al mximo
responsable de una consultora contactada, que en poca de vacas gordas no tiene
el menor empacho en tr ansmitir a uno de sus dir ectivos el mensaje de que lo
importante es el capi tal defendiendo de esa f orma el no r eparto de beneficios
entre los empleados-, jugar un r ol victimista en las r elaciones con subor dinados,
clientes y otros pbl icos cuando las circunstancias no son f elices, afirmando entonces,
en tono plaider o, que somos prcticamente una ONG que tr abaja par a
multinacionales.
126
- este l timo y la autohipnosis les serviran par a ocultar las
propias motivaciones e impulsos, justificar las reacciones
rabia, rencor y actos abusos y humil laciones y evitar,
en definitiva, verse como son en realidad.
Y todo ello, basndose como veremos ms adelante en grandes
principios morales.
El proceso mental por el que un individuo con una autoimagen
impecable justificara su violencia y hasta su sadismo lo explica
Erich Fromm (s.f .b: 207-208) introduciendo el concepto de
racionalizacin. En tanto que el pensamiento activ o revela siem-
pre alguna idea nueva sobre el mundo, sobre la gente, sobre uno
mismo..., la racionalizacin no descubrira nada original, sino que
se limitara a corrobor ar nuestros prejuicios: La r acionalizacin
no representa un instrumento par a penetrar en la realidad, sino
que constituye un intento post factum destinado a armonizar los
propios deseos con la realidad exterior.
En este sentido , el comportamiento violento o el sdico cuyo
objetivo es hacer dao al otro, humillarlo sera ms racionalizado
que consciente. Habra mucha violencia r acionalizada en f rases
como yo te mando porque s qu es lo que ms te con viene, y
en tu propio inters deberas obedecerme sin of recer resistencia,
o yo soy tan maravilloso y nico, que tengo con razn el derecho
de esperar obediencia de parte de los dems, o bien hice tanto
por ti, que ahora tengo el derecho de exigirte todo lo que quiera
(ibd.: 156-157). Mucha (auto)justificacin, en suma, en respues-
tas del tipo de lo hice por tu bien.
A menudo, bajo la fachada del amor y la bondad no se escondera
otra cosa que la dominacin, la explotacin y el sadismo. Desde
padres que pegan a sus hijos porque se dicen que el castigo fsico
es una buena discipl ina, hasta pederastas que declaran que slo
estaran mostrando su cario a los nios o su pr eocupacin por su
integridad
138
, pasando por jef es explotadores y pr acticantes del
bossing..., seran muchos los individuos, acusados formalmente o
127
en tratamiento por conductas violentas, que acostumbr an a dar
este tipo de justificaciones.
Es ms: se ha dado el caso de que algunos acosadores, con un cinismo
desorbitado, han creado sus propios cursos sobre mobbing y tras obte-
ner unos consider ables ingresos por el elev ado nmero de matrculas,
con caras de preocupacin, no han pestaeado al indicar en toni llo de
mitin: Hay que erradicar el acoso (Peasco, 2005: 206).
2.2.2.1.1.1.2. Ceguera
emocional
Ms que facultad, yo dira que la imaginacin es virtud. En el
origen de todo acto cruel, no hay una pobreza de imaginacin
que impide la menor corridita simptica, el traslado, siquiera
momentneo, a la situacin del prjimo? El egosmo proviene de
idntico defecto. Con visin clara de nuestra futilidad,
pondramos tanto empeo en fomentarnos y en agasajarnos?
ADOLFO BIOY CASARES, Historias de amor
139
Un sujeto narcisista adolecera de esta carencia humana, que des-
cansa en dos cualidades negativas fundamentales: egocentrismo
y falta de empata.
138
La prensa se haca eco hace unos aos del caso de un individuo detenido por
hacer f otos pornogrficas a nios. En su def ensa, el acusado l legaba a declar ar
que el material f ormaba parte de una in vestigacin que estaba r ealizando para
verificar si los bebs haban sido violados en sus domicilios (F orjas, Francisco (2001),
Detenido el dueo de una guar dera por hacer f otos pornogrficas a nios, El
Pas, mayo 4 (p. 37)).
Ms recientemente, el padre de un nio investigado tambin por tener en su poder
centenares de f otografas y pelculas -en este caso descar gadas de I nternet- que
mostraban a menores implicados en actos sexuales, justificaba su accin en base a
que los estaba r ecopilando para hacer despus una denuncia (I nvestigan por
pornografa infantil al padre del beb secuestrado en Italia, El Mundo, 11 de marzo
de 2006 (p. 35)).
139
(1981) Madrid: Alianza Emec, Libro de Bolsillo, 2. ed., p. 181.
128
Egocentrismo
Una personalidad cuyo centro o eje es el propio ego, forzosamen-
te tendra di ficultades para poder apreciar en su justa medida la
otredad de los dems. Su ptica estrecha y parcial hara que slo
se conecte con lo ms grande que existe, o sea, con ella misma.
El narcisista sera un ser caprichoso, guiado por sus impulsos, ne-
cesidades, deseos momentneos o placeres inmediatos ms que
por principios de peso o metas permanentes; y que obr ara
impulsivamente, entre otras cosas, por su incapacidad par a pos-
tergar la gratificacin.
Aunque egocntrico, no sera necesariamente egosta, [pues] al-
gunos tipos, los altruistas, basan su poder en las cosas de todo
tipo que dan a los dems (Nazare-Aga, 2002: 172)
140
.
Practicante del yoyosmo (Gaviln, 2000: 119) y del ri tualismo a s
mismo (ibd.: 115-116), y encantado de haberse conocido, es
precisamente en el lugar de trabajo donde tendra ms oportuni-
dades de sentirse importante, por la posibilidad de dar rdenes a
sus subordinados, o de medrar en su caso.
Pero no le bastara con su propia v eneracin, sino que precisara
constantemente la de los dems. Esto le l levara a r odearse de
quienes al imentan su ego, de palabr a y de hecho , y a huir de
quienes no le rinden pleitesa o no le otorgan privilegios. La resul-
tante natural son unas relaciones poco espontneas y fluidas, no
140
De acuerdo con Fr omm (1994: 106-107 y s.f .a: 68-69), existiran matices
diferenciales entre el nar cisismo y el egosmo , si bien este l timo participara del
primero. Bsicamente, el egosta lo es por que no ama, porque no puede amar; le
interesa muy poco el mundo exterior , aunque es capaz de apr ehenderlo; lo que
sucede es que lo quier e todo par a s: per cibe el mundo y sus gentes segn el
provecho que pueda sacar de ellos, pues no siente placer en dar, sino nicamente
en tomar. Al igual que l, el narcisista est imposibilitado para amar a los dems,
pero y aqu radica la diferencia- en tanto que ste no ama a nadie que no sea l, el
egosta tampoco puede amarse a s mismo. El egosmo y el amor a s mismo, lejos
de ser idnticos, son realmente opuestos. El individuo egosta (...), en realidad, se
odia.
129
articuladas en torno a la reciprocidad, con innumerables trampas
y abusos y, en consecuencia, frustrantes.
Con el narcisista no habra inter accin ni dilogo; lo suyo sera
habitualmente un monlogo sobre s mismo: sapiencia, ideas, pr o-
fesin, proyectos, logros, xitos... currculum. Ante el planteamiento
por parte de alguien de algn problema personal, existiran mu-
chas posibil idades de que termine hablando del suy o, o ante la
peticin de un f avor, de que olvide fcilmente. Incapaz de escu-
char con inters ni con simpata, y de soportar que nadie, excepto
l, sea el foco de atencin, la conversacin se convertira para el
interlocutor, en muchas ocasiones, en una experiencia irritante,
prxima a la nusea (ibd.).
Carencia de empata
El narcisista estara incapaci tado para ver al otr o, no slo por su
exagerada centralizacin en s mismo, sino tambin, como se ha
apuntado, por su falta de empata.
Steinfatt (1983: 239-240) define sta como una esper anza o creen-
cia acerca de lo que est sucediendo dentro de otr a persona. La
exactitud, la comprensin y la empata dir son el mismo con-
cepto, una nocin muy diferente a la simpata
141
.
La doctrina acostumbr a a hablar de dos tipos de empata. A la
habilidad que nos permi te compr ender de qu modo la gente
difiere de nosotros en sus opiniones acerca de las cosas, la deno-
mina toma de perspectiva o empata cognitiva, y la distingue
de la empata emocional que permite que t sientas cmo se
siente otra persona (Garrido, 2001: 211).
141
Steinfatt pone en relacin la simpata con el sentimiento, mientras que la empata
estara emparentada con una capacidad o habilidad: La empata puede ocurrir sin
haber simpata, y viceversa, aunque generalmente se presentan juntas. Es posible
comprender algunos de los motivos de un violador sin sentir mucha simpata por l.
Y tambin es posible sentir gr an simpata por los pobres sin tener una idea de lo que
en r ealidad se siente siendo pobr e. (...) Tal vez el estado ideal sera la empata
simpattica en la cual uno comprende exactamente y tiene los sentimientos
proporcionales a la propia comprensin de otra persona.
130
Cuando se afirma que un sujeto narcisista carece de empata, lo
que se quiere sealar es su f alta de pr ofundidad emocional, la
indiferencia a cualquier sentimiento ajeno prximo o lejano, al
no poder experimentarlo, o mucho ms grficamente, la incapaci-
dad de ponerse en el puesto de otr a persona (lack of role-taking)
(Bilbeny, 1995: 131).
Inmaduro emocional
142
, el individuo en cuestin detestara las la-
mentaciones y los problemas ajenos; y no se detendra en el los
porque no vera a los seres humanos con pensamientos, capacida-
des, deseos y sentimientos. En la v aloracin que hace de los de-
ms, stos quedaran reducidos a instrumentos utilitarios, este-
reotipos u objetos, y perderan su identidad/especificidad/indivi-
dualidad y, en definitiva, su humanidad
143
.
Ms arriba sealbamos la peculiaridad de las relaciones con un
individuo egocntrico, absorto en su propio ser. Pues bien, lo mis-
mo cabra decir de un sujeto que tr ata a los dems como tales
estereotipos, que interpreta mal sus sentimientos o que lo hace
de forma automtica, inconexa o indi ferente. Es por lo que Goleman
(1999: 192) afirma que las personas emocionalmente sor das tam-
bin son socialmente torpes.
142
Un inmaduro emocional es el sujeto que sigue siendo, desde el punto de vista
afectivo, una criatur a de dos, cinco o doce aos, mientr as que, intelectual y
socialmente, est al nivel de su edad cronolgica (Fromm, s.f.a: 101). La madurez
sera una cuestin de empata, pues, segn crecen y ev olucionan los seres normales,
ms valoraran las coincidencias que encuentran en sus semejantes, ms apreciaran
lo que comparten (Bernstein, 2001: 30).
143
El proceso de deshumanizacin mediante el que el acosador controla a sus vctimas
lo describe Gonzlez de Rivera (2002: 96-97) de la siguiente f orma: En su grado
ms leve, la deshumanizacin se l lama ninguneo, que no niega totalmente la condicin
humana del otro, sino solamente su capacidad de servir como interlocutor . Su extremo
ms gr ave es la cosi ficacin, desvitalizacin total, con la que el humano queda
reducido a un simple nmero. () cuanto ms indef ensa y suplicante est su vctima,
ms se reafirma la eficacia prctica de su pr ocedimiento; por otra parte, cuanto ms
sufra la vctima ms necesario es intensificar su deshumanizacin par a aplacar
cualquier posible respuesta emptica del acosador. (...) Cosificar a un humano es
negarle voluntad y sentimiento, con lo cual puede ser uti lizado y controlado como
objeto, sin mayores culpas.
131
Las grandes carencias afectivas seran, de hecho, la causa de que
el narcisista se coloque a veces en situaciones que resultan des-
concertantes para los dems. Por ejemplo, no slo no sabra com-
partir la alegra de otr a persona de su entorno , a quien le hay a
sucedido algo importante o positivo, sino que adems podra reac-
cionar de f orma extr aa o f uera de lugar
144
. Del mismo modo ,
cabra que se sintiera abandonado y defraudado cuando un ami-
go, que se encuentr a enf ermo, anula una cita. Su r eaccin en
estos casos podra oscilar entre la sorpresa, la molestia, el enf ado,
la tristeza y la depresin, pero, segn Kernberg (1988: 206), si se
analiza detenidamente este ltimo estado , se descubrir que se
trata de enojo y resentimiento cargado de deseos de venganza.
Muchos grandes crmenes de la historia y delitos violentos ten-
dran su r az en la f alta de empata. Violador es, peder astas,
maltratadores de mujeres y nios...: todos compartiran la misma
carencia psicolgica. Y a ellos habra que sumar tambin, a nues-
tros efectos, el hostigador laboral, sobre el que las investigaciones
coinciden en la inutilidad de hacerle tomar conciencia () del
sufrimiento de su vctima o de la perversidad de su pr opio com-
portamiento (Piuel, 2001: 124). La incapacidad de [todos es-
tos individuos de] percibir el sufrimiento de los dems les
permit[ira] contarse las mentiras que les infunden el valor nece-
sario para perpetrar sus delitos (Goleman, 1996: 168).
Pseudoempata o empata artificial
Las relaciones sociales normales y saludables se fundamentan en
la reciprocidad: beneficios materiales y no materiales y enrique-
cimiento para las partes y, sobre todo, respeto mutuo; y ste, a su
144
Una trabajadora conocida del autor, que comunicaba telefnicamente al director
de la empresa con la que colabor aba de forma espordica el nacimiento de su primer
hijo, se encontr con la siguiente r espuesta por parte de ste, pr etendidamente
simptica y graciosa: Aqu todo el mundo par e. Qu has parido?: una ostr a?, un
besugo?, ja, ja, ja.
El mismo mximo directivo, informado por una empleada del motivo de su ausencia
en el tr abajo el da anterior su nio haba estado enf ermo, con fiebr e, vmi tos,
etc.-, cortaba de raz la explicacin con un qu asco!, que buscaba, sin embar go,
supuestamente la complicidad de la subordinada...
132
vez, se basa en la empata, tanto en la cognitiva como en la emo-
cional. Se ha hablado de pseudoempata o empata artificial
(ibd.: 200 y 201) cuando esta habilidad aparece con fines mani-
puladores, y en lugar de llevar a comprender autnticamente las
necesidades ajenas, resulta ser poco ms que una pose par a se-
ducir y dominar.
El estilo de comunicacin de un acosador basado en la mentira y
la deformacin, como veremos en el captulo 3 delata una gr an
falta de respeto, debido a que el otro es par a l slo una cosa, a la
que engaa y traiciona a partir de una mnima o nula implicacin
emocional por su parte.
2.2.2.1.1.1.3. Megalomana
Ser objetivo, utilizar la propia razn, slo es posible
si se ha alcanzado una actitud de humildad, si se
ha emergido de los sueos de omnisciencia y
omnipotencia de la infancia
ERICH FROMM, El arte de amar (s.f.a: 125-126)
Cuando veas un gigante, examina antes la posicin
del sol, no vaya a ser la sombra de un pigmeo
NOVALIS (poeta alemn, 17721801)
La personalidad narcisista vivira de i lusiones: una de el las la ali-
mentara el firme convencimiento de su superioridad tica inclui-
da sobre el resto de los mortales; otra la constituira su creencia
de ser nica y especial; y la tercera, como deduccin o conclusin
de las anteriores, el pensamiento de que merece todo.
Por una disf uncin tanto psicolgica como cosmolgica
(Bernstein, 2001: 168), los narcisistas deformaran la realidad so-
bre ellos mismos su pasado y su presente, el mundo y el f uturo
el suyo, el de la empresa, el del entorno..., para crear una rea-
133
lidad alternativa, en la que se sitan por encima de los dems y
aparecen como los ms inteligentes, los ms dotados, los mejor es
y ms grandes. Llegaran a convertirse en leyendas en sus pro-
pias mentes (ibd.: 25)
145
.
Junto a una autoestima inflada, esta percepcin colocara a estos
sujetos ante s mismos como ajenos a la masa y al mar gen de
cualquier norma o convencin. En su concepcin, un ser superior
como ellos debe regirse por sus propias reglas: pertenece a una
raza especial que le permite distanciarse de los dems y conserv ar
una posicin dif erencial (Gaviln, 2000: 121). En los casos en
que alguno llega a hacer reales algunas de sus fantasas grandio-
sas triunf a en lo personal y/o pr ofesional, el problema se
hipertrofiara (Rojas, 2002: 260).
En cuanto al delirio de mer ecimiento o delirio de tener der e-
cho (Gonzlez de Rivera, 2002: 141), sera causante del despre-
cio a superiores, compaer os y subordinados: el sujeto que lo
ostenta cree poder cobr arse en hostigamientos, humi llaciones,
ataques, vejaciones, etctera, lo que todos le deben (Piuel, 2003:
182).
Sntomas de megalomana manif estaciones de f antasas
pretenciosas y delirios de gr andeza en las actitudes y acciones
de un jef e narcisista seran los siguientes ( ibd., 2001: 149-150,
169 y 171 a 173; y 2003: 189-190 y 192):
- se cree imprescindible, aunque suele mani festar que nadie
tiene esa condicin;
- piensa que constituye el soporte de la or ganizacin es lo
que se ha llamado pensamiento autorreferencial: lo bue-
145
En una comida con un cl iente, un empresario presumiblemente con este trastorno
se lamentaba de cmo en su momento se haba dejado de convocar un prestigioso
concurso ante el hecho de que, segn deca, las tr es primeras ediciones las haba
ganado l personalmente o un hermano suyo, y ante los pronsticos que indicaban
que, de realizarse de nuevo, el premio recaera otra vez en uno de los dos por poco
que el jurado aplicara un mnimo criterio de justicia...
134
no que sucede en la empresa tiene que ver con su persona,
su sabidura y su vala: l ha asesorado o intervenido;
- a menudo, se muestra apocalptico: da la sensacin ante su
entorno de que se va a producir una crisis inminente;
- se presenta como un Mesas o el salv ador de la empresa,
con una idea clara de cmo se deberan hacer las cosas;
- relata de modo grandilocuente historias fabuladas o exage-
radas de grandes logros profesionales, olvidando intencio-
nadamente las aportaciones o colaboraciones de otros;
- tiene pretensiones de niv el o categora y aparenta que se
relaciona exclusivamente con gente muy cualificada, intelec-
tual o socialmente;
- se muestra muy contr ariado si tiene que realizar tar eas o
funciones que estima inferiores a su estatus;
- exhibe en su despacho sus atributos de poder: trofeos aca-
dmicos y profesionales, as como fotografas y objetos que
acreditan su posicin social o econmica; sus puntos de
referencia o seas de identidad estn expuestas en ese
escaparate, por lo que algn autor ha denominado
escaparatismo a estas formas de obsesin por la imagen.
Aires de superioridad moral
La moralidad no se halla en los principios abstractos (...),
sino en aquellas conductas que se distribuyen
en miradas de acciones todos los das
MIJAIL BATKIN (1895-1975)
146
146
En Garrido, 2000: 86.
135
Su experiencia le deca que, cuando alguien se ufana
exageradamente de su felicidad o de su virtud, es porque
quiere convencerse de lo que en realidad no existe
HERMAN HESSE, Knulp
147
Creyndose paradigma del bien y la verdad, el sujeto narcisista se
mostrara distante y con aires de superioridad mor al, tratara de
imponer su horma a todo el mundo y exhibira unos valores mo-
rales irrepr ochables con los que da el pego (Hirigoy en, 1999:
113-114). En su comportamiento parecera expedir continuamen-
te carns de tica.
Los casos de directivos que tienen siempre en sus labios concep-
tos como la amistad, sinceridad, honestidad o generosidad no se-
ran en absoluto excepcionales. Se trata de individuos que haran
de su rectitud todo un espectculo: adoptan el lenguaje de la mo-
ralidad y alar dean de su integridad, su exquisi to sentido de la
justicia o su compasin, y hasta l legan a colabor ar con gr andes
proyectos o a apoyar causas humanitarias.
Privados de sustancia, se veran forzados a apoderarse de alguna
cualidad o caracterstica valiosa que no poseen, con el objetivo de
aproximarse a los dems y que les abr an sus puertas y, en el
fondo, alimentar sus egos y escalar pro fesional y socialmente.
Con este fin es por el que fingiran ser muy ticos, muy cvicos o
muy piadosos, as como hallarse preocupados por los grandes va-
lores, como si nada humano les fuera ajeno.
Detrs de estas formas, se ocultaran una mala conciencia, pobre-
za interior o complejo de inferioridad (Lpez Cabarcos y Vzquez
Rodrguez, 2003: 225), y una puesta en escena que intentara
tapar de car a a los dems su sentimiento de superioridad y su
desprecio hacia la masa. Salvando las distancias, sera algo pare-
cido al estilo de comportamiento que Fromm atribua al calvinismo
147
(1980) Mxico, D.F.: Ca. General de Ediciones, S.A., 9 edicin, p. 46.
136
primitivo y al puritanismo posterior: una humildad apar ente, uni-
da a la falta de aprecio y odio hacia los otros.
Como buenos mor alistas, seran crueles y despiadados (Jones,
1987: 257): no olvidaran nunca, y se sentiran of endidos y ame-
nazados si no se adoptan sus modos. A quien pone en entredicho
o niega su cdigo o su ideario tico , trataran de confundirlo, in-
tentando demostrar la no validez de su sistema de valores. Cree-
ran poder hacer real idad cualquier deseo , caiga quien caiga, y
estaran dispuestos a atentar contr a los der echos ajenos con tal
de conseguir sus objetivos (Garrido, 2000: 295).
Si cuestionan repetidamente las normas o lmites morales, ello no
sera expresin de un carcter abierto o muy liberal, sino manipu-
lador (Benesch y Schmandt, 1982: 61), y lo mismo cabra decir
cuando defienden de puertas para afuera un sistema tico pasa-
do de moda (Jones, 1987: 17-18).
De este sujeto narcisista y megalmano se ha dicho que tiene
una alteracin de la norma moral
148
, que no tiene moral
149
o
que es sencillamente amoral (Bilbeny, 1995: 127).
2.2.2.1.1.1.4. Mediocridad
Por lo general, el ser humano aspir a a superarse desde el punto
de vista personal, o a identificarse o pro yectarse en aquel los a
quienes admira. Es una tendencia normal de su naturaleza.
El narcisista, sin embargo, no participara de esta cual idad. Una
caracterstica como la exigencia o tensin interna que se ha deno-
minado presin por la ex celencia (Gonzlez de Riv era, 2002:
87), que en dosis excesivas llegara a despertar en muchas perso-
nas sentimientos incluso de fr acaso o frustr acin, no supondra
148
Cambra, Lali (2002) El acosador moral suele tener un montn de cadveres en
el armario, El Pas, noviembre.
149
Sanchs, Ima (2001) El acosador moral destruye con sonrisas, La Vanguardia,
noviembre 4 (p. 7, La contra).
137
preocupacin alguna para l, usualmente bastante satisfecho con-
sigo mismo.
Gonzlez de Rivera denomina mediocres inoperantes activos a
estos individuos incapaces de v alorar y estimular la ex celencia:
El mediocre inoper ante o pseudocr eativo no siente incl inacin
por propiciar progresos de ningn tipo, y todo aquello en lo que
interviene est condenado al estancamiento (ibd.: 88-89). El ca-
lificativo de activos se lo deberan a sus habilidades en otros
aspectos, porque, en contraste con los simples o pasivos, se sen-
tiran tentados por las categoras o posiciones altas en la empresa,
y desarrollaran una enorme competencia par a meterse por las
rendijas organizativas, hacerse de la cuerda de..., y por lo tanto
prosperar en toda clase de entidades
150
.
Otros expertos destacan, por su parte, la reactividad
151
de algu-
nos de estos sujetos, cuya conciencia de mediocridad les inducira
a compensarla, tratando de eliminar a los autnticos competentes
que les recordaran con su sola presencia su esterilidad vital, su
incapacidad creadora.
Muchos de ellos sealan estos especialistas se encuadraran en
la situacin descrita en El principio de Peter, es decir, habran al-
canzado su nivel de incompetencia en un puesto que les v endra
grande, por lo que habran optado por deshacerse de quienes, a
su entender, ensombreceran u obstacul izaran su ascensin. Al-
gunos, viviran atormentados como consecuencia de su f uncin
de usurpadores: seran el rey ilegtimo que ha conseguido el tro-
no por medios poco honestos, que es consciente en la intimidad
de su conciencia de que no merece tal posicin
152
. Una sensacin
que les sumira en la paranoia les hara ver por todas partes fan-
tasmas preparados para atacar, y les colocara permanentemente
a la defensiva.
150
Ramos, Mar (2001) Terror en la oficina, La Razn, noviembre 18 (p. 37).
151
Jos Luis Dolz: El binomio hostigador-acosado, en Martnez, M. et al., 2002:
45.
152
Ibd.: 47.
138
En el fondo, lo que se pondra a menudo en evidencia es el miedo
e inseguridad de cada individuo en cuestin sobre su posicin en
la empresa. Seran sentimientos como stos los que le empujaran
en su momento a acosar a otras personas, y poner en marcha un
proceso que, como el bossing, por definicin requiere la repeti-
cin continua o la pr olongacin en el tiempo, ref orzar el com-
portamiento del mediocre a la hora de enfrentarse a sus temores
y complejos.
Aunque resulta un tanto par adjico, la f alta de confianza y des-
equilibrio internos (soledad, impotencia, en vidia, bajo niv el de
autoeficacia
153
, ambicin desmedida) propia de estos sujetos da-
ran lugar con frecuencia a una actividad frentica o un exceso de
trabajo. Para evi tar estados depresiv os u otros sentimientos
desestabilizadores, el narcisista se vera impulsado a buscar me-
tas externas, perseguir el xito o el renombre, acumular bienes
materiales, ir a muchos lugares o tener una incesante vida social.
Se debaten y se dan aires de importancia: tienen un montn de ci tas,
estn todo el da pegadas al telf ono mvi l, reciben centenares de e-
mails o se pasan la noche navegando por internet... (Hirigoyen, 2001:
237).
Los psicoanalistas hablan de falso-self o falsa personalidad, por-
que si, por ejemplo, llegan a perder el puesto de trabajo o resul-
tan ser blanco de crticas, esa identidad f abricada se disuelve rpi-
damente.
Un individuo de este tipo dir Fromm (s.f.a: 30-31) es esclavo
de una pasin, y, en realidad, su actividad es una pasividad , puesto
que est impulsado; es el que suf re la accin, no el que la reali-
za. De acuerdo con l (s.f.b: 103), el trabajo y las relaciones que
genera constituiran una va para escapar de la incertidumbre. Este
tipo de esf uerzo y de actividad no es el resultado de una fuerza
ntima y de la confianza en s mismo; es, por el contr ario, una
manera desesperada de evadirse de la angustia
154
.
153
Es decir, de la caracterstica personal a travs de la cual el individuo se percibe
como capaz de llevar a cabo sus propsitos (Bosqued, 2005: 60).
139
Habra, por supuesto , aspectos positivos en tanta actividad. En
primer lugar, las consecuencias que el lo tendra dados los valores
predominantes en las actuales sociedades desarr olladas a la hora
de f avorecer la autoimagen impecable a la que aludamos ms
arriba. Pero tambin otros de mayor significacin. Por ejemplo, se
ha mencionado unas lneas ms atrs la f alsa creatividad o la inca-
pacidad creadora que muchos expertos atribuyen a estos sujetos.
Es cierto que otros, como Bernstein (2001: 187), difieren de esta
apreciacin. Como los narcisistas se creen diferentes y especiales
por definicin (...) son outsiders, y necesitan demostrarlo
afirma, tienen mucha ms motiv acin para ser cr eativos que
la gente normal, cuyas vidas son ms equilibradas, aunque esta
cualidad proceda solamente del exterior.
De cualquier forma, en lo que s par ece haber coincidencia entre
los especialistas es en que el ser humano tiene, entre las diversas
maneras para trascenderse, dos antitticas: crear lo que implica
actividad y amor, y destruir u odiar, que no es ms que la alter-
nativa de la creatividad [... y que] surge cuando no puede satisfa-
cerse la voluntad de crear (Fromm, 1993: 38-39). El practicante
de bossing sera alguien que habra apostado decididamente por
esta segunda opcin en su relacin con la vctima.
Desvalorizar a los dems
Aunque el narcisista patolgico aparecera con frecuencia ante el
observador como un ser arrogante, dominante y seguro en todo lo
que dice o hace, esa apar ente confianza en s mismo no tendra
consistencia o sera muy dbil, y encubrira en muchas ocasiones
un gran complejo de inferioridad.
Los especialistas en la mente describen el mecanismo de la con-
ducta compensatoria que tiene lugar en un individuo sano, aun-
154
Es en este sentido profundo que Hirigoyen (2001: 238) llega a afirmar que una
persona narcisista no es l ibre, porque no existe ms que a tr avs de sus resultados,
su xito profesional o social y sus atributos de poder mucha gente a su car go,
coche oficial, etc.-.
140
que con determinadas deficiencias: la tendencia a contr arrestarlas
de muy diversas maneras. Por ejemplo, es probable que un suje-
to muy bajito, para compensar su dficit de tamao, haga gimna-
sia y se vuelva fuerte o [que] eleve la voz para no pasar desaper-
cibido (Mayor, 2002: 61).
Pues bien, nuestros protagonistas operaran de forma ms daina
para quienes se mueven en su entorno: en lugar de incrementar
su autoestima, procuraran rebajar la de los otros, y con ello apa-
rentemente engr andecerse. Aunque a v eces ocultaran tambin
sus debilidades detrs de f ormaciones compensatorias que exal-
tan su propia perf eccin y excelencia
155
, su car acterstica funda-
mental es que conseguiran la compensacin de quedar por enci-
ma (...) mediante la ridicul izacin, la humil lacin o la hipercrtica
sistemtica de sus vctimas (Piuel, 2003: 180).
Hay en el los una exacerbacin de la f uncin crtica que les conduce a
pasar el tiempo cri ticndolo todo y a todo el mundo . De este modo, se
mantienen en su omnipotencia: Si los dems son una nul idad, forzosa-
mente yo soy mejor que ellos! (Hirigoyen, 1999: 115).
Como apuntbamos al hablar de los mediocr es reactivos, son
las dudas sobre su propia vala las que les haran reaccionar de un
modo agresivo contra todo lo que pueda recordarles sus limitacio-
nes o reproches internos. De ah la emisin de esos juicios rotun-
dos, radicales, negativos y continuos sobre los dems.
Expertos en poner etiquetas y en hacer que una cualidad pase por
un def ecto (Nazare- Aga, 2002: 139), seguiran el dicho critica,
que algo queda, aunque no sea ms que en forma de comenta-
rios inocentes, o de sugerencias.
El trabajo y los actos ajenos, no slo nunca mereceran un elogio
espontneo por su parte, sino que seran censur ados, directa o
155
La presuntuosidad y/o adopcin por la ma yora de una al tanera arrogante en
base al propio origen, posicin, fortuna y dems accidentes, que nada tienen que
ver con la vala personal (Benesch y Schmandt, 1982: 145-146), tendra su razn de
ser en esta conducta.
141
indirectamente. Lloveran especialmente crticas demoledoras so-
bre las iniciativas y los xitos de los otros, en particular de aque-
llas personas de su profesin que les pueden eclipsar o hacer som-
bra. Pero no slo sobre ellos.
Aunque creyndose en la vanguardia, nuestros sujetos se coloca-
ran habitualmente en la retaguardia, observando desde su plpi-
to a quienes ponen en marcha algo, para comprobar si triunfan o
sucumben; tambin esta segunda posibil idad sacara a relucir su
envidia, y hasta su odio.
La f recuente adopcin de esta acti tud por jef es o dir ectivos
narcisistas tendra su r azn de ser en su ineptitud par a idear y
desarrollar iniciativas, que los convertira en malos empresarios o
profesionales.
- Con serias dificul tades par a abor dar un proy ecto real, no
resultaran ser emprendedores o tr abajadores prcticos u
operativos, sino tericos, abstractos y retricos.
- Incapaces de asumi r l a derr ota o de enf rentarse
emocionalmente a el la, evitaran el riesgo par a alejarse del
terror que sienten ante un posible fracaso
156
.
- Enfrascados en su mundo de superioridad, r ara vez se pre-
ocuparan de los problemas financieros, legales o persona-
les que puedan tener (Garrido, 2000: 36).
La mediocridad estara, asimismo, en relacin directa con la inca-
pacidad para gestionar emocionalmente la ignorancia: r econocer
que se desconocen algunas cosas o que no se sabe de determina-
dos asuntos
157
. El problema paralizara a estos sujetos y les impe-
156
De hecho, sera sta una de las r azones [ms comnmente] aducidas por sus
superiores para evaluarles negativamente (Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez,
2003: 120).
157
En algunos individuos, esta deficiencia da lugar en ocasiones a situaciones incluso
surrealistas: el CEO (presumiblemente narcisista) de una pyme fue capaz de mantener
durante diez minutos una conversacin con un interlocutor angloparlante, cuando
142
dira aprender, llevndoles en todo momento a imponer su agenda
y sus temas, a aferr arse a personas pr estigiosas, o a recelar de
todo aquel que d muestras de una ex cesiva capacitacin o pro-
yeccin profesional.
Intolerancia a las crticas
La creencia irr acional de hallarse en posesin de la verdad, y la
consiguiente incapacidad de asuncin de los pr opios defectos, hara
improbable que una personalidad narcisista ponga en cuestin sus
actos. En ella no cabra habi tualmente la autocrtica, y mucho menos
la reprobacin que le puedan efectuar otros. Incluso, en aquellos
momentos bajos o depresivos en que pareciera que se autoflagela
o se hace la vctima, lo que buscara no es un consejo par a hacer
las cosas mejor, sino alguien que le reafirme lo que ella sabe en su
corazn, que es estupenda tal y como es (Bernstein, 2001: 181-
182).
La ms mnima oposicin la desarmara psicolgicamente (Gavi-
ln, 2000: 120). Un ser tan l leno de s malinterpretara todo ex -
cepto las alabanzas, y considerara la indiferencia o la escasa ve-
neracin como un rechazo.
En el caso de evaluacin por sus superiores, stos seran inmedia-
tamente descalificados, pues, en su opinin, nadie tiene la sufi-
ciente capacitacin o el nivel adecuado para medirle o pedirle cuen-
tas
158
. Un juicio negativo de sus jefes lo encoleriza: echar pestes
en privado de ellos y dir que la envidia lo motiva.
su conocimiento del idioma de Shakespeare apenas se reduca al manejo de unos
cuantos vocablos. Mientras que l legaba la persona que habra de servir de intrprete,
se esforz por apar entar comprender lo que se le comunicaba, y apr ovechar los
segundos en que el extranjero emita su mensaje para confeccionar a toda marcha
nuevas preguntas que ocultaran ante los ojos de ste el autntico dilogo de besugos
que se estaba produciendo.
158
Esto sera vlido, incluso, en lo que se refiere a la presentacin de exmenes o
defensa de tesis doctor ales. El autor puede dar f e de ms de un al to dirigente
empresarial incapaz de reconocer la cuali ficacin de los miembros de un tribunal
cualquiera que ste sea- par a juz garle, o de r ealizar simplemente estudios de
posgrado por el mismo motivo.
143
Si, por el contr ario, su cargo en la empresa se lo permite, no
admitir comentarios adversos sobre su persona (ibd.). Sera muy
probable, incluso, que obligara a sus subordinados a escuchar sus
historias, proyectos, escritos u opiniones, pero no , como podra
parecer, tratando de demostrar su vala a los dems, sino utilizn-
dolos como espejo o auditorio (Piuel, 2003: 189), ya que en rea-
lidad su audiencia ser ella misma (B ernstein, 2001: 168-169).
Las propias relaciones sociales le causaran mucha ansiedad: tie-
nen un miedo atroz a la evaluacin y se ponen nerviossimos cuando
se encuentran en un medio social ampl io
159
.
La rabia, la ira o el resentimiento constituiran, en definitiva, emo-
ciones tpicas de un narcisista cuando alguien le critica o no reco-
noce lo que l cree que vale; y, tras ellas, unos profundos deseos
de venganza y destruccin contra esa persona. En el fondo, esta-
ra demostrando una v ez ms la ntima r elacin existente en su
caso entre los sentimientos de excelencia, poder y superioridad,
por un lado , y la necesidad de confirmacin de su pblico , por
otro
160
.
2.2.2.1.1.2. Psicopata
Descrita por Hervey Cleckley en 1976 como la mscar a de la
cordura, en alusin a una apariencia de normalidad que ocul tara
graves carencias o dficits emocionales
161
, se trata de un trastorno
de la personalidad en el que se han identificado clar amente deter-
minados r asgos interpersonales de r elacin con los dems,
159
Vicente, Juan C. (2001) Gua para sobrevivir a los manipuladores, pgina web
del autor, revisin n 10, julio 24.
160
Como escribi Fromm (2001: 195-196), a propsi to de uno de los gr andes
dictadores del siglo XX: Necesi taba el aplauso , de la exal tacin, par a sentirse
corroborado. (...) Para creerse necesitaba otros que lo creyeran. (...) La prueba de
verdad reside en el aplauso y no en la coher encia interna de las ideas mismas. La
verdad nunca le interes a Hitler.
161
Christopher J. Patrick: Emociones y psicopata, en R aine y Sanmartn, 2000:
98.
144
afectivos y comportamentales
162
(ver cuadro tems de la escala
Hare).
En el plano interpersonal, estaramos ante individuos presuntuo-
sos y arrogantes, con un desmedido sentido de autov ala se sien-
ten superiores a todo el mundo, egostas, insensibles al dolor y al
malestar ajenos
163
, dominantes, apar entemente encantadores
presentan una imagen sugerente y seductor a, superficiales y
con una fuerte inclinacin al engao y la manipulacin. A menu-
do dice Bernstein (2001: 38), interpretan tan bien sus papeles
que se engaan a s mismos para cr eer que son lo que fingen
ser.
162
David J. Cooke: La psicopata, el sadismo y el asesinato en serie (ibd.: 184).
163
Christopher J. Patrick: Emociones y psicopata (ibd.: 108).
164
Robert D. Hare: La naturaleza del psicpata: algunas observaciones para entender
la violencia depredadora humana (ibd.: 21).
tems de la escala Hare (Psychopathy Checklist-Revised/
PCL-R)
164
Factor 1: Interpersonal/afectivo Factor 2: Desviacin social
1. Locuacidad/encanto superficial 3. Necesidad de estimulacin/
propensin al aburrimiento
2. Sensacin grandiosa de autovala 9. Estilo de vida parasitario
4. Mentiras patolgicas 10. Escaso control del comportamiento
5. Engaos/manipulacin 12. Problemas de conducta tempranos
6. Ausencia de remordimientos y 13. Falta de metas realistas a largo plazo
culpabilidad
7. Escasa profundidad en los afectos 14. Impulsividad
8. Insensibilidad/falta de empata 15. Irresponsabilidad
16. No acepta la responsabilidad de sus 18. Delincuencia juvenil
acciones
19. Revocacin de la libertad condicional
tems adicionales que no cargan en ningn factor
11. Conducta sexual promiscua
17. Muchas relaciones matrimoniales
20. Versatilidad criminal
145
En el mbito afectivo, nos encontraramos con sujetos fros, irritables
e incapaces de contr olar las emociones las propias y las aje-
nas, de experimentarlas o de establecer vnculos de esta natura-
leza, por lo que careceran de empata, as como de sentimientos
de culpa, arrepentimiento y vergenza.
(...) su ausencia de emociones sociales y de r emordimientos les traiciona
en muy pocas ocasiones: al no sentir ansiedad fr ente a la transgresin de
las normas, pueden permanecer fros y poner cara de hombre honesto
aun en medio de la mayor de las patraas. De hecho, la principal fuente
de satisfaccin del psicpata radica en ese proceso de sentirse l supe-
rior porque es capaz de manejarnos (... ) (deleite del desprecio) (Garri-
do, 2004: 112).
No facultados para asumir err or alguno u ofr ecer disculpas, casi
nunca se r econoceran como tales, negando en primer lugar las
agresiones que puedan cometer; afirmando no ser conscientes
del dao causado a sus vctimas en el caso de tener que justificar -
lo (no me haba fijado, no me haba dado cuenta, no haba
reparado en que eso f uera un problema par a l (o par a el la),
obedeca rdenes!) (Hirigoyen, 2001: 58); rechazando o mi-
nimizando el hecho con expresiones del tipo de no es para tan-
to! Era una broma! Es demasiado susceptible! (ibd.), e incluso
vindose a s mismos como las vctimas de la situacin.
Finalmente, en el rea del comportamiento, seran irresponsables,
incapaces de mantener la atencin, con un estado de nimo ex -
tremadamente variable e imprevisible, y con un estilo de vida des-
viado desde el punto de vista social, pues no se fijaran metas
duraderas sino inmediatas, mantendran relaciones parasitarias con
el resto de las personas y tenderan a ignorar o violar las normas
sociales
165
.
165
Garrido, 2000: 34 y 99, y 2004: 27; Raine y Sanmartn, 2000: 8, 17 y 184.
Este ltimo aspecto se podra contemplar hasta en las situaciones cotidianas ms
habituales. Por ejemplo, en una conversacin telefnica no sera raro que cortaran
sbitamente la comunicacin con su interlocutor con un simple esper a un momento,
sin la ms mnima intencin de continuar al aparato.
146
Caracterizados por un egocentrismo de beb o imbci l
166
,
narcisistas por definicin
167
, y con dificultad para comprender te-
mas complejos y sutiles
168
, su conducta evidenciara un ser anti-
social y agresivo, para quien lo importante es sentir tensin, ex-
citacin, sin ms horizonte que el actuar impulsivo y dictado por el
capricho o los arrebatos (Garrido, 2000: 34).
Sin conciencia de los problemas vitales, y con unos frenos emo-
cionales
169
muy dbiles, se mov eran en una rutina de ev asin,
sintiendo que todo les est consentido. Esto les permitira humi-
llar y torturar a sus vctimas sin experimentar ninguna inhibicin
sobre su conducta
170
, o cometer actos depredadores y violentos
sin ningn escrpulo
171
.
Aunque pueden llegar a tener xito en lo profesional, no lo haran
de una manera duradera o sin engaos, pues su persecucin in-
mediata del placer les impide implicarse en las obligaciones labo-
rales (Garrido, 2001: 85).
Absoluta falta de empata
De forma an ms r otunda que en la personalidad mer amente
narcisista, psicopata y empata seran trminos antitticos. El psi-
cpata slo estara capacitado para ponerse en el lugar de alguien
166
Rosa Montero, El Pas, 15 de diciembre de 1998. Citado en Garrido, 2000: 15.
167
Conviene aclarar en qu con vergen y div ergen las personal idades narcisista y
psicoptica. En tanto que todos los psicpatas seran nar cisistas el fenmeno es
inherente al trastorno-, lo inverso no aplicara en la mayora de las ocasiones. Ambas
patologas comparten un carcter duro, abusivo, fro, superficial y privado de empata,
pero slo en una naturaleza psicoptica se mostrara esa impulsividad y esa capacidad
tan grande de destruccin, agresin y engao. Adems, muchos psicpatas son
indiferentes ante los logros de los dems, sintiendo rara vez envidia, y su necesidad
de que les admir en es mucho menor, mientras que los nar cisistas rara vez tienen
una historia delictiva o antisocial marcada (Garrido, 2000: 103).
168
Friedrich Lsel: Existe un tratamiento eficaz para la psicopata?: Qu sabemos
y qu deberamos saber, en Raine y Sanmartn, 2000: 257.
169
Robert D. Hare: La naturaleza del psicpata (ibd.: 49).
170
David J. Cooke: La psicopata, el sadismo y el asesinato en serie (ibd.: 185).
171
Robert D. Hare, ibd.
147
en el plano intelectual, pero difcilmente entendera los sentimien-
tos ajenos ante las experiencias de la vida.
Al sujeto con esta patologa se le ha llamado androide o autmata,
con forma humana pero sin fondo, que fingira constantemente
emociones que no siente para no perder su estado de impunidad
(Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 124). Ocasionalmente
podra manif estar episodios dr amticos de af ectividad, que no
son sino pequeas exhibiciones de f alsa emotividad (Garrido ,
2000: 41).
La realidad es que el individuo con este trastorno desconocera el
significado del amor, la compasin o el sacrificio, y no tendra ca-
pacidad para sentir aquel lo que vincula a las personas, aquello
que crea sus lazos, como la responsabi lidad, el compromiso o la
solidaridad. Sufrira un dficit en la integracin del mundo emo-
cional con el razonamiento y la conducta
172
, y comprendera muy
por encima el contenido emocional de las palabras, reflejo de la
falta de profundidad de su mundo afectivo
173
.
El psicpata conoce las palabras, pero no la msica, (...) puede hablar
como si estuviera teniendo una emocin, per o, en r ealidad, no la est
experimentando, habla de odas
174
.
Adems de analf abeto emocional, son v arios los estudiosos que
consideran al psicpata idiota moral.
(...) como buen simulador que es, el psicpata, si se lo propone, puede
fingir que siente esas emociones, pero como en verdad no las siente, a la
hora de tomar una decisin y actuar , su razonamiento (la f acultad que
tenemos para interpretar la realidad y seleccionar un curso de accin) se
ve privada de un componente importantsimo, que tenemos los mortales
comunes: el significado emocional que algo tiene para nosotros. Por eso
realiza decisiones absurdas, o dainas, y por eso la r ealizacin de esas
conductas le delata. Y debido a que tantas veces esos comportamientos
172
Garrido, 2000: 66, ci tando al psiclogo de la Universidad de la Columbia Britnica
Robert Hare.
173
Goleman, 1996: 169-170 y 173, citando tambin a Robert Hare.
174
Garrido, 2000: 41, haciendo referencia a los psiclogos Johns y Quay.
148
son rechazables desde la tica consensuada entre los hombres, decimos
que los psicpatas son estpidos morales (Garrido, 2004: 65).
A su entender, estaramos ante un ser negado para el pensamien-
to, en el sentido de que puede pensar , pero no lo hace, lo cual
destruye el hecho moral, que se apoya en el andamiaje del pensa-
miento activo (Bilbeny, 1995: 135). Su conclusin es que posi-
blemente son seres sin pensamiento (ibd.); o que pueden se-
guir un r azonamiento, pero car ente de gua o criterios ticos
(Garrido, 2000: 61). En el mejor de los casos, conoceran terica-
mente las reglas de la con vivencia pero no estaran dispuestos a
aplicarlas (Bilbeny, 1995: 141), dada su escalofriante incapacidad
para tr atar a los dems como ser es humanos (Garrido , 2000:
28).
Estpido en el sentido mor al pero intel igente en el intelectual.
Inteligente, pero no reflexivo ni razonable... Los criminales ms
despiadados, los asesinos sdicos mltiples que se deleitan con el
sufrimiento de sus vctimas antes de quitarles la vida, constituyen
el eptome de la psicopata (Goleman, 1996: 169-170 y 173).
2.2.2.1.1.3. Paranoia
El acosador moral exhibira con frecuencia una conducta prxima
a la personalidad paranoica o paranoide
175
, estrechamente conec-
tada al igual que la psicoptica con el trastorno narcisista a que
aludamos ms arriba. Los jefes par anoicos, de hecho, acostum-
braran a dar lecciones de rectitud a los dems, y se conside-
ran detentadores de verdades irrefutables. Lo sabran todo me-
jor que nadie, y no dudaran jams de s mismos (Hirigoy en, 1999:
118, y 2001: 227).
Pero ms all de la hipertrofia del yo orgullo, [arrogancia], sen-
timiento de superioridad (Hirigoyen, 1999: 118), del despr ecio
175
El diccionario de la R.A.E. define la paranoia como una perturbacin mental
fijada en una idea o en un or den de ideas, y el trmino paranoide como una
forma atenuada de lo paranoico.
149
del otro, y de la necesidad de remitirlo todo a s mismos, quizs el
rasgo ms destacado de este desequilibrio psicolgico sea la per-
manente desconfianza hacia los dems, ya que el individuo que lo
padece interpretara los motivos y comportamiento de las perso-
nas que lo r odean como malvolos, sospechando especialmente
de las muy capaces o honradas.
Una mente paranoide nunca tendra pruebas suficientes de la buena
voluntad o lealtad de los otros, percibe siempr e dobles intencio-
nes en sus palabras, gestos y hasta silencios, y analiza meticulo-
samente toda la comunicacin los signos verbales y no v erbales,
extrayendo conclusiones negativ as raras, malintencionadas, si-
niestras para s misma (Rojas, 2002: 177).
Sntomas de esta actitud hacia el prjimo, segn la DSM IV, seran,
en sntesis, los siguientes (Piuel, 2001: 177-178):
- Sospecha, sin base suficiente, de que los dems le estn
explotando, perjudicando o engaando.
Se evidencian r asgos paranoides en los pr ofesionales des-
confiados, que, sumergidos en un permanente pseudodel irio
de persecucin (ibd.: 123-124), slo ven amenazas y cons-
piraciones contra ellos, y consideran traicin los pensamien-
tos independientes (Bernstein, 2001: 278).
Seres autosuficientes, necesitaran para su supervivencia en-
contrar el lado negativo de cada persona, aun cuando los
motivos de su denigr acin sean totalmente aleatorios
- Preocupacin por dudas injustificadas acerca de la lealtad o
fiabilidad de los amigos o las personas prximas.
Hipersensibles, se sentiran humillados y ofendidos a la ms
mnima oportunidad.
150
- Reticencia a confiar en los dems, debido al temor injustifi-
cado a que la informacin sea utilizada contra l.
El sentimiento de desconfianza llevara al acosador paranoide
a esconder toda la inf ormacin sobre s mismo , ocultar a
toda costa sus puntos dbiles y evitar las crticas, y en defi-
nitiva, a mostrarse reservado, rgido y hermtico ante la gente.
- Interpretacin de significados escondidos o amenazas ocul-
tas en comentarios inocentes o situaciones triviales.
Aquejadas de lo que en trminos psicoanalticos se conoce
como delirio interpretativo paranoico (Hirigoyen, 1999: 98),
las personas con este desequi librio exageraran cualquier acto
insignificante, lo distorsionaran o lo anal izaran de manera
errnea o delirante.
Una gran resistencia a la persuasin que compartiran
con individuos con comportamientos antisociales (Schramm,
1975: 71) hara el resto.
- Recuerdo de los agravios e incapacidad de olvidar o perdo-
nar insultos, injurias o menosprecios.
Un ser paranoide tendra una memoria fotogrfica para los
agravios supuestos o r eales r ecibidos, y guarda rencores
durante mucho tiempo (Rojas, 2002: 185 y 179).
- Percepcin de ataques a su reputacin que no son visibles
para los dems, y reaccin rpida ante el los con agresividad,
contraatacando.
El miedo a todo el mundo llevara al sujeto paranoide a ver
rivales y enemigos por doquier, y a atacar antes de ser ata-
cado. El agresor proyectara sus tendencias destructivas en
el entorno, se sentira perseguido, se vera a s mismo como
vctima de la maldad del otro, e interpretara con gran habi-
lidad ese rol para poder demostrar ante terceros que la ver-
151
dadera vctima quier e hacerle dao o minar su pr estigio o
estatus, y que no se puede confiar en el la.
As, pasara del con vencimiento de la tr aicin por parte de
otros a las acciones contra sus supuestos traidores, y tendra
la coartada perfecta para justificar su odio, su actitud plei-
tista (Hirigoyen, 1999: 102) y sus futuras reacciones defen-
sivas y violentas. Podra, por ejemplo, agredir a la vctima o
a quienes la apoyan sin sentirse culpable, porque partira de
la premisa de que el otro tiene algo que r eprocharse (ibd.:
2001: 227), e incluso basar esta autojusti ficacin apoyado
en principios de altura.
Por todo lo anterior, no sera de extraar que, como veremos en el
captulo 4, jefes con estas car actersticas desarrol len estilos de
direccin total itarios o autori tarios, a fin de desincentiv ar toda
posible insubordinacin o rebelin (Piuel, 2001: 176) (paradji-
camente, en la prctica, su inestabilidad les convertira con mayor
facilidad en objeto de dolo y traicin), o que pongan barreras a su
alrededor y pretendan contr olar de manera absoluta el tr abajo y
los movimientos de sus empleados.
Espas en lo ms profundo de su ser, estarn en alerta y pendien-
tes de todo y de todos, llegando a violar la priv acidad de las comu-
nicaciones y dems derechos laborales, sobre todo en los casos en
que ocupan puestos altos en el organigrama de una entidad. En-
tonces, es frecuente que implementen sistemas de escucha, de
intervencin del correo electrnico, de grabacin mediante vdeo,
etc. El acosador paranoide se transforma con el tiempo, y si obtie-
ne poder suficiente, en el Gran Hermano organizativo, siempre
vigilante de la supuesta malevolencia de todos los dems (ibd.:
175).
Tampoco habra de sorprender en absoluto que nuestro prota-
gonista se revele, a menudo, como incapaz de colabor ar con las
personas de su entorno , o que di fcilmente pueda cr eer que
haya gente con buenas i ntenci ones o que se comporte
152
desinteresadamente. El que una vctima a yude a otr os com-
paeros en el trabajo, es decir, les anime, asesor e o ensee, d
informacin til o f acilite los medios o herr amientas para sus ta-
reas, a l le r esulta insoportable. Estas actitudes sern util izadas
en su contra, porque el agresor buscar en ellas perversos u ocul-
tos motivos, o las percibir como maniobras para quitarle el poder
o desestabilizar al grupo (ibd.:124).
2.2.2.1.2. Irresponsabilidad
Desentenderse de sus obligaciones, descargar en otros la respon-
sabilidad de lo que no v a bien, negar la agr esin a su vctima o
encontrar algn modo de justificarse... seran en principio acti tu-
des propias de todo hostigador laboral.
Limitado para el esfuerzo continuado o las metas permanentes, y
con los complejos y carencias emocionales o empticas y a resea-
dos, el jef e en cuestin estara prcticamente incapacitado par a
asumir responsabilidad alguna sobre las consecuencias que su com-
portamiento pueda tener en otras personas.
No tienen una subjetividad real explicar Hirigoyen (1999: 117-
118). Ausentes de s mismos, tambin lo estn para los dems.
Si no estn nunca donde se los esper a, si no ha y forma de sor -
prenderlos, es sencil lamente porque no estn ah. Tamaa falla
vital les hara excluir de s mismos, entre otr os sentimientos hu-
manos, el sufrimiento y la duda, razn por la que hay quien Bilbeny,
por ejemplo (1995: 47) los considera tambin irresponsables en
la acepcin moral del trmino.
2.2.2.1.2.1. Necesidad/ilusin de
control
Aunque resulte paradjico a simple vista, constatada esa irr espon-
sabilidad, uno de los aspectos de la personalidad del acosador
ms destacables lo constituira su condicin de controlador.
153
Dogmtico, autoritario y dominante, el agr esor desarrollara un
sistema frreo de control mediante el cual pr etende moni torizar
cualquier movimiento, actividad, iniciativa e idea () que pudiera
amenazarle (Piuel, 2001: 148). Lo hara par a demostrarse a s
mismo su vala y poder, y lo l levara a detal les tan nimios cual-
quiera que sea su nivel jerrquico que hay quien lo tacha incluso
de cotilla, por su imperiosa necesidad de enterarse de todo lo que
ocurre a su alrededor para que nada se le escape.
No se trata en este caso, como parece evidente, de una supervi-
sin exhaustiva de la actividad labor al y de sus empleados, en
aras de un mejor funcionamiento de la empresa (en cuyo caso se
podra hablar de un comportamiento responsable por su parte).
Lo que el acosador querra es vigilar de maner a nociva las ta-
reas, y subyugar o mantener a raya a las personas.
En las situaciones en absoluto ex cepcionales en que no sabe
afrontar un pr oblema, desplegara gr an inquietud y miedo , y su
reaccin consistira con frecuencia en encolerizarse y proferir ame-
nazas. Es lo que sucede a menudo, por ejemplo, cuando un subor-
dinado le plantea la conveniencia de tener una reunin donde hay
que opinar y tomar decisiones importantes, o cuando no se acata
de inmediato una orden suya.
Las causas profundas de esta obsesin por el control de las cosas
y la gente ha y que buscarlas, en opinin de los expertos, en
patrones emocionales aprendidos en la infancia (Rodrguez, 2002:
56); en su f alsa autoestima y su inseguridad r eal
176
; en una
imagen fsica no aceptada, o un complejo de inf erioridad cuyo
origen puede ubicarse en su escasa inteligencia (Gaviln, 2000:
165-166); en la ansiedad que le provoca su incapacidad e incom-
petencia ( ibd.), o en el miedo al desbor damiento interno
(Piuel, 2001: 148). Las ac ciones no seran ms que una cor aza
bajo la que se protegera, un bnker en el que se sentira seguro,
176
Vicente, Juan C. (2001) Gua para sobrevivir a los manipuladores, pgina web
del autor, revisin n 10, julio 24.
154
un muro sin rendijas que impedira que se asomen o escapen sus
complejos.
Piuel (ibd.) resea su incapacidad especialmente par a acciones
como las siguientes:
- esperar a alguien (cosa que le exaspera);
- permanecer mucho tiempo quieto, sin hacer nada;
- permanecer en silencio interior (la medi tacin le resulta odio-
sa);
- escuchar con atencin durante mucho tiempo a una persona
(enseguida est pensando en otras cosas);
- contemplar paisajes, puestas de sol, obras de arte, etc.;
- cambiar de parecer o aceptar el punto de vista de otro.
Resulta obvio que estos personajes no gener aran en las organiza-
ciones como veremos en el captulo 4 una relacin sana y fruc-
tfera, sino un estilo de comportamiento interpersonal r egido por
el control de las actitudes y las conductas, incluso de aquel las que
no afectan al marco estrictamente laboral
177
.
2.2.2.1.2.2. Culpabilizacin
del otro
Irresponsabilidad y control seran, pues, dos caras de una misma
moneda. Adicionalmente, y a pesar de la monitorizacin a la que
somete a todos sus actos, el agresor acostumbrara a culpar a los
dems de sus frustraciones, fracasos y problemas.
177
El autor f ue testigo presencial de cmo el dir ector de una empr esa con la que
tuvo relacin profesional no pudo disimular en su da su pro funda frustracin/irritacin
por no conseguir, a pesar de varios intentos por lograrlo, que uno de sus directivos
asistiera con l a una determinada manifestacin ciudadana contra el terrorismo.
155
En concreto, en caso de hostigamiento procur ara desviar la aten-
cin de s mismo como causante del acoso o dif uminar la autora
de las agresiones orientndola hacia otr os ( ibd.: 138). No se
sentira r esponsable de lo que hace o hiz o en el pasado a sus
vctimas, por lo que no puede arrepentirse de ello ni sentir pena ni
vergenza por su actuacin.
Puesto que, si l no es responsable, tiene que serlo el otro forzo-
samente, el desequilibrio y los males de la vctima radicaran, a su
parecer, en ella misma (es mala gente, lo que le pasa se lo ha
buscado sola), en una ter cera persona o en v arias, en algn
grupo o colectivo, etc. El objetivo l timo consistira en conseguir la
inmunidad y tener la conciencia tranquila.
Los mtodos utilizados por el hostigador par a conseguir este re-
sultado seran diversos:
- se constituye deliberadamente en juez (Rodrguez, 2002:
65): sentencia que el acosado es el nico responsable, y le
ofrece incluso su ayuda para que supere la situacin;
- efecta un cambio de papeles y se convierte en vctima, ge-
nerando dudas y culpabilidad en el agredido , que pasa a
desempear el rol de verdugo;
- utiliza el trabajo en equipo para culpar a otros ms fcilmen-
te: sabotea la toma de decisiones, elude el anlisis de los
temas o se reserva o retiene informacin indispensable.
Sin embargo, cuando percibe lo beneficioso que puede resul tarle
expresar algn sentimiento o emocin, nuestro protagonista los
simulara, sirvindose de sus aptitudes camalenicas. As, por ejem-
plo, al verse acorralado, se justificara o asegurara que lo lamen-
ta, pero se tratara de un falso arrepentimiento: la vergenza se
desvanece enseguida sentenciar Garrido (2000: 270), al no
ser ms que una estr ategia para dar una buena imagen y seguir
manipulando.
156
2.2.2.1.2.3. Ausencia de
compromiso
El crculo de la irr esponsabilidad del acosador se completa me-
diante una manifiesta falta de compromiso con personas y accio-
nes, iniciativas y decisiones.
En el plano personal, esta actitud se plasmar, como veremos, en
el hecho de no contraer acuerdos u obl igaciones con nadie, a fin
de sobrevolar cualquier si tuacin con la menor implicacin posi-
ble.
En el mbi to labor al, un sujeto como el que describimos sera
incapaz de enf rentarse a r ealidades incmodas ineludibles o
impostergables gestin inadecuada, malos resultados de su em-
presa, rotacin de personal, etc. , o de poner , por ejemplo , los
medios para solucionar las tensas relaciones existentes con/entre
sus subordinados.
Desentendindose de sus obl igaciones y no responsabilizndose
del malestar en el tr abajo que origina con su conducta, estara
utilizando el mismo mecanismo que se da habitualmente en la
separacin de una pareja en la que uno de sus integr antes es
maltratador, en la que ste no asume su culpa o parte en el desen-
lace, con lo que evita tener que cuestionarse a s mismo.
El procedimiento empleado se resumira en una huida de las con-
frontaciones, la evitacin de reuniones, la uti lizacin de excusas
para no tener que tomar decisiones, la no resolucin de proble-
mas, etc.; y, en todo caso, la responsabilizacin a otros (vctimas,
subordinados, superiores, empresa, ordenamiento jurdico, socie-
dad...) ante cualquier contrariedad.
Aun cuando su perversidad pase desapercibida durante un tiem-
po, se expresar en cada situacin en la que tenga que compro-
meterse (Hirigoyen, 1999: 12-13):
157
- si algo sale mal, detectar de inmediato qu f ue lo que no
funcion y pregonar a los cuatro vientos que l ya lo saba
(no habr que esforzarse mucho para comprobar que antes
de que sucedier a no tena ni idea de cmo iba a f uncionar
aquello
178
);
- si se le piden cuentas de sus ac ciones incumplimiento de
una promesa, pasar de un tema que le concierne, no respe-
tar al equipo, llegar tarde..., evitar rendirlas,
Casi siempre replica que est agobiado de tr abajo, que no tiene
tiempo, que tiene que hacerle un favor a alguien o que es vctima
de alguien (Me han entretenido) o de algo (Vives demasiado
lejos; me he equiv ocado con todas esas maldi tas carr eteras).
(...) tambin utiliza (...) el famoso Tenemos que confiar unos en
otros (Nazare-Aga, 2002: 168-169).
negar los hechos o los racionalizar y minimizar sus efec-
tos sobre todo si son negativos; mentir si es pr eciso, y
tambin es muy probable que reaccione con agresividad.
Situado en todo momento ante s mismo por encima del bien y del
mal, e irresponsable por definicin, l legar al extremo de actuar
como el presidente y mximo accionista de una empresa conocida
del autor, que, ante la comunicacin de rescisin del contrato por
parte de una de sus empleadas, le aconsejaba, en plan paternalista
y como si nada dependiera de l, que no dedicara al disfrute de las
vacaciones a que tena derecho los das que le quedaban antes de
causar baja definitiva, porque as ellos te los pagan
2.2.2.1.3. Vampirismo
Explotar a las personas que lo rodean o que tienen a su cargo ,
abusar o aprovecharse de ellas, sera otra caracterstica propia del
comportamiento de un acosador en el mbito laboral.
178
Vicente, Juan C., op. cit.
158
Al igual que un v ampiro necesita la sangr e de sus vctimas par a
sobrevivir, estos individuos precisaran de la vitalidad y f uerza de
las suyas. Estas ltimas constituiran el soporte de algo bueno o
positivo de lo que desean apr opiarse; y su inters por ellas se
mantendra en la medida en que posean alguna cosa que les apa-
sione, en tanto que decaera o desaparecera cuando, a su enten-
der, ya no tengan nada atractivo que ofrecerles.
Su incapacidad para el aprendizaje es uno de los factores que les
inhabilitara para tener las cualidades y aptitudes de sus vctimas,
y que les l levara a desarrollar mtodos o formas de expolio para
apropiarse de esas car actersticas con las que no cuentan y que
tanto anhelan.
Codiciaran aspectos personales, profesionales, y tambin sociales
(acceso al poder , introduccin en un entorno privilegiado en el
que permanecer o medrar clase social, mbito intelectual o arts-
tico, grupo empresarial o de presin..., etc.). Y estableceran una
relacin de asimetra o de interdependencia desequilibrada, en la
que el hostigador ejerce un ma yor control de la situacin: pone
ms distancia, tr aza un cer co a su intimidad y ocul ta mejor sus
verdaderos pensamientos, deseos o intenciones.
Habitualmente, los acosadores chocaran con un estilo de compor -
tamiento tan opuesto al suyo que les resulta insoportable de tole-
rar. De ah que al concepto de apropiacin vaya ligado inexorable-
mente el de destruccin; y que la desvitalizacin vaya acompaa-
da de la negacin del proyecto existencial del otro u otros: Cuan-
do uno carece de vida, tiene que intentar apropiarse de el la o, si
esto no es posible, tiene que destruirla para que no haya vida en
ninguna parte (Hirigoyen, 1999). Seduccin, saqueo y destruc -
cin seran un continuum en la vida de estos seres.
Una casi insondable falta de independencia o autonoma de la que
adoleceran pueden hacer muy pocas cosas por s solos, les
conducira, por una parte, a un comportamiento pegajoso y a
temer la separacin (ibd.: 118); por otra, a evitar una proximi-
159
dad excesiva, y finalmente, a buscar urgentemente otr a relacin
que les proteja en cuanto la presente toca a su fin.
2.2.2.1.4. Envidia, miedo a sentirse
eclipsado y odio
Emparentada estrechamente con el vampirismo, la envidia se re-
vela muchas veces como ha quedado apuntado al hablar de la
mediocridad como otro de los rasgos definitorios de la psicologa
de un acosador. Sentimiento de codicia, de irri tacin rencorosa,
que se desencadena a raz de la visin de la felicidad y las ventajas
del otr o ( ibd.: 116-117), se tr atara de una f alla clave en su
personalidad, que conlleva, adems de egocentrismo, mala inten-
cin o deseo de hacer dao a la persona envidiada.
El frecuente complejo de superioridad del que adolece el hostiga-
dor, le hara creer que goza de una serie de cualidades y atributos
positivos que, en v erdad, no tiene. Al encontr arse con alguien
dotado realmente de esas caractersticas, estallara el conflicto in-
terno; entonces, desestabilizado psicolgicamente, no aceptara
la evidencia y la negara, y a continuacin iniciara la persecucin
contra esa persona que se ha atrevido a mostr ar indirectamente
sus carencias.
Si lo que comnmente se conoce como envidia sana provoca est-
mulos posi tivos que conducen a la emulacin de capacidades o
actitudes, la insana o maligna llevara directamente a la depreda-
cin. En ella se conjugan el sufrimiento por no poseer los bie-
nes materiales o mor ales ajenos y el goce por el mal de sus
propietarios (Gonzlez de Rivera, 2002: 93-94). El sujeto aqueja-
do de la misma, no slo se alegr ara de las penas o f racasos del
otro, sino que intentara robarle lo que estima ms preciado, no
tanto para su pr opio provecho pues no sabr qu hacer con lo
adquirido, al carecer de los recursos necesarios par a ello (Hirigoyen,
1999: 116), como para que aqul no pueda disfrutarlo.
Qu cualidades o experiencias puede desear un jefe acosador de
sus empleados? La lista sera lar ga: juventud, bondad, riqueza,
160
popularidad, facilidad para relacionarse, carisma o don de gentes,
optimismo, felicidad, vida priv ada satisfactoria, mejor educacin
y/o formacin, sensibilidad, personalidad, independencia de crite-
rio, seguridad, carcter emprendedor , competencia pro fesional,
iniciativa, capacidad de tomar decisiones, creatividad, conducta
tica...
Al tratarse, principalmente, de bienes ms intelectuales o morales
que materiales, resultan, por su propia esencia, di fciles de arre-
batar. Si el envidioso no estuviera invadido por el orgullo y el odio,
y tuvier a capacidad de aprendizaje, podra adquirir algunos de
esos valores a tr avs de la imitacin o del inter cambio. Pero su
actuacin no emprende precisamente ese camino.
Aquellas personas trabajadores con mayor o menor rango que el
suyo en la empresa, compaeros de pr ofesin, amigos y conoci-
dos que son o hacen lo que l deseara ser o hacer , se convierten
automticamente en sus rivales o enemigos.
Como buen simulador, sabra ocultar sus sentimientos: finge igno-
rar la superioridad de alguien, como si no existiera, y, si no puede
evitar que la misma salga a la luz, proyecta sobre ella oscuridad
179
(niega sus mri tos o cualidades, despr ecia o invalida sus tareas,
silencia cualquier cosa relacionada con una ev aluacin positiva,
tergiversa sus comentarios, difunde rumores para desprestigiarla),
y destila crticas mordaces, sarcasmo y calumnia (entre sus prefe-
ridas, la atribucin de xitos a motiv aciones espurias o poco ti-
cas)
180
.
179
Greene, 2001: 486.
180
Este doctorando puede dar fe de cmo el Director General de una compaa con
la que ha tenido contacto en el tr anscurso de este trabajo respondera, punto por
punto, a esta descripcin. Por ejemplo en lo que r especta a sus juicios contra antiguos
alumnos suyos, a los que, frente a todo fundamento racional, acusara de haberse
apropiado de sus ideas a la hor a de poner en marcha exitosas iniciativas empresariales.
Como seala Goleman (1999: 148-149), recogiendo unas afirmaciones de Phi l
Weilerstein, director de la National Collegiate Inventors and Innovators Alliance, no
sera consciente de que en el mundo laboral se precisa perseverancia para que algo
terico deje de serlo; y de que existe una gr an di ferencia entre la persona que
161
Miedo a sentirse eclipsado
Temeroso e inseguro con quienes lo rodean, un acosador hara
todo lo que est en sus manos para impedir que sus subordinados
destaquen o para obstaculizar que asciendan por sus propios m-
ritos. De permitrselo su posicin en la empresa, se librar incluso
de ellos, as como de quienes le puedan poner en entredicho ,
siquiera hipotticamente, o vean sus actos con demasiada lucidez.
Con el paso del tiempo, slo quedan a su lado quienes se some-
ten (...) y se vuelven aduladores (Rojas, 2002: 256-257), aque-
llos que como mencionamos en el epgr afe sobre la mediocri-
dad no le cuestionan nada ni van a hacerle sombra.
Seran la incompetencia y/o la imperiosa necesidad de veneracin
los que le conduciran a r odearse de estos perfi les, que, como
valor aadido nada desdeable, elev an su autoridad mor al por
contraste.
Lgicamente, las pocas relaciones estables o dur aderas amista-
des o amores no quedaran ex cluidas de este comportamiento:
un hostigador se fijara slo en personas que puedan aportar brillo
a su imagen status social, bel leza personal, etc. , pero incluso
stas deberan pr ocurar no sobresalir, porque en caso contr ario
aparecern los celos.
Odio
Si la continuacin lgica de la envidia es el deseo de apropiacin,
a ste, ante cualquier contratiempo, le seguiran el odio y la ven-
ganza.
hace realidad algo que ha inventado y quienes slo suean con ello. Las personas
que son capaces de l levar a la prctica sus ideas, acostumbr aran a tener un elevado
nivel de inteligencia emocional, y sabran que la aparicin de algo realmente nuevo
exige del concurso de una ampl ia variedad de factores la mayor parte de los cuales
son esencialmente humanos-, que deben comunicarse con otr as personas,
convencerlas, resolver problemas con ellas y, en suma, colaborar.
Muy a su pesar , el mximo dir ectivo de la empr esa sealada de ninguna f orma
habra podido r ealizar lo de sus en vidiados pupi los, al estar lejos de poseer esas
cualidades.
162
Una vez que el acosado y a no posee nada que el otr o codicie; o
que, consciente del engao , se rebela y le hace fr ente; o que
aparece otra persona envidiable a la vista, la v enganza y la des-
truccin del agresor se volveran sealbamos en 2.2.1.3. clara-
mente sistemticas.
En poco mejor ara la si tuacin el que la vctima opte por otr as
alternativas, como el manif estar indi ferencia o confiar en que el
hostigador se retracte y modifique su conducta hacia ella: si esta
ltima posibilidad la lleva a mostrarse comprensiva y conciliadora
con l, resultar incluso ms intoler able para ste, que se r evela
incapaz de soportar que su blanco cr ezca o se coloque en una
posicin de poder.
La casustica del bossing registra a individuos cuya persecucin a
la vctima tras la separacin se extiende en el tiempo y el espacio
hasta conseguir la destruccin total de su vida (fsica, a travs del
suicidio, o profesional, a travs de la incapacidad labor al perma-
nente).
2.2.2.1.5. Ansia de (y sumisin
ante el) poder
Parecera lgico que un sujeto con las car actersticas hasta aqu
reseadas se refugie en el poder. Los puestos directivos o de man-
do proporcionan amparo y sostn a un inseguro y frustrado yo. El
acosador ama el poder y a los poderosos.
Ausfelder (2002: 74) se r efiere a la motivacin por el poder
como el impulso o la necesidad de influir en la conducta de otros y
cambiar situaciones. En ningn momento se estara ante esta cua-
lidad en el caso de un hostigador , pues su pr opulsin se dirige
exclusivamente hacia el poder personal, y sus acciones no apare-
ceran en absoluto guiadas por los intereses de cada colectivo en
cuestin.
Avidez por el poder y la posicin social, implicacin exclusiv a en
las tareas o funciones que aportan autoridad, prestigio o dinero...
163
pero que se note lo menos posible: tal parecera ser el lema de
estos individuos. La estrategia dara muchas veces sus resultados
en trminos de xito social o econmico , pero no a nivel indivi-
dual, pues jams se sentiran saciados o satisf echos como si su
carrera no tuviera meta.
Construyen imperios, lideran naciones (...) y amasan enormes sumas de
dinero slo con un pr opsito: mostrar lo grandes que son. () pueden
alardear incesantemente de lo que poseen y de lo que han hecho, pero
cuando ya lo tienen, o lo han hecho, pierde valor a sus ojos. (... ) La nica
finalidad de su existencia es seguir acumulando , no hay nada ms al l
(Bernstein, 2001: 197-198).
Su modo de operar habitual consistira en parecer justos y decen-
tes, ser agr adables pero astutos, y democrticos al tiempo que
arteros. Incluso, procurar ocultar el engao con un comportamiento
que muestre ingenuidad para evitar la acusacin de que se per-
sigue el poder , y que apar ente no tener nada que v er con l,
exhibido a modo de valor moral.
Hacer un espectculo de la debilidad en realidad es una estrategia muy
efectiva, sutil y engaosa del juego del poder (Greene, 2001: 20).
Los expertos llaman la atencin sobre una car acterstica peculiar
de la personalidad de estos individuos: una admiracin (a) o una
sumisin extrema frente a personas que encarnan la autoridad
(Benesch y Schmandt, 1982: 138), sean sus superiores o gente
con prestigio o influencia, y un comportamiento tirnico o explota-
dor mejor o peor disimulados con sus subordinados o con quie-
nes no consideran a su niv el. Los jefes matones suelen ser ex -
pertos en humillarse ante sus superiores dir el autor de Brutal
Bosses and Their Prey (Jefes brutales y su presa)
181
, mientras
que Erich Fromm (2001: 194), muy grficamente, habla de un
carcter del ciclista (doblegarse ante los de arriba y pisar a los
de abajo).
181
Obra de Harvey Hornstein. En Carey, B. (2004) Miedo en el trabajo: cuando el
jefe intimida, The New York Times/El Pas, julio 1 (p. 9).
164
Precisamente, el perfil del jef e mal tratador coincide con la des-
cripcin que del carcter autori tario realizara el socilogo y psi-
coanalista estadounidense de origen alemn en su y a clsico El
miedo a la libertad (s.f .b: 180 y ss. ): Su amor , admir acin y
disposicin para el sometimiento surgen automticamente en pre-
sencia del poder, ya sea el de una persona o el de una institu-
cin. Para el autoritario slo existen los poderosos y los que no
lo son; su mundo se compone de superior es y de inf eriores.
Por supuesto que a l le atr aen los primeros y le r epelen los se-
gundos: Del mismo modo que su amor se dirige de una manera
automtica hacia el poder , as las personas o insti tuciones que
carecen de l son inmediatamente objeto de su desprecio. La sola
presencia de personas indefensas hace que en l surja el impulso
de atacarlas, dominarlas y humillarlas.
No existe el concepto de igualdad para este ser aade Fromm,
ya que se tr ata de algo ajeno a su experiencia emocional (lo
cual no obsta para que lo utilice cuando conviene a sus intereses).
Los sujetos autoritarios experimentan tan slo la dominacin o la
sumisin, jams la sol idaridad. Creen en la autoridad mientr as
sta sea fuerte, y nunca se oponen a alguien que pueda r esultarles
beneficioso en su marcha hacia el poder.
La verdad sobre una personalidad de este tipo slo la conocen los
empleados que dependen de l. Un carcter, en sntesis, de natu-
raleza sdica.
El desamparado o aquel al que l puede poner en si tuacin de desampa-
ro como un nio , un enf ermo o, en determinadas cir cunstancias, un
opositor poltico provocan su sadismo (...) porque [ello] es la base para
ejercer el control completo sobre l (Fromm, 2001: 98).
2.2.2.1.6. Instrumentalizacin de
las relaciones
Consecuencia lgica de esta actitud ante el poder, el maltratador
psicolgico adjudicara a sus relaciones personales y sociales un
165
carcter meramente instrumental (Fromm, s.f .b: 130-131; Goleman,
1999: 92; Rojas, 2002: 262).
stas se inician y/o mantienen en funcin de objetivos o intereses
determinados, y estn mar cadas por una despersonalizacin de
las mismas: importa ms la f uncin que la personal idad (Benesch
y Schmandt, 1982: 138).
El mundo interpersonal de estos sujetos se reduce a una v enta
tras otra (Bernstein, 2001: 79): todo en ellos sera una tr ansac-
cin (ibd.: 201). Al no ver a los dems con necesidades y senti-
mientos pr opios, sino como prov eedores de algo que desean o
precisan, dar sin r ecibir de inmediato lo consider an una estaf a
(Fromm, s.f.a: 32).
Estaramos ante individuos maquia vlicos, a quienes no importa
cmo obtienen lo que quieren de otras personas, grupos u organi-
zaciones, con tal de lograrlo. Si aparentan sensibilidad por el otro
por lo que siente o necesita, sera como v eremos en el captulo
3 para seducirlo y luego dominarlo. Cuando dicen apreciar cosas
buenas en los dems, lo que pretenderan es extr aerles algo. El
puro inters es lo que les empujara a establecer o mantener lazos
con stos.
Especialistas en servirse de los sentimientos ajenos par a cumplir
sus objetivos, se apoyaran para ello, sobre todo, en su tendencia
a no implicarse emocionalmente en los trabajos que realizan, des-
preocuparse de quienes participan en ellos, y no incomodarse o
experimentar disonancia alguna cuando emiten mensajes en los
que no creen o cuando mienten (Steinfatt, 1983: 255-256).
Tampoco acostumbraran a decir las cosas claras ni a arriesgarse a
que les digan que no , sino que utilizan subterfugios y crean si-
tuaciones que hacen que sea muy difcil rehusar sus planes (Ma-
yor, 2002: 132). Como parte de su proceder habitual, escruta[ra]n
selectivamente el pasado en busca del motivo por el cual les debe-
mos lo que quieren (Forward, 2000: 81).
166
Su generosidad sera como desarrol laremos tambin en el cap-
tulo siguiente falsa o neurtica, una f achada para ocultar su in-
tenso egocentrismo, su incapacidad de amar o de disf rutar y su
hostilidad hacia la vida (Fromm, s.f.a: 69-70).
Y as mismo sera inautntica ver el apartado 3.1.4. la amistad
que muestran. Aunque finjan o simulen empata cuando necesitan
algo; traten a los que conocen poco o acaban de conocer como si
fueran amigos ntimos; otorguen desde su posicin de poder pri-
vilegios y ascensos a las personas que consideran ms propensas
a realizar su voluntad (Bernstein, 2001: 90), o incluso ofr ezcan
ms de lo que se les pide, su egosmo y frialdad les incapacitara
para entablar una relacin humana directa, sincera y genuina.
De hecho, tendran muchos conocidos, pero muy pocos amigos
(Piuel, 2001: 168, y 2003: 187), y en las organizaciones conta-
ran con siervos o subalternos, pero no personas ntimas (Garri-
do, 2000: 248).
2.2.2.1.7. Comportamiento
laboral parasitario
182
El pr acticante de bossing vivira personal y pr ofesionalmente a
costa de los dems. Las relaciones instrumentales que mantiene
se convierten como se tratar en el captulo 4 en parasitarias o
explotadoras cuando tienen lugar en una organizacin (Garrido ,
2001: 75).
En este mbito especfico, siempre alguien terminara haciendo el
trabajo o asumiendo los marrones que corresponden al acosa-
dor. Caso de salir las cosas bien, ste se atribuira inmediatamente
el mrito (mejorando al tiempo sus propios sentimientos de valor
personal), en tanto que, cuando aqul las se tuercen, protegera el
concepto que tiene de s mismo culpando a otr o de su f racaso
(Vroom, citado en Goldhaber, 1984: 93).
182
Piuel, 2001: 171, y 2003: 190.
167
Convencido de que posee las mejores ideas y estrategias empre-
sariales; aprovechando el puesto de mando desde el que acta, y
escudndose en que todo sucede con el total consentimiento de
los trabajadores (algunos de los cuales, dispuestos a hacer lo que
haga falta para medrar), nuestro personaje los utilizara, explota-
ra y denigrara sin sentir culpa alguna.
La no asuncin de responsabilidades personales, familiares o pro-
fesionales, la cobarda vital que se le atribuye (que le impedira,
desde asumir riesgos, hasta expr esarse o disculparse en primera
persona Bernstein, 2001), y su dependencia patolgica de otros
le serviran, par adjicamente, par a agr andar una v ez ms su
autoimagen, pues se justi ficara presentando su no ac cin como
delegacin, y apar eciendo ante s mismo y cr eyendo aparecer
ante los dems como alguien astuto o hbil (Piuel, 2001: 156).
2.2.2.1.8. Incapacidad para
gestionar la frustracin
Aunque abordado en ltimo lugar, sera ste de acuerdo con la
perspectiva psicolgica que nos ocupa en este captulo uno de
los aspectos de la personalidad del agresor ms trascendentes en
un proceso de bossing. Las investigaciones sobre el particular di-
bujan a un ser muy variable e irregular en sus reacciones, inesta-
ble emocionalmente, y guiado por una exaltacin del instante y
un vrtigo por lo inmediato (Rojas, 2002: 152) que le hacen pa-
sar de la euforia a la melancola o la depresin casi sin solucin de
continuidad.
Inmaduro pese a su edad cr onolgica, se movera guiado por la
perentoriedad del impulso , no habra aprendido a sobreponerse
ante los problemas o dificultades ni a solucionarlos, y tendra ten-
dencia a r efugiarse en un mundo f antstico que le aleja de la
realidad (ibd.).
Por aadidura megalmano, como sabemos, lo normal sera que
todo y todos le decepcionen, lo que desata su rabia, ira y vengan-
za. As, explotara en autnticas r abietas cuando las equivoca-
168
ciones de sus subordinados le ocasionan alguna molestia, por pe-
quea que sta sea (hacerle l lamar a un nmero telefnico err-
neo, por ejemplo), o formulara quejas gestos despectiv os, sar-
casmos o insultos directos y crticas a los dems como forma de
trasladar rpidamente la angustia deriv ada de la no consecucin
con carcter inmediato de algn objetivo.
2.2.2.2. La vctima
183
www.leymann.se: Why Does Mobbing Take Place?.
184
(2007) Barcelona: Edhasa, 3 ed., 13 reimpresin, p. 225.
Widely spread prejudices maintain that the
problem arises once an employee with character
difficulties enters the work force. Research so far
has never been able in any way to validate this
hypothesis, either with respect to mobbed
employees at the workplace, or mobbed children
in school. Thus, personality theories are not very
valid for analyzing the reasons behind mobbing
LEYMANN, The Mobbing Encyclopaedia
183
Recordemos que nadie patea a un perro muerto
DALE CARNEGIE, Cmo suprimir las
preocupaciones y disfrutar de la vida
184
Para que exista manipulacin no basta con que hay a un manipu-
lador sin escrpulos, sino que es necesario que haya alguien que
se deje manipular, ya sea porque desconoce la defensa correcta,
ya sea por que la situacin no permite el escape (B enesch y
Schmandt, 1982: 15). El segundo protagonista del bossing es el
acosado.
Entre la poblacin en gener al est muy extendida la cr eencia de
que si alguien se ha convertido en vctima es por su propia natur a-
169
leza o manera de ser, porque se deja o lo permi te, porque es dbil,
inseguro o depresivo, porque a ello le l levan sus carencias. Algu-
nos anlisis de perfiles de agredidos (sustentados, entr e otros,
por parte del empresariado Lpez Cabar cos y Vzquez Rodrguez,
2003: 58) se pronuncian, de hecho, por la no relacin entre la
sintomatologa que of recen stos y la si tuacin laboral vivida; y
sostienen, por ejemplo, que el desorden de ansiedad generalizado
es pr evio al pr oceso de hostigamiento, y an ms, causa del
mismo.
Sin embar go, no es sta la posicin de la gr an mayora de las
fuentes expertas consultadas. Aunque se identifiquen efectivamente
determinadas debilidades o fr agilidades en el carcter como
facilitadores en ocasiones del sur gimiento del f enmeno, se re-
cuerda que una persona es normalmente designada objeto de acoso
psicolgico no tanto porque car ezca de algo, sino porque posee
algo que segn el acosador le sobra, algo de lo que ste adolece y
desea apropiarse (Hirigoyen, 1999: 122); por lo que se concluy e
que, en la prctica, toda persona puede convertirse en vctima en
un momento dado y ante determinadas circunstancias.
Parece obvio que, par a que se pr oduzca cualquier influencia de
unos ser es humanos sobre otros, es pr eciso que estos l timos
presten atencin a los primeros. Es lo que suele ocurrir, en condi-
ciones normales, en la ma yora de los pr ocesos educativ os y
comunicacionales.
Lo que habra complicado la investigacin en el caso del acoso en
general, y del bossing en particular, es que ste r equiere de la
vctima que abr a sus puertas d paso a su intimidad de una
manera distinta. Al no bastarle al hostigador una relacin basada
en la confianza sin ms, sino preferir, con mucho, trabajar con el
envilecimiento, con el sentimiento de inf erioridad, con la conf u-
sin o cualquier otr a forma de inseguridad del manipulado
(Benesch y Schmandt, 1982: 45), se habra dificultado entender
por qu aqulla facilita el acceso y se deja seducir.
170
Todo ser humano tiene debilidades, una o varias: inexperiencia,
expectativa de bondad natur al
185
, un miedo , una emocin, un
deseo, una necesidad, un placer secreto... Representan su taln
de Aqui les, las grietas en el muro del castil lo (Gr eene, 2001:
331), los puntos de enganche para el acosador (como las fallas
de la pared para un alpinista) (Hirigoyen, 1999: 122). Constituti-
vas o debidas al modo de reaccionar, seran el cabo por el que se
le encadena ( ibd.: 124), salvo que otr os factor es hagan f rente
aumentando su capacidad de resistencia: firme seguridad y con-
fianza en s mismo, aptitud par a resolver los pr opios problemas,
condiciones materiales estables, apoyo del entorno compaeros,
amigos y familiares, buena forma fsica, etc.
2.2.2.2.1. La personalidad como factor en
la susceptibilidad a la agresin
En tanto que, como hemos visto en 2.2.2.1. , estara bastante claro
el perfil del agresor piensa y acta de un modo tipificado, y tiene
unos comportamientos y actitudes bien caractersticos, no se po-
dra decir lo mismo de las personas escogidas como blanco de sus
actuaciones. Aqu, la heterogeneidad se impondra.
La vctima no sera elegida, sin embargo , de f orma arbitraria: la
literatura especializada ha identificado una serie de caractersticas
emocionales y comportamentales que ayudan a definir los contor-
nos del grupo de riesgo.
Hasta tal punto es esto as, que algunos sujetos resultaran inclu-
so descartados desde un principio par a ese papel; es el caso de los
perversos narcisistas, los par anoicos y los psicpatas, por ejem-
plo, que, al tener tantas similitudes con el agresor , podran po-
nerlo en pel igro de no identi ficarlos oportunamente (Hirigoyen,
1999: 122).
185
50.
171
Por contra, apareceran sistemticamente como acosadas perso-
nas cuyo estilo personal no confrontativo garantiza [al hostigador]
no quedar expuesto a una vulnerabilidad que no soporta (Piuel,
2001: 149).
2.2.2.2.1.1. Autenticidad, inocencia y
dependencia afectiva
Son estos tres los r asgos a los que hace ref erencia Gonzlez de
Rivera (2002: 86 y ss.) a la hora de identificar a alguien como a un
ser humano que correra un alto riesgo de sufrir acoso en el pues-
to de trabajo.
El catedrtico de psiquiatra espaol define la autenticidad como
compromiso con las pr opias dinmicas de desarrol lo interno,
con la autorrealizacin y el autoconocimiento, y sin que a su po-
seedor le importen demasiado las conveniencias materiales o las
convenciones sociales. Esta car acterstica personal, en principio
positiva, podra sin embargo hacer que otros r ecelen de l o le
manifiesten hostilidad, y su titular sera incapaz de hacer fr ente de
manera adecuada a esa desconfianza, debido precisamente a la
segunda cualidad sealada, la inocencia o ingenuidad.
Una persona inocente sera aquel la incapaz de daar, pero tam-
bin de descubrir en los dems la capacidad de hacer dao; no ve
el mal a su alrededor, porque cr ee que todo el mundo es bueno
como ella. Pero el mal existe en los individuos, en los grupos, en
las organizaciones... En este sentido , la actitud de un inocente
constituira un error, una carencia, un fallo de su personalidad.
La dependencia afectiva, por ltimo, se produce por la necesidad
que el ser humano sano o normal tiene de aprecio y cario, de ser
aceptado, querido o amado. Esta necesidad, cuando es imperiosa
o exager ada, terminara en dependencia, pudiendo dar lugar a
relaciones personales dainas o perjudiciales, en las que se puede
172
dar incluso el conocido sndrome de Estocolmo
186
. En ste, la
vctima tiende a justificar las acciones del agresor, a la vez que se
infravalora personal y profesionalmente (Piuel, 2001: 111-112)
187
.
(En el apartado siguiente, Las bases negativas de la vulnerabili-
dad, desarrollaremos ms en detalle este aspecto).
186
En el fenmeno de la violencia de gnero tan de actualidad en nuestros das, se
estara poniendo de mani fiesto claramente esta circunstancia. Es muy posible que
en el inicio de la r elacin de una mujer con su f uturo mal tratador dice Garrido
(2001: 238)- ya aparezcan signos inquietantes de su personalidad enferma y violenta,
pero el la se engaar a s misma y neutr alizar sistemticamente su intuicin
sobre el acosador, quizs porque durante el enamoramiento preferimos conservar
la ilusin, echar tierra sobre las impurezas de su carcter; en definitiva, emplear el
mecanismo psicolgico de la negacin. Ms tarde, la dependencia emocional de la
maltratada le proporcionar una imagen desenfocada de la realidad, y le impedir
tener una mirada certera de la misma o efectuar un correcto anlisis de las seales
emitidas por su pareja, disculpando sus acciones cada vez ms coactivas (ibd.:
119)... hasta llegar a valorar positivamente su comportamiento cayendo, entonces,
en el sndrome de Estocolmo-.
187
En El miedo a la l ibertad, Erich Fromm (s.f.b: 177-178) distingue dos formas
de relaciones entre un subordinado y un superior , derivadas de dos tipos de autoridad:
una es la que r esulta de una autoridad sana o r acional, caracterizada por los
sentimientos de amor, admiracin o gr atitud; y otr a, de tipo inhibi torio, a la
que apuntan la aparicin de sentimientos de odio o de sobreestimacin.
En la primera, como la que se establece entre un alumno y su profesor, cuanto ms
aprende el primero del segundo, ms se parece a l, lo que hace que la relacin de
autoridad desaparezca progresivamente o se diluya. La autoridad del maestro no es
ms que un modelo con el que el estudiante se identifica o desea identificarse en
mayor o menor medida.
En la relacin de tipo inhibitorio, cuando la superioridad tiene por funcin ser base
de la explotacin, aparecen la hostilidad y el resentimiento hacia el explotador, y la
distancia entre ste y el subordinado se hace ms grande. Surge el odio como en
el caso del escla vo-, que compl ica an ms la si tuacin si no ha y posibi lidad de
vencer al superior / amo.
Sera precisamente en este punto donde, segn el socilogo y psicoanalista
estadounidense de origen alemn, existira la tendencia a reprimir este sentimiento
de odio, incluso a susti tuirlo por el de ciega admir acin, de tal f orma que la
sobreestimacin de una persona tendera a aumentar en una relacin de autoridad
de esta ndole.
173
2.2.2.2.1.2. Vitalidad y
transparencia
Muchas de las vctimas de acoso poseeran una gr an vitalidad, que
las hace envidiables; y actuaran con tr ansparencia, lo que las
convierte en vulnerables.
Como se ha apuntado ms arriba, y se desarrollar en el captulo
3, el agresor aparenta lo que no es, engaa; su comportamien-
to desde los aspectos formales a los mensajes v erbales emi ti-
dos sera una perfecta simulacin de la realidad. Actuar de frente
en la relacin con l, no proveerse de envolturas que lo oculten o
protejan a uno, tener dificul tades para imaginar la maldad o las
manipulaciones del otr o, fiarse de las apariencias, en suma,
devendran, en la prctica, debilidades que facilitaran la cada en
un proceso de bossing.
La virtud sera definitiv amente un def ecto por la forma habitual
que tienen los agredidos de dar respuesta en determinadas situa-
ciones:
- Para encajar los golpes, por ejemplo, se mostraran transpa-
rentes, se dispondran a aclarar los malentendidos, se abri-
ran a su desconfiado agresor y se justificaran: Si le expli-
co, comprender y se excusar por su comportamiento.
En lugar de cambiar y deponer su actitud tras las explicacio-
nes, el dilogo o el ser consciente del sufrimiento que oca-
siona como creen las vctimas, lo que stas consiguen con
ello es incrementar el despr ecio y el poder del acosador
(Hirigoyen, 1999: 128).
- Conforme se desarrolla el hostigamiento, afloraran las cua-
lidades protectoras y la funcin reparadora: intentaran adap-
tarse, comprender, perdonar, culpabilizarse, buscar la lgica
a la conducta del otro; incluso, llegaran a pensar que tie-
nen una misin que cumplir (Hirigoyen, ibd.).
174
El comportamiento chocara de plano con la actitud de los
manipuladores, que rechazan el dilogo y no dan a sus vcti-
mas ninguna oportunidad para esclarecer la situacin y solu-
cionar el conflicto (ibd.: 130, y 2001: 195).
2.2.2.2.1.3. Elevado sentido de la
tica y el trabajo
Las personas autnticas, comprometidas con sus ideas y princi-
pios morales, y que acostumbran a actuar con una gran escrupu-
losidad, se constituyen con frecuencia, muy a su pesar, en objeti-
vo prioritario de acoso.
Conocidas, vulgar y un poco despectivamente, como Pepitos Gri-
llos (whistleblowers, como decamos en el captulo 1, en el mun-
do anglosajn), el ser empleados honr ados, con la suficiente va-
lenta para criticar lo que consider an injusto, indigno o inmor al;
para reclamar la verdad y la legalidad, o para denunciar las men-
tiras o los tejemanejes en el f uncionamiento de una entidad, les
acarreara convertirse en blanco del perseguidor en cuestin.
Habitualmente, el hostigado sera acusado de empleado infiel,
traidor y enemigo de la organizacin, o calificado de aguafiestas,
bocazas o pesimista desmoralizador (Gonzlez de Rivera, 2002:
68 a 70), y se le tachara de tener un carcter problemtico o de
cometer muchas equivocaciones en su vida priv ada (Hirigoyen,
2001: 114).
Descubrir pbl icamente las conductas o ac ciones irregulares de-
tectadas le llevara a constituirse en objeto de descr dito, represa-
lias y agr esiones, en particular cuando los hechos denunciados
proceden directamente de la cpula jerrquica
188
.
188
Nuevamente, la experiencia personal de este doctor ando vendra a r atificar lo
sealado por la l iteratura especializada sobre el particular: en su momento , la denuncia
de malos manejos de un al to dir ectivo de una compaa f ue castigada por el
mximo responsable de sta (a la postre, coludido con aqul) con un largo perodo
de negacin de la comunicacin al tr abajador que la ef ectu, el sur gimiento de
175
Implicacin en el trabajo
Si decidir ignorar a alguien aumenta el propio poder, de
esto se deriva que el acercamiento opuesto compromiso
e implicacin a menudo nos debilita
ROBERT GREENE, Las 48 leyes del poder (2001: 370)
Pero si las personas que cuestionan la f orma de oper ar de una
entidad o de sus integr antes constituiran uno de los objetiv os
principales de acoso, lo mismo le ocurre a los empleados leales,
comprometidos con la organizacin (Gonzlez de Riv era, 2002:
64), que se entregan en cuerpo y alma a la mitologa de la em-
presa, se f unden en ella y se olvidan de s mismos, y que no
slo quieren ser productivos, sino tambin darle un sentido a su
actividad (Hirigoyen, 2001: 203 y 205).
Muchas de las vctimas de bossing habran llegado a serlo por
tener un perfil idealista y muy motivado por el trabajo, y procurar
desarrollar una labor impecable en todo momento:
- No faltan nunca a su puesto, hacen ms horas de las estipu-
ladas, se sobrecargan de tareas y funciones, y se llevan tra-
bajo a casa o van a la empresa los fines de semana.
- Empeadas en realizar las tareas que se supone que deben
hacer, pero con ms eficacia que los dems, casi nunca acep-
tan la ayuda de otros compaeros, y asumen un volumen de
actividad superior a la media.
rumores sobre su supuesto carcter difci l, o la transmisin tcita del mensaje acerca
de la no conveniencia de aparecer en la foto con l. El hecho de que el empleado
en cuestin afirmara disponer de pruebas que acreditaban su denuncia, slo sirvi
para que se transmitieran determinadas consignas a los miembros del departamento
tericamente implicado en la fuga de informacin, y para que se adoptaran medidas
para una mejor pr oteccin de la documentacin corr espondiente a partir de ese
momento. Las pruebas ofrecidas nunca le fueron requeridas...
176
- Perfeccionistas y muy exigentes consigo mismas, con gr an
sentido de la responsabilidad, en permanente lucha con sus
propias exigencias, cuestionndose todo y pr eguntndose
constantemente por sus resultados profesionales, tienden a
atribuirse los errores y dejan abiertas las puertas de la cul-
pabilidad (Rodrguez, 2002: 100-101).
En la prctica, estaramos ante una forma de dependencialigada
a una predisposicin del carcter de la vctima, pero [que], sobre
todo, es una consecuencia del dominio ejer cido sobr e el la
(Hirigoyen, 1999: 50). La diligencia constante y la necesidad de
trabajar con ms ahnco que cualquier otro implican, de partida,
una debilidad

(Greene, 2001: 261-262) en manos de un acosador
al acecho, que la cultivar al mximo en pro de sus fines de apro-
piacin y explotacin.
2.2.2.2.2. Las bases negativas de
la vulnerabilidad
Uno de los factores que seala Hirigoyen (1999: 105) determi-
nan la gravedad del acoso moral es la vulnerabilidad de la vctima
(la duracin e intensidad del proceso seran los otros dos).
La vulnerabilidad de una persona al dominio y a la manipulacin
por parte de otra puede tener, como hemos visto, diferentes races
en clave positiva. Pero existen tambin cualidades negativas
que merece la pena resaltar. Analizamos algunas de ellas a conti-
nuacin.
2.2.2.2.2.1. Masoquismo?
No slo a niv el popular, sino tambin entre algunas escuelas y
corrientes de estudio, est extendida la idea de que el comporta-
miento de los acosados es propio de individuos masoquistas. Se
duda, as, de su inocencia, y se les reprocha ser acomodaticios e
irresponsables.
177
La acusacin encuentra elementos de apoyo en la tradicional aproxi-
macin psicoanaltica a la vctima. Sigmund Fr eud recuerda as
mismo Hirigoyen (1999: 123) denomin masoquismo moral a
la tendencia hacia el sufrimiento psquico, no fsico. El concepto
supone una bsqueda activ a del f racaso y el padecimiento par a
satisfacer una necesidad de castigo . Una persona con carcter
masoquista disfrutara con las penas, tensiones y problemas de la
vida, aunque, por otr a parte, se queje o muestre pesimista. Es
como si estuviera incapacitada para disfrutar de lo posi tivo de la
existencia y aprovechar sus oportunidades.
Para el psicoanlisis, existe una conexin entre el exceso de tole-
rancia de un agredido hacia su verdugo y la obtencin de bene-
ficios inconscientes, esencialmente masoquistas (ibd.: 167) por
parte del primero en su relacin con el segundo (el placer de verse
en el papel de vctima y cierta comodidad derivada de ese rol). El
acosado tendra su responsabilidad, o sera cmplice consciente
o inconsciente en su propio maltrato.
La psiquiatra y psicoanalista francesa discrepa completamente de
este planteamiento. En sntesis, stas son sus r azones (ibd.: 15,
50 y 123 a 125):
- El comportamiento del hostigado no puede explicarse exclu-
sivamente en trminos psicolgicos, sino que hay que tener
en cuenta, una vez ms, su crculo de relaciones; de lo con-
trario, se est ignorando la especificidad de su problema.
- Decir que la vctima es cmpl ice de su agr esor no tiene
sentido, en la medida en que sta, por el ef ecto del dominio,
no dispone de los medios psquicos par a actuar de otro modo.
Est paralizada.
- Reconociendo que en todo ser humano hay una parte maso-
quista, el acosado no es depresivo o masoquista en s mis-
mo, aunque los manipuladores usen para su provecho dicha
parte. Algunos maltr atados no haban manif estado nunca
tendencias autopunitivas con anterioridad ni las manifiestan
ms adelante.
178
- Un hecho resulta concluyente: la gran liberacin que experi-
mentan las vctimas cuando logr an desembarazarse de sus
hostigadores.
- La personalidad masoquista descrita por el psicoanlisis cua-
dra ms con los acosadores que con los acosados, quienes
se suelen mostrar optimistas y vitales.
Es ms, las agresiones se ponen en marcha cuando aflora
su fortaleza, cuando se rebelan y no se dejan intimidar por
el autoritarismo de una persona que ocupa un r ango supe-
rior en la empresa. Es precisamente su capacidad de r esis-
tencia la que les hace ser objetivo del hostigador.
2.2.2.2.2.2. Baja autoestima
Fuertes y dotadas por regla gener al, como hemos apuntado ,
pero obstinadas en demostr arse a s mismas que lo son, mu-
chas vctimas evidenciaran con el lo su fragilidad (ibd.: 125). Su
nula o baja autoestima sera una de las debilidades ms explota-
das por los acosadores ( ibd.: 128; Gr eene, 2001: 340; Nazare-
Aga, 2002: 237).
Decamos en el captulo 1 que la necesidad que tiene la gente de
que se la valore y se la reconozca (...) es casi universal (Greene,
ibd.); que en un mundo en el que las exigencias de apariencia son
progresivamente mayores, el fenmeno estara acentundose de
forma exponencial; y que en sociedades narcisistas como las ac -
tuales, los individuos seran cada vez ms frgiles y precisaran
consolidarse en la mirada del otro (Hirigoyen, 2001: 200).
Pues bien, muchos de los acosados mor ales encajaran de lleno en
este diagnstico. Sin plena confianza en s mismos; con dudas
sobre su capacidad, v ala, pensamientos y sentimientos; espe-
cialmente sensibles a los desafos (B ernstein, 2001: 73), y con
necesidad de sentirse importantes, estaran allanando el camino a
su agresor:
179
- Inseguros e insuficientemente afirmados, se veran obliga-
dos a exager ar y a hacer cualquier cosa par a ofr ecer una
mejor imagen y que se tenga de el los una percepcin lo ms
positiva posible (Hirigoy en, 1999: 128; Nazare -Aga, 2002:
237), por lo que se mostraran mucho ms receptivos con el
bienestar y las necesidades de los dems que con los suyos
propios.
- Poco asertivos, pendientes en todo momento de la opinin
de los otros, y con necesidad exacerbada de aprobacin
(Forward, 2000: 143), intentaran no sobr esalir o destacar
por no molestar, y tendran dificultades para decir no por
no parecer insensibles o antipticos (Nazare-Aga, ibd.).
- Tmidos y frustrados por falta de fuerza interior para alcan-
zar sus metas personales, anidara con frecuencia en ellos el
deseo de encontrar a alguien que les ayudar a a ser lo con-
trario ser Napolen (Greene, 2001: 341).
- Encantados con los retos, sobre todo los intelectuales, cons-
tituira todo un acicate para ellos la posibilidad de ser acep-
tados por alguien difcil o muy exigente. Por un lado, la rela-
cin les exc itara y, por otr o, les a yudara a recuper ar su
autoestima (Hirigoyen, 1999: 127).
- Emotivos y sensibles, y con profundo miedo a la clera y a
los conflictos (F orward, 2000: 156), pondran en marcha
una serie de cualidades gran satisfaccin al prestar ayuda o
dar placer, instinto protector (Hirigoyen, 1999: 80), nece-
sidad de ser generosos y repar adores ( ibd.: 25), compa-
sin que mermaran sensiblemente sus posibilidades de
defensa frente al agresor.
180
2.2.2.2.2.3. Inadecuacin de los
lmites personales
189
Una vctima de acoso adolecera, asimismo, de una seria dificultad
para establecer lmi tes en las relaciones interpersonales, o , al
menos, con el hostigador en cuestin.
Pia Mel lody define los lmites personales fsicos y psicolgicos
como val las invisibles y simblicas que impiden a los dems
penetrar en el espacio pr opio y abusar de uno , que nos impiden
invadir el espacio de otro y abusar de l, y que nos permiten ma-
terializar lo que somos y lo que queremos.
En tanto que la ausencia de lmites fsicos provoca ofensas y mo-
lestias, como tocar a alguien a quien no le gusta que lo hagamos
o insistir en tener relaciones sexuales a pesar de la negativa de la
otra parte, la falta de lmites psicolgicos nos llevara a herir, me-
nospreciar o culpar a otros por lo que sentimos, pensamos y hace-
mos, y a responsabilizarnos de lograr que los dems piensen, sien-
tan o realicen algo.
El acosado padecera de distintos grados de deterioro en los lmi-
tes: ausencia parcial o total, dao , muros en lugar de lmites u
oscilaciones entre muros.
- La carencia absoluta o relativa le impedira darse cuenta
de estar siendo abusado o manipulado.
- Tener los lmites daados le llev ara a ser capaz de decir
no a algunas personas, per o a no poder hacer lo mismo
con el agresor.
- Poseer lmites tipo mur o le dara sensacin de proteccin,
pero en realidad quedara aislado, pues ... mientras que los
otros lo evitan para no provocarle (muro de la clera), o es l
189
La inf ormacin de este epgr afe est extr ada bsicamente del texto de I vn
Mayor recogido en la bibl iografa Como z orros y eriz os, concretamente de sus
pginas 47 a 50.
181
el que elude el contacto al sentirse inseguro (muro del mie-
do), o el que no habla o participa (muro del si lencio), o el
que no deja que sea el interlocutor quien participe o diga
algo (muro de las palabras), muy distinto sera el compor-
tamiento del hostigador, que apreciara en ello la posibilidad
de dominar ms fcilmente.
- Pasar frecuentemente de un tipo de mur o a otr o o decidir
dejar a un lado los muros no utilizarlos, le hara sentirse
especialmente vulnerable e indefenso, al poner ante sus ojos
ntidamente su incapacidad para establecer los lmites ade-
cuados.
2.2.2.2.2.4. Culpabilizacin
Muy vulnerables a crticas y opiniones externas, apegadas al or -
den, sacrificadas por los dems y con un gr an deseo de hacer bien
las cosas (Lpez Cabarcos y Vzquez R odrguez, 2003: 134), las
vctimas de bossing se atribuiran habitualmente los errores y ten-
dran una tendencia natur al a culpabilizarse (Hirigoy en, 1999:
125-127).
Como Atlas uno de los titanes que prov oc la guerra contra los
dioses y f ue condenado por ello a sostener el mundo sobre sus
hombros, llevaran el peso de reparar los sentimientos y los actos
de todos con la esper anza de expiar tr ansgresiones pasadas o
futuras (Forward, 2000: 154).
Esta naturaleza del acosado encaja plenamente en la especifici-
dad de la relacin con el agresor, pues la tendencia de ste, como
hemos visto, es precisamente la contraria: echar la culpa de todo
lo que sucede a los dems.
En este sentido, estaran hechos el uno para el otro: un hostigado
dispuesto a adoptar la culpabilidad del maltr atador, asumindola
como propia, y un acosador deseoso de liber arse de ella proyec-
tndola sobre la vctima.
182
2.2.2.2.2.5. Ambicin y codicia
Quizs sea ste el rasgo personal de signo ms ntidamente nega-
tivo encontr ado en algunas vctimas de bossing. En ef ecto, las
personas codiciosas o muy ambiciosas se prestaran a ser manipu-
ladas mucho ms fcilmente que las que no lo son.
Cuando un deseo intenso, una pasin o una emocin de este tipo,
est muy arraigada en un individuo, ste deviene ms vulnerable.
Presionando a la gente vida de dinero, por ejemplo, el acosador
conseguira prcticamente lo que quiere.
La literatura especializada, y hasta el cine, estn llenos de sujetos
tan creyentes en la verdad econmica (Jones, 1987: 245-246)
que sacrifican cualquier cosa con tal de lograr su objetivo.
[Por ejemplo,] la pelcula estadounidense Swimming with Sharks (1995),
de George Huang, ejemplifica el brutal acoso de un patrn sdico a uno
de sus trabajadores, cuya ambicin le lleva a aceptar lo que sea: of ender,
mentir, dar r denes incoherentes, humi llar y mantener en vi lo a otr os
empleados... Y mientr as, el superior le sigue tortur ando mentalmente
con el cebo de una pr omocin: Dame este placer. Cl late, escucha y
graba. No tienes cerebro. Tus opiniones personales no cuentan. Lo que
pienses no tiene inter s. Lo que sientas no tiene inter s. Ests a mi
servicio. Ests aqu para proteger mis intereses y para responder a mis
necesidades... No quiero martirizarte. Quiero ayudarte porque, si haces
bien tu trabajo, si escuchas y grabas, entonces tendrs la posibilidad de
tener todo lo que t quieras (Hirigoyen, 1999: 64).
Como insaciable que es, la codicia nunca puede alcanzar una
satisfaccin real (Fromm, s.f.b: 128), por lo que resultara objeto
idneo de manipulacin por parte de un superior.
2.2.2.3. El entorno
No es posible el bossing sin la accin u omisin del entorno al que
pertenecen el agresor y la vctima. Un acosador no oper a de forma
aislada, sino en el seno de una organizacin, que es a su vez parte
de un grupo social ms amplio.
183
Qu personas, colectiv os y f actores consti tuyen el entorno? S e
puede hablar del medio laboral, por un lado, del mbito familiar-
amistoso, por otro , y de la relacin con la sociedad en gener al
finalmente. En el primer o se ubicaran, adems del hostigador ,
otros superiores, los compaeros de la vctima, el departamento
de recursos humanos, el comit de empresa, el ambiente y el
estilo de la organizacin. En el segundo estaran la pareja o cn-
yuge, padres, hermanos y otros familiares, y los amigos de la per-
sona acosada. Y en el tercer o se sitan prof esionales y organis-
mos de salud, justicia, etc., externos a la entidad en cuestin.
2.2.2.3.1. Medio laboral
El factor cataltico clave en el inicio y desarrol lo del acoso es el
resto de la organizacin (Gonzlez de Riv era, 2002: 86 y 116).
Hablar de la reaccin del entorno sera hacerlo, sobre todo, de los
factores relacionados con esta ltima, tanto a niv el corpor ativo
como de los individuos que la integran.
Una organizacin puede favorecer o no la existencia del acosador,
facilitando sus actuaciones o tomando las medidas oportunas par a
que no se produzcan; y lo mismo sucede con sus miembros, que
pueden comportarse de f orma ms o menos colabor adora o
permisiva, o enfrentar el fenmeno de raz.
2.2.2.3.1.1. Incomprensin
hacia la vctima
Por regla gener al, como sealamos en el apartado 2.2.1.2. , los
compaeros incluso los testigos directos del bossing tenderan
a desconfiar del acosado , a sospechar de l y a no cr eer en su
inocencia; y pensaran que la vctima consiente tcitamente o
que es cmplice, conscientemente o no , de la agresin que reci-
be (Hirigoyen, 1999: 121).
Raros seran aquellos que no aceptan el hostigamiento en modo
alguno, que se enfrentan o denuncian al acosador, la organizacin
184
o el entorno
190
y, en suma, que se solidarizan y dan la cara por el
agredido. Su intervencin r esultara, no obstante, imprescindible
para frustrar o fr enar el pr oceso, especialmente en los primeros
momentos, en que la peculiar personalidad del agresor lo llevara
a detener sus ataques si se percatar a de que la vctima presenta
apoyos internos (Piuel, 2001: 136, y 2003: 128).
Dificultad de captar la personalidad del agresor
Habra un primer hecho evidente para explicar este comporta-
miento: la imposibilidad o dificultad de los observadores externos
y los testigos al igual que, como se ha visto, de las propias vcti-
mas de dar crdito a los niveles de insensibilidad del acosador.
A la inmensa mayora de la gente le cuesta creer que existan per-
sonas situadas al margen del sufrimiento de los dems o incapa-
ces de sentir compasin por las desgr acias ajenas (Hirigoyen, 1999:
114). Un ataque perverso resultara tan eficaz para el que lo per-
petra porque no cabe en la mente del comn de los mortales.
Como ya sabemos, el agresor tiene habitualmente en su haber
cual si de un sofista de la antigua Grecia se tr atase una extraor-
dinaria capacidad de encanto , un gr an poder de seduccin, una
slida oratoria y dotes para embaucar y tergiversar la verdad. No
es de extraar, por tanto, la ceguera de quienes lo observan, si,
por ende, se tiene en cuenta que las maniobr as manipuladoras
que pone en marcha acostumbran a tener tal sutileza que dificul-
tan seriamente el descubrimiento de sus verdaderas intenciones.
Consecuencia lgica de todo el lo es que, cuando una vctima de
bossing, incapaz de comprender algunos detalles del comporta-
miento del hostigador, los comenta con personas de su confianza,
lo ms probable es que stas minimicen los hechos y no vean
ninguna seal de alarma, sino falsas interpretaciones, exageracio-
nes, exceso de imaginacin, o senci llamente una manifiesta ani-
madversin hacia aqul (Mediavilla, 2003: 191).
190
61.
185
Comportamiento patolgico del acosado
La incomprensin hacia el agredido por parte del entorno tendra
que ver tambin con el comportamiento patolgico de aqul a que
aludamos tambin en 2.2.1.2. , producto del desequi librio y el miedo
provocados por el agresor. Causas y efectos se invierten as, de tal
modo que las reacciones del acosado pasan a ser , ante los ojos de
los dems, el motivo del maltrato, y el hostigador necesitado de
que sea el otro quien apar ezca como responsable del conflicto
justifica de manera retroactiva su agresin (Hirigoyen, 1999: 49 y
105).
La Psicologa Social ha estudiado desde hace aos este mecanis-
mo denominado error atribucional o error en la atribucin, en
virtud del cual la gente del entorno de una vctima tiende a atribuir
a sta la responsabilidad de lo que le ocurre (Piuel, 2001: 257 y
258). En su personalidad radicara para los testigos la causa de
sus males.
El acosador se servira de las descalificaciones y acusaciones repe-
tidas para lograr ese resultado: que una persona acabe asumien-
do las cualidades/defectos que se le adjudican y convirtindose en
aquello de lo que se le acusa.
- Consiguiendo de ella una simple justi ficacin ante los de-
ms, estara tr abajando ya en pro de sus pr opsitos, pues
la sociedad tiende a pensar que no ha y culpabilidad sin
falta (Hirigoyen, 1999: 135).
- Cargando las tintas en la provocacin y el desprecio, obten-
dra a menudo una reaccin que, producida en presencia de
testigos, conduce a la desacreditacin pblica del acosado:
Un observador externo considerar como patolgica cual-
quier accin impulsiva, sobre todo si es violenta (ibd.: 104
y 106).
- Favoreciendo la confusin, depresin y excitabilidad del agre-
dido, impulsara un comportamiento laboral inadecuado por
su parte (falta de concentracin, disminucin del rendimien-
186
to, inseguridad, desasosiego, mutismo y alejamiento de los
compaeros, reclusin en su despacho, mala salud, absen-
tismo, bajas), que incr ementa su mala imagen pblica y
generaliza la idea de que l es el responsable del conflicto.
- Difundiendo la especie cierta o no de que la vctima recibe
o va a recibir ayuda psicolgica o psiquitrica, estara consi-
guiendo que su segregacin y estigmatizacin se vean refor-
zadas (Piuel, 2001: 69 y 86).
- Incluso en los casos en los que la decisin de sta es la de
no enfrentarse al acoso r enunciar a la batal la abierta, la
evitacin del problema la sumira en un estado de postr acin
fsica o moral y de queja constante, generalmente mal visto
y criticado por todos, y que l leva tambin a su rechazo: A
las personas no les gusta el abatimiento , el lamento o la
tristeza, prefieren la alegra de vivir, la certeza del xito , el
buen humor (Benesch y Schmandt, 1982: 52).
La percepcin del acosado se vera muy afectada, en suma, por el
error atribucional, que conduce sea cual sea su reaccin a una
segunda victimizacin (Piuel, 2003: 35) o victimizacin se-
cundaria
191
, por la que es consider ado dbil o difcil de carcter,
hipcrita, incapaz de llegar a acuerdos o de manejar los conflictos,
depresivo, trastornado emocionalmente, y, en defini tiva, mere-
cedor de lo que le sucede.
2.2.2.3.1.2. Aislamiento
del acosado
Para lograr su objetivo, el acoso moral debe involucrar a todas las
personas posibles del entorno. Y para que el proceso se desarrolle
de forma rpida y efectiva, lo que procede es separar a la vctima
de los dems.
191
Elisa Mgica: El mal trato psicolgico en el trabajo, en Martnez, M. et al., 2002:
114.
187
El acosador sabra que un cierto aislamiento f acilita la si tuacin
al limitar las opciones de escape (Gonzlez de Rivera, 2002: 85),
deviniendo en desproteccin, indefensin y vulnerabilidad; y que
el ostracismo arroja en la desesper acin y cr ea un fuerte senti-
miento de culpabilidad (Fromm, 1993: 136).
La persecucin se orientara, pues, hacia el deterioro de la imagen
pblica y hacia la fragmentacin y ruptura de las relaciones socia-
les del trabajador en cuestin en su medio labor al (Piuel, 2003:
30-31).
La suma de adeptos a la causa
Con insinuaciones o mensajes v elados sobr e la vctima a otros
trabajadores y superiores; la propalacin de forma directa o por
persona interpuesta de bulos y mentiras, o la realizacin de crti-
cas, ofensas y humillaciones a aqulla en presencia de sus compa-
eros, el acosador procurara como apuntamos en 2.2.1.2. que
el entorno reaccione en la direccin por l pretendida.
Miedo, bajeza, egosmo, espritu de obediencia o sumisin, o efecto
contagio (Gonzlez de Rivera, 2002: 178), seran factores por los
que los miembros del grupo tienden a aceptar la desv alorizacin
efectuada, a a valarla con sus acti tudes y acciones, y a alejarse
finalmente del empleado acosado.
- El miedo, en particular, subyacera en muchos testigos y ob-
servadores. Con la mejor intencin de salvaguardar sus em-
pleos, su modus vivendi, su carrera profesional, etc. (Piuel,
2001: 135-136), y evitar sufrir represalias (Gonzlez de Ri-
vera, 2000, y 2002: 111-112) o convertirse en los objetivos
de ataque siguientes (Hirigoyen, 1999: 66), estos individuos
temerosos seguiran al acosador sin r echistar, en contra de
la persona agredida. Les faltara el valor para pensar por s
mismos y desmarcarse de los dems, en especial cuando el
grupo es fuerte, est consol i dado y f unci ona muy
cohesionado.
188
- Algunos sujetos los murmuradores de buena fe, no sa-
bran verdaderamente lo que tienen en contra de la vctima
(pertenecen, incluso, a otros grupos pro fesionales y hasta
no tienen contacto con ella
192
), y siguen el juego del hostiga-
dor de una manera instintiva e inconsciente. Simplemente,
han captado las emanaciones malignas de un acosador prin-
cipal y se van agregando a l como por un mecanismo de
contagio, similar al descrito por Lorenz en el comportamien-
to de las r atas, que atacan ex citadas por las vibr aciones
emocionales de su clan (Gonzlez de Rivera, 2002: 178).
La estigmatizacin de la vctima iniciada por el acosador culmina-
ra progresivamente en un consenso. La unanimidad persecutoria
afirma Piuel (2003: 46) es una de las derivaciones finales ms
frecuentes en los casos de acoso psicolgico en el trabajo.
2.2.2.3.1.3. Cohesin del grupo a
costa del hostigado
Como se ha sealado en el captulo 1, el f uncionamiento de los
grupos humanos, el anlisis de su lgica interna, ha puesto de
manifiesto una gran influencia, una gran presin del propio colec-
tivo sobre sus integrantes.
La existencia en una organizacin de uno o v arios chivos expiatorios
tendra la virtud de unir a sus miembros y calmar tensiones, de
mitigar la inseguridad y mejorar la autoestima personal.
Sin pretenderlo, el acosado protegera a los dems: Los ms prxi-
mos mejoran sus pr obabilidades de subsistencia y medr o si una
vctima se convierte en el centr o de los ataques (Piuel, 2001:
24).
No hay que olvidar que un acosador no slo supone un peligr o
directo para su blanco, sino indirecto par a quienes se relacionan
192
Morn Astorga, Consuelo (2002) El mobbing: persecucin o psicoterr or en el
trabajo, apital Humano, n 151, enero, ao XV (p. 45).
189
con l, por su capacidad de dominio y seduccin hasta hacer que
se pierdan valores, principios y referentes morales (Hirigoyen, 1999:
15, y 2001: 236).
2.2.2.3.1.4. Niveles de participacin:
de la inhibicin a la
colaboracin activa
Las fuentes documentales consultadas establecen diversos niv e-
les de impl icacin en el f enmeno por parte de los miembros de
una organizacin. De menor a mayor, stos seran: mantenimien-
to al margen, aprobacin tcita y complicidad directa.
Con frecuencia, las fronteras entre unos y otros se r evelaran como
muy lbiles, pues conforme se desarrol la el proceso y se
incrementan los ataques a la vctima, los testigos pasan de una
posicin a otra con relativa facilidad (Blanco, 2003: 38).
Mantenimiento al margen
Lo ms habitual es que la persecucin psicolgica se desarro lle
en medio de un sorprendente silencio e inhibicin de las tercer as
personas observadoras obligadas del conflicto (Gonzlez de Ri-
vera, 2000, y 2002: 111-112).
La Psicologa Social ha estudiado cmo algunas situaciones de ur-
gencia y peligro pueden arrastrar a los individuos a portarse como
espectadores ociosos sin tener por ello ningn sentimiento de cul-
pa. El concepto utilizado para describir este comportamiento es el
principio de Florian, segn el cual todos piensan que es a los
dems a quien corresponde intervenir (Ausfelder, 2002: 134).
Muchos de los compaeros de una vctima de bossing establece-
ran entre ellos un nuevo pacto de mutua indiferencia que rompe
toda posibilidad de concertar la defensa colectiva de su derecho a
la dignidad y a la salud en el trabajo (Piuel, 2003: 22).
190
Con esta actitud, en la prctica estaran dejando sola a la vctima
ante el agresor, permitiendo que ste acte con total libertad y
con gran impunidad.
Aprobacin tcita
Resultara relativamente fcil pasar del sndrome de no va con-
migo (ibd.) propio de un tr abajador mudo a la indulgencia
hacia el acoso. Con fr ecuencia, los hostigadores obtendran una
aprobacin tcita de testigos a los que han desestabilizado prime-
ro y luego convencido ms o menos, pero que no llegan a conver-
tir en cmplices (Hirigoyen, 1999: 122).
Complicidad directa
Constituye el gr ado ms alto de impl icacin en un proceso de
bossing por parte de observadores y testigos, y estara motivado,
entre otros, por factores como la mediocridad, el egosmo, la am-
bicin, el sadismo, la cobarda, la comodidad, el conformismo , la
extrema dependencia, etc.
No sera infrecuente, por ejemplo, la existencia de individuos que
se unen al hostigamiento porque comparten con el acosador un
sentimiento de envidia hacia la vctima; o porque, con ansia de
poder y deseo de pr omocin, quieren ocupar el puesto de sta
favoreciendo su eliminacin (Rodrguez, 2002: 30; Blanco, 2003:
42); o por que disf rutan con el espectculo de la destruc cin
(Hirigoyen, 1999: 66; Rodrguez, ibd.).
Complicidad absoluta o simple colabor acin activa, esta tr ai-
cin de los propios compaeros se lleva a cabo a travs de de-
laciones, manipulaciones, falsos testimonios, trampas, distorsiones
del trabajo de la vctima, robos, mentiras deliberadas, calumnias,
rumores, emisin de informacin errnea, magnificacin perversa
de los errores de la vctima, f abulacin... (Piuel, 2001: 100-
101).
191
En 1973, Wenburg y Wilmot identificaron las acciones in crescendo
que siguen muchos de estos grupos cuando se enfrentan a perso-
nas diferentes (Goldhaber, 1984: 251):
- retrasar toda ac cin (no hacer nada, con la esper anza de
que el miembro disidente retorne al redil);
- hablar entre ellos y utilizar el humor con el inconformista;
- ridiculizar al desviacionista (reconocer que su conducta es
distinta y vergonzosa);
- aplicar severas persuasiones (crticas serias e incluso ame-
nazas);
- ignorar, aislar, y finalmente rechazar al inconformista.
2.2.2.3.2. mbito familiar y amistoso
En una cultur a en la que los problemas de tr abajo se ven como
inadaptacin
193
, la incompr ensin que sufr e el acosado ira ms
all y estara generalizada fuera de los lmites del cr culo la-
boral.
Personas totalmente ajenas a la si tuacin y que no perciben direc-
tamente el conflicto, tendran serias dificultades para hacer frente
al f enmeno de forma ef ectiva, al no ser capaces de captar la
ndole, siquiera aproximada, del sufrimiento de la vctima, y negar
con ello la existencia de un pr oblema real (Nazare-Aga, 2002:
188).
Los ms allegados pareja, familiares y amigos contemplaran el
deterioro progresivo de su ser querido , sin tener respuesta ante
193
Manuel Fidalgo, del Centro Nacional de Condiciones de Trabajo, citado en Mena,
Uxa (2000) Mobbing, psicoterror en el trabajo, El Semanal, n 682, noviembre
19 al 25 (p. 26).
192
su depresin, irritacin o salidas de pata de banco , y acabaran
por rematar en el hogar , sin saberlo , la actuacin que los
hostigadores laborales inician en el trabajo
194
.
Movindose entre el escepticismo y la incr edulidad, la r eaccin
ms habitual sera la de intentar apaciguar los nimos, quitando
hierro a las intenciones del acosador o aconsejando que se arre-
glen las cosas con ste, pero reprochando a su vez al acosado su
excesiva susceptibilidad: Deberas ser menos as y ms as...
No crees que echas ms lea al fuego? Si l es as, es porque lo
tomas a contrapelo... (Hirigoyen, 1999: 135).
Las quejas reiteradas de la vctima no seran abordadas en serio, y
llegaran a cansar tanto a compaeros como a familiares, que tra-
taran de desviar el problema ( ibd.: 146), deriv ando tambin a
aqulla al mdico o el especialista.
En ocasiones, la propia pareja perdera la paciencia y se alejara,
harta de que toda la comunicacin gire sistemticamente en tor-
no al tema laboral del acoso y, sobre todo, del desequilibrio emo-
cional y las consecuencias psicofsicas del fenmeno (Piuel, 2003:
122 y 123).
2.2.2.3.3. Entorno social en general
Los acosados tampoco encontr aran fci lmente en el estamento
mdico, los colegas de profesin o la propia Justicia la reparacin
al dao sufrido.
En el caso de esta ltima, por ejemplo,
- por una parte, como vimos en el captulo 1, la legislacin
vigente no siempre responde adecuadamente a la especifici-
dad del problema;
194
Elisa Mgica: El mal trato psicolgico en el trabajo, en Martnez, M. et al., 2002:
114 y 117; Piuel, 2003: 35; Lpez Cabarcos y Vzquez Rodrguez, 2003: 149.
193
- por otra, por la propia natur aleza del mismo, resulta harto
complicado, aunque no imposible, que la vctima pueda apor -
tar pruebas objetivas y tangibles del delito; y
- finalmente, las resoluciones de los jueces los observadores
externos ms alejados resultan, por lo general, poco favo-
rables para los demandantes: [Estos prof esionales] se mues-
tran muy desconfiados con las manipulaciones perversas.
Temen que se los manipule tambin a ellos y , con su afn
conciliador, se protegen de las influencias de las dos partes
estableciendo mediaciones demasiado tardas, que son uti-
lizadas hbilmente por el manipulador para descalificar una
vez ms al agredido y echarle la culpa de todo (Hirigo yen,
1999: 150).
194
195
3. ESTRATEGIAS Y TCNICAS DE MANIPULACIN
EMPLEADAS POR UN JEFE ACOSADOR
Antes de adentr arse en las consecuencias par a el cl ima
organizacional y la comunicacin interna de la existencia de un
proceso de bossing en el seno de una empr esa o institucin, y
continuando con la perspectiv a psicolgica, se abordan en este
captulo las estr ategias y tcnicas de manipulacin ms comn-
mente utilizadas por los acosadores en su r elacin con las vctimas
y el entorno.
Sea cual sea su poder de convencimiento, a un directivo hostiga-
dor lo que lo hara r econocible realmente como tal es el empleo
sistemtico e intenso que realiza de la manipulacin psquica como
mtodo para lograr sus objetivos.
Somos conscientes de que el propio concepto de manipulacin es
escurridizo, pues cualquier actuacin conl leva un manejo de la
realidad; y de que la pr agmtica lingstica nos dice incluso que
toda comunicacin es esencialmente manipulativ a, al perseguir
inevitablemente unos determinados fines.
(...) hay una propiedad de la conducta que no podra ser ms bsica por
lo cual suele pasrsela por al to: no ha y nada que sea lo contr ario de
conducta. En otras palabras, no hay no-conducta, o, para expresarlo de
modo an ms simple: es imposible no comportarse. Ahora bien, si se
acepta que toda conducta en una situacin e inter accin tiene un valor
de mensaje, es decir, es comunicacin, se deduce que por mucho que
uno lo intente, no puede dejar de comunicar . Actividad o inactividad,
196
palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los
dems, quienes, a su vez, no pueden dejar de responder a tales comuni-
caciones y, por ende, tambin comunican. Debe entenderse claramente
que la mera ausencia de palabras o de atencin mutua no consti tuye una
excepcin a lo que acabamos de afirmar . El hombre sentado a un abarro-
tado mostrador en un restaurante, con la mirada perdida en el vaco, o el
pasajero de un a vin que permanece sentado con los ojos cerr ados,
comunican que no desean hablar con nadie o que alguien les hable, y
sus vecinos por lo general captan el mensaje y responden de manera
adecuada, dejndolos tranquilos. Evidentemente, esto constituye un in-
tercambio de comunicacin en la misma medida que una acalorada dis-
cusin.
(...) toda comunicacin impl ica un compr omiso y, por ende, define la
relacin. sta es otr a manera de decir que una comunicacin no slo
transmite inf ormacin, sino que, al mismo tiempo , impone conductas
(Watzlawick, Beavin y D. Jackson, 2008: 50-51, 52).
(...) precisamente en nuestros das casi todas las formas de influencia, y
en concreto la llamada manipulacin, son atacadas y condenadas como
carentes de tica. La acusacin no se r efiere tan slo al abuso de la
manipulacin, posible, por desgracia, en todo momento, sino ante todo y
sobre todo a la manipulacin en cuanto tal. Tras esta opinin se esconde
la utopa, ciegamente aceptada, de que o bien es posible una conviven-
cia humana en la que no existe ninguna influencia mutua o, al menos se
da el caso, aparentemente tan ideal, de la absurda forma de oracin de
Fritz Perls: You do your thing, and I do my thing... etc.. (...) afirmare-
mos (...), una vez ms, que no se puede no influir. Por eso es absurda la
pregunta de cmo poder evitar el influjo y la manipulacin. Lo nico que
queda es la decisin de la que nunca se nos dispensa- de cmo utilizar
responsablemente, y de la manera ms humanitaria, tica y eficaz, esta
ley fundamental de la comunicacin humana (Watzlawick, 2002: 14-15).
(...) la idea de que la manipulacin no slo es mala en s, sino que puede
ser evitada. Pero nadie, por desgracia, ha explicado jams cmo puede
llevarse a cabo esto ltimo. Es difcil imaginar cmo cualquier comporta-
miento en presencia de otra persona puede evitar ser una comunicacin
del propio punto de vista acerca de la natur aleza de la pr opia relacin
con dicha persona y cmo , en consecuencia, puede evi tar influir sobre
esta ltima. El psicoanalista que permanece sentado en silencio detrs
de su paciente echado en el divn o bien el psicoter apeuta no directi-
vo que se l imita a r epetir las palabr as pronunciadas por su paciente
ejercen una enorme influencia, a causa precisamente de este modo de
comportarse, en especial cuando ste es definido como l ibre de influen-
cia (Watzlawick, Weakland y Fisch, 2007: 16).
197
Sin embargo, a los efectos de esta inv estigacin, y al igual que
hicimos en 1.1.1. respecto a los trminos de informacin y comu-
nicacin, hemos optado por eludir la omnipresente reflexin teri-
ca sobre la relacin entre comunicacin y manipulacin, y f unda-
mentar el desarrollo del captulo que nos ocupa en tres de los
elementos que, de acuer do sobre todo con Jordi B errio (1983),
distinguen a este ltimo uso del lenguaje:
- Intensidad de la influencia
El sometimiento a la voluntad ajena que supone la manipu-
lacin exige la puesta en marcha de una pr esin, adems de
sutil para que la vctima se doblegue sin ser excesivamente
consciente de ello y sin mostrar resentimiento ni resistencia
algunos hacia quien la ejerce, vigorosa y persistente sobre
todo.
Las acciones aisladas no dan lugar ms que a resultados
fortuitos, y la pura persuasin difcilmente conduce a situa-
ciones de dominio total sobre el otro . El uso de la f uerza
bruta, por su parte, constata por lo gener al el fr acaso de
mtodos de influencia ms eficaces, y prov oca reacciones
que acaban volvindose contra quien la emplea.
- Existencia de una doble intencin
El emisor tiene una intencin al servicio de la que organiza la
estrategia que ha de determinar el discurso manipulador .
Entre las finalidades de esta estrategia est la de ocultar la
intencin primitiva y directora (o escondida) del proceso;
y, al mismo tiempo, la de simular otr a intencin, la mani-
fiesta, que se dispone par a que sea captada por el sujeto
en cuestin (Berrio, 1983: 210-211).
Los manipuladores no pueden manifestar abierta y sincera-
mente sus propsi tos, porque ello les obligara a lanzar su
poder de persuasin por unos caminos de influencia total-
mente diferentes. Lo que hacen, precisamente, es aprove-
198
char la f alta de inf ormacin del receptor par a aplicar una
programacin de objetivos indir ecta
195
, encubierta, enmas-
carada, con embaucamiento y simulacin, par a sujetar al ma-
nipulado con ms firmeza (Benesch y Schmandt, 1982: 11).
- Finalidad del proceso
En la manipulacin existe la voluntad expresa de moverse
en el terreno de la ambigedad o de la mentir a porque se
persiguen unos determinados objetivos, ticamente conde-
nables, a los que todo se subordina y tambin, naturalmen-
te, el [receptor], el cual se convierte en objeto en lugar de
sujeto (Berrio, 1983: 78). El ncleo de la manipulacin est,
no en la naturaleza de las razones, sino en la simulacin de
la intencin comunicativa combinada con la finalidad que
persigue el [emisor] desde el punto de vista de la perspecti-
va moral.
En ocasiones ejemplifica Berrio (ibd.: 215) en el plano social el
orador querr servir al auditorio. Es el caso del maestr o, que pue-
de utilizar unas razones en las que encontramos la simulacin pero
que lo hace en beneficio de sus alumnos; o tambin el caso de un
mdico que engae al enf ermo con el fin de ahorr arle un suf ri-
miento psquico. Tanto el alumno como el enfermo estn servidos
a travs del discurso, donde se consideran sus verdaderos intere-
ses al margen de su voluntad.
En otras ocasiones, en cambio , el audi torio es uti lizado en unas
finalidades extraas a sus propios intereses. As, el discurso publ i-
citario no pretende servir al pblico sino al fabricante y vendedor
del producto, motivo por el cual se le encamina hacia la compr a al
margen de sus intereses especficos.
La aproximacin se va a efectuar sin nimo de exhaustividad, pero
con el objeto de describir con cierto detal le este aspecto clav e
para el surgimiento y desarrollo del fenmeno del acoso moral en
general, y del vertical descendente en particular.
195
En cursivas en el original.
199
3.1. ESTRATEGIAS DE MANIPULACIN
A la hor a de conseguir sus objetivos manipulativ os, el dir ectivo
que practica bossing recurre, en esencia, a unos cuantos mtodos
perfectamente identificados por la literatura especializada. Con ellos,
guiar el comportamiento de los dems de acuerdo a sus propios
fines, y, dependiendo de su grado de maquiavelismo, lo har, ade-
ms, sin que el r eceptor se d excesiv a cuenta de estar siendo
violentado en su modo de actuar.
La doctrina nos habla de personas bastante efectivas en los en-
cuentros i nterpersonal es, que procur an tr atar con l os
interlocutores uno por uno, tienden a establecer sus puntos de
vista mucho mejor que el resto, son capaces de aislar sus emo-
ciones de la tarea que estn ejecutando y alber gan como meta
primaria la de tener xito en lo que estn haciendo en el momen-
to (Steinfatt, 1983: 255).
En los trminos clsicos relacionados con las habilidades sociales,
slo excepcionalmente estamos ante ser es asertivos (que ex -
presan abiertamente sus propias necesidades y defienden sus
derechos respetando los de los dems), o que se comportan siem-
pre y en toda circunstancia de forma agresiva (intentan conse-
guir sus objetivos de una manera inapropiada e impositiva, incluso
transgrediendo las normas ticas y empleando estr ategias de ame-
naza); sino que su modus operandi ms frecuente es el pasivo-
agresivo: En unas ocasiones imponen su punto de vista por la
fuerza, mientr as que en otr as parecen claudicar , o tr aspasan la
responsabilidad a la otra parte. Esperan que el otro acte, y si no
lo hace de la forma que a ellos les beneficie se ponen en el papel
de vctima y le atacan de casi todas las formas imaginables
196
.
196
Vicente, Juan C. (2001) Gua par a sobrevivir a los manipuladores cotidianos,
pgina web del autor, revisin n 10, julio 24.
200
3.1.1. Seduccin
Es la primera estrategia que pone en marcha un manipulador que
se precie. El jefe acosador, en efecto, suele ser, como ya nos resul-
ta conocido, una persona aparentemente
197
encantadora (Ga-
rrido, 2001: 101); que, puesto que se gana la vida emocionalmente
utilizando a otr os, es muy buena en con vencer a stos de que
tiene exactamente lo que buscan, y que, con su aterradora habi-
lidad para imitar la calidez humana sin sentir otra cosa que deseo
por algo del otro, puede brillar con ingenio y simpata sinttica
(Bernstein, 2001: 61, 77 y 80). Por supuesto, maneja a la perfec-
cin todos los trucos par a gustar y despertar f ascinacin en los
dems (Nazare-Aga, 2002: 26-27)
198
.
Desde el inicio mismo de la relacin con las personas con las que
trabaja, en particular con aquel las a las que pretende manipular
de forma ms directa, este sujeto cuida todos los detalles par a
obtener impresiones fa vorables que le ayuden a conseguir sus
objetivos:
- si dotado de un fsico atr activo, procura realzarlo mediante
su ropa, complementos (joyas, coches), etc. (ibd.);
- con confianza casi siempre en s mismo , habla con f acili-
dad, tiene modales sugerentes, sabe cmo mirar [y] decir[le
a uno] las cosas que [le] gusta or . Se muestra seguro [y]
parece que sabe lo que quiere en cada momento (Garrido ,
2001: 101); y
- por lo comn poseedor de gr an locuacidad, desparpajo e
inventiva, acostumbra a tener respuestas vivaces y presen-
tar historias muy improbables pero convincentes que le dejan
en un buen lugar (ibd., 1999: 35).
197
198
(...) se cree el inductor de los sueos erticos de sus secr etarias. Cuando conversa
con alguna de el las siempr e intenta coquetear y hacer insinuaciones amor osas
(Gaviln, 2000: 120).
201
Poco importa el que, por ejemplo , construya sus narr aciones a
base de datos deformados, medias verdades o () directamente
historias de otros en las que se pone en el lugar de los v erdaderos
protagonistas sin la menor vergenza (Piuel, 2001: 155). El re-
sultado final es el que busca: parecer, de algn modo, mejor que
los dems, con ms talento , ms interesante, ms competente,
ms carioso, ms encantador o ms divertido (Bernstein, 2001:
41).
3.1.2. Informidad
Relacionada con la seduccin, esta estrategia hace referencia a la
caracterstica habitualmente propia de este tipo de individuos de
no adoptar una f orma concr eta a la que los r eceptores puedan
asirse.
Al igual que el personaje Z elig de Woody Allen que tr ataba
ansiosamente de camuflarse en funcin de las personas con quie-
nes se encontraba, un directivo manipulador acostumbra a em-
plear toda clase de mscar as para mezclarse con quienes le r o-
dean, segn las exigencias de cada situacin y destinatario. Apro-
vecha la tendencia del ser humano a conf undir las apariencias
con la realidad la sensacin de que si alguien parece pertenecer
al mismo grupo, debe de ser que realmente f orma parte (Greene,
2001: 57) para desempear en cada momento el rol que mejor
se ajusta a sus pretensiones, y evitar el riesgo de resultar sospe-
choso o de ser descubierto.
Reflejando, por ejemplo, los tabes del interlocutor en cuestin,
puede pasar cual si del mismo dios romano Jano se tratase, con
sus dos caras que miran en direcciones opuestas, de
- defender el aborto con una persona al derecho a la vida
con otra (Jones, 1987: 172);
- esgrimir posiciones polticas claramente conservadoras a plan-
tear ar gumentos propios de la iz quierda o el nacionalismo
ms radical; o
202
- como presenci este doctor ando con el presidente de una
corporacin en la que tr abajaba, dar consejos a un cliente
multinacional sobre cmo manipular un inf ormativo televisivo,
a convertirse, sin solucin de continuidad, en estandarte de
la formacin ciudadana en la pedagoga de la imagen cuan-
do el directivo de la empr esa en cuestin le expres sus
reservas ticas sobre el particular.
La utilizacin de la informidad como postura estratgica se rea-
liza, no porque cree armona y paz interior , sino porque incrementa
el [propio] poder (Greene, 2001: 514) y refuerza el efecto seduc-
tor al transmitir en cada caso un mensaje de similitud.
La capacidad de cambiar de forma con rapidez, no mostrar arista
alguna en las relaciones, y ser como una pelota resbaladiza que
no puede agarrarse, convierte a estos sujetos en semejantes al
dios Mercurio, que poda adoptar cualquier forma que quisiera y
que utiliz sus habilidades para hacer estragos en el monte Olim-
po (ibd.: 510).
3.1.3. Nebulosidad
199
El jefe acosador procura como mencionamos en 2.2.2.1. no com-
prometerse con nada ni con nadie, y para ello recurre a formas de
comunicacin vaga y superficial.
Sabedor de que
- la manipulacin funciona cuando se desarrolla en el terre-
no del misterio (Nazare-Aga, 2002: 106);
- el compromiso hace desapar ecer la magia porque uno se
vuelve como los dems;
199
Varias de las ideas reseadas en este epgrafe estn recogidas de forma reiterada
en la obr a de R obert Greene que v enimos ci tando Las 48 ley es del poder, en
particular en las pginas 187 a 190, 269 y 439. A el las corresponden los
entrecomillados que no identifican fuente.
203
- es peligroso ser especfico o explicar con detal le lo que se
ofrece porque el otro puede entonces legtimamente pedir
cuentas o explicaciones;
y convencido de que no se debe estar a favor de otra causa que
no sea la propia, va a utilizar sistemticamente conceptos vapo-
rosos pero atractivos, y a transmitirlos de la forma ms fervorosa
posible.
Puesto que un excesivo aire de lejana podra resultarle contrapro-
ducente, su actitud es la de al tiempo que apar ece constante-
mente presente, o crea la sensacin de que lo est, sobre todo al
principio, como en el juego de la reina virgen, utilizar palabras
de gran resonancia pero de significado oscuro, palabras llenas de
calidez y entusiasmo que susciten inters y lo hagan deseable;
dar esperanzas para que no desaparezca el encantamiento, y, si-
multneamente, evitar caer en manos de la relacin permanecer
al margen de embrollos emocionales de cualquier tipo.
Frecuentemente ofrece la impresin de estar siempre bromeando,
ironizando con todo y convirtindolo en burla, lo que no constitu-
ye sino uno de sus disfraces favoritos para esconderse y no impli-
carse, eludir temas que no conoce, o huir de conflictos que debe-
ra enfrentar y resolver.
Nazare-Aga (2002: 95-96) plantea en trminos muy concretos al-
gunas formas en que se plasma el no-compromiso de estos suje-
tos tanto en el mbito laboral como en el privado:
El manipulador no dice claramente que no quiere asistir a tal reunin, a
tal curso de formacin, a tal comida o a tal recepcin. Tiene un impedi-
mento y lo anuncia (o hace transmitir el mensaje a un intermediario) en
el ltimo momento. La mayora de las veces pone excusas que eviden-
cian su conciencia profesional: est ocupado con otra tarea a la que da
prioridad.
Utiliza pretextos que unas veces lo valorizan (un intermediario dice: La
seora E. comunica que no podr estar pr esente durante el resto de la
sesin por motivos de trabajo: hay falta de personal en su departamen-
to) y otras lo sitan como vctima (Lo siento, no pude ir ayer a vuestra
204
cena, estaba agobiada de trabajo. La secretaria se fue y se dej un expe-
diente entero pendiente de preparar para esta maana. Menos mal que
me di cuenta a tiempo! Er an las diez cuando consegu acabarlo todo .
Estaba agotada y me saba mal l legar tan tar de. Me per donis, ver-
dad?).
Cmo puede eludir un manipulador situaciones que le molestan?
1. No asiste.
2. Est presente en los primeros minutos (cita, reunin, entrevista) y
luego se va pretextando que aquel lo no le concierne (cuando le
concierne plenamente); o bien asiste el primer da a un curso de
formacin pero no vuelve ms.
3. Llega sistemticamente tarde y todo el mundo tiene que espe-
rarlo.
4. Est al l, pero se duerme (lo que consti tuye un insul to para las
personas presentes).
5. Se encuentra presente, pero se las arregla para captar la atencin
individual de sus vecinos sin seguir realmente lo que sucede en el
seno del grupo.
6. Aplaza el asunto para ms tarde: No tengo tiempo, () No me
incordiis ahora con eso , estoy cansado, Esper a, estoy escu-
chando la radio o cualquier otro pretexto, para acabar no abor-
dando nunca el asunto en cuestin.
7. Se niega a resolver un conflicto que le atae directamente, puesto
que ha sido originado por un err or grave de uno de sus emplea-
dos: No quiero verme involucrado en vuestros los. A m no me
ha dicho nada el seor [Fulano].
8. De repente se niega a seguir hablando con usted de un asunto:
Es imposible dialogar con usted!.
3.1.4. Simulacin
El malvado de exterior bondadoso, pero con la ferocidad
del lobo bajo la lanuda piel de oveja, es para m mucho
ms terrible que la boca del perro de tres cabezas.
- Con angustioso afn estamos aqu esperando saber
cundo, cmo, de dnde pudo surgir as tal monstruo
prfido y hondamente acechador
J. W. VON GOETHE, Fausto
200
200
(1981) Barcelona: Ediciones Ocano, p. 299.
205
Implcita, como hemos apuntado ms arriba, en el propio concep-
to de manipulacin, sta suby ace en la prctica totalidad de las
estrategias adoptadas por un jefe acosador, y forma parte esencial
de su comportamiento.
Bsicamente, consiste en la ocultacin de intenciones y el uso de
seuelos como mtodo para lograr dominar a la vctima, y se tra-
duce en un discurso en el que aunque la mentir a puede repre-
sentar un elemento consti tutivo () tambin lo son los hechos y
las verdades (Berrio, 1983: 211).
El directivo manipulador se pr eocupa por retr atar la realidad en
sus acciones como mejor manera de enmascarar el engao. Estu-
dia las apariencias del mundo y aprende a reflejarlas en las cos-
tumbres, los ademanes, la ropa. Como una planta carnvora para
los insectos desprevenidos, [procura recordar] al resto de las plantas
del campo (Greene, 2001: 467).
Nuestro personaje acostumbra a concordar pr ontamente con las
opiniones del otro, y a dedicarse a la adulacin u of recer favores
(Fernndez Col lado y Dahnk e, 1986: 52), por lo que f recuente-
mente no tiene ms que agitar un objeto que parece que desea,
una meta que parece querer alcanzar , delante de los ojos de los
dems para que stos, concentr ados en el seuelo, no se den
cuenta de sus verdaderas intenciones (Greene, 2001: 48).
Su autntica natur aleza se r evela en aquel las ocasiones en que
alguien interfiere en su poder o en su territorio, pues entonces se
transforma al instante. La simple negacin de algo , por ejemplo,
hace que se vuelva irnico, sarcstico, acuciante e incluso mal-
volo (Nazare-Aga, 2002: 41).
3.1.4.1. Creacin de una fachada de familiaridad
Puesto que el primer momento es el que ms cuenta en una estr a-
tegia manipuladora, el jefe-acosador se las ingenia sealbamos
en 2.2.1.1. para captar la atencin y ganarse lo antes posible la
206
confianza del empleadovctima. Si al simular ser un buen amigo
no levanta sospechas, conseguir que este ltimo tenga serias
dificultades para distinguir lo real de la imitacin, y que, incluso
con su condescendencia, est prepar ado para la influencia men-
tal.
En el fondo, una conducta como sta lo que hace es incrementar
la vulnerabilidad de una persona con relacin a la otr a, por que
aqulla abandona algunos de los medios de defensa que utilizara
si su interlocutor no fuese digno de confianza
201
.
Dos son los principales caminos que siguen estos sujetos par a la
creacin de ese clima de impresiones favorables hacia su persona:
hablar de los supuestos deseos y metas propios, y recolectar in-
formacin sobre los del otro.
Ambos tienen una funcin exclusivamente utilitaria, pero mientras
que el primero maneja mensajes aparentes, muchas veces poco o
nada coincidentes con la realidad, el segundo logr a extraer testi-
monios autnticos, en los que se basar posteriormente la actua-
cin manipulador a (v er, a este r especto, el punto siguiente,
3.1.4.2.).
201
Pearce utiliza el siguiente ejemplo para ilustrarlo:
Considere el caso de una persona que se sorpr ende de la conducta mostra-
da por otra persona en un contexto especfico. Si tiene confianza en la otra
persona, puede responder pensando: No comprendo el motivo por el que lo
hizo, pero supongo que tuvo sus razones para hacerlo. Esta postura puede
expresarse activamente respaldndolo pbl icamente o pasiv amente no in-
tentando persuadir a la otr a persona par a que cambie de idea (y a que, si
tiene confianza en dicha persona, se supone que es competente y que sus
intenciones son buenas), ni intentando descubrir los motivos que tuvo dicha
persona par a actuar como lo hiz o (lo contr ario, sera espiar , interr ogar o
intentar adivinar).
El engao del manipulador estriba pr ecisamente en explotar a su f avor estas
situaciones en las que la vctima interpreta una conducta ambigua como si fuera de
confianza (Pearce, W. Barnet t (1973) Trust in Interpersonal Communication ,
manuscrito presentado en la I nternational Communication Association, Montr eal.
Citado en Goldhaber, 1984: 133-134).
207
El agresor oculta sus intenciones con proposiciones amistosas em-
pleando, desde un principio, procedimientos como los siguientes:
- se esfuerza por par ecer abierto y de confianza charlando
constantemente de sus presuntos intereses vitales ya que
si optara por cerrarse, correra el riesgo de parecer misterio-
so en exceso y de ser objeto de sospecha (Gr eene, 2001:
49);
- hace que apoya una idea o una causa que en puridad es la
contraria a lo que realmente siente (ibd.: 48);
- finge la apropiacin, que siempre es superficial, de una ca-
racterstica tica, religiosa, observante o cvica que le pueda
franquear la apertura del otro (Piuel, 2001: 157); o
- revela, incluso, informacin irrelevante para l en todo caso
sobre su vida privada (ibd.: 140).
De esta f orma, tr atando al conocido superficial como si fuer a
amigo ntimo (Bernstein, 2001: 123), acceder desde el principio
de la relacin a un conocimiento de los asuntos privados del des-
tinatario que es el que afanosamente busca para que se constitu-
ya en instrumento de control del mismo.
Su comportamiento en este sentido resulta tambin modlico a
la hora de encontrar la clave que motive al otro, establecer rela-
ciones y calibrar con precisin hasta dnde es posible util izarlo:
- observa con atencin, f ormula preguntas para saber quin
es, qu le gusta y qu piensa el receptor, y manifiesta creer
(en) y compartir el mismo tipo de cosas (ibd.: 80);
- finge timidez, a fin de que el destinatario baje la guar dia y
hable de sus predilec ciones y av ersiones con ma yor f acili-
dad;
208
- descubre algn secreto en apariencia, como muestra de con-
fianza para que el interlocutor est dispuesto a contarle los
suyos (Greene, 2001: 49);
Como consecuencia lgica de todo ello, la vctima en particular va
a quedar atrapada por el terico clima de amistad establecido , y
no va a disponer de los elementos necesarios para poder reaccio-
nar de forma adecuada cuando el jefe acosador aprovechando la
memoria selectiva de la que est dotado (Nazare-Aga, 2002: 31)
comience a utilizar cuanto sabe en su contr a para esconder sus
avances manipulativos (Jones, 1987: 143).
Su autoestima quedar hecha pur cuando:
- el reconocimiento de estar orgulloso de algo obtenga a cam-
bio en su momento , como r espuesta, alguna insinuacin
negativa sobre ello;
- reciba acusaciones que tienen fundamento en lo que alguna
vez se confi, bajo el pr etexto de que se hacen honr ada-
mente, para ayudar;
- se emplee contra ella, precisamente cuando es ms vulnera-
ble, la confesin de alguno de sus propios defectos, recuer-
dos o historias personales desagr adables, o se cuchicheen
estas confidencias a los dems para desprestigiarla (Gaviln,
2000: 38-39);
- se use, en definitiv a, hbilmente una especificidad o un
rasgo de carcter par a volv erlo contr a esa persona
(Hirigoyen, 2001: 200).
209
3.1.4.2. Falsa sinceridad
202
El directivo que r ecurre al bossing en su desempeo pro fesional
oculta sus intenciones, en efecto , mediante la exhibicin de una
supuesta sinceridad que no es ms que otr a herramienta dentro
de su arsenal para engaar al incauto. Valindose de la tendencia
de ste a confundir franqueza con honestidad muy fcilmente, va
a dedicar sus esfuerzos a conseguir que parezca que en realidad
hay concordancia entre lo que cree y lo que dice, y , dando as ms
peso a sus palabras, facilitar que el seuelo funcione de acuerdo a
sus planes.
Ante todo, ha de prepararse para escuchar, pero para ello ha de
lograr que el destinatario de su actuacin pierda la v entaja de
mantenerse en silencio. Cmo lo hace?
Segn hemos apuntado en 3.1.4.1. , la estrategia consiste en obte-
ner la confianza ajena tomando la iniciativ a: apar entar ser un
ndividuo de carcter abierto, y compartir ideas y secretos (com-
pletamente falsos o sin importancia alguna para l), con el fin de
que a continuacin, cual sacacor chos, operen extrayendo la sus-
tancia del otro.
En este sentido , todo suma: desde la expresin de cuando en
cuando y de la forma ms pblica posible de un pensamiento
profundo que connote provenir de un ser sensible, r efinado y franco
y que concede un gr an valor a la honr adez, hasta la creacin o
aprovechamiento de situaciones en que la vctima pueda por algu-
na razn perder el control sobre sus palabr as y revelar verdades
sobre s misma. De lo que se trata es de establecer un desequi li-
brio informativo en la relacin, una ventaja que pueda ser explo-
tada oportunamente cuando se desee ejercer pr esin manipula-
dora.
202
Al igual que indicbamos en el punto 3.1.3. , varios de los conceptos aqu r ecogidos
se incluyen en di ferentes partes del volumen de Robert Greene Las 48 leyes del
poder, en particular en las pginas 49, 144, 308 y 332. Los entrecomillados que no
mencionan fuente corresponden a stas.
210
Para sonsacar esta informacin, el acosador encuentra las ocasio-
nes ms propicias precisamente en las situaciones ms cotidianas.
Conversaciones y encuentros informales le sirven para que, al tiem-
po que aparenta estar interesado por la supuesta relacin amisto-
sa y su profundizacin, preste la mxima atencin a lo que slo la
ingenuidad y unas defensas inadv ertidamente bajadas por parte
de la vctima permiten que se le escape a sta
203
.
Principio de reciprocidad y autorrevelacin aparente
El xito de la estrategia seguida tiene su fundamento en la nor-
ma de reciprocidad (Gouldner, 1960) segn la cual quien pr opor-
ciona informacin puede, justificadamente, esper ar que la otr a
parte se la devuelva en la misma cantidad y en un nivel de intimi-
dad comparable (Fernndez Collado y Dahnke, 1986: 51)
204
.
En esencia, el modo de proceder del hostigador va a ir encamina-
do a exhibir una supuesta buena voluntad par a compartir a toda
203
Salvadas las lgicas distancias, esta acti tud guarda grandes simi litudes con la
que el director del diario El Mundo, Pedro J. Ramrez, en su l ibro Amarga victoria,
afirma ser propia de la labor de un buen periodista:
Lo que s es f recuente es que en una con versacin entr e inf ormador e
informante, el periodista logr e sacarle a su f uente un dato, una f rase o un
papel cuya difusin slo puede ser f ruto de una imprudencia o un err or de
clculo, pues objetivamente va a perjudicar a la causa de quien lo pr oporciona.
Y hay que reconocer que es cierto que en ese momento la r egla nmero uno
del buen periodista es el disimulo. Y la regla nmero dos, la empata con su
interlocutor. Se trata, por un lado, de fingir no darle importancia a esa piedr a
contra el propio tejado que est lanzando el que habla, aunque de sobra ya
sepas que ah es donde est el titular del da siguiente, no vaya a ser que el
otro repare en el error y se arrepienta. Y en segundo lugar , de ir soltando hilo
a la cometa, darle confianza al f ulano, mostrar simpata por su relato, para
ver hasta dnde es capaz de llegar.
204
Los autores citados lo ejemplifican de la siguiente forma: dos personas, Antonio
y Alfredo, se conocen. Tras haber ofrecido el primero voluntariamente su nombre,
sera normal que, en aras de la paridad informal, preguntara al segundo por el suyo.
Si al hacerlo Al fredo se niega a dar esa inf ormacin, la r elacin en ciernes se
marchitar pronto. Y a la inversa, si Antonio pregunta a Alfredo cunto dinero tiene
en el banco o si es homosexual, Al fredo puede negarse a contestar basndose en
que la informacin solicitada es mucho ms personal que la que Antonio le of reci
a l.
211
costa informacin que el acosado no desea revelar, o que incluso
estara avergonzado si lo hiciera; y que aunque culturalmente sea
considerada como personal o privada por la mayora de la pobla-
cin, el manipulador no trata como tal.
Este ardid [le] confiere potencialmente dos ventajas (). Primero, debi-
do a su aparente deseo de llegar a sentimientos realmente profundos
desde el principio de la relacin, () tal vez sea percibido como abierto,
autntico, honesto, y que acepta las cosas tal como son, aunque tales
impresiones estn a 180 grados de la verdad. Segundo, (...) la norma de
reciprocidad establece que el beneficiario de esta (supuesta) informacin
ntima debe responder de modo semejante. Si la parte ingenua ha sido
engaada al aceptar la autenticidad de los mensajes autorre veladores,
es probable que, en reciprocidad, tenga que ofrecer alguna autorrevelacin
genuina. Como [sta] consiste en informacin psicolgica [es decir, que
hace del conocimiento de la persona a quien se r evelan, los hechos y
sentimientos que el individuo que revela considera ntimos y significati-
vos], el [agresor] puede empezar a comunicarse interpersonalmente con
[la vctima], dejando [a sta] en un l imbo impersonal. As, lo que pudiera
parecer superficialmente una relacin de iguales en cuanto a la informa-
cin, en realidad se convierte en una si tuacin donde el revelador apa-
rente posee mucho mayor poder de relacin que el socio engaado ( ibd.:
55).
3.1.4.3. Cultivo de una imagen de honestidad
y generosidad
El clima de confianza fingida necesario par a distr aer y con la
ganancia de tiempo y espacio que ello supone engaar al sujeto
blanco de sus maniobr as, lo obtiene tambin el jef e acosador
mediante la ejecucin de una poltica de gestos destinada a pr o-
yectar de s mismo una imagen de persona amable, honesta, no-
ble, generosa, desinteresada e incluso altruista a carta cabal. Una
vez atravesadas las defensas del interlocutor mediante este artifi-
cio, nuestro personaje estar en condiciones favorables para ma-
nipularlo a voluntad.
Nuevamente, los primeros encuentros resultan de suma impor -
tancia a la hor a de conseguir sus fines de: atr aer y ablandar al
destinatario; al lanar el terreno y qui tar dificultades par a peticio-
nes futuras; desarmar al receptor y, en fin, convertirlo en aliado.
212
La primera impresin dura mucho tiempo, y si las cosas las hace
correctamente, le requerir un gran esfuerzo a ste convencer-
se de lo contrario.
De todos es conocido que el cultivo de la honestidad en algunos
aspectos constituye la mejor manera de disimular su abandono en
otros; por lo que, como se apunt en el captulo 2, el hostigador,
cual nuevo inquisidor, desarrolla esta faceta hasta tal punto que,
seguro de estar a r esguardo de toda sospecha, llega incluso a
otorgar prcticamente carnets de tica a aquellos de sus contac -
tos que trabajan en pro de sus intereses, y a negrselos en conse-
cuencia al resto.
La generosidad estr atgica se tr aduce en el empeo y/o inters
por ofrecer regalos, favores, ayuda o promesas a la vctima cuanto
antes mejor, con la idea de imponer obligaciones o deudas que
harn ganar control sobre el la (Garrido, 2001: 204) aunque sea
precavida o suspicaz, y que a modo de tarjetas de crdito emo-
cionales (Bernstein, 2001: 123) o etiquetas de precio psicolgi-
cas (Greene, 2001: 406) habrn de consti tuirse en tiles instru-
mentos de presin y cobr arse a su debido tiempo . El acosador
acumula favores de la misma forma en que acumula sus ahorros:
para sacarlos cuando los tiempos se vuelv an difciles (Jones, 1987:
182). El hecho de que en gran parte de las ocasiones viva en una
realidad al ternativa en la que l da sin pedir nada a cambio y
posee una acti tud completamente desprendida, no modifica en
absoluto el fondo de la cuestin.
Dos clsicos principios, plenamente interrelacionados, sustentan
el xito de esta estrategia:
- dar antes de tomar, y, nuevamente, el de
- reciprocidad.
El primero se utilizaba y a en la antigua China, y pr econiza que
cuando ests a punto de tomar , primero deberas dar
205
. De
acuerdo con l, el acto de dar hace que a la otr a persona le
213
cueste ms percatarse de que tambin se est tomando (). Y se
puede dar de muchas formas: [desde una accin generosa hasta]
una admisin honesta lo que haga f alta (Greene, 2001: 127-
128).
Aunque muchas v eces [el destinatario pueda v er] el comportamiento
de los dems bajo la luz ms cnica, r ara vez [es capaz de apr eciar] el
elemento maquiavlico de un r egalo, que, cual cabal lo de Troya, fre-
cuentemente esconde en su interior un presente que resulta irresistible
para el enemigo. Abiertas las mur allas, una vez dentro causa estr agos
(ibd.: 129), pues el receptor se convierte en portador de complicados
sentimientos de obligacin, compromisos cualitativos, la inseguridad que
esos comportamientos acarrean y as sucesivamente (407). Incluso los
ms grandes estafadores gastan generosamente para timar (406).
El principio de reciprocidad por su parte, en lo que aqu respecta,
establece que hay que pagar a cambio de los beneficios que se
obtienen de los dems, a no ser que uno quier a exponerse a
sanciones en forma de reprobaciones generales que empujan a
stos a calificarlo de maleducado, ingrato y aprovechado cuando
no lo hace (Nazare-Aga, 2002: 31).
3.1.4.4. Uso interesado de la adulacin
Lisonjear, emplear cumplidos para ganarse la confianza de la vcti-
ma y tomar de ella lo que desea, es otra de las armas estratgicas
a las que habitualmente recurre un jefe acosador. De hecho, qui-
zs encarne la f orma ms senci lla de manipulacin personal,
pues est comprobado que cualquiera que sea el nombr e que
[se] le d (levantar la moral, animar o engatusar) tiene una
influencia indudable, aunque con f recuencia inconsciente, en el
receptor, y que por lo comn produce buena v oluntad (Jones,
1987: 73).
Como resulta lgico esperar dada la finalidad buscada, el conteni-
do del mensaje trasladado no necesariamente coincide con lo que
en realidad piensa el emisor, que las ms de las veces se limi ta a
205
Han-fei-tzu, filsofo del siglo III a.C. (Recogido en Greene, 2001: 130).
214
plasmar de la mejor manera posible lo que a su entender el desti-
natario quiere or o, en el caso de detectar en ste una autoestima
elevada, lo que considera que cree de s mismo.
Para resultar ms eficaz en su maquinacin, y hacer v er a la po-
tencial vctima el honor que par a ella debe r epresentar el hecho
de ser elegida decamos en el captulo 2, el hostigador procu-
ra dar a entender de forma abierta o soterrada, segn su estilo,
pero lo antes posible que conoce a gente influyente (alude a
ciertos amigos suyos que ocupan altos puestos, y menciona nom-
bres que le elevan a sus ojos), y que maneja unos criterios muy
slidos y exigentes en lo relativo a honestidad y fr anqueza, en
primer lugar; y acto seguido, pone ejemplos para mostrar que en
su vida laboral y personal no transige con la mediocridad. En este
contexto, el simple hecho de que, como acostumbra, pida consejo
a aqulla o le d a entender que pr ecisa de su ayuda, resulta un
halago, aunque en la mayora de las ocasiones la decisin la tenga
ya tomada y las cosas las presente de tal manera que difcilmente
se podra l legar a una conclusin di ferente de paso , pone de
relieve una vez ms su carcter abierto y flexible (Nazare-
Aga, 2002: 172)
206
.
El recurso de la adulacin interesada le sirv e para salvar incluso
aquellas situaciones en las que el perseguido descubre alguna de
las innumerables y graves incongruencias entre lo manifestado y
lo realizado propias de estos sujetos: el individuo en cuestin no
tiene entonces inconveniente alguno en reconocer sus errores,
admitirlos con tr anquilidad y sealar lo perspicaces que hemos
sido (Garrido, 2001: 237).
206
Esta misma especialista pone un ejemplo (ibd.: 172-173) que ilustra hasta dnde
es capaz de llegar el manipulador en la utilizacin de esta estr ategia: hacerse
cumplidos pretendiendo que pide su opinin al otro.
Qu te parece esta corbata nueva? Es elegante, eh? Antes de que usted
haya tenido tiempo de abrir la boca, l ya ha dado su opinin (favorable). Si
usted no contesta, insistir con ingenuos eh?, eh? hasta que usted diga lo
que l desea or.
215
Pero cmo sabe el hostigador cunto lubricante debe in-
yectar para no pecar ni por exceso ni por defecto, y evitar que su
trabajo pueda irse al tr aste en cualquier momento? La liter atura
especializada plantea una regla par a el lo: cuanto ms insegur a
est la gente de s misma o de su puesto, ms ref uerzo puede
absorber (Jones, 1987: 73). El establecimiento de las dosis ade-
cuadas guardara relacin directa con el modelo de personalidad
implicado.
A este respecto, Jones (ibd.: 74-75) habla de tres, cuando menos
curiosos, tipos fundamentales: el realista, el cnico y el idea-
lista.
Los cnicos necesitan las dosis ms altas, porque estn hondamente afe c-
tados por dudas sobre s mismos. Su universo es amargo, y quiz nunca
han recibido suficiente amor. [El manipulador] debe administrar su adu-
lacin en cantidades pequeas y frecuentes, y aumentarla regularmente
hasta que obtenga alguna r eaccin positiva (Oh, no diga tonteras o
Lo crees realmente?). Entonces disminuya de momento la dosis, pero
conserve a mano la jeringa.
Los r ealistas r equieren slo dosis moder adas. Sus sospechas sobr e el
mundo los hace alertas a la posibi lidad de la adulacin. Por esta razn,
las tcnicas especiales, tales como la adulacin a la inversa () son es-
pecialmente apropiadas para ellos. Puesto que los realistas son alrgicos
algunas veces, la primera dosis puede ser fatal para las futuras relacio-
nes de adulacin si no se administr a con cautela. Una vez que los
realistas han identificado la medicina que usted usa, le rechazarn en el
futuro.
Los ideal istas, como son espri tus sensibles, r equieren slo una l igera
medicacin. Unos pocos miligramos de suave adulacin los conserva ani-
mados por una semana. Como tienen una opinin tan alta de s mismos
y del mundo, slo requieren unas pocas palabras amables para reforzar
lo que ya saben: que ellos y el mundo estn a punto de convertirse en lo
que merecen ser, o sea, perfectos en todos los sentidos.
3.1.4.5. Pseudoempata
Otra estrategia para ganar confianza basada en la simulacin, muy
del gusto del jefe acosador, es la que Goleman (1999: 200 y 201)
propone denominar pseudoempata, o empata al servicio de la
216
manipulacin. Nuestro personaje se va a valer de la capacidad que
tiene de reflejar los sentimientos ntimos del otro como si en ver-
dad los entendiera e incluso compartiera, para utilizar a ste en su
propio beneficio y con propsitos engaosos.
Su ya mencionado comportamiento de
- imitar o hacer de espejo,
- pretender que apoya una idea o causa contr aria a sus ms
profundas convicciones,
- emplear un tono destinado a establecer una per cepcin de
similitud (Bernstein, 2001: 80),
- recurrir a crticas personales siempre por el bien del interlo-
cutor, y
- mostrarse aparentemente tan interesado por lo que le suce-
de a ste que le puede hacer sentir r ealmente interesante
(ibd.: 120),
va a lograr que la vctima experimente una cierta simpata hacia
l, y que, incluso cuando los hechos le revelen algo de la impostu-
ra oculta tras estas maniobras, intente muchas veces como de-
camos en 2.2.1.2. superar la si tuacin proponindose ser ms
emptica an con el agresor (y, con ello, ms vulnerable).
3.1.5. Utilizacin de la emotividad
El acosador mor al l leva normalmente a ef ecto una f alsificacin
sentimental de las relaciones pblicas (Jones, 1987: 28) que si-
gue una triple vertiente:
- control de los propios sentimientos,
- identificacin y aguijoneo de las emociones ajenas, y
217
- manejo de los sentimientos inducidos para solapar los pen-
samientos razonados, con el fin de imponer ms fci lmente
sus objetivos egostas (Benesch y Schmandt, 1982: 106).
Analicmoslo brevemente.
Control de los propios sentimientos
Por encima de cualquier otro factor, en la base de la actuacin de
un directivo practicante de bossing lo que existe es una may or o
menor capacidad, pero real, de mantener a raya sus propias emo-
ciones, y, en los casos extremos, de estar prcticamente l ibre de
ellas.
Caracterstico de estos individuos es que sus pr opsitos
manipulantes fundamentales ocupen en todo momento un primer
plano respecto a sentimientos que, como la ternur a o el af ecto,
podran interferir en su camino.
Incluso en aquellas situaciones en que el mantenimiento comple-
tamente al margen de los problemas o preocupaciones del interlo-
cutor les podra acarrear la emisin de indeseadas seales de alar -
ma para ste, el comportamiento esper able de su parte es el de
que, mediante los gestos correspondientes, den la sensacin de
involucrarse realmente, pero que, al mismo tiempo, apliquen dis-
tanciamiento emocional para asegurarse que el asunto les afecte
slo epidrmicamente.
Adoptar actitudes emocionales hacia los dems constituira par a
ellos un lujo que no se pueden permi tir: Uno no odia a una puer-
ta por que sta no se abre, sino que examina el picaporte, las
bisagras, para ver qu es lo que est mal. Uno se lastimara el
dedo del pie o el puo si, en una actitud emocional hacia la puer-
ta, la patear a o le dier a de puetazos. Lo mismo se aplica a la
gente y a las organizaciones que manipulan (Jones, 1987: 26).
218
Aguijoneo de las emociones ajenas
Tan importante como saber controlar las propias emociones es,
para un jefe acosador, ser capaz de suscitar en el r eceptor senti-
mientos que hagan el juego a sus intereses y finalidades.
Usualmente, nuestro protagonista ef ecta, en esta lnea, una
aproximacin doble: manipula las emociones y juega con los
autorreproches, los miedos y el sistema de prioridades del acosa-
do o lo que es lo mismo, los temas de los que habla con ms
frecuencia. Conmovido ste, tiene gar antizadas la reduccin de
sus defensas, una suavizacin de sus posiciones y, en definitiva,
una mayor vulnerabilidad personal.
Lo primero que llev a a cabo, pues, el hostigador es un riguroso
estudio del temperamento y de aquellos factores que constituyen
la gua de la existencia de su vctima, lo que la enorgullece y lo
que le hace sufrir.
Habiendo educado la vista para captar los detalles, procura ir ms
all de las apariencias, no dejarse distraer por el rutilante retrato
que sta hace a veces de s misma y de su vida (Greene, 2001:
325), y entender los motivos ocultos que la muev en realmente. Su
sexto sentido para la debilidad ajena le va a permitir, muy en par-
ticular, descubrir su autntico taln de Aquiles, ms all de que lo
disfrace en mayor o menor medida, o que a veces se encuentre
justo en lo opuesto a las cualidades que pone de manifiesto.
Temores secretos, sentimientos predominantes, caprichos ocultos
y, tambin, codicia, lujuria o bsqueda de fama, pasan a engrosar
as, junto con las pasiones y obsesiones ms imperiosas y los he-
chos del pasado a los que ha ya tenido acceso, el depsito infor -
mativo del hostigador par a cuando pr ecise de su combustible.
Entonces en especial cuando tenga que hacer frente a alguna
resistencia del destinatario, lo utilizar en su propio provecho sin
excesivos miramientos, intensificando los estados emocionales ade-
cuados a sus fines miedo , obligacin, culpa (F orward, 2000:
67), esgrimiendo su aparente comportamiento positiv o y gene-
219
roso para con l, despertando incomodidad, y proporcionndose,
en fin, la oportunidad para controlar las elecciones y acciones de
su vctima (Jones, 1987: 134).
El procedimiento ad hoc desarrollado de manera consciente o in-
consciente incluye, adems de compartir determinadas emocio-
nes de sta la a versin a alguien o algo , por ejemplo ( ibd.:
179), sobre todo el ataque a aquel los puntos en los que puede
experimentar dolor o sentirse herida, y que a v eces no son otros
que las carencias, debilidades o limitaciones que se niega a ver de
s misma, y que el hostigador le pone delante con toda su crudeza.
La arremetida constituye entonces una revelacin dolorosa ( y)
terminar por reactivar un sntoma que el otro intentaba trivializar
o minimizar (Hirigoyen, 1999: 122).
Manejo de los sentimientos inducidos
Al conocer el origen de las motivaciones de
los hombres, se tiene la clave de su voluntad
BALTASAR GRACIN
207
Para poder actuar de este modo, nuestro protagonista toma antes
todas las pr evenciones pertinentes, conocedor de que cuando
las emociones estn en juego , una cierta experimentacin debe
preceder a cualquier intento de ejer cer presin (Jones, 1987:
182) para prevalecer y poner en prctica ese poder que lo r efuerza
(Nazare-Aga, 2002: 47).
La agresin a las creencias, confianza y desempeo del acosado la
realiza, no slo como hemos visto hasta aqu de f orma sutil, furtiva
y sibilina, sino tambin de manera paulatina y habiendo abonado
previamente el terreno a fin de no corr er el menor riesgo . Una
sospecha de un determinado punto dbil la pone a prueba antes
de seguir adelante: si, por ejemplo dice Greene (2001: 332),
207
Recogido en Greene, 2001: 342.
220
siente que el otro tiene una necesidad de ser amado , le adula
abiertamente; en caso de que ste acepte los cumplidos, es seal
de que est en el camino adecuado.
Pero la estrategia clave consiste en mediante razonamientos apa-
rentes, fundamentados en una verosimilitud que slo lo pare-
ce y que, en la prctica, se reducen poco ms que a un ajuste de
la palabrera par a hacerla jugar a f avor de unos intereses aje-
nos a los del destinatario (B errio, 1983: 76), con vencer a la
vctima de que es querida y de que el directivo en cuestin es
poco menos que un familiar bien avenido; y, granjendose as su
simpata y buena voluntad, evitar que apl ique el criterio de justicia
al evaluar sus actos (Gonzlez de Rivera, 2002: 151).
Una vez logr ado esto, resultar fci l para el hostigador plantear
todo tipo de demandas emocionales, pues se ha conv ertido en
una persona allegada que, como tal, suple las fantasas del otr o, le
concede gustos o caprichos de vez en cuando y llena algunos de
sus vacos.
No es de extr aar, en este contexto, que la lealtad se encuentre
entre las emociones habitualmente ms trabajadas por nuestro
personaje en las empresas. El manipulador conoce que la presin
sobre ella consigue que el empleado leal participe en tareas que
no le gustan, incluso que puede odiar, pues su devocin, durade-
ra, pesa ms que sus otras reacciones emocionales (Jones, 1987:
180).
De hecho, su objetivo lo logra, a menudo, con unos simples ges-
tos simblicos: uno de sacrificio personal, por ejemplo, una prue-
ba de que sufre como el acosado, har que ste se identifique con
l, incluso aunque su sufrimiento sea simblico o menor y el de
ste sea real (Greene, 2001: 449-450).
3.1.6. Mantenimiento en secreto de las actuaciones
Last but not least. Aunque mencionada en ltimo lugar , resulta ser
sta, como apuntbamos en 2.2.1.1. , una condicin bsica par a
221
que un jefe acosador moral pueda tener xito en sus maquinacio-
nes y engaos. De hecho, est implcita en la prctica totalidad de
las estrategias hasta aqu analizadas.
La manipulacin es por fuerza una accin oculta, tanto mien-
tras que ello es posible para el destinatario directo de la misma,
como para el entorno en el que los pr otagonistas se desenvuel-
ven.
Los acosadores rara vez actan a la luz pbl ica, sino que suelen elegir los
momentos en que se encuentran a solas con la vctima o situaciones en
las que slo estn presentes miembros del gang de acoso (Piuel, 2001:
133).
No debe llamar la atencin (), porque de lo contrario desperta-
ra suspicacias de inmediato.
(...) cuanta ms gente est al corriente de lo que r ealmente sucede,
mayor es la probabilidad de que alguien haga algo par a impedirlo (Gonzlez
de Rivera, 2002: 85).
Como seduccin encubierta, deja de serlo desde el momento
que se descubre, y pasa a convertirse en lo que es realmente:
un mal engao apostado sobre la ignorancia del hombre (Benesch
y Schmandt, 1982: 13 y 38).
Consecuentemente con esto, los mtodos de presin sobre el ma-
nipulado acostumbran a ser, como hemos visto, lo suficientemen-
te sutiles y sibilinos para que la influencia parezca inocente y de-
more el mximo de tiempo posible en ser detectada y desenmas-
carada.
Antes o despus desvelada por el agredido, sin embargo a pesar
del habitual aislamiento al que se le somete, lo que el hostigador
procurar entonces por todos los medios es que su abusivo com-
portamiento permanezca en la sombra y su imagen quede impoluta,
... y ello incluye el dao a la reputacin personal y profesional del
afectado como defensa preventiva ante cualquier eventualidad.
222
3.2. TCNICAS DE MANIPULACIN
La doctrina ha identificado una serie de tcnicas de las que cons-
tantemente se sirve el jefe acosador para desestabilizar a sus vc-
timas y controlar su conducta. Tienen nombres di ferentes pero
modos de accin similares, y en esencia consisten en aprovechar-
se de los sentimientos ajenos para distorsionar los hechos, gene-
rar culpabilidad y manejar sta de acuer do con sus objetiv os de
dominacin.
Se pueden clasificar en tres grandes grupos: directas, indirectas y
mixtas.
Las primeras estn basadas en la demostracin del propio poder
e intensidad de forma directa, sin subterfugios; y pueden repre-
sentarse en la dominancia, por ejemplo, que utilizada por quien,
temeroso de no ser r espetado por el otro por el motiv o que sea,
intenta estar siempre en una posicin de no competencia o privi-
legio con relacin a los dems emplea como uno de sus meca-
nismos favoritos para minar la autoestima de la vctima la humil la-
cin (Mayor, 2002: 72).
Tienen el inconveniente de que, como apuntbamos al inicio de
este captulo, su uso r esulta demasiado arriesgado, porque est
demostrado que cuando se intenta imponer el propio ego, la re-
sistencia se acostumbra a incrementar (Greene, 2001: 460).
Las tcnicas indirectas son aquel las que ocul tan la intencin de
dominar. Algunas se revelan tan sutiles que la vctima no es plena-
mente consciente de estar siendo manipulada, aunque s se que-
da con la sensacin de haber quedado debilitada de alguna forma
(Mayor, 2002: 76).
Es el caso, por ejemplo, de cuando, en lugar de sealar un pre-
sunto error, el agresor carga de culpa los comentarios
208
; o de
cuando, a f alta de mejores argumentos, recurr e a los berrin-
208
223
ches como mtodo de persuasin; o de cuando f alsea los hechos
para averiguar la verdad formulando una pr egunta en la que se
incluye un elemento errneo
209
.
La ventaja de estos procedimientos es que, al disfr azar la astu-
cia, () pr oducen mucho mejores r esultados con costes mucho
menores (Greene, 2001: 24 y 510-511).
Las tcnicas mixtas, por ltimo, combinan las directas y las indi-
rectas, segn la variante que tengan en su apl icacin (Mayor, 2002:
83).
A continuacin sealamos algunos de los mecanismos y modalida-
des que el carcter esquivo del manipulador planifica y desarrolla
de manera sistemtica, y, siempre que puede, de la forma menos
evidente posible.
3.2.1. Principales mecanismos psicolgicos
Seleccin
[Nuestro sujeto] escoge de maner a sesgada un acontecimiento
o situacin, o una parte especfica de ste, aislndola del resto. Se
inventa todo lo dems, manipulando a su antojo los datos de la
realidad (Piuel, 2003: 175, y 2001: 211).
Dramatizacin
[El acosador] amplifica perversamente la repercusin del hecho
aislado, inventando supuestos perjuicios y supuestas vctimas de
209
Ejemplo de esto ltimo, que menciona Nazare-Aga (2002: 116-117):
En la entr ada del edi ficio donde vive desde hace poco , se encuentra con
una vecina que le dice: Acaba de mudarse, verdad? Es usted el que dicen
que es juez?. La mujer utiliza un elemento que sabe que le va a hacer reac-
cionar: No, no, yo soy contable. Y se marcha con un dato que usted no le
habra dado por iniciativa propia o que el la no se habra atr evido a pedirle
directamente. Esta reaccin se produce siempre con gran rapidez; por eso se
dice la verdad. Es la f orma de justi ficacin que hace sentirse ms cmodo
que un simple: No, no soy yo.
224
ese hecho, inflando las consecuencias adversas o negativas o, sim-
plemente, inventndoselas, situndose como primer a vctima de
ellas (ibd.: 176 y 212).
Generalizacin
Utiliza el hecho aislado, sealndolo como muestra signi ficativa
[o indicador] del general y habitual mal comportamiento profesio-
nal del acosado. () Para muestra, un botn (ibd.).
El hostigador efecta una afirmacin gener alizada y universal
cargada de culpabi lizacin o amenaza (`T lo confundes todo! ,
por ejemplo, expresada en un tono duro, sarcstico y enojado),
que no propone una f orma mejor de hacer las cosas ni tampoco
deja abierta la menor posibilidad de respuesta (Goleman, 1996:
230), pues, como tal, es difcil de demostrar o refutar.
En vez de ajustarse al hecho concreto, persigue la indefensin de
la vctima a base de mantenerla en un constante estado de incer-
tidumbre:
- usa expresiones generales o imprecisas que ignoran las ex-
cepciones o las singularidades y que representan al ternati-
vas para elegir (siempre fallas, `todo tu trabajo es equivo-
cado, `nunca haces nada bien) (Piuel, 2001: 206);
- emplea frases que no especifican el cmo, cundo o dnde
de una situacin concr eta (has cometido gr aves irregulari-
dades, `tu trabajo presenta muchos y variados errores, gra-
ves incumplimientos con la empresa; `tu inf orme es basu-
ra) (ibd.: 207);
- coloca etiquetas, o emite juicios totalizadores basados en la
exageracin de pequeas v erdades (Gaviln, 2000: 39-
40): ères un machista, `me has defraudado, `he perdido
la confianza
210
;
210
225
- establece verdades universales basadas en vnculos de cau-
sa-efecto errticos (`las mujeres son todas iguales, `los
hombres no l loran, `no se puede confiar en nadie)
(Piuel, 2001: 207);
- utiliza or aciones en las que las personas sujetos de sus
afirmaciones no aparecen de f orma clar a (`quieren enga-
arme, èstn confabulados contra m, `todos me traicio-
nan) (ibd.: 206-207);
- elude dar respuestas concretas, slo v aguedades (Gavi-
ln, 2000: 39).
Atribucin
Como vimos en 2.2.2.3. , consiste en asignar a la vctima una
intencionalidad perversa, o la presuncin de mala fe o de actuar
mal adrede, buscando perjudicar a la insti tucin, su imagen, a sus
clientes, etctera.
El acosador deriv a de esa acusacin aislada la atribucin a las
vctimas de r asgos internos indeseables o incompatibles con un
desarrollo profesional adecuado, y calificaciones ticas negativas.
Se tr ata de un proceso conocido como satanizacin que hace
creer verdaderamente a [stas] en esas imputaciones perv ersas
hacia ellas (Piuel, 2003: 176).
Proyeccin
Emparentada con la atribucin, consiste en achacar al otr o las
caractersticas, intenciones y deseos negativos propios
211
.
El procedimiento permite al manipulador , aprovechndose de la
especial vulner abilidad a las crticas por parte sus vctimas en
particular de las reparadoras, desprenderse de la culpa sobre
sus fracasos, errores y malas acciones as como de los temores,
211
Ibd.
226
inseguridades y sentimientos intolerables que percibe en su inte-
rior (Mayor, 2003: 63); y, traspasando su propia incompetencia,
concebirse como un ser absolutamente distinto.
Se detecta en frases como: Yo no pienso como t, T no me
entiendes, etc., que hacen que el acosado se cuestione a s mis-
mo y analice sus sentimientos en lugar de fijarse en los de en
quien se originan. La inferencia que hace es que es [uno] el que
est equivocado en su f orma de pensar y el que no es capaz de
entender lo que se le dice (Gaviln, 2000: 40).
Un jefe que explota inmisericordemente a sus subordinados pue-
de, por ejemplo, llegar a colocarse en el papel de vctima, conver-
tir a stas en verdugos, y afirmar que el dao se lo estn haciendo
realmente los tr abajadores a la organizacin (Mediavilla, 2003:
184).
Es lo que pasa a denominarse entonces proceso de victimacin:
el hostigador busca despertar la compasin de las personas que lo
rodean, recurriendo sistemticamente a la nocin de sacrificio (si
no toma vacaciones porque no sabra qu hacer con ellas, es por
el bien de los dems...),
Espero que te des cuenta de que soy yo quien te permite [tomar] vaca-
ciones, puesto que me quedo tr abajando aunque esto y tan cansada
Pero no te preocupes por m, me alegro de que puedas irte (Nazare-Aga,
2002: 84).
acusando de sus problemas al entorno demasiado competitivo o a
la poca ayuda interna,
[Es la tpica jefa o jefe que dice a un subordinado:] Lamento tener que
ser yo quien tenga que hacer un inf orme desfavorable respecto de tu
trabajo. No te lo he dicho antes porque no quera herirte. Sabes que te
tengo en gran estima y que preferira ser la ltima persona en este mun-
do que te hiciera dao... (Rodrguez, 2002: 63).
o declarndose desbordado o exager ando pr oblemas de salud
(Nazare-Aga, 2002: 155).
227
Evitacin
El manipulador controla a su vctima distancindose parcial o to-
talmente de ella, aprovechando que sta piensa que necesita ac-
tuar con l (Mayor, 2002: 78-79). La ignora, pasa tiempo sin diri-
girle la palabra o no la mira, para dejarle claro que le ha hecho
algo, y con el fin de que se sienta incmoda, temerosa o amena-
zada.
Racionalizacin
Es un intento de autojustificacin con r azones supuestamente
lgicas con el fin de eludir una realidad desagr adable. Pero las
razones son, como hemos dicho, supuestamente lgicas , es decir,
fundadas en premisas falsas y subjetivas. Es evidente que Al Capone
no organiz todo su tinglado de contrabando de bebidas alcohli-
cas para llevar a la gente un poco de placer , como l mismo decla-
r quejumbroso, sino par a enriquecerse a costa de una prohibi-
cin (Martos, 2003: 64).
Negacin
Consiste en desmentir obstinadamente algo, cualquiera que sean
las pruebas que se presenten para demostrarlo.
Se descubre por el comportamiento no verbal en el instante en
que se produce, y se manifiesta entre otras cosas en que el mani-
pulador
- olvida selectivamente conversaciones, hechos y compromi-
sos recientes;
- no acepta contradiccin alguna en su discurso, ni que se le
cuestione lo ms mnimo, y
- detesta reconocer que no recuerde algo.
228
Un jefe al que le decimos que la empresa tiene un problema que
se resolvera con un liger o cambio nos dir: Esta empresa no
tiene ningn problema (Mayor, 2002: 82); y, si desea hacer dao,
remachar: El problema eres t.
Parece bastante impr obable que alguien intente solucionar si tuaciones
difciles negando que un pr oblema lo sea en r ealidad. Sin embargo, in-
cluso en el lenguaje corriente se expr esa esto y se refleja en expresiones
tales como seguir la poltica del avestruz, hacer la vista larga [sic],
etc. En trminos ms abstractos, la tpica frmula que ello implica es la
siguiente: no existe problema alguno (a lo sumo una dificul tad) y cual-
quiera que lo considere como tal est loco o actuando de mala f e y esto,
de hecho, es el nico origen de cualquier di ficultad que se admi ta. Es
decir: la negacin de los pr oblemas y los ataques a aquel los que los
sealan o que intentan enfrentrseles van unidos (Watzlawick, Weakland
y Fisch, 2007: 63).
El acosador que no est dispuesto a cumplir una promesa de re-
muneracin de las horas extras realizada a uno de sus empleados,
podr responder a una peticin de ste en ese sentido: Eso no te
lo he prometido jams, T enemos que confiar los unos en los
otros o, de manera an ms perversa, Tienes puesto el tax-
metro?.
El hostigador, en fin, incapaz de admitir que se ha olvidado algo ,
echar la culpa a otr o o a un acontecimiento, y dir que sabe lo
que hace pero que han cambiado las cosas (Nazare- Aga, 2002:
179).
3.2.2. Cuatro modalidades especficas
Equipo forzado
Mediante la proyeccin de una intencin o una experiencia com-
partida cuando [en r ealidad] no existe ninguna (Garrido , 2001:
203) T y y o sabemos, T y y o somos...
212
, La gente
212
T y yo somos el Himalaya; el resto, insignificancias, dir Stalin a uno de sus
colaboradores, Bujarin, en 1928 (Garrido, 2004: 95).
229
prctica como nosotros, Fulano tiene ms idea que t y que
yo sobre ese tema...,
Por ejemplo, ests en un lugar apartado y tienes pr oblemas con la cerra-
dura de tu coche. Alguien se te acer ca y te dice: Vaya, otro conductor de
un coche X [una mar ca cualquier a de coche] en apur os. Djeme, y o
tengo uno igual y debemos apoyarnos (Garrido, 2001: 203).
el jefe acosador persigue tr ansmitir al otro la impresin de que
en esto vamos juntos.
Haciendo como si pudier a leer la mente de su vctima y supier a
cules son sus miras e ideas ms ocultas,
Un ejemplo (...) sera: Por qu ests enf adado conmigo, cuando el
interpelado no tiene la menor idea de estar enf adado con el preguntador
ni con nadie. P ero la pr egunta supone que el pr eguntador est mejor
informado que el preguntado sobre lo que este ltimo trama en su cabe-
za y que la r espuesta pero, si no esto y enfadado contigo es simple-
mente mentira. Esta tcnica tambin se conoce con los nombr es de leer
los pensamientos o clarividencia (Watzlawick, 2007: 86-87).
de forma intencionada busca imponer su punto de vista dando por
supuesto que conoce lo que sta piensa: Y o ya s lo que v as a
hacer, Conozco tus intenciones, S lo que ests pensando
(Piuel, 2001: 206), S muy bien que no soportas a, T
sabes que a m no me gusta alardear de nada, A ti y a m no nos
interesa el protagonismo, pero a Fulano, etc.
Lo refinado de la tcnica incluy e el compartir risas entre el jef e
acosador y el subordinado a expensas de otra persona, a partir de
la formulacin sofsticoirnica de la opinin de sta.
[El manipulador] sostiene que alguna meta o alguna persona no tiene
absolutamente ningn valor, y poco a poco v a sealando sus aspectos
ridculos. Con la parodia, la stira y la invectiva (...) lo hace desmerecer a
sus ojos, hasta que la nica r espuesta posible es una risa de superioridad
de aquellos que conocen la estupidez del resto del mundo y comparten
su desprecio por l (Jones, 1987: 278).
230
Acorralamiento
Es cuando el dominador desea logr ar que alguien cumpla con
sus objetivos, pero para tener todas las de ganar, opta por no ser
directo y cambiar el entorno de quien desea manipular, de tal for-
ma que al otro no le quede ms r emedio que seguirle el juego.
Para esto la persona manipulador a se aprovecha de las cir cuns-
tancias restrictivas (Mayor, 2002: 77).
[Fulano], en lugar de ser sincero y decir que desea quedar a cenar con
[alguien que le] atr ae [o de quien pr etende extraer algo], se pone en
una situacin de privilegio, diciendo que hablarn de algo que a [ste] le
interesa y le conviene (ibd.).
La tcnica incluye junto al ataque a los puntos dbiles del desti-
natario
(...) otro truco consiste en hacer r eproches al otr o con tanta violencia
como ambigedad. Si ste pr etende no saber qu quier e usted decir,
entonces puede usted cerr ar el caso hermticamente dando esta pista
adicional: Si no fueses como eres, no tendras necesidad de preguntar-
me. El hecho de que ni siquier a sepas de qu te hablo , muestra a las
claras qu mentalidad tienes (Watzlawick, 2007: 87).
reprocharle cosas ntimas que no podr cambiar (Hirigoyen, 2001:
89) y, tambin, la utilizacin de comparaciones negativas del tipo
de: Por qu no eres como?.
En concreto, estas ltimas contienen un puetazo emocional que
conecta intensamente con las dudas que albergamos sobre noso-
tros mismos y con el temor de no dar la tal la. Los chantajistas
suelen tener otra persona como modelo, un ideal impecable con el
que no podemos compararnos. Dicha persona no tendra inconve-
niente en satisfacer las demandas del chantajista; por qu noso-
tros nos negamos? (Forward, 2000: 108).
231
Giro
Los chantajistas perciben nuestros conflictos con ellos [o la resis-
tencia a hacer algo] como reflejos de lo equiv ocados y descentrados
[enfermos o desequilibrados] que estamos, al tiempo que se des-
criben a s mismos como seres sensatos y bien intencionados.
[En el campo teraputico se denomina patologizar. () es una de
las maneras de que parezcamos enfermos cuando no estamos
de acuerdo con el chantajista. Los chantajistas nos acusan de
neurticos, perversos e histricos. Lo ms penoso es que anulan
la confianza acumulada en la relacin porque enumeran los acon-
tecimientos desgraciados que hemos compartido y nos los arrojan
a la cara para demostrar que los provocamos porque somos lisia-
dos emocionales].
Planteado de la forma ms simplista, nosotros somos los malos y
ellos los buenos. En poltica, el pr oceso de pasar los acontecimien-
tos a travs del filtro de los buenos y los malos se denomina gir o
y los chantajistas emocionales son verdaderos maestros del giro,
expertos en r odear con un halo su carcter y sus motivos y en
salpicar el nuestro con serias dudas y , si hace f alta, con barr o
negro (Forward, 2000: 92 y 97).
Triangulacin
Se produce cuando el manipulador utiliza a un tercer o para po-
der manipularnos o debilitarnos (Mayor, 2002: 81).
Puesto que habitualmente lleva mal el hecho de que se le abando-
ne (ibd.: 104), intenta en principio, como sealamos en 2.2.1.3.,
implicar a los f amiliares, amigos, [etc. ] en una campaa par a
recuperar la relacin, si sta se ha roto
213
.
213
Garrido, Vicente (2001) Amores muy peligrosos, El Mundo, Magazine, abril 8.
232
3.3. EMPLEO DE LA COMUNICACIN INTERPERSONAL
CON FINES DE MANIPULACIN
Cuando los especialistas en ciencias de la mente afirman que las
relaciones personales que pone en marcha un jefe acosador son,
adems de negativas, de ndole perversa, se estn refiriendo al
sibilino y maquia vlico modo de comportarse que acabamos de
analizar, pero, tambin, al carcter sinuoso y tortuoso de su co-
municacin.
De hecho plantean aqul los, la intensidad del fenmeno es tal
que, ms que de comunicacin, quizs procedera hablar mejor de
incomunicacin sistemtica, desarrol lada de f orma que consigue
burlar las defensas del subordinadovctima y, a travs de la per-
plejidad e indefensin que ello le provoca, su pleno sojuzgamiento.
El ser humano sano , en bsqueda constante de unas r elaciones
armoniosas con los dems, no siempre estara pr eparado para asi-
milar correctamente y reaccionar de manera adecuada ante el modo
de conducirse en el mbi to de la comunicacin pr opio de estos
sujetos: desde la distorsin y deformacin a la que someten he-
chos y palabras, hasta la especial sol tura en el manejo de las men-
tiras, o la enorme capacidad de crtica destructiva que les caracte-
riza.
3.3.1. Repudio de la comunicacin directa
Desde el comienzo de la prctica totalidad de las r elaciones perso-
nales y pr ofesionales que establece, nuestr o protagonista v a a
proponer con su forma de desenvolverse, como sabemos, el desa-
rrollo de un intercambio inf ormativo claramente desequilibrado a
su favor.
Con sus subordinados, el ejercicio de su autoridad le va a permitir
imponerlo casi siempre, y que slo de l dependan el qu, cmo,
cundo y dnde de los asuntos de los que se puede tratar.
233
A la normal pretensin de aqullos de buscar transparencia, des-
pejar incgnitas o deshacer entuertos, se responder por su parte
con opacidad y rechazo de la comunicacin.
Esto no lo hace el jefe acosador, sin embargo, directamente, sino,
de acuer do al estilo que y a conocemos, mediante una serie de
mecanismos destinados a realzar su poder y , par alelamente, a
que el interlocutor se encuentre en una especie de posicin de
inferioridad que le obligue a interpretar una y otra vez y a asumir
todos los riesgos.
Ausencia de dilogo
Para que hay a dilogo dice Hirigo yen (2001: 41) se precisa
una relacin entr e dos personas que se consideren equipar adas
en importancia en el plano humano, por ms que estn en distinto
nivel jerr quico; y aade B errio (1983: 211) los actos
comunicativos estn basados sobre todo en la confianza.
ste no es, como sabemos, el caso desde la ptica del manipula-
dor, por lo que la con versacin con l se v a a con vertir en un
sucedneo mejor o peor pergeado , que un observ ador atento
detecta que incluye entre otras las siguientes manifestaciones:
- Habitual emisin de mensajes con un propsito oculto y sin
que dejen el menor resquicio a la espontaneidad.
- Frecuente recurso a la verborrea como cortina de humo para
evitar enfrentarse a cuestiones o situaciones indeseadas.
- Exposicin de las propias ideas como si se tratara de verda-
des universales que el interlocutor, si est poco menos que
en sus cabales, no tendr ms remedio que aceptar.
T sabes..., Es cierto que..., La verdad slo tiene un camino
(y es)...
214
214
234
En lugar de decir No me gusta Fulano, dice Fulano es un idio-
ta; todo el mundo lo sabe, y t ni siquier a lo sospechas (Hirigoyen,
1999: 98).
- Utilizacin de un discurso en apariencia lgico basado en la
habilidad para pasar de lo particular a lo gener al, pero apo-
yado con frecuencia en una creencia o un postulado errneo
(Nazare-Aga, 2002: 104).
Muestras de incongruencia en lo que se afirma, pasando de
un asunto a otro, y concluyendo cosas que no se siguen de
lo dicho con anterioridad
215
.
Posibilidad de mantener a la vez, sin dificultad alguna, varios
discursos contradictorios.
- Expresiones de desinter s, animadversin y hasta f alta de
respeto hacia las opiniones del r eceptor, salvo cuando se
pretende extraer algo de l.
Interrupciones continuas a su discurso, no r espuesta a sus
preguntas ni atencin a sus objeciones como mucho , se
espera a que termine par a a continuacin, sin r eplicarle,
tomar otr a v ez el hilo de las ar gumentaciones propias
(Benesch y Schmandt, 1982: 60).
Invasiones constantes: cuando alguien comienza una frase,
l la termina; en una reunin, cuando alguien est tratan-
do de comunicar algo significativo, () puede murmurar algo,
toser o moverse por el cuarto (Jones, 1987: 141), levantar-
se al bao o contestar el telfono.
- Tergiversacin de las palabras e intenciones del destinatario,
para poner a ste a la def ensiva y que incluso se vea enreda-
do en tener que dar explicaciones sobr e f rases que no ha
pronunciado.
215
Garrido, 1999: 76, hablando en concreto de los psicpatas.
235
- Formulacin de preguntas incmodas o embar azosas, sin es-
tar dispuesto a cumplir con la norma de reciprocidad corres-
pondiente.
- Desvo del contenido de la conversacin cuando sta preten-
de entrar en (o avanzar por) unos derroteros que no le inte-
resan.
Imposicin a toda costa de la propia agenda de temas
Merece la pena detenerse un instante en este ltimo punto.
Siempre en tensin, e incapaz entr e otras cosas de reconocer el
menor desconocimiento acerca de un tema cualquiera por el pro-
blema emocional que ello le causara (Piuel, 2001: 168), nues-
tro hroe va a mostrar un particular empeo en que en sus con-
versaciones y reuniones slo se traten aquellos asuntos en los que
se siente completamente segur o, y en que al mismo tiempo se
eludan todos los dems.
Ello supone que, en lugar de escuchar o hacer pr eguntas como
hara cualquier persona con al menos un mnimo de curiosidad,
opte normalmente por evitar exponerse a la informacin prov e-
niente de la otra parte, y se esfuerce por desviar el encuentro a un
terreno en el que pueda jugar en su propio campo.
Segn Nazare-Aga (2002: 121), esto es lo que sucede en concreto
cuando el tema de la conversacin:
1. No le es demasiado familiar y no quiere que se descubra.
2. Est desarrollndolo brillantemente otra persona.
3. Le incomoda o resulta peligroso para su imagen.
4. No puede demostrar lo que afirma. Sus argumentos
no son slidos.
5. Quiere atacar, provocar, criticar o desvalorizar a su
interlocutor.
236
El cambio de asunto acostumbra a efectuarlo de manera tan brus-
ca que, en muchas ocasiones, tr as un breve inter cambio de fr a-
ses, el interlocutor se sorprende hablando de algo que no guarda
relacin alguna con lo que haba empezado a tr atar, y que s se
corresponde con lo que mejor domina o interesa al manipulador.
Por supuesto que esta acti tud que i ncl uy e el r emover
malintencionadamente desencuentros del pasado y la f ormulacin
de crticas de ndole general y carcter personal del tipo de: Hay
que ser un poco humano!, por ejemplo tiene sus consecuen-
cias para el propio agresor, que, al exigir que los intercambios en
los que participa establezcan un vnculo , por alejado que sea,
consigo mismo (ibd.), da muestras muy a su pesar de rigidez y
falta de empata, y merma tambin seriamente su capacidad de
adquirir nuevos conocimientos.
Agravamiento de la incomunicacin
en situaciones de conflicto
Esta forma de (in)comunicacin alcanza dimensiones inusita-
das avanzbamos en el epgraf e 2.2.1.3. en caso de conflicto
entre acosador y acosado.
De hecho, decamos entonces, el primero ni siquier a acostum-
bra a reconocer la existencia de problema alguno entr e las partes,
por lo que la vctima no tiene la oportunidad de expresarse ni de
aportar su versin de lo sucedido. Cada intento suyo por clarificar
la situacin, y por encontr ar explicaciones lgicas y procur ar en-
tender, es rehuido sistemticamente y sin contemplaciones.
Su interlocutor deviene un muro que, por miedo a fracasar en un
conflicto abierto, se niega a nombrar lo que ocurre, no dice lo que
no funciona y rehsa encontrar conjuntamente soluciones
(Hirigoyen, 2001: 238).
El resultado nos es ya conocido: una vctima obl igada a interpretar
incluso los si lencios, que no cesa de rebuscar en su cabeza he-
chos o palabr as que hayan podido molestar (Lpez Cabarcos y
237
Vzquez Rodrguez, 2003: 149) y que, incluso cuando pretende
aclarar algo por qu ha olvidado el interlocutor el saludo , por
ejemplo, se encuentra con una respuesta irnica que no es ms
que la cruda expresin de un desdn total.
3.3.2. Deformacin y distorsin del lenguaje
Puesto que, en general, las acciones humanas resultan demasiado
explcitas y entendibles, un jefe acosador se va a distinguir por el
uso que hace de los diferentes niveles del lenguaje para ocultarse,
desdibujar la realidad, obtener la gratificacin que espera por par-
te de la vctima y, desestabilizando a sta, facilitar sus maniobras.
El abuso de poder lo v a a ejer cer, sobre todo, envolvindose en
palabras, pero tambin mediante un continuo ajuste de los aspec-
tos no v erbales de la comunicacin segn las circunstancias de
cada momento.
Sus comportamientos abarcan: desde un estricto control de lo que
dice y de los trminos que utiliza para expresarlo, hasta un parti-
cular dominio del lenguaje corporal y de las restantes dimensiones
formales gestos, mir adas, tono, distancia, pasando por una
especial atencin a los ef ectos sobre todo emocionales que el
mensaje as pergeado provoca en el destinatario.
3.3.2.1. Lenguaje verbal
() habla y habla y [en] sus palabras ()
est la maravillosa disponibilidad de lo abstracto,
que se apresur a reemplazar a la ingobernabilidad de lo concreto
MILN KUNDERA, El libro de la rosa y el olvido
216
216
(2000) Barcelona: Seix Barral, Biblioteca Formentor, p. 164.
238
Mi marido compra grandes nombres
para que no se le note tanto la ignorancia
EL ROTO
217
Decamos en el apartado 3.1.3. que un jefe acosador tiende a ser
nebuloso y vaporoso por definicin, como plasmacin de su
actitud de no comprometerse con nada ni nadie y de velar exclu-
sivamente por sus objetivos. La vaguedad y la ambigedad seran
sus principales buquesinsignia a estos efectos.
Pues bien, aade Nazare-Aga (2002: 107) que nuestro sujeto re-
curre a la imprecisin bsicamente por cinco motivos:
1. No sentirse atrapado ni descubierto.
2. Revestirse de autoridad y, en consecuencia, hacer creer
que sabe ms que los otros.
3. Dejarnos interpretar para poder cambiar sus opiniones.
4. No asumir responsabilidades.
5. Seducir mediante el misterio.
El primero tiene que ver con el no comunicar de forma clar a y
directa sus necesidades, demandas, sentimientos u opiniones ( ibd.:
103): decir menos de lo necesario, dar directiv as confusas, no
definir las tareas, efectuar sinuosos ejercicios de alocucin, oscu-
recer lo que est haciendo o lo que piensa hacer para que no se
puedan adivinar los objetivos que hay detrs de sus actos, y
esforzarse por resultar impredecible e impenetrable.
Los motivos 2 y 5 estn muy vinculados entre s, pues su fin es
el de junto a transmitir una sensacin de sabidura, refinamiento
y poder, o disimular ignorancia pareciendo enigmtico azuzar la
imaginacin del receptor de f orma que r elacione las cosas a su
manera y que al final punte las secuencias de comunicacin
218
de modo que oiga lo que quiere or y vea lo que quiere ver.
217
El Pas, 19 de febrero de 2007, p. 17.
239
Se traduce, entre otras cosas, en que el manipulador
- no completa las fr ases o la exposicin de su pensamiento
(ibd.: 107);
- invade verbalmente a su interlocutor , terminando la f rase
que ste acaba de comenzar es decir, su territorio;
- parece inconsistente de forma deliberada;
- no l lama a las cosas por su nombre utiliza, por ejemplo ,
ttulos excesivos para funciones simples: una sencilla secre-
taria es nada menos que una coor dinadora de administra-
cin; un conserje, ingeniero de custodia...;
- crea nuevas y grandilocuentes palabras para conceptos va-
gos o en absoluto complejos;
- emplea una jerga tcnica o profesional a base de siglas,
latinismos, extranjerismos, etc. sin que muchas veces los
pronuncie siquiera mnimamente bien, ni conozca su signifi-
cado exacto;
- usa un lenguaje florido y figur ativo a base de metf oras y
otras figuras retricas; y
- recurre a las abstracciones como forma de encubrir su in-
capacidad de descender a lo prctico (Piuel, 2003: 187)
219
.
218
En terminologa de Bateson y Jackson, que siguen a su vez a Whorf (Watzlawick,
Beavin y D. Jackson, 2008: 56).
219
En cierta ocasin, r equerido por el Jef e de Pr ensa de un Ministerio su cri terio
profesional acerca de si resultaba oportuno y pertinente hacer pblico el contenido
de una nota de pr ensa que acababa de elabor ar, la r espuesta de uno de estos
personajes fue toda una disertacin sobre la necesidad de tener establecidos
protocolos de actuacin que f acilitaran el pr oceso de toma de decisiones en esos
casos... y ni una sola palabra sobre el asunto en concreto sobre el que se peda su
parecer.
240
Las razones 3 y 4, por ltimo, explican aquellos comportamien-
tos comunicativos tendentes a gener ar amplios mrgenes de in-
terpretacin en los mensajes que emite; de forma de poder modi-
ficar sin excesivos problemas actitudes u opiniones en funcin de
la evolucin de los acontecimientos, acusar al otro de no haberle
entendido bien (Yo nunca he dicho eso, No escuchaste lo que
dije, No s de dnde lo has sacado, Me interpretaste mal),
o desprenderse sin repar o alguno de cualquier r esponsabilidad
por los errores cometidos o las decisiones equivocadas que en su
momento adopt.
Incluye
- una marcada preferencia por el lenguaje verbal sobre otros
tipos de soportes ms perdurables;
- una acentuada predi leccin por los mensajes indirectos
anodinos [Dnde estabas, hijo?, dirigida a un empleado
para expresar una ira contenida], generales o () agresivos
Las mujeres son temibles!; Las mujeres que trabajan no
hacen gran cosa en casa!, [que] son rectificados inmedia-
tamente si el interlocutor protesta: No lo deca por ti. Ha y
que ver lo susceptible que eres! (Hirigoyen, 1999: 89)
220
;
- el uso de f rases muy abiertas, que, utilizadas en caso de
conflicto por ejemplo, impedirn al destinatario clarificar en
modo alguno la situacin Cuando proceda, y a te entera-
rs, Yo tengo algo que decir, pero lo dir en su momen-
to, No te preocupes, t haz lo que creas que debes ha-
cer, como respuesta a una pr egunta del tipo de Qu
ocurre? He cometido algn error? por parte de aqul la
(Gaviln, 2000: 39);
220
Escena presenciada por el que esto suscribe: el pr esidente (acosador) de una
compaa dice, en f orma pretendidamente humorstica, a una cl iente de mediana
edad de la que sabe que an vive con sus progenitores: A los jvenes habra que
echarlos de casa de sus padres contratando a los antidisturbios. La expresin que
sigui a la queja de sta es muy simi lar a la reproducida en el texto de la psiquiatra
francesa: No lo deca por ti, cmo crees? Tu caso es diferente, porque.
241
- un empleo habitual de conceptos equvocos, alusiones, insi-
nuaciones, sobreentendidos, dobles sentidos y mensajes en-
cubiertos, por su cual idad de portadores de significados no
proferidos
221
;
- una manifiesta inclinacin por el lenguaje implicacional, o
expresiones que atribuyen toda la responsabilidad, culpa o
caractersticas negativas a los que les rodean
222
:
t mismo, que hace ver al otr o que no le va a ayudar
a resolver el problema, que es l quien ha de tomar la
decisin, pero al mismo tiempo que es un incompeten-
te que no ve lo que par a los dems resulta tan obvio
223
;
como quieras, que alberga tambin la intencin de
que se haga lo que el manipulador desea;
no te acuerdas de que...?, que da por hecho que
en su momento se puso en conocimiento del otro una
informacin que ahora se pretende utilizar contra l, y
a la que, sin embargo, quizs est accediendo justo en
ese preciso instante;
- la prctica usual de no hablar o no responder cuando en
buena lgica le correspondera tener que hacerlo especial-
mente cuando se le pregunta algo de forma directa;
- una utilizacin del silencio como artimaa par a que los de-
ms se sientan incmodos, lo quieran llenar con sus comen-
tarios, y tomen iniciativas o riesgos que oportunamente po-
dr explotar; y
221
Dimensin ilocutiva sta del acto de habla , que vincula el sentido a la f achada
de la expresin y al universo interior de las intenciones o de las actitudes bsicas,
a la que hace referencia Garca Jimnez (1998: 98-99).
222
Vicente, Juan C., op. cit., p. 13.
223
Ibd.
242
- un manejo de la par adoja decir lo contr ario de lo que se
dice o, al menos, con una segunda intencin y la doble
coaccin utilizacin simultnea de dos mensajes opuestos,
de forma que si se hace caso a uno, se obvia el otro
224
, para
que el receptor no sepa a qu atenerse en cada momento
225
:
224
Dice Watzlawick (2002: 88) al respecto de ambos conceptos:
(...) forma de comunicacin posiblemente ms eficaz (...), la paradoja.
(...) La paradoja es el autntico taln de Aqui les de nuestra concepcin
lgico-analtico-racional del mundo . El la constituy e el punto en que se
desmorona y muestra ser insuficiente la divisin al parecer universal- del
mundo en par es contr apuestos, sobr e todo la dicotoma aristotl ica de
verdadero y falso. La expresin francesa Il est interdit dinterdire (prohibido
prohibir) es un buen ejemplo de comunicacin par adjica: la prohibicin de
prohibir algo sea lo que f uere- es, naturalmente, una prohibicin en s y
crea una situacin insostenible en pur a lgica, porque se prohbe a s misma
y por tanto se priv a de su pr opia base. En ef ecto, si est pr ohibida toda
prohibicin, entonces tambin est prohibida la prohibicin de prohibir, lo
que significa que se permite prohibir; y si se permi te, entonces est prohibido,
porque la prohibicin de prohibir se refiere a todas las prohibiciones, y as
ad infinitum.
No es muy probable que este ejemplo terico cause desgracias prcticas.
Tiene, en cambio, resonancias concretas toda una serie de exigencias de
comportamiento cuy o denominador comn es la par adoja del s
espontneo. La esencia de esta forma paradjica consiste en que en una
situacin interhumana uno de los impl icados en ella pide al otro o presupone
en l un comportamiento que, en virtud de su propia naturaleza, slo puede
darse de forma espontnea, no cuando se le pide: la simple peticin hace
imposible lo pedido.
Y tambin (Watzlawick, Beavin y D. Jackson, 2008: 174, 178 y 181-182):
La paradoja puede definirse como una contradiccin que resulta de una
deduccin correcta a partir de premisas congruentes. (...)
Quiz la ms famosa de todas las antinomias semnticas sea la del hombre
que afirma respecto a s mismo: Estoy mintiendo . Al llevar esta aseveracin
a su conclusin lgica, nos encontr amos una vez ms con que es verdadera
slo si no lo es; en otr as palabras, que el hombr e miente slo si dice la
verdad y, viceversa, es veraz cuando miente. (...)
Es sintctica y semnticamente corr ecto escribir Chicago es una ciudad
populosa, pero sera incorrecto escribir Chicago es trisilbica, pues en este
caso deben uti lizarse comi llas: Chicago es trisi lbica. (...). Imaginemos
ahora la inslita posibilidad de que alguien condense ambas aseveraciones
acerca de Chicago en una sola ( Chicago es una ciudad populosa y trisilbica)
y que se la dicte a su secretaria y la amenace con despedirla si no puede o
no quiere escribirla correctamente. Desde luego, la secretaria no puede (y
tampoco podramos nosotros). Cules son, entonces, los ef ectos de esa
comunicacin sobre la conducta? (...) No puede caber duda alguna de que
243
se reprocha a alguien que no trabaje, pero, a la vez,
no se le proporcionan los medios () o incluso se le
impide hacerlo (Hirigoyen, 2001: 152-153);
se echa en cara falta de iniciativa, no colaboracin en
la bsqueda de clientes o la no convocatoria de una
determinada reunin, pero cada vez que el amonesta-
do intenta poner en marcha las acciones pertinentes
que demuestran hasta qu punto las acusaciones no
se concilian con la verdad, se encuentra con una to-
tal falta de disposicin a cooperar en aquello que le co-
rresponde por parte del superior en cuestin;
se afirma que uno est de acuerdo con una propues-
ta del otro, mientras, con gestos y ademanes, demues-
tra que el acuerdo slo es aparente; ( ) la distancia
la comunicacin de este tipo crea una situacin insostenible. Dado que el
mensaje es par adjico, cualquier r eaccin f rente a l dentr o del mar co
establecido por el mismo debe ser igualmente par adjica. Es imposible
comportarse de maner a congruente y lgica dentr o de un contexto
incongruente e ilgico. En tanto la secretaria permanezca dentro del marco
establecido por su empleador , tiene slo dos posibilidades: tr atar de
complacerlo y, desde luego, comprobar que ello es imposible, o negarse a
escribir nada. En el primer caso se la puede acusar de incompetencia, en el
segundo, de insubordinacin. (...)
La si tuacin cambia por completo si la secr etaria no permanece dentr o
del marco establecido por la instruccin y hace un comentario sobre l; en
otras palabras, si no reacciona frente al contenido de la orden dada por el
jefe, sino que se comunica acerca de esa comunicacin. Con ello, sale del
contexto creado por l y no queda apr esada en el di lema. Sin embargo, ello
no suele ser fci l. Para empezar, (...) es di fcil comunicarse acer ca de la
comunicacin. La secr etaria tendra que indicar por qu la si tuacin es
insostenible y qu efecto ejerce sobre ella, lo que sera ya de por s un logr o
ms que difcil. Otra razn por la cual la metacomunicacin no consti tuye
una solucin simple, radica en que el jefe, haciendo uso de su autoridad,
puede rehusar a aceptar la comunicacin de la secretaria en el metanivel y
utilizarla como una nueva prueba de su incapacidad o insolencia.
225
Se aprovecha para ello el conocido postulado de la teora de la comunicacin de
que muchos mensajes toman su significado importante del contexto de la relacin
del transmisor y del receptor y [que] por eso algunas veces es peligroso interpretar
lo que se dice en f uncin de lo que signi fican las palabras, sin considerar el significado
latente (Schramm, 1975: 17 y 18).
244
que separa [muchas veces] lo que se dice del tono en
que se dice () hace que los testigos confundan com-
pletamente el contenido del dilogo (Hirigoyen, 1999:
94) y nieguen las seales no verbales contradictorias;
se hace notar al otro la tensin y hostilidad tomndola
con objetos (dar portazos, tirar cosas, etc.), pero sin
decir nada en su contra, y negando luego la agresin
(ibd.);
se puede, en fin, afirmar sin el menor sonrojo hablan-
do de alguien, y sin sacar a colacin el motivo real que
motiva su comentario: Ya sabes que yo lo quiero mu-
cho, pero (slo cuenta conmigo cuando le interesa,
no me avis para conseguir tal cliente, ha hecho esto y
lo otro; en "dos palabras", es un im-presentable).
3.3.2.2. Lenguaje no verbal
Slo cuando el hombre se permite ver detrs
de las formulaciones racionales y no prestar
odos a lo que un conductor dice, sino mirarle
los labios, fijarse en cmo lo dice, en su rostro,
sus gestos, en todo elhombre, descubrir qu
clase de carcter tiene ese conductor ().
Debemos renunciar precisamente a observar
slo las palabras, y comenzar por escudriar
quin y qu es el que laspronuncia, en su
esencia y en su carcter.
ERICH FROMM, El amor a la vida (2001: 197-198)
Una multirreferida, aunque no siempre bien citada, in vestigacin
de Mehrabian del ao 1971 recogida en su libro Silent Messages
lleg a la conclusin de que, cuando se tr ata de transmitir senti-
mientos y actitudes, el 93% de la comunicacin de la persona
reside en la parte no verbal del lenguaje (38% de ella, en concre-
to, en la voz del orador calidad, tono, emisin, volumen y varia-
cin), y slo el 7% restante en lo que expresa v erbalmente. Aun-
245
que, como parece lgico, estos porcentajes slo regiran para ese
tipo de mensajes, no dejan de ser rev eladores de la importancia
que alberga el aspecto que abordamos en este epgrafe.
Caracterizadas por el carcter soterrado e indirecto de la agresin
y por el contexto ambiguo, con implicacin de las emociones, en
el que se producen, no es de extr aar que en las si tuaciones de
bossing el vehculo de lo no verbal ocupe un papel muy relevante,
dada su versatilidad para el engao y la impostur a. El lenguaje
corporal puede alcanzar el mismo gr ado de ensaamiento que el
ataque verbal (Goleman, 1996: 206-207), pero con la v entaja
aadida para el manipulador de que resulta mucho ms di fcil de
descodificar e identificar debidamente.
Sera precisamente esta ltima cualidad la que v a a permi tir, en
gran medida, la propia existencia del f enmeno del acoso moral,
ante la constatacin de que la vctima lo que hace es incurrir en el
error de no ser desconfiada, aceptar lo que se le dice al pie de la
letra, no saber traducir los mensajes y, muy en particular, no con-
siderar la violencia no verbal implcita en el los (Hirigoyen, 1999:
124).
A un hostigador que dedica gran cantidad de energa a mantener
su aspecto personal e incorporar recursos dramticos en su comu-
nicacin, se enfrenta con los resultados ya conocidos una per-
sona con serias dudas acerca de lo que son sus propias per cepcio-
nes y sentimientos, por su di ficultad a la hor a de interpretar co-
rrectamente la profunda falta de respeto oculta tras las formas.
Comportamientos especficos
226
Tres son las dimensiones en las que se ha dividido tr adicionalmen-
te el lenguaje no verbal: el cuerpo apariencia y movimientos, la
226
Los manipuladores, el texto de Isabelle Nazare-Aga que hemos ci tado en diferentes
ocasiones, recoge, sobre todo en las pginas 55 a 65, las car actersticas fundamentales
del comportamiento no verbal de estos sujetos en compar acin con el de una persona
afirmada. Puesto que creemos que varios de sus prrafos sintetizan a la perfeccin
la ndole del mismo, hemos optado por incluirlos; pero, a fin de no fatigar al lector,
246
voz y el medio ambiente espacio, territorio, tiempo. La clasifi-
cacin nos sirve para analizar la forma de desenvolverse en este
mbito propia de un jefe manipulador.
a) Conducta corporal
Contacto visual
Dependiendo de las circunstancias o de la mscar a que hay a
decidido ponerse, la mirada de este individuo es esquiv a, o
dominadora; evita la de los dems u observa de forma demasia-
do prolongada.
En una relacin interpersonal, lo ms habitual es que empiece por
l o segundo; que una vez consegui dos sus objeti v os de
sojuzgamiento del otro disminuy a el contacto , y que cuando su
posicin se vea de alguna manera amenazada, lo incremente con
nuevos bros.
Mientras que, segn los estudios de percepcin, la persona fr anca
y directa establece un contacto que ocupa el 60 por ciento del
tiempo de conversacin o de presencia, nuestro sujeto v a a ser
capaz de mantener fija la mirada y en el caso del perfil seductor,
directamente a los ojos dur ante espacios tempor ales mucho
mayores; e incluso parpadear slo cada 20 30 segundos dur ante
todo el intercambio comunicativo.
Consigue con el lo que el interlocutor tenga que apartar la vista
necesariamente, producirle ansiedad, transmitirle las mayores fal-
sedades de forma eficaz, y, en definitiva, dominarlo
227
.
suprimimos la r eferencia a la pgina concr eta de esas once en que apar ece cada
uno de los entrecomillados que se emplean.
227
La bibliografa especializada dedica una atencin especial a lo que denomina la
mirada del psicpata: las vctimas detectan un algo preocupante en ella.
La experiencia clnica de Meloy autor de The psychopatic mind (1988, New Jersey:
Aronson)- constata una ausencia de emocin percibida en sus ojos, que provoca
en quien la observ a una r espuesta primi tiva, fisiolgica, temer osa f rente a un
depredador.
247
Expresiones faciales
Un jefe acosador que ejerza como tal es capaz de dominar la ex-
presin de su car a de f orma que se con vierta en una cortina de
humo para sus mezquinos fines. La mmica es lo que r esulta ms
fcil de controlar en lo concerniente a la expresin de las emocio-
nes y los sentimientos; [y] el rostro sabe mentir a la perfeccin.
Nuestro personaje es un maestro a la hora de dejar traslucir slo
lo que desea. Acta como si nada pudiera impresionarle o darle
miedo, [y] proyecta la imagen de una persona que contr ola per-
fectamente la situacin. Sonre, re o llora a conveniencia; finge
alegra y acuerdo incluso en momentos crticos, y brinda dramti-
cas muestr as de sorpr esa r especto a sucesos sobre los que se
encuentra perfectamente al tanto.
Los que se relacionan con l () detectan este desf ase entre el
sentimiento profundo y lo que se expresa. La diferencia de expre-
sin facial [, por ejemplo,] aflora en el instante en que la puerta se
cierra tras la espalda de las visitas. Puede [entonces] pasar de un
rostro sonriente (ante extr aos o visi tantes) a un r ostro hosco y
hurao en cuanto se encuentra con su [crculo] ms cercano.
Vicente Garrido (2004: 150, 163-164 y 186), por su parte partidario, no obstante,
de considerar como mir ada algo ms ampl io que los mer os ojos: un acto de
comunicacin que incluye sus gestos, sus palabras, la forma global en que se presta
a conversar con alguien- plantea la cuestin en los siguientes trminos:
Eso es lo que trasluce la mirada del psicpata: odio, obsesin o fra determi-
nacin: esa mirada nos produce temor porque no podemos ver reflejada en
ella nuestra humanidad, est vaca de sentimientos. No es simplemente la
mirada de f uria de alguien que, obcecado , quiere agredirnos. La autntica
mirada del psicpata puro puede mostrar frivolidad o un aire casual al tiempo
que sentimos miedo. Porque lo que ms tememos no es ese arrebato, sino su
imposibilidad para la piedad, el saber que no v a a afl igirse por penoso que
sea el resultado para nosotros. Su mirada nos aterra porque intuimos que en
ella estamos perdidos, porque nos desmoraliza, nos quita el nimo para vivir,
para ser plenamente humanos en nuestros errores y aciertos.
248
Gestualidad corporal
Los gestos corpor ales del acosador son v ariables. Se muestr a
positivo, pasivo o agresivo, segn el punto dbil de su interlocutor
o el efecto que desea causar. [As, hace] gestos que expres[a]n y
guard[a]n relacin con su discurso. Por ejemplo, mantener la pre-
sin cuando estrecha la mano de alguien, al tiempo que pronuncia
palabras de bienvenida exageradas, [sonrer, dar] palmadas en la
espalda o el hombro [, etc.].
Algunos desvelan la querencia por incomodar al otro simplemente
por transmitir una informacin que no resulta de su agrado: enco-
gerse de hombros, poner los ojos en blanco a modo de resigna-
cin, emitir suspiros exager ados, fruncir el labio muestr a de
disgusto, palmear la espalda, pero de forma entre humorstica y
cruel, etc.
Otros resultan ser la mani festacin por exceso o por defecto de
gestualizacin de que no puede controlar la ansiedad deriv ada
del momento o de las car actersticas del interlocutor: [retorcer-
se] las manos, carr aspear[r], [taparse] la boca, contr ae[r] los
meseteros (msculos de la mandbula) se observa este fenme-
no sobre todo en los hombres, etc.
Ciertos gestos son hostiles y amenazadores (dar un puetazo en
la mesa, sealar al otro con el dedo [, etc.].
Y otros ms, en fin, son los que se reserv an para los reproches
ms airados o para cuando el conflicto con el interlocutor ha esta-
llado aun de la manera no explcita que conocemos: incremento
de tensin, tirantez y rigidez en los msculos del cuerpo; miradas
de desprecio, modales despectivos o impertinentes, y utilizacin
de actos de no-comunicacin para descalificar a la vctima, como
no mir arla, saludarla ni dirigirle la palabr a, no responder a sus
preguntas o tratarla como no persona por ejemplo, decirle a
un tercero en su presencia:Ests viendo?, hay que estar mal de
la cabeza para vestirse de esa manera! ( o) aprovechar que se
ausenta cinco minutos de su despacho par a dejarle un inf orme
249
con una nota encima, en lugar de encargarle el tr abajo directa-
mente (Hirigoyen, 1999: 57).
Postura y movimientos
La actitud corporal de este individuo suele ser diferente de la de
los dems, particularmente en grupo. Fcilmente se detecta en-
tonces una desincronizacin respecto a la toma de posicin fsica
homognea del resto efecto que se va a mantener a lo largo del
encuentro.
Por ejemplo, la persona se sienta desde el principio en el lado
izquierdo o derecho de la silla con las caderas hacia el exterior del
crculo, [ en tanto que] un codo apoyado en lo alto del respaldo
completa [a menudo] la pose.
Se puede identificar tambin en su comportamiento la habitual
utilizacin de manera estratgica, no inadvertida de lo que se
denomina escucha aversiva, que consiste en mirar hacia otro lado
y/o hacer otr a cosa mientr as le hablamos. [ De esta maner a,]
quiere dar la impresin de que lo que [el otro le] dice carece de
todo inters, [y] de que su persona es insignificante.
[As,] no levanta la cabeza cuando [ste] l lega, cambia brusca-
mente el tema de conversacin que [el mismo] ha iniciado , mira
hacia otro lado o a otras personas con ms curiosidad, [o] se pone
a leer el correo mientras [que el interlocutor] le habla.
b) Paralenguaje
Cuando un jef e acosador habla con su vctima dice Hirigoy en
(1999: 87), las palabr as no tienen ninguna importancia; slo
importa el tono. El perverso adopta habitualmente con ella una
voz fra, insulsa y monocorde, () y por la que se asoman, a
travs de [los trminos] ms anodinos, el desprecio y la burla.
En cuanto al v olumen aade la psiquiatr a francesa, no suele
alzar la voz, ni siquiera en los intercambios ms violentos (ibd.);
250
permanece inmutable, y procur a dejar que el hostigado se irrit e
solo, a fin de que se desestabilice al mximo.
Su acti tud en pbl ico, sin embargo , es algo dif erente. Segn el
impacto que desee producir en su o sus interlocutores, juega con
este factor par a desmarca[rse] sistemticamente de los dems
(), hablando demasiado bajo o demasiado al to. () Tiene la
costumbre de monopolizar la palabra e incluso de quitrsela [a los
otros], () re sonoramente [y slo se le oye a l, pero] en otros
momentos da la sensacin de que es dulce, dbil y vulner able, o
de que est enfermo, hablando a un volumen bajo (en ocasiones
incluso poco audible) () par a crear un clima de intimidad y de
complicidad que le ayude a conseguir su objetivo.
Por lo dems, muchas veces no se toma la molestia de articular,
[lo que] conduce al otro a adoptar la posicin del que pregunta y
obliga a repetir las cosas (Hirigoyen, ibd.).
En la relacin con la vctima, esto es de nuevo particularmente
importante, porque, unido por ejemplo a que suele r efunfuar
cuando [sta se encuentr a] en otr a habitacin [o despacho],
oblig[ndola] a desplazarse para entender lo que dice, facilita la
labor de reprocharle el hecho de que, encima, no escucha (ibd.).
c) Manejo de la distancia
Caracterstico del jefe acosador es el no respetar en absoluto los
lmites fsicos del otro, a pesar de que ste pueda dejar claro sus
deseos al respecto (Mayor, 2002: 48).
Esta invasin de la esf era personal se produce de dif erentes for-
mas: desde poner la mano en el hombro para felicitar por algo, o
en plan condescendiente pero sin que la reciprocidad resulte si-
quiera planteable dados los trminos de la relacin
228
, hasta sen-
tarse en la orilla del escritorio ajeno o abrirlo con cualquier pr etex-
228
Una palmadi ta en la espalda es slo el pr embulo de una patada en los
pantalones, dir a este respecto Lillian Glass (1997: 230).
251
to sin consider ar que ste es prcticamente una extensin del
propio cuerpo, pasando por el uso del telf ono personal sin pedir
permiso a su dueo o pidindoselo en f orma de broma cuando
ya est marcando, etc. (Jones, 1987: 139 y 140).
3.3.3. Empleo fcil de las mentiras
A mi edad es uno sincero forzosamente.
Mentir cansa mucho
ALBERT CAMUS, La peste
229
229
(1983) Mxico, D.F.: Hermes, 2 ed., p. 162.
Descubrimos as que, para quien carece de poder, la justicia
y la verdad constituyen las armas ms importantes en la
lucha dirigida a lograr la libertad y asegurar la expansin
ERICH FROMM, El miedo a la liberdad (s.f.b: 303)
El abuso psicolgico que lleva a cabo un jefe acosador encuentra
uno de sus puntos f undamentales en el despliegue de una con-
ducta de comunicacin que algunos denominan de advocacin
contra actitudinal.
Lo contra acti tudinal se r efiere a cualquier cosa que es contr aria o se
opone a nuestras actitudes: algo en lo cual no cr eemos. La advocacin se
refiere a hablar o comunicarse. Por lo tanto, advocacin contra actitudinal
se refiere a decir (o escribir) algo que uno no cr ee (Steinfatt, 1983: 206).
Es decir, lisa y llanamente, la utilizacin de falsedades y mentiras.
Resulta ser ste un rasgo comn a todos el los cualquiera que sea
el interlocutor en cada momento, y las dif erencias que se pueden
apreciar en cuanto al gr ado de ter giversacin al que someten la
realidad tienen que ver slo con su perfil psicolgico, el momento
procesal en que se encuentren en cuanto al control del destinata-
252
rio de sus mensajes, y lo que d de s individualmente su particu-
lar imaginacin.
Al principio de una relacin, lo normal es que, en lugar de emplear
la mentira directamente, opten por frmulas como las ms arriba
mencionadas imprecisiones, insinuaciones, ev asivas y silencios,
para crear malentendidos que luego puedan explotar a su f avor
Paulatinamente, irn apl icando dosis cada v ez ms elev adas de
retorcimiento de la realidad, aunque cuidando todava basarse en
informaciones y hechos ciertos que garanticen la prolongacin del
engao.
Finalmente, en si tuaciones de confl icto o cuando se tr ate ya de
destruir a la vctima, las exager aciones y las inv enciones
malintencionadas adquirirn dimensiones inusitadas, despreciarn
cualquier evidencia y estarn muy cerca en ocasiones de las cons-
trucciones delirantes (ibd.: 90).
El jefe psicpata representa, una vez ms, la culminacin de este
manejo sin pudor alguno de la mentir a de f orma permanente y
sistemtica. De hecho, su talento natural para hacerlo de manera
brillante, por puro placer en ocasiones y sin que el lo le produzca el
menor estrs psicolgico, va a ser como apuntbamos en el cap-
tulo 2 una de las raz ones fundamentales por las que alcanzar
muchas veces el xito en los planos laboral, econmico y poltico.
Este tipo de acosador moral pero, en menor medida, tambin los
otros perfiles de agresores psicolgicos parece que se desenvol-
viera al respecto teniendo en mente planteamientos como los si-
guientes:
- La diferencia entre la verdad y la mentira es puramente te-
rica. En la prctica, lo nico cierto es lo que se dice en el
instante pr esente, por lo que afirmar una cosa y luego lo
contrario no tiene la menor importancia. De lo que se tr ata
es de ignorar aquello que vaya en contra de la consecucin
de los propios fines (ibd.: 90 y 136).
253
- Cuanto ms audaz la mentir a, mejores los resultados. Ante
un interlocutor que albergue la ms mnima sospecha, lo
que procede es pr acticar la huida hacia delante: exager ar
an ms lo manifestado, retorcer los hechos para que enca-
jen de nuev o o impr ovisar nuevas f alsedades, y expresar
todo ello con la mayor conviccin y seguridad posibles. Uno
resulta as ms convincente, hace creer a la vctima que en
realidad piensa lo que dice, y oculta mejor sus deficiencias e
inconsistencias (Greene, 2001: 107, 282 y 285).
- Cuando se demuestre el engao, y por muy irrefutables que
sean las pruebas, negar la evidencia, e incluso atacar al con-
trario: De dnde has sacado esa estpida idea? Cmo
puedes pensar eso de m?, (Gaviln, 2000: 38-39 y 91), Si
esto es lo que se te ocurre, puede que t misma tengas algo
que ocultar (Hirigoyen, 1999: 90), Cree el ladrn que to-
dos son de su condicin, etc.
Situado el acosador a aos-luz de las expectativ as que para una
relacin armoniosa posee una persona sana, no es de extr aar
que muchas veces la vctima lo sea por su incapacidad par a conce-
bir las dimensiones de defr audacin de la confianza a las que es
capaz de l legar aqul..., porque, en el fondo, le parezca mentir a
que lo que ste le cuenta pueda constituir una completa f alsedad.
3.3.4. Realizacin de crticas destructivas
Cual gota malaya, incesante y persistente, sistemtica y constan-
temente, la vctima recibe por parte del agresor psicolgico una
lluvia menuda de crticas que han de servir a la finalidad de logr ar
su control y paralizarla, y, al mismo tiempo, de satisfacer el enfer-
mizo ego del que las realiza.
Como vimos en 2.2.2.1., sea cual sea el perfil del acosador, en lo
que todos coinciden es en la necesidad que tienen de definirse a
partir del otro, en lugar de hacerlo desde s mismos. Hay acuerdo
pleno entre los especialistas al respecto.
254
Rebaja todo lo que es later al a su objetiv o, para as, indirectamente,
realzarse a s mismo y a su objetivo (Benesch y Schmandt, 1982: 61).
El nico modo en que (... ) puede lev antar su cabeza es bajando las
cabezas de los dems: derribando a los dems a su altura (Glass, 1997:
78).
Para mantenerse a flote, el perverso necesita hundir al otro (Hirigoyen,
1999: 92).
Lo propio del manipulador es desvalorizar a los dems para crear la ilu-
sin de su superioridad (Nazare-Aga, 2002: 139).
En lugar de elevar sus propios niveles de autoestima, intenta rebajar los
de los dems hasta lograr dejarlos por debajo de los suyos (Piuel, 2003:
180).
El psicpata devala a los dems para que l pueda sentirse un ser nico
y especial, y de este modo no tiene que sufrir el sentimiento de la envi-
dia: si a l le est todo permitido por ser alguien nico, por qu habra
de envidiar a nadie? (Garrido, 2004: 154).
De ah que las amonestaciones que vamos a encontrar de su parte
no sean las que podran realizar personas afirmadas con el fin de
ayudar al destinatario a mejorar o corregir determinados compor-
tamientos o formas de oper ar estrictamente prof esionales, sino
reproches en forma de quejas personales ms que como quejas
sobre las que se puede actuar (Goleman, 1996: 229), que apun-
tan a lo ntimo, a donde duele (Hirigoyen, 2001: 52).
De lo que se trata es de privar al otro de todas sus cualidades; de
decirle y repetirle que no vale nada hasta que se lo crea (ibd.,
1999: 96) y dude de sus propias actitudes y competencias y, al
mismo tiempo, de dar en un flanco vital par a su propia posicin:
acusndolo siempre de una u otra manera de ser conflictivo, ase-
gurar que ste no se defienda precisamente para no crear con-
flicto y que, incluso , redoble sus esfuerzos par a demostrar que
no es problemtico
230
.
230
Morn Astorga, Consuelo (2001) El mobbing: persecucin o psicoterr or en el
trabajo, Capital Humano n 151, enero, ao XV (p. 46).
255
La panoplia de instrumentos al servicio de esta agr esin funda-
mentalmente soterrada, perfeccionada a lo largo de su trayectoria
vital por el acosador , y difcil de probar por el acosado , incluye
todo lo que se pueda imaginar:
- alusiones e insinuaciones malvolas a las que costar res-
ponder, pues implican ser culpable de algo que no se nom-
bra, pero que supuestamente [los interlocutores] conocen
(Hirigoyen, 1999: 33);
- malentendidos casualmente, siempre en perjuicio de la
vctima;
- comentarios inocentes;
- leves toques desestabilizadores con base, por ejemplo, en
frases anodinas dichas de forma pretendidamente inadverti-
da;
- observaciones irnicas y mor daces que encubren imputa-
ciones de torpeza, lenti tud, desorganizacin, etc.;
- supuestas bromas realmente, crticas indir ectas a las que
habr que poner buena cara, porque, aunque hirientes, con-
siguen a menudo la aceptacin del grupo, que se convierte
en cmplice y resulta incapaz de sustr aerse a la risa (... ):
una nariz grande, una mujer plana, una dificultad de ex-
presin, una peculiar forma de andar o de vestir, etc. (ibd.:
92);
- sutiles mofas y burlas;
- motes y apodos;
-
por no hablar de los procedimientos ms abiertamente hostiles,
que suponen las acusaciones cargadas de
256
- sarcasmos y chistes de mal gusto, despectivos hacia su per-
sona;
- humillacin privada o pblica el hostigador la consigue, por
ejemplo, instruyendo a un colega qumico acerca de la tabla
peridica de los elementos, o explicando a un profesional de
la comunicacin corpor ativa cmo elabor ar un plan de co-
municacin (lo que Watzlawick denomina descalificacin
en el aspecto de la r elacin) (Benesch y Schmandt, 1982:
62);
- desprecio el otro es poco menos que un enfermo mental,
o
- amenaza a la imagen pblica, sin ir ms lejos, coaccin o
intimidacin.
Para poder realizar estos ataques a la dignidad personal de la vc-
tima, nuestro personaje no duda, como sabemos, en dedicar es-
fuerzos y energas denodados par a obtener, por s mismo o me-
diante interrogatorios a terceros, informacin de su vida privada.
Pero lo ms importante: adopta un rol de individuo socarrn y
bromista que le ha de servir para salvar la cara y poder continuar
hostigando con nuevas gracias en aquellas situaciones en las
que el agredido ofrezca algn tipo de resistencia.
En absoluto alegre o jo vial, sino irnico , cido o sar cstico la
irona y el humor no son la misma cosa, pues mientr as que ste
hace sonrer o r er, la ir ona hier e (Nazar e-Aga, 2002: 147)-, la
imagen burlona que proyecta le va a permitir defenderse atacan-
do cuando aquello sucede:
- o bien el otro no tiene sentido alguno del humor y se moles-
ta por un comentario inocente y sin intencin oculta detrs
(ibd.),
257
- o bien, dndole incluso la vuelta a la torti lla, sealar su-
puestos deseos agresivos de la vctima: Si piensas que te
agredo, es que t mismo er es agresivo! (Hirigoyen, 1999:
92).
3.3.5. Dao a la reputacin personal y profesional
del otro
Execrbale sobremanera, y, deseoso de quitrselo de
encima, en inters de la propia reputacin, hzole blanco
de sus ataques, en los que descubra lo tortuoso de
su inteligencia, su malignidad y su perversidad
GUSTAVE FLAUBERT, Madame Bovary
231
Es sta una de las formas ms perniciosas que adopta la comuni-
cacin interpersonal al servicio de la manipulacin. El jefe acosa-
dor se las ingenia par a conseguir una percepcin negativ a del
empleadovctima por parte de los dems; y al hacerlo , incrementa
su vulnerabilidad, lo convierte en posible blanco de ataques por
quienes lo rodean y refuerza indirectamente su control.
Aunque sobre todo conforme el conflicto se vuelve cada vez menos
disimulado el agredido se d paulatinamente cuenta de lo que
sucede, tendr serias dificul tades para defenderse, y si, pese a
todo, lo intenta, se encontr ar con una audiencia poco pr edis-
puesta a escuchar su v ersin, dado que la credibilidad no ser
precisamente su punto fuerte en ese momento.
La estigmatizacin se produce en un doble nivel: personal y pr ofe-
sional, y, como dijimos en 2.2.1.3. , no tiene f echa de caducidad
alguna, pues incluso si la vctima cambia de departamento o se
marcha a otra organizacin, ser perseguida por el acosador en
forma de malas r eferencias, mentir as, injurias o calumnias que
har llegar a los nuevos jefes o compaeros a fin de anticiparse
231
(1980) Madrid: EDAF, Obras Inmortales, pp. 861-862.
258
a cualquier informacin que pueda revelar sobre la verdadera per-
sonalidad de ste (Piuel, 2003: 203-204).
Metodologa bsica de actuacin
Pero, qu estrategias sigue el hostigador laboral para despresti-
giar al objeto de sus ataques entre las personas de su entorno?
Para ser sinceros, hemos de comenzar por decir que, por de pron-
to, ni siquier a es que el objetivo sea tan difcil de alcanzar; que
daar la reputacin de alguien es, fr ecuente y lamentablemente,
mucho ms senci llo de lo que en ocasiones se cr ee, y que, en el
caso del bossing, la labor se ve facilitada en gran medida por las
diferencias de posicin jerrquica entre los interlocutores y por las
posibilidades que una adecuada utilizacin del carisma que acom-
paa al poder brinda a la hora de atraer a otros a su juego.
El jefe acosador, sin embargo, hay que reconocer que hace todo lo
que est en sus manos para asegurar resultados.
Empieza, por ejemplo, por hablar mal y a sus espaldas de aspec-
tos de la vida priv ada y laboral del subordinado. Critica sus ms
mnimos errores o defectos, exager a fallos, ocul ta habi lidades y
competencias, reinventa el pasado
232
, y saca a colacin par a po-
nerlo en cuestin Slo conoce a idiotas!, dir (Hirigoy en, 1999:
96) incluso a su cr culo de relaciones ms inmediato f amilia y
amigos, incluido:
- una joven atractiva que sale con un hombre may or es una
puta;
- una mujer exigente se con vierte en una mujer insatisf echa
sexualmente;
232
Jos Luis Dolz: El binomio hostigador- acosado..., en Martnez, M. et al. :
2002: 49.
259
- una clebre presentadora de televisin se tiene que haber
acostado con todo el Gobierno para llegar adonde ha llega-
do;
- una compaera que logra un ascenso se lo debe a la sema-
na del tresillo (ibd.: 91).
En la misma lnea, atribuir calumniosamente conductas ilcitas o
inmorales contra la or ganizacin o los cl ientes; efectuar acusa-
ciones de que el subordinado en cuestin no r ealiza (adecuada-
mente) su tr abajo; lo responsabilizar de err ores cometidos por
otros, le adjudicar decisiones que no le corresponden, etc.
Todo ello es planteado en el plano de lo supuestamente secreto o
confidencial, y explota la ingenuidad, buena intencin o mala f e
de la tercera persona para convertir a sta en un canal bidir eccional
de inf ormacin, que pr oporcionar involuntariamente muchas
veces nuevos datos con los que seguir menoscabando la imagen
pblica de la vctima, y extender por la empresa los malvolos
comentarios que se le ofrezcan en cada momento.
Pero adems, aunque no es estrictamente necesario para resultar
funcional, nuestro sujeto va a procurar que los mensajes que tr ans-
mite con este objetivo tengan el mximo contacto posible con la
realidad. Gestos, actuaciones y omisiones de la vctima sern, as,
escudriados atentamente, a partir de la consider acin de que
se construye mejor en terreno slido que en arena movediza, y
de que la dif amacin funciona mejor cuando est basada en la
verdad (Jones, 1987: 117) y parte de historias parcialmente
ciertas.
[Por ejemplo, preguntar] por tal o cual persona, para despus extender
malintencionadamente esa inf ormacin, interpolndola, aadindole
creativamente toques personales, manipulndola y distorsionndola
(Piuel, 2001: 140).
Razones de eficacia similares son las que le l levarn tambin a
evitar el ataque demasiado descarado y el insulto. Sabe que, con
frecuencia, la contundencia guarda una relacin inversamente pro-
260
porcional con la capacidad de influir en las percepciones de los
dems; que la hbil y convincente difusin de sus mensajes enve-
nenados es el mejor antdoto contra la posibilidad de que en algn
momento se produzca un efecto boomerang en el destinatario; y
que debe soslay ar el ser tildado de r esentido o descontento , o
ganar fama de desacreditador que mete siempre cizaa contra el
que no est presente.
Puesto que los golpes reflexivos, premeditados, indirectos y rei-
terados contra la reputacin personal y profesional de la vctima
los ejecuta a menudo, como conocemos, un ser apar entemente
encantador y escondido bajo una fachada vital y humorstica, re-
sulta comprensible que quienes los presencian asistan divertidos
al espectculo que se le ofrece a costa de aqulla, e incluso acom-
paen al hostigador en el maltrato.
El denigrado se mov er, mientras tanto, en un terreno minado ,
con su testimonio profundamente desacreditado ante sus colegas
y compaeros, y con sus posibilidades de dar una respuesta razo-
nable completamente desactivadas por verse atrapado de nuevo
en una doble coaccin: si decide hacer frente a las insidias negn-
dolas con vehemencia y rotundidad, reforzar la verdad de las
mismas (El que se pica, ajos come) y podr ser acusado de
conducta hostil y carcter di fcil; si, por el contrario, opta por igno-
rarlas, la bola de nieve cr ecer impar able (Cuando el ro sue-
na), y el menoscabo a su imagen resultar as mismo irrepara-
ble.
Procedimientos concretos de actuacin
La metodologa aplicada a este respecto por el jef e acosador se
plasma en unas tcnicas y unas maner as especficas de compor-
tarse que podemos considerar como de libro cuando se trata de
desprestigiar a alguien.
261
1
Entre las ms importantes, cabe citar, en primer trmino, la rela-
cionada con la pretensin de introducir a como d lugar una duda
o sospecha respecto al otro en la mente de los dems: No crees
que? (Hirigoyen, 1999: 57).
Un rumor puede comenzar a propalarlo nuestro sujeto, por ejem-
plo, de la siguiente maner a: Estoy muy preocupado por que me
han dicho que X tiene horribles problemas legales, ha cometido
un error gravsimo, est arruinado, no le quieren ni ver, la mujer le
va a dejar (cualquier cosa negativ a), y es una pena, tan buen
hombre como es, t has odo algo?.
Naturalmente, [el] interlocutor dice Gonzlez de Rivera (2002:
175-176) no [puede haber] odo nada, ya que el MIA
233
acaba de
inventar el chisme sobre la marcha; pero, a partir de ah, empeza-
r a repetirlo hasta que `todo el mundo sepa lo malo que es o lo
mal que le va a X. Desde ese momento , el rumor ya se propaga
con aclaraciones de que ès pbl ico y notorio, `todo el mundo
sabe, `lo que todos dicen, etc.; argucias [todas ellas] circular es
que pretenden presentar como prueba la opinin pblica al mismo
tiempo que la estn creando.
Los comentarios supuestamente ociosos y triviales juegan, en este
sentido, un rol fundamental, pues esconden el objetivo y disfrazan
al mximo las insidias que se ocultan tras ellos.
Respecto de alguien con el que mantiene en teora una agradable
relacin o en que nuestr o personaje se ha tomado incluso la
molestia de restaurarla como paso previo al trabajo para daar su
reputacin, puede sugerir tranquilamente: Yo no conozco muy
bien a Armando , pero o T odos los que conocen a Sar a di-
cen, observaciones que ponen ante el destinatario las imge-
nes que escoge el calumniador (Jones, 1987: 117).
233
Mediocre Inoperante Activo, recordamos, denomina el psiquiatra espaol al perfi l
en el que se encuadran la mayora de estos personajes.
262
En una discusin informal puede decir tambin, por ejemplo: [Fu-
lano] no jug bien este fin de semana. Pareca tenso. Me pregunto
si tiene problemas en su casa. Y comenzar con ello la evaluacin
que busca los motivos del otr o, haciendo preguntas casuales y
atribuyendo signi ficados sin tener pruebas. Ms adelante podr
aadir un Oh, siempre me he pr eguntado qu clase de tipo es
[Fulano], par a acabar con una gener alizacin cuidadosamente
preparada: Me parece que y a no puede confiarse en [Fulano].
Siempre ha sido una especie de elitista (124)
234
.
2
Ms relevante an si cabe, es el procedimiento que consiste en
crear, desapasionadamente, una imagen falsa del otro a partir de
la adjudicacin de un adjetivo o etiqueta que resuma su compleja
personalidad.
Aprovechando la querencia del ser humano por la simpl ificacin,
nuestro sujeto va a poner caricaturescamente el acento en aque-
lla caracterstica poco atractiva [de su blanco] que obscure[zca]
totalmente todas sus otr as cualidades positiv as (115). Y cono-
ciendo el valor de la reiteracin o de que una mentira repetida
con insistencia puede, con el tiempo, alcanzar una especie de ho-
norabilidad (Benesch y Schmandt, 1982: 62), elaborar conjun-
tos de trminos relacionados que refuercen su lnea medular.
Un calumniador que dese[e] adjudicarle a alguien la idea de superficiali-
dad, usar palabr as como pa yaso, presumido, tonto, bufn, banal
[o] playboy. () Cuando un amigo en el escritorio de junto est[] revi-
sando el peridico y pon[ga] a un lado la sec cin cmica, el difamador se
[reir y dir]: Eso me recuerda al cmico de la oficina (120).
Lo importante par a l es que las imgenes que construya no lo
sean sin ton ni son, sino que dado que cada personalidad sugie-
234
En El arte de la manipulacin, William M. Jones recoge varios de los ejemplos y
conceptos que a continuacin se mencionan. A fin de no f atigar al lector, hemos
optado de nuevo por eliminar en las dos prximas pginas, de la referencia a esta
fuente, los datos r elativos a nombre y fecha (Jones, 1987) o el trmino ibdem, y
dejar exclusivamente la informacin relativa al nmero de pgina correspondiente.
263
re la personalidad contraria, la sombra de su imagen (116) de-
riven de la manera ms natural posible del verdadero centro de la
del agredido:
- si su objetivo destaca por su naturaleza alegre y comunicativa,
torcer esa imagen a la de un hipcrita sonriente (117);
- si su vctima es tmida y retr ada, la tachar de engreda,
estirada, malhumorada, resentida, amargada o difcil de co-
nocer (117, 119 y 127);
- si como jefe acostumbra a recibir y escuchar a sus subordi-
nados de forma prioritaria, har circular la especie de que
ofrece poco menos que servicios de divn en su despacho;
- si su equipo de tr abajo funciona bien como tal, lo calificar
de secta que tiene organizada;
- si por la propia caracterstica del puesto que ocupa tiene que
ausentarse de su despacho f recuentemente, le adjudicar
motivos viles y lo convertir en fantasma del departamen-
to (119) o le acusar de estar trabajando en sus business;
- si no le re las gr acias, le achacar una conducta hosti l y
hablar de lo difcil que es trabajar con l;
- si no participa en las bromas obscenas del grupo o mantiene
una actitud de cierta indiferencia, ser tildado de sarasa,
maricn o niita en el caso de los hombres, o r ecibir
ataques relativos a sus posibilidades de seduccin, en el de
las mujeres (Hirigoyen, 2001: 53);
- si ha denunciado abusos de bienes sociales o arreglos finan-
cieros, efectuar acusaciones de que tiene un carcter pr o-
blemtico o de que comete muchas equivocaciones en su
vida privada (ibd.: 114);
264
- si asiste al deterioro pr ogresivo de la vctima como conse-
cuencia de la agresin recibida, extender el rumor de que
tiene problemas de relacin, falta de habilidad interpersonal
o incompetencia profesional (Piuel, 2003: 45);
- si, en fin, r eacciona de forma fuerte al hostigamiento, ser
una persona violenta; y si se deprime, una loca, desequili-
brada o desajustada.
Para lograr un estereotipo negativo de esta ndole, que seale y
acorrale al otro en un determinado rol, vuelva invisible todo lo que
no encaje en l, e ilumine intensamente lo que lo ref uerza (41)
235
,
le es suficiente muchas veces con una sugerencia:
Han advertido ustedes que ltimamente? pregunta usted con la ma-
yor buena v oluntad del mundo . Luego enf oca sus luces y deja que la
sugerencia penetre. No extiend[e] la gener alizacin; tan slo encuentr[a]
la caracterstica negativa sobre la que desea que bril le su luz, y bus[ca] el
incidente que concuerd[e] con ella. Cuando usted encuentr[a] su anc-
dota apropiada y la divulg[a], los que la escuchen y la r epit[a]n empeza-
rn a ver la etiqueta permanentemente bri llando en la cara de su vctima.
Naturalmente todo lo que usted hizo fue informarles de un solo suceso.
Suponga que un colega se ha estado atr avesando en su camino. Usted lo
observa cuidadosamente y advierte que siempre espera hasta el l timo
minuto para llegar a las juntas. La segunda vez que llega despus de que
todos estn sentados, usted levanta la vista y dice: Tarde de nuevo?.
Despus de eso, es slo cuestin de tiempo hasta que lo haga par ecer
lento, descuidado en sus horarios, poco enterado de lo que sucede. Us-
ted nunca ha hablado mal de l, pero se las ha arreglado para construir
una imagen que lo seguir todo el tiempo que tr abaje en esa empr esa
(42-43).
3
Otra tcnica, por ltimo, muy del agrado del difamador es defen-
der a alguien de tal maner a que al final [se] acab[a] con una
pobre impresin de esa persona.
235
Lo que Miller y Steinberg denominan proceso de reificacin (Garca Jimnez,
1998: 181).
265
Es un chico muy inteligente, no necesit a verdaderamente esforzarse mucho
porque r esuelve sus temas casi sin quer er. Nunca pr epara una clase,
como habla muy bien fascina a los alumnos, y le he visto enviar a publi-
car trabajos que ha hecho en una tar de (Gonzlez de Riv era, 2002:
176).
3.3.6. Aislamiento del otro
Decamos en 2.2. que la estrategia de acoso y derribo a la que el
hostigador somete a sus vctimas slo puede dar sus frutos si
stas se encuentran aisladas del entorno al que pertenecen.
El acoso es una patologa de la soledad. Su objetiv o prioritario son las
personas aisladas. Los que estn al iados o tienen amigos estn fuera del
radio (Hirigoyen, 2001: 48).
Nuestro protagonista va a tener un especial tino para identificar a
esos blancos perfectos, y, al mismo tiempo, har todo lo que est
en sus manos para acentuar al mximo su estado de indefensin.
Una persona separada de su habitual contexto social es, en efec-
to, ms fcil que caiga en las redes de la seduccin y el engao .
Llama fcilmente la atencin, y puede cr eer que su hipnotizador la
elige por reconocer sus talentos ocultos, en vez de su ingenui-
dad. Si, como a menudo sucede, comparte adems unos secr etitos
con l, a los que consider a tesoros en lugar de trampas (Bernstein,
2001: 43), su desorientacin estar garantizada.
La exclusin de su medio normal la convierte, por ende, en parti-
cularmente vulnerable. Lejos de gente que pueda ayudarla a ana-
lizar la situacin de forma crtica, disminuye las probabilidades de
que en su momento alguien escuche sus lamentaciones y la de-
fienda, merma su capacidad de maniobra y limita sus opciones de
escape.
Pero, ms importante todava: magnifica la pr opia presencia del
acosador, que aprovecha la inexistencia de otras lneas de comu-
nicacin para hacer depender cada vez ms a su vctima de la
266
informacin que l le proporciona, e imponer su perspectiva de la
realidad como si fuera la nica.
La reaccin habitual del acosado par a def enderse de los ata-
ques enclaustrarse, meterse en su concha no le v a a a yudar
precisamente a superar la situacin: cuanto ms estr echa su cr-
culo de relaciones, menos relajado y afable se vuelve, ms evitan
los dems el contacto, y mayor es el gr ado de dependencia res-
pecto al agresor y el abandono final en el que se encuentra.
mbitos de actuacin
La exclusin social del otro la busca nuestr o personaje operando
en tres mbitos fundamentales: poltico, psicolgico y fsico (Greene,
2001: 438).
a) Poltico
Vital es para l por tanto, en primer lugar, conseguir separar a la
vctima de su base de apoyo, pues mientras que sta tenga ami-
gos o aliados, le resultar muy complicado hincarle el diente.
De ah que todo su empeo inicial haya de ser el de romper , a toda
costa, la red de relaciones sociales que aqul la tenga tejida a su
alrededor, par a situarla en una especie de exi lio interior
(Hirigoyen, 2001: 49) del que difcilmente pueda volver.
No importa muchas veces que los intereses de la organizacin no
tengan nada que ganar con el lo; lo que se impone como v ere-
mos a continuacin, en el captulo 4 es la ambicin y la voluntad
de poder de este tipo de individuos.
En las organizaciones que dirigen imperan aquellos mtodos que
resultan ms de su agrado: los que llevan a enfrentar a unas per-
sonas con otras, y que se traducen en una siembra de discordia
y un aguijoneo de la indisciplina
236
.
267
En esta lnea, podrn difundir por ejemplo sin pudor alguno tras
haber sonsacado inf ormacin al respecto rumores sobre la opi-
nin de la vctima acerca de Fulano un compaero de trabajo, sin
ir ms lejos, que no sern ms que un r etorcimiento malintencio-
nado del mensaje recibido.
Cualquier intento de desvelar lo que ocurre o de rebelarse contra
ese estado de cosas, acabar en una marginacin ma yor. El subor-
dinado que se atr eva a ello tendr todas las de perder: no slo
ver reducida an ms su base de apoyo, sino que congregar en
su contra a quienes, pese a todo , resultan beneficiados por un
statu quo que incluye preferencias declaradas y tratos desiguales,
y hasta jugosas recompensas e incentivos a unos pocos par a se-
parar y hacer callar a quienes se pretende aislar.
b) Psicolgico
Las maniobras y actuaciones que en este mbito realiza el jef e
acosador para conseguir r elegar a su blanco y que, en casos en
absoluto excepcionales, incluso toda la organizacin pueda llegar
a estar en su contra, son poco ms de lo mismo.
En sntesis, a lo que v an a tender, como vimos en 2.2.2.3. , es a
dejar claro que el empleado en cuestin est estigmatizado y que
no conviene hacerse una foto con l. La seduccin por el poder o
el espritu de obediencia o miedo de los integrantes del colectivo,
harn entonces el resto.
La transmisin del mensaje correspondiente la realiza nuestro su-
jeto, en primer lugar, a travs de hechos evidentes, como la retir a-
da gradual a la vctima de los cometidos de mayor responsabilidad
o el encargo de tareas por debajo de su nivel de capacidad. Pero,
de nuevo, la comunicacin juega un papel fundamental.
236
Un individuo de stos que conozco , mximo ejecutiv o de una compaa, se
permiti, por ejemplo , comentar en tono crtico a un empleado de base suy o, a
propsito del nmer o 2 de la misma al que haba en viado personalmente a
visitar a un cliente en Estados Unidos-: No s para qu est [Fulano] nada menos
que cuatro das en Miami.
268
Aprovechando su posicin en la jer arqua, este individuo va a fija[r]
a su antojo las reglas de la misma (Hirigoy en, 2001: 49). Ya no
slo seguir utilizando sus habituales alusiones o insinuaciones,
mentiras e insidias que tambin, sino que har todo lo posible
por visualizar la estigmatizacin de la que hablamos, e impondr
unos comportamientos determinados para asegurar el aislamiento
que busca.
A lo primero responden actitudes como las siguientes:
- dar instrucciones para que se le r estrinja al subordinado, o
incluso se le priv e completamente de el la, la informacin
que se le pr oporciona incluida aquella necesaria par a su
adecuado desempeo profesional;
- elaborar memoranda para que se interrumpan o bloqueen
sus lneas de comunicacin corte del telfono, desconexin
del ordenador, etc.;
- excluirle de las actividades sociales habituales formales o
informales;
- suprimir su contacto con clientes sobre todo si cuenta con
personal a su cargo;
- rechazar cualquier peticin de entrevista par a aclarar la si-
tuacin;
- ignorar su presencia dirigindose nicamente a los dems;
- efectuar interrupciones constantes a su discurso;
- gritarle, o amonestarle en voz alta;
- comunicarse con l slo por escrito; o
- negarle el contacto visual.
269
Y a lo segundo el objetiv o de gar antizar la colabor acin en la
exclusin por parte del grupo
- la utilizacin del truco r ecomendado por Schopenhauer de
contradecir vehementemente a la vctima durante una con-
versacin para poder dejar claro ante todo el mundo su su-
puesta inestabilidad o falta de equilibrio y, de paso, explo-
tar lo que revele de nuevo en su reaccin emocional
237
;
- la difusin del mensaje muchas veces inventado o fabulado
de que sta r ecibe algn tipo de tr atamiento psicolgico
(Piuel, 2001: 69);
- la invencin, en su caso, del motivo de su baja laboral;
- la emisin de mensajes, rdenes o instrucciones de pref e-
rencia, de forma individual, y tanto de maner a explcita como
tcita de que no hay que tener relacin con ella ni dirigirle
la palabra;
- la prohibicin a la misma de que hable con los dems;
- la restriccin de las sal idas del o las visitas al puesto de
trabajo
238
; o
- la continua vigi lancia para que nadie incumpla la nor-
ma manejo de la mir ada, por ejemplo, y, si es necesario ,
amenaza directa o indirecta a quienes no colabor en en la
labor de derribo.
El resultado final como vimos en 2.2.1. es un ambiente en el
que, hasta quienes pretenden mantenerse al mar gen, trabajan
para la causa del hostigador.
237
Recogido en Greene, 2001: 144.
238
48.
270
El silencio se extiende a los colegas aunque no quier an tomar partido. En
su caso no se trata de un silencio hostil, sino de un silencio embarazado.
La vctima reacciona a ese si lencio como si se tratara de un si lencio hostil.
El proceso se torna circular, dado que, por su reaccin, ella acaba estimu-
lando la hostilidad de los testimonios que, en un principio, quiz fueran
neutros (Hirigoyen, 2003: 50).
c) Fsico
El aislamiento de la vctima se persigue, por ltimo, tambin en el
terreno fsico.
Habitualmente, las manifestaciones de este arrinconamiento al que
se la somete van, desde instalarla alejada de los dems, colocar
su asiento contr a la pared o adjudicarle un material estr opeado
para su uso exclusivo una silla, por ejemplo; hasta prohi-
birle slo a ella acceder a determinados lugares o usar deter-
minadas herramientas o equipamientos (Piuel, 2003: 98); pa-
sando por los mencionados cortes de telfono o bloqueos de orde-
nador, la apertura, inspeccin o extravo de su correspondencia, el
que no se le pasen las l lamadas, o el que, cuando esto se haga, se
responda que no se la encuentra o que est enferma
239
.
239
Ibd.: 49.
271
4. CLIMA ORGANIZACIONAL Y COMUNICACIN
INTERNA EN LAS ENTIDADES O UNIDADES EN
QUE EL LIDERAZGO ES EJERCIDO POR UN
DIRECTIVO ACOSADOR
La actuacin de un lder acosador produce siempre un impacto en
la organizacin correspondiente. Dependiendo de que se encuen-
tre en la cspide de la pirmide es decir , que sea dueo del nego-
cio o el mximo ejecutivo o que ocupe escalones ms prximos a
la base, el mismo ser ms o menos pro fundo, pero en absoluto
desdeable.
Cuando es un mando intermedio quien instaur a el bossing, las
consecuencias se harn sentir segn las personas o reas con las
que tenga o entable contacto, y estarn en relacin directa con la
forma en que la entidad abor de el problema. Lgicamente, r e-
sultar muy distinto que sta opte por la dejadez o la indif eren-
cia no queriendo ver un asunto que atenta contra la complacien-
te imagen que por lo comn tiene de s misma, y r espaldndolo de
hecho en la prctica; que lo f omente como mtodo de pr esin
sobre los empleados, o que, por el contr ario, tenga establecidos
unos sistemas de seguridad e higiene en el tr abajo que contem-
plen incluso protocolos par a hacer frente a este tipo de si tuacio-
nes
240
.
240
En sntesis, los ms desarrol lados contemplan una serie de actuaciones de
prevencin relativas al diseo organizacional, el estilo de direccin o los presupuestos
272
Aunque a nivel corporativo se encuentran los mismos perfiles que
en lo que atae a personas (Hirigoyen, 2001: 178), lo importante
en este caso es que la Direccin como tal tendr en sus manos la
decisin de dar alas al fenmeno o evi tar que quede impune.
Ahora bien, cuando es el mximo responsable propietario, presi-
dente, director gener al, consejero delegado quien recurre a
ticos de la entidad; y otr as correctivas a travs de las cuales el empr esario o mximo
responsable ejerce el poder disciplinario del que se halla investido.
Entre las primeras, se encuentran las siguientes:
- Declaracin de principios por la que el acoso se interpr eta en trminos de
responsabilidad social o tica, se deja sentado que no est ampar ado bajo
ningn concepto, y se lo consider a, por tanto, no un pr oblema banal, sino
grave; y por la que, al mismo tiempo , se da a conocer lo que se entiende
como comportamientos inaceptables.
- Inclusin de este diagnosticado como- modo patolgico de proceder en el
plan de pr evencin de riesgos labor ales de la compaa, y elabor acin de
guas y mdulos formativos especficos en este marco poltico general.
- Apuesta por una definicin de las f unciones, responsabilidades y objetivos de
cada puesto de tr abajo, as como una distribucin lo ms clar a posible de
tareas y competencias.
- Mejora de la cualificacin de los mandos en la gestin de recursos humanos
liderazgo, habilidades comunicativas interpersonales y sociales, trabajo en
equipo, resolucin de conflictos, inteligencia emocional, etc.-.
- Fomento de los estilos de direccin participativos.
- Objetivacin del mtodo de evaluacin del desempeo individual, y de lo que
afecta a traslados, destinos, horarios, etc.
- Establecimiento de un mtodo de anl isis y r esolucin de confl ictos en el
interior de la organizacin.
- Realizacin peridica de un estudio de clima laboral.
- Diseo de una poltica de comunicacin transparente e integradora.
- Fijacin del procedimiento a seguir si, pese a todo , se produce un caso de
hostigamiento: cauces internos de r eclamacin a los que acudir; gar antas
de anonimato, confidencialidad y ausencia de represalias para el denuncian-
te; ideacin de soluciones automticas para cuando el problema llega a co-
nocimiento de la dir eccin; mtodo par a la investigacin imparcial e inde-
pendiente y la determinacin de responsabilidades, etc.
Los protocolos de intervencin, por su parte, incluyen la
- implantacin de medidas correctoras destinadas a paliar los efectos negati-
vos cuando ya han aparecido los primeros sntomas;
- prestacin de asistencia y apoyo a nivel interno a las vctimas r eparacin de
la lesin o los daos sufridos-; y la
- relacin de sanciones destinadas a evitar que el asunto tanto en el caso de
acoso como en el de falsa acusacin- quede impune.
273
estos violentos procedimientos, difcilmente el sistema en su con-
junto podr eludir verse seriamente afectado.
La personalidad de la empresa est ntimamente ligada a la per-
sonalidad de quien la tiene a su cargo (Bernstein, 1986:88),
Al igual que ocurre con las ondas generadas por una piedra lanzada a un
estanque, el efecto del tono emocional impuesto por el lder acaba l le-
gando a todos los rincones de una organizacin (Goleman, 1999: 260).
y un ser de las caractersticas del que venimos hablando, necesa-
riamente tender a imponer un estilo de mando, una cultura cor-
porativa y unos modos de funcionamiento insanos en los que pue-
da desenvolverse como pez en el agua.
A el los arr astrar con su carisma y/o poder de seduc cin a los
restantes miembros de la organizacin incluidos aquellos que, en
principio, ms alejados se encontraran vital y existencialmente de
tales comportamientos, y los autorizar implcitamente par a o
inducir a asumir determinados r oles y uti lizar conductas mal-
volas, desleales o desconsideradas hacia los dems.
A estos niveles, el bossing ya no slo consiste en el aprov echa-
miento de determinadas f allas organizativas o el empleo de los
recursos corporativos al servicio del asedio a la vctima, sino en la
construccin de un sistema a la medida de la patologa del lder ,
en el que impera la violencia como instrumento de gestin, y en el
que los recursos humanos que lo integr an, para hacer carrera o,
como mnimo, par a poder seguir f ormando parte de l, han de
tender a la simili tud imitando comportamientos lesivos, y han de
modificar gradualmente su personalidad en caso de no partir de
una agresiva previa hasta sacar lo peor de s mismos.
En trminos generales, modelamos nuestra conducta laboral en funcin
de las pautas que nos brindan las personas que ocupan los puestos su-
periores de la empresa, lo cual significa que adquirimos tanto sus hbi tos
positivos como los negativos. ()
Birgitta Wistrand utiliza el trmino incontinencia emocional para referir-
se a la filtracin de emociones destructivas que se originan en un lder y
274
terminan difundindose a toda una organizacin, a las emociones per-
turbadoras del lder que socavan la energa de los dems y los vuelv en
ms ansiosos, deprimidos o enojados (Goleman, 1999: 376 y 257).
En otros grupos y circunstancias, la previsible forma de conducir-
se de estas mismas personas habra de ser la de hacer todo lo
posible por influir ellas a su vez, como actores inteligentes, en
la construccin de su entorno (Munduate, 1997: 115), y cam-
biarlo en un sentido ms f avorable a su pr opio inter s y al del
conjunto; pero aqu la gran mayora dar esa lucha por perdida, y
optar con el desgaste psquico correspondiente por la mxima
adaptacin, a fin de salvar el pellejo y evitar caer como sucede
a quienes oponen resistencia en las redes de la marginacin o el
destierro.
La comunicacin corporativa stricto sensu, como parece evidente,
servir al asentamiento de esa estructura, y se ver determinada
tanto en su vertiente externa como interna.
Hacia el exterior, constituir la plasmacin de una entidad preocu-
pada, como su lder, exclusivamente por las apariencias y por pro-
yectar una buena imagen. Sus mensajes escasos por lo gener al
o, en todo caso , no l ibres sino sometidos a pr ocesos de fi ltro y
seleccin excesivos (Gonzlez de Rivera, 2002: 112) sern, con
frecuencia, poco ms que maquillaje; y en la mayora de las oca-
siones el flujo que se establezca ir en una sola direccin, al f allar
uno de los elementos clav e en un proceso de comunicacin: la
existencia de una adecuada retroalimentacin
241
.
Internamente, la comunicacin quedar reducida, por su parte, a
la mnima expresin. Cualquiera que sea su nivel de formalizacin
241
Esta ltima, en efecto, difcilmente se puede lograr cuando, a fin de garantizar la
instalacin del rgimen autrquico pretendido, usualmente se est aislado del entorno,
se levantan unas slidas fronteras respecto a l, y se cuenta con pocos elementos
de los que Thompson denomina cosmopol itas o ampliadores del ambiente que
puedan aportar informacin f resca del exterior ( Thompson, James D . (1967)
Organizations in Action, New York: McGraw-Hill. Citado en Rogers y Agarwala-Rogers,
1980: 72).
275
y el grado de implantacin de las nuevas tecnologas que incor-
pore,
- constituir la tr aslacin quintaesenciada del concepto
patrimonialista de la f uncin de direc cin o sndr ome del
cortijo que esta clase de managers habitualmente tiene
Esto es mo y hago lo que quiero (Piuel, 2003: 218);
- llevar la impronta de la arrogancia, la arbi trariedad y la pro-
funda falta de respeto hacia los recursos humanos que ca-
racteriza a aqullos; y
- adolecer, entre otras cosas, de parquedad e insuficiencia,
tendenciosidad y f alta de calor en los mensajes, y de un
predominio de los canales informales de interaccin muy por
encima del or ganigrama e instrumentos formalmente esta-
blecidos.
La desmoralizacin del grupo, e incluso la desintegracin general
de la unidad de tr abajo, r aramente podrn ser contr arrestadas
con estos mimbres
A continuacin final izando con la perspectiv a psicolgica nos
adentramos en la comunicacin organizacional interna en su sen-
tido ms amplio , para lo que ahondamos tambin en el tipo de
liderazgo que ejercen estos sujetos y en el particular clima laboral
que de l se deriva.
4.1. APROXIMACIN AL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE
SE DESARROLLA
La doctrina si ta, en ef ecto, los valores y el comportamiento de
los patrones y dirigentes en el primer lugar de los f actores que
influyen en el clima de una organizacin. El modelo que predomi-
na en su mente, formado por los pre()juicios acerca de las perso-
nas y las interpretaciones que hacen de las si tuaciones, guiar la
mayora de sus acciones y determinar la atmsfera caracterstica
de aqulla.
276
Un jefe acosador moral configura casi necesariamente con el tiem-
po, climas y ambientes laborales cada vez ms txicos, en los que,
posteriormente, se desarrollan y reproducen, a su v ez, nuevos
managers txicos (Piuel, 2004: 69). Con f recuencia incapaz para
dirigir; con serias dudas sobre su competencia profesional, o con
subordinados mejor preparados tcnica o gerencialmente que l,
su actitud de escudarse en su puesto (Ausf elder, 2002: 123) y
crear un mal ambiente par a protegerse (ibd.: 13) ejercer un
fuerte influjo sobre la calidad del comportamiento de los r estantes
miembros del sistema.
Es de esperar, por tanto, que en sus manos una organizacin tien-
da a tener un carcter cada vez ms rgido, cerrado y autocrtico,
y que el aspecto humano y los mtodos participativos pr opios de
las entidades eficaces resulten sacrificados en pos de objetivos en
absoluto relacionados con un buen nivel de desempeo o con la
satisfaccin en el empleo.
4.1.1. Calidad y estilo de direccin
4.1.1.1. Modalidad de liderazgo que
predomina
Los principios, tcnicas y actitudes puestos en prctica por un jefe
acosador mor al distan, ciertamente, de constituir el pr oceso de
estmulo y apoyo al trabajo para la consecucin de los objetiv os
corporativos que propugnan las modernas teoras de administr a-
cin de empresas.
Sobre todo desde finales de la dcada de los 30 del siglo pasado,
vienen insistiendo stas, con especial nfasis, en las enormes v en-
tajas que para una organizacin determinada ofrece el desarrollo
de un liderazgo que, cuando menos, ayude a resolver problemas y
a ejecutar la tarea, y que, idealmente, integr e a sus miembros,
permitindoles alcanzar ms fcilmente sus propios objetivos di-
rigiendo sus esfuerzos para conseguir el xito de la empresa
242
.
277
Modelos como el de apoyo y cooperativo o de cogestin, la
teora Y de McGregor, los sistemas 3 y 4 de Likert (consulti-
vo y participativo), o toda la literatura relativa a la defensa de
la orientacin hacia el empleado, la consider acin hacia la
persona y el mantenimiento del grupo, con sus mayores o me-
nores diferencias entre s, no son ms que los antecedentes r emo-
tos de una disciplina para la que hoy en da resulta incuestionable
que los mtodos participativos e integradores llmense organi-
zacin abierta, del aprendizaje, excelente, lquida, des-
centralizada, (), etctera representan la mejor forma de al-
canzar las metas institucionales.
Hace de siglo que se demostr la superioridad de los sistemas
dirigidos a dar satisfaccin a los niveles ms altos de necesidades
de la pirmide de Abraham Maslow pertenencia y afi liacin, au-
tonom a, status y reconoci mi ento, desarro l l o personal ,
autorrealizacin, etc., con lo que el lo implica:
- establecimiento de un clima de confianza mediante el cual
los directivos sean vistos, ms como colabor adores que como
jefes;
- impulso del concepto de equipo que persigue un fin comn;
- posibilidad de que los empleados experimenten cierto grado
de satisfaccin y de contribucin valiosa al colaborar en las
tareas dentro de la organizacin, comprometerse con sus
objetivos y participar en la toma de decisiones;
- creacin de las condiciones par a que los tr abajadores ad-
quieran responsabilidades y tengan oportunidades par a ser
creativos y utilizar su inteligencia; y
- desarrollo de la comunicacin interna corpor ativa, tanto en
sentido vertical como horizontal.
242
Goldhaber, 1984: 75, citando a McGregor.
278
Pues bien, nuestro personaje se distingue por el despliegue de un
modelo de comportamiento ms propio de pocas pretritas. En
versin autocrtica o embaucadora-paternalista, desarrolla un es-
tilo de mando que responde en la prctica al enf oque clsico sobre
la naturaleza de las motivaciones del trabajador y, con los mati-
ces respectivos, a la teora X de McGregor, los sistemas 1 y 2
de Likert (explotador-autoritario y benevolente- autoritario),
y el imperio de la dimensin de orientacin hacia la tarea (ni tan
siquiera hacia la produccin y los intereses corporativos) sobre la
de orientacin hacia el empleado.
Receloso pr ofundo de sus subordinados, o , en su v ariante
paternalista, protector y con confianza condescendiente en el los,
[algo] estrechamente ligado con la arrogancia descarada (Jones, 1987:
266),
establece habi tualmente, como v eremos, una centr alizacin del
poder y un control rgido de los mismos; y sus esfuerzos se con-
centran, como mucho, en satisfacer las necesidades ms bajas de
la pirmide de Maslow, es decir, las que se encuentran en los nive-
les fisiolgicos y de seguridad
243
.
Raramente lleva a aqullos a desempear actividades creativas e
intelectuales, y, cuando les consulta en el pr oceso de toma de
decisiones, no admite que sean ellos quienes las adopten, limitn-
dose a comunicar las ventajas de su ejecucin.
Segn [su] vieja filosofa de la moral del trabajo, el dar una de cal y otra
de arena o sacudir de vez en cuando unos cuantos latigazos despertara
a l os i ndol entes, mo vili zar a a l os per ezosos, adv erti r a a l os
malintencionados y motivara a los pasivos, tonificando saludablemente
243
El que esto suscribe puede dar referencia de algn que otro mximo responsable
de compaa que, a la hora de enf rentar peticiones raz onables de mejor a de
condiciones labor ales por parte de sus subor dinados y no necesariamente
econmicas-, emplea desde hace aos par a obviarlas, por todo ar gumento, su
esfuerzo para conseguir pagar, con mayor o menor puntual idad, regularmente las
nminas
279
a toda la fuerza laboral y renovando el vigor y la savia de toda la organi-
zacin (Piuel, 2001: 64).
Como consecuencia lgica de todo el lo, genera sentimientos de
frustracin, hostilidad y resentimiento, y climas cargados de mie-
do, amenaza, pr emios ocasionales y castigos, de los que no se
siente en absoluto responsable.
Autoridad de tipo inhibitorio o irracional
La propia personalidad del acosador mor al explica el pr edominio
en su f orma de dirigir y mbito de influencia de un tipo de
autoridad en el que la subor dinacin se consigue en perjuicio de
los propios intereses del empleado sobre el que se ejer ce y de la
organizacin que lo permite o sufre.
Fromm (2000: 87) denomin al mismo , como sabemos, autori-
dad irracional, por estar basado en la fuerza fsica o psicolgi-
ca y tener como objetiv o la explotacin material, emocional o
de cualquier otra manera del otro; pero, sobre todo, por contras-
te con la autoridad racional, asentada en la competencia, y que
lo que busca es simplemente ayudar a cumplir una cierta tarea.
Un ser intrnsecamente autoritario como el que nos ocupa, con
una visin del mundo en la que no existe el concepto de igualdad,
resultara extr ao que como mencionamos en el captulo 2 al
tratar de la mediocridad, as como en el apartado 3.3.1. no utili-
zara su posicin en la jer arqua para imponer su propia agenda
personal, aun por encima de los intereses del colectivo a su
cargo.
En una lgica sana, dicho funcionamiento es absurdo [pues] hay perver-
sin del trabajo, en el sentido de que se ha perdido de vista la finalidad
del trabajo para quedarse slo con la lucha por el poder (Hirigoy en, 2001:
57).
Como una personalidad tal, el jefe acosador psicolgico ha de v en-
cer siempre o parecer adecuado en todo momento, [por lo que]
280
compite en lugar de colaborar y ejerce su liderazgo de un modo
asfixiante y sin delegacin de funciones
244
.
(...) liderazgo de corte absolutista, que (...) exige adhesin incondicional
por parte de sus subordinados y en el que imper a una filosofa del tipo o
ests conmigo o ests contra m y nosotros ante los dems [el resto de
departamentos] (Bosqued, 2005: 32).
Mientras que uti liza su encanto par a impresionar o adular a sus
superiores (y a aquellos miembros de la organizacin a los que, al
no tener un trato directo o frecuente, puede an intentar seducir),
se muestra, por lo comn, mordaz e insensible con sus subor dina-
dos y con quienes consti tuyen un obstculo par a o no cree le
puedan aportar algo que satisfaga su ansia de poder.
El hecho de ser con frecuencia workaholic trabajador compul-
sivo sin apenas vida personal le lleva a plantear exigencias des-
medidas a los empleados bajo su jurisdiccin in vasin de su agen-
da privada incluida, y a una utilizacin de la posicin jerrquica
como base de la explotacin de stos.
Los recursos humanos de la entidad o rea en la que oper a y
sta en s misma son inevitables vctimas de su insaciable nece-
sidad de reconocimiento
245
; de su empeo por mostrar a toda cos-
ta un determinado status pro fesional, social o econmico; de su
jactancia y arrogancia,
244
Goleman, 1999: 100. El autor hace r eferencia a uno de los puntos ciegos ms
comunes de los directivos que fracasan, segn un estudio de Robert E. Kaplan con
42 ejecutivos que haban cado tras alcanzar el xito.
245
Un botn de muestra de cmo la misma empresa sufre las consecuencias de este
modo de sentirse y comportarse por parte de nuestr o sujeto, es el de un director de
una compaa que imparte cursos de f ormacin, que acostumbr a a apr ovecharse
del reconocimiento pbl ico de algunos de los participantes en los seminarios que
imparte para intentar, de forma desleal, elevar su propia imagen personal a costa de
la de ellos. Alardea en ocasiones, sin respetar la confidencialidad exigible, de haber
formado a Fulano o Mengano , y no tiene incon veniente alguno en dar detal les y
criticar ante los dems la actuacin de stos dur ante el proceso formativo, si con
ello puede transmitir el mensaje de que l se encuentra por encima de los prof esionales
en cuestin.
Antes o despus, el mercado sanciona este tipo de actitudes
281
Proyectan hacia los dems la sensacin de que tr atan a nivel interno con
los peces gordos de la empresa o de que se relacionan con personas de
alto nivel social, intelectual o poltico. Suelen pretender ser convocados a
reuniones importantes o cruciales y ser telefoneados o contactados por
e-mail por gente importante (Piuel, 2001: 170).
y de la sobreestimacin de su contribucin se autoconsidera im-
prescindible al desarrollo de la organizacin.
4.1.1.2. Inexistencia o falta de direccin
La modalidad autoritaria de liderazgo desarrollada por el acosador
moral implica en la prctica, por lo general, una deficiente organi-
zacin de la produccin y/o de los mtodos de tr abajo; un deterio-
ro de los procesos de apoyo como son la comunicacin, la coor-
dinacin y la participacin, y una f alta de inters en los indivi-
duos y frecuente y, a primera vista, extraamente tambin en
los resultados.
El diseo organizacional y la planificacin estr atgica, la poltica
de recursos humanos, el pr oceso para la toma de decisiones, la
gestin de conflictos, etc., experimentan las consecuencias de un
concepto sobre el ser humano y un comportamiento dir ectivo
insanos, que pasamos a analizar a continuacin.
4.1.1.2.1. Prioridad del control
sobre la productividad
Nuestro personaje tiene serias di ficultades para compartir el po-
der. A fin de sentirse seguro, respetado y poco menos que omni-
potente, necesita establecer un frreo dominio de la organizacin
y las personas a su car go, que le lleva a supervisar cualquier ac-
tuacin y a atisbar, hasta extremos insospechados, el ms mnimo
movimiento de sus subordinados. El poder y el control son, par a
l, v alores prioritarios sobr e la productividad y la eficacia
(Gonzlez de Rivera, 2002: 114).
282
Un acosador moral no duda en derrochar r ecursos y dedicar m-
probos esf uerzos a evitar si tuaciones que visualiza como
amenazantes porque no est conv encido de poder manejar de
forma adecuada; y pone en juego muchas veces la supervivencia
misma de la propia entidad al retener informacin para que se le
necesite o impedir que se susciten cuestiones vi tales par a su
funcionamiento (Goleman, 1999: 387).
La imposicin externa de algn criterio de medida de la produc-
tividad o, simplemente, la exigencia de que la organizacin debe
producir algo [la recibe] como un insulto
246
, ( y) suele preferir la
bancarrota y el cierre antes que modificar sus estructur as internas
de poder (Gonzlez de Rivera, 2002: 115). La propia prctica del
bossing, con lo que implica de destruccin del capi tal intelectual,
encuentra aqu su ms profunda explicacin.
Sujeto que considera la entrega absoluta como seal de liderazgo
(Bernstein, 2001: 208); que exige admiracin antes que lealtad y
con frecuencia es pronoide (cree que todos susurran halagos de
su persona) (Gaviln, 2000: 116 y 118), y que cul tiva la adula-
cin y el vasallaje (Piuel, 2004: 91):
- raramente tolerar la discrepancia,
- vigila los pensamientos, ideologa o deseos de quienes tra-
bajan a su alrededor (Rodrguez, 2002: 56),
- fomenta, de forma ms o menos encubierta, la delacin y el
espionaje,
246
El presidente de una pyme adquirida r ecientemente por un grupo empresarial
se queja todava, en efecto, a quien le quiera or de la injusticia que para l supone
habla incluso de si tuacin de esclavitud personal- tener que seguir unos cri terios
de rendimiento y productividad impuestos por los nuevos socios... , cuando f ue
precisamente la situacin de nave a la deriv a en la que se encontraba aqul la gracias
a su irracional gestin la que condujo en su momento a la entr ada de stos en la
compaa
283
- se encuentra incmodo, y hasta se irrita, cuando los dems
se ren o divierten
247
, e
- interpreta en trminos de traicin o desleal tad cualquier in-
tento de afirmacin de la propia personalidad del empleado.
Las mismas bajas le pueden causar un contr atiempo en sus l-
neas bsicas (Bernstein, 2001: 208)
4.1.1.2.2. Predominio de la esttica sobre la
tica
Imposicin de una apariencia
de unidad organizacional
Obligado por la marcha de los tiempos, y hasta que las innumer a-
bles contradicciones le dejen, de manera inevitable, al descubier-
to, este individuo procura que, formalmente, la empresa, institu-
cin o rea en que oper a viva una apariencia de or ganizacin
cohesionada, que dista mucho de coincidir con la realidad. La pre-
ocupacin obsesiva que, como vimos en los captulos 2 y 3, tiene
por la pr oyeccin pbl ica de su imagen personal, la tr aslada al
interior de las corporaciones, de modo que en las que l se desen-
vuelve predomina tambin la esttica sobre la tica.
Su r econocida habilidad par a movilizar las emociones ajenas,
junto con sus dotes histrinicas y camalenicas, las va a uti-
lizar mientras que ello le resulta factible para crear la ilusin de
formar parte de una gran familia, en la que cada quien desempe-
a roles diferentes pero bajo un paraguas comn.
247
Parecera comportarse en este sentido como si fuera consciente de la afirmacin
de Watzlawick (2002: 54) de que
Precisamente porque el golpe de ingenio, el chiste, se alza soberanamente
por encima del sentido y de la lgica de una determinada concepcin del
mundo, sacude el orden de cualquier mundo y puede por ende con vertirse
en instrumento del cambio.
284
Hace lo posible, por el lo, para establecer vnculos afectiv os que
envuelvan el conjunto: finge el aura de la persona corriente; salu-
da a cada tr abajador, de f orma puramente convencional, con un
apelativo tierno; f omenta las actividades extr alaborales como
mtodo de integracin forzoso, pues quien ose no participar en
ellas ser progresivamente relegado, y se aproxima a cada em-
pleado ms de lo que en buena lgica habra de deriv arse de la
relacin contractual establecida.
Los lazos de subordinacin que crea incluyen todo aquello que su
mencionada insensibilidad al dao emocional ajeno y su destreza
en ocultar las intenciones le aconsejan como conveniente para sus
propsitos: mentiras, falsas promesas, etc.
[En el fondo] actan como exprimidores . Hacen vibrar la cuerda afectiva,
utilizan al personal pidindole siempre ms y lo seducen con insinuacio-
nes relativas a su promocin. Pero cuando el empleado est suficiente-
mente gastado y deja de ser rentable, () se deshacen de l sin ningn
remordimiento (Hirigoyen, 1999: 69-70).
Especialmente reseable resulta uno de los recursos de los que
frecuentemente se vale para lograr que la ilusin de unidad pre-
tendida se instale en la organizacin el mximo de tiempo posible,
incluso a pesar de hechos que revelaran a las claras lo ficticio de
la misma. Nos referimos al empleo de lanzados o esclavos, que
le hacen el trabajo sucio (Piuel, 2001: 171), y que ante las evi-
dencias negativas insoslayables han de asumir culpas, evi tar que
la imagen del acosador y de su gestin se vean afectadas, y ga-
rantizar con ello la permanencia del espejismo.
Cuanto ms alto sea el nivel jerr quico de estos ltimos, mejor
funciona el ardid; y a fin de resultar creble, el hostigador no tiene
reparo alguno en emplear comportamientos propios de los cri te-
rios diagnsticos para el trastorno sdico de la personalidad: hu-
millacin o trato vejatorio en presencia de otros, castigo denigran-
te, etc.
248
.
248
David J. Cooke: La psicopata, el sadismo y el asesinato en serie, en R aine y
Sanmartn, 2000: 191.
285
Ms all del juego de las apariencias, y de la visin autocomplaciente
que el hostigador usualmente tiene de su labor, lo que existe, por
regla general, es una situacin en la que, por encima de las pala-
bras, los mandos intermedios v en er osionada su autoridad y
liderazgo, y los empleados no experimentan jams el autntico
apoyo, la igualdad ni la solidaridad: un sistema en el que se pr o-
ducen continuas desavenencias, divisin en clanes, desvaloriza-
cin de unos miembr os respecto a otros, f alta de colaboracin,
prdida de respeto por los der echos ajenos, etc. (Nazare-Aga, 2002:
128-129).
Falta de correspondencia entre los
objetivos declarados y los reales
En donde impera un jefe acosador moral suele existir, pues, una
diferencia ostensible entre las grandes declaraciones de principios
y lo que realmente se fomenta y valora. El discurso que sostiene
aqul y la r ealidad vivida cotidianamente por los tr abajadores
divergen en gran medida
249
.
A nuestro sujeto le encanta, por ejemplo , alardear de v alores y
metas colectivas que poco tienen que ver con su forma de actuar
en la prctica; o exhibir una incesante chchar a sobre las ventajas
de compartir las r esponsabilidades, cuando sus hechos sealan
justamente lo contrario.
Pero en donde ms se aprecia esta desviacin es en el plano tico.
Los principios que en este mbito muestr a forman parte tan slo
de la imagen, y se encuentr an casi siempre a aos-luz de lo que
constituye su praxis diaria.
Uno de los profesionales contactados para la realizacin de este trabajo nos refera,
precisamente, cmo en su empr esa el pr esidente haba con vertido al consejer o-
delegado en su lanzado durante un tiempo: le echaba unas broncas impresionantes
en presencia de subordinados de cualquier nivel, y haba conseguido minar su imagen
hasta tal punto que, hoy en da, a pesar de su terico nivel jerrquico, ste no tena
ya excesivo ascendiente ni tan siquiera sobre la secretaria compartida por ambos.
249
Le Goff, Jean-Pierre (1996), Les illusions du management, Paris: La Dcouverte.
En Hirigoyen, 2001: 171.
286
() mientras por una parte hace ostentacin de su riqueza, por la otr a se
prodiga ante su personal con discursos moralistas acerca de los peligros
del dinero (Hirigoyen, 2001: 225).
As, siente que est por encima de las normas internas, por lo
que viola de existir los cdigos ticos de la organizacin (Piuel,
2001: 170); y confunde lo pblico con lo privado,
El egocentrismo del narcisista no distingue la di ferencia entre su posicin
como responsable de una organizacin que tiene unos fines determina-
dos y la bsqueda de sus propias satisfacciones personales (ibd.: 168).
con lo que el lo entraa de riesgo par a las pr opias cuentas de la
compaa
250
.
Su acti tud de no consider ar tener la menor obligacin hacia la
entidad para la que trabaja, sino tan slo hacia s mismo (Goleman,
1999: 240), hace que sobrepase todo lmite en lo que respecta a
explotar las posibi lidades que sta le of rece para incrementar su
estatus, prestigio o ganancias
251
; y, sobre todo, que los empleados
que dependan de l no estn al servicio de la empresa, sino al
suyo personal (Gaviln, 2000: 119).
Inevitablemente, la consecuencia de todo el lo es una organizacin
o unidad con gr andes brechas de desempeo, es decir , en la
que se aprecian serias discrepancias entr e sus expectativ as y la
realidad.
250
Uno de estos sujetos, Consejero Delegado de una empresa en la que cuenta con
participaciones, per o de la que ni tan siquier a es nico pr opietario, suele pasar
como parte de sus gastos incluso los que ef ecta para la compra de la comida de sus
perros
251
El Dir ector Gener al de una pequea compaa, por ejemplo , acostumbr ara a
cultivar su propio nombre e imagen, en lugar de la denominacin y mar ca corporativas,
en las relaciones con clientes que considera de especial relevancia para alcanzar sus
objetivos individuales.
287
4.1.1.2.3. Carencia de planificacin
estratgica
La falta de una autntica planificacin estr atgica y pr evisin es
otra de las car actersticas de los entornos que propicia y en los
que mejor se desenvuelve el hostigador moral.
Puesto que, con fr ecuencia, no le interesan los puestos o cargos
por la actividad que desarrol lan, sino por la presencia e imagen
que confieren (Gonzlez de Rivera, 2002: 89) y la posibilidad de
relacin que ofrecen, no es de sorprender que este apartado vital
para el futuro de una organizacin ocupe, por lo comn, un lugar
secundario entre sus prioridades, preocupaciones y capacitacin.
La tnica gener al es la de una ausencia de metas, () normas,
ideales y proy ectos en las entidades que dirige; la de que todo
est llevado por subordinados, para compensar las deficiencias de
su personalidad (Bernstein, 2001: 205); o la de que, cuando defi-
ne objetivos, stos resulten inevitablemente poco real istas, ()
demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables (Goleman,
1999: 100
252
).
Nuestro sujeto muestra una escasa capacidad para aprender de la
experiencia, y una especie de alergia a todo lo que signifique ana-
lizar en prof undidad una si tuacin y obtener conclusiones antes
de elaborar y poner en marcha un plan de actuacin determinado.
En ocasiones, cual personaje de El R oto que a la pregunta de
Qu hacemos, seor Ministro? contestaba Nada, pero pron-
to acta compulsivamente, sin considerar su sentido ni fijarse
rumbo estratgico alguno. Las ms de las v eces, el diseo que
realiza refleja exclusivamente sus deseos, temores y aspiraciones
grandiosas, ms que las exigencias de la coyuntura.
252
El psiclogo estadounidense vuelve a referirse al estudio de Robert E. Kaplan
que identi ficaba algunos de los puntos ciegos de los dir ectivos- mencionado en
una nota al pie anterior.
288
En el fondo, su comportamiento es el de alguien que cr ee tener
todo el saber en la cabeza, y que siente que puede manejar toda
situacin en su medio, sin necesidad de examinar el entorno ni
consultar a consejeros, informantes o subor dinados
253
. Una
genialidad especial o un r asgo de carcter pecul iar que () dice
poseer le lleva a reclamar para s un conocimiento excepcional
o de primer a mano de los mer cados, los clientes, la ev olucin
tecnolgica, etc. (Piuel, 2001: 171)
254
.
A ellos no les interesa lo que desean los dems. Creen que son las mejo-
res ratoneras y que la gente debe seguir el camino hacia su puerta. Esto
los hace terribles en las ventas. Su idea de vender es esbozar la suya, y
actan como si fuera estpido tener en cuenta otr a cosa (Bernstein, 2001:
183).
Antes o despus, el principio de realidad se impone, y las entida-
des o reas que dirige, desnorteadas e incapaces de gestionar el
cambio, estn abocadas a la par alizacin; y si se embarcan en
grandes proyectos, irremediablemente destinadas al fracaso.
4.1.1.2.4. Deficiente organizacin
del trabajo
Los colectivos cuy a jef atura est ocupada por un individuo que
practica bossing, sufren frecuentemente de no existir contrapeso
alguno de una f alla en su diseo y una crnica indefinicin de
funciones y ambigedad de rol
255
. Hasta el mismo organigrama y
253
Kets de Vries, Manfred F. R. y Danny Miller (1985) Narcissism and Leadership:
An Object Relations Perspective, Human Relations, vol. 38, Gran Bretaa (pp. 583-
601).
254
Con un perfi l de este tipo , el mximo ejecutiv o de una pequea empr esa de
servicios contactada a lo lar go de esta investigacin (catica a nivel interno, muy
alejada de lo que sera una organizacin excelente, y en absoluto al da de lo que
se cuece f uera de sus pr opias paredes ms al l de lo que f acilita la conexin a
Internet-), no tiene inconveniente alguno en presumir ante sus interlocutores
clientes, proveedores, Administracin, e incluso los propios empleados- de que
lo que la compaa ofrece es vanguardia mundial.
255
Un rol puede ser definido como el conjunto de expectativas y demandas sobre
conductas que se esperan de la persona que ocupa una determinada posicin. (...)
289
la, cuando menos terica, descripcin de puestos permanecen
muchas veces en una especie de nebulosa que f acilita el mejor
desenvolvimiento de aqul.
Un acosador psicolgico se mueve, en efecto, a sus anchas y los
cultiva, por tanto, siempre que puede, en los ambientes f altos de
regulacin interna. La desorganizacin estructural y la no del imi-
tacin o imprecisin de la labor a desarrollar o el programa a se-
guir, le allanan el camino para el ejercicio arbitrario del poder y el
planteamiento de demandas ex cesivas a sus subordinados que
tanto le caracterizan.
Una distribucin poco clara de competencias (con el surgimiento
de las consiguientes di ferencias y tensiones entr e los compae-
ros, incluso por las cuestiones ms triviales
256
); una asignacin
incorrecta o insuficiente de los recursos humanos ( ibd.: 180),
una desatencin a las limitaciones del ambiente que inhiben el
desempeo son, as, moneda comn y corriente en las entida-
des o unidades que de ellos dependen; y demuestr an, una vez
ms, la ignor ancia del hostigador acerca de lo que se requiere
para que el trabajo funcione, y su profunda incomprensin y des-
inters por la necesidad del empleado de experimentar que est
haciendo algo til que le proporciona un sentido de v alor perso-
nal.
La ambigedad de rol es el grado de incertidumbre que el sujeto que desempea
un rol tiene respecto al mismo. Puede estar producida por un dficit de informacin,
cualitativo o cuanti tativo, que impide un desarr ollo adecuado del rol por parte del
sujeto (Gil-Monte y Peir, 1997: 66).
256
En una pyme presidida por un personaje con este perfi l, algunos tr abajadores
han llegado incluso al extremo de no hablarse entre ellos por problemas relacionados
con los grados de temperatura a los que debe estar, de ponerse, la calefaccin o el
aire acondicionado, o la persona a la que corresponde encargarse de que se repare
una silla de oficina o el cajn de una determinada mesa de escri torio. Una de las
secretarias intent impedir en una ocasin que se efectuaran determinados cursos
de formacin de gran rentabilidad para la compaa hasta que no se reincorporara
de una baja la empleada que lavaba los vasos para el agua y tazas para el caf que
se utilizaban en los mismos, ante la amenaza que para ella supona el que se le
pudiera siquiera pedir por favor que efectuara provisionalmente dicha labor...
290
Nuestro sujeto recurre frecuentemente a una estrategia que utili-
za a modo de pretexto para que, al tiempo que defiende su actua-
cin manipuladora, pueda no estar disponible cuando se requiere
su intervencin o le posibili te esgrimir el cansancio como arma
arrojadiza: sobrecargarse de tareas (Nazare-Aga, 2002: 156) que
decide voluntaria e interesadamente asumir no cualquiera de ellas,
pues padece de sensibi lidad a la categora de los tr abajos (Piuel,
2001: 172, y 2003: 192), y procurar que ello resulte lo ms visi-
ble posible.
Los manipuladores hbiles elaboran su propio estilo telefnico. Para mos-
trar cun ocupados estn, sostienen el telfono en su oreja y saludan al
mismo tiempo a un visi tante con un apretn de manos y un dbi l encogi-
miento de hombros (Jones, 1987: 63).
4.1.1.2.5. Gestin manifiestamente
mejorable del activo humano
Para ser precisos, ms que de la moderna gestin del activo hu-
mano, habra que hablar de formas tr adicionales de relacin la-
boral y de polticas ms o menos tayloristas de direccin de per-
sonal, revestidas de mejor o peor maner a con el camuflaje de-
mandado por las exigencias de los tiempos.
Aportaciones como la del marketing actual a la gestin y desarro-
llo interno de la organizacin estaran muy lejos de ser adoptadas
en los sistemas sobre los que se ejerce este tipo de liderazgo
257
.
257
[El marketing interno] considera al empleado como un cl iente muy valioso para
la organizacin, cuyos deseos y preferencias se deben tener en cuenta. (...)
[Lo] concibe como un interlocutor vl ido con el que se ha de negociar , un tipo
especial de cliente al que es preciso vender la empresa y su forma de gestin; ya
que el trabajador ya no busca solamente ganarse la vida, sino tambin expresar a
travs del tr abajo su personal idad y experimentar satisf accin por medio de sus
tareas y ocupaciones. (...)
El dir ectivo, desde esta perspectiv a, (...) ha de desarr ollar un estilo f acilitador.
Podemos resumir las principales caractersticas de ste (...) de la siguiente manera:
- Favorece la motivacin y la implicacin del personal en su trabajo. Para ello,
el directivo ha de liderar con un propsito claro, en el que las metas que ha ya
que conseguir sean desafiantes a la vez que realistas. Adems, debe permi tir
291
Como sealbamos en 2.2.2.1., un jefe acosador moral no puede
admitir tener a su alrededor un conjunto de talentos que puedan
opacarle en el plano profesional o privado, por lo que su poltica al
respecto responde a esta caracterstica de su personalidad.
Sobresale en entornos en los que razonablemente le quepa consi-
derar inferiores y dbiles a los dems, y los crea atrayendo y con-
servando a quienes por su ineptitud o falta de carcter son ca-
paces de adaptarse a ellos, y prescindiendo del resto. Para que su
capacidad pueda despuntar, extiende y propaga la mediocridad
por doquier (Piuel, 2001: 172, y 2003: 191), permitiendo que a
su lado permanezca slo quien se somete voluntariamente y sin
crticas y aprueba tambin sus mayores errores (Ausfelder, 2002:
70).
Admisin de nuevos miembros y sistema de promocin
Esto impl ica, para empezar, la instaur acin de unos criterios de
seleccin y unos sistemas de admisin y promocin muy determi-
nados, que ponen en solf a conceptos como proy ecto de carre-
ra, feedback de 360 grados, etc. Las entidades o unidades que
dirige privilegian la aceptacin de aquel los nuevos miembros que
cuentan previamente con vnculos internos (o sea, enchufados)
(Gonzlez de Rivera, 2002: 112), y a la hora de decidir los ascen-
sos valoran ms mritos como el de la sumisin y la recomen-
dacin, que aseguran una fidelidad ciega, que los de la capacidad
y eficiencia profesionales (Blanco, 2003: 16).
que el equipo fije sus propias metas y realice l mismo el seguimiento de sus
progresos.
- El directivo es capaz de anal izar los hechos internos y pr oponer soluciones
precisas y adaptadas a las necesidades comunes. (...)
- El directivo debe inspirar la suficiente confianza en todos los segmentos de la
organizacin, por lo que es capaz de empr ender las medidas adecuadas,
adems de apl icarlas y evaluar la eficacia de las mismas, hasta con vertirse
en un autntico sponsor promotor- del cambio.
(Almenara, 2005: 125, 129 y 135).
292
Se limita, as, la incorporacin de aire fresco del exterior, y mani-
pulando roles
258
se imponen procedimientos como el favoritismo,
el nepotismo o el amiguismo que acaban llevando a posiciones de
Direccin a personas incompetentes para el puesto o que presen-
tan, a su vez, los r asgos psicopatolgicos del jef e (Piuel, 2001:
181).
La implantacin de sistemas objetiv os par a la ev aluacin del
desempeo de sus subor dinados, cuando existen, los consider a
ste poco menos que como un atentado contr a su librrima volun-
tad, tanto ms cuanto que personalmente rechaza como vimos
en el captulo 2 al hablar de la mediocridad que sus superiores
tengan la categora suficiente como para juzgar su rendimiento.
Por lo dems, acostumbra a saldar sus deudas con vagas prome-
sas y masajes eglatras (Bernstein, 2001: 213), en lugar de con
beneficios contantes y sonantes
259
.
El acoso como herramienta de management
El tipo de liderazgo a la defensiva y liquidador de todos aquellos
que le puedan hacer sombra (Piuel, 2003: 217) implica, lgica-
mente, la utilizacin de mtodos agresivos de gestin del personal
como instrumento de management.
258
Ofrece una figura de rol a alguien, y conseguirs al mismo tiempo pr ogramar su
conducta, sentencian Benesch y Schmandt (1982: 125).
259
El presidente de otra de las compaas contactadas durante el trabajo de campo
que abordaremos en el captulo 5, habra realizado, a lo largo de las dos dcadas de
existencia de sta, diversas promesas de incentivos para recompensar los esfuerzos
de los miembros de su plantilla miles de horas extras no remuneradas, incluidas-:
desde la elaboracin de un sistema de stock options similar al de empresas como
Telefnica cuando el mismo se puso de moda en los medios de comunicacin-,
hasta el compromiso de regalar acciones a algn que otro directivo, pasando por el
ofrecimiento de repartir beneficios cuando la situacin econmica de la entidad as
lo permitiera. A da de hoy, fuera cual fuera la coyuntura concreta por la que atravesara
sta, nunca habra proporcionado otr a cosa que espordicas palmadas de
agradecimiento en la espalda y la celebr acin de algn que otro encuentro
interpersonal para hacer terapia de grupo
293
De no tener mayor informacin sobre el perfil del personaje, po-
dramos considerar muchas veces que nos encontrbamos ante la
tradicional falta de f ormacin en habi lidades sociales y dir eccin
de equipos que distingue a un amplio por centaje de directivos
(acentuada, quizs, por la habitual incapacidad par a r econocer
que necesita aprender propia de aqul), pero la expl icacin, como
sabemos, es otra y adquiere unos tintes an ms serios.
Nuestro sujeto exhibe cuasi irr emediablemente, entr e otros, los
siguientes comportamientos:
- Persigue la solidaridad, la confianza y el compaerismo como
valores sospechosos o antiempresariales (Piuel, 2001: 181).
Procura un ambiente en el que, como valor cultural, prime la
competitividad sobre la cooper acin, e inhibe al mximo la
democracia interna.
No permite la existencia de r ganos de r epresentacin de
los trabajadores, y si el lo no lo puede evitar, realiza esfuer-
zos denodados para que su actividad sea mnima o par a que,
en todo caso, est completamente controlada y entregada a
sus intereses.
- Con el objetiv o de r omper alianzas, explota desacuerdos,
siembra la discordia y provoca enfrentamientos.
En particular, trabaja como apuntbamos en los captulos 2
y 3 y desarrollamos con algo ms de detalle en el apartado
4.1.2. para que las diferentes reas funcionen como depar-
tamentos estancos, y pueda explotar a su favor los temores
y resentimientos y la mezquina malicia que con fr ecuencia
surgen de la convivencia de grupos cercanos que nunca lle-
gan a tocarse (Jones, 1987: 210-1 y 221).
Aprovecha, asimismo, para su causa las elev adas tasas de
excitabilidad, agresividad y violencia que generan la frustra-
cin y unas condiciones deficitarias de tr abajo (exceso de
294
calor o de fro, hacinamiento, ruido, etc.) (Piuel, 2003: 221-2 y
225) cuando, en buena lgica empresarial, le corresponde-
ra hacer lo posible por mejorarlas.
- Vaca el organigrama de mandos intermedios, o coloca como
tales a personas que respondan a su perfil.
- Fomenta un clima de inseguridad e intimidacin, que con-
templa incluso la amenaza del despido.
Especialmente hostil resulta en situaciones en que el estado
de emergencia o riesgo es real: fusiones, adquisiciones, ex-
pedientes de regulacin de empleo, etc.
- Utiliza, en fin, al multirreferido chivo expiatorio como fr-
mula par a gar antizarse el control y la permanencia de su
dominio, y, en su caso, eliminar de la circulacin a un posi-
ble o probable competidor (ibd.: 48).
Mientras exista el mismo, su presencia le ha de servir, como
sabemos, para:
preservar la identidad colectiva
260
;
reducir [el exceso de] conflictividad entre personas
de la unidad o departamento (Piuel, 2003: 48);
inculcar () los valores y criterios jerrquicos propios
de la institucin
261
;
dar un ejemplo de lo que puede suceder a quienes se
desmanden (Piuel, 2003: 48);
260
Gonzlez de Riv era, 2002: 63; y , anteriormente, El sndr ome del acoso
institucional, Diario Mdico.com, 18 de julio de 2000.
261
Ibd.
295
desviar la atencin de situaciones graves, actuacio-
nes negligentes (ibd.) o problemas organizativos que
le interesa hacer pasar desapercibidos (ibd.: 106); y
hacer trabajar, en suma, para su causa el mecanismo
psicolgico conocido como transferencia de agresin,
y ejemplificado habitualmente como patear al perro.
[Es] la historia del hombre que despus de salir de su tra-
bajo llega a casa y le gri ta a su esposa. Ella le pega al nio,
quien a su vez patea al perro. El perro se enoja y muerde al
hombre que le grit a su esposa. () Incapaz de responder
directamente a la fuente de su irritacin, la gente busca a
otros ms dbi les para poder lastimar sin pel igro (Jones,
1987: 219).
4.1.1.2.6. Dificultades con la toma de
decisiones y la asuncin de
responsabilidades
Ms all de la modalidad autori taria o paternalista de lider azgo
que desarrolle, y del modelo que pblicamente tienda a predicar,
nuestro sujeto funciona siempr e en la prctica mediante la im-
plantacin de un sistema de toma de decisiones clar amente cen-
tralizado. stas cuando se adoptan, pues el lo no ocurre, como
enseguida veremos, en todas las ocasiones en que sera necesa-
rio lo hacen en la cumbre, de forma unilateral y con poca o nula
participacin de los subordinados.
Resulta lgico que as sea, dadas las peculiaridades del tipo de
personalidad que nos ocupa: como hemos apuntado, el acosador
moral infravalora las capacidades e inteligencia de sus subordina-
dos y desprecia sus ideas. Posee una sensibilidad a la jerarqua
que le llev a a respetar slo a quien tiene un determinado niv el
socio-econmico o poltico (Piuel, 2003: 191), y es incapaz de
delegar autnticamente y contar con el otr o por la sensacin de
prdida de control que el lo le supondra. En el caso concreto de
los de tipo paranoide, incluso llega a considerar la participacin
comnmente denominada en el mbito anglosajn bajo las si-
296
262
El Director General de una empresa consultora contactada da un paso ms al l, y
aplica esta conviccin incluso a la esf era de los cl ientes. Hace poco afirmaba que
uno de stos haba aceptado ostentar el car go de presidente de un organismo de
relevancia slo porque saba que poda contar con el asesor amiento de su compaa
(es decir, con el suyo personal)
glas PDM (Participation in Decision Making) como sinnimo de
desgobierno o falta de criterio del jefe (ibd., 2001: 176-177).
Pero, adems, el hostigador es vctima de su propio pensamiento
autorreferencial: la cr eencia mencionada en 2.2.2.1. , al tr atar
de la megalomana de que todo lo que sucede en la organiza-
cin tiene que ver con l y su decisiva contribucin (ibd., 2003:
192, y 2001: 173)
262
. Aprovecha su aptitud y actitud para vivir en
la mendacidad interna con enorme capacidad de racionalizacin y
negacin de la realidad (ibd., 2004: 183) para ingenirselas de
forma tal que en todo momento y situacin se ha ya de recurrir a l
y que la actividad gire a su alrededor; y ello le exige decidir en
solitario, o slo con la colaboracin de unos cuantos adlteres.
Si, por ende, su ms que frecuente incontrolable envidia le impide
aceptar que otros alcancen r esultados y r eciban crdito por sus
xitos, el porqu de la mencionada centralizacin se explica por s
mismo.
Peculiar toma de decisiones
Ahora bien, el que el f enmeno se produzca de esta forma no
implica, ni mucho menos, afirmar que las decisiones adoptadas
sin la participacin de los subordinados las tome, por ejemplo, el
hostigador de manera fluida y oportuna, ni tan siquiera con carc-
ter personal.
Antes al contrario:
- como consecuencia de la fobia [que muchas veces experi-
menta] al riesgo y al f racaso (Piuel, 2001: 173), a menudo
recurre, como sabemos, a la imprecisin, el silencio y la falta
de compromiso a fin de poder modificar sus planteamientos
297
en funcin del desarrollo de los acontecimientos; o pone en
prctica la conocida tctica dilatoria de por el anlisis, hacia
la parlisis, que aunque le pr oporciona cierta recompensa
psicolgica,
Por una parte, al ivia al indeciso al no tener que enf rentarse al
problema. Y, por otra, cuando la decisin se posterga durante tan-
to tiempo, su prioridad puede pasar a un segundo o tercer plano.
A veces, el asunto puede quedar incluso olvidado (Gaviln, 2000:
186-187).
lleva a bloquear en muchas ocasiones por f alta de resolucin
y determinacin las unidades o pr oyectos en que se em-
barca,
Prefieren optar por el control y la crtica de las iniciativas ajenas, a
fin de camuflar su ineptitud emprendedora. Aducen para justificar
esta ltima la necesidad de realizar nuevos estudios, ms anlisis,
evaluaciones ms exhaustivas antes de decidir o empr ender nada,
llevando a las unidades o departamentos que dirigen a la clebre
parlisis por anlisis. Nada se hace ni se permite hacer a otros
(Piuel, 2001: 173).
y le hace despr eciar oportunidades de incr ementar el valor
de la organizacin;
- como forma de luchar contra la ansiedad que le ocasiona su
falta de capacidad, trata, siempre que le resulta factible, de
desplazar sus decisiones a los dems,
Se exime de r esponsabilidad incluso par a el despido (Hirigo yen,
2001: 180).
El acoso es una buena maner a de eludir responsabilidades
(Ausfelder, 2002: 126).
desprenderse de aqulla trasladndosela a otro
263
y, de paso,
colocar a ste en una si tuacin de incertidumbre sobr e lo
263
Respuesta del presidente de una pyme a un mando intermedio de la misma que
solicitaba su interv encin ante la no toma en consider acin por algn que otr o
empleado de algunas de sus instrucciones: Pues a m la gente s me hace caso!...
298
que debe o no hacer atr apado como queda por la tcnica
manipuladora de la doble coaccin.
Si no toma iniciativas o decisiones (en el lugar del manipulador),
est actuando mal, es calificado de intil. Pero cuando decide por
su cuenta y la decisin no produce los resul tados esperados, tam-
bin est actuando mal y le of rece al manipulador una ocasin
suplementaria para hacerle cr eer que eso es una prueba de su
incapacidad (Nazare-Aga, 2002: 98-99).
Un factor eficaz de interferencia en las relaciones consiste en dar
al otro slo dos posibi lidades de eleccin, y, tan pronto como se
ha decidido por una, culparle de no haber escogido la otra. En la
ciencia de la comunicacin, este mecanismo es conocido con el
nombre de ilusin de las alternativas y su esquema fundamen-
tal simple es: si hace A, debera haber hecho B, y si hace B, debe-
ra haber hecho A. Un ejemplo muy claro de ello est en los con-
sejos (...) de Dan Greenburg a las madres judas (...): Regale a
su hijo Marvin dos camisas de deporte. Cuando por primer a vez se
ponga una de las dos, mrele con tristeza y dgale: No te gusta la
otra? (Watzlawick, 2007: 90-91).
Especialmente cuando quiere efectuar un trabajo sucio que
le da miedo, l leva a otr o a hacerlo el lanzado o esclav o
que mencionbamos en 4 .1.1.2., pero manteniendo sus
manos apartadas del fuego,
En la fbula, el Mono agarr a la zarpa de su amigo , el Gato, y la
utiliza para sacar las castaas del fuego, apoderndose as de lo
que quiere sin hacerse dao.
Si hay algo desagradable o impopular que llevar a cabo, es dema-
siado arriesgado hacerlo uno mismo. Se necesita la zarpa del gato
alguien que haga el trabajo sucio y peligroso en nuestro lugar. La
zarpa del gato se apoder a de lo que necesi tamos, hace dao al
que tengamos que hacrselo, y evita que la gente se d cuenta de
quin es el responsable (Greene, 2001: 256).
permaneciendo a salvo de cualquier impr evisto y pudiendo
defender su (auto)imagen de ejemplo de tica, civismo y
eficiencia
264
.
299
No asuncin de errores y apropiacin de los xitos ajenos
Si los resultados pretendidos con las medidas tomadas en un mo-
mento determinado no acompaan, el comportamiento esperable
de parte de nuestro protagonista acostumbr a a seguir dos cami-
nos:
- Antes de que el observador pueda tener tiempo de ponderar
su autntica responsabilidad o incompetencia, se mostr ar
resentido mediante ataques de r abia, amenazas de clera
o pataletas infantiles con quien encuentre a mano por no
haber tomado la decisin correcta (Nazare-Aga, 2002: 248)
que supuestamente l ya conoca.
As, cargando de culpas al chivo expiatorio, aparecer como
libre de implicacin en el problema, e incluso como el que lo
ha solventado (Greene, 2001: 251 y 252).
- Cuando la treta anterior no tenga viso alguno de resultar
creble, recurrir entonces a las r abietas de culpabi lidad o
autoflagelacin con el objetivo de ganar al otro por la parte
emocional.
Cuando las cosas van realmente mal y () notan que estn en un
gran apuro, pueden prorrumpir en un torrente de autorreproche.
Para los incautos puede parecer que () estn captando, al fin, lo
que todos han tr atado de decirles dur ante aos. No ha y forma.
Los sentimientos son pasajeros, y si rascis, aunque sea superfi-
cialmente, en su nuev o descubrimiento de conocimiento pr opio,
encontraris autocompasin justo debajo de la superficie y algu-
264
Otra de las empr esas contactadas dur ante la r ealizacin del tr abajo de campo
ofrece un ejemplo perfecto de lo que aqu se dice: su presidente recurre de forma
sistemtica al nmero 2 para que efecte todo aquello que l quiere hacer pero
no se atreve directamente (engao a los socios incluido). Y se cubr e las espaldas
hasta tal punto que no tiene empacho alguno en comunicar a un mando intermedio
en forma de repr oche por un oper ativo a su entender puesto en marcha
inadecuadamente-: Parece mentir a que te equiv oques con lo poco que tienes
entre manos! Yo, sin embargo, jams me he permitido un solo error
300
nos signos de debilidad increblemente transparentes (Bernstein,
2001: 195).
Si los resultados, por contra, estn a la altura, capitalizar los es-
fuerzos y los logros ajenos, y ocultar, minusv alorar o ningunear
a quien los haya obtenido. Lo mejor que har este ltimo ser no
pretender afirmar mnimamente su pr otagonismo, pues result a
peligroso tener xi to en la pr oximidad de un narcisista (Piuel,
2003: 191)...
4.1.1.2.7. Inadecuado manejo de
los conflictos
En lugar de afrontar abierta y francamente las cuestiones difciles,
alentar el debate y los inter cambios directos, enf rentar las des-
avenencias con diplomacia y tacto, y buscar soluciones que satis-
fagan a los implicados como mandan los cnones de un buen
manejo de los conflictos (Goleman, 1999: 246), el acosador psi-
colgico desarrolla en las entidades o departamentos que gobier-
na un modo de comportarse que en poco o nada se encamina en
esta direccin.
Bsicamente, su forma de conducirse en este tipo de si tuaciones
responde a dos esquemas predilectos fundamentales:
- o bien pretexta una postura neutral, puramente estratgica,
que en su momento le pueda dar poder como mediador,
- o bien las evita a como d lugar , bromeando incluso sobre
ellas, con la esperanza de que el tiempo tome las decisiones
que l no es capaz de adoptar.
Cuando escoge el primero, lo que acostumbra es a mostrar inters
y algo de simpata por los argumentos de cada una de las partes,
dejar que stas se enzarcen entre s, y esperar la oportunidad de
que sol iciten su interv encin. Aprovecha entonces par a dar una
solucin aparente al problema, usar las f acciones en su propio
beneficio y minar subrepticiamente las relaciones con frases del
301
tipo de Y a sabes cmo es l, pero , por una vez, sera bueno
que.
Si, pese a sus deseos, la disputa no estalla de maner a espont-
nea, la provoca sutilmente aunque en su discurso, lgicamente,
afirme detestarla. Como hemos apuntado al hablar de la gestin
del activ o humano, directamente o por personas interpuestas
maneja los hilos de las marionetas a su antojo, sin que stas
puedan imaginar de donde proviene la fuente de su malestar.
[Quin] va a sospechar dice Nazare-Aga (2002: 125) que es l quien
[lo hace], si por lgica a un responsable no le interesa hacer tal cosa?
Crea rivalidades, distancia a los compaeros con ofertas de re-
compensas, incentivos y liderazgo y aborta cualquier tipo de so-
lidaridad que pueda surgir entre ellos de forma que tenga pocas
posibilidades de ser descubierto y que pueda ofr ecerse siempre
como rbitro o mediador
265
.
Para un perverso, el placer supremo consiste en conseguir la destruccin
de un individuo por parte de otr o y en presenciar ese combate del que
ambos saldrn debilitados y que, por lo tanto, reforzar su omnipotencia
personal (Hirigoyen, 1999: 97).
Expertos en el arte de hacerse impr escindibles como salv adores de la
situacin catica que el los mismos se ocupan de mantener y pr eservar
265
Esta estrategia le va a servir tambin para eludir responsabilidades o dar la vuel ta
a las situaciones que crea:
- a alguien al que no quiere otorgar la direccin de un determinado proyecto
de relevancia pbl ica que, en buena lgica, por su desempeo le debera
corresponder, le dir que no lo hace porque Fulano, que tambin aspira a la
misma, es un envidioso, por lo que se la r eserva para s que es lo que
desde un principio tiene decidido-;
- si no piensa cumplir con su promesa de ofrecer unos incentivos econmicos
a un empleado determinado que se la r ecuerda, la culpa la tendr el director
o accionista Mengano, que es muy pesetero aunque ste quizs nunca se
entere del hecho-;
- a unos subor dinados que acuden a l par a que r esuelva una determinada
desavenencia profesional que directa o indirectamente se ha encargado de
impulsar y que le corr esponde dilucidar, les podr decir, en plan victimista,
que est harto de que estn siempre trabajando en la Kon-tiki
302
en el tiempo, los neomanagers son acr editados expertos en el arte de
simular que apagan incendios sociales que el los mismos pr enden me-
diante la continua y oculta aspersin de cada vez ms gasolina (Piuel,
2004: 78-79).
Cuando el camino elegido es el segundo esquema sortear el con-
flicto a toda costa, las consecuencias son con frecuencia incluso
peores. El estilo de dir eccin abandonista o laissez-faire l leva a
que cualquier problema, por nimio e intr ascendente que parezca
en un principio, se enquiste, tienda a acrecentarse por su pr opia
dinmica, y llegue a resultar altamente destructivo
266
.
(...) un modo de abordar errneamente un problema reside en compor-
tarse como si tal problema no existiese. Hemos cal ificado como terrible
simplificacin a esta forma de negar su existencia. De el lo se derivan dos
consecuencias: a) el r econocimiento, aparte de cualquier tentativ a de
solucin, del problema es considerado como una manifestacin de locura
o de maldad, y b) el pr oblema que exige un cambio se compl ica
crecientemente por los problemas creados por el errneo modo de abor-
darlo (Watzlawick, Weakland y Fisch, 2007: 71).
De hecho, la doctrina coincide en afirmar que, como sealamos en
1.2, la gr avedad de este comportamiento es tal, que las pr opias
situaciones de hostigamiento tendran uno de sus principales or-
genes en estos conflictos irresueltos o cerrados en falso.
Conflict has i ts value. But the mer e escalation of confl ict in a si tuation
that gets out of hand should be a voided thr ough proper conflict
management according to the modern view. If l imitless escalation sets
in, mobbing becomes more and more inevitable.
266
En una ocasin, un jefe intermedio de una empresa advirti al presidente de la
misma de que otr o compaero suyo, encargado de un departamento contiguo , le
estaba planteando un curioso pulso de poder: haba colocado a su secretaria en un
espacio de dimensin excesiva para sus funciones y necesidades, dejando a uno de
los ejecutivos de la otra unidad, recin incorporado, prcticamente sin lugar fsico
donde trabajar. Reclamndole tiempo despus su nula gestin del pr oblema, ste
fue el dilogo que se produjo:
- No me lo dijiste.
- S, por ejemplo, el da en que estbamos parados en un semforo en la Gran
Va.
- Claro, si me dices las cosas en los semforos...!
A da de hoy, tanto los directivos como los compaeros implicados mantienen una
relacin personal y profesional todava distante a resultas de aquello...
303
One of the supervisors obligations is to manage this kind of si tuation. By
neglecting this obl igation (and supervisors as wel l as top management
often do so as a consequence of shortcomings in conflict management),
a supervisor then instead promotes the escalation of the confl ict into a
mobbing process (...)
267
.
Con mucha f recuencia, los confl ictos proceden de nimiedades y tonte-
ras. Si un problema de este tipo no se r esuelve, sigue ar diendo, va
aumentando y, finalmente, puede convertirse en una situacin de acoso
(Ausfelder, 2002: 36-37).
El origen del acoso no est exactamente en el conflicto en s, sino en la
perversin del conflicto. Lo que hubiera podido arreglarse con una sim-
ple expl icacin o con una oportuna intervencin bien intencionada, se
convierte en un pr oblema irresoluble y cr eciente, precisamente porque
alguien bloquea los mecanismos de resolucin de conflictos y logra que
funcionen al revs. El asunto se saca de contexto, se exagera, se difunde
de manera inadecuada, innecesaria y tendenciosa, y acaba por uti lizarse
como excusa para motivar, justificar y potenciar el acoso psicolgico del
trabajador (Gonzlez de Rivera, 2002: 173).
La ausencia de gestin ef ectiva del conflicto y los esti los de gestin
abandonistas favorecen el mobbing (Piuel, 2003: 92).
Aunque el jefe en cuestin apele habitualmente a la esfera de la
intimidad y maduracin personal de los involucrados para justifi-
car su no-intervencin (Piuel, 2001: 65) Ya son ustedes ma-
yorcitos para arreglar solos sus problemas! (Hirigoyen, 1999: 50),
No me involucris en vuestros los... , esto no es en el f ondo
ms que un pr etexto para eludir su obligacin de gar antizar un
entorno natural saludable (Piuel, ibd.).
4.1.2. Establecimiento de un sistema perverso
() microcosmos asfixiantes donde se ceban las
ratas con brillantes hojas de servicio
YOLANDA CABALLERO
268
267
Leymann, The Mobbing Encyclopaedia, secciones Conflict: Risk for Mobbing
y Why Does Mobbing Take Place?, www.leymann.se.
268
Prlogo, en Camacho, C. (2007) Arrojada, Sevilla: Cangrejo Pistolero Ediciones,
p. 10.
304
La resultante del estilo de liderazgo autoritario o paternalista ejer-
cido por el jefe acosador es, como consecuencia de todo lo ante-
rior, un sistema productiv o prof undamente desorganizado e
ineficiente, hecho a imagen y semejanza de la, por lo comn,
mediocridad inoper ante activa de aqul, dependiente incluso
de su estado de nimo en cada momento, y en el que no se propi-
cia la satisf accin en el tr abajo ni el establecimiento de un am-
biente mnimamente humano.
La tensin y mal trato a que es sometida en l la f uerza laboral
provoca un menoscabo en su rendimiento , y origina empleados
que se tr ansforman en cr eadores de pr oblemas ms que en
solucionadores de los mismos. Ms pronto que tarde, ocasiona un
encefalograma intelectual plano, tranquilizador y reconfortante
para el hostigador (Piuel, 2004: 108), pero muy daino para los
intereses, e incluso posibilidades de supervivencia, de la organiza-
cin o unidad que dirige.
Conceptos como motivacin y compromiso, o colaboracin
y solidaridad, por ejemplo, tienen habitualmente un imposible
encaje en un clima enrarecido en el que reinan el estrs, el males-
tar, la desconfianza mutua, el miedo , la falta de comprensin, la
irritacin y los malos sentimientos, o un alto nivel de crispacin.
Tampoco ayuda mucho la tr adicional divisin de los empleados
entre quienes se ponen del lado del hostigador y quienes lo criti-
can;
Existe un grupo de personas que se pondrn a su lado (los seguidores),
y otr o grupo que lo cri ticarn (los detr actores). En buena medida, la
conformacin de estos grupos es una consecuencia lgica del tpico pr o-
ceso de actuacin del psicpata, que consiste en intentar integr arse rpi-
damente en las estructuras decisionales de la organizacin y en asegu-
rarse la voluntad de personas menos relevantes, pero que tambin pue-
den serle til, aunque estn por debajo del puesto que l ocupe.
Los seguidores.- En esta categora, podemos distinguir a su v ez otros dos
grupos. El primero se conforma de sujetos si tuados en los niveles altos
de poder, pero que tienen slo un tr ato ocasional con el psicpata. Sin
embargo, realizan la importante funcin de protegerlo contra los ataques
de los otros miembros de la organizacin, considerndolo un hombre con
305
iniciativas y r esponsable de los xi tos conseguidos. Este primer grupo
acta como patronos del psicpata.
El segundo grupo de apoyo consta de compaeros de trabajo del cama-
len y de empleados de nivel inferior con los que la r elacin es frecuente.
Este grupo es muy til, porque pueden tener un poder informal (deriva-
do de sus relaciones) que resul te crtico en muchos momentos para la
supervivencia del psicpata en la or ganizacin. Por supuesto el psicpata
les manipula, pero ellos no se dan cuenta: son uti lizados como peones
para influir sobre las actitudes de otros empleados y para distorsionar la
comunicacin y el funcionamiento de la empresa en beneficio suyo (Ga-
rrido, 2000: 120-121).
y que no es ms que la consecuencia lgica del ejer cicio de la
autoridad de tipo inhibitorio, en que los sentimientos de odio o de
sobreestimacin y admir acin irr acionales tienden a aumentar
(Fromm, s.f.b: 177).
Al final, lo que el acosador consigue es impulsar la instaur acin de
un clima psicosocial asfixiante para quienes tienen que soportarlo.
Una atmsfera grupal [depresiva] homognea por simple aposi-
cin (Gonzlez de Rivera, 2002: 167),
entendida como f alta de i lusiones y pr oyectos, desnimo, desinters y
apata, ausencia de metas, sensacin de ineficacia, pesimismo y tristeza
(ibd.).
en que el genuino y autntico mtodo de integr acin social
269
() es el l inchamiento colectivo de un enemigo comn sealado
[el trabajador acosado] (Piuel, 2004: 112); y que se v e acre-
centada sobremanera por el aislamiento a que conduce la necesi-
dad de aqul de autoprotegerse evitando todas aquellas situacio-
nes y contactos que puedan poner en riesgo la cul tura interna
establecida.
Una organizacin autrquica [en fin] integr ada por personas cuya
fidelidad est garantizada, entre otras cosas, por causa de su re-
ducida capacidad para integrarse en un grupo social alternativo
(Gonzlez de Rivera, 2002: 113).
269
306
4.1.2.1. Fomento de comportamientos
antiempresariales para obtener
poder poltico en la organizacin
Consecuencia lgica de este estado de cosas es el fomento por
parte del jefe acosador de unos roles y unos modos de f unciona-
miento que en absoluto responden a los que deberan ser los ade-
cuados para la consecucin de los objetivos corporativos.
Su pel igrosidad no slo es r elativa a sus acti tudes, sino tambin a su
poder de seduccin: saben arrastrar a un grupo a la perversidad (Hirigoy en,
2001: 241).
Un porcentaje significativo de los recursos humanos de la organi-
zacin a su cargo l lega a desplegar, en efecto, una variada gama
de tcticas que, en lo esencial, coincide en el hecho de que dedica
sus esfuerzos y energa, ms a complacerle personalmente que a
velar por los autnticos intereses de aqulla.
[Cuando el jef e] est mer odeando, todo el tr abajo lo par a porque la
tarea principal es entretenerle (Bernstein, 2001: 205).
A fin de medrar, algunos de estos subordinados emulan al maes-
tro en su forma frecuentemente sibilina de conquistar o conser-
var el poder, y en la instrumentalizacin que llev a a cabo de las
relaciones con iguales y con superiores o inferiores jerrquicos.
Al igual que l, seducen/manipulan u obstacul izan/destruyen a
quienes les rodean, ter giversan los hechos, mienten, extienden
rumores contra compaeros ms cualificados y abdican, en defini-
tiva, de una v aloracin tica de los comportamientos pr opios y
ajenos (Piuel, 2004: 122).
() la gente () puede con vertirse en agr esora, aunque no ha ya una
predisposicin personal. Es como si el individuo se contagiar a de la at -
msfera prevaleciente, perdiendo su propia iniciativa (Garrido, 2000: 213-
214).
307
A veces llegan a inv olucrarse tanto en la poltica interna y en
intrigas mezquinas que no disponen de tiempo par a cumplir con
su trabajo (Bernstein, 2001: 20).
Manifestaciones concretas de esta f orma de desen volverse para
obtener cuotas de poder, fomentadas por la presencia de un jef e
acosador, son, entre otras, las siguientes:
- Manejo de la adulacin
El subordinado que quiere tener algo que decir en la organi-
zacin alimenta en todo momento el ego , y cultiv a la
autoestima, del practicante de bossing.
Consciente de que, como se deca en 4 .1.1.2., ste exige
admiracin antes que lealtad, y de que le juzga ms por su
fidelidad y servilismo que por su rendimiento laboral (Ga-
viln, 2000: 116 y 74), sacrifica niveles de desempeo en
aras de buscar promocionarse en la corporacin.
Gran parte de su tiempo lo dedica, as, a granjearse la sim-
pata de aqul, exagerando sus cualidades, obviando sus de-
fectos y estando al quite para cubrir sus lagunas, o halagn-
dole de f orma indirecta al permitirle que exhiba como pr o-
pias aportaciones que no le corresponden.
- Identificacin con la figura del agresor
El empleado o directivo con aspiraciones hace lo posible por
que algo del poder de ste se le contagie. La cercana
acarrea privilegios especiales, y si es reconocida como tal
por el entorno, puede desembocar incluso en que ejerza en
muchas ocasiones como su representante o portavoz.
Para lograr tal identi ficacin, procura a menudo, por ejem-
plo, convertirse en un confidente que tiene al hostigador
supuestamente al tanto de lo que sucede en la organizacin:
mediante tcticas que le permiten sonsacar inf ormacin,
308
distorsionarla e ir siempre un paso por delante, se asegur a la
dependencia de la misma por parte de aqul.
Vela tambin por apropiarse del papel de portador de bue-
nas noticias, y por que el de heraldo de las malas recaiga en
otros, a fin de que su l legada resulte siempre agr adable al
superior.
- Ataques a la excelencia profesional de todo posible competidor
Una tercera trayectoria comn hacia el poder poltico en este
tipo de sistemas es la que consiste en vigilar que compae-
ros o trabajadores particularmente ms brillantes no puedan
sobresalir en modo alguno.
Para ello, se emplean diversos procedimientos: desde cuando
ello es posible un seguimiento y contr ol inusual, desmedido
y paralizador de sus actuaciones, hasta tambin cuando la
posicin en la empr esa lo permite la atencin selectiva y
arbitraria de las peticiones de servicio ms crticamente ne-
cesarias de los div ersos cl ientes internos de modo de
retrasar o daar al mximo el trabajo del potencial competi-
dor, dando prioridad a los dems.
La tctica incluye, asimismo, el prestarse a realizar el acoso
moral por delegacin es decir, llevar a la prctica las ob-
servaciones y sugerencias realizadas por el hostigador, per-
mitiendo que ste desaparez ca de la escena (Hirigo yen,
2001: 236); o golpear al pastor par a que se dispersen las
ovejas (Greene, 2001: 433) atacar al lder de un equipo
que funciona como tal para mermar su base de poder y rom-
per sus alianzas.
4.1.2.2. Incompatibilidad con las
organizaciones excelentes
A estas alturas, resulta prcticamente de Perogrullo afirmar que el
grupo social liderado por un acosador moral, slo de manera ex-
309
cepcional podra dar a luz un sistema que cupier a considerar como
parte integrante de las organizaciones del aprendizaje, tan en
boga hoy en da entre los tericos del management.
Aunque muchas veces se le hace la boca agua a aqul prego-
nando las bondades de la fidelizacin y desarrollo de los recursos
humanos, la gestin del conocimiento, el espritu de iniciativa o el
trabajo en armona
270
, en la prctica el lo no funcionara ms que
como una estr ategi a de r el aci ones pbl i cas que sl o
tangencialmente tendra contacto con la realidad.
Por su propia naturaleza, nuestro sujeto estara incapacitado, como
sabemos, para tener inters, aprecio o aspiracin hacia lo exce-
lente (Gonzlez de Rivera, 2002: 87). Bastante satisfecho consi-
go mismo en su mediocridad
271
, no entendera otras razones que
las suyas (Gaviln, 2000: 162)
272
; y envidioso y completamente
refractario a cualquier aprendizaje de la experiencia entre otras
cosas, porque no admite ningn f allo () y no desea escuchar
nada sobre sus deficiencias (Goleman, 1999: 101 y 102), aten-
tara de f orma natur al contr a el apr endizaje, la innov acin, la
270
He conocido a un mximo r esponsable de empresa con este perfi l que compatibiliza
el caos en que mantiene a su compaa y el mal trato psicolgico a los empleados
con la imparticin de seminarios de f ormacin de dir ectivos precisamente en los
temas mencionados.
271
Recordemos que utiliza y se prevale de su superioridad, cargo o posicin, para
hacer que los dems escuchen sus r ealizaciones, proyectos o historias de xi to
(Piuel, 2001: 170, y 2003: 189). Puede r ecitar, asimismo, hasta el cansancio el
mismo discurso artificialmente erudito en base a diferentes combinaciones de los
mismos datos y argumentos- durante aos, si con ello consigue tr asladar la sensacin
de un profundo conocimiento de un tema y, sobre todo, impresionar a quienes lo
escuchan por primera vez.
272
Un alto directivo, segn todos los indicios practicante de bossing, poseera hasta
tal punto esta cual idad que niega incluso v alidez a conocimiento cientfico de su
especialidad obtenido sin su participacin. Los subor dinados a su car go pueden
escuchar de su boca, por ejemplo, requerimientos de colaboracin para definir de
una vez por todas el concepto de audiovisual, escribir el catn de la responsabil idad
social corporativa o decantar definitivamente el sentido de las investigaciones sobre
los efectos de los medios de comunicacin en las personas. La elabor acin en CD de
un simple Libro de Promocin de un Mster por parte de su empresa constituy en
su momento, a su juicio, una innovacin a nivel mundial...
310
capacitacin, la creatividad y la bri llantez profesional (Piuel, 2004:
104)
273
.
Los r ecursos humanos a su car go, por su parte, tendran muy
cuesta arriba desarrollar su autonoma personal y social, desmo-
ralizados y estresados como habitualmente se encuentran. El rui-
do emocional causado por las maniobr as mez quinas, los
enfrentamientos gratuitos, la tensin malsana, la ir a, el resenti-
miento, etc. dificulta la capacidad de concentracin, retencin y
captacin, y propiciara las decisiones del tipo af ectivo-sentimen-
tal en perjuicio de las razonadas.
El sistema en su integridad se ve af ectado, al no poder aprovechar
al mximo las aptitudes, energa e iniciativas de sus miembros. Y
su supervivencia misma es puesta en pel igro, al no dar cabida al
cambio y la renovacin necesarios para evitar la tendencia a mi-
rarse el ombligo o encerrarse cada vez ms en s mismo e impe-
dir de esa forma la mejora continua de su estructura y funcin.
4.1.2.2.1. Problemas con el trabajo
en equipo
Aunque, tambin como estr ategia de relaciones pblicas e ima-
gen, pueda predicar urbi et orbi las virtudes del trabajo en equipo,
lo cierto es que un directivo practicante de bossing no contempla
este factor como el modo real de dirigir sus negocios (Bernstein,
2001: 209); y que estos ltimos v an a suf rir, as mismo en este
aspecto, las consecuencias que de ello se derivan.
La personal idad del acosador, no slo sera poco menos que in-
compatible con la bsqueda de cohesin y colaboracin entre los
273
Merece la pena traer aqu a colacin que los expertos sostienen que las empresas
que no muestran algn porcentaje de error suelen caracterizarse por una notable
falta de cr eatividad y desinter s por ampl iar y potenciar nuev os mer cados. W.C.
Magee: èl que nunca se equivoca es que nunca hace nada. Tanto es as, que hay
empresas, como General Electric, donde se remunera el error, cuando se interpreta,
no como incapacidad o negligencia, sino como iniciativa creativa, que no ha tenido
xito (Garca Jimnez, 1998: 344).
311
empleados a su cargo, sino que le va a llevar a mostrarse receloso
ante y en su caso , a pr ocurar abortar cualquier movimiento o
logro en ese sentido.
El acosador moral en la empresa () es senci llamente incapaz de desple-
gar ningn tipo de comportamiento cooperativo con las personas de su
entorno. La cooperacin es inconcebible para l y, por lo tanto, presume
motivaciones ocultas y siniestras en aquellos que se brindan a cooperar
(Piuel, 2001: 123 y 124).
Para el autori tario, trabajar en equipo consiste en un conjunto
de personas que hacen lo que l dice (Gaviln, 2000: 183). Apa-
renta funcionar como grupo por cuestiones de (auto) imagen, y ,
sobre todo, para poder echar las culpas a los dems de los error es
que comete. Pero si un departamento o equipo de la organizacin
que dirige se desempea como tal genuinamente, hace lo posible
por minarlo , asignando, por ejemplo , cometidos indiscri-
minadamente, o, saltndose la lnea jerrquica (bypass o bypasear,
en argot mdico), r ecabando informacin y dando instruc ciones
directamente a un subordinado suyo (Gonzlez de Rivera, 2002:
174-175)
274
.
La consecuencia lgica de todo esto es que en las entidades o
unidades en que opera,
- los dif erentes grupos o personas tr abajan uno al lado del
otro sin encontrarse plenamente;
- se crean islas de poder y de informacin en que cada quien
intenta obtener ventajas competitivas de la situacin;
274
Ya en 1929, en su Administration Industrielle et Gnrale, el industrial y empresario
francs Henry Fayol (1841-1930), considerado el padre de la administracin moderna,
estableci como uno de los postulados bsicos del management operacional el de
unidad de mando, segn el cual un gerente nunca debe violar la cadena de mando
al tratar con un subordinado e ignorar al superior del mismo (del Pozo, 1997: 89-90,
citando a Fernndez Collado y Dahnke, 1986: 116, y a F. M. Jablin).
312
- las reas correspondientes se constituyen en departamen-
tos-estanco sin apenas relacin entre s
275
, y
- frmulas avanzadas como los crculos de cal idad o comuni-
dades laborales (work-place communities) colectivos con
capacidad de implicar a sus miembr os en un pro yecto co-
mn del que se sienten sol idarios (Garca Jimnez, 1998:
31), suenan poco menos que como provenientes del mbi-
to de la fantasa.
4.1.2.2.2. Ambiente poco propicio
al pensamiento creativo
Reducida libertad de expresin
Por si no f ueran suficientes las barrer as que el acosador mor al
levanta al trabajo en equipo y a la colaboracin entre los emplea-
dos a la hora de dificultar el desarrollo de la creatividad, el apren-
dizaje y la excelencia en las organizaciones a su car go, otro obst-
culo vendra a incidir en la misma lnea y contribuira a ahogar
toda innovacin: la falta de libertad para expresar opiniones que
en ellas impera.
Los ambientes liderados por nuestro sujeto experimentan antes o
despus una imposicin de la rutina por la conf usin que ste
alberga entre cohesin, por un lado, y cerrazn intelectual y pen-
samiento lineal (e incluso nico), por el otro.
275
En su tesis doctoral financiada por el Departamento de Educacin, Universidades
e Investigacin del Gobierno Vasco, Nuevos retos comunicativos en la empresa ante
las nuevas tecnologas de la comunicacin , Amaia Arribas Urrutia r ecuerda a este
respecto que
se debe tener en cuenta que la informacin obtenida por un departamento
y que no puede ser de inters, puede resultar de vital importancia para otro.
Por tanto, los equipos multidisciplinares y la comunicacin entre ellos es muy
til en la organizacin aprendiente.
313
Por muy capacitados que estn y talento que tengan, los profesio-
nales implicados no pueden echar en saco r oto la susceptibilidad
casi enfermiza a las crticas de que da muestra aqul,
Etiquetan los comentarios crticos como prueba de una mala actitud. ()
Siempre creern que el problema radica en vuestra percepcin antes que
en su comportamiento (Bernstein, 2001: 138 y 144).
No tolera que lo contradigan. () Confa slo en s mismo y evi ta siempre
la verdad (Ausfelder, 2002: 70).
y la incomodidad que muchas v eces les acarrea el atr everse a
plantear cualquier iniciativa o sostener puntos de vista diferentes
a los del hostigador;
() pensar por s mismos lo toman como un insul to personal (Bernstein,
2001: 258)
276
.
Las libres opiniones cuestan caras cuando se tienen superiores intoleran-
tes (Benesch y Schmandt, 1982: 42).
por no hablar de los sinsabores que inevitablemente les ocasio-
na el ser portadores de malas noticias a quien no quiere ni or
hablar al respecto.
() Son muy propensos a ignorar la informacin que pueda sugerir que
no son tan maravillosos y matar al mensajero que porta las malas noti-
cias (Bernstein, 2001: 213).
Sin saberlo, el mensajer o se vuelv e r esponsable de lo que tr ansmite
(Nazare-Aga, 2002: 101).
Al final, y por pur o instinto de supervivencia, optan por volverse
acomodaticios y no dar la batalla ni plantear objecin alguna, de-
jando el camino expedito para lo que el jefe realmente quiere: que
en el sistema pr edominen sus ocurrencias sobr e una autntica
creatividad que para ser digna de tal nombre reclama naturali-
276
El autor se refiere, sobre todo, a los hostigadores de personal idad ms claramente
paranoide.
314
dad, disenso y controversia, () y hacer un hueco amplio y con-
fortable a los miembros ms atpicos y radicales
277
.
Slo instrumentos como la auditora de comunicacin e imagen
internas o los sondeos de cl ima laboral podran dar fe de y co-
menzar a poner remedio a esta situacin, pero su realizacin
resulta, por supuesto, quimrica si la decisin depende del indivi-
duo responsable de semejante estado de cosas.
Persecucin del aprendizaje y la capacitacin
Tambin en este factor encuentra, lgicamente, la creatividad un
serio impedimento para manifestarse en plenitud: en las organiza-
ciones dirigidas por un acosador moral, los recursos humanos son
simplemente utilizados, no desarrollados.
El derecho a la promocin y formacin profesional en el trabajo
recogido en el artculo 4.2.d. del Estatuto de los Trabajadores, se
convierte poco menos que en papel mojado en manos de unos
individuos que en la prctica par ecen aplicar la ca verncola sen-
tencia que aconseja no ensear lo suficiente al empleado como
para que pueda valerse sin uno.
En realidad, lo que sucede es que, al ser incapaces de aprender,
por no poder gestionar emocionalmente la ignorancia, no desean
tampoco que nadie aprenda o incremente su formacin o capaci-
tacin. Aduciendo diferentes pretextos, de hecho son declarados
enemigos de ambas, por el peligro que entraan de que los de-
ms se den cuenta de su ignor ancia y mediocridad (Piuel, 2003:
191, y 2001: 172), y de que pueda ponerse en riesgo su posicin
en la organizacin.
En consecuencia, el sistema sufre de la falta de actualizacin pro-
fesional de sus integrantes; de la ausencia del nimo e ilusin en
las personas que insufla precisamente toda inv ersin en f orma-
cin, y hasta de un inusitado recelo y desconfianza hacia quienes
277
lvarez de Mon, Santiago, El mito del lder, IESE Business School.
315
toman la iniciativa, pese a todo, de ponerse al da por su cuenta y
riesgo
278
.
4.2. SISTEMA DE COMUNICACIN, STRICTO SENSU,
IMPERANTE
El estilo de liderazgo que ejerce, la poltica que sigue y cuando
tiene tambin poder para ello la estructura organizativa que im-
planta el jefe acosador determinan la naturaleza de la comunica-
cin entendida ahor a aqu en su sentido ms estricto en su
mbito de influencia. Y a la in versa: los actos de comunicacin
que se producen influyen a su vez en el sistema implantado, refor-
zando en particular sus ms pronunciadas aristas
279
. Uno y otro se
originan mutuamente, en un proceso de circularidad causal.
Mientras que un sistema vivo y abierto se preocupa por dotarse de
mecanismos que aumenten las oportunidades de comunicacin y
los flujos de informacin entre las personas que lo integran sabe-
dor de que ello incrementa las probabilidades de desarrollo social
y su eficiencia
280
, ste va a estar muy lejos de ser el caso de las
organizaciones o unidades que abordamos en esta investigacin,
en que la comunicacin interna va a adolecer de serias debi lidades
y deficiencias, y habr de sortear todo tipo de obstculos par a
conseguir un mnimo de operatividad.
278
El que esto escribe tuvo que observar en su da la expresin, mezcla de contrariedad
y desprecio, que r ealiz el mximo r esponsable de la compaa en que tr abajaba
cuando le comunic su inters por matricularse para seguir los estudios de Doctor ado.
279
El propio fenmeno del bossing revela en s esta interr elacin: por una parte,
tiene muchas veces su origen en la inexistencia de canales de comunicacin eficaces
en la entidad en cuestin, y por otr a, su prctica supone, como analizamos a
continuacin, una quiebra de la comunicacin interna.
280
Existen cada v ez ms ejemplos en la liter atura or ganizacional en que la
comunicacin acta claramente como determinante de la estructura. Es el caso, por
ejemplo, de las oficinas sin par edes, iniciadas en Alemania Occidental y Suecia en
la dcada de los 60 del siglo pasado , y extendidas posteriormente por el r esto de
pases de nuestro entorno. La inexistencia de despachos y puertas, excepto en las
salas de reuniones, y los espacios abiertos que les son car actersticas, permiten que
la comunicacin fluya como parte estratgica de la organizacin, penetre todas sus
actividades e integre las diferentes unidades.
316
Su papel fundamental ser, antes velar por el mantenimiento de
la estructura y la conservacin del statu quo, que impulsar el cre-
cimiento humano, profesional y como colectivo construc cin de
una moral de grupo basada en motiv aciones positivas (Garca
Jimnez, 1998: 18) de los destinatarios de la misma.
En donde impera un hostigador psicolgico, los recursos humanos
casi con independencia de la posicin que ocupen o el rol que
representen experimentan dificultades a la hora de recibir infor-
macin, incorporar conocimientos y comunicarse.
En primer lugar, el al to grado de dominio y centr alizacin a que
son sometidos los diversos flujos informativos, origina una sobre-
carga, y desemboca en que los mensajes no circulen debidamente
y en que reine la opacidad.
- As, por ejemplo , aunque determinados individuos se v en
animados, explcita o tcitamente, a desempear el papel de
gatekeepers en el sentido de controlar los contenidos
que fluyen en los diversos canales de comunicacin y ejercer
de filtro para contrarrestar la sobrecarga (Rogers y Agarwala-
Rogers, 1980: 140-142), lo que hacen muchas veces, en su
deseo de complacer al jef e, es incrementar la omisin y la
distorsin de la informacin que llega a sus manos
281
.
- El intercambio con el exterior se v e tambin obstaculizado,
al resultar ms complicado de lo habitual que la informacin
atraviese las fronteras del sistema. La ya mencionada escasa
presencia o consider acin de elementos cosmopol itas o
ampliadores del ambiente
282
agrava la situacin, y la ten-
281
A fin de hacer mri tos, estn ansiosamente pendientes, por ejemplo, de los papeles
que no son r ecogidos de inmediato en f otocopiadoras e impr esoras, para, en su
caso, entregrselos al superior.
282
Thompson, James D . (1967) Organizations in Action, New York: McGr aw-Hill.
Citado en Rogers y Agarwala-Rogers, 1980: 72-73 y 147-148.
Escasean stos o se subestima su conocimiento, sobre todo, entre los trabajadores
del nivel inferior de la organizacin, que son, sin embargo, por su trato directo con
clientes, materiales y energa de entrada, los encargados en las entidades sanas de
317
dencia consiguiente es a encerr arse progresivamente en s
mismo y a limi tar la apertura, mermando con ello, entre otras
cosas, las posibilidades de innovacin que le han de permitir
sobrevivir.
En segundo trmino, la escasa integracin grupal a que aludamos
en 4.1.2.2. (f uncionamiento en compartimentos-estanco desco-
nectados entre s, sin apenas elementos de enlace o puentes en-
tre ellos), dificulta que se puedan compartir conocimientos y mo-
dos de hacer, y obstaculiza seriamente la difusin de novedades y
la preparacin para el cambio. La ejecucin de tareas que requie-
ren la colaboracin del sistema total se ve particularmente afecta-
da con ello.
A esto habra que aadir la distorsin producida por
- la referida falta de una autntica libertad de expresin de los
trabajadores que por puro instinto de supervivencia firman
una especie de pacto de silencio que slo llegan a r omper en
ocasin de explosiones emocionales o cuando deciden aban-
donar la organizacin;
- la arbitrariedad en la distribucin de la informacin (que lle-
va a que se niegue sta, por ejemplo , a quien no rinde la
pleitesa requerida);
- el hecho de tener que trabajar en condiciones de ruido am-
biental y emocional difci lmente soportables: operar, por ejem-
plo, aceptando como normal que se maltrate a una persona
vctima/chivo expiatorio mediante cr onofagia y distr ac-
ciones fsicas (ruido , msica, charloteo , repar aciones)
(Gonzlez de Rivera, 2002: 174-175); debiendo sortear ru-
mores de todo tipo, o habiendo de esforzarse por dejar a un
lado sentimientos personales de miedo , ira, resentimiento,
aportar inf ormacin oper acional bsica par a la adopcin del comportamiento
demandado en cada momento por las circunstancias del mercado.
318
etc., que la desorganizacin e injusticia del sistema inevi ta-
blemente generan;
- la habi tual inexistencia de un genuino y constructivo fee-
dback que, entre otr as cosas, proporcione a los empleados
informacin sobre su desempeo y la f orma de mejor arlo,
en lugar de construirse en un motivo de desmotivacin adi-
cional
283
;
- los constantes fenmenos de descodificacin aberrante que
ocasiona el clima organizacional enrarecido, y que incluyen,
por ejemplo, que el que lo ms simple e inocente sea inter-
pretado como si albergara ocultas intenciones
284
; o
- la utilizacin de un lenguaje orwelliano en que las palabras
pierden su original significado en ar as de nuevos ref eren-
tes (Piuel, 2004: 41), y "actualizar sueldos", por ejemplo,
equivale a congelarlos o no subirlos.
El compromiso pasa a ser renuncia a la capacidad de pensar
crticamente.
El trabajo en equipo pasa a suponer la renuncia a la propia indivi-
dualidad.
La disponibilidad signi fica echar todas las hor as del mundo sin
obtener a cambio dinero y renunciar a la propia familia o al ocio.
La capacidad de anticipacin significa aprender a leer la mente de
lo que quiere o desea el neomanager sin que se lo diga.
El compaerismo significa la obligacin de tomarse unas caas
con el jef e o la obl igacin de ir a tomar caf o a comer todos
juntos.
283
Recordemos lo que se deca en el punto 3.3.4.: que el hostigador expresa
usualmente las crticas en forma de quejas personales ms que como quejas sobr e
las que se puede actuar, en forma de acusaciones personales cargadas de disgusto,
sarcasmo y desprecio (Goleman, 1996: 229).
284
Una afirmacin como te l lam ayer pero no estabas, y por eso te lo cuento
ahora adquiri, por ejemplo, un significado insospechado y lindante con el delirio
paranoico par a uno de los empleados de las entidades consul tadas: la supuesta
acusacin de escaqueo del tr abajo, el planteamiento de dudas sobr e su grado de
implicacin con la empresa, etc.
319
La identificacin con la empr esa pasa a ser sinnimo de abdica-
cin de toda posible crtica constructiva a quien, en ese momento,
dirige la organizacin.
La unidad de cri terio pasa a signi ficar que el subor dinado tiene
que estar de acuerdo con todo lo que piensa su jef e (ibd.: 41-42).
4.2.1. Acerca de los flujos informativos
No ha de causar sorpr esa alguna, tr as lo analizado hasta aqu,
constatar que
- la gran mayora de los mensajes que circulan en la agrupa-
cin social conducida directamente por un acosador mor al
son de ndole descendente, es decir, desde los mximos ni-
veles jerrquicos hacia la base de la organizacin;
- los de sentido opuesto se v en con f recuencia seriamente
restringidos, y
- el intercambio lateral entre empleados que se encuentran en
el mismo plano de autoridad o entr e dif erentes departa-
mentos, y el tr ansversal entre distintas reas y niv eles al
mismo tiempo, se r evelan a menudo como prcticamente
inexistentes.
La situacin de ruptura o no instauracin de la red ComCom, o
de comunicacin de todos con todos (Garca Jimnez, 1998: 38)
sera la que cabe esperar de un ser (individual y social) que consi-
dera que toda la informacin pertinente radica en quienes ocupan
la cumbre, y que la funcin de la comunicacin es, en el mejor de
los casos, difundir sus conocimientos. Lo que el resto pueda pen-
sar o sentir, resultara una variable a observar slo con el fin de
asegurar en todo momento el objetivo de mantenimiento del con-
trol del grupo correspondiente.
320
Flujo descendente
Ahora bien, el que el flujo descendente sea, con mucho, el predo-
minante en este tipo de entidades o unidades, no quier e decir que
los mensajes transmitidos sean los necesarios ni suficientes par a
satisfacer los r equerimientos de inf ormacin de los tr abajadores
sobre las situaciones que afectan a sus empleos, aspectos relati-
vos a la organizacin del trabajo, o el proceso de toma de decisio-
nes corporativo.
Segn Justo Villafae (1993: 255), los objetivos de este vector de
la comunicacin interna deberan ser implantar y fortalecer la
cultura de la organizacin y reducir la incertidumbr e del rumor
para:
- Asegurar que todos conozcan y entiendan los principios y
metas de la organizacin.
- Lograr credibilidad y confianza.
- Extender la idea de participacin.
- Agilizar los canales de transmisin de la informacin.
- Fortalecer los roles jerrquicos.
- Favorecer y hacer operativa la comunicacin.
Como enseguida veremos, en nuestro caso los mensajes se limita-
rn con frecuencia a seguir lo que Garca Jimnez (1998: 70 y 76)
denomina una pauta tutorial: mer a emisin de contenidos
operativos, normas, rdenes e instrucciones, omisin de informa-
cin trascendente, y ausencia de mecanismos par a obtener el ms
mnimo feedback por parte de los receptores.
Asimismo, aqul los se expr esarn generalmente de f orma ambi-
gua, y siempre que las dimensiones de la entidad o las cir cuns-
tancias lo permitan de palabra antes que en soportes ms perdu-
rables, con el objeto de poder negar o manipular lo dicho cuando
321
resulte conveniente. Incluso el especfico papel a desempear por
cada trabajador en su puesto, permanecer muchas veces, como
sabemos, en el limbo de la indefinicin, gener ando las consiguien-
tes tensiones e incertidumbre.
As las cosas, como pr ovenientes del r eino de la ciencia-fic cin
parecen prcticas de tr ansparencia en la comunicacin descen-
dente como las implantadas hoy en da en algunas de las empre-
sas ms vanguardistas: frecuentes y peridicas r euniones de los
mximos responsables con los empleados para informarles y res-
ponder a sus inquietudes; va libre a los profesionales para que, si
lo desean, puedan asistir a las reuniones del comit de direccin;
paseos del pr esidente o del director gener al por los puestos de
trabajo o los espacios comunes par a compartir genuina informa-
cin en un ambiente de confianza y distendido lo que se conoce
como management by wandering around (MBWA), etc., etc.
Flujo ascendente
Son varias las funcionalidades que se adjudican tradicionalmente
a la comunicacin ascendente (Goldhaber, 1984: 134-135):
- Proporciona el feedback en la comprensin, por parte de los
empleados, de la comunicacin descendente.
- Permite a los superiores conocer a los subordinados, as como
las opiniones que stos tienen acerca de ellos.
- Satisface las necesidades humanas bsicas de valor perso-
nal, es un factor de motivacin y disminuye la tensin emo-
cional y las presiones.
- Posibilita el diagnstico de las malas interpretaciones, pr e-
sentando los primeros sntomas de tensin y dificul tades.
- Anima a la aportacin de ideas valiosas.
- Resulta indispensable para una planificacin eficaz y el esta-
blecimiento de un adecuado proceso de toma de decisiones.
322
- Es fundamental para la democracia interna.
- Etc., etc.
Pues bien, gran parte de todo ello es sacrificado por el jefe acosa-
dor en el diseo que lleva a cabo de una organizacin hecha a su
medida.
La comunicacin ascendente en las entidades o departamentos
que dirige reviste, por lo general, dos caractersticas fundamenta-
les: 1) es escasa, y 2) consiste a menudo en informaciones par cia-
les y, con frecuencia, inexactas.
Lo primero tiene que ver con el hecho de que, ante las di ficultades
para su plasmacin
285
, se ve limitada en muchas ocasiones a ru-
mores, buz ones de suger encias, aparentes polticas de puertas
abiertas, o sistemas fsicos o personales (empleados que facilitan
secretamente informacin a la direccin sobre otros compaeros
o sobre mandos intermedios, por ejemplo) encargados de canali-
zar hacia arriba valiosas murmuraciones.
El hostigador realiza esfuerzos desproporcionados (interrogatorios a ter-
ceros, inspeccin de tu puesto de trabajo, control de las llamadas telef-
nicas, etc.) para conocer tu vida privada
286
.
Lo segundo, con la constatacin de que el feedback obtenido
ha sido normalmente filtr ado, censur ado o distorsionado
intencionalmente por subordinados que pretenden ganar algo
con ello aumentar su prestigio, incrementar su credibilidad, me-
jorar su posicin y condiciones labor ales..., o bien se tr ata tan
slo de lo que el jefe necesita o quiere or.
Ms pronto que tarde, los trabajadores se percatan, en efecto, de
la profunda aversin a las aportaciones honestas sobr e procedi-
285
Cortina escalar denomina K. Davis a los obstculos que han de enf rentar los
subordinados cuando se dirigen a sus superiores (Almenara, 2005: 76).
286
48.
323
mientos y prcticas cuestionables que distingue al personaje y el
sistema implantado; y de que resulta cuando menos arriesgado
expresar francamente las opiniones o decir lo que tienen que decir
en una organizacin o unidad que hace un mal uso de la informa-
cin que r ecibe, que no est dispuesta a escuchar , y que lo que
quiere es llevar a cabo una especie de comunicacin de cerbata-
na (Bernstein, 1986: 110), en que los mensajes circulen en una
sola direccin.
Captan esto, en particular, cuando v en cmo se ignor an los co-
mentarios, preguntas o demandas propias o ajenas
287
; cmo se da
la callada por respuesta a las quejas que se formulan; cmo evita
el hostigador los intercambios directos,
Le dicen algo las notas adhesivas dejadas en su mesa recordndole que
haga algo, cuando su interlocutor estaba con usted haca un momento y
poda decrselo directamente? En tales condiciones, el manipulador no le
da ninguna posibilidad de rplica.
() algunos manipuladores utilizan el telfono en lugar del car a a cara
(Nazare-Aga, 2002: 100 y 101).
o cmo, en las escasas interacciones que tienen con l, ste mo-
nopoliza la conversacin o interrumpe continuamente cuando ha-
blan.
En consecuencia, la retr oalimentacin hacia arriba acostumbr a a
ser, adems de reducida, imprecisa y poco realista, elude o suavi-
za la de carcter negativo (desf avorable o molesta), y tr ansmite
un cuadro muy falseado de las condiciones reales en la base de
la or ganizacin identificacin y diagnstico de pr oblemas
operacionales, incluidos.
287
En una de las empr esas contactadas, por ejemplo , la peridica peticin de un
mando intermedio de una partida de gastos de r epresentacin para los contactos
con los clientes lleva siendo obviada desde hace aos sin la menor contestacin al
respecto, como si nunca se hubiera efectuado. Lo mismo sucede con escri tos en los
que se plantean sugerencias, se solicita material informtico o de otra ndole, etc.
324
Muy lejos estn tambin de resultar apl icables a estas entidades
los diferentes mtodos para escuchar con simpata y complacen-
cia y obtener un feedback oportuno y confiable puestos en mar -
cha por las empresas ms vanguardistas: reuniones de los mxi-
mos directivos con los empleados de cada rea o departamento ,
sin presencia de los superiores inmediatos, par a recabar de prime-
ra mano el estado de opinin en los cuarteles; grupos de comu-
nicacin o mejora con el objetivo de analizar los problemas que el
mando intermedio correspondiente no es capaz de tr asladar por el
canal adecuado y que preocupan a los tr abajadores; crculos de
calidad, sondeos de clima laboral, auditoras de comunicacin in-
terna, etc.
Flujos horizontal y transversal
El funcionamiento a modo de reinos de taif as que car acteriza al
sistema dirigido por un acosador psicolgico, l leva implcita la re-
duccin de las vertientes horizontal y transversal de la comunica-
cin interna a su mnima expresin voluntarismo individual, acti-
vidades sociales, y poco ms.
Siguiendo al profesor Villafae (1993: 258 y 259), el objetivo de la
primera habra de ser el de impl icar a los miembros de la organiza-
cin para:
- favorecer la comunicacin de individuos entr e los distintos
departamentos y en el interior de stos;
- facilitar los intercambios interdepartamentales:
- hacer posible un proyecto de empresa basado en la partici-
pacin;
- mejorar el desarrollo organizativo;
- incrementar la cohesin interna;
- agilizar los procesos de gestin;
325
y el del vector transversal, configurar un lenguaje comn y acti-
vidades coherentes con los principios y valores de la organizacin
en todas las personas y grupos de la misma con el fin de:
- promover nuevas mentalidades;
- modificar ciertos comportamientos;
- elevar el espritu de trabajo en equipo;
- hacer ms visible la aportacin individual;
- aumentar el rendimiento;
- ganar en eficacia y satisfaccin;
- incrementar la competitividad;
- dinamizar el potencial creativo y la innovacin.
Pues bien, en las empr esas, insti tuciones o reas que estamos
analizando, lo que impera, como ha quedado ya de manifiesto, es
el recelo entre sus integrantes; la direccin, no slo no alienta ni
recompensa la interrelacin entre departamentos y sus miembros
respectivos, sino que utiliza div ersos procedimientos para obsta-
culizarla; y los empleados compiten entre s por conseguir agradar
al jefe, y, como ste, relegan a un segundo plano los autnticos
objetivos corporativos.
Como consecuencia lgica, la resolucin de pr oblemas o confl ic-
tos, la coordinacin entre departamentos, equipos y personas que
comparten tareas o reas complementarias o comunes, y la pues-
ta en comn de conocimientos se ven seriamente afectados.
4.2.2. ndole de los mensajes que circulan
En las or ganizaciones o unidades de que venimos hablando , los
mensajes pr edominantes son de ndole fundamentalmente
326
operativa, en tanto que los de carcter ms motiv ador o integrador
(en definitiva, ms humano) resultan, por lo general, preteridos.
Normalmente ponen todo el empeo aqul las en procurar que a
los empleados les lleguen las directrices, instrucciones, rdenes y
contenidos bsicos imprescindibles par a l levar a cabo su tarea,
dejando sin satisfacer o hacindolo en mucha menor medida la
necesidad que tienen tambin stos de estar adecuadamente in-
formados respecto de lo que acontece en su compaa o institu-
cin, la forma en que su trabajo puede contribuir a la prosperidad
de la entidad o las perspectivas de la misma
288
.
En la prctica, se constata un desequil ibrio muy acentuado entre
los mensajes sobre cmo mejor ar las ventas, la calidad de los
servicios o productos, o las polticas o reglamentos en vigor, y los
dirigidos a las personas, que afectan a sus acti tudes, moral, satis-
facciones y realizaciones
289
.
Cuando stos ltimos existen, a menudo consisten en un discur-
so hueco, que suele incluir comentarios cargados de intencin
acerca de la lealtad de los integrantes de la organizacin, y que
se hace apremiante y amenazador si algn asalariado se resiste
con el fin de suscitar su miedo y su sumisin (Hirigoyen, 2001:
171).
[En l se recurre al] doble lenguaje y la par adoja para tener ms domina-
dos a los empleados, [y] se miente par a disimular los pr ocedimientos
ilegales. () el cinismo, la mentira y el nulo valor de la palabra dada se
convierten [por lo general] en moneda de cambio (ibd.: 183).
288
El presidente (manipulador) de una pyme con estas caractersticas responda as
a un directivo que le haca ver la necesidad de ofrecer a los trabajadores informacin
relevante sobre la si tuacin de cambio accionarial por la que atr avesaba aqulla:
Acaso alguien se mete en lo que t haces?, se te dice quin tiene que r ealizar
cada trabajo?
289
Como y a conocemos, se priv a incluso, por lo comn, a los empleados de
informacin concreta relacionada con su trabajo, como la definicin especfica del
rol y las competencias del puesto.
327
En ningn momento se duda en uti lizar el procedimiento del ru-
mor para difundir mensajes que no podran ser enviados a travs
de los canales formales.
4.2.3. Sobre la utilizacin del canal formal
reuniones y el informal rumores
Ms al l de la dimensin de la or ganizacin en cuestin, y de la
mayor o menor complejidad del sistema de comunicacin implan-
tado, lo que es comn a las agrupaciones regidas por un jef e
acosador es el uso que en ellas hace ste y con l algunos segui-
dores de los recursos de la comunicacin interpersonal al servi-
cio de sus objetivos de dominacin y control.
Las peculiaridades concretas del comportamiento en este mbi to
del practicante de bossing fueron analizadas con detalle en el ca-
ptulo 3
290
. Aqu lo que abordamos brevemente es la plasmacin
que las mismas encuentran en la forma en que uti liza dos de los
instrumentos de comunicacin interna ms tradicionales a los que
hace especial r eferencia la bibliogr afa sobre el particular: las
reuniones y los rumores.
Reuniones
Siempre que le r esulta factible decamos en 3.1.3., el hostiga-
dor rehye entrevistas, con versaciones o encuentros no encua-
drados en su f ormato predilecto: el mbi to privado, cara a car a,
donde las posibilidades par a seducir, manipular y evitar contr a-
tiempos son ms elevadas.
Procura llevar esto especialmente a r ajatabla cuando, por los te-
mas a tratar o el perfil de los convocados, prev que las reuniones
290
En lo que respecta a la comunicacin no verbal, por ejemplo , hablbamos
entonces de cmo el hostigador utiliza el contacto visual para producir ansiedad en
su interlocutor; de cmo r ecurre a determinadas mir adas o gestos par a negar la
comunicacin, o de cmo in vade el terri torio del otr o (se sienta en la ori lla de su
escritorio, establece contactos fsicos no deseados) para asegurar su control.
328
pueden resultar particularmente comprometidas, optando enton-
ces por presumir de su supuesta capacidad de delegar cuando lo
que hace en esas ocasiones es dejar de asumir responsabilida-
des.
No est presente muchas veces, por ejemplo, en las reuniones en
cascada que incluyen tanto a directivos como a tr abajadores de
todos los niveles en que se tr ata de explicar el porqu de una
congelacin de salarios, un expediente de regulacin de empleo o
una entrada de nuevos socios en la compaa. Y tampoco cuando
el encuentro congrega a una serie de personas a las que l acos-
tumbra a manejar una a una, per o que juntas pueden consti tuir
un riesgo para su causa.
Una conducta habitual del psicpata () es evitar asistir a reuniones de
trabajo realizadas en grupo, ya que, en estas r euniones, es ms di fcil
que pueda mantener una imagen posi tiva, al verse expuesto simultnea-
mente a diferentes miembros que l ha manipulado de modo individual.
Ahora, al estar juntas diferentes personas que han tenido diversas infor-
maciones manipuladas por su causa, podran exigirle que clarificara mu-
chas cosas, algo que no est en disposicin de hacer (Garrido , 2000:
124).
En las reuniones a las que acude, lo hace sin respetar las ms
mnimas reglas bsicas par a un adecuado y eficaz desarrollo de
las mismas.
Suele ser impuntual,
Por regla general, el manipulador l lega tarde y, en consecuencia, hace
esperar a las personas que l legan puntuales. No suele disculparse, y si se
le reprocha, pretexta importantes tareas impostergables. Es posible que
su observacin le moleste. Es usted quien debera compr ender que l es
vctima de obligaciones u obstculos insuperables! Tal vez incluso le con-
teste, irritado: Pues no haca f alta que vinieras! (Nazare-Aga, 2002:
178).
impone su agenda por encima de cualquier consider acin o acuer-
do previo,
La situacin alcanza su paroxismo cuando el manipulador (que ha llega-
do tarde) anuncia de repente un cambio de programa para el que nadie
329
est pr eparado. Algunos se han or ganizado de f orma muy pr ecisa en
funcin de lo que se haba acordado (ibd.).
y, mediante diversos procedimientos, hace lo posible por conver-
tirse en el centro de la reunin o , en su defecto , por llamar la
atencin sobre s: monopol iza el uso de la palabr a, pronuncia
parlamentos artificialmente eruditos, practica la escucha aversiva,
etc.
En cuanto los acontecimientos no giran a su alrededor, el manipulador se
siente desvalido, ansioso, impotente, e intenta por todos los medios los
ms irrespetuosos captar la atencin de los dems. Con excepcin del
manipulador tmido, monopoliza la conversacin aunque a la gente no le
apasione lo que dice.
(...) se las arr egla para captar la atencin individual de sus v ecinos sin
seguir realmente lo que sucede en el seno del grupo (ibd.: 172 y 95).
Reclamo de atencin constante: Utilizan las r euniones de equipo que
convocan para pronunciar discursos (monopol izando el uso de la pala-
bra), ponerse medallas o darse importancia. En caso de existir v erdadero
argumento, el tipo de mensaje puede ser absolutamente abstr acto o
absolutamente concreto, pasndose de las ramas a las races sin solu-
cin de continuidad (Piuel, 2001: 171).
Asimismo, acostumbra a reservar escaso espacio para las aporta-
ciones de sus subordinados,
Hacen que sus subor dinados se guar den para s mismos las ideas que
podran aportar par a mejorar el tr abajo. Una sesin de brainstorrning
llevada a cabo por ellos se parecer ms a una reunin informativa en la
que son el los quienes aportan en ex clusiva todas las ideas, juz gando
tambin su oportunidad o viabilidad (ibd.: 176-177).
y se guarda informacin de utilidad para la toma de decisiones con
el fin de poder tener siempr e un as en la manga que le permita
salvar la cara personal en f uncin del desarrollo de los aconteci-
mientos.
El manipulador puede muy bien decidir si lenciar una parte de la realidad.
Dado que ese silencio puede servirle en una reunin para no tomar una
postura, los dems deciden y l no es r esponsable de los posibles perjui-
cios. En cambio, si los resultados son buenos, justificar su silencio en el
330
momento de la decisin final por la confianza que tiene en el los y, por
supuesto, expresar su acuerdo (Nazare-Aga, 2002: 105).
Rumores
Fenmeno inherente a la vida de cualquier organizacin, este tipo
de comunicacin informal o que no sigue los circuitos oficiales
de la organizacin, sino que fluye de forma espontnea en el cur-
so de las interacciones cotidianas de su personal (Almenar a, 2005:
81) adquiere una relevancia especial en las sociedades goberna-
das por un acosador psicolgico. Las deficiencias de comunicacin
interna de las que venimos hablando crean las condiciones nece-
sarias para que el mismo alcance unos niveles a menudo inusi ta-
dos, con el objetivo de complementar o cubrir los (no) mensajes
procedentes de la cspide.
En general, tres son las principales causas de los rumores en una
entidad (del Pozo, 2007: 30-31):
- falta de inf ormacin acerca de asuntos que inter esan a los
trabajadores,
- inseguridad y falta de motivacin en el mbito laboral, y
- estilo de direccin excesivamente controlador y rgido o exis-
tencia de situaciones de tensin.
Todas ellas se dan, como sabemos, en los entornos objeto de
nuestro estudio.
Al contrario de lo que cabra esper ar quizs, la informacin
vehiculada por este conducto es, con frecuencia de acuerdo con
numerosas investigaciones, razonablemente precisa y confiable,
aunque de menor calidad y exactitud que la deseada por los re-
ceptores. La excepcin principal la constituira el contenido que
resulta de gran importancia para los afectados, y los temas par-
ticularmente controvertidos cuando circulan a travs de contex-
tos dominados por la ansiedad y la excitacin (ibd.: 84), en don-
de yerra bastante ms.
331
Consciente de las potencialidades y v entajas del canal, el propio
practicante de bossing lo utiliza como hemos apuntado sin pu-
dor, cultivando y expandiendo rumor es, sobre todo en lo que
respecta a minar la imagen personal y profesional de las vctimas.
Se trata tambin de hacer correr rumores que, de una manera impercep-
tible, herirn a la vctima sin que sta pueda identificar su origen
Es preciso convencer a todo el mundo de que [la vctima] no cumple sus
funciones adecuadamente, de que no sirv e para lo que se le ha enco-
mendado y de que est ocupando injustamente un puesto de tr abajo
que otra persona desempeara con mucho mayor rendimiento. () ha-
cer correr la voz de que su trabajo deja mucho que desear, de que lti-
mamente tiene problemas personales y de que est colaborando con la
competencia (Martos, 2003: 271-272).
332
333
TERCERA PARTE:
COMUNICACIN Y BOSSING DESDE LA
PERSPECTIVA SOCIOCOMUNICATIVA
(UNA INVESTIGACIN EMPRICA)
334
335
5. TRABAJO DE CAMPO Y RESULTADOS
La vinculacin estilo directivo autoritario/acoso psicolgico/comu-
nicacin establecida como tesis en el captulo anterior, nos da pie
para efectuar el planteamiento que fundamenta esta tercera parte
de la in vestigacin: que, como sealar on en su momento Max
Weber o Shumpeter, entre otros, las empr esas e instituciones no
slo estn atr avesadas por cri terios econmicos o sociales, sino
que antes que nada son organizacin. Una vez analizado el siste-
ma como tal, r esultara relativamente fcil, por tanto, deducir su
funcionamiento, ms all de las variables especficas de cada enti-
dad.
En lo que al tema que nos ocupa r especta, esto se traduce entre
otras cosas en que, aunque como ha quedado mani fiestamente
claro, determinadas estructuras de personalidad generan el bossing,
tambin sera vl ido lo inverso: que ciertos perfiles corpor ativos
dan lugar a un tipo de jefes con esas estructuras de personalidad.
(En la prctica, ambos se originan mutuamente, en un proceso
como afirmbamos en 4.2. a pr opsito de la comunicacin de
circularidad causal).
Los rasgos organizacionales en cuestin mencionados a lo largo
de este trabajo han sido perf ectamente identificados, pero, tan
slo a modo de recordatorio , digamos que incluyen, entr e otros,
los siguientes:
336
- una profunda disonancia entre los objetivos corporativos de-
clarados y la finalidad real de la entidad;
- unos ambientes desorganizados y/o sin demasiada regu-
lacin interna; o, por el contrario, altamente reglamenta-
dos;
- unos entornos faltos de planificacin estratgica y previsin;
- la implantacin de tcnicas de gestin por estrs;
- el imperio de organigramas excesivamente rgidos;
- la seleccin y promocin de aquellos individuos sin demasia-
dos frenos emocionales a la hora de buscar el mayor rendi-
miento por parte de sus subordinados; o
- la ausencia de elementos cosmopoli tas que aporten aire fresco
del exterior, eviten la endogamia y f aciliten la adaptacin a
los cambios.
La perspectiva adoptada en este captulo difiere de la desarrollada
en los anteriores en dos aspectos fundamentales:
- prescinde del enfoque psicolgico par a adentrarse en otro de
ndole ms sociolgico-comunicacional (sociocomunicativo
lo hemos denominado, para dejar claro que la aproximacin
y el tr atamiento ef ectuados se han basado como cr ee-
mos pertinente dada la F acultad en que esta tesis se
presenta en una combinacin de elementos de ambas dis-
ciplinas), y
- toma como material de anlisis, no uno de carcter docu-
mental, sino de tipo emprico , con base en un tr abajo de
campo con empleados afectados por el fenmeno.
Hay que resaltar a este ltimo respecto que, aunque existen estu-
dios que, como el varias veces citado Informe Cisneros de la Uni-
337
versidad de Alcal de Henares, se han apoyado en una inmersin
emprica metodolgicamente sostenida en los ltimos aos, consi-
deramos como recogimos en 1.2. y mencionamos en 5.1.1. que
el mtodo utilizado casi con exclusividad, la encuesta a una mues-
tra representativa de la poblacin objetivo, presenta sus limitacio-
nes e inconvenientes; y que, de hecho , los altsimos porcentajes
obtenidos para el fenmeno en algunos de esos especficos traba-
jos, y las enormes dif erencias detectadas entre el los, fundamen-
taran la aproximacin cualitativa que aqu se realiza.
5.1. CUESTIONES METODOLGICAS PREVIAS
El texto que se desarrolla a continuacin es, en efecto, el resulta-
do del anlisis del material gener ado a partir de la realizacin de
entrevistas en profundidad a personas que afirman haber experi-
mentado acoso en sentido descendente en el trabajo.
Como se apunt en la Introduccin a este volumen, se ha procu-
rado observar, en la medida en que ello ha sido posible, div ersos
criterios en el diseo de la muestra: variables socio-demogrficas
sexo, edad y f ormacin, gnero del acosador, tamao y varie-
dad de las organizaciones implicadas, etc.
338
Finalmente, el cuadro-resumen de trabajadores entrevistados ha
quedado constituido de la siguiente forma:
1 M 46 Graduado Escolar Ministerio 700 Personal laboral
Administracin
2 F 42 Abogada y Pblica privatizada 4.000 Directora de
economista Marketing
3 F 30 Veterinaria Ministerio Funcionaria
4 F 46 Psicloga ONG 3 (en filial) Empleada
5 F 40 Licenciada Geografa Consultora de formacin >200 Directora de
e Historia y Mster RR.HH
RR.HH
6 M 37 Economista Banco nacional 10.000 Relacin con
(Empresariales) grandes
clientes
7 F 47 Comercio Inmobiliaria (familiar) 20 Comercial
8 F 24 Filologa Inglesa y Editorial 30 (en filial) Departamento
Mster en Edicin de Comunicacin
9 M 56 Ingeniero y Fundacin pblica 20 Analista
Licenciado Historia
del Arte
FORMACIN
TIPO DE
EMPRESA/
ORGANIZACIN
NMERO DE
EMPLEADOS
(aprox.)
ACTIVIDAD
Y PUESTO
S E
E D
X A
O D
Debido a la centralidad de la documentacin obtenida, la primera
obligacin consiste en una evaluacin general de la misma, que no
es sino una reflexin sobre el propio bossing desde una aproxima-
cin un tanto perifrica.
La cuestin que nos planteamos es hasta qu punto este tipo de
agresin o, ms en relacin con los especficos intereses de nues-
tra investigacin, la comunicacin sobr e el hostigamiento puede
ser, a su vez, transmitida. (La entrevista se destina a producir una
comunicacin sobre una comunicacin).
339
Pues bien, todo apunta a que no parece r equerirse una r elacin
social previa de carcter intenso entre entrevistador y entrevista-
do para concluir que ello es posible. Tan slo, algunas medidas de
precaucin en el contacto con los afectados, a fin de evitar los
potenciales fantasmas imaginarios que podran acudir a stos en
el sentido de creer que el encuentro se halla al servicio de la ins-
tancia acosadora.
Hay que tener en cuenta que algunos de los casos abordados y ,
por lo tanto, sus vctimas, todava estn a la espera de resolucin
judicial definitiva, de maner a que resulta r azonable pensar que
stas temieran que sus palabras sobre los acontecimientos pudie-
ran volverse en su contra. En cualquier caso, tal sospecha no ha
surgido ms que en una o dos ocasiones, por lo que desde esta
perspectiva la comunicacin no se ha topado con excesivos obst-
culos.
5.1.1. Fundamentacin del mtodo elegido
Otras cuestiones que nos formulamos tienen que ver con las fun-
ciones expresivas y referenciales de la comunicacin del bossing,
ante el hecho de que, como pone de manifiesto la l iteratura espe-
cfica sobre el tema, el acoso afecta a la estructura anmica de los
individuos, incluyendo la posibilidad traumtica, lo que podra re-
percutir en aquellas capacidades destinadas a dar cuenta del pro-
ceso. La realidad es que no se han r egistrado resistencias dignas
de mencin a transmitir los acontecimientos personales. Incluso,
podra decirse que los encuentros se han producido en un contex-
to situacional de confianza con el que hablar superior en varios
de los casos al que los mismos afectados han mantenido con los
expertos de la asociacin que facilit el contacto.
Adems, hay que subrayar que el hostigamiento es una denuncia,
o, para ser ms exactos, un fenmeno cuya retrica dominante es
sta, pasando desde el sistema social al jurisdiccional. Constituye
la sealizacin de un comportamiento o una r elacin que, hasta
entonces, estaba oculta; y, por ende, un proceso de desvelamiento
en el que la narracin de sus peculiaridades comunicativas puede
340
colaborar. Por lo tanto, la misma entrevista se convierte en parte
de lo observado, con las distancias de lo fctico, de las referencias
de los hechos verdaderos en la situacin de acoso.
As, hay que pensar que el mtodo elegido no ha de enfr entar
grandes dificul tades par a desarrol lar la f uncin expr esiva de la
comunicacin. Pero como dispositivo que produce parcialmente lo
examinado, al facilitarlo, se genera el problema de la reactividad.
Es decir, hasta qu punto lo obtenido no es sino producto de la
observacin, estando incluso ms presente sta que el objeto que
se pretende reconstruir.
Ha de subrayarse que en los afectados queda fijado, como desta-
ca la doctrina especializada y los propios registros de esta aproxi-
macin emprica e incluso despus de que ha pasado tiempo
desde el acontecimiento, la bsqueda de sentido de lo ocurrido.
Una de las causas y consecuencias del trauma es su propia indefi-
nicin: se desconocen razones, se intentan ajustar cuentas y cuen-
tos como piezas de un rompecabezas, y , sobr e todo, se ignor a
cundo terminan realmente los ef ectos de la agresin. P or el lo,
cualquier intercambio comunicativo relativamente apropiado pue-
de servir de contexto para la captacin de significado.
Inevitablemente, si se origina una situacin adecuada para la ex-
presin de la comunicacin del acoso con el mtodo seleccionado,
se est dando tambin una posibilidad preferente para que el pro-
ceso de racionalizacin se introduzca en el desarrollo de la entre-
vista lo cual, por otr a parte, hay que considerarlo siempre pre-
sente, en algn grado, en toda prctica de investigacin destinada
a recoger materiales discursivos, y, adems, variar con las posi-
ciones y tr ayectorias sociales de los individuos, como se seala
unas lneas ms adelante.
Lo que se gana en expresividad parece perderse en el desage de
la racionalizacin. Es ms, el horizonte de la bsqueda de sentido
presiona a la produccin del discurso, incluida, en su caso, la ex-
troversin y vehemencia mismas. Se tr ata de un equilibrio en el
exceso: cuanto ms deseo de apr ehensin, mayor la expr esivi-
341
dad; el desahogo requiere del conducto de salida, y, a su vez, para
que ste cumpla su funcin, de una fuente. El analista se ve obli-
gado a hacer el balance paso a paso en el estudio del material.
Otra tcnica de investigacin podra ofrecer mejor rendimiento?
Creemos que difcilmente. La encuesta, con cuestionario estanda-
rizado, tiende a r eforzar an ms la r acionalizacin, sin apenas
dejar entrar la expresividad. Por otro lado, el instrumento que le
sirve de base par ece poco adaptado al registro de procesos de
comunicacin. A lo sumo que podra llegar, una vez identificadas
pautas caractersticas del acoso, es a la aproximacin de su reco-
nocimiento y distribucin en una muestr a amplia de la poblacin
con experiencia en el mismo y ello, siempre que se convenga en
que hablar de una extensin del fenmeno en los trminos en que
a veces se hace no resulta un exceso.
Una tcnica tan usual como el grupo de discusin entre acosados,
por otr a parte, tiene par a el caso independientemente de los
escollos materiales deriv ados de ubicar en un mismo tiempo y
espacio a personas de posiciones sociales heterogneas las difi-
cultades de situar a los hablantes en unas condiciones pblicas,
que tienden a generar ms discursos dominantes y representacio-
nes generales que comunicacin sobr e procesos concretos, que
es lo que se busca.
La prctica de investigacin de la entrevista, sin embar go, es reco-
nocida por la doctrina metodolgica como la ms adecuada par a
el estudio de fenmenos que se v aloran como socialmente
perifricos, donde entr an en juego mbitos de comportamiento
que llegan a ser consider ados privados, con el velo de intimidad
que los recubr e en una si tuacin que puede entenderse como
excesivamente pblica. Pero, sobre todo, parece pertinente desde
el frame de confesin que le da vida.
Desde aqu, hay que poner de manifiesto que el mtodo en cues-
tin se establece como un elemento ms del proceso de denuncia
del acoso; una acusacin que busca legitimacin, pues el af ectado
puede llegar a tener dudas razonables de si lo que le ha ocurrido a
342
l es bossing y si hizo bien de realizarlo en presentar la quere-
lla. Por el lo, requiere tantear la autenti ficacin de su caso en
esa situacin entre confesin y denuncia que tiende a promover la
entrevista. Desde ese punto de vista, todo encuentro de este tipo
es una delacin, en cuanto proceso comunicativ o que lleva refe-
rencias del propio orden al dominante.
5.1.2. Representatividad de la muestra
Se ha entrevistado a una pequea muestra de quienes se conside-
ran vctimas de hostigamiento laboral. En qu grado pueden ser
tenidos por portavoces adecuados del fenmeno? No se tr ata de
poner en duda la inclusin de cada uno de ellos, sino, sobre todo,
de reflexionar acerca de la satur acin del campo que se obtiene
con el conjunto analizado.
Desde luego hay que partir del hecho de que todos se encuentran
en el epicentro mismo del acoso: ya sea como emisores, ya como
receptores, son protagonistas de buena parte de la comunicacin
que se produce, incluyendo aquella que, tenindolos como r efe-
rencia, circula pref erentemente entre otros jef es, compaeros,
subordinados, etc.. Pero la pregunta sigue estando ah: desde la
doble perspectiva de la representatividad de su posicin en el
bossing y de su representatividad estructural del fenmeno, son
ellos suficiente?
La muestra se ha generado a partir de quienes han institucionalizado
sus vivencias en el tr abajo, incluso ponindole nombre en algn
caso, a tr avs de una asociacin. Son todas vctimas de acoso
porque as lo ha manifestado el organismo que ha posibilitado los
contactos. Esta mediacin en la captacin, a la que ha habido que
recurrir por razones pragmticas de la investigacin, puede poner
bajo sospecha metodolgica la observacin emprica realizada. Ms
an, cuando se ha util izado una sola organizacin (ACAL), en prin-
cipio la principal existente en la capital espaola.
Ha de reconocerse a la Asociacin contr a el Acoso Labor al como
un agente con inter eses en el pr oceso, como es la pr opia
343
institucionalizacin de la realidad abordada haciendo constancia
de su extensin, puesto que, de esa maner a, se consolida como
tal agrupacin. En este sentido, no funciona slo como receptora
de denuncias, sino como productora de las mismas, y representa,
adems, una de las ma yores fuentes de esa r acionalizacin que
han ejecutado los entrevistados en el discurso emitido y r egis-
trado.
Pero, asimismo, ha de admitirse la escasez de canales alternativos
para llegar al fenmeno, como pueden ser las, pese a todo , an
relativamente reducidas sentencias judiciales al respecto que nos
daran al menos inf ormacin sobre los lugares donde localizar a
quienes se han pr esentado como denunciantes en un pr oceso
sociolaboral sobre la materia, o la util izacin de una ms o me-
nos extensa red personal, que generara sesgos de otro tipo.
Por otro lado, la posicin de las vctimas en una si tuacin de bossing
no deja de ser una de las existentes. Ha y otras, como la de los
acosadores o la de las personas de la entidad o unidad en donde
se da aqulla. En cuanto a los primeros, que no con viene olvidar
que ocupan la posicin de denunciados, pr ocede resaltar las
dificultades para acceder a ellos, incluyendo su ms que probable
poca disponibilidad (sin que, por otro lado, se disponga del canal
con el que se ha contado para contactar con los afectados: no se
ha constituido una asociacin de acusados d e hostigamiento la-
boral).
Y por lo que respecta a las empresas o instituciones donde consta
que se ha producido el fenmeno, hay que partir de sus dificulta-
des par a reconocer lo sucedido bajo la categora de acoso . De
hecho, siendo uno de los hallazgos del estudio, la organizacin es
ms que un mero contexto donde se da una relacin interpersonal
conflictiva. Ella misma est impl icada de manera directa en esta
prctica aberrante.
344
5.2. DEFINICIN SOCIOLGICA DEL BOSSING
La configuracin de esta modalidad de acoso labor al como un con-
flicto que se da en la sociedad, y , ms en concreto, en la especfica
plasmacin que sta toma en una de sus instituciones bsicas,
como son las organizaciones en general, conlleva que el objeto de
estudio, la comunicacin, quede constituido como un elemento
del proceso. Las preguntas se proyectan ahora sobre su papel en
el mismo: caractersticas particulares que presenta y tipo de fen-
meno que origina.
Ahora bien, la empresa ya no puede ser contemplada solamente
como un espacio en el que el bossing tiene lugar, ni siquier a un
marco que define la relacin social jefe-subordinado; sino un sis-
tema estructurante de la comunicacin y, por lo tanto, del propio
fenmeno de hostigamiento.
Esto nos lleva a reflexionar sobre lo que son esas entidades en las
que se desarrolla buena parte de la actividad cotidiana de la gran
mayora de los trabajadores; o lo que es lo mismo, el campo en el
que se da la prctica que nos ocupa, distantes ya del especfico
terreno psquico.
Hay que r econocer que no resulta fci l la respuesta, pues en la
empresa o institucin se cruza su pr opia tr adicin organizativa,
que tiende a categorizarse como cul tura corpor ativa,
institucional, etc.; las incorporadas tradiciones laborales habln-
dose, por ejemplo, de la obrera o de la de cuellos blancos, con
sus historias de conflictos, que tienden a afectar a sectores ente-
ros; y el propio or den social, con sus estructur aciones y jer ar-
quas: de gnero, por edad, por clase, etc. T odas ellas aparecen
articuladas, y, al igual que la propia entidad, el acoso puede en-
tenderse como un resultado de las tres.
Slo hay que recordar que la dominante concepcin econmica de
l a empresa ha confi gur ado a sta como un pr oceso de
internalizacin del mercado a partir de la puesta en marcha de un
sistema de gestin eficaz y el logro de unos costes de produccin
345
competitivos: de esa forma reduce su dependencia respecto a los
mismos y ampla el margen entre stos y el precio. Si es la propia
compaa la que, por ejemplo , genera ciertos pr oductos, no los
tiene que adquirir af uera, disminuyendo par a s su v alor y, a la
vez, poseyendo ms control sobre ellos.
Pues bien, cabe extender tal explicacin al orden social: la empr e-
sa como internalizacin de ste, que adapta a sus intereses la
estructura de la colectividad, de manera que donde encuentra di-
ferencias o jer arquas las pondr a tr abajar hacia sus objetiv os.
Esta concepcin parece dejarla en un lugar perifrico de las posi-
bilidades de cambio general, pero nada ms lejos de la realidad:
ha de consider arse un agente importante en la produc cin del
mismo. Lo ha sido y slo hace falta recordar la reflexin weberiana
sobre l a moderni zaci n en cl a ve de r aci onal i zaci n y
burocratizacin, y lo seguir siendo. Al menos mientr as la econo-
ma de mercado contine como elemento constitutivo del sistema
imperante.
Aceptada la articulacin entre orden de la organizacin y ordena-
cin del mercado a partir de la empresa y el pensamiento econ-
mico, queda reforzar an la existente entre el primero y el orden
social. Para ello, tal vez baste con admitir la importancia del factor
simblico en la propia caracterizacin de las compaas, de mane-
ra que stas no slo tienen por destino gener ar plusvala en el
proceso de produccin de las mercancas, es decir, valores para el
mercado, sino, tambin, valores en la sociedad.
Merece la pena traer a colacin al respecto la importancia en tr-
minos de imagen que r eviste, por ejemplo, trabajar en organiza-
ciones altamente reputadas, o, al contrario, el potencial desvalor
que se deriva de pertenecer a otras determinadas. Por no hablar
de la identificacin empresario-empresa, que convierte a sta en
una proyeccin de la forma de entender el mundo de aqul. De
esta manera, la institucin no slo crea a las personas, imponin-
dose a ellas como tal, ni es tan slo un pr oducto de lo que stas
realizan, como se cree desde ciertas instancias empr esariales: hace
sociedad y es hecha por ella.
346
Aunque pueda parecer un rodeo, todas estas reflexiones tienen por
objeto el tema del bossing. Compr ender la or ganizacin como
internalizacin de la sociedad conl leva tambin aprehenderla como
punto en el que se dan cita su ordenamiento y conflictos.
En los ltimos aos, si se haba v endido mucho, se daba media paga
Durante los dos o tres primeros aos, la metan en la nmina; despus,
se metan los cheques en un sobr e y los daban en la cena. Es que le
encantaban esas cosas!: nombraba a la persona, la persona se levanta,
coge el cheque y, encima, tiene que dar las gracias. (...)
Nosotros, para ellos, para ella, para todos ellos la familia, los trabaja-
dores somos como del servicio domstico; no es el concepto clsico de
trabajador: yo te pago un salario a cambio de un trabajo. () Ellos nos
tratan como si furamos del servicio de los ingleses antiguos. ()
sa era otra de las historias gr aves. La chica de la centr alita, como no
saba a veces qu decir al cliente, y como la directora comercial no coga
el telfono, pues le daba mi mvi l. Y entonces haba muchos cl ientes que
tenan mi mvil. Pero es que lleg un punto, en enero del ao pasado, en
que uno de los que se compran casa, un chalet, es uno de el los [de los
dueos] que lo quiere para alquilar. Por su cuenta y riesgo, se fabrica
un cartel muy grande y lo cuelga en mitad de la obra, y pone: se alqui-
la, y aparece mi telfono mvil privado En cuanto lo vi, le dije: no ,
Fulanito, ese es mi telfono privado; a grito pelado me contest que yo
tena que estar disponible para la empresa 24 horas al da (E. 7)
291
.
En Navidad, la empr esa haca siempr e una cena por todo lo al to, con
barra libre por la noche, en el Casino de Madrid, en la cal le Alcal La
gente deca: Esto vale una pasta que nos suban los sueldos y dejen
de hacer esto! . Pero al pr esidente le gustaba mucho esto; er a muy
paternalista. Ese da, el da de la cena, a las mujer es nos dejaban irnos a
medioda, para que fusemos a la peluquera a arreglarnos. Esa era la
mentalidad. Vena el presidente por todos los departamentos diciendo:
Seoras, vyanse, que tienen que ir a la peluquera . Y nos daban la
tpica cesta de Na vidad, que er a una cutr era. Y tenamos que estar
super-agradecidos al presidente! (E.2).
Entonces, el lugar en ella aparece, a la vez, como producto y pro-
ductor del que se ocupa en la escala social. Los desencuentros
291
Cita, como las que siguen con esta indicacin (E.x), extr ada del tr abajo de
campo efectuado. Las entrevistas han sido numeradas siguiendo un criterio puramente
arbitrario.
347
asumidos como interpersonales se convierten en enfrentamientos
por posiciones en la estructur a de la empr esa y, por lo tanto , a
nivel de la comunidad. El acoso constituira una de las manifesta-
ciones ms extremas de esa lucha por mejor situarse en aqul la.
5.2.1. Lucha por el valor
Tal disputa se establece en clave de valor: hacerse importante en
la organizacin; y, de esa maner a, como concrecin del sistema
de principios y cr eencias que la constituy en. Es ella la que dar
mayor o menor preferencia y prioridad a algunos de stos en par-
ticular, indudablemente vinculados a determinadas conductas. Los
mismos se plasman en actuaciones de personas que se harn
valer desde las cualidades a las que la cul tura de la empresa
otorga relevancia; por lo que el hostigamiento labor al puede ini-
cialmente entenderse como una de las consecuencias no queridas
de semejante pretensin. No obstante, ms que partir de esta
premisa, que puede parecer demasiado arriesgada tras una cons-
titucin casi exclusiva del fenmeno en clave psicolgica, ser uno
de los aspectos de la in vestigacin que hay que mostrar a conti-
nuacin: el acoso como pugna por el valor en la entidad en cues-
tin.
En esta contienda se hace uso de muy diversos instrumentos. Sin
lugar a dudas, uno de los f undamentales, pues es a travs del cual
se realiza el propio bossing, es la comunicacin. El suceso consiste
en una acumulacin, ms o menos estr atgicamente estructurada,
de mensajes. Nuestros propios entr evistados as lo construyen,
con abundancia de las formas indirectas del lenguaje: me dijo,
me dijeron, etc. Los contenidos que aqullos vehiculan parecen
adquirir sentido para quienes asumen la posicin de vctimas slo
cuando, a su vez, se les adjudica una categora que se erige en
metacomunicacin de todo el proceso: la de acoso laboral. nica-
mente entonces aparecen con la capacidad para explicar lo que ha
pasado, recuperando mensajes que hasta ese momento se mos-
traban como inconexos.
348
Claro que la comunicacin no consti tuye el nico instrumento. Como
antes se apuntaba, est tambin la propia estructura social y, por
lo tanto, el valor que obtienen las distintas categoras en el orden
establecido. As, no es lo mismo ser v arn que mujer, joven que
maduro experto o demasiado maduro, etc. Siempre ha y que
interpretar aqullas en trminos relativos: unos frente a otros. No
hay que extraarse, de esta maner a, de que buena parte de las
vctimas de bossing est formada por mujer es. Esto es as, no
porque quepa atribuirles una especie de tpico carcter ms d-
bil, o porque tienden a ocupar posiciones subordinadas en la
empresa; tambin, por que dichos f actores derivan de su ubica-
cin dominada en la sociedad, de poseer un menor r ango en el
conjunto del sistema. Los acosadores aprovechan esto para ha-
cerse valer y, a la vez, para hacer desvaler a sus vctimas. Slo
tienen que proyectar el orden imperante y ponerlo a trabajar a su
favor, en pro de sus intereses estratgicos y tcticos.
Quedaran por dilucidar mltiples cuestiones. Una de las principa-
les es la argumentacin de que, independientemente de sus ca-
ractersticas, incluyendo su propia definicin de misin, visin y
objetivos, una compaa se distingue por su f uncin de gener ar
beneficios a sus propietarios. Es decir, que el esquema interno de
valores estara subordinado en todo momento a otro de carcter
fundamental, la rentabilidad. Como casi todos los razonamientos,
habr que r econocerlo como una v erdad parcial, a medias. Aun
asumiendo el rendimiento como fin primor dial de una entidad,
habra distintas formas de or ganizar a sta par a su obtencin.
Adems, no en todas ellas est claro que la finalidad nica sea el
beneficio, reducido ste a un resultado en la cuenta de prdidas y
ganancias. Como se ha sealado, incluso la empr esa se proyecta
en la sociedad y es una proyeccin de la misma, por lo que repre-
senta adicionalmente otros valores.
5.2.2. Acentuada disonancia entre los fines
corporativos declarados y los reales
Cabe, as, plantear el bossing como un conflicto resultante de una
falta de comprensin de la ndole de la organizacin. En la mayor
349
parte de los casos, por no entender cul es su funcin r eal, ms
all de la formal o declar ada. A este respecto, procede remarcar
que aqul la est atr avesada por las estr ategias particulares, en
una doble lnea:
- Cul es la finalidad prctica de quienes han creado la em-
presa?, para qu?, cmo la conciben?
Como ha quedado apuntado, y aunque parezca mentira, no
todas ellas se ponen en marcha para ganar dinero
- Qu objetivos persiguen especialmente quienes tienen ma-
yor capacidad de establecer dir ectrices, por contar con un
poder jerrquico superior? Hasta qu punto sus intereses o
trayectorias personales determinan el sentido de su actua-
cin?
Seguramente el principal detonador para el surgimiento del bossing
consiste muchas veces precisamente en la disonancia entre lo que
el acosado cr ee que es la f uncin de la or ganizacin de la que
forma parte y alguna de estas proyecciones de su finalidad real.
Una de sus frases habituales, en pblico y a grito pelado, es: yo lo que
quiero es largarme de aqu, cerrar el chiringuito e irme a mi casa Claro,
se vende el chiringuito, se pillan los dineros ()
Yo no me daba cuenta de que me haba metido en una dinmica
destructiva: cuanto ms me machacaba, ms gri tos, insultos y menos-
precios porque ella lo que quera era boicotear el trabajo. Me lleg a
hacer hasta burla... ()
Hace muy poco, har un ao faltaba por sacar a la venta la tercera
fase, vino el padre con un compaero de la oficina que iba a quedarse
con un chalet. Dijo que quera uno concreto. Yo le dije que se lo dejaba
reservado, porque la directora comercial no me permita sacarlo a la ven-
ta. Entonces, el padre va y la llama y le dice que haba que sacar esa f ase
a la venta y tal s que despus fue a la oficina y que le dijo que eso no
poda ser. Ella se present en la urbanizacin (): me dijo que por qu
tengo yo que chivatearme a su padre y todo esto delante de los clien-
tes, de la decoradora...; que por qu haba ido a su padr e con la can-
cin ay, que no me deja sacarlo a la v enta! (esto lo dice en tono de
350
burla, como si hablara un nio pequeo). Yo me la quedo mirando, y le
digo que yo no he ido a su padre con ninguna cancin: ha sido l quien
ha venido con ese compaero de la oficina..., y le he tenido que decir lo
que pasaba porque no poda vender el chalet que l quera. Ella llam a
su padre desde al l para quejarse del csped, per o el padre le colg el
telfono. Fue una conversacin muy breve (E. 7).
Yo iba muy confiada, por que pensaba que er an una asociacin de cr e-
yentes. T o yes hablar al dueo , y dice: el mundo est muy mal, la
sociedad, hay mucha necesidad, tenemos que trabajar por los ms
desfavorecidos.... T le oyes hablar y te toca el corazn. (...)
Yo creo que este hombre utiliza el Evangelio para hacer dao, para apro-
vecharse y par a enriquecerse. Porque, qu sentido tiene?, par a qu
quiere montar aqu ONGs, si ni se preocupa de ellas? (...)
Los inmigrantes no les importaban nada. Se daba la vuelta el inmigrante,
y deca: ste, que me deje en paz, que se busque la vida. Yo me que-
daba... avergonzada! Esta ONG era una pantalla para coger dinero, te lo
digo yo. Mientras yo estuve all, nunca se les dio un tr abajo a ninguno.
Un da digo: quier o buscar trabajo a esta mujer; pobr ecilla!: est pa-
sndolo mal, tiene un hijo, est a punto de dar a luz... ; que se busque
la vida, no somos hermanitas de la caridad; pero no has puesto una
ONG para ayudar al inmigrante?; que espabilen!. (...)
Haba gente que te vena llorando. Yo les daba telfonos, direcciones...,
les animaba. T sabes lo que es una desesperacin de no tener ni para
comer? A v eces no v enan a las ci tas porque no tenan diner o para el
metro... Y l deca: !que se jodan! . Pero cmo les poda decir eso ...?
(E. 4).
(Titubea) Descubr cosas raras en el Servicio... El Servicio es un Centro
de Publicaciones del Ministerio. A veces, desaparecan libros... (...) Esos
libros desaparecan de la siguiente forma al final yo me enter: el jefe
lo que haca era vendrselos a un distribuidor; ste los r ecoga directa-
mente de ese almacn exterior, y se los llevaba... Esas ventas no pasa-
ban por la contabilidad... (E. 1).
La compaa no es correctamente interpretada por quienes, des-
de el lado tcnico, anteponen la consecucin de los fines declara-
dos y el objetivo formal de la eficiencia.
Yo ped una excedencia porque me interesaba participar en el proyecto
cultural, pero es que no ha y proyecto cultural: el proyecto cultural son
351
sus amigos. () Los estatutos estaban pr ostituidos; y la final idad era
devolver a unos amiguetes una parte de la r ecaudacin. Desde mi punto
de vista, es algo totalmente perverso (E. 9).
Yo le dije que no era justo, que no era lo que habamos hablado, que yo
haba hecho un trabajo serio, que haba vendido mucho; y me contesta
que en esa casa no se pr emia el v ender mucho; y y o con los ojos
como platos le dije que por qu me haban contratado entonces (E. 7).
Haba mucho mareo de perdiz, mucho puesto sin contenido, sin definir,
gente que l levaba mucho tiempo en la empr esa y nadie saba lo que
estaba haciendo (E. 2).
Haba cosas importantes, prioritarias, como las presentaciones..., y ella,
a lo mejor, quera que ordensemos los libros de la A a la Z. Parece que
lo que haca era justificar su sueldo (E. 8).
Tenamos reuniones y decan: antes de la r eunin vamos a tomar un
caf. l se entr etena de bar en bar , y yo deca: a qu hor a vamos a
hacer la r eunin?; y l deca: per o de qu v amos a hablar, si ha ido
genial esta semana, verdad?. Era imposible (E. 4).
Y si el sentido pr ofundo de la empresa f uera servir de r efugio
laboral a los menos incompetentes de la clase dominante?, o
como cobertura para hacer otras cosas?
Slo haba una mujer dir ectora, que l levaba el tema de (... ), per o su
marido era consejero de la empr esa; la haban puesto ah par a que la
seora tuviera un puesto de trabajo y se entretuviera; es as, porque no
tena formacin ni experiencia profesional (E. 2).
Una persona sin formacin ni capacidad. (...) Cuando lleg all, dijo: va-
mos a hacer 12 exposiciones al ao, una cada mes. Yo alucinaba. Noso-
tros habamos planteado hacer una al trimestre. La realidad es que ellos
estn haciendo ahora una o dos anuales (E. 9).
Yo cr eo que el la entr por enchuf e, que tena algn contacto con los
jefes de Barcelona..., y all la colocaron. Yo creo que todos pensaban que
esto vena desde muy arriba. (... ) Y el la estaba aparte de todo; nadie
contaba con ella para nada. La gente no la apreciaba, yo creo que por su
actitud en el tr abajo, porque no se saba lo que haca no tena nada
definido (E. 8).
352
Esta persona es absolutamente incongruente. Depende de cmo se le-
vante pues as tr anscurre su da. La empr esa es su casa tambin, y
funciona como si estuvier a en su casa. () Los papeles se pier den; no
encuentra nada, y, segn ella, nadie le cuenta nada Para este tipo de
trabajo no est preparada (E. 7).
La Jefa de rea la que me critic los trabajos, me neg los viajes y me
mand hacer el trabajo sola tiene mi misma edad, per o es Jefa de rea,
tiene un car go 28. Esta chica es la ahijada del Subdir ector. Sac una
oposicin en cuatro meses en el Ministerio de (... ), a los tres meses de
acabar la carrera; se la traslad a este Ministerio y la ascendi dir ecta-
mente a Jef a de Servicio el Subdirector, y a los dos aos la hicier on
Jefa de rea. Entonces, es una chica de mi edad, y a di ferencia de otras
Jefas de rea, no tiene preparacin para el puesto que ocupa. Manda de
una manera muy desptica a la gente que depende de ella en un ao,
cinco chicas que dependan de ella se han ido del Ministerio. (...)
Porque hay muchos intereses: porque hay gente que ha llegado porque
est ah su ..., el otro porque est su mujer, la otra porque es ahijada, la
otra porque tiene un negocio fuera... (...) porque los que estn contrata-
dos por una empresa son contratos a dedo, que tambin son recomen-
daciones... Entonces, como ah todo el mundo tiene cosas que es mejor
que no se sepan...! (E. 3).
El jefe ha bajado mucho en consider acin, por lo visto , a r az de un
incidente que tuv o en los aos 80. Le pi llaron con una caja B en su
despacho, con dinero escondido... Parece ser que ese dinero serva para
cuando los al tos cargos lo necesi taban... No sal i nada; si no , hubiera
sido una cosa como la de Roldn o algo as (E. 1).
Las entidades en cuestin tienden, de hecho como hemos visto
en el captulo 4, a ser comunicativamente cerradas en todos los
mbitos externo, interno e intermedio.
Y siendo una empresa tan fuerte y poderosa, la gente no saba quin era
esta empresa. De hecho, ni siquiera las tiendas queran identificarse como
[X, nombre de la misma]. Haba mucha oscuridad... la f omentaban. No
queran comunicar mucho. Siempre decan: con los medios de comuni-
cacin, low-profile, no vamos a ser proactivos, no vamos a sacar noso-
tros las noticias, que sean el los los que nos pregunten. Era una empresa
muy cerrada. (...)
De las cosas importantes compras, ventas, cambios de accionariado...
no se nos informaba; te enterabas por el run-run, o porque, a lo mejor,
353
sala en la nota de prensa haba una persona que dependa del conseje-
ro delegado, que no era periodista, pero que haca las funciones de... y
emita una nota de pr ensa. Entonces, te enter abas a la v ez que se
enteraba todo el mundo ().
Es una empresa que falla tanto la comunicacin, que para que veas: se
firma un nuevo convenio colectivo que da a la gente ms diner o; la gente
cobra ms dinero, pero hace la huelga porque dice que cobra menos...,
porque nadie se ha par ado a expl icarles el nuev o convenio, en cmo
repercute favorablemente en sus nminasT hablas con cualquier per-
sona (...), y se siente explotada, malpagada. Y son los mejor es pagados
del sector...! La empresa comunica tan mal las cosas, que la inf ormacin
que llega est totalmente distorsionada, y llega del revs: no vas a co-
brar incentivos, no v as a cobr ar variable se f unciona mucho con los
incentivos. Bueno, pues es mentir a: cobran ms la media que se
haba cobrado era de un 40% ms de incentivos. Y la gente hizo huelga
porque deca que no cobr aba incentivos. Han hecho y a varias huelgas
(...). El tema de la comunicacin en la empresa es un despropsito tre-
mendo. (E.2).
Hace poco, el Secretario de Estado de [X] hizo una cosa buensima: con-
voc a todo el edi ficio en el saln de actos. Estuvier on presentando los
datos de un plan que haban terminado, y dijo que antes de presentarlo
al fjate: me emocionan esas cosas...!, antes de pr esentarlo al Conse-
jo de Ministr os quera pr esentarlo a los tr abajadores, a los que haban
trabajado en ello. Nos emocion a m y a todos. Se nota que el trabajo es
reconocido (E. 1).
No cabe duda de que, en la medida en que la organizacin asuma
que su meta principal es gener ar beneficios econmicos, se crea
un contexto ms tr ansparente para la solucin de conflictos, in-
cluidos los relativos al acoso. Entonces, el hacerse valer vendr
dado por la capacidad de gener ar un r endimiento determinado.
Hasta se puede l legar a pensar que existe una relacin directa,
aun cuando la realidad es algo ms compleja. P ero de momento
cabe admitirlo, y, de hecho, en nuestr a muestra de vctimas nos
encontramos con una dominante presencia de entidades cuy a fun-
cin no est definida al menos de manera exclusiva por la ob-
tencin de una rentabi lidad monetaria, lo que v a desde las del
denominado tercer sector a empresas pblicas o recin privatiza-
das.
354
Cuanto ms indeterminado y menos car acterizado por la obten-
cin del lucr o es el sistema de v alores vigente, ms margen se
deja, en principio, a sus elementos para su fijacin, y, por lo tanto,
para que exista como se ha rei terado en dif erentes ocasiones
un nexo directo entre ste y la construccin de s mismos como
valor para la organizacin, en lucha con otr as posiciones. De ah
que, donde dominan las relaciones informales, sea particularmen-
te elevada la probabilidad de que se produzca el acoso.
En ese sentido, es una empresa muy informal. Yo creo que es herencia
del pasado, como Administracin, del que te digo las cosas, pero no las
pongo por escri to, porque por escri to me vinculo , pero si te las digo ,
pues estn ah... Era un poco su manera de actuar. De hecho, no exista
organigrama oficial (E. 2).
La directriz que llevaba era: aqu cada chino se ata su coleta son pala-
bras textuales suy as; as que y o entend desde un principio que me
tena que buscar la vida (E. 7).
Ahora lo pienso y [mis funciones] no estaban claras. A ver, cuando fui a
Barcelona dije: a ver qu es lo que voy a hacer yo. Me dio una hoja la de
Barcelona y me dijo: Entre ustedes, repartirse como lo veis. Eso deca
la de Barcelona, la que nos dio el curso: que trabajsemos en armona y
en equipo. Y entonces y o pens, pues que tenamos que hablar . Pero
entonces el jefe ste deca: Barcelona dice que lo tienes que hacer esto
t, Barcelona dice, pero Barcelona... que lo que dijera l y en equipo. O
sea, haba ah una divisin de inf ormacin, pero de eso yo no me ente-
r hasta el final. l me deca: Barcelona ha dicho que t no hagas nada,
que t no te muevas, que solamente..., pero no dijimos que se haca
el trabajo en equipo?, ah, no lo s, t tienes que obedecer, Barcelona
dice, y t a callar (E. 4).
Y no se dice cules v an a ser las f unciones de las personas que v an
entrando, ni las tuyas. No se me dicen mis funciones; no hay un plan de
actividades, no hay nada. Todo se queda en el l imbo. Proponedme las
actividades para el ao que viene, y yo decidir si son o no las adecua-
das: er a una brjula totalmente desmagnetizada; maana ibas hacia
all, y pasado, a otro sitio. Era todo por ocurrencias, no por planteamien-
tos lgicos y coherentes... al menos, en mi coherencia y en mi lgica (E.
9).
Esto explicara la profusin del bossing en entidades poco defini-
das, donde la posicin de los sujetos es fluctuante, como ocurre
355
en buena parte de las de carcter labor al en la actualidad (una
situacin macroestructural que algunos entre otros, Lash y Urry
han denominado capitalismo desorganizado).
5.3. DEFINICIN SUBJETIVA DEL BOSSING
Tras un primer intento de construccin del bossing como proceso
derivado de una situacin estructuralmente objetiva, conviene de-
tenerse ahora en su definicin subjetiv a. Es decir, en los sujetos
que intervienen en su desarrol lo.
Podra admitirse que la delimitacin del acoso nace en el acosado,
en quien lo recibe. Es l quien, a partir de una serie de sntomas
interiorizados que ha facilitado la intervencin psicolgica de ma-
nera pref erencial, se consider a inicialmente como tal, lo que le
lleva a acudir a una instancia interna o externa a la empresa
mdica, sindical o, como ocurre en buena parte de nuestros en-
trevistados, asociativa a buscar la legitimacin de lo que, en prin-
cipio, constituye una primera especificacin de esa sintomatologa.
Hasta entonces, puede aseverarse que slo existen comportamien-
tos y, sobre todo , comunicaciones ms o menos aisladas y con
mayor o menor sentido.
Por lo tanto, cabe afirmar que la identificacin del hostigamiento
cobra lugar a partir de esa definicin subjetiva, de manera que el
proceso es desde ese momento, sobre todo, un camino hacia su
objetivacin. El afectado no slo intentar validar su posicin como
vctima sino, tambin, analizar en trminos incuestionables por
la organizacin (empr esa o institucin), por la ciencia (psiclo-
gos), por la sociedad (asociaciones), por el der echo (sentencia)
la violencia experimentada y la condicin en que se encuentr a:
aprehender que todo ese conjunto de sntomas no es el resultado
de sus car actersticas personales ni de tr astorno alguno, sino la
consecuencia de un agente causal ajeno a l.
Si el acosado es el actor ms inmediato del bossing, procede pre-
guntarse por el sujeto origen del mismo. A este respecto, si, en la
lnea mencionada en el punto anterior, se asume el hostigamiento
356
como una lucha por el v alor en la or ganizacin, es a sta, como
establecedora del rgimen de dir ectrices, prioridades y reconoci-
mientos correspondientes, a la que ha y que colocar en el lugar
protagonista. Su construccin cambia entonces radicalmente. Deja
de ser un contexto ms o menos prximo, para convertirse en un
individuo y, por lo tanto , con v oluntad. El acoso deviene un
producto corpor ativo. Es el sistema social empresa el que lo
practica y el que lo comunica, de acuerdo con una disponibilidad
que depender de las relaciones de fuerza en cada compaa o
institucin especfica.
Ahora bien, si el sujeto es la entidad en cuestin, qu papel tiene
el acosador? Sigue siendo el imputado jurdico; pero desde el pun-
to de vista estructur al ha de concebirse como un mecanismo
organizacional, un canal a tr avs del cual se expresa aqul la y
concreta su sistema de v alores: a qu y a quin otorga ma yor
relevancia.
No podra decirse esto ltimo, por idntica razn, del propio aco-
sado?, no es l tambin, desde esta concepcin, otro instrumen-
to corporativo? El bossing aparece, en efecto, como un enfrenta-
miento entre dos dispositivos institucionales. De hecho, cuando se
utiliza el trmino acoso se hace como defensa, en trminos lega-
les, del supuesto agredido , y potencial acusacin de ste contr a
su presunto agresor.
Pero cuando el f enmeno se observa desde el mbito en que se
da la entidad especfica, resulta, adicionalmente, una pr oyec-
cin del orden social, donde se diluye la oposicin entre los suje-
tos personales protagonistas par a constituirse en un proceso del
sistema empresarial y general.
El acosado formara parte, en este sentido, del propio suceso, de-
jando de ser mero ente pasivo limitado a sufrir sus consecuencias.
A veces por su mera presencia, podra poner en marcha disputas
por la implantacin del valor, especialmente en situaciones crticas
de la organizacin laboral.
357
Hasta entonces toda mi cultura empresarial haba sido en multinaciona-
les americanas, donde haba evaluaciones, donde haba objetivos escri-
tos, donde todo era mucho ms objetivo, ms tcnico teniendo en cuenta
que siempre, donde hay individuos, las cosas son subjetivables; se va-
loraba a la gente objetiv amente, no por que f uera amigo de alguien o
porque me cayera bien o por que no s qu. Y o vena de ese entorno;
para m el choque cultural era tremendo. (...)
Yo estoy acostumbrada a un tipo de f uncionamiento en el que la gente se
siente parte de una empr esa, de un pr oyecto empresarial. Y aqu er a:
bueno, t v as al l, haz tu tr abajo y no pr eguntes mucho. Y la gente
tambin va a escaquearse. ()
Yo er a como un marciano en esta empr esa: Uf!, la de Marketing,
sta es la de los colorines. ()
Yo creo que ramos muy criticados por este motivo. Deban decir: pero
stos, de qu van?, qu se creen, haciendo cosas diferentes?. (...)
Yo soy una mujer que no tiene apel lidos largos y compuestos all son
apellidos de de y de y, que no tena relaciones... Mujer . Era lo
contrario de lo que al l exista. Yo no vena de ningn entorno de sos. Yo
era una persona de accin Yo soy una persona de hacer cosas Ima-
gnate!: me llamaban la roja feminista (E. 2).
Cuando ofreca cosas pongamos horas extras y no se hacan esas ho-
ras... Lo que pasaba es que haba un diner o asignado y no se poda
perder porque no se hacan horas extraordinarias; y como no se poda
perder, se r eparta entre los tr abajadores, y se in ventaban unas hor as
extras ficticias. Y como a m me par eca poco tico , yo nunca las he
aceptado..., y con la certeza de que si llego a aceptar esas horas extras,
al final me hubiera exigido cumplirlas a m y a los dems no (E. 1).
Ese seor peda dietas que no corr espondan al dinero que realmente iba
a usar. bamos a coincidir en un viaje los dos; me dijo cmo se haca la
dieta; yo la pido, y me sale menos diner o; entonces le ped a la secr etaria
que me dejase la legislacin de las dietas, y me contest que haba que
pedirlas como las haca el la. Yo me pregunto qu est pasando. La secr e-
taria me expl ica que todo el mundo las hace igual, que ha y que pedir
unas horas antes y unas hor as despus de ms, par a que te cubr a la
dieta del da siguiente. Es una tr ampa que hacen desde siempr e y se
consiente desde Servicios Econmicos.
Yo las dietas las quera hacer bien. Adems, se lo dije a mi padre, y me
dijo que ni se me ocurriese. Y estamos hablando de 40 euros... si mar-
358
cas la noche, si marcas la comida...! Yo no le estaba diciendo a l cmo
hacer su dieta, per o l s me deca cmo hacer la ma; y v olva a esos
comentarios de a ver si una nueva nos va a decir cmo hacer las co-
sas...!; la secretaria deca que as se las haca a todo el mundo . Yo insist
y dije: por favor, mi dieta hazla as (E. 3).
El primer da, genial. P ero al da siguiente lo mismo otr a vez [sal ir a
tomar algo a un bar]? Ya me mosque. Pero un da le dije que me iba a
quedar a ordenar los archivos, y ya me miraban raro, qu pasa aqu?,
sta ya quiere sal irse de las normas, de lo que y o quiero hacer. Yo lo
notaba rarillo, no entenda (E. 4).
Adems, como dispositivo activo que cuestiona el orden estableci-
do, el proceso de hostigamiento tendera dominantemente a vivirlo
como una desv alorizacin: consider a que se le adjudica menos
importancia de la que l cree que debera otor grsele (recorde-
mos que las vctimas son habitualmente personas que intentan
imponer su forma de capital a las otras formas existentes: el tc-
nico o formativo valiendo ms que el econmico o social).
Al final, yo capt que no les ca bien desde el principio. Pero es que en lo
malo no puede caer bien lo bueno , es incompatible. Cuando er es una
persona trabajadora, brillante (E. 4).
Esto se conecta con lo que se sealaba al principio de este aparta-
do: el bossing se inicia en el af ectado, con la distancia que ste
aprecia entre el valor que posee y el que percibe que se le da. La
lucha por influir en el sistema correspondiente genera las siguien-
tes expresiones:
- para la empresa, a travs del acosador, aqul es menos esen-
cial de lo que l cree, y de lo que ella misma consideraba;
- para la vctima, tanto la empresa como el hostigador la
minusvaloran, y ambos valen menos de lo que suponen.
Uniendo ambas perspectivas, la de los dos sujetos principales del
proceso, se obtiene la asimi lacin entre organizacin e imputado
individual de bossing. En el hostigamiento se detecta falta de v alo-
racin por parte de aqulla a travs de la figura del agresor mayor o
menor en funcin del lugar que ste ocupe en la jer arqua.
359
5.4. EL BOSSING COMO PROCESO
Habiendo reiterado en v arias ocasiones la ref erencia al bossing
como un pr oceso, es hor a de establecer br evemente desde la
perspectiva que nos ocupa en este captulo los distintos elemen-
tos que integran este conflicto, que pone en juego, sobre todo, el
valor que a la compaa aporta cada uno de los contendientes. Su
surgimiento, de hecho, tiende a hacerlo como una expr esin de
esta ndole.
Me mandaron a hacer cosas por primera vez a Bruselas, de ingls, en el
servicio de [X], donde no saba nadie ingls, y eso le sent muy mal
(E. 3).
Cuando el agresor se percibe devaluado por una manifestacin de
valor aadido del agredido saber ingls, por ejemplo, surge o
estalla de una f orma ms evidente eso le sent muy mal el
problema. Pero parece que es primer amente el que ocupa la
posicin de acosado el que busca que se reconozcan sus cualida-
des algo que hay que considerar bastante frecuente, en particu-
lar cuando se entr a en una empr esa, a pesar de que el lo puede
generar rechazo entre una buena parte de sus componentes al
cuestionar el sistema establecido.
La or ganizacin, a tr avs del jefe acosador o del grupo que le
sigue, establece un proceso continuo, in crescendo, de exclusin,
como se indica en el siguiente fragmento discursivo:
Yo era invisible. No es que me dijeran: t eres un hijo de puta; eso no
ocurri. Slo que fue in crescendo el ninguneo, la seudohumillacin y el
no tenerte en cuenta para nada (E. 9).
Desde su origen, el enf rentamiento por el v alor de cada uno se
convierte en un proceso de desvalorizacin del empleado inadap-
tado. En el mismo termina interviniendo buena parte de los ele-
mentos del sistema, ocasionando una apariencia de objetividad,
en cuanto que es la propia institucin la que, asumiendo las con-
ductas de sus dispositiv os, l leva a cabo esta labor . En una fase
360
ms avanzada, ser el conjunto del colectivo el que empiece a
tratar de diferente manera al acusado, cuestionando su vala.
(Desde esta perspectiva, por ello, parece ms conveniente hablar,
como venimos haciendo en las ltimas pginas, de posicin del
acosado, distancindose de los anlisis en clave de perfil o carc-
ter propios de la ptica psicolgica que hemos realizado en la se-
gunda parte de esta investigacin).
Los papeles de agresor y agr edido y hasta el propio proceso de
bossing como tal quedan fijados e insti tucionalizados definitiva-
mente con la denuncia; su mediacin es la que, a la postre, per -
fecciona el acto de hostigamiento . Mientras tanto, slo hay per -
cepcin por parte de los receptores, de los supuestos mal tratados.
De ah la presin por que se efecte aqulla, en la que la asocia-
cin de vctimas y los psiclogos y psiquiatr as tienen mucha res-
ponsabilidad.
Me met en Internet Llam a [la psicloga de ACAL]; me abri los bra-
zos... una acogida buensima, me entendi, y me a yud mucho Me
dijo: lo que tienes que hacer es gr abar las conversaciones, t no decir
nada, y grabar, grabar... y luego denunciarle. Empec a grabar; empec
a grabar y qu mal lo pas! P areca que estaba en una pelcula de
terror Mtete la grabadora chiquitilla aqu, que no se te caiga, aprieta el
botn cuando viene...: una aventura (E. 4).
5.5. EL PROCESO DE COMUNICACIN DEL BOSSING
5.5.1. Apuntes metodolgicos adicionales
Antes de plantear las distintas etapas que sobre este concepto
pueden derivarse del anlisis del material discursivo de las entre-
vistas, procede ef ectuar an ciertas reflexiones de carcter
metodolgico, algunas de las cuales han sido ya apuntadas en el
apartado 5.1.
361
5.5.1.1. La comunicacin del acoso como
sistema en s mismo
En primer lugar, la comunicacin es aqu objeto inmediato de es-
tudio y, a la vez, sujeto de las acciones o transformaciones descri-
tas; ocupa un lugar central en esta parte del trabajo y, a la vez, se
constituye en agente del pr opio pr oceso. Aunque parezca
tautolgico, es la comunicacin la que comunica, por lo que ad-
quiere sentido incluso dejar de pr eguntarse quin lo hace, quin
emite o quin recibe. Podra admitirse, como se ha anunciado ms
arriba, que corresponde a la organizacin o a la sociedad dar cuenta
del bossing; pero cabe quizs ir un paso ms all en nuestros
presupuestos epistemolgicos, dotando a la comunicacin de cier -
ta autonoma a la hora de su anlisis: ver a sta como una estruc-
tura que desarrolla su propia evolucin, como un sistema en pro-
ceso.
Qu se gana con tal decisin? Hay que partir, como vimos en el
captulo 1, de que han sido establecidos los entornos preferentes
para este tipo de comunicacin: mercado labor al cada vez ms
desregularizado, entidades con objetiv os pocos definidos, dif uso
establecimiento de la divisin de f unciones y r esponsabilidades,
amplio peso de los intercambios informales y el capital econmi-
cosocial sobre los canales formales y el capital tcnico-formativo,
etc. Puede decirse que tal es la infr aestructura contextual, relacional
y organizativa que ampla las posibilidades de la gnesis del acoso
laboral.
Hablar entonces del reparto de papeles entre emisores y recepto-
res de la comunicacin conduce, casi inevitablemente como he-
mos recogido en la segunda parte de esta inv estigacin, a una
moralizacin de la situacin, donde directamente los primer os se
convierten en culpables y los destinatarios en vctimas. Se pasara
as de nuev o, casi sin querer , de una explicacin sociolgica del
fenmeno a otr a de ndole mor al o, en el mejor de los casos,
psicolgica, haciendo depender el pr oceso de la evaluacin tica
de los participantes o de sus estructur as de carcter o personali-
dad. Tal vez con aqul la se gane poco, pero se deja por un mo-
362
mento el pesado fardo de basar la existencia y evolucin del bossing
exclusivamente en las particulares caractersticas de los individuos
que en l participan.
La ref erencia a la comunicacin como un sistema tiene cabida
desde la configuracin de las organizaciones como tales: el mismo
lo es en la medida en que resulta sealado por aqulla como per-
teneciente a esa categora analtica, y, yendo ms all de un sim-
ple nominalismo, por que el sistema de comunicacin lo asume
como propio, como un sistema de comunicacin. De esta f orma,
toda entidad, y tambin las laborales, queda as encuadrada por-
que emi te, recibe, es per cibida y ref erida y, sobre todo, articula
comunicativamente sus acciones ya sea las de proyeccin exter-
na (produccin, publicidad, generacin de imagen, etc.), ya las de
ndole interna (plani ficacin, ordenacin de los r ecursos de todo
tipo, etc.). Slo en cuanto sistema de comunicacin se la puede
entender como sistema social.
Semejante razonamiento puede apl icarse a la comunicacin del
bossing, ahora incluyendo ste en el sistema de comunicacin de
la organizacin. En principio, cabra entender que aqul la tiene su
funcin en el conjunto de este ltimo: en los primeros momentos
se establece, en efecto, en esos trminos, especialmente como
un factor destinado a integr ar a los elementos en la entidad en
cuestin. Pero despus se configur a como sistema en s misma:
cada accin adquiere sentido con r elacin a otr as anterior es
especficamente relacionadas con el hostigamiento.
De esta manera, tenemos que si la prctica que nos ocupa revela
su razn de ser en un contexto corpor ativo determinado es por -
que la organizacin, al menos par cialmente, puede entenderse
como cul tura para el acoso: se r econoce una f orma de ser y de
actuar de las empresas e instituciones, vinculada a unas caracte-
rsticas materiales de las mismas, tendente a producir este tipo de
comportamientos.
All el acoso y derribo es una de las cosas normales. La dir ectriz es hacer
la pelota a los dueos, o sea, pr ocurar que no se enf aden mucho para
que no la paguen contigo . Se coge entr e ojo y ojo a una persona, y
363
mientras estn con esa persona, dejan en paz a los dems. Y cuando t
te sales de esa directriz...! Se ha creado un ambiente de echar todos los
muertos a alguien para que a ti te dejen en paz. Lo mejor al l es pasar
totalmente desapercibido y que nadie te diga nada. (...)
Los ataques de histeria son continuos, los gritos son continuos, las incon-
gruencias son continuas. No hay directrices: lo que ahora es blanco, a los
diez minutos es negr o: yo no he dicho eso, en mi vida lo he dicho y
haca cinco minutos que lo haba dicho. (...)
y me dicen que eso es lo que haba, que en esa casa f uncionaban as,
que estaban a merced de sus caprichos, y que si no quera! (E. 7).
Despus de todas las historias: chi llidos, gritos, amenazas, chanchullos
raros... Mira, hubo momentos en que estaba sin contenidos. (...)
Por un lado, estaban los que actuaban con violencia; por otr o lado, los
dems, que su actitud era: no me voy a meter aqu... Si se lo hacen a
ste, por lo menos no me lo hacen a m. (...)
Es un servicio donde hay un montn de bajas y donde la gente cambia
continuamente (E. 1).
Lo que puedo decir mal de [el Banco X] es la poltica de v alores de
RR.HH... De estos casos ha habido varios: uno en Zaragoza, que termin
en juicio y lo gan el empleado; otr a chica en Sevilla, que lo denunci,
pero llegaron a un acuerdo econmico y se fue En T oledo falleci un
compaero de 33 aos por un paro car diaco yo no s si sera mobbing...
Segn parece, hubo una reunin que dur hasta las diez de la noche, en
la que el director de zona le critic y le puso en evidencia; l estaba con
mucha tensin, se sinti mal y les pidi ausentarse primero en el bao,
luego se tuvo que ir a su casa; en su casa sinti taquicar dias, y por la
noche muri por un paro cardiaco; su mujer saba lo que haba pasado,
pues se lo haba contado el marido, y creo que denunci a [X] (E. 6).
La comunicacin del bossing queda integrada, por lo tanto, en una
cultura de ese tipo, que, adems, tiende a reproducir. Abordar sus
peculiaridades y entrar en las de la cultura que le da fundamento,
y de lo que adquiere sentido como acoso , van indefectiblemente
unidos. (As lo reflejan las mani festaciones de los entrevistados,
que han sido quienes han aportado las descripciones de ciertas
situaciones descripciones densas, tal como utiliza el antroplogo
Clifford Geertz este concepto en cla ve de ac ciones inscri tas en
una cultura de hostigamiento).
364
Como unidad sistmica, la comunicacin del bossing se alimenta
de todas las expresiones e interpretaciones; es decir, de los men-
sajes de los diferentes agentes que participan en el proceso. Sera
enormemente parcial y reduccionista quedarse slo en los conte-
nidos emitidos por una de las partes (como, por ejemplo, la acusa-
da de acosadora), aun cuando ha de reconocerse que a ello es
a lo que tiende el material emprico de los discursos de los
interlocutores: a poner los focos en esa direccin. Ha de hacerse
el esfuerzo por entender aquel la unidad de manera dialctica: como
un dilogo entre los implicados, de manera que la accin de unos
se explica por las actuaciones de los otros.
(...) aunque una secuencia interaccional puede estar puntuada (por los
participantes o el observador) como un patrn de causalidad unilateral,
tal secuencia es de hecho cir cular, y la apar ente respuesta tambin
debe ser un estmulo par a el hecho siguiente en esta cadena
interdependiente. As, afirmar que la conducta de A causa la conducta de
B significa pasar por alto el efecto que la conducta B tiene sobre la reac-
cin posterior de A; de hecho, significa distorsionar la cronologa de los
hechos puntuando ciertas relaciones en el modo de adjudicarle relieve y
oscureciendo otras. Sobre todo cuando la r elacin es complementaria,
como en las relaciones de tipo lder-seguidor, fuerte-dbil o progenitor-
hijo, resulta fcil perder de vista la totalidad de la inter accin y desmenu-
zarla en unidades independientes linealmente causales (Watzlawick, Beavin
y D. Jackson, 2008: 122).
Precisamente a partir de una aprehensin tal, la comunicacin del
y en el acoso labor al puede terminar desl igndose parcialmente
del contexto concreto que la gener a. Como si tuviese su pr opia
lgica autnoma. Esto se expresa especialmente cuando sale de
la organizacin particular y establece relaciones con otros rdenes
de la sociedad: el jurdico, el mdico-teraputico psiclogos, ase-
sores, el asociativo sindicatos, asociaciones expertas, etc.
Pero, tambin porque adquier e esa lgica interna, es por lo que
cabe hablar de el la como un sistema en s mismo y como una
cultura. As, los entr evistados que se presentan como vctimas
tienen la expectativa de que sus receptores legitimen las acciones
y el conjunto de comunicaciones que describen como pertene-
cientes a esa cultura de hostigamiento.
365
5.5.1.2. Validez del modelo que se plantea
La segunda reflexin metodolgica deriva de la capacidad de ge-
neralizacin que permite la sucesin de etapas que se pretende
dibujar. De una variedad de descripciones procedentes de distin-
tos casos cabe extraer un patrn comn seguido por la comunica-
cin en el bossing?
Como es lgico, el modelo r esultante no puede pasar de ser un
tipo ideal producto de la abstr accin de los ejemplos analizados.
Cada caso concreto tendr sus diferencias respecto al mismo, de
tal manera que, sobre todo, puede ocurrir que las particularidades
de cada uno lleven a prescindir de alguna de las f ases. Sin embar-
go, tambin hay que apuntar dos elementos a favor de la genera-
lizacin:
- a pesar de la posibilidad de ausencia de alguna de las eta-
pas, raramente se produce que una de ellas se adelante a la
que le antecede, reflejando as la existencia de una pauta de
carcter ordinal en la lnea pretendida;
- las variaciones o desvos del patrn general resultan perfec-
tamente explicables desde las condiciones especficas que
adquiere la relacin de acoso en un contexto determinado
especialmente condicionado por su ma yor o menor gr ado
de f ormalizacin en las comunicaciones y , sobr e todo, las
relaciones, y que, a su vez, aparece vinculado al tamao de
la organizacin.
Aun cuando el valor del modelo que se plantea se encuentre pre-
cisamente en la sucesin de fases que presenta, hay que destacar
la relevancia que en l adquier e la integracin de las mismas,
constituyendo de esa f orma el sistema de la comunicacin del
bossing. De hecho , cabe conceptuar la propia ordenacin como
una especie de gr amtica de esta ltima, de maner a que cada
periodo adquiere sentido en funcin de los que le preceden.
366
5.5.2. Fases del proceso de comunicacin del
bossing
Podemos establecer en cuatro las gr andes etapas de este proceso,
cada una de las cuales contiene distintos bloques a modo de esfe-
ras o espacios por los que atr aviesa sucesivamente. Son las si-
guientes: privada, comunitaria, organizacional y societaria.
5.5.2.1. Fase privada
Los primeros pasos de la comunicacin de acoso cabe considerar-
los como producto directo de los encuentr os iniciales, que son
propiciados habitualmente, entre otros factores, por movimientos
en la organizacin.
Es un proyecto de derribo de una organizacin para crear una organiza-
cin paralela. (...) es una destruccin de una organizacin (...) para ser
sustituida por otra organizacin con planteamientos prximos al
clientelismo. (...) Es un cambio radical (E. 9).
stos pueden ser , por ejemplo , de acceso a la misma alguien
nuevo que entra a formar parte de ella o de ascenso o cambio de
departamento,
Empezaron los problemas cuando ascend, cuando cambi de categora a
travs de un concurso de ascenso, de ordenanza a oficial de gestin. Ah
es cuando empezaron los problemas. (...)
Fundamentalmente todo fue porque no haca los trabajos que hacan mis
antecesores. Mis antecesores no eran oficiales de gestin, eran ordenan-
zas, por lo que estaban abiertos a ms trabajos: llvame esto a tal sitio,
trasldame estos l ibros a tal despacho... Una serie de cosas que y o no
tena por qu hacer porque mis funciones eran otras, ms concretas,
claro porque no era ordenanza. A partir de ah se ocasionaron una serie
de enfrentamientos (E. 1).
aun cuando este ltimo suele darse lgicamente en menor medi-
da, ya que implica que quien lo realiza tiene cierto grado de cono-
cimiento de la entidad y posiblemente cuenta con una mnima red
367
informal interna, que le ha de servir de proteccin en caso de que
se desencadene la situacin de bossing.
Esta fase se caracteriza por una intensa transformacin de proce-
sos subjetivos de las relaciones directas entre quienes protagoni-
zarn el suceso, y el dominio de una comunicacin repleta de
ambigedades y ambivalencias vista desde su conjunto. As, tien-
de a darse un comienz o con cierta pr eponderancia de guios de
proximidad, de colaboracin cercana e incluso de apar entes pro-
puestas de amistad, y se termina poniendo fin a todo el lo median-
te una primera sealizacin de las posiciones de cada uno de los
elementos pr esentes en el confl icto. Sin embargo , globalmente
aparece an en una esfer a que cabra calificar de priv ada, como
derivada de los intercambios personales.
Debindose subrayar nuevamente que nuestro anlisis se apoy a
en el material discursivo pr oducido por quienes se han ubicado
como vctimas en el proceso de acoso , hay que poner de reliev e
que en esta etapa nuestros interlocutores parecen buscar el reco-
nocimiento de la organizacin. Ahora bien, se trata principalmente
de la obtencin de un extremo par adjico: por un lado, se persi-
gue el ser estimado como un miembro ms de la misma, y , por
otro, reconocido con las particularidades y el valor especial que,
a travs de una variopinta gama de criterios de distincin, parece
atribuirse cada uno de los consultados experiencia laboral o pro-
fesional anterior, estudios realizados, forma de ver a la propia en-
tidad o incluso al conjunto de la sociedad, etc. . Se quiere ser
percibido como igual y, al mismo tiempo, como distinto o dife-
rente.
Podra discutirse hasta qu punto esta fase forma parte, en senti-
do estricto, del proceso de comunicacin del bossing o constituye
slo una realidad previa y externa al mismo. Son dos las razones
que nos llevan a considerarla dentro de l. La primera y principal,
porque los entrevistados la han incluido en la descripcin de sus
casos: ellos han vinculado una serie de expresiones, encuentros y
mensajes que en principio nada pareceran tener que ver con lo
que se viene definiendo cannicamente como acoso como apun-
368
tes del mismo, como primeros indicios del conjunto, aun cuando,
como ellos mismos juzgan, aparentan significados opuestos a los
de un fenmeno de hostigamiento.
La segunda r azn que podra estimarse que posee un carcter
ms objetivo, porque cabe entender en ocasiones estas r elacio-
nes iniciales como un procedimiento de sondeo entre la organiza-
cin, uti lizando uno de sus dispositiv os o recursos un jef e, en
nuestro caso para el conocimiento de las reacciones del otro ele-
mento, y derivando de su resultado la subsecuente estr ategia a
adoptar.
Los momentos o mani festaciones que cabe incluir en esta etapa
son los siguientes:
Acogida
Corresponde a los primeros encuentros entre quienes despus ten-
drn el conflicto. Parece establecerse entonces un intercambio agr a-
dable entre iguales, una comunicacin de un carcter muy di-
recto y poco formal, a pesar de la existencia de una relacin jerr -
quica segn el organigrama de la entidad.
Ella fue al principio muy amable y muy simptica. Adems, r ecuerdo que
al poco tiempo se fue de viaje a no s dnde y me tr ajo un regalito. Yo lo
pensaba luego y deca: madre ma...! (E. 8).
Varios de los entrevistados han definido este periodo inicial como
ir de colegas, subrayando el lenguaje coloquial. Incluso no fal-
tan referencias a la impresin que en ese momento alber gaban de
que se estaba fraguando el principio de una autntica amistad. Es
ms, en las f ases siguientes se podr ver una pr oyeccin de los
residuos de sta, ya que, en pleno enfrentamiento, se har uso de
una retrica de la proximidad afectiva y la igualdad.
369
Pecado original
En la mayor parte de las narraciones se dibuja una situacin en la
que ese marco igualitario parece romperse r epentinamente. Una
especie de todo empez a partir de que, en primer lugar, nos
indica la reflexin acumulada por nuestr os interlocutores para el
establecimiento de un inicio tan pautado; y que, a continuacin,
nos muestra una ruptura evidente con lo que hasta ese instante
haba sido la relacin. Los entr evistados son conscientes de ese
punto cero del proceso en el que las cosas empiezan a ser di feren-
tes, que parece adquirir las caractersticas de un a modo de pe-
cado original a partir del cual se abre un perodo de castigo ms
o menos colectivo.
Entonces, empieza todo un poco a raz del 4 de julio, del insulto de que
me manda a la mierda (E. 3).
Es un momento definido desde el anlisis comunicativo por la se-
alizacin de las distancias: entre quien ocupar la posicin de
acosador y quien es colocado como acosado , entre el grupo y el
afectado, etc. Una accin de puesta en valor por parte del subor-
dinado gener ar r echazo o reaccin: bien por la pr etensin de
ste de indicar cmo hay que funcionar a quien se encuentr a en
un nivel jerrquico superior,
El jefe le dice que lo haga conmigo par a ayudarme; yo empiezo a ver que
no coincide con las instrucciones y le digo que hay que seguirlas; y l me
dice: esto se hace as, me v as a decir a m cmo ha y que hacer las
cosas...! (E. 3).
Yo, que he estudiado Tcnico de Empleo, le deca: yo creo que esto no
se hace as (porque, a v er: si t tienes un conocimiento de un tema,
para que f uncione bien tu equipo tienes que inf ormar, decir cmo se
hace...) o qu les parece chicos, si lo hacemos as?. No admitan eso,
no lo podan soportar (E. 4).
bien porque su bsqueda de distincin se plasma en un modo de
proceder que es interpretado como falta de integracin por el jefe
o lder o por el grupo que le sigue.
370
(...) yo mis cosas las guardaba cada da. Esto, en la comparencia de ese
seor, se convirti en que yo era una persona muy extraa y muy des-
confiada, porque guar daba todo...!; porque, cada v ez que sala, blo-
queaba el ordenador. Bueno, esto tiene un sentido, adems de que son
instrucciones del departamento: t en tu ordenador tienes acceso al sis-
tema de alertas, a tu corr eo electrnico... eso me lo ensear on en la
Comunidad Europea. Las claves estn para eso. (...) Pero la secretaria o
el otro me decan que les tena que dejar la clave de mi ordenador... Y yo
les deca que era la responsable de lo que se haca en mi ordenador, que
no tena nada que ocultar, que para eso estaba la carpeta G, la carpeta
comn. (...)
Esto, y mi mesa sin papeles, me haca ser una persona muy desconfiada
y manitica (E. 3).
Todo empez porque no compr un dcimo de Lotera de Na vidad, por
no participar en ese sorteo a m no me gusta el sorteo... por cuestiones
ideolgicas, por lo que sea. Por no participar en ese sorteo, empec a
darme cuenta de que la gente me trataba de diferente manera (E. 1).
Hay que subrayar que se trata de un punto de inflexin primigenio
apenas apreciable y que, sin embargo , los entrevistados marcan
muy claramente. A partir de l, y a pesar de que aparentemente
parece que no ha pasado nada, la relacin cambia, y las cosas no
seran iguales.
Yo dije que mi integridad profesional era lo nico que tena en esta vida
yo no soy prima de nadie ni tengo amigos... , que lo lamentaba much-
simo que no iba a poner por escri to recomendando una cosa en la que
no cr eo. (...) Yo cr eo que, a lo mejor , eso f ue el germen tambin de
pensar, esta mujer! Yo creo que ah fue un poco un cierto detonante,
quiero pensar, no?: esta persona no es afn a nuestras ideas... (E. 2).
Lo que se nota entonces es la distancia entre dos cultur as diver-
gentes: la corporativa dominante y la que podra entenderse como
la ideal de organizacin que albergan los sujetos afectados por
el bossing.
No eran personas responsables... no trabajaban. (...) Entre ellos decan
que haba buen rollo; por eso yo no encajaba. Cmo voy a encajar, si no
soy como ellos? (...) No soportaba que yo fuera una chica inquieta, estu-
diosa y preparada (E. 4).
371
Se pone en evidencia ese no eres de los nuestros que se desve-
lar especialmente en la siguiente f ase, cuando la comunidad se
convierte en protagonista fundamental de la prctica de acoso.
(Aqu precisamente r adica el sentido de lo que afirmbamos en
5.2.: que cabe consider ar el fenmeno, desde el principio , tam-
bin como un proceso colectivo, alejndolo de interpretaciones en
clave individual o psicolgica. Desde esta ptica, se tr atara de
una accin de un grupo, con su cultura corporativa, contra la que
choca otra forma de ser de la organizacin. La situacin empeza-
ra a explotar, haciendo manifiesto el enf rentamiento latente, cuan-
do quien trae la nueva cultura quiere hacerla valer, como capital
simblico propio, sobre la de los dems. Es decir , cuando la misma
se utiliza como atributo o r eferencia en estrategias de movilidad
dentro de la empresa o institucin).
Expresiones de distancia
A partir del momento f atdico, se generan expresiones de dis-
tancia que contrastan con los primeros intercambios y, sobre todo,
con la retrica dominante en el periodo que hemos denominado
de acogida.
Las mismas tienden a ser manif estadas en clave de humor, mar-
cando an ms la separ acin, pues no todos los miembros del
grupo pueden recurrir a l con idntica legitimacin. De hecho, su
utilizacin tiene unos lmites, que son los que establece quien est
por encima en la lnea jerrquica organizativa.
Otro detalle del jefe, que ahora me ha venido a la mente. El dueo de la
ONG, cuando yo fui a Barcelona, a que nos presente la empresa, fuimos
a comer; nos in vit a comer a un r estaurante muy de lujo ... de estas
cosas que te impactan. Dices: cmo se pueden gastar diner o en que yo
aprenda?, debe ser que nos v an a tener en palmi tas, no?; por que se
gastaron un dinero en viajes, en hotel, en comida...; y dices: he dado
con la empresa perfecta. Bueno, nos invitaron a comer, y en el r estau-
rante estbamos haciendo br omas, normal; deca: v amos a tener que
luchar en esta sociedad..., vamos por caminos de piedra, y subir, porque
es muy di fcil; y y o le digo: si hace f alta, hasta en burr o vamos, por
hablar un hombr e que te dice eso , campechano, que te da confian-
372
za...!; pues me mir mal y me dijo: en burr o irs t!. Eso me impact,
no me gust la contestacin. l se abri... T imagnate que ests as
conmigo, y, de repente, yo tengo una reaccin un poco extraa, y dices:
que le pasa? (risas). Es que tr ansmita eso de que te da confianza,
puedes hacer bromas... No entend. Es como una reaccin fuera de con-
texto, totalmente. En burro irs t!. No lo entend. Si el hombre lo vea
serio, que no admi te bromas... lo entendera, tampoco se me ocurrira,
pero yo me senta a gusto, yo habl... y no entenda, no entenda (E. 4).
La interlocutora de la cita seala como ambigua comunicativ amente
y de difcil gestin esta situacin, al desconocer lo que de mensaje
real tiene el componente gr acioso, y lo que de mer amente de
broma. Puede llegar a entenderse que en esta uti lizacin del hu-
mor en realidad, como vimos en 3.3.4. , habra que decir mejor
de la irona, desde una situacin de poder que marca el senti-
do con el que ha de recibirse el contenido, se inicia en este caso el
proceso de acoso propiamente dicho.
Las funciones metalingstica entre las elabor adas por Jakobson
o metacomunicativa siguiendo a Watzlawick pasan a desempe-
ar as un papel preponder ante: lo importante es lo que se dice
del lenguaje la utilizacin constante del humor en la relacin y
de la comunicacin que se puede llegar a entablar entre los acto-
res implicados: quin est habilitado par a emplear este ltimo y
quin no.
Al principio no ramos conscientes de cmo le molestaban ciertas cosas;
por ejemplo, cuando llevbamos un rato hablando y rindonos, abra la
puerta de su despacho y nos pegaba el mazaz o con algo... pero, claro, se
diriga a m (E. 8).
Ya no se trata de un lenguaje franco, directo, amable o amistoso
como el que supuestamente domina la primer a parte de la rela-
cin; sino, cada vez ms, de un instrumento par a el sojuzgamiento,
cuyas expresiones parecen dirigidas a buscar la reaccin del des-
tinatario.
En fin, una cosa tan senci lla como esa que le haba dicho ... l que
manejaba el lenguaje de una forma...!: en vez de allanar el camino, l lo
utilizaba para envolverte, para ponerlo en contr a de ti, y al final y a no
sabas ni lo que habas dicho...
373
() me deca cosas en las que gener aba mucho si lencio: pero bueno,
[A], no me has entendido lo que te he dicho antes? , cuando hablo
contigo no me entiendes?, cmo te tengo que expl icar las cosas par a
que me entiendas?; no s, estoy empezando a preocuparme contigo l
deca: tienes que hacer X; y al poco rato me deca: me has entendido
lo que tienes que hacer?, y yo contestaba: s, X; no, [A], te he dicho
que tienes que hacer Y, es que t no entiendes cuando se te habla?
(E. 5).
Y cuando dialogaba, haba que tener mucho cuidado, porque te buscaba
las vueltas y luego te sacaba los colores en otra ocasin (E. 1).
[Su lenguaje era] falso. De buenas palabras. No podas llegar a ninguna
conclusin. Era indefinido, indeterminado. Nunca hubo ni s ni no . No
sabas a qu atenerte (E. 9).
En cualquier caso, en esta etapa lo que se subraya es la distancia
jerrquica, la verticalidad. La aparente horizontal idad de la r ela-
cin anterior queda hecha aicos, y paso impr escindible par a
entender lo que sigue: la lucha por el valor, o el jefe sealando lo
que se vale y el grado de funcionalidad de los valores propios se
evidencia la desigualdad.
Ella se diriga a m con frases como de aqu estoy yo, que sepas que yo
soy tu jefa y t tienes que limitarte a obedecer!. (...)
Porque lo de el la era todo un imper ativo; creo que as lo deca en los
folios que me dejaba en la mesa: rdenes. (...)
Cuando me llamaba al despacho y cerraba la puerta, se pona en plan...
bueno, como si yo fuera una mierda...! Me lleg a decir que yo no era
nadie, y que tena que sentirme eso, que no me pensara... (E. 8)
Cuando termin de contarme todo el tema del organigrama, cambi de
tema y me dijo que l esperaba que a partir de ese momento la relacin
conmigo mejorara, porque habamos empezado muy mal, y si continua-
ba la cosa as, en el plazo de un ao estaramos sentados en esa misma
mesa con una carta de despido (E. 5).
5.5.2.2. Fase comunitaria
La marcacin de las posiciones por uno de los elementos del pro-
ceso, propia de la fase anterior , conlleva sealar una estructur a
374
concreta del sistema de valor: expresar aquellos rasgos o atribu-
tos a los que se concede ma yor relevancia en la or ganizacin, e
indicar con el lo cules r esultan relegados y cules otros directa-
mente no pertinentes. La tendencia del contrincante, a su vez,
es la de aplicar su propio esquema de principios y prioridades, con
lo que ello acarrea de desvalorizacin de los de su contraparte.
De ah que a este bloque de la comunicacin quepa identificarlo
por esa lucha que se entabla lo que, al mismo tiempo, ha y que
entenderlo como mani fiesto surgimiento del conflicto y directo
prembulo de lo que uno de los pr otagonistas definir como
acoso.
Hay que tener en cuenta que esta disputa abierta por el v alor va a
exigir una importante exteriorizacin del enfr entamiento existen-
te. Puede decirse que ste pasa a ser pblico, alejndose as pro-
gresivamente de su ex clusiva vinculacin a la esf era privada. Es
ms, se buscan entonces aliados en la estructur a formal, lo que
implica un trabajo de produccin de redes informales dentro de la
entidad, y que lo que tiene de grupal la organizacin se integr e en
el proceso.
En esta fase, nuestros interlocutores intentan conseguir el r eco-
nocimiento de su valor diferencial por el conjunto de sus iguales,
en cuanto integrantes de una misma unidad comunitaria. La pre-
tensin es la de que este ltimo se coloque por encima del del
oponente como valor funcional para la organizacin. Cabe consi-
derar este momento como el ms crtico, o de histresis, de ma-
nera que su resolucin significa la consolidacin o abandono del
bossing como tal. As, si quien ocupa la posicin de acosado obtie-
ne la satisf accin demandada, quien se sita en la de acosador
tiende a declinar en sus pretensiones o estrategias. Sin embargo,
la agresin prosigue cuando el grupo en cuestin opta por hacer
el vaco al hostigado, mediante silencios densos.
La organizacin es contemplada como comunidad, dando incluso
preferencia a sus valores de cohesin interna fr ente a los objeti-
vos formalmente sealados por la globalidad del sistema. Una de
375
las partes, normalmente el acosado, intenta defenderse del posi-
cionamiento que propende a tomar el colectivo haciendo oficial-
mente pblico su estado, y en viando, en consecuencia, mensa-
jes a la direccin describiendo el proceso desde su punto de vista.
A partir de ah, se pone fin a la f ase comunitaria, para iniciar, como
veremos en 5.5.2.3., la organizacional, en la que es la propia enti-
dad como tal la que empieza a desempear un papel protago-
nista.
Lucha por el valor
Iniciada de una maner a irr eversible la distancia, la relacin de
colaboracin original se torna en otr a de competencia, donde la
lucha por el valor resulta estratgica.
Nuestros interlocutores describen ste como un momento en el
que se hace evidente la f alta de valor del oponente y su propio
alto valor funcional para la organizacin.
Grab una vez que me dijo: quiero hablar contigo; vamos a un restau-
rante, a tomar caf al mercado... Mira, [A], t eres una chica muy maja...
me da ganas de matarte, no te puedo , me da ganas de matarte, er es
muy buena mujer, pero...; pero por qu?; no lo s; t ests
mal; es que no te soporto . Claro, yo saba por qu, porque yo era muy
competente, muy inquieta (E. 4).
Yo tengo un defecto yo no pensaba que era un defecto, y es que soy
extremadamente meticulosa. Yo no me puedo permi tir el desorden en mi
trabajo. Ni el desor den ni el dejar las cosas par a el da siguiente. Todo
por escrito para que quede constancia de todo, incluso a veces por dupli-
cado, para la oficina y par a m... Y al ser extr emadamente meticulosa,
ella no lo soporta (E. 7).
Al hacer esto, desvalorizan al mismo tiempo, aun sin pretenderlo,
a buena parte de los miembr os de la entidad, que manifiestan,
consecuentemente, su rechazo.
Yo empec a v er que el ser jo ven, el ser mujer y el haber sacado el
nmero 1 eran cosas que, tanto con este seor como con otros compa-
eros, generaban una actitud de rechazo hacia m (E. 3).
376
Entonces, es la comunidad la que se expresa, o , par a ser ms
precisos, lo que tiene de comunitario toda organizacin. Los inte-
grantes de la misma reaccionan, as, regresivamente.
Ah se mueven por intereses. Los que tienen que esconder algo, porque
lo tienen que esconder; los que tienen inter eses comunes, por que los
tienen, y eso es un poco lo que mueve. Las relaciones personales que
hay ah son un poco por intereses, o por miedo cuando ven que pue-
den perder algo (E.3).
Primer silencio
La distancia se marca a travs de la falta de comunicacin, tanto
entre el interlocutor y su oponente, como entre aqul y la totali-
dad o parte de sus compaeros, incluso cuando antes poda haber
desarrollado algn tipo de vnculo y , sobre todo, un intercambio
ms o menos intenso . Buena parte de los flujos informales que-
dan cortados.
Por lo visto, l tuvo una serie de conversaciones tanto con [D] como con
[G] que eran las dos personas que me haban reportado y con las que
yo tena una excelente relacin, y les estuvo preguntando por m, que
cmo era yo como jefa Ambas le hablaron muy bien de m [A] le dijo
que yo era la mejor jefa que haba tenido; yo creo que eso le debi de
terminar de cabrear; yo le deca a [A] que no le dijera esas cosas que
es que encima me buscas la ruina... ! Entonces l le deca que mucho
cuidado con las cosas que me decan; que l esperaba lealtad, y que no
debamos entre nosotras comunicarnos, que todo lo que l les dijer a a
ellas no deban comunicrmelo a m (E. 5).
Es una etapa enormemente suti l. Muy distinta del silencio , con
fines de aislamiento, que se vivir posteriormente, cuando la or -
ganizacin como tal entr a en juego. Son percepciones del entre-
vistado, apuntadas como subjetiv as por l mismo , par a indicar,
sobre todo, que las cosas ya no son iguales y que se ha inaugura-
do una situacin extracomunitaria por el grupo, del que a partir de
ese momento se ve ajeno.
Otro da me vine llorando. Es que no me hablaban...! Entre ella y l me
cortaban la comunicacin. Un da le dije a [A] a la hora de comer: aqu
pasa algo, [A], yo no estoy a gusto. No s qu me est pasando. Yo estoy
377
muy mal. Estaba con unas ganas de l lorar...! Estaba cargada. La otra me
mir, tir pa trs y me dijo: por un tr abajo no mer ece la pena suf rir
tanto; es que no me ests entendiendo: as no se puede tr abajar; yo te
pregunto... este entorno... aqu pasa algo, pasa algo, [A]?, tienes algo
contra m?; yo...?, nada, pero no merece la pena sufrir por un traba-
jo. Me desviaba la ta (E. 4).
Fjate lo que son las cosas!: el grupo acosador casi imi taba al jef e
Haba veces en que, estando yo en mi mesa, y vena alguien andando
hasta el sonido de los pasos de mis compaeros me pareca igual al del
jefe; era como una especie de exorcismo, como si estuvieran posedos:
la misma voz, los mismos pasos... (E. 1).
Esa r ealidad adquiere un carcter ms denso en el caso de la
relacin con quien es si tuado en la posicin de acosador. Se
trata entonces de un si lencio que evidencia la negativ a a recibir
comunicacin del acosado, que puede interpretarse como ma-
nera de ningunear a ste y de manif estar la falta de valor de sus
mensajes propuestas, consejos, tr abajos, etc. y, en definitiva,
de su labor. Algunas manif estaciones del mismo en la r ecepcin
son muy elocuentes.
Yo no saba qu hacer . Lo normal era que yo pasase un proyecto y que no
me contestara; podan pasar cuatr o, cinco o seis semanas sin decir ni
que s ni que no; silencio absoluto. O me llamaba, hablaba conmigo, se
interrumpa la conversacin, me deca que me volvera a llamar cuando
pudiese... Todo esto me sorprenda desfavorablemente. ()
Reciba un correo electrnico diciendo: se convoca, para pasado maana
a las 12, r eunin. Tenamos que mandar los pr oyectos, las actividades
que bamos a comentar. La persona que haba entrado nueva y mi com-
paero antiguo tambin mandaban algunas propuestas; se juntaban to-
das, se ordenaba Normalmente lo mo iba siempre en los ltimos pun-
tos del orden del da. A los siete u ocho meses no me esf orzaba demasia-
do en mandar cosas par a que figur aran en el or den del da por que
intua que daba igual. (...)
Yo, cada vez que me pona delante de esa persona, saba que lo que yo
le deca no le interesaba nada. Que cmo lo s? De muchas maner as: la
llaman por telfono, mira para otro lado...; tenemos conversaciones don-
de el mvi l suena siete v eces, y se pone a hablar , y ji, ji, ja, ja, o me
llama el presidente, o lo dejamos aqu y ya veremos cundo lo retomamos.
Entonces, en ese ambiente t no puedes plantear nada (E. 9).
378
En una ocasin me dijo yo estaba seleccionando a primera hora de la
maana, entonces ya era en la ltima etapa, cuando l no quera saber
nada de m; recibo una llamada en mi mvil de l; y como estaba selec-
cionando, yo no le pude contestar a la l lamada, y me acerco a su despa-
cho cuando termino de seleccionar l estaba tecleando y le digo: [A],
tena una l lamada perdida tuya; yo estaba seleccionando, tienes algo
que decirme?; y me dijo sin mir arme: te he escri to un e-mail; y yo le
dije: el e-mail que va sobre el informe...?; y l contest: est en los e-
mails. l ni me quera hablar No le sala de las pelotas hablar conmigo.
Era un grosero (E. 5).
El da que me mand a la mierda fue muy violento. Por supuesto, eso lo
hizo porque no haba nadie. Luego lo ha negado. Deca otras cosas curio-
sas; dice que dijo, mientras se iba por el pasillo, que qu bien que se iba
a la sierra... que yo lo habra entendido mal (E. 3).
Desvalorizacin en el grupo
En esta fase, el grupo se ha ido posicionando.
El propio Jefe del Servicio empez a cambiar su acti tud conmigo. Deja-
ban de hablarme... (E. 3).
Pero, sobr e todo, su si lencio contr asta con las manif estaciones
pblicas de falta de valor del interlocutor por parte del supuesto
agresor,
Paralelamente l haba estado haciendo una serie de maniobr as par a
venderme como persona conflictiva que no haca su trabajo. (...) Y para-
lelamente, l continu dando muestras hacia la organizacin de que yo
estaba defenestrada, y que la persona de su confianza era [G] (E. 5).
y particularmente con los gritos que en algunos casos se le atribu-
yen.
Me llamaba a grito pelado, (...) y con clientes delante (E. 7).
Esta frase del guindo me la dijo cuando bamos andando por mi tad de la
oficina, y nadie se enter. Er a un pr ofesional, era muy l isto, todo sin
pruebas. Lo ms humillante fue con testigos, cuando tena a los testigos
de su lado. (...)
379
Entonces, l dio otra vuelta de tuerca ms Empez a gritar; pero cuan-
do te digo gritar, digo terrorismo psicolgico, gritos que te pueden rom-
per el tmpano, y que terminas l lorando. No dice: oye, que te he dicho
que hagas eso; dice: cl late!!!, como un alarido. () Eran gritos te-
rrorficos. (...)
Eran agresiones verbales y ofensas l nunca me toc, como pero t
alguna vez piensas lo que dices?. l, que era un puto inti l, me estaba
llamando tonto del culo, gilipollas (E. 6).
Como ya habamos tenido varias, en esta ocasin, cuando me empez a
gritar, yo le dije () (E. 5).
Si anteriormente la comunicacin haba tenido lugar slo en el
mbito privado, el acosador necesita ahor a testigos. Para qu?
Para
- restablecer la estabilidad de los valores de la comunidad de
la organizacin, que haban sido puestos en peligro inicial-
mente por el afectado;
- evidenciar la propia victoria en la lucha por imponer dicho
sistema de valores;
- reforzar la complicidad intragrupo a partir de ese momen-
to, todos son testigos y cmplices;
- hacer pblica la distancia nadie podr manif estar ignoran-
cia en las relaciones y acciones que se sucedan con el acosa-
do desde ese preciso instante;
- socializar su accin s e convierte en lder o re fuerza su
condicin de tal, pero consiguiendo que su actuacin sea
grupal.
Aun cuando hemos destacado los puntos de esta f ase desde una
pragmtica social, buscando las funciones de esta puesta en esce-
na del r echazo comunitario, no pueden dejarse de lado , por su-
puesto, las dimensiones relativas a la estructura de personal idad
380
de quienes son situados en las posiciones de agresor y vctima
que desarrollamos ampliamente en el captulo 2.
Te contaba su vida, te l loraba l loraba tambin, te deca: Lo esto y
pasando muy mal, tengo un problema sentimental.... No s, no te imagi-
nas para nada que ste va por lo que va...
(...) Comprbamos y guisbamos. Y l deca: Yo guiso, chicas, que estn
trabajando. En el fondo, sabes lo que luego entend?: que ste guisaba
porque no quera gastar ni un dur o, porque l no gastaba, l guisaba con
lo que nosotr as comprbamos... Y l coma. Y como l guisaba, qu
dices?, pues pobrecillo!. (...)
Un da viene el [X] al trabajo, llorando, vena todo guarro, con la barba
sin afeitar: me van a echar de casa, no he pagado el agua, no tengo
agua en mi casa para ducharme. Y me dio pena, pobre hombre!:
quieres que te deje dinero y ya me lo pagars?; t me sacaras de
un apur o?. Mentir a, yo cr eo que er a par a otr a cosa. Y o cr eo que se
drogaba y to eso... porque un da encontr unas tarjetas de crdito muy
aborreadas (?). Ese hombre estaba era cocainmano. Como estudias
drogas, yo s que los drogadictos usan las tarjetas de cr dito para raspar
la droga, para hacer las r ayas. Encontr muchas tarjetas de cr dito...
Dorma y todo en la oficina. Es que hay mucho ah, si te voy a contar...!
Ese hombre era cocainmano (E. 4).
Haca comentarios machistas. Nos hicimos una f oto en un viaje; yo me
agach, porque ramos muchos, y dijo a otr o compaero suyo: no, t
mejor levntate que a las mujeres se os vea mejor el culo delante de
la delegacin de inspector es mexicanos y l se ech a r er. Y y o me
sent muy mal (E. 3).
Fui a su casa a conocerlo; entr al saln, conoc a su mujer. Lo normal
cuando hay un desconocido es que la gente sea prudente, se muestr e
educada y tal; bueno, pues no: empezaron a gritarse entre ellos de mala
manera; y yo, sonriendo, para rebajar la tensin; no estoy acostumbrado
a ese ambiente familiar. (...) Recuerdo que una vez le llam al mvil yo
estaba fuera y le o pegarle un grito tremendo a su hijo. (...)
La gente le tena miedo . Era un to que gri taba mucho. Recuerdo una
vez, hablando con su mujer por telf ono, peg un gri to acojonante; y
todos, cabizbajos, diciendo: qu habr pasado? . Violento, muy violento
(E. 5).
381
Tiene un complejo de inferioridad profundo. Y se eleva por encima de ti
dando gritos, aunque sea por la cosa ms tonta. As se siente mejor ()
Este mdico me hace ver lo que me est pasando Me hace ver que me
he metido en una vorgine que es destructiva y que no puede ser , que la
empresa no es ma, que no er a normal, que esa ta est par a que la
encierren, que la dir ectora comercial estaba en tr atamiento psiquitri-
co es del dominio pblico... desde haca aos () (E. 7).
A m me par eca una persona con muchas inseguridades, con un gr an
sentimiento de inferioridad, y muy soberbia. Y todo eso lo pr oyect en
m. Sus actuaciones eran raras. Me exiga que hicier a cosas que no me
correspondan. Por ejemplo, en verano, que se haban ido todos de vaca-
ciones, y me haban dejado tr abajo, recuerdo que me dijo que cuando
acabara todo, que me pusiera a l impiar las estanteras a l impiarlas, a
limpiarlas...!: para eso estaba la seora de la limpieza...; y la recuerdo
perfectamente, llamndome desde su sitio de la playa (estoy recin de-
sayunada, al borde de la piscina... ), dicindome que cmo iba el tema de
la limpieza. Era una cosa muy fuerte...! (...)
Al final, recuerdo que se compr un sello rojo, que pona urgente; y yo
llegaba por la maana y me encontraba en mi mesa varios folios escritos
a mano, con una letr a que no haba quien la entendier a, y haba mi l
millones de sellos de urgente puestos... T imagnate: si ests bien, te
entra la risa, per o si y a ests un poco tocado , dices: socorr o!, pero
esto qu es?; es de una loca. (...)
Y te la podas encontr ar con los pies encima de la mesa, ley endo el
peridico tranquilamente. Y el resto de la gente estaba a la carrera para
poder llegar a tiempo a las cosas (E. 8).
Recuerdo que me llam la atencin lo que nos cont en esa comida: que
haba un personaje en [] que era muy conocido, que se llamaba Pirulo,
uno que venda cacahuetes, pipas, cromos... dijo que era muy pesado y
que iba a v erla varias veces; y cont que una de las v eces que f ue a
verla, nada ms verlo pasar por la v entana, ella se meti debajo de la
mesa; entonces, entr su secretaria al despacho para decirle que estaba
Pirulo, y, claro, no la vio, porque ella sigui debajo de la mesa, y Pirulo
entr en su despacho... Eso se me qued gr abado Era una persona que
era incapaz de dar la cara, ni siquiera ante esta persona, un viejeci to que
venda cromos ()
A la persona que estaba encargada del tema de personal a la que des-
pidieron le mand alguna cosa que s que nos l lam la atencin: que le
olan los sobacos a la persona de la limpieza (he vuelto a sentir malos
382
olores en mi despacho, y creo que es la chica de la l impieza). O al de
mantenimiento, si haba hecho un esf uerzo importante y entraba a su
despacho, le deca que le afectaba a la pi tuitaria... Algunas cosas que el la
exhibi en el juicio posterior eran de esa ndole (E.9).
No obstante, desde la perspectiva que nos ocupa en este captulo,
creemos que lo relevante es la expresin de una especie de victo-
ria del grupo sobre el individuo que ha manif estado previamente
su valor de distincin. As, algunos de los entrevistados hablan de
humillacin pblica. De eso se trata.
No haba educacin ni respeto cuando mandaba algo... era un imperati-
vo. Me haca cosas muy denigrantes... como si en vez de ser una perso-
na, fuera su perro (E. 8)
Yo dije en primer lugar que eso er a imposible bajarlo por ah y, en segun-
do lugar, que no era categora ma; eso era categora de un mozo, mozo
que tenamos, pero que se dedicaba a lo que se dedicaba: a observ arme,
a apuntar a qu hor a me iba, a qu sala, etc. Y o le l legu a decir:
apunta: a las diez y media me voy al servicio (ùve doble, ce) (E. 1).
5.5.2.3. Fase organizacional
La organizacin acta como tal, y va a desempear en esta etapa
un papel primordial, de emisora de buena parte de las comunica-
ciones. Se aprecia cmo el proceso adquiere mayor grado de pu-
blicidad y formalizacin. Puede decirse, incluso, que escapa ya del
todo a la gestin de sus iniciales protagonistas, aun cuando sigan
constituyndose en agentes y afectados del mismo.
La entidad, pues, toma cartas en el asunto , y adopta determina-
das posiciones.
Con el Jefe de Servicio y con la Jefa de rea, todo iba muy bien. Hasta
que yo denunci aquello de cuando me mand a la mierda, eran recono-
cimientos continuos. (...)
Y entonces, es cuando empiezo con la Jefa de rea. Ella se llega a reunir
conmigo, per o tambin se r ene con el otr o. En esa semana no ha y
respuesta. Y adems, noto cmo en esa semana el jef e ya no viene todos
los das a sentarse a la mesa, como vena antes par a explicarme haz esto
383
o lo otro. En los desayunos empieza a decirme que ese da ha quedado
a desayunar con no s quin, al otro da tambin... ya no baja a desayu-
nar, o no me acompaa. Haba un curso importante esa semana que me
haban dicho que haca falta que asistiese, y, de repente, me dicen que
no hace falta que asista, que es mejor que termine el tr abajo... Noto una
actitud como de evitacin: el Jefe y la Jefa de rea empiezan a relacio-
narse menos; me saluda serio , per o no tr ata de hablar nada ms; se
pierde la cor dialidad que haba antes. Esta Jefa de rea s pasaba a
saludar a diferencia de la otra Jefa de rea, que est a su bola, pero
veo que a m pasa de saludarme (... ), pero, claro, todo ocurre despus
de ese f amoso da. Noto que cambia el tr ato y que coincide con ese
evento (E. 3).
Tiene tendencia a hacerlo, ya sea mediante la apertura de un ex-
pediente o intentando dar respuesta a una denuncia, y puede lle-
gar a concluir con la notificacin de una sancin e incluso de un
despido. Entretanto, circulan mensajes informales, dir ectamente
realizados entre los principales implicados, algunos de los cuales
tienen carcter de amenazas ms o menos veladas o manifiestas.
Hay que tener en cuenta que el hecho que permite el paso desde
la fase anterior a sta suele ser producido por quien se posiciona
como acosado. Se concreta en ocasiones como un mensaje dirigi-
do a la entidad dir ectivos, staff ejecutivo, etc. , en el que se
busca el reconocimiento de la situacin y de s mismo como agen-
te pasivo, lo que supone colocar al otro como elemento activo.
Denuncia interna
Tras la escena que algunos r efieren como de la humil lacin, y
otros como de los gritos, la comunicacin directa entre los pro-
tagonistas par ece difcil, con la di ferencia de que uno de ellos
aparece como derrotado . La situacin r esulta prcticamente in-
sostenible para ste desde su perspectiva personal: por un lado,
est aquella incmoda sensacin; por otro, se ha hecho manifies-
tamente pblica la relacin, y el proceso deviene cada v ez ms
visible y formal.
Empieza este ltimo por una bsqueda, por parte del acosado, de
proteccin en la organizacin. Para ello, intentar utilizar lo que le
384
queda de red social propia dentro de la misma y sus lazos anterio-
res, o, como sucede en uno de los casos, recurrir a los r esponsa-
bles polticos mximos transmitindoles un mensaje de denuncia
que estar reducido an al mbito interno.
Me dije: le voy a llamar y le voy a decir lo que est pasando aqu ; y le
llam, porque me enter que al da siguiente iba a venir a Madrid. Nece-
sito hablar con usted urgentemente: estn pasando unas cosas muy ex-
traas en su empr esa, usted tiene que saberlo como dueo , y por que
usted me ha hecho a m la entrevista y me contrat. Y el hombre no me
dijo, pues qu cosas raras estn pasando?, me dijo: vale, vale, maa-
na te llamo, dime tu telfono. Y yo le llam de mi mvil, en mi casa, y lo
hice como oculto, para que no apareciera mi telfono, y le di mi telfono;
apunt mi telfono y no me l lam jams, jams me l lam este hombre.
Eso a m no me gust (E. 4).
En esta comunicacin hacia arriba, y tr as el salto a la esf era
pblica que ya han dado los acontecimientos, lo que se pretende
es simplemente fijar en este nuevo niv el la propia per cepcin y
situacin. De ah que, aunque tenga que admitirse en principio
como demanda, no adquiera caractersticas de tal.
Yo envo el primer e-mail al Jefe del Servicio y a la Jef a de rea. Yo lo
nico que pido es que me deje tr anquila, porque estbamos en el mismo
despacho.
(...) Como v eo que los jef es no hacen nada, y o llego a hablar con el
Subdirector General el mximo cargo de esa Subdireccin (E. 3).
Yo ya le haba contado cosas a [A, mximo dir ectivo de la empresa], pero
nunca me defendi; me deca que tuviera paciencia, que aguantara... y
poco ms. Y entonces le envi un e-mail explicndole todo: le deca que,
por todo lo que se haba per dido el buen ambiente de [nombr e de la
empresa], haba decidido renunciar al puesto de Dir eccin de Recursos
Humanos y acogerme a una jornada r educida, como haban sido las con-
diciones iniciales (E. 5).
Incluso, cuando en lugar de los estrictos canales formales se utili-
zan otros mtodos, presenta realmente r asgos de una mer a ex-
plosin de expresividad.
385
Yo llegu a hablar con la jefa de Barcelona, la superjefa. Yo me llevaba
bien con ella. Recuerdo hablar con ella, yo ya llorando, hecha polvo. Ella
pareca que lo entenda, pero, claro, era esta mujer contra m, ella o yo
(E. 8).
Importante es subrayar lo apuntado: la presencia en este aparta-
do de dos periodos, que pueden estar diferenciados en el tiempo.
Uno primero, claramente expresivo: aquel en el que quien se con-
sidera acosado cuenta de maner a ms o menos informal su per -
cepcin de la situacin a un agente con una destacada posicin
ejecutiva en la organizacin. P ara el lo, se requiere disponer de
lazos, ms o menos personales, con un representante corporativo
tal, es decir, estar en condiciones de llegar hasta el ncleo de la
entidad.
El otro periodo lo constituye la conversin de la expresin en de-
nuncia. La comunicacin adquiere entonces un carcter ms per-
manente y formal, con independencia del soporte que se uti lice.
La organizacin se ve obligada a valorar el escrito en que se plas-
ma, o lo que es lo mismo, a darse por enterada del asunto.
Para que los dos momentos se produzcan, se hace necesario que
el afectado tenga los contactos necesarios en la empresa o institu-
cin de que se tr ate. De lo contr ario como ocurr e en uno de
nuestros casos, slo se presenta el segundo, que adopta as to-
das las caractersticas de la demanda, y pone en evidencia preci-
samente la carencia de la mencionada red social interna.
Primeras respuestas de la organizacin
Aparece como una etapa corta, que se l imita prcticamente a cons-
tatar que la organizacin es sabedora de la situacin, y que certi-
fica su carcter pblico.
Los entrevistados califican este momento del proceso, o, para ser
ms precisos, la comunicacin que lo configur a como falsa, y,
especialmente, como muy formal o poltica.
386
Me contest el Director de Recursos Humanos mi homlogo en la em-
presa; me deca que no me pr eocupase, que la empr esa me deseaba
todo lo mejor... Todo muy poltico (E. 2).
Ms all de estas consideraciones y evaluaciones sobre el mensa-
je, tal vez lo ms importante es que instaura, casi de una manera
irreversible, la comunicacin por escri to y, por tanto, formal como
nica. La oral tiende prcticamente a desaparecer incluso, como
se ver inmediatamente, con el conjunto de elementos de la orga-
nizacin.
Si antes el desapego era crtico, ahora ms. La comunicacin que tena
con ella era por escrito, porque ya he dicho que si t la decas una cosa,
ella deca que er a mentira o que no le habas dicho nada, o que no le
haba dado ese documento. Ahora la comunicacin era por escrito, para
que quedase constancia. Segua ocurriendo lo mismo, pero ahora me era
muy fcil coger del r egistro que tengo: te lo vuelv o a mandar por f ax,
porque ya te lo mand, y le mandaba el reporte del envo inicial (E. 7).
Puede decirse que estamos ante el instante en que la comunica-
cin entre la entidad y el sujeto afectado se esclerotiza definitiva-
mente.
Normalmente no queran hablar. Un da l iba a coger una cosa que tena
yo detrs, en la estantera, y casi se cae; y le dije: oye, no me puedes
pedir a m?... para eso est la palabra: yo estoy aqu al lado, y mira: casi
te caes por no pedirlo!. Y me dijo: es que es salud; no hablar contigo es
salud. (...)
Un da vino y me dijo: [A], v e a comprar una cosa a fotocopiar papeles,
a no s dnde..., esto con engaos; porque cuando vengo, no estaba el
escritorio de la [B, la otra compaera] y ste no estaba, slo el mo... (...)
Y cuando vengo: y esto...?, ya nos vamos todos? estbamos a bue-
nas, eh?; y dice: no , te vas a quedar aqu, par a informar a la gente
que viene, para decirles que estamos en otro sitio. Pero no me lo dice el
da de antes, me lo dice all y me sorprende; no te da tiempo de pensar,
todo ya con artimaas, muy psicpata (E. 4).
La relacin con mi jef e, entonces, cambi... per o el mal ambiente y la
violencia no la quit nadie. A partir de ah, no se diriga a m. Se diriga a
m a travs de mi compaero, nunca directamente: que dice el jefe que
te diga...; yo les deca: pues dile al jefe (E. 1).
387
El lenguaje ambivalente de la tregua
El proceso est en la esfera pblica corporativa; y la pelota, en
el tejado de la empresa o institucin, que tiene ahora que decidir.
Mientras tanto, se producen una serie de acciones de gr an inters.
La primera, tal como la denomina uno de los entrevistados, ad-
quiere la forma de una tregua. Es una cir cunstancia en la que la
agresin cesa de pronto. Incluso parece recuperarse un lenguaje
ms cercano, una comunicacin que recuerda a la inicial. T odo
apunta a que se intenta conectar con ella, y con la existente en la
fase que hemos denominado de acogida.
Era muy embaucador, te haca el rodeo... seductor. Me llama una maana
a la oficina, un mircoles, cuando yo estaba en la otra oficina, y me dice:
[A], te echamos de menos (y y o, inocente, cr ea que haba tomado
conciencia el hombr e), por qu no te vienes aqu y comemos juntos,
tomamos un caf y ves cmo est aqu la oficina?, qu te parece?, ah,
pues vale!, al prximo mes, ya todos nos mudamos aqu. Me propuso
ir el viernes, que no atendan a la gente. Y y o, pues vale!. Cmo no te
va a gustar que te diga eso...?! Pens: este hombre se habr arrepenti-
do. Y encima me dijo: perdname, por todas las veces que te he habla-
do mal T dices: uf!, este hombr e se ha arrepentido, ha cambiado.
Yo digo... qu raro! Y l: perdname, es que lo estoy pasando muy mal
con la novia, y por eso estoy as. Yo pens por un momento que le haba
venido la coherencia a este hombre, te lo juro!, porque me habl de una
manera convincente (E. 4).
El momento resulta bastante confuso para el receptor de la comu-
nicacin, y a que los mensajes adquieren un notable carcter
ambivalente, mezclando los div ersos periodos anterior es, desde
los de proximidad hasta los de agresin.
Porque luego dijo l que haba l lamado a [A] y que par ecamos nios
pequeos, que estbamos peleando por tonteras. Y y o deca: pues
vamos a hablar! , pero no se poda hablar , porque si te quejabas, er as
gente inmadura (E. 4).
Ahora bien, desde la perspectiva de nuestros entrevistados, apa-
rece sobre todo como una plataf orma para el establecimiento de
una especie de acuerdo de rendicin final; par a terminar la rela-
cin, ms que para recuperarla.
388
Y es que, al tr atarse de un proceso en las estructuras superiores
de la organizacin, y como la comunicacin directa oral parece
difcilmente recobrable, casi toda contina por escri to, incluso para
los ms mnimos mensajes...
Se pasa de una comunicacin directa entre las personas responsables a
una comunicacin por correo electrnico (E. 9).
La relacin del Director de Recursos Humanos conmigo fue, sobre todo,
por escrito, a travs de los burofaxes (E. 2).
y sin tener inconveniente en conservar la mencionada dualidad.
Los mensajes de este seor eran incunables. Haba dos tipos de mensa-
jes: unos comenzaban con Estimada [A]..., y otros con Muy Sra. Ma....
Era l mismo dirigindose a m... que me pareca absurdo que unas ve-
ces fuera estimada [A] y otras muy seora ma, pero saba que segn el
tono iba a decir una cosa u otr a se iba a poner ms bor de, menos
borde. Muy Sra. Ma y de usted era para recordarme normas; Estimada
[A] era cuando intentaba ir un poco ms de colega (E. 2).
La ambivalencia expresa, as, la situacin: necesaria aproximacin
para la negociacin y, a la vez, utilizacin de la posicin de poder
en la cita, hablar desde las normas. El problema es que, proce-
diendo de esta f orma, la flexibil idad par a el acuer do y/o la
reconduccin del proceso resulta prcticamente nula, y , por lo tanto,
la posibilidad de solucin, ciertamente escasa.
De admitir la descripcin de los entrevistados, como se ha venido
haciendo a lo largo de este captulo, qu funcin tiene este perio-
do?, por qu este intento, aun cuando sea leve, de acercamiento
por parte de la organizacin? Para tratar de contestar a esta pre-
gunta, hay que tener en cuenta que es esta ltima la que ha reci-
bido el encargo de actuar.
Pues bien, tal aproximacin puede entenderse como una primera
medida para que el conjunto de los miembr os de la comunidad
aprecie la buena voluntad de la entidad. Consti tuira una especie
de pbl ica oferta de una segunda oportunidad a quien ocupa la
posicin de acosado, cuya nica contrapartida sera la retirada de
la denuncia por parte de ste.
389
La negociacin que se abre partira de dos objetivos ptimos muy
opuestos:
- para la organizacin: que la persona excluida salga conven-
cida de que es el la la que tiene que cambiar , y de que ha sido
la que ha provocado la situacin molesta o ruidosa;
- para el afectado: que la empresa o institucin modifique su
cultura, y aplique para empezar un severo castigo a quien, a
su entender, en mayor medida la representa, que es el aco-
sador.
Amenazas
Segn se va haciendo evidente la imposibilidad de acuerdo , em-
pieza a producirse una comunicacin que intenta una mayor pre-
sin sobre el hostigado, y que se lee, por parte de ste, en clave
de amenazas. Las mismas son progr esivamente mayores confor-
me la organizacin necesita con creciente urgencia el acuerdo de
separacin de marcha o despido del trabajador.
Y un da, en el puente del 2 de ma yo, el Da de la Madr e, me dice que
tengo que ir a la Fundacin porque me tiene que entrevistar un periodis-
ta. Yo le dije que no me pareca oportuno ir adems, ella ya tena a una
persona que l levaba las relaciones con la pr ensa, que era el Da de la
Madre y que iba a hacer otras cosas que no son las de tener que venir
aqu. Y me dijo que me iba a enterar (E. 9).
El mdico de la Seguridad Social me dio la baja. () Y en esos das, mi
jefe me llamaba continuamente para preguntar cmo estaba; y me pre-
sionaba para que aceptase el acuer do que me haban pr opuesto, para
que lo firmase (porque no haba nada firmado), y que yo tuviese el nio
tranquilamente. Yo le dije: Mir a, ahora mismo esto y en una si tuacin
que no s si voy a tener un hijo, si voy a abortar... Por favor, te pido que
me dejes unos das y despus volvemos a hablar. No te preocupes, que si
yo no voy a tener el nio , yo te firmo lo que haga f alta. Si me quedo
embarazada, ya veremos, porque embarazada es muy compl icado en-
contrar trabajo, ya lo sabes. Bueno, se puso como una mquina, empe-
z a gritarme por el telfono yo estaba en la cama.
390
l se senta mal, porque como no haba nada firmado! Entonces em-
pez a amenazarme: que mi carrera profesional estaba muerta, que cui-
dado con mi marido tambin, que el los eran muy poderosos, que podan
hacer tal cosa... y todo eso gri tando. A m me dej totalmente horroriza-
da. Es ms, aument la hemorr agia, tuve que l lamar a la clnica, me
tuvieron que poner medicacin yo pensaba que perda al nio, estaba
convencida. ()
Yo doy a luz... y entonces ya se abri la veda. () Entonces me empeza-
ron a mandar burofaxes, dicindome que si yo me haba llevado contra-
tos de la empresa estaban hablando de los contratos con La Razn,
las cosas sucias que haban hecho; que si yo tena alguna copia en mi
poder, que la devolviera, porque si no lo haca me iban a denunciar. (...)
Me han amenazado muchas v eces con abrirme expedientes que nunca
me han abierto... (E. 2).
Al Director Comercial le qui t el car go Le sac del despacho , le puso
con los administrativos en mitad de la sala... y hace ms de tres aos le
puso en una caseta a vender, sin agua ni luz. Y ah sigue l leva en una
promocin todo ese tiempo y no vende nada; ha vendido 22 viviendas,
pero le da igual, porque no le pueden tocar el sueldo (est consolidado).
Pero es una putada para su autoestima, despus de haber funcionado y
ejercido como Director Comercial Pero dice que no se v a a ir, porque
este hombre lleva 33 aos en la empresa; y dice que si quieren echarle,
que le echen, per o que le indemnicen por esos 33 aos a niv el de su
sueldo; eso es una pasta y no les inter esa. Lo que hace esta mujer es
putearle hasta morir. l tiene 10 aos ms que yo, y yo la he visto gritar-
le, insultarle, llamarle intil... y mandarle a una pueter a caseta, como
un vendedor cualquiera (E. 7).
Aislamiento
La negociacin se da prcticamente por concluida. Entonces, la
empresa o insti tucin exige al colectivo que participe de f orma
ms activa en el proceso de exclusin, cortando cualquier tipo de
relacin con el acosado. As, si en una fase anterior se hablaba de
silencio como una de las tcticas de opresin habituales, ahor a
hay que referirse a aislamiento e incomunicacin. Es un momento
especialmente angustioso par a los entrevistados, que stos na-
rran con particular expresividad.
391
() que les amenazar on, que como hablar an conmigo...!, que y o era
una persona hostil a la empresa...; de tal manera que, una semana antes
de dar a luz, y o haba quedado con dos de el las para ir a comer, y no
dieron seales de vida.
() Es una escena que todava recuerdo con autntico terror: salir de mi
despacho y ver a toda la gente en la pr adera bajando la cabeza... que
nadie me quera decir nada... y a las dos chicas que tena ms cer ca, con
las que hablaba muchsimo eran las nicas administrativas que me ha-
blaban, les dije adis y no me dijer on ni adis; par a m ese acto f ue
terrorfico.
(...) Para m lo peor siempre ha sido la no comunicacin. Yo he tenido el
mobbing versin te digo cosas desagradables y el mobbing versin no
te digo nada, te dejo sola . Para m esto er a lo peor, era mucho peor,
infinitamente peor. Muchas veces, a los prisioneros se les tortura dejn-
doles solos. Siete hor as en el despacho sola, y o me mora Tena que
salir a la mquina de caf y buscaba los momentos en que no hubier a
nadie, porque yo saba que la gente se senta incmoda conmigo, y eso
me pona ms tensa (E. 2).
Hubo un enrarecimiento del ambiente laboral. Y empiezo a darme cuenta
de que la gente que tena una r elacin estupenda conmigo, con la que
me lo pasaba bien yo era un director muy querido hasta entonces, ya
no quiere hablar, no entra en mi despacho, ya no se comentan las opera-
ciones... Me rehuan. Y cada da ms. Era como algo contagioso: primero
deja de hablarme esta chica, luego un buen amigo de el la, luego el otro,
el otr o... y, al final, nadie hablaba conmigo . Lleg a ser un tormento
entrar por la maana a la oficina e irme, por que tena que dar los buenos
das y el hasta luego. Y t sabes lo que es llegar y decir buenos das
a diez personas, subordinadas, y nadie responder, un da, y otro, y otro?
Es humillante. Me empec a pr eocupar: pero qu he hecho?; alguien
me tiene que r esponder. Y y a no daba los buenos das a todos en
general, sino que los daba y miraba a uno, como forzando la situacin; y
s, se me daba los buenos das.
() As estuve dos meses en mi despacho, sin hablar con nadie, incomu-
nicado. T sabes lo que es eso? Haz la prueba, es lo ms dur o. Fue lo
ms duro entonces Ahora no Ahora, con el paso del tiempo, lo ms
duro son las agresiones, los gritos que sufr despus (E. 6).
(...) en otros sitios donde he estado s se celebraban cumpleaos, jubila-
ciones... lo normal. Ha habido sitios que hasta todos los viernes organi-
zbamos alguna Aqu, jams. O al menos yo no me enteraba de que se
hiciera. Bueno... la l tima jubi lacin ocurri hace dos aos, y tampoco
me dijeron nada. (...)
392
Luego estaban las comidas de Na vidad... Cenaban el los solos; a m no
me decan nunca nada me serva par a adelgazar y todo eso ...!. Iba
todo el Departamento, todo el Centro de Publicaciones 16 18 menos
yo. El primer ao no me dijeron nada El segundo ao haba gente que
me deca: te han invitado este ao? Siempre me dejaban de lado. Con
otros jefes s he ido anteriormente. Con l, nunca (E. 1).
(...) pero lo que hace la Jefa de rea es que deja de hablar conmigo. Ella
saluda todos los das a la gente, va a ver todos los das a los trabajado-
res; y lo que hace en estos momentos la Jefa de rea es aislarme de la
gente de la planta. Ella no entra en mi despacho, no me habla en ningn
momento. Llega gente nueva a la planta, y ella la presenta en los dems
despachos, pero al mo no entra, a m no me presenta a nadie... Con lo
cual, la gente nueva ni me conoce ni se relaciona conmigo; tengo yo que
presentarme, cuando hay algn aperitivo o algo. Y as estoy: sola en mi
despacho, sin relaciones y con un trabajo arduo.
Y lo l timo que me pasa solamente a m es que se me ex cluye de
cursos de formacin y no se me convoca a ninguna reunin de trabajo.
Lo que hace la Jefa de rea, a la que le entr ego el trabajo, (...) es que me
manda los tr abajos por e-mail o por post-it que me deja encima de la
mesa..., me los corrige por e-mail..., nunca se r ene conmigo. Yo veo
que los compaeros van a sus cursos, o van a algn viaje a Bruselas. A
m no se me avisa para ningn curso, o cuando soy yo la que lo solicito,
la Jefa de rea me llama a su despacho y me dice de todo: me empieza
a criticar trabajos anteriores, me dice que yo trabajo en Marte y no en la
Subdireccin... (...)
(...) Como a la nmer o 1 de [pr ofesionales de otr a especial idad] yo la
haba conocido en las prcticas y habamos acabado las dos en la misma
Subdireccin, pues yo tena contacto con el la eso s, desde que volv, ya
no me l lam ms par a ir a desa yunar; el aislamiento social me af ect
mucho, pero eso es algo que no puedo echar en car a: no puedo entrar
en las reacciones personales de la gente. (...)
Otra cosa que me han hecho hace poco (... ) es bloquearme el corr eo
electrnico, porque ya no aparezco en el servidor. Una chica nueva man-
d fotos de la comida de Navidad, pero a m no me l leg anuncio de la
comida de Na vidad. Con lo cual, el Subdir ector le tuv o que decir a la
secretaria que no metas a [nombre de la entrevistada] en el e-mail ge-
neral, porque hay un e-mail, Subdireccin, que somos todos, y para que
una persona no salga, t tienes que cogerla y quitarla (E. 3).
Como la situacin resulta humanamente difcil de soportar , condu-
ce de forma directa a la solicitud de ayuda a los sistemas sociales
393
externos, en particular el sanitario. Ello desemboca, a menudo, en
baja mdica y en unos primeros contactos con otros rdenes so-
ciales; y la existencia de stos, a su vez, lleva a un mayor esfuerzo
por impl icar al colectiv o trabajador, lo que fundamenta el surgi-
miento de rumor es que toman por base la propia ausencia del
acosado.
Los mensajes de esta ndole que se ponen en circulacin dan por
organizacionalmente muerto al sujeto, y en algn caso, conlle-
van incluso su desaparicin fsica.
Y cuando volv de esa baja de diez das, se haban dedicado a decir de m
todo tipo de rumores. Unos decan que si tena varicela, que me la haba
pegado mi hija; pero lo peor es que otros dijeron que tena sida (E. 1).
Como consecuencia de todo ello, el aislamiento queda reforzado.
Comunicacin institucional
Al final de esta fase, que es la central en el desarrollo del proceso,
se produce la r espuesta de la empr esa o institucin. La misma
tiende a adquirir la forma de invitacin a la marcha de la entidad,
y reconoce as al inicialmente denunciante como culpable, y a la
organizacin como cultura que en ningn caso ejerce el acoso.
Esa es la actuacin del inspector . A continuacin, da por ciertos todos los
testimonios de los otros: lo que dicen los otros que era lo contrario a lo
que yo deca era siempre cierto. Hace calificaciones personales contra
m, incluso de tipo mdico , sin argumentacin alguna: dice que y o soy
una persona que deformo la realidad, que la exagero. (...)
Me acusan a m para no reconocer que ellos no han actuado. Ellos eran
los responsables jerrquicos, y cuando alguien denuncia algo, lo que hay
que hacer primero es investigar, y luego, a quien sea culpable, castigarle.
Desde el principio tuvier on la acti tud de pr oteccionismo y de no hacer
nada, y eso me perjudic. Entonces... ahor a les muev e el inter s de
protegerse entre ellos, porque, lo que menos imaginaban al principio es
que esto ha l legado donde ha l legado. Yo eso es lo que v eo, (... ) el
protegerse de lo que ellos no han hecho..., y para eso, lo mejor es acu-
sarme a m (E. 3).
394
Tardaron en responderme, y me decan que (...) con relacin a la carta
adjuntada, que haban investigado y que los hechos que yo contaba no
eran hechos objetivos. Claro, porque si aceptan que son hechos objeti-
vos, el responsable legal del mobbing por la va social es la empresa. Y
cmo va a r econocer [X, nombr e de la entidad] que ha cometido un
delito? (...)
Curiosamente, cuando yo me fui, cuando entregu la carta, UGT firm
un protocolo con [X] CC.OO no lo quiso firmar. El protocolo consista,
en el caso de que hubier a un mobbing, en comunicarlo a RR.HH par a que
interviniera. Pero digo yo: intervenir como en mi caso... que me dijeron
que no me preocupase, que me quitaban...?, es darle la razn al otro. Yo
en esto estaba de acuerdo con CC.OO, que deca que, tal y como estaba
escrito el protocolo, era que el juez y la parte er an lo mismo: la empresa,
[X]. Si la empresa le da la razn al acosado, es admitir que ha ocurrido un
delito, y la empresa tiene que asumir la responsabilidad de ese delito...
Es un tema muy perv erso: vale, se in vestiga qu ha ocurrido; y si se
asume, la empresa tiene que indemnizar... (E. 6).
Se fueron. Me qued sin telfono. Ya que me dejaban sola, pues ponme
un telfono! Sin telfono, sin Internet, sin gente... porque la gente no
vena! Nadie, uno o dos, de casualidad asomaban; si es que, sin telfo-
no, cmo iba la gente? Le l lamaran a l y dira que estaban en Usera, y
la gente iba pall. El telfono de la empresa lo tena l. Estaba aislada
Un mes. Todo mayo. Yo no entenda. Pero yo era tan... gilipollas, digo yo,
pero no me estaba dando cuenta de que me estaban y a haciendo el
acoso? Te lo digo en serio que yo crea que eran rdenes de Barcelona.
La ltima semana del mes viene y me l leva mi escritorio, era el colmo!
(...) Me quit la mesa de oficina y me trajo una mesa de bar El ordena-
dor, encima, ocupaba todo. Un ordenador muy viejo, destartalado, que
no tena Internet. Me dejaron all, nada ms para esperar que viniera el
de Barcelona con la carta de despido, nada ms era eso. Esa oficina ya
no iba a funcionar (E. 4).
El 31 de octubre public el puesto a mis espaldas, sin decirme nada en
El Mundo y en Expansin. Yo me enter antes porque [D] y [G] me
lo dijeron..., y l les haba pedido expr esamente que no me dijeran nada,
que era una decisin de la Direccin, pero ellas, que me tenan lealtad
y amistad, no haban podido dormir y terminar on confesando: que sepas
que entre todos estos anuncios, que entr e todos estos puestos que se
van a publicar en el anuncio del prximo domingo est el tuyo. l nos ha
dicho que no te digamos nada, que ha sido una decisin de la Dir eccin,
y que las personas tomarn sus pr opias conclusiones. Bsicamente, lo
que les estaba diciendo era que era una manera de forzarme a m a irme.
l no me dijo nada, y l leg el domingo y ah estaba mi puesto en el
peridico (E. 5).
395
En ella se hace especialmente hincapi en que desde el punto de
vista formal ha de parecer que no se trata de un despido aunque
lo sea, tal como se narra, sino de una salida voluntaria del afec-
tado.
Pero, para mi sorpresa, en mayo haba transcurrido un mes y pico mi
jefe el Director General de Medios me r euni y me dijo que el pr esi-
dente el mismo que me acababa de felicitar haca relativamente poco
haba decidido prescindir de m, y que queran que yo me fuera de una
manera elegante, porque... claro, como era la nica mujer directora, la
nica elegida, no queran hacer algo sangriento; queran hacer una cosa
muy suave, como un acuerdo..., que me fuera en agosto, con tiempo, y
como que me iba yo. Yo me qued totalmente sorprendida. ()
Yo lo acepto, pero les digo que si he hecho algo mal, que me lo digan,
para aprender de cara al futuro. No te preocupes, no tiene nada que ver
contigo (es lo que me estaba diciendo todo el r ato), por supuesto no
tiene nada que ver con tu desempeo profesional: estamos muy conten-
tos... pero que es una razn del presidente, que no la apoya nadie de los
directivos, pero como lo ha decidido l pues se va a hacer. ()
Inicialmente el tema era que yo estorbaba, porque queran meter a otra
persona ms afn... P or eso lo hicier on de la maner a que lo hicier on...
todo escondido, todo de tapadillo: t no digas nada, t te vas diciendo
que tienes otr a empr esa, o por r azones personales. Un despido muy
raro (E. 2).
A la primera, que estaba de baja por maternidad, yo la sustitu; cuando
ella vuelve de la baja, el los ya tienen en mente despedirla, aunque yo me
doy cuenta despus; cuando el la vuelve, yo ya haba rematado mi pro-
mocin y tena sa y a la espera de comenzar otra. El caso es que coin-
cidimos las dos durante un mes en la misma promocin; y para obligarla
a que ella se fuera eso lo entend despus la nueva Directora Comer-
cial decide ampliar el horario hasta las ocho y media de la tarde (). El
horario estipulado er a de 11 a 14 y de 16 a 19, sbados, domingos y
festivos, como ya he dicho. () La otra compaera, al tener un beb, no
lo pudo compaginar, y llegaron a un acuerdo para que pareciera un des-
pido y la indemnizaran. Se fue ella, y el horario volvi a ser el de antes
(E. 7).
Destacan dos elementos en este periodo:
396
- la organizacin como emisora del mensaje ya no se trata de
un miembro de la misma, sino de la propia entidad como
tal; y
- el carcter simblico del contenido ms all de los ef ectos
materiales y jurdicos (no son iguales las consecuencias de
un despido que de una marcha no f orzada), es un mensaje
que representa la total exclusin, al pedir al afectado que se
vaya.
5.5.2.4. Fase societaria
En esta f ase, la comunicacin del pr oceso de bossing sale de la
organizacin. El confl icto se hace an ms pblico , siendo la es-
tructura social en su conjunto , u otr as ms especficas, las que
entran en juego en el mismo: el orden clnico, cuando se acude al
sistema de salud; el jurdico, cuando se lleva a cabo una denuncia
formal, o el asociativo, cuando se pone la percepcin personal de
la situacin en manos de agrupaciones r elacionadas con el tema
de vctimas de acoso, sindicatos, etc..
Y el apoyo real, real, ha sido el del sindicato. Porque si ahora estoy como
estoy, es decir, si no me han pasado ms cosas, si no esto y peor, si no me
han abierto y a expediente... es por todo lo que ha hecho el sindicato
durante este ao. CC.OO haca un escrito, peda reuniones con la Subse-
cretaria, con el Ministro, haca comunicados; los sindicatos se expresa-
ban con mucha ms libertad que yo; no tenan problemas en decir: estos
amiguitos, que no tienen ningn problema en repartirse las bufandas del
verano, pero estn ah todos sin querer atender a la denuncia de esta
trabajadora; han llegado a hablar de los puestos a los que se tena que
cesar claro, yo no poda decir esas cosas. O sea, el apo yo real ms
fuerte ha sido el de CC.OO, a travs de sus actuaciones (E. 3).
No resulta extrao encontrar que el acceso a esta etapa se realice
de forma explosiva y mltiple, es decir, acogindose a varios rde-
nes a la vez. El movimiento lo r ealiza, segn se observ a en el
conjunto de las entrevistas analizadas, quien ocupa el lugar del
acosado, aunque, una vez dado el paso, obliga a la organizacin a
desempearse en esta nuev a esfera. As, contestar con contr a-
informes a informes de repetidas bajas mdicas del empleado en
397
lo que respecta a la clnica, o con sus abogados en lo que concier -
ne a los aspectos legales.
Quien recurre a este espacio societario esper a ser reconocido en
l como vctima y, por lo tanto, que se califique de agresin a la
prctica en s. Reclama, en consecuencia, beneficios simblicos
dejando a un lado los materiales que podran deriv arse de, por
ejemplo, una sentencia judicial favorable.
Aqu, ms que de distintos periodos sucesivos, procede indicar los
diversos sistemas cuy a intervencin se solicita habitualmente,
como decimos, de manera simultnea.
Orden mdico
A este sistema, segur amente se ha acudido con anterioridad al
mensaje de la institucin, en especial como r espuesta a las etapas
de aislamiento. Lo que s puede ocurrir es que, a partir de la emi-
sin de aqul, se convierta tambin, ms all de su evidente labor
teraputica cuando recae en manos de profesionales dignos de tal
nombre,
A raz de esa visi ta al mdico, adems de la medicacin, el mdico me
mand al Servicio de Salud Mental Me trat un psiquiatra Confunda
trminos a mi parecer; deca que yo identificaba a mi jefe con el padre
que no tena por que mis padres estn separados, y que por eso me
pasaba lo que pasaba Me dijo que el mobbing era muy di fcil de de-
mostrar, y que le contar a cosas de mi vida, y nada ms. Aguant dos
sesiones: le dije que su ayuda me haba servido de mucho y nada ms
(E. 1).
en fuente de certificacin de la situacin de vctima y , por lo tanto,
en paso previo a la autenti ficacin social del propio proceso de
bossing.
Orden asociativo
Teniendo en cuenta que nuestros entrevistados han sido captados
en una asociacin destinada al acoso labor al, este sistema cobra
398
especial r elevancia. En l parece buscarse, adems de apoyo y
asesoramiento, l a propia condicin de vctima, el ser estimado
como tal.
En la prctica, tiende a constituirse en paso previo al orden jurdi-
co, a la demanda de proteccin judicial.
Orden jurdico
Es el sistema fundamental en esta f ase. Representa la bsqueda
definitiva de reconocimiento por la sociedad, tanto de la existen-
cia del fenmeno en cada caso como del papel de vctima.
Hasta que l lega la sentencia lo que puede l levar bastante tiem-
po, el proceso entra en una especie de impasse. Todos a la espe-
ra de la misma, aunque, simblicamente, el sujeto denunciante
suele estar fuera de la empresa, ya sea de baja, ya despedido y/o
en otra organizacin.
Pasado un mes desde que me echaran de la oficina, apareci en mi casa
el notario de [nombre de local idad del suroeste de Madrid], con un tocho
de 100 pginas, que contena la carta de despido y todos los ac cesos que
yo haba tenido a Internet, de trabajo y no trabajo; me decan que haba
contravenido una norma interna de obligado cumplimiento, que yo des-
conoca. ()
En este caso, el despido fue nulo; lo declar nulo el Tribunal Supremo
tuvimos que llegar hasta el Tribunal Supremo... Ellos lo que hacen es
retrasar todos los juicios, y todo para que yo me canse date cuenta que
estamos en 2008, y que todo empez en 2003... . Pero yo ya estoy
llegando a los lmi tes; este ao lo cierr o como sea, por que ya llegas al
hasto absoluto (E. 2).
A m, cuando lo plante, lo per d en 1 instancia (en el juz gado de lo
Social); eso me llev al Tribunal Superior de Justicia (TSJ) de Madrid, y
tambin fall negativamente. Despus, ya slo me quedaba el Tribunal
Supremo..., pero yo juego con la plvora ma, y ellos, con la del rey...
(E. 9).
399
5.5.3. En resumen
A modo de sntesis, los principales aspectos del pr oceso que he-
mos identificado seran los siguientes:
- Su desarrollo se produce desde:
un mbito que puede considerarse an como privado,
a otro que resulta enteramente pblico;
una fase inicial que cabe estimar como informal, a otra
final que presenta comunicaciones tan f ormales como
certificados mdicos o sentencias judiciales, y
el dominio de la comunicacin oral, al imperio casi ex-
clusivo de la escrita.
- El conjunto slo adquiere sentido al final. Es decir, que todo
es descrito desde la recomposicin que han hecho de los
acontecimientos los interlocutores una vez que se ha admiti-
do socialmente el suceso como un pr oceso de acoso labo-
ral..., y ello slo ocurre cuando termina.
Es un proceso paulatino, donde ests metido en un proyecto que
es ilusionante para ti y crees que No l legan y ponen las cartas
encima de la mesa; se conocen las cartas con el paso del tiempo.
() Cuando ests sometido a un pr oceso de este tipo no tiene que
ver nada con la teora, con la tesis. Es otr o f uncionamiento; a
posteriori se saben muchas cosas; a priori No intua nada. ()
(E. 9).
Ahora lo entiendo, veo pa trs y digo: claro, ahora entiendo todo
(E. 4).
De hecho, como se ha sealado, lo que busca quien se colo-
ca en el papel de acosado es dicha definicin par a, as, in-
tentar acabar con el estado de cosas existente.
400
- Si en su f ase final los interlocutores ocupan el lugar de la
vctima, en las restantes etapas, aun cuando r eelaboradas
desde aqulla, se percibe que adoptan otras posiciones. Las
mismas son, respectivamente, las de igual pero diferente,
aportador de mayor valor a la organizacin y agente pasivo
de la situacin.
401
CONCLUSIONES
402
403
Sndrome del trabajador quemado o burn-out, adiccin al trabajo,
fibromialgia, problemas de salud mental, tr astornos digestivos y
gastrointestinales: enfermedades o sntomas emergentes vincu-
lados de maner a ms o menos dir ecta con la nuev a r ealidad
sociolaboral, sobre todo en los pases desarrollados.
Desde siempre se ha sabido que las entidades laborales, en cuan-
to que mbito en donde se producen relaciones conflictuales de
poder, dan lugar a una situacin de especial vulner abilidad, de la
que no se libr a cualquiera que sea su nivel de cual ificacin y el
estatuto de estabilidad al que est sometida ninguna persona
que preste servicios como empleado subordinado. El mismo tr-
mino tr abajo no ofrece dudas sobre su signi ficacin:
etimolgicamente proviene del latn tripaliare, que quiere decir
dolor, sufrimiento e incluso tortura.
Pero lo nuevo aqu es que aquella morbidez aparece como deriva-
da de las nuevas formas de organizacin del trabajo, la sociedad
de la informacin, la dominante concepcin econmica de la em-
presa y la supraeficacia competitiva imperante. En cierto sentido,
parecera representar el cumplimiento de la especulacin de Alvin
Toffler en El shock del f uturo, acerca de que las nuev as tecnolo-
gas de la informacin uno de los principales motores de los cam-
bios experimentados no estaran positivamente relacionadas con
la mejora de las comunicaciones interpersonales y grupales, sino
ms bien todo lo contrario.
404
El f actor humano tan publ icitado desde 1930, con el surgi-
miento de la escuela de las Relaciones Humanas de Elton Mayo
se estara viendo relegado en la prctica corpor ativa y ms al l
de las estructuras visibles, los organigramas formales y los cana-
les de comunicacin establecidos a favor de objetivos en absolu-
to coincidentes con la conviccin de que el nico valor seguro por
el que merece la pena apostar es el propio tr abajador, sea ste
alto directivo o empleado de base.
Todo esto mostrara su plena validez en el caso del objeto de estu-
dio de esta investigacin, el acoso vertical descendente o bossing.
La gnesis del fenmeno se ha explicado, en efecto, en funcin
de factores poltico-econmicos (modificacin del entorno laboral
con creciente desregularizacin, alter acin del sistema de rela-
ciones y deterioro de las condiciones de los tr abajadores y volun-
tad de toma de poder, sobre todo), aspectos sociocultur ales (fo-
mento de valores que en poco o nada contribuyen a la armona en
los intercambios humanos: competitividad a ultranza, individualis-
mo, fin como justificante de los medios, xito y fama como metas
fundamentales) y elementos organizacionales (definicin poco
clara de objetivos, f unciones y r esponsabilidades; estilos de
liderazgo autoritarios o abandonistas; polticas de recursos huma-
nos que dejan a stos en una si tuacin de desamparo, precarie-
dad e incertidumbre cada vez mayor; predominio del capital eco-
nmico sobre el formativo, etc.).
No obstante, la implantacin cada vez mayor de un modo de pro-
ceder violento como ste aconseja el planteamiento de, cuando
menos, dos reflexiones adicionales:
1. El bossing no es algo que ocurra a un individuo aislado con
ser ello grave en un sistema en el que la integr acin social se
hace a travs del trabajo, y atacar la situacin profesional de
alguien es desacredi tarlo en lo ms pr ofundo de s mismo ,
en lo que considera vital para su desarrollo.
Con l se ve afectada, tambin, la organizacin en su con-
junto, que experimenta las consecuencias socioeconmicas
405
correspondientes al dao a la confianza entre las personas y
la generacin de inestabilidad e inseguridad colectiv as que
supone; y, asimismo, a travs de ella, la propia sociedad.
2. Estamos en lo que puede consider arse el axioma f unda-
mental de la tesis ante un fenmeno comunicativo por de-
finicin, cuyo origen apar ece muchas veces vinculado a la
inexistencia de canales e instrumentos de comunicacin efi-
caces en la entidad corr espondiente, y cuya prctica supo-
ne, a su vez, una quiebra de la comunicacin interna.
Su inadecuada gestin har que la empresa o institucin, o
el departamento o unidad implicada, funcione de forma cier-
tamente deficiente y arr astre una vida obligada y previa-
mente determinada, lnguida y , en definitiv a, poco menos
que anestesiada.
El hallazgo conllev a una aportacin epistemolgica impor -
tante: constituye la base para abordar otro variado conjunto
de prcticas sociales incluidas algunas de las ms arriba
mencionadas desde la perspectiva sociocomunicacional aqu
adoptada.
**********
Por lo que respecta al primer punto, en efecto, esta modalidad de
hostigamiento laboral va ms all de la mer a existencia de una
actitud insidiosa contra un empleado por parte de un superior en
el puesto de trabajo.
Las consecuencias, directas e indirectas, en la cuenta de resulta-
dos de la entidad que la padece disminucin de la pr oductividad,
aumento de la conflictividad, incremento del absentismo, deterio-
ro de la imagen pblica, etc., han sido documentadas y cuantifi-
cadas oportunamente, y resultan ms que significativ as; y la im-
plicacin de la red social existente en torno a los protagonistas y a
los miembros del colectivo al que pertenecen, conlleva que el pro-
406
blema aparezca como un riesgo serio para stos por lo que aca-
rrea de prdida de puntos de referencia, y que alcance una ele-
vada repercusin y represente un alto coste para la comunidad.
Es cierto que las ciencias de la mente han identificado determina-
dos r asgos de carcter o estructur as de la personal idad de los
actores principales como especialmente relev antes a la hor a de
explicar el fenmeno en particular en lo r eferente al agresor, al
que se han asociado trastornos como el narcisista, psicoptico y/o
paranoide; cualidades como irresponsabilidad, envidia e incapaci-
dad para gestionar la frustracin; y la capacidad de formar y alte-
rar las caractersticas bsicas de las organizaciones en que operan
y de violar sin excesivos escrpulos sus reglamentos.
Pero, al mismo tiempo, al enfatizar exclusivamente en la vertiente
psicolgica, se corr e el riesgo de hacer gr avitar todo el peso del
acoso sobre esas peculiaridades individuales de los participantes,
y excluir, por ejemplo, la posibi lidad de establecer determinadas
intervenciones sobre las condiciones de trabajo.
Es lo que sucede con la mayora de los protocolos o clusulas anti-
mobbing y cdigos de conducta implantados hasta la f echa, que,
surgidos en cierta forma como consecuencia obligada de los cos-
tes que, como acabamos de mencionar , generan este tipo de prc-
ticas, se revelan como insuficientes a la hora de enfrentar el fen-
meno en su integridad.
Conscientes de esto, cada v ez son ms las v oces expertas que
plantean la necesidad de contar tambin con un instrumento nor-
mativo con fuerza jurdica vinculante que contribuya a erradicar el
problema, a partir de la consider acin de que la empresa es res-
ponsable, tanto de lo realizado por sus empleados en el ejercicio
de sus f unciones artculo 1903 del Cdigo Civi l, como de las
actuaciones de los directivos respecto de sus subordinados.
Su obligacin es, de acuerdo con el artculo 4.3 de la Ley de
Prevencin de Riesgos Labor ales, y a riesgo de incurrir , en caso
contrario, en un incumpl imiento contractual grave, prevenir la
407
existencia de cualquier tipo de enfermedades, patologas o lesio-
nes sufridas con motivo u ocasin del tr abajo, y, para ello, conse-
guir un entorno laboral que respete la dignidad de los trabaja-
dores.
La aproximacin desde la perspectiva sociocomunicativa que he-
mos realizado viene a dar un paso ms: ya no se trata tan slo de
que la presencia de acoso en una entidad re vele responsabilidad
del empresario o directiv o que no ha podido , sabido o querido
evitar la aparicin y desarro llo de conductas de hostigamiento;
sino que la propia organizacin aparece como implicada de mane-
ra directa en esta prctica aberrante.
La empresa no es un mero espacio donde el bossing tiene lugar, o
un simple marco que define la relacin social jef e-subordinado,
sino un sistema estructurante de la comunicacin y, por lo tanto,
del pr opio proceso de agresin. Existira un modo de ser y de
actuar corpor ativos, vinculado a unas car actersticas materiales
determinadas, tendente a producir este tipo de comportamientos,
por lo que los contextos en los que stos muestr an su razn de ser
pueden entenderse, al menos parcialmente, como cultura para el
acoso.
Como proceso colectiv o, en el f ondo este ltimo consti tuira la
plasmacin de una lucha por el v alor enfrentamientos por posi-
ciones en la estructur a de la empresa o institucin y , por consi-
guiente, a niv el de la comunidad en forma de desencuentr os
interpersonales, en la que la entidad impl icada se expresara y
concretara el sistema que propugna a travs de la figura del aco-
sador.
ste, a su vez, funcionara en la prctica como dispositivo corpor a-
tivo para
- decir a qu y a quin se otorga mayor relevancia asumien-
do la compaa o institucin como tal el proceso de desvalo-
rizacin del empleado inadaptado, e
408
- imponer la finalidad real en estos casos, no precisamente
siempre la productividad ni la generacin de beneficios eco-
nmicos o sociales sobre quien, desde el lado tcnico, pre-
tende anteponer la consecucin de los objetivos declarados
y la meta formal de la eficiencia.
En su momento, el legislador habra de tener en cuenta esta di-
mensin del problema a la hor a de elaborar la normativa corres-
pondiente.
No hay que desdear, sin embargo, la importancia de las cuestio-
nes individuales en la gnesis y desarrollo del bossing, sobre todo
cuando quien recurre a estos procedimientos est ubicado en la
cspide de la pirmide organizativa.
La l iteratura especializada si ta, en ef ecto, los valores y el com-
portamiento de los patronos y dirigentes en el primer lugar de los
factores que influyen en el clima de una empresa o institucin. El
modelo que predomina en su mente, formado por los (pre)juicios
acerca de las personas y las interpretaciones que hacen de las
situaciones nos dice, guiar la mayora de sus acciones y deter-
minar la atmsfera caracterstica de aqulla.
Un jefe acosador configurara as, casi necesariamente, con el tiem-
po un sistema en el que impera la violencia como instrumento de
gestin, y en el que no se pr opicia la satisfaccin en el trabajo ni el
establecimiento de un ambiente mnimamente ilusionante y
motivador.
El diseo or ganizacional y la planificacin estr atgica, la poltica
de recursos humanos, la gestin del conocimiento, el proceso para
la toma de decisiones, el manejo de conflictos, etc., experimenta-
ran las consecuencias de un concepto sobre el ser humano y un
tipo de liderazgo insanos, que dan como resultado una estructura
productiva prof undamente desor ganizada e ineficiente. En ella,
los principios y los mtodos participativos propios de las entidades
409
eficaces resultaran obviados a pesar de las habi tuales grandes
declaraciones en sentido contrario en pos de objetivos en abso-
luto relacionados con un buen niv el de desarrol lo de la f uerza
laboral.
Las tcnicas y actitudes puestos en prctica, por tanto , no slo
distan ciertamente de constituir el proceso de estmulo y apoyo al
trabajo para la consecucin de los objetivos corporativos que pro-
pugnan las modernas teoras de administracin de empresas, sino
que ponen en serio riesgo las propias posibilidades de superviven-
cia de la entidad en cuestin.
**********
Centrndonos en el segundo punto a que aludamos ms arriba
como distintivo del bossing, hemos de destacar en ef ecto, por
encima de todo , que nos encontr amos ante un f enmeno cuya
esencia es la comunicacin misma.
De hecho, resulta harto compl icado concebir el uno sin la otr a,
dando existencia a un ente en clave de realidad tangible. Abor-
dar las peculiaridades de la comunicacin y entr ar en las de la
cultura que le da fundamento, y de lo que adquiere sentido como
acoso, van indefectiblemente unidos.
El bossing es, casi de maner a exclusiva, comunicacin. I ncluso
acciones que podran entenderse como fsicas un acercamien-
to, un portazo, una mirada, un fruncimiento de cejas... se reve-
lan como signos, unidades ms o menos elementales en el proce-
so establecido. Adquieren valor de asedio en la medida en que se
integran en la transmisin del mismo: emiten mensajes de acoso.
La comunicacin del hostigamiento viene definida, por tanto , de
modo pr agmtico: consiste en una sucesin ms o menos
estructurada de mensajes cuya finalidad es producirlo, para dismi-
nuir o derribar al receptor de la misma sojuzgarlo y mantenerlo
410
bajo un control personal absoluto de todas sus conductas o, direc-
tamente, expulsarlo de la organizacin. Pero quin es su desti-
natario? En principio, parece que el acosado, el que ha cuestiona-
do el sistema de valores dominante. No slo l, sin embargo.
Hay que decir, para empezar, que hablar en este caso del tradicio-
nal reparto de papeles perfectamente dif erenciados entre emiso-
res y receptores conduce casi de forma inevitable a una mor alizacin
de la situacin, donde los primeros se con vierten en culpables y
los segundos en vctimas. Como unidad sistmica, la comunica-
cin del bossing se alimenta de todas las expr esiones e interpreta-
ciones, de los mensajes de todos los agentes que participan en el
proceso, por lo que resulta par cial y reduccionista quedarse slo
en los contenidos emitidos por una de las partes, cuando, de ma-
nera dialctica, la accin de unos se explica por las actuaciones de
los otros.
Pero es que, adems, cabe pensar que como destinatario/benefi-
ciario del fenmeno habra que consider ar tambin al propio or -
den establecido, que, como hemos sealado, refuerza a travs de
l sus aspectos dominantes en el espacio de la vctima, y en parti-
cular en el grupo laboral que est a su alrededor.
Esta falta de identidad del receptor despeja, al menos en parte,
precisamente una de las principales incgnitas asociadas al suce-
so: por qu dur ante un tiempo prolongado el acosado no com-
prende los mensajes ni les pone el contexto adecuado.
Para resolverla en su totalidad, habra que aadir otro factor ms:
la comunicacin del bossing como una estructura que desarrolla
su propia evolucin. Es cierto que en los primeros momentos aqul la
se establece muchas veces como un instrumento destinado, en lo
fundamental, a integrar a los trabajadores en la entidad en cues-
tin; pero progr esivamente se configur a como un sistema en s
misma: cada accin adquiere sentido con relacin a otras anterio-
res especficamente vinculadas con el hostigamiento, y las diver-
sas fases que presenta, en f uncin de las que le preceden. El
conjunto slo adquier e pleno significado al final, cuando los
411
interlocutores recomponen los acontecimientos una vez que lo
sucedido se admite socialmente como un proceso de acoso labo-
ral..., y ello slo ocurre cuando acaba.
Las organizaciones o reas conducidas por un jefe acosador tien-
den a ser cerradas en todos los mbitos, y a adquirir un carcter
cada vez ms rgido y autocrtico. El alto grado de dominio y cen-
tralizacin a que se ven sometidos en el las los diversos flujos in-
formativos, origina una sobrecarga, y desemboca en que los men-
sajes no circulen debidamente y en que reine la opacidad.
Hacia el exterior, constituyen la plasmacin de unas corporaciones
preocupadas, como su lder, exclusivamente por las apariencias y
por proyectar una buena imagen. Sus contenidos resultan ser, con
frecuencia, poco ms que maquillaje, y en la mayora de las oca-
siones, de ndole unidir eccional, al f allar uno de los elementos
clave en un proceso de comunicacin: la existencia de una ade-
cuada retroalimentacin.
Difcilmente cabra que f uera de otr a manera, cuando, a fin de
garantizar la instalacin del rgimen autrquico pretendido para
evitar todas aquellas situaciones y contactos que puedan poner
en riesgo la cultura interna establecida, usualmente se est ais-
lado del entorno, se levantan unas slidas fronteras respecto a l,
y en terminologa de James D. Thompson se cuenta con pocos
elementos cosmopolitas o ampl iadores del ambiente que
puedan aportar informacin fresca de fuera.
Por lo que respecta al mbito interno , la comunicacin habr de
sortear todo tipo de obstculos para no quedar reducida a su m-
nima expresin, y conseguir cierta operatividad.
Mientras que un sistema vivo y abierto se preocupa por dotarse de
mecanismos que aumenten las oportunidades de intercambio en-
tre sus miembros consciente de que ello incrementa las probabi-
lidades de desarrollo personal, profesional y social, en donde go-
412
bierna un hostigador psicolgico los recursos humanos casi con
independencia de la posicin que ocupen o el rol que represen-
ten experimentan di ficultades a la hor a de r ecibir informacin,
comunicarse e incorporar conocimientos.
Antes o despus, los ambientes correspondientes experimentan
los efectos de la f alta de libertad par a expr esar opiniones que
conlleva la conf usin que aqul alberga entre cohesin, por un
lado, y cerrazn intelectual y pensamiento lineal e incluso ni-
co, por el otro.
La comunicacin adolecer, entr e otr as cosas, de parquedad e
insuficiencia, fal ta de calor en los mensajes, arbitr ariedad en la
distribucin de la informacin, y un predominio de los canales
informales de interaccin muy por encima del organigrama e ins-
trumentos formalmente establecidos.
De hecho, los rumores, fenmeno inherente a la vida de cualquier
organizacin, alcanzarn aqu unos niveles a menudo inusitados,
con el objetivo de complementar o cubrir los (no) mensajes proce-
dentes de la cspide. El propio practicante de bossing los utilizar
sin pudor, cul tivndolos y expandindolos, sobr e todo en lo que
respecta a minar la imagen personal y pr ofesional de la vctima
elegida.
Como parece lgico, la gran mayora de los mensajes que circulan
en estos entornos son de ndole descendente, es decir, desde los
mximos niveles jerrquicos hacia la base de la organizacin. Los
de sentido opuesto se ven con f recuencia seriamente restringidos,
y el intercambio lateral entre empleados que se encuentran en el
mismo plano de autoridad o entre diferentes departamentos, y el
transversal entre distintas reas y niveles al mismo tiempo, a me-
nudo prcticamente inexistente.
Ahora bien, el que el flujo descendente sea con mucho el pr edo-
minante, no quiere decir que los mensajes tr ansmitidos sean los
413
precisos ni suficientes para satisfacer las necesidades de informa-
cin de los trabajadores sobre, por ejemplo, asuntos relacionados
con las situaciones que afectan a sus empleos, aspectos relativos
a la organizacin del tr abajo o el proceso de toma de decisiones
corporativo. Aqullos acostumbran a ser esencialmente operativos,
en tanto que los de carcter ms motivador o integrador en defi-
nitiva, ms humano resultan, por lo general, preteridos.
La comunicacin ascendente, por su parte, reviste, por lo gener al,
dos caractersticas fundamentales: es escasa, y consiste a menu-
do en informaciones parciales y, con frecuencia, inexactas.
Lo primero tiene que ver con el hecho de que se v e limitada en
muchas ocasiones a rumores, buzones de sugerencias, aparentes
polticas de puertas abiertas o sistemas fsicos o personales em-
pleados que facilitan secretamente informacin a la direccin so-
bre otros compaeros o sobre mandos intermedios, por ejemplo
encargados de canalizar hacia arriba valiosas murmuraciones.
Lo segundo, con la constatacin de que el exiguo feedback obte-
nido ha sido normalmente filtr ado, censur ado o distorsionado
intencionalmente por subordinados que quier en ganar algo con
ello, o bien se trata tan slo de lo que el jefe necesita o quiere or.
Impreciso y poco realista, por tanto , tr ansmite un cuadro muy
falseado de las condiciones reales en la base de la organizacin.
Los flujos horizontal y transversal, por ltimo, en el funcionamien-
to a modo de compartimentos-estanco que distingue a este tipo
de sistemas, aparecen usualmente como los gr andes ausentes:
voluntarismo individual, actividades sociales, y poco ms.
Es lo que corresponde a unas organizaciones en las que campa a
sus anchas el recelo y la desconfianza mutua; la direccin, no slo
no alienta ni recompensa la interrelacin entr e departamentos y
sus integrantes respectivos, sino que utiliza diversos procedimien-
tos par a obstacul izarla; y los empleados compiten entre s por
conseguir agradar al jefe y, como ste, relegan a un segundo
414
plano los que deberan ser, en teora, los autnticos objetivos cor-
porativos.
En consecuencia, la resolucin de problemas o conflictos, la coor-
dinacin entre unidades, equipos y personas, la puesta en comn
de conocimientos y modos de hacer, o la preparacin para el cam-
bio se ven en gran medida dificultados cuando no directamente
impedidos.
El fenmeno constituye la demostracin palpable de que la comu-
nicacin interna es mucho ms que como en ciertas instancias
empresariales errneamente se cree la puesta en marcha de ca-
nales y herramientas ms o menos avanzados en lo tecnolgico:
algunas de las entidades contactadas como parte del tr abajo de
campo de esta investigacin por lo general, las de mayor dimen-
sin disponan de instrumentos impecablemente desarrol lados
desde ese punto de vista, que no haban podido evitar sin embar-
go la aparicin y, en especial, la perniciosa y prolongada evolucin
de algn caso de acoso en su seno.
Ms all del tamao de la organizacin en cuestin, y de la mayor
o menor complejidad del sistema de comunicacin en el la implan-
tado, el aspecto clave en el surgimiento y desarrollo del bossing es
el empleo sistemtico e intenso que el acosador hace y con l
algunos de sus seguidor es de los r ecursos de la comunicacin
interpersonal y grupal al servicio de sus objetivos de dominacin y
control. Con esta modal idad de hostigamiento , r ecupera triste-
mente el primer plano la relevancia de aqulla a la hora de infor-
mar, formar, motivar e integrar a los trabajadores.
No hace falta recordar que los dramticos efectos de todo orden a
que esta conducta agresiv a da lugar se deriv an, de f orma muy
sustancial, de una intensa transformacin de procesos subjetivos
como consecuencia, entre otros factores, de
415
- la imposicin, desde el comienzo de la prctica totalidad de
las relaciones personales y pro fesionales que establece, de
un intercambio informativo claramente desequilibrado a fa-
vor del hostigador;
- la ejecucin de una poltica de gestos destinada a proyectar
de s mismo una imagen de persona amable, honesta, no-
ble, generosa, desinteresada e incluso al truista a carta ca-
bal;
- un modo de comportarse y comunicar sibilino y maquiavli-
co, sinuoso y tortuoso , que incluye, desde la distorsin y
deformacin a la que somete hechos y palabr as, hasta una
enorme capacidad de crtica destructiva o una especial sol-
tura en el manejo de las mentiras;
- el uso de los diferentes niveles del lenguaje para ocultarse,
desdibujar la realidad y abusar del poder jerrquico que os-
tenta: desde un estricto control de lo que dice y de los trmi-
nos que utiliza para expresarlo, hasta un particular dominio
del lenguaje corporal y de las restantes dimensiones forma-
les gestos, mir adas, tono, distancia, pasando por una
especial atencin a los ef ectos sobre todo emocionales
que el mensaje as diseado provoca en el destinatario;
- una marcada preferencia por el lenguaje verbal sobre otros
tipos de soportes ms perdurables;
- un papel muy relevante del vehculo de lo no verbal, dada su
versatilidad para el engao y la impostura;
- el despliegue de una comunicacin oral repleta de ambige-
dades y ambivalencias vista desde su conjunto con cierta
preponderancia de conceptos vaporosos pero atractivos, equ-
vocos, alusiones, insinuaciones, sobreentendidos, dobles sen-
tidos, mensajes encubiertos, etc.; as como de guios de
proximidad o de colabor acin cercana e incluso de aparen-
tes propuestas de amistad; y
416
- la instauracin al final del proceso, por lo que respecta a la
relacin con la vctima, de la comunicacin por escrito como
prcticamente la nica existente.
Last but not least, el periodista de fuente por emplear una
denominacin muy del agrado del director de esta tesis- tiene, sin
duda, mucho que aportar a la hor a de combatir el fenmeno
bossing.
La principal manif estacin de este f ruto, en definitiv a, de la or -
ganizacin de la empresa en un contexto determinado, se pro-
duce como ha quedado reiteradamente sealado- en las expre-
siones de la comunicacin interna, y stas consti tuyen una parte
integral del mbito de especializacin de aqul.
A l le corresponde, por supuesto, disear una poltica de comuni-
cacin global tr ansparente e integr adora; poner en marcha y/o
desarrollar los canales e instrumentos ms adecuados a las car ac-
tersticas de la entidad especfica de que se trate; mejorar la cua-
lificacin de los mandos y, en lo posible, del resto de los emplea-
dos- en habi lidades comunicativas interpersonales y sociales, y
otras actuaciones que han de dificul tar la existencia de este tipo
de procedimientos.
Pero, sobre todo, cuenta entre sus mtodos habituales de trabajo
con un disposi tivo que resulta perfectamente adecuado para ha-
cer frente al acoso institucional y a otr os riesgos psicosociales
similares-: las auditoras de imagen y comunicacin interna.
Utilizadas en la prctica profesional para obtener un diagnstico lo
ms acertado posible de la situacin real de partida...
- ver la correlacin existente entre las imgenes proyectada y
percibida, y su coincidencia o no con las metas perseguidas
por la organizacin (imagen deseada);
417
- conocer las diferentes visiones y/o perspectivas de las diver-
sas reas, unidades o departamentos integrantes;
- identificar aquellos elementos conceptuales que afectan a la
autoimagen corporativa;
- comprobar el clima laboral y los flujos comunicativos verti-
cales, horizontales y transversales- imperantes en su seno;
- estudiar la eficacia y el grado de credibilidad de cada una de
las herramientas en funcionamiento;
- analizar en qu gr ado los mensajes tr ansmitidos se corres-
ponden con la informacin que demandan y las expectativas
que tienen los diferentes grupos objetivo;
- constatar la f orma en que los pblicos internos habran in-
corporado, al menos en su discurso , la cultur a y las metas
institucionales; y
- proporcionar a los directivos, en suma, informacin par a la
toma de decisiones,
... las mencionadas auditoras realizadas con una periodicidad
razonable y una metodologa sostenida a lo largo del tiempo, a fin
de permitir la comparacin de los datos obtenidos-, podran detec-
tar los sntomas de acoso y prevenir su aparicin antes de entrar
en procesos de denuncia o de perjuicios personales.
A travs de ellas, el comunicador de empresa est habil itado, en
efecto, par a agregar al plano de lo global el de lo psquico, y ,
ubicndose as tambin en la posicin de una especie de psiclogo
de la organizacin, poder aportar el mximo valor aadido a sta.
El encargo, supervisin y/o realizacin de las mismas resulta, sin
embargo, una quimera cuando la decisin ltima depende del in-
dividuo directamente responsable de la existencia de semejantes
prcticas aberrantes.
418
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427
ANEXOS
428
429
ANEXO 1:
CONSECUENCIAS PARA LA VCTIMA
DE UN PROCESO DE BOSSING
430
431
1. ESFERA PERSONAL
1.1. EFECTOS FSICOS Y PSICOSOMTICOS
- Cefaleas (dolores de cabeza y migraas).
- Zumbidos en los odos.
- Trastornos del sueo (sueo inquieto y perturbado ,
despertarse a media noche, dificul tad para dormirse
o insomnio, pesadillas, dificultad para levantarse por
las maanas).
- Trastornos digestivos (prdida de apetit o, sequedad
de la boca, nudo en la garganta o en el estmago ,
nuseas y vmi tos, dolor de estmago o gastr algia,
gastritis, lcera de estmago, lcera de duodeno, pro-
blemas en la v escula o disf unciones biliares, dolor
abdominal, colon irritable, diarreas).
- Tensiones y dolores muscular es, seos y articulares
(espalda, cuello, hombros-periartritis de hombro, man-
dbula, vrtebras cervicales, artrosis).
- Enfermedades dermatolgicas (sudor acin, herpes,
granos, picores, soriasis, cada del cabello).
432
- Trastornos sexuales (inhibicin del deseo , erec cin
insuficiente).
- Trastornos ginecolgicos (desarreglos menstruales,
menstruaciones dolorosas o dismenorreas, disminu-
cin de la fertilidad).
- Sntomas cardiovasculares (dificultades respiratorias
o disnea, sensacin de ahogo, aumento de la tensin
arterial, alteraciones del ritmo cardiaco o palpi tacio-
nes, aceleracin de los latidos, dolor en el pecho , dolor
alrededor del corazn o dolor pr ecordial). La subida
de adrenalina y la tensin arterial puede deriv ar en
crisis car diacas (anginas de pecho , inf artos de
miocardio y otras afecciones).
- Escalofros, temblores, vrtigos, sensacin de mareo,
vahdos o desvanecimientos, lipotimias y otras prdi-
das de conciencia.
- Desajustes en el sistema nervioso.
- Aumento o prdida de peso consider ables en corto
periodo de tiempo: bulimia y anorexia.
- Problemas endocrinos (al teracin de la glndula
tiroides), que originan sudoracin excesiva.
- Algunos tipos de cncer, derivados del estrs.
- Invalidez permanente.
- Muerte.
1.2. EFECTOS PSICOLGICOS
- Hipersensibilidad.
433
- Inseguridad, prdida de confianza en uno mismo, dis-
minucin de la autoestima, desvalorizacin.
- Agotamiento psquico, abatimiento de nimo, ausen-
cia de estmulos, apata, tristeza.
- Sentimiento de impotencia, frustracin y desesperan-
za, desesperacin, miedo.
- Sentimiento de culpabilidad y fracaso.
- Indefensin.
- Irritabilidad y labilidad emocional.
- Arrebatos de rabia.
- Fobias.
- Delirios transitorios.
- Estados de paranoia
292
.
- Mana persecutoria.
- Episodios de pnico
293
.
- Tendencias suicidas.
292
La psiquiatra M. F. Hirigoyen (2001: 155) plantea que el trauma producido por el
acoso puede producir una rigidi ficacin de la personal idad de la vctima, que se
mostrar permanentemente en guardia y excesivamente desconfiada.
293
Las crisis de pnico pueden suceder en el momento del hostigamiento psicolgico
o fuera del trabajo. Adems de algunos sntomas psicofsicos como palpi taciones,
ahogos, sensacin de irrealidad o despersonalizacin, los ataques de pnico estn
caracterizados por una sensacin de muerte inminente, o por un temor a volverse
loco (Piuel, 2003: 149).
434
- Estadio de estabilizacin crnica, que ana snto-
mas depresi vos, psi cosomti cos y de estrs
postraumtico
294
.
Trastornos asociados claramente tipificados por la prctica clnica
son, entre otros, los siguientes:
Depresin nerviosa
Es una de las f ormas clsicas en las que se presenta el cuadr o
clnico del acosado. El estado depresiv o puede durar aos, o, in-
cluso, no superarse nunca.
Jos Luis Gonzlez de River a y Revuelta (2002: 167) entiende la
depresin como falta de ilusiones y proyectos, desnimo, desin-
ters y apata, ausencia de metas, sensacin de ineficacia, pesi-
mismo y tristeza. Una enfermedad muy prxima a la desmorali-
zacin (...), que ha sido siempre justamente considerada como un
peligroso txico psicosocial (ibd.). En nuestro caso, incluira du-
das de autoidentidad y tendencia a la idealizacin de los sujetos o
la empresa responsables del acoso
295
.
Hirigoyen, por su parte (2001: 155), introduce los trminos de
desvitalizacin y asesinato psquico del sujeto acosado , que,
aunque sigue viviendo, no acusara movimiento alguno en su per-
sonalidad, no sera sino un zombi.
294
Dificultad de concentracin, miedo al lugar de trabajo, pensamiento focalizado,
recuerdos obsesivos, invasin de visualizaciones recurrentes y vivencia de terror
son algunos de los sntomas de este estadio (Gonzlez de Riv era, 2002: 186-189.
Retomado en F ernando Sopesens: El acoso psicolgico , en Martnez, M. et al. ,
2002: 132-135).
295
Gonzlez de River a y R evuelta, Jos Luis (2000) El sndr ome del acoso
institucional, DiarioMdico.com, Tribuna, julio 18.
435
Estrs
El estrs (estrs-ansiedad, segn las fuentes) constituye otra for-
ma frecuente en que se manifiesta el cuadro clnico del agredido.
Va ms all de una sensacin de nerviosismo, ansiedad o angus-
tia. Es la respuesta del or ganismo ante una situacin nuev a. El
estrs puede dejar a la vctima inmvil o hacer que se sienta ms
agitada y propensa a sufrir accidentes, con acciones descoordinadas
o imprevistas (Rodrguez, 2002: 73-75).
Si el acoso mor al es an r eciente, si toda va existe una posible
solucin, la vctima se sentir nerviosa y cansada, tendr insom-
nio o padecer tr astornos digestivos y musculares... porque as
responde su cuerpo a la hiperestimulacin.
Pero, a ma yor pr esin y hostigamiento , el or ganismo mostr ar
mayor tensin, may or estr s. Los ef ectos psquicos y los
comportamentales sern ms numerosos y ms gr aves, y tambin
los fsicos.
Durante el pr oceso se pr oduce forzosamente una activ acin hormonal
del hipotlamo, la hipfisis y las glndulas suprarrenales. Las glndulas
suprarrenales segregan la adrenalina (entre otras sustancias del estrs)
y los glucocorticoides. Todas estas sustancias actan en el cor azn, la
respiracin, la presin arterial, los msculos, el hgado, la liberacin de la
glucosa y las grasas, el tubo digestivo, etc. (Nazare-Aga, 2002: 69-71).
El organismo reacciona adoptando un estado de alerta y pr oduciendo
sustancias hormonales, una depresin del sistema inmuni tario y una
modificacin de los neurotransmisores cerebrales. Al principio, es un fe-
nmeno de adaptacin que permite afrontar una agresin (...). Cuando
el estrs es puntual y el individuo consigue gobernarlo, el orden se vuel-
ve a instaur ar rpidamente. Si la si tuacin se pr olonga, o se r epite a
intervalos seguidos, y supera las capacidades de adaptacin del sujeto,
la activacin de los sistemas neuroendocrinos perdura (Hirigoyen, 1999:
136).
Sndrome de fatiga crnica
Esta patologa presenta un cuadro psicosomtico en el que la fati-
ga muscular y la mental estn ntimamente r elacionadas. Los afec-
436
tados sufren un cansancio enorme que no desaparece con el des-
canso. Se denomina tambin fibromialgia por la presencia de do-
lores de los msculos y las articulaciones (Piuel 2003: 157).
Nuestro organismo est dotado, para su funcionamiento, de unos
lmites fisiolgicos; cuando stos se superan, el primer indicio de
alarma que aparece es la f atiga; despus, el sujeto r esiste, e in-
tenta adaptarse, incrementando paradjicamente su actividad; fi-
nalmente la vctima termina por ceder y la enfermedad se pone de
manifiesto
296
.
Este sndrome puede dificultar o acabar con la vida labor al, ya que
la fatiga es la causa de la pr dida progresiva de muchas faculta-
des. La persona se vuelve ms vulnerable a los riesgos de su en-
torno el lugar de tr abajo, en este caso-, y las posibilidades de
que se produzca un accidente aumentan considerablemente.
Trastorno de ansiedad generalizada y sndrome
de estrs por coaccin continuada
Cuando perduran altas tasas de hormonas de adaptacin, los tr as-
tornos se vuelv en crnicos. Y cuando el estrs, la angustia y la
ansiedad se hacen crnicos porque el acoso se prolonga durante
meses, y a veces aos-, la persona en cuestin ve cmo empeora
progresivamente su salud.
El trastorno de ansiedad generalizada se caracteriza por una agi-
tacin o angustia persistente que se instala permanentemente en
el acosado. Esto impl ica hiperactividad e inquietud psicomotor a
continua. La vctima se siente intr anquila y nerviosa, acusa pro-
blemas de sueo, tiene sudores, mareos, vrtigos, tensiones mus-
culares y dolencias gstricas; se vuelve hipocondraca y teme caer
enferma o sufrir accidentes.
La prctica clnica ha acuado la expresin sndr ome de estrs
por coaccin continuada, aplicable a las vctimas de bossing, por-
296
Jess Mara Goicoechea: El mobbing desde la perspectiv a de la Medicina del
Trabajo, en Martnez, M. et al., 2002: 93-95.
437
que stas viven una serie de hechos estresantes durante un largo
periodo de tiempo. El acoso es el eje central de su vida, sobre el
que giran sus pensamientos y conversaciones.
El revivir continuamente los hechos y cir cunstancias del hostiga-
miento sin posibilidad de libr arse de ellos ni siquier a durante el
sueo- o un estado de hipervigilancia prximo a la par anoia, son
algunos de los cri terios diagnsticos del sndrome, tambin pre-
sentes en el trastorno de estrs postraumtico que mencionamos
a continuacin.
Es posible recuperarse de una coaccin continuada? Puesto que
la desestabilizacin sufrida por las vctimas es dur adera, la recu-
peracin tarda habitualmente entre dos y cinco aos. Pero, a ve-
ces, la curacin no es posible, por la f alta de apoyos o por la no
superacin de los efectos fsicos y psquicos. El acoso laboral deja
huellas indelebles. Aunque el agresor ya no acte, la cicatriz psi-
colgica (Hirigoyen, 2001: 145-146) del acosado le hace vivir con
miedo y dudar de todo y de todos. Y , como apuntbamos, son
muchos los casos en que el bossing persiste despus del abando-
no definitivo del tr abajo, a tr avs de inf ormes negativos de los
acosadores a los futuros empleadores.
Trastorno de estrs postraumtico
El 100% de las personas que sufr en acoso mor al en el tr abajo
presentan un cuadro clnico muy similar al del trastorno de estrs
postraumtico, una patologa mental r ecogida en la clasi ficacin
DSM-IV denominada tambin sndrome de estrs postraumtico o
sndrome de shock postraumtico
297
.
297
Los af ectados en l encuadr ados han vivido y suf rido sucesos como gr andes
catstrofes naturales (terremotos, inundaciones...), accidentes areos o terrestres,
guerras, bombar deos, asal tos con violencia, secuestr os, violaciones, intentos de
asesinato, etc., por lo que estn mar cados por una huel la psicolgica pr ofunda.
(Estudios de Dieter Groebinghoff y Michael Becker; citado en Rodrguez, 2002: 72-
73).
438
Los especialistas consideran que el acoso mor al es, sin duda, un
traumatismo, y que, como tal, prov oca la fractura psquica de la
vctima. El psicoanlisis se refiere a este ltimo como a un concep-
to que incluye un acontecimiento intenso y violento de la vida de
un sujeto, que eventualmente se repite. Sus efectos perduran en
el tiempo, y el individuo se siente incapaz de responder adecuada-
mente a este shock.
Una diferencia mrcara a las vctimas de bossing respecto a las de
trastorno de estr s postraumtico: mientras que stas viv en un
nico suceso impactante, aqullas siguen siendo objeto de ata-
ques, amenazas y vejaciones por parte del acosador , lo que les
hace ms difcil olvidar (Piuel, 2001: 78, y Rodrguez, 2002: 72-
73).
Sntomas o fenmenos comunes a ambas seran los siguientes:
- Fsicos o psicosomticos: agotamiento, sofocos, ma-
reos, sudor acin, dolor en el pecho , sensacin de
ahogo, respiracin agitada, palpitaciones, pulso rpi-
do, nuseas, dolencias gastr ointestinales, tensin
muscular, temblores, imposibilidad de descanso, des-
arreglos hormonales, conatos de pnico -como mie-
do a volverse loco o perder el control-, etc.
- Anestesia emocional o limitacin de la capacidad
afectiva, dificul tad para sentir placer, o ausencia de
cualquier sentimiento de satisfaccin personal.
- Aumento de la activacin
298
, lo que se tr aduce en
insomnio, problemas de concentracin y una actitud
de alerta permanente, debido a la hipersensibilidad a
cualquier estmulo ambiguo o amenazador.
298
115-116.
439
- Reexperimentacin
299
, que supone recuerdos y sue-
os desagradables sobre la situacin; o dicho de otra
manera, obsesiones y sueos repetitivos que l levan a
revivir continuamente las vejaciones y humillaciones
en forma de flashbacks (Lpez Cabar cos y Vzquez
Rodrguez, 2003: 157). Acarrea malestar psicolgico
intenso y reactivacin fisiolgica.
- Conductas de evitacin, es decir, tendencia a evitar
o rechazar todo lo que recuerda el trauma (sentimien-
tos, pensamientos, conversaciones o lugares relacio-
nados con el acoso). La presencia constante del te-
rror puede desembocar en suicidio.
1.3. EFECTOS COMPORTAMENTALES
- Actitudes negativas ante el trabajo y la vida en gene-
ral.
- Sentimiento de inadecuacin personal y profesional.
- Necesidad de evitar el lugar de tr abajo y todos los
recuerdos con l relacionados.
- Cambios de humor o estados de nimo cambiantes.
- Accesos de llanto: espontneo y convulsivo.
- Inhibicin, aislamiento, desinters, pr dida de todo
deseo.
- Hipotona (tono muscular muy bajo), indolencia.
- Estados de bulimia y anorexia.
299
Ibd.
440
- Aumento del consumo de alcohol y/o tabaco; depen-
dencia de otras drogas.
- Hiperactividad.
- Hipervigilancia.
- Agresividad.
- Autodestruccin.
- Suicidio.
1.4. EFECTOS EN EL MBITO DE LOS RESULTADOS
- Falta de concentracin.
- Falta de iniciativa.
- Alteracin de la memoria (olvidos y recuerdos obse-
sivos).
- Distractibilidad, sensacin de estar como ido.
- Ralentizacin de tareas.
441
2. MBITO SOCIAL
2.1. CONSECUENCIAS LABORALES
- Prdida de todo sentimiento de gratificacin personal
en el trabajo.
- Deterioro progresivo de la capacidad laboral.
- Bajo rendimiento o descenso de la productividad.
- Aislamiento: no asistencia a reuniones, resistencia a
relacionarse o a atender al pblico.
- Vigilancia minuciosa del comportamiento de los com-
paeros de trabajo.
- Rotacin de personal entre stos, afectados por el
clima psicosocial negativo en la organizacin.
- Absentismo.
- Aumento del riesgo de accidentes.
- Abandono definitivo del puesto de trabajo.
- Despido.
442
- Problemas econmicos, derivados de estos dos lti-
mos sucesos.
- Estigmatizacin social en los sectores de actividad la-
boral prximos (con la consecuente disminucin de
las posibilidades de encontrar un nuevo empleo).
2.2. CONSECUENCIAS FAMILIARES
- Problemas familiares/distorsin de la vida privada: re-
traimiento de la vctima con los miembr os de su fami-
lia; aumento de la confl ictividad con la par eja y los
hijos (tensiones, incidentes y discusiones continuas);
agresividad, que, a v eces, gener a violencia con el
cnyuge o los hijos; disminucin del rendimiento es-
colar de estos ltimos y aparicin de enf ermedades
en ellos.
- Poco apoyo, o ausencia del mismo, ante los intentos
de enfrentarse legal o psicolgicamente al acoso.
- Rupturas matrimoniales y de pareja
300
.
2.3. CONSECUENCIAS EN EL CAMPO DE LAS AMISTADES
- Desinters por la vida social.
- Evitacin y aislamiento social: autoexclusin (actitud
distante, fra y despectiva, retraimiento con los ami-
gos) y exclusin.
300
Ege ha denominado doble mobbing al pr oceso de desencuentr o familiar que
experimentan en muchas ocasiones las vctimas. Si quien ha de ser un soporte
emocional no ve el problema, no lo entiende, no sabe por qu pasa lo que pasa y no
da la r espuesta conveniente, el agr edido se con vierte en una doble vctima: de
acoso en el trabajo y de la incomprensin en casa (Bosqued, 2005: 175).
443
- Ruptura de amistades: abandono por amigos y re-
chazo por personas prximas al entorno , cansados
de los sntomas estr esantes y obsesiv os de la vcti-
ma.
444
445
ANEXO 2:
TRANSCRIPCIONES DE LAS
ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD
EFECTUADAS A TRABAJADORES
AFECTADOS POR EL FENMENO
446
447
ENTREVISTA 1 (E. 1)
Quisiera que me dijeras tus datos para buscar el perfil so-
cio-profesional: edad, formacin, profesin y el puesto que
has ocupado, la organizacin de que se trata.
Tengo 46 aos y mi f ormacin es Graduado Escolar y poco ms.
Trabajo en un Ministerio. Soy personal laboral de la administracin
y mi categora es oficial de gestin y servicios generales. Mis fun-
ciones son de tipo medio, con trabajadores a cargo, pero auxiliar
Funciones administrativas. Auxil iar administrativo. Escribir, hacer
informes, ese tipo de cosas... Funciones administrativas, depende
tambin del sitio donde ests. Mi tr abajo se desarrollaba en un
almacn. Haba otras funciones. Haba otras funciones: de paque-
tera.
Desde cundo ests en el Ministerio?
Desde 1982. No siempre he tenido el mismo niv el, he ido ascen-
diendo.
El personal laboral del Ministerio, cuntas personas son?
Pues, aproximadamente... minora con respecto al funcionariado,
imagino... Pero cr eo que somos 700 de los 3.500 que tiene el
Ministerio.
448
La situacin que me vas a describir... Tus testimonios es-
tn basados en una situacin que comenz cundo?,
cundo empezaron los problemas?
Hacia el ao 98. Empezaron los problemas cuando ascend, cuan-
do cambi de categora a tr avs de un concurso de ascenso , de
ordenanza a oficial de gestin. Ah es cuando empezaron los pro-
blemas... Consegu la plaza. Me incorpor al puesto y Mi acosa-
dor tiene sesenta y algo aos, 64 quizs... Er a mi jefe directo, el
jefe del Servicio. Yo ya le conoca de antes Del 82 al 98... pues
conoces a muchas de las personas del Ministerio. Haba odo ha-
blar mal de l, pero es de esas veces que dices: a m no me va a
pasar. S que haba habido problemas de l con determinadas
personas
Cul es su cargo?
Es Subdirector Adjunto . Nunca ha pasado de ah, ni siquier a ha
pasado a Subdirector General.
Y cmo empezaron los problemas, cul fue el primer indi-
cio, cmo empez todo?
Bueno... (titubea)
Cmo te relacionabas con l?
Sobre todo a travs de mi otro compaero. Donde estbamos ra-
mos tres: un mozo de almacn, un auxiliar administr ativo funcio-
nario- y yo. Gran parte de la comunicacin, a travs de mi compa-
ero. ste era funcionario y yo personal laboral. Estableca por eso
una serie de diferencias bastante claras; de hecho, l, al personal
laboral siempre lo ha tratado muy mal.
Cules fueron los hechos, cmo fue todo?
Todo empez porque no compr un dcimo de Lotera de Na vidad,
por no participar en ese sorteo... A m no me gusta el sorteo por
cuestiones ideolgicas, por lo que sea. P or no participar en ese
sorteo, empec a darme cuenta de que la gente me tr ataba de
449
diferente manera; fue una cadena de cosas: tr abajos de inf erior
categora, etc.
(La cinta se oy e con dificultad. Aqu habla de una afiliacin que
podra haberle dado pr oblemas, aunque dice que se afili poste-
riormente).
Por un billete de lotera?, nada ms?
Fundamentalmente todo fue porque no haca los trabajos que ha-
can mis antecesores. Mis antecesor es no er an oficiales de ges-
tin, eran ordenanzas, por lo que estaban abiertos a ms tr aba-
jos: llvame esto a tal sitio, tr asldame estos libros a tal despa-
cho... Una serie de cosas que yo no tena por qu hacer Porque
mis f unciones eran otras, ms concr etas, claro por que no er a
ordenanza. A partir de ah se ocasionaron una serie de
enfrentamientos enfrentamientos v erbales con el resto de las
personas del Servicio... El Servicio tena una parte administr ativa
que l leva distribucin, v entas, diseo... Era un grupo de cuatr o
personas aproximadamente.
Y tu jefe cundo intervino?
Yo creo que el jef e intervena desde el principio: er a l el que
provocaba esos enfr entamientos... Yo deca que no er a mi tarea
hacer una cosa, y l deca que s era mi tarea Y se lo deca a los
otros tambin... tar eas sin sentido. Y esto ocurra cuando volva
tras haberme cogido un da por asuntos particulares o haber esta-
do de baja por enf ermedad; por ejemplo , tena un montn de
cajas de sobres, de sos que ni pegan, par a que les pusiese la
direccin era una especie de trabajo-castigo. Yo, al principio, me
pona a hacerlas estas tareas-; pero me pareca indignante, pero
las haca. Y esa especie de trabajo, unido al trabajo normal del da
a da, me hizo empezar a ver las cosas desde otro punto de vista.
No tuviste ninguna entrevista con l para hablar del tema,
para abordarlo, para analizarlo, para ver lo que pasaba?
No. Tuve bastantes enfrentamientos con mi jefe Unas veces de
t a t, otras por telfono Me deca que el perfil de mi puesto no
era el que yo deca... (Titubea) Descubr cosas raras en el Servi-
450
cio... El Servicio es un Centro de Publicaciones del Ministerio. A
veces, desaparecan libros... Haba dos almacenes, uno en las pr o-
pias dependencias del Ministerio y otro fuera. Esto era as para no
agobiar el almacn principal con tiradas de libros de 5.000 ejem-
plares, por ejemplo; se dejaban 1.000 en el almacn principal y se
llevaban los otros 4.000 al otro. Pero, cuando ibas a este almacn,
al de fuer a, al secundario, no haba 4 .000, haba 500 faltaban
muchos... Cuando yo iba a por libr os me he quedado sin libros,
necesito ir-, cogamos el coche, y cuando l legbamos all, resulta
que no haba los libros que esperbamos que hubiesen Yo se lo
deca a mi compaero, que era el que llevaba toda la contabilidad;
pero l no deca nada, por que saba que le caera una buena
bronca. Esos libros desaparecan de la siguiente forma al final yo
me enter-: el jefe lo que haca era vendrselos a un distribuidor;
ste los recoga directamente de ese almacn exterior , y se los
llevaba... Esas ventas no pasaban por la contabilidad...
Cundo te das cuenta de que ests siendo acosado?
Yo me doy cuenta de lo que me pasa a r az de un artculo que sali
en El Pas Me di cuenta que muchas de las cosas que me esta-
ban sucediendo a m, estaban reflejadas ah... Fue la forma de
ponerle nombre a esta situacin. Tengo una carpeta en casa con
todo acumulado lo que guard esperando a que llegue el da en
el que puedas coger y quemarla, no?
A partir de ah, qu hiciste?
Yo, en principio lo l levaba como poda. Despus de todas las
historias: chillidos, gritos, amenazas, chanchullos raros... (tose ir-
nicamente), mis compaer os directos tambin me demostr aron
bastante agr esividad. Mir a, hubo momentos en que estaba sin
contenidos sin trabajo. Yo estaba en una mesa grande de traba-
jo, y me hice un hueco entre las estanteras del almacn, que me
serva para ponerme a leer cuando no tena nada que hacer; en-
tonces, cuando l leg ese momento en el que no tena tr abajo,
porque mi tr abajo se lo daban a otr as personas, lo que pas es
que r esult peor, porque lo que hiz o fue aislarme ms todava;
estaban contentsimos porque yo estaba al l, en un rinconcito...
Fjate lo que son las cosas!: el grupo acosador casi imitaba al
451
jefe Haba veces en que, estando yo en mi mesa, y vena alguien
andando hasta el sonido de los pasos de mis compaeros me
pareca igual al del jefe; er a como una especie de exorcismo, como
si estuvieran posedos: la misma voz, los mismos pasos... (sonre).
Y en esa poca de que me hablas de este grupo acosador,
tenas tambin algn apoyo del resto de las personas del
Servicio?
Por un lado, estaban los que actuaban con violencia; por otro lado ,
los dems, que Su actitud era: no me voy a meter aqu Si se lo
hacen a ste, por lo menos no me lo hacen a m . Sin embargo, los
apoyos los poda tener desde fuera del Servicio.
Cmo evoluciona el asunto?
Fui al mdico... Fui al mdico de cabecera porque me haban sali-
do un montn de manchas por todo el cuerpo Yo, en principio,
crea que era una reaccin alrgica al producto de la piscina donde
nadaba. Pero no. El mdico, despus de bastante tiempo, me dijo
que er a una soriasis en gotas, y que er a una somatizacin del
problema. Me salieron manchas rojas por todos lados, por los br a-
zos, la cara, las manos... Yo, cuando fui al mdico de cabecera le
expliqu lo que me pasaba, y estuve de baja unos diez das; pero
como las manchas no se me quitaban, tuve que ir a distintos m-
dicos, y ya me dijeron lo que er a. Y cuando volv de esa baja de
diez das, se haban dedicado a decir de m todo tipo de rumores
Unos decan que si tena varicela, que me la haba pegado mi hija;
pero lo peor es que otros dijeron que tena sida. Este rumor lleg
hasta un compaero mo, muy amigo y que lo sigue siendo-, que
baj a decirme que senta mucho lo que me pasaba y que si
poda ayudarme en algo. Yo me qued helado cuando descubr lo
que haban ido diciendo de m.
Y algunas cosas de las que decan estaban relacionadas
con tu trabajo?
No, no, yo cuando tena trabajo lo sacaba...! Yo segu trabajando,
pero con una depresin tremenda... Volv al mdico y me puso en
tratamiento. Estuve de nuevo otra semana de baja, pero era peor,
452
porque me daba miedo no haca ms que darle vueltas a la ca-
beza; era mejor estar ah, afrontando las cosas... A r az de esa
visita al mdico, adems de la medicacin, el mdico me mand al
Servicio de Salud Mental Me trat un psiquiatra Confunda tr-
minos a mi parecer; deca que yo identificaba a mi jef e con el
padre que no tena porque mis padres estn separ ados-, y que
por eso me pasaba lo que pasaba Me dijo que el mobbing era
muy difcil de demostrar, y que le contara cosas de mi vida, y nada
ms. Aguant dos sesiones: le dije que su ayuda me haba servido
de mucho y nada ms.
Cmo entraste en contacto con ACAL?
El primer contacto f ue con foros de mobbing en Internet; entr,
me registr y participaba en los foros. Un da hubo unas jornadas
en el Ministerio de Sanidad sobre mobbing, y quedaron todos; all
conoc a mucha gente. A partir de entonces decidimos reunirnos
en cafeteras y otros sitios as. Al final, decidimos relanzar la aso-
ciacin que ya haba desde dos aos antes SOS Acoso Laboral-,
pero como coincidi con una poca de cambio en la legislacin de
asociaciones, nos vena mejor hacer una nuev a que andar refor -
mando estatutos de la antigua. Entonces creamos ACAL (Ac cin
contra el Acoso Laboral). Eso me sirvi de mucho. Aunque el pro-
blema en el trabajo sigui hasta 2003.
Cmo se ha cerrado ese tema?
Pues, se cerr no fui a juicio porque me daba miedo. El proble-
ma es que y o no tena pruebas. A posteriori, con la gente del
foro, empezamos a ver la posibilidad de usar grabadoras. Era muy
complicado sacar pruebas y, en mi caso, muy peligroso porque,
por las referencias que tengo de este hombre, es que sus contac-
tos fuera son un poco par amilitares Me resultaba peligroso; no
me resultaba fiable. Estaban mi mujer y mi hija ante todo. Haba
empezado a ir a juicios de los compaer os de la asociacin, a
escuchar sus casos, sus cosas; y he visto juicios que er an actos
ms de acoso un acto ms de acoso pero delante del juez. La
verdad es que, sin pruebas, no me atrev.
453
Yo decido mandar este escrito ( muestra un documento de varias
pginas) a los sindicatos... a una subcomisin de interpretacin
del convenio. La subcomisin departamental de las [?]. Un err or,
porque lo tena que haber mandado a otro sitio. El caso es que lo
hice as; son may oritarios aqu en el Ministerio , y se interesar on
bastante; eran CC.OO, UGT y CSID. Yo haba decidido por aquel
entonces, en septiembre de 2002, afiliarme a Comisiones Obreras
por aquello de tener cubierto el apartado jurdico adems de
que siempre he estado prximo ideolgicamente a ellos.. Me afi-
li. La seccin sindical de CC.OO se enter del asunto , y lo que
hizo fue proponerme una especie de proteccin: me nombr aron
delegado sindical en una asamblea, delegado LOLS (de la Ley de
Ordenacin de Libertad Sindical, la ley que reconoce a las seccio-
nes sindicales el poder de nombrar por nmero de trabajadores-
un representante sindical determinado sin necesidad de pasar por
procesos electorales); se llama delegado LOLS... Poquito a poqui-
to me f ui impl icando en el sindicato ... y me gusta, cuando me
ayudan, ser consecuente... Principalmente, lo que pr odujo ese
nombramiento como delegado sindical f ue que las ac ciones de
mobbing bajaron; el jefe comprendi, cuando le lleg mi nombra-
miento, que lo que me estaba haciendo a m, ya no era a m como
persona era a m como r epresentante sindical protegido por la
Ley de Libertad Sindical y representante de Comisiones Obreras...
Adems, ah la Ley de Libertad Sindical reconoce el acoso ... La
relacin con mi jefe, entonces, cambi..., pero el mal ambiente y
la violencia no la quit nadie. A partir de ah, no se diriga a m. Se
diriga a m a travs de mi compaero, nunca directamente: que
dice el jefe que te diga.... Yo les deca: pues dile al jefe.
Y el resto qu deca despus de tu nombramiento?
Nada No me hablaban. Me hablaban lo justo y en un tono muy
malo.
Estamos en el 2008. Ahora cmo est la situacin?
Yo estoy liber ado a tiempo completo desde las elecciones pasa-
das, desde marzo de 2007... Con mis antiguos compaeros la r ela-
cin es mucho mejor; bajo de vez en cuando a verlos. Sal elegido
454
miembro del Comit de Empresa y soy Delegado de Prevencin de
Riesgos Laborales. Nosotros tenemos una herramienta corporati-
va, PROA, par a cursar pedidos, par a consultar la nmina, etc.:
pues la ltima que me hizo ocurri hace tres meses Me quit los
permisos de uso de esa herr amienta; aparentemente, porque yo
ya no estoy trabajando con ellos, porque estoy liberado a tiempo
completo Yo tengo derecho al puesto. En la relacin de puestos
de tr abajo, mi puesto contina estando en el mismo Servicio
Entretanto, han contratado a tres mozos; o sea, que yo deba de
trabajar bastante...
Has conseguido de nuevo el permiso?
S. Reclam mi derecho. Y, off the record, me dijeron que alguien
haba dicho que me qui taban el permiso por que ya no trabajaba
aqu; pero tampoco puedo decir a esa persona que testifique, tam-
poco puedo demostrarlo.
No te apetece nada volver, supongo.
Todo esto tiene tambin su historia. Estar liberado a tiempo com-
pleto es que ests como muy desconectado. De momento, estoy
bien aqu. Me gusta mi trabajo. Como Delegado de Prevencin se
pueden hacer muchas cosas... En el tr abajo, mientras tanto, ha
entrado un jef e intermedio con el que me l levo bastante bien, y
que me ayud mucho en la ltima temporada.
Vamos a definir cmo era el estilo de tu jefe.
Autoritario. Es como si dijer a: este departamento es mi cortijo y
hago lo que quiero con l . Y cuando dialogaba, haba que tener
mucho cuidado, porque te buscaba las vueltas y luego te sacaba
los colores en otra ocasin. Cuando ofreca cosas pongamos ho-
ras extr as- y no se hacan esas hor as... Lo que pasaba es que
haba un dinero asignado y no se poda per der por que no se
hacan horas extraordinarias-; y como no se poda perder , se re-
parta entre los tr abajadores, y se in ventaban unas hor as extras
ficticias. Y como a m me pareca poco tico , yo nunca las he
aceptado; y con la certeza de que si l lego a aceptar esa hor as
extras, al final me hubier a exigido cumplirlas a m y a los dems
455
no... Es un hombre con dos caras: da la imagen de seguro, siem-
pre ha estado muy bien considerado de cara al resto del Ministe-
rio; pero en su propio Servicio todo el mundo sabe de qu va.
Ejerca un control muy directo sobre tu trabajo?
A veces ejerca control directo y otras delegaba en mi compaero
(en el auxiliar administr ativo). Fulani to, le dices a ste que me
haga tal
Y respecto a las funciones?
Las funciones estn por escrito; evidentemente, son un poco ge-
nricas, estn abiertas a interpretaciones. Sin embar go, cuando
se trata de trabajos de inferior categora o de superior, lo que hay
que hacer es compr ender que esa persona est haciendo esos
trabajos de inf erior o de superior , y no imponer; yo compr endo
que en un Servicio se necesita una cierta holgura que si hay que
llevar una caja a un sitio, pues se lleva, no pasa nada son cosas
del Servicio. Pero otra cosa son las funciones de inferior categora
habituales, de malos modos y peligrosas...
Una de las peores f ue la siguiente: seis pals de publicaciones
Como sabes, un pal son superficies de madera donde se acumu-
lan libros atados con plsticos- correspondientes a una tirada de
libros. Pretenda que los bajara yo, a un stano que tenemos, por
la rampa por la que suben los coches, en sentido contr ario a la
circulacin de los coches; unos pals que pesaban 634 Kg. cada
uno Cmo vas a bajar eso por una rampa es que se te viene
encima...! Yo dije, en primer lugar, que eso era imposible bajarlo
por ah y, en segundo lugar , que no era categora ma; eso er a
categora de un mozo, mozo que tenamos, pero que se dedicaba
a lo que se dedicaba: a observarme, a apuntar a qu hora me iba,
a qu sala, etc. Yo le llegu a decir: apunta: a las diez y media me
voy al servicio (WC)
456
Crees que el trabajo estaba bien distribuido en tu sec-
cin?, era equitativo?
Yo creo que no estaba bien distribuido. Haba ex ceso de trabajo en
algunas ocasiones. P ero lo peor es que el espacio fsico donde
tenamos que hacer el trabajo que era un almacn de l ibros, no
un despacho- era muy pequeo. Esto generaba mucho trabajo y
estrs, porque no haba manera de moverte: para hacer hueco a
la tirada de un libro, haba que mover otro.
Hay un problema de espacio tremendo. Est en vas de solucin,
aunque tardar. Yo creo que lo vamos a conseguir... Y tiene una
entrada al lado del parking una entrada en malas condiciones.
Implica humos. Se estn haciendo obras en un edificio que se ha
quedado vaco, y se va a trasladar todo el Servicio: las oficinas, la
imprenta y el almacn. Cuando est montado el Servicio, haremos
una evaluacin de riesgos, y ya se ver lo que vale y lo que no...
Es uno de los Servicios peores del Ministerio, en cuanto a antige-
dad de instalaciones, de mquinas, etc.
Qu otros conflictos recuerdas que haya habido, al mar-
gen de tu acoso?
Ha habido otros confl ictos y todos se solucionar on muy mal. La
gente que tuvo problemas con l, consigui despus de mucho
tiempo un tr aslado o un ascenso ... Es un S ervicio donde hay un
montn de bajas y donde la gente cambia continuamente... El jefe
ha bajado mucho en consider acin por lo visto , a r az de un
incidente que tuvo en los aos 80. Le pi llaron con una caja B en su
despacho, con dinero escondido... Parece ser que ese dinero ser-
va para cuando los altos cargos lo necesi taban... No sali nada; si
no, hubiera sido una cosa como la de Roldn o algo as.
Has trabajado en tu seccin en equipo?
S, s. Yo siempre he trabajado en equipo. Inventarios y en el da
a da tambin. Uno recibe las facturas, el otro empaqueta las fac-
turas. Los pedidos. Es un trabajo que se realiza en equipo.
457
Habis recibido alguna vez del jefe algn mensaje
motivador, integrador?
Del actual jefe intermedio que tenemos ahora, s. Del subdirector,
no. (Pensativo) No, no. Lo nico que haba er a ms, ms, ms
trabajo. Pero no haba un r econocimiento, un Te decan: esto
hay que hacerlo A lo mejor er a una relacin de etiquetas y un
pedido de 500 libros... Y haba que mandarlos uno a uno sobre,
libro, etiqueta-. No se poda mandar todo el mismo da, porque
Correos te mata.
Crees que la comunicacin que haba en tu seccin la re-
cibais todos por igual?
No, no. Yo me enter aba de las cosas a posteriori Cosas que
afectaban en gener al al Ministerio , como las ayudas de Ac cin
Social, los horarios de verano, los especiales de San Isidro esto
se saba por una nota interior o un cartel. En este caso, a ellos les
llegaba, pero a m no, y luego me enteraba por la gente de fuera
del Servicio Por ejemplo: Maana empieza la semana de San
Isidro A m no me llegaban. Ahora esto no pasa, porque todos
tenemos pantalla, la herr amienta de la que te he hablado , esta-
mos ms informados con la Intranet.
Cuando entraste aqu, en el 82 Cuando entr as en una empresa
te presentan a tus compaeros, etc.: cmo f ue tu entrada?, lo
recuerdas?
S. (Dubitativo) Creo que a m me present el Oficial Mayor En el
momento en que llegas, firmas el contrato y te presentan el sitio.
En el Ministerio no he estado siempre en el mismo Servicio.
Y en el que ests ahora, en el que te ocurri esto, cmo se
hace?
(Titubea) Durante una poca s que tuvo el detalle de presentar a
alguien nuevo pero luego no. La gente entra y llegas un da por
ah y ves a gente nueva, y ya. Igual se hace esto y y o no lo s;
porque, como hay una diferencia entre los trabajadores de arriba
458
las oficinas- y los de abajo los del Centro de Publicaciones-,
pues a los de abajo no nos llegan muchas cosas.
Me has dicho que tenais tabln de anuncios. Ah qu se
pone habitualmente?
En el tabln de anuncios se pone la informacin labor al, del Comi-
t de Empresa, de las secciones sindicales. Tambin se ponan las
comunicaciones internas del Ministerio; ahora ya no tanto, porque
ya funcionamos con la Intranet... Es una pgina que slo tenemos
acceso desde aqu rea laboral, de accin social, nos podemos
descargar documentos... Es muy til.
Qu me puedes decir de la celebracin de reuniones?
Que yo sepa, slo hubo una reunin, en la que yo me qued fue-
ra... La reunin se hizo para informar de una aplicacin informti-
ca de contabilidad, para poder llevar la contabilidad de los libros
No me llamaron... Eso tiene que ser un trabajo coordinado, entre
el equipo que recibe la llamada o el correo electrnico del usuario
que quiere tal libro el equipo de ventas-, el equipo de la ventani-
lla Yo tena que haber ido a esa reunin y poder haber utilizado
esa herramienta; pero fue mi compaero. Mi compaero auxi liar.
Me dijeron que yo no iba a utilizar esa herr amienta... Luego, in-
tentaron que la usara; yo les deca: te recuerdo que el jefe quiso
que yo no tuviera acceso a este programa, y no lo voy a hacer.
Recuerdas que esa fue la nica reunin?
S. Que yo sepa, s. Luego estaban las comidas de Navidad... Ce-
naban ellos solos, a m no me decan nunca nada me serva par a
adelgazar y todo eso...!-. Iba todo el Departamento, todo el Cen-
tro de Publicaciones 16 18-, menos y o. El primer ao no me
dijeron nada El segundo ao haba gente que me deca: te han
invitado este ao? Siempre me dejaban de lado. Con otros jefes s
he ido anteriormente. Con l, nunca.
Hace poco, el Secretario de Estado [] hizo una cosa buensima:
convoc a todo el edificio en el saln de actos. Estuvieron presen-
tando los datos de un plan que haban terminado, y dijo que antes
459
de presentarlo al fjate: me emocionan esas cosas!-, antes de
presentarlo al Consejo de Ministros quera presentarlo a los tra-
bajadores, a los que haban trabajado en ello. Nos emocion a m
y a todos. Se nota que el trabajo es reconocido...
Celebrbais los cumpleaos?
No, tampoco (sonre). Pero en otros sitios donde he estado s se
celebraban cumpleaos, jubilaciones... lo normal. Ha habido sitios
que hasta todos los viernes organizbamos alguna Aqu, jams
o al menos yo no me enter aba de que se hiciera. Bueno la ltima
jubilacin ocurri hace dos aos, y tampoco me dijeron nada.
Y la relacin con tus compaeros?
Yo he procurado quitarle un poco de hierro al asunto. Lo que quie-
ro es liber arme de esto . Yo les digo hasta dnde se pueden
acercar, por que no me v an a venir ahor a con que quier en ser
amigos mos, despus de lo que me han hecho... Ha y personas
que siguen igual y otras que se les ha notado el cambio.
Ha habido, que te conste, algn problema similar al tuyo
recientemente?
Actualmente no. De momento, no, pero acaba de entrar un chico
nuevo, en comisin de servicio, que es un trabajador excepcional.
Se ha notado mucho: aquel lo ha pegado un cambio tr emendo...
De vez en cuando bajo y hablo con ellos, porque esto y un poco
atento, a ver si va a pasar algo con l...
Me dijeron -luego me lo has confirmado- que ests cola-
borando en la elaboracin de un protocolo antimobbing.
S, s... bueno, eso es muy largo... Se intent meter a nivel general
en todos los Ministerios Primer o, el PP lo fr en; eso fue en el
2003. Luego, los inspectores generales del Servicio han sacado un
documento, pero es un documento que no vale... es un esperpen-
to. No protege al trabajador. Hay que desarrollar quin tiene que
investigar, cmo proteger la confidencialidad del caso, cmo pr o-
teger los documentos para que no se pierdan He estado en con-
tacto con gente que tambin ha desarrollado protocolos. Yo part
460
de un modelo base que me dio mi sindicato, per o haba que
trabajarlo y desarrollarlo... Supongamos que encuentras una falta
en prevencin, y que supone una multa; quin v a a multar a
quin?, la Inspec cin de Trabajo mul ta a la pr opia Administra-
cin? es un poco r aro. Hay que tr abajar las cosas desde otr a
perspectiva, desde el Comit de Seguridad y Salud; hay que inten-
tar buscar otras vas, porque, luego, las denuncias por inspeccin
no llegan a ningn lado. Yo pretendo enfocar el protocolo a que al
que est en un proceso de mobbing, aparte de sentirse protegido,
que se le pueda ayudar en su caso concreto.
461
ENTREVISTA 2 (E. 2)
Dime la edad que tienes, la empresa en que han ocurrido
los hechos; si era una empresa grande, pequea; cun-
do empezaste a trabajar en ella, cuntos aos has estado
y en qu periodo se desarrollan los hechos.
Vale. Tengo 42 aos. He sido hasta ahor a era- la Director a de
Marketing. Soy abogada y economista; estudi las dos carrer as en
ICADE; hice una especialidad que se conoce como E-3, que son
las dos especialidades.
Lo que me ha ocurrido ha sido en [X, nombre de la entidad], una
empresa (...) que tiene la peculiaridad que f ue una empresa pbli-
ca hasta que se privatiz con las privatizaciones que hizo el PP de
empresas pblicas tipo Iberia o Tabacalera ahora Altadis-. Enton-
ces, tiene un cierto componente de empresa pblica, porque mu-
cha gente que quedaba de esa poca tiene un perfil f uncionario-
administrativo, mezclado ahora con personal que tiene una men-
talidad ms empresarial; o sea, que es una empresa mixta, no es
una empr esa pur a, pur a, de capital priv ado, sino que empieza
siendo pblica.
Cuntos empleados tiene?
Tiene casi 4 .000 pr ofesionales; est pr esente en 13 pases; es
decir, es una empresa espaola, pero multinacional, muy grande.
Es muy grande. Empez siendo espaola, porque [indicacin de la
actividad a la que se dedica] se consider a una cosa estratgica y
462
espaola, pero luego ha hecho una expansin muy parecida a la
que puede haber hecho T elefnica o Iberia, que se han ido por
Sudamrica que son los pases ms afines-, y luego el tema de
(...), te vas presentando a concursos, segn van surgiendo opor-
tunidades, y te puede salir gestionar (... ) en otros pases distintos;
es un poco la actividad a la que se dedica. Muchsima gente, hay
4.000 empleados, porque (...).
Yo empec all. Me contrataron en marzo del 2001. Fue una con-
tratacin por head hunter, totalmente objetiva yo no conoca a
nadie en esa empresa-. Se supone que mi contratacin junto con
la de otro compaer o- iba a ser como que la empr esa iba a
iniciar un proceso de que la empresa iba a traer a gente profesio-
nal y no a amigos, porque hasta ahora era mucho a dedo. El pre-
sidente de la compaa entonces haba sido propuesto por [A,
nombre de poltico muy conocido]; y l haba trado a sus amigos
para trabajar en la empresa, y luego iban a dar el paso de v amos
a contratar gente independiente, profesional. Entonces, a m me
contrataron; adems mujer, lo cual era un tema bastante exti-
co slo haba una mujer director a, que llevaba el tema de (... ),
pero su marido era consejero de la empresa; la haban puesto ah
para que la seora tuviera un puesto de trabajo y se entretuviera;
es as, porque no tena formacin ni experiencia profesional-.
Y en mi caso lo vendieron as a la compaa: que viene una prof e-
sional, va a llevar la Direccin de Marketing que hasta entonces
haba sido una subdirec cin-, vamos a potenciarla, va a cambiar
muchas cosas... er a como la gr an esperanza, no? Y cuando y o
llegu, estuve dos aos trabajando muy bien, con un presupuesto
de marketing muy amplio; pude hacer un equipo de 12 perso-
nas prcticamente todos contratados por m, aunque haba gen-
te que me encontr ya, pero yo organic todo el departamento-.
Pusimos en marcha muchos pr oyectos muy ambiciosos: hicimos,
por ejemplo, una tarjeta de fidel izacin de (...) una tarjeta que
acumula puntos (...), como la de muchos establecimientos-; hici-
mos mucha comunicacin. El proyecto era muy bonito y lo sigue
siendo-; era conocer el entorno de (...), conocer al cliente... Haba
463
mucho por hacer, y yo creo que hicimos mucho. Para m fue una
experiencia profesional muy buena, muy gratificante.
Tenas a tu cargo, entonces, a 12 personas
12 personas. Yo dependa de lo que se llamaba Director Gener al
de Operaciones. La compaa estaba dividida en dos grandes divi-
siones: Operaciones, que eran compras, ventas y marketing era
la parte ms ejecutiv a-, y otr a que er a la Direc cin Gener al de
Medios, que er an como los auxi liares finanzas, r ecursos huma-
nos... eran los departamentos que daban apoyo-. Nosotros est-
bamos en el da a da; ramos la parte que movamos el negocio.
Mi Direccin, cuando llegu, no exista; er a una subdirec cin y
haba tres personas. Cuando la empec a montar y gestionar, lle-
g a ser de 12 personas, y gestionando buenos pr esupuestos de
marketing.
Cundo empezaron los problemas?
Fue en el ao 2003. En marz o o abril, no recuerdo muy bien la
fecha. Era cuando se pagaban los variables, los bonus; entonces,
te reuna el presidente de la compaa... A m me l lam, como a
todos los dems directivos y muy bien: me dijo que estaba en-
cantado con mi trabajo; de hecho, tuve un bonus muy bueno, que
era prcticamente te dan hasta un porcentaje de tu salario que
puede llegar hasta el 30%; pues a m no me daran el 30, per o
estaba muy cerca-, que estaban muy contentos con mi trabajo;
yo me qued muy feliz.
Pero, par a mi sorpresa, en ma yo haba tr anscurrido un mes y
pico- mi jefe el Director General de Medios- me reuni y me dijo
que el presidente el mismo que me acababa de f elicitar haca
relativamente poco- haba decidido prescindir de m, y que que-
ran que y o me fuer a de una maner a elegante, por que claro,
como era la nica mujer director a, la nica elegida, no queran
hacer algo sangriento, queran hacer una cosa muy sua ve, como
un acuerdo que me fuera en agosto, con tiempo, y como que me
iba yo. Yo me qued totalmente sorprendida.
464
Haba habido otras cosas que yo en su momento no les di impor-
tancia luego, con el tiempo, ya vas valorndolas, no?-. A m me
propusieron hacer cosas con el presupuesto de marketing con las
que yo no estaba de acuerdo . Yo soy una persona fundamental-
mente tcnica: yo s de mi campo, no soy muy poltica, no lo he
sido nunca, creo que se es el gran fallo que tengo... poltica en
el sentido de hacer determinadas cosas.
A m me propusieron, me impusieron!, hacer dos tipos de campa-
as, que estaban en contra de lo que es la lgica tcnica. Una era
una campaa en la radio, con unas cuas de radio, y me obligaron
a comprarlas a tr avs de un seor que no conoca nadie, una
campaa por la que me hicier on pagar 100 mi llones de pesetas,
pero que vala realmente 30. Vale. Yo lo hice porque recib rde-
nes de hacerlo, pero expres mi disconformidad desde el punto
de vista tcnico siempre-, diciendo: esto no tiene sentido, es muy
caro, porque la radio no tiene... y lo razonaba. La segunda campa-
a fue con La Razn; es un peridico muy minoritario , lo lee
muy poca gente pero como los de La Razn eran muy amigos
de stos y queran recalificacin de terrenos, porque tenan mano
en el A yuntamiento... una historia r ara pues, de r epente, me
encontr que parte del presupuesto de marketing se tena que
dedicar a hacer una campaa especial en La Razn , cuando,
desde el punto de vista del perfi l de nuestr o cliente, es mucho
ms interesante El Pas y El Mundo, que son los peridicos ms
interesantes los de ms tirada y (...) lo que ms se lee. En am-
bos casos yo expres mi disconformidad. Y en este ltimo caso ,
me dijeron que tena que escribirlo, que recomendarlo yo por es-
crito, o sea, que recomendara esa opcin, la de La Razn. Yo dije
que mi integridad pr ofesional er a lo nico que tena en esta
vida yo no soy prima de nadie ni tengo amigos...-, que lo lamen-
taba muchsimo que no iba a poner por escrito r ecomendando
una cosa en la que no creo.
En ese momento no pas nada. Yo creo que, a lo mejor, eso fue el
germen tambin de pensar, esta mujer! Yo creo que ah fue un
poco un cierto detonante, quiero pensar, no? Esta persona no es
afn a nuestras ideas....
465
Luego pas otr a cosa ya con el tiempo lo v as viendo-. En ese
momento, cuando mi jefe me lo dice, yo me quedo muy sorpren-
dida. En ese tiempo Hay que poner las cosas en su contexto. En
ese tiempo haba una guerra interna en el PP de quin iba a ser el
jefe, si Rajoy o Rato. Es que esto ahora se ha perdido! Y enton-
ces, en ese momento, la sobrina de [nombre de poltico muy co-
nocido] estaba en la empresa... porque la haban enchufado direc-
tamente..., porque el pr esidente es ntimamente amigo de [... ].
Qu casualidades, que cuando yo posteriormente estuve de baja,
esa persona tom mi cargo! Creo que ellos queran poner a [... ] en
ese cargo, por favorecer a [nombre del mismo poltico], porque si
[ste] se posicionaba como [... ] en el PP que er a lo que en un
momento pareca-, pues ah estaba mi presidente que ambiciona-
ba serlo de empresas ms gr andes; es decir, el presidente de mi
empresa se posicionaba bien, y, adems [ella] es una persona
que permita hacer esas cosas, me imagino : sera ms flexible
que yo en ese sentido, eso es lo que imagino.
Has hablado de que ella lleg cuando t estabas de baja.
Estabas de baja, por qu?
Bueno, cuento la historia. Yo comunico mi embarazo. Mi jefe me
comunica esto que quieren prescindir de m-. Para m es un shock,
pero la vida es as, yo lo asumo, porque forma parte del salario, de
ser ejecutivo... que, de un da para otro, le caes mal a un seor y
te echa a la calle, y no por ningn tema profesional. Yo lo acepto,
pero les digo que si he hecho algo mal, que me lo digan, par a
aprender de cara al futuro. No te preocupes, no tiene nada que
ver contigo (es lo que me estaba diciendo todo el r ato); por su-
puesto no tiene nada que ver con tu desempeo profesional: esta-
mos muy contentos pero que es una razn del presidente, que
no la apoya nadie de los directivos, pero como lo ha decidido l
pues se va a hacer.
Yo lo acept. Se abri un medio proceso negociador yo no lo veo
negociador-. Ah no haba mucho que negociar , porque lo nico
que me estaban ofreciendo era que me iban a pagar lo que pona
en mi contrato. Cundo se iba a hacer?: en agosto. Estamos ha-
blando ya de finales de mayo-junio.
466
Durante ese tiempo, y mucho antes, yo haba intentado quedarme
embarazada muchas veces (tena ya una nia y se estaba hacien-
do muy mayor; de hecho, los nios se l levan cinco aos y medio
por eso); me haba hecho pruebas de todas las clases, y mi marido
tambin; estaba en el hospital de La Zarzuela y en Sanitas, some-
tida a tratamiento. Esto me pill en medio, pero era previo a esta
historia. Yo pens en esos momentos que ningn tratamiento me
iba a hacer efecto, porque me afect mucho cuando me habl mi
jefe... me qued muy mal, me coincidi que me tocaba una inse-
minacin entonces haba tenido otra que no funcion-. Y lo que
es la vida: me qued embarazada!
Yo supe un viernes que estaba embar azada, y el fin de semana,
en casa, empec a sangr ar; entonces, yo pens que perda el
embarazo. En La Zarzuela me dijeron que no saba si estaba abor-
tando o er a un f allo de la implantacin del embrin, porque er a
muy reciente; me r ecetaron reposo a ver qu pasaba; y, por su-
puesto, de baja. El mdico de la Seguridad Social me dio la baja.
Te quedas en casa, y a descansar. Y yo le deca: pero es que me
han hecho una oferta en la empresa para irme, y me deca: pero
t ahora mismo, tu preocupacin.
Y en esos das, mi jefe me llamaba continuamente para preguntar
cmo estaba; y me presionaba para que aceptase el acuerdo que
me haban propuesto, para que lo firmase porque no haba nada
firmado-, y que yo tuviese el nio tr anquilamente. Yo le dije: mira,
ahora mismo estoy en una situacin que no s si vo y a tener un
hijo, si voy a abortar; por favor, te pido que me dejes unos das y
despus volvemos a hablar; no te preocupes, que si y o no voy a
tener el nio, yo te firmo lo que haga falta; si me quedo embara-
zada, ya veremos, porque embarazada es muy complicado encon-
trar trabajo, ya lo sabes.
Bueno, se puso como una mquina, empez a gritarme por el
telfono yo estaba en la cama-. l se senta mal, porque como
no haba nada firmado! Entonces, empez a amenazarme: que
mi carrera profesional estaba muerta, que cuidado con mi marido
tambin, que ellos eran muy poderosos, que podan hacer tal cosa...
467
y todo eso gritando. A m me dej totalmente horrorizada. Es ms,
aument la hemorragia, tuve que llamar a la clnica, me tuvier on
que poner medicacin yo pensaba que perda al nio , estaba
convencida-. No lo perd. Lo que es la vida!
Desde entonces, se cerr aron los cauces de comunicacin con la
empresa. Nunca ms volv a hablar con mi jefe. Esas amenazas y
esos gritos fueron la ltima vez. A partir de entonces, lo que recib
fueron burofaxes del Director de Recursos Humanos. Y ya la rela-
cin cambi completamente.
Qu te decan?
El primer burofax lo mand yo comunicando mi estado de salud,
porque me lo recomend un abogado me dijo que comunicase a
la empresa que estaba en situacin de baja por riesgo de aborto,
y que por f avor me dejasen tr anquila hasta ver si esto segua
adelante o no-. Me contest el Dir ector de RR.HH mi homlogo
en la empresa-; me deca que no me preocupase, que la empresa
me deseaba todo lo mejor... Todo muy poltico.
Luego la empr esa me puso detectiv es porque debier on pensar
que yo me estaba in ventando la baja, que todo er a una ex cusa
para dilatar el acuerdo, para no firmar-; pero yo no lo saba: yo
estaba en mi casa, en r eposo absoluto. Pero di la casuali -
dad estamos habando del mes de julio- que mi marido f ue a
llevar a la nia con mis padr es, que estaban de veraneo. Yo estaba
en la cama, no poda atenderla. Estuve de reposo absoluto un mes
y pico bastante tiempo absoluto. (Relativizando) Tena que mo-
verme de vez en cuando, por el problema de sangre que yo tengo,
porque tena riesgo de trombosis, per o pasetos nada ms. Me
volva loca! Mi cabeza estaba pensando siempre en lo mismo: que
el embarazo se poda frustr ar. No poda concentr arme, no poda
leer; vea los programas del corazn, y poco ms.
Y en ese contexto , mi marido dice: me llev o a la nia con tus
padres a Valencia. Y mi marido que es ms observ ador que yo-
se da cuenta, cuando llev a 200 kilmetros, que ha y dos coches
siguindole. Y entonces mi marido Seguan a mi marido porque
468
pensaban lo que el los dijeron despus porque hubo juicio-,
que pensaban que yo haba subido al coche. Y o sal a decirles
adis, pero no sub al coche. La otr a teora que tenemos es que
queran ver dnde iba mi marido y mi hija, par a luego decir que yo
me reunira seguramente ms tarde con ellos...
El caso es que mi marido, que tiene un to detective esto es como
una historia negr a-, se par a en una gasol inera y llama a su to:
Creo que hay dos coches que me estn siguiendo mi marido se
fija mucho en los modelos de coches-. ste le aconsej que se
parase en un sitio de descanso y si el los se par an tambin,
llama a la Guardia Civil par a que lev anten un atestado . Y as lo
hizo. Esos seores er an efectivamente detectives; los haba con-
tratado la empresa (se supone que para seguirme a m, pero por
lo que fuera, haban seguido a mi marido). Esto me cre un estado
de ansiedad tremendo.
Viene la Guardia Civil y los retiene. Le dicen a mi marido que siga
su camino. Clar o, entonces no sabamos de dnde salan estos
seores; mi marido les dijo que su temor era que quisieran raptar
a la nia, ya que le estaban siguiendo desde (... ). No se preocupe,
nosotros les retenemos en el cuartelillo; siga usted su camino. Yo
no saba nada. Yo estaba en mi casa reposando. Mi marido fue a
Valencia, dej a la nia y luego volvi. Cuando l l leg a casa, me
ense el atestado y me dijo lo que haba pasado.
Nosotros antes vivamos muy cerca de Ernesto Senz de Buruaga,
el periodista de Antena 3; vivamos enfrente. l estaba amenaza-
do por ETA y tena escolta siempre. Mi marido fue a hablar con sus
guardaespaldas para preguntarles si haban detectado unos de-
tectives por la zona. Ellos dijeron que s, que los haban intercep-
tado el primer da, que llamaron a la Guardia Civil y que les conta-
ron que estaban haciendo un seguimiento a una persona por r a-
zones de una baja laboral. Y entonces ya empezamos a tirar de la
manta; gracias al to detective, supimos por las matrculas de los
vehculos- qu detectives eran; mi marido les puso una denuncia
en comisara porque le haban perseguido a l. Cuento todo esto
469
para que veas la reaccin de la empr esa en estos primer os mo-
mentos.
Yo creo que pensaban que era un embarazo-mentira, que era un
engao, que quera sacarles ms dinero , no lo s... Intentaban
atraparme A m me parece ridculo, porque un embarazo es bas-
tante difcil de ocultar (sonrisa) o de simular. Y yo les aport mis
informes mdicos: seora gestante y tal...
Desde la ltima vez que hablaste con tu jefe inmediato,
no habas notado ninguna animadversin hacia ti para
llegar a este comportamiento?
Francamente no. Y ms con el de RR.HH, con el que haba tenido
una relacin buena, bastante cor dial. Este seor es asturiano , o
sea, deba venir del clan de los asturianos. Un seor con un pen-
samiento muy machista, en una empr esa donde el 80% de la
plantilla es femenina. Sus comentarios acerca de las maternidades
eran tremendos. Pero yo tena buena relacin con l, era un cole-
ga. Jams me hubier a esper ado de l toda la viscer alidad que
desarroll contra m, pero que sigue todava. Yo le he puesto una
querella criminal, porque este hombre es el que me ha destr ozado
la vida. l ha sido el ejecutor. No s hasta qu punto amparado o
no, con la autorizacin o no de la gente que tena por encima.
Pero l ha firmado los bur ofaxes, l ha contr atado a los detecti-
ves quien ha hecho un montn de acciones ha sido este seor.
Yo supongo que el los veran que no iban a pasar las cosas como
ellos queran, que era quitarme de en medio; entonces, su mane-
ra de reaccionar fue poner toda la carne en el asador vamos a
por todas, a ver si podemos con ella!
Cmo ha sido entonces la cosa? Te llegan los diferentes
burofaxes, me cuentas la historia de los detectives
La relacin se bas mucho tiempo en burofaxes. Yo estaba de baja
por riesgo de aborto... Nunca ms me volvieron a hablar de firmar
nada. Durante el embar azo se contuvier on un poco; la r elacin
estaba bastante rota, porque mi jefe jams me volvi a llamar; yo
470
tena una relacin muy buena con el Director de Compras y ms
o menos la mantuve, porque era una relacin de amistad-, y l lo
que me transmita era que la empresa estaba diciendo de m de
todo menos bonita, que yo me haba ido, que era una trampo-
sa: de todo! Estaban difundiendo rumores, que si haba robado...
Yo le deca que no me contase nada, porque slo me gener aba
ansiedad.
A m me dieron la baja en el embarazo porque era de alto riesgo,
por mi enfermedad de la sangre, y, adems, porque la doctora de
la Seguridad Social se haba enterado de que me haban seguido
los detectives, y dijo que no iba a consentir que volviese a un sitio
donde pusiesen en peligro mi vida y la de mi hijo. Entonces, en el
embarazo me r espetaron ms o menos; me mandar on slo un
burofax, dicindome que me iban a dar de baja el telf ono mvil
de la empr esa porque lo haba usado indebidamente dur ante la
baja, y que se r eservaban el der echo de abrirme un expediente
sancionador. Me han amenazado muchas veces con abrirme expe-
dientes que nunca me han abierto... sa es una tcnica que han
utilizado varias veces. Me cortaron el mvil, y tambin me corta-
ron el ordenador que tena en casa con acceso a Internet al servi-
dor de la empresa. Lo que hicier on f ue aislarme un poco ,
desvincularme de la empresa.
Pero... muy a mi pesar, muy a pesar de ellos, yo segua siendo la
Directora de Marketing; por ms que ellos pensaran que no lo era.
De hecho, nombraron durante mi baja a [nombre de la sobrina de
poltico anteriormente aludida]. Fue nombrada Subdirectora de Mar-
keting a los 15 das de estar y o de baja no tardaron nada-, y al
cabo del tiempo difundieron otro comunicado diciendo que, como
mi baja iba a ser de dur acin indeterminada, que a m y a me
daran otras funciones, que todas las f unciones de marketing las
asuma [...], que aunque era subdirectora, en realidad estaba ejer-
ciendo mi cargo.
Yo doy a luz y entonces ya se abri la veda. Ellos dicen: a sta no
le va a pasar nada y empiezan a mandar buro faxes. Tengo mis
16 semanas de baja por maternidad, y se supona que despus
me tendra que reincorporar. Entonces, me empezaron a mandar
471
burofaxes, dicindome que si yo me haba llevado contratos de la
empresa estaban hablando de los contr atos con La Razn, las
cosas sucias que haban hecho-; que si y o tena alguna copia en
mi poder, que la devolviera, porque si no lo haca, me iban a de-
nunciar (teman que yo tuviera algo de eso y les pudiera implicar
en algo no agradable). Me dijeron tambin que yo estaba acosan-
do a la empresa, que mi manera de actuar era de acoso a la em-
presa, y que ya tomaran las medidas necesarias cuando volviera.
Despus, en otro burofax, ya no haba acoso a la empr esa, sino
que yo haba acosado a gente de mi departamento que haba
llegado a su conocimiento
Subordinados?
S. Que subordinados les haban dicho que yo les haba acosado, y
que ya me abriran expediente cuando me incorporara, porque la
empresa estaba obligada a el lo. Pero, como he dicho, nunca me
han abierto expediente; siempre ha habido amenazas, pero nada
ms.
Justo antes de mi incorpor acin, la semana anterior, recib como
cinco bur ofaxes. Er a todo en esta lnea: amenazas. Y o f ui a la
Seguridad Social y dije que yo as no me poda incorpor ar. Yo esta-
ba, pues imagnate...!: le estaba dando el pecho al nio que
encima haba salido alrgico a la leche y solamente estaba con mi
pecho- no me vea con la suficiente capacidad. Afortunadamen-
te, los mdicos tuvieron la sensatez de decir que yo me tena que
quedar en mi casa a ver cmo evolucionaban las cosas. Entonces,
estuve de baja por depresin y ansiedad 15 meses al principio no
me pude medicar, porque estaba dndole el pecho al nio y me
aferraba a eso, porque era lo nico que daba sentido a mi vida: le
di el pecho durante los 13 meses-.
Y durante este tiempo sigui el goteo de burofaxes, amenazndo-
me porque no enviaba los partes de baja en 48 hor as, que me
iban a sancionar por no en viarlos en ese plaz o cuando no hay
ninguna ley que ponga eso-; yo lo mandaba por correo certificado
con acuse de r ecibo, y aun as, decan que no los haban r ecibi-
do... Todo era una persecucin implacable. Yo me puse en trata-
472
miento psicolgico y, cuando dej de dar el pecho, en tratamiento
farmacolgico en el que sigo todava- con antidepresivos,
ansiolticos y pastil las para dormir. En el tr atamiento psicolgico
hacamos terapia para recobrar mi autoestima yo estaba por los
suelos, me infravaloraba, me senta muy mal-; mi psicloga me
dijo que estudiara; yo me puse a hacer los cursos de Doctor ado en
la Complutense y me ofr ecieron un da dar una charla en un
instituto, en una especie de Mster de Moda, un sbado por la
maana, dos horas, gratuitas, pues no cobr nada; yo fui a hablar
de marketing. No s cmo se enteraron ellos supongo que segui-
ran teniendo detectives-, y me despidieron por eso , estando de
baja; me lo dijeron en un burofax.
Ahora la legislacin s permite despedir estando de baja, pero las
razones tienen que ser muy gordas En este caso, el despido fue
nulo; lo declar nulo el Tribunal Supremo tuvimos que llegar has-
ta el Tribunal Supremo- Ellos lo que hacen es retrasar todos los
juicios, y todo para que yo me canse date cuenta que estamos en
2008, y que todo empez en 2003-. Pero yo ya estoy llegando a
los lmites; este ao lo cierro como sea, porque ya llegas al hasto
absoluto.
Me dieron el alta en septiembre de 2005 ya haba salido la prime-
ra sentencia declarando nulo mi despido-, y yo solicit la reincor-
poracin. Me citaron en el despacho del consejer o delegado el
presidente ya se haba ido de la compaa, porque la compaa
haba cambiado de ac cionariado-; el consejero delegado me dijo
que me eximan de prestar mis servicios que eso lo podan hacer
hasta que la sentencia fuer a firme; mientr as no f uera firme, me
iban a mandar el salario a casa: el los no me queran ver por al l.
Fue una etapa de ao y pico hasta que el T ribunal Supremo me
sigui dando la razn.
Fue una etapa ms o menos tranquila: pude estudiar, pude ha-
cer una cierta recuper acin. Hice los dos cursos de Doctor ado y
me saqu el Diploma de Estudios Av anzados, lo que era antes la
tesina antigua. Me queda terminar la tesis doctor al; la tengo ah
colgada y casi terminada me present en 2006.
473
Pero lo que ocurre es que en 2007 el Tribunal Supremo dice que
me tengo que incorporar a la empresa porque la sentencia ya era
firme-. Y me incorpor a la empresa en abril de 2007 Lo hice a
un puesto que yo no saba qu era: Directora de Diversificacin de
Negocio Nacional, un puesto que no exista, que no haba existido
nunca haba existido en el pasado como cementerio de elef an-
tes, o sea, son proyectos que no tenan ningn valor para la com-
paa-. Y al l estuve seis meses, aislada, haciendo los cuatr o
proyectitos vanos y banales que tena, pidiendo tr abajo por escrito
veinte mi l veces, pidiendo proy ectos, pidiendo f unciones. Le sa-
qu a mi jefe lo que era la diversificacin comercial, porque preci-
samente yo haba estado estudiando estr ategias, y le dije que a
ver si trabajbamos en esa lnea. Er a obvio que a m me haban
dado un puesto por que tenan que hacerlo; me metier on en un
despacho porque me tenan que dejar al l.
Estuve totalmente incomunicada: no reciba llamadas de nadie
yo creo que en los seis meses recib unas diez llamadas como
mucho-; los e-mails no me los contestaba nadie; no me convoca-
ban al Comit de Direc cin, del que er a miembro ahora decan
que no haba, per o er a mentir a, porque se seguan r euniendo,
pero a m no me l lamaban-; yo no era convocada absolutamente a
nada, ni reunin, ni acto nada. Y me dejaron all, sola con el
ordenador y un da, a finales de octubre, se me pr esent en mi
despacho el Director de RR.HH, una notaria y otr as cinco personas
ms siete personas en total-: me dijeron que me incautaban el
ordenador, porque haba estado haciendo un uso indebido.
Haba dos personas que se identificar on como peritos informticos,
el jefe que yo tena cuando me reincorpor, la presidenta del Co-
mit de Oficinas Centrales, de los sindicatos, y uno de Informtica
de [nombre de la entidad]. Yo me qued alucinada. El de RR.HH
me ley muy solemnemente una carta que deca que iban a abrir
un expediente porque haban detectado un uso irregular del orde-
nador, y que me fuera a mi casa, que ya me daran el resultado del
expediente que haban levantado. Me qui taron todas las tarjetas
de acceso y me acompaaron a la puerta, como si fuer a una delin-
cuente.
474
A qu se referan con el uso indebido?
Me he enter ado despus, por compaeros las pocas personas
que me hablan-, que hay una norma interna, que se dict en 2004
cuando yo estaba de baja, que dice que no se permite el uso de
Internet para consultar... Lo que me achacaron fue que haba con-
sultado mi cuenta de correo personal, las cuentas del banco , y
que estaba conectada a los foros del mobbing (fue cuando enton-
ces yo los descubr y entr en contacto con ACAL par a m f ue
teraputico; no se identi fica a las personas, no se identifica a la
empresa era con NIF- pero el los deban estar r astreando mi
ordenador, y todos los comentarios que yo haca de forma anni-
ma en el foro, los sacaron todos).
Pasado un mes desde que me echar an de la oficina, apareci en
mi casa el notario de [localidad del suroeste de Madrid], con un
tocho de 100 pginas, que contena la carta de despido y todos los
accesos que yo haba tenido a Internet, de tr abajo y no tr abajo;
me decan que haba contravenido una norma interna de obligado
cumplimiento que yo desconoca-.
Te incautan el ordenador, y a partir de ah
Pues me tengo que venir a mi casa porque v an a abrir un expe-
diente. Y que estaba suspendida de empleo, que no de sueldo. Me
dejaron el coche y me dejaron que me mar chara. Me acompaa-
ron hasta la puerta. Me qui taron las tarjetas de acceso a la empr e-
sa. Me dijeron: usted, a su casa a esperar.
Esto fue el 20 de octubr e de 2007. Yo fui el 31 de octubr e a la
Seguridad Social que estaba al tanto de todo-, y me dier on la
baja; me dijo mi mdico de familia: t no vuelves ms a esa em-
presa; para qu vas a volver, para que te machaquen?... si y a
llevas seis meses aguantando a base de ansiolticos!. La verdad
es que lo pas muy mal; lo peor que hay par a nadie es siete horas
sin hablar yo estaba de ocho a tres sin hablar-.
Dorma con muchas pasti llas, dorma muy mal. As se lo dije al
consejero delegado: que estaba muy mal, por el v aco y el aisla-
miento que me estaban haciendo. Para m fue lo peor. Casi prefe-
475
ra que me insultar a alguien a que no me hablar an; un da me
muero y no se enter an hasta que l lame a mi marido o v enga la
seora de la limpieza. Debier on dar consignas a los dems par a
que no me hablasen, porque para m era un suplicio hasta el he-
cho de ir al cuarto de bao.
A propsito de esto, cmo se comportaron las personas
que t conocas?
(Suspira) Te cuento. Los antiguos compaeros de departamento,
al principio fueron muy amables ellos desconocan la situacin en
la que yo estaba de negociacin con la empresa-; se preocuparon
mucho por mi embarazo. De las 12 personas, haba dos las ms
mayores y las que ms contactos tenan en la empresa- que se
descolgaron desde el principio y no me volvieron a hablar; el resto
era gente que yo haba contratado, eran de mi equipo, mi mano
derecha, mi mano izquier da esta gente, al principio , muy bien
conmigo, muy amables Me consta por un compaero- que les
amenazaron: que como hablar an conmigo...!, que yo er a una
persona hostil a la empr esa..., de tal maner a que, una semana
antes de dar a luz, y o haba quedado con dos de el las para ir a
comer, y no dieron seales de vida. Y no me llamaron ni cuando
tuve al nio, lo que me doli muchsimo, porque pens que haba
cosas que estaban por encima de todo eso . Ni siquier a ninguno
tuvo la valenta de l lamarme desde su casa. Nadie. Los testigos
actuaron y fueron autnticamente mudos. De hecho, cuando vol-
v, haba gente que ya no estaba, pero si alguna vez me encontra-
ba con gente de mi antiguo departamento , la si tuacin era muy
violenta: hola, hola, y adis. Nada ms. Y el resto de compae-
ros, y gente con la que me l levaba muy bien en su momento ,
casualmente son los que peor se han portado: me r ehuan la mira-
da que cuando iba al cuarto de bao y yo deca hola, me decan
un hola!
Yo siempre he dicho que es la dictadura de las hipotecas: la gente
tiene mucho miedo, y por miedo se dejan cosas bsicas como un
principio de educacin, saludar a una persona; porque haba gen-
te que no me deca nada.
476
Retomemos todava el tema. El 20 de octubre...
El 20 de octubre siete personas me echan a casa. El 31 de octubr e
me dan la baja, en la que sigo en la actualidad.
El acontecimiento de la notaria en el despacho me dej tambin
muy tocada. Porque la notaria, para ms inri, haba sido compae-
ra ma de colegio y de F acultad. La conoca perf ectamente; era
hermana de una de las directivas que luego entraron en [la enti-
dad]. Para m, f ue un shock impresionante. Yo me levant a sa-
ludarla, porque era una compaera y no saba qu haca all; y
me dijo: vengo a levantar acta; y yo: a levantar acta de qu?;
pues que te vamos a incautar el ordenador... Es una escena que
todava recuerdo con autntico terror: salir de mi despacho y ver a
toda la gente en la pr adera bajando la cabeza que nadie me
quera decir nada y a las dos chicas que tena ms cer ca, con las
que hablaba muchsimo er an las nicas administr ativas que me
hablaban- les dije adis y no me dijeron ni adis; para m ese acto
fue terrorfico.
Cuando el 31 me dan la baja, me dice la Seguridad S ocial que ellos
no van a permitir que yo vuelv a al l, que y a veremos cmo se
soluciona, y que mi salud
Yo les mand los papeles de la baja a la empresa. P ero el los si-
guieron con su in vestigacin: me mandaron un bur ofax a mi
casa diciendo que comparecier a en la empresa, que y a haban
terminado la investigacin, y que fuera. No fui, porque segua de
baja, y as se lo comuniqu... Las clases ya haban quedado como
despido nulo. Ahora era el uso indebido del ordenador ... Este tema
est pendiente de juicio. ste es ahora el segundo episodio.
Ah, por eso que hablabas de que la semana pasada ha-
bas tenido unos interrogatorios
El caso es que el 31 me dieron la baja, y hacia el 20 de noviembre
yo estaba en mi casa, mi hijo estaba enfermo- llamaron a la
puerta y veo a un seor que no conozco de nada, que se identifica
como el notario de [local idad del suroeste de Madrid]; me tr aa
477
una comunicacin de [la empr esa]. El de Recursos Humanos me
convoc en la empresa, pero le escrib diciendo que, como estaba
de baja, no iba a ir. Lo que me tengas que decir me lo dices en mi
casa. Y entonces es cuando aparece el notario.
Para m esta escena es de sueo. So y el notario . Me tr aa un
tocho de 100 pginas, que contena la carta de despido, todos mis
accesos a I nternet y todas mis opiniones del for o del mobbing;
decan que yo haba accedido indebidamente al ordenador y, ade-
ms, que haba insultado gravemente a los directivos de la empr e-
sa por mis comentarios en el foro (pero en el foro no se identifica
a la empresa y tampoco se permiten insultos; otra cosa es que yo
contara mi situacin, que es lo que hice, y cmo me haban estado
siguiendo...).
A raz de eso, entr en contacto con la gente de ACAL. Me r eco-
mendaron ir por la va penal tambin. Hasta entonces haba ido
por la va labor al, y aqu lo he ganado todo : tengo despidos
nulos, pero el los han incumpl ido sentencias, me han dejado de
pagar la Seguridad S ocial, han hecho lo que han podido Por
ejemplo, la primer a sentencia puso un salario de tr amita-
cin mientras est resolviendo el Tribunal Supremo, ellos te obli-
gan a pagarte una cantidad-; el T ribunal Superior de Justicia de
Madrid subi la cantidad..., pues a la fecha de hoy, todava no la
han pagado!; al no pagar a la Seguridad Social, la Seguridad So-
cial me dio de alta de oficio y les persigui... Han tr atado de hacer
todo lo imposible... La ley tampoco es ef ectiva, ni los tribunales.
Aun ganando, estoy as.
Ahora tengo dos vas abiertas: la penal, por delitos contra los de-
rechos contra los trabajadores, delitos por lesiones porque lo que
yo tengo es una lesin psicolgica: tomo medicacin y no sabe-
mos las secuelas que pueden quedar; a m me han in validado para
poder trabajar en una empresa... no me veo con fuerzas tengo
una edad, que para cuando me vaya a recuperar!-, y la laboral,
porque, como me han despedido pues otra vez a volver a empe-
zar. Si me vuelven a dar el despido nulo como me pas la otr a
vez-, me toca volver otra vez se es el problema... (le tiembla la
voz). Lo tengo clarsimo: es que no vuelvo; lo he hecho una vez...
478
Hblame un poco ahora de antes de que ocurrieran los
hechos cmo funcionaba la empresa. Por ejemplo, los ob-
jetivos, por lo que a ti respecta, estaban claros?
Los objetivos estaban claros yo colaboraba en la fijacin de obje-
tivos-. Los objetivos yo los tena por escrito, pero no estaban fir-
mados, no eran un documento formal. Y, de hecho, cuando poste-
riormente reclam que se me pagara el variable por mi trabajo, no
se me pag; y los jueces no autorizaron pagrmelo porque decan
que no haba ningn papel donde estuvieran los objetivos. En ese
sentido, es una empresa muy informal. Y o creo que es her encia
del pasado, como administracin, del que te digo las cosas, pero
no las pongo por escrito , porque por escrito me vinculo, pero si te
las digo, pues estn ah... Er a un poco su maner a de actuar. De
hecho, no exista organigrama oficial.
Por otra parte, yo tena claras mis funciones. De hecho, yo cre un
departamento nuevo con unas funciones en parte creadas por m,
porque nadie tena mucha idea. T rabaj con libertad. Ms de la
que yo esper aba, excepto los incidentes mencionados anterior -
mente, lo de La Razn y dems, que f ue muy coaccionante y
muy desagradable. Aceptaban las cosas yo creo que porque no
entenda nadie nada de mi trabajo; era como una novedad: fjate
el marketing!... nos haca a la empresa ms notoria, ms visible.
Se aceptaban las crticas, si es que las haba?
No es una empresa que tuviera esa cultura empresarial. Yo proce-
do de la cultura empresarial anglosajona, donde se lleva mucho el
tema de las evaluaciones o el feedback a la gente. No exista re-
troalimentacin. En [la empresa] no exista esto, era un poco gue-
rra de guerrillas, el slvese quien pueda, todos a qui tarse el muer-
to de encima, el yo no he sido, yo no he sido... sa era un poco la
cultura, la cultura de empresa espaola ca -que digo yo-.
Hasta entonces toda mi cultura empresarial haba sido en multina-
cionales americanas, donde haba evaluaciones, donde haba ob-
jetivos escritos, donde todo era mucho ms objetivo, ms tcnico
teniendo en cuenta que siempre, donde hay individuos, las cosas
479
son subjetivables-; se valoraba a la gente objetivamente, no por-
que fuera amigo de alguien o porque me cayera bien o porque no
s qu. Yo vena de ese entorno; par a m el choque cultur al era
tremendo. Yo fui la primera en poner cosas por escrito escrib un
plan de marketing, no se haba hecho nunca-; fui la primer a en
comunicar al resto de la empresa las cosas que hacamos cuando
el Departamento de Marketing haca una campaa de publicidad,
yo se la mandaba a todos los empleados para que lo supieran (yo
creo que eso debi sentar mal)-; hicimos un peridico que se lla-
maba Cosas nuestras, una revista interna para la empresa, para
que los empleados hablar an que quizs sea ms una labor de
Recursos Humanos, per o como no haba nadie que hicier a esas
cosas... tombamos el liderazgo en muchas cosas-. No exista esa
cultura de empresa de que los empleados puedan conocer los
objetivos de la empr esa, que los hagan suy os, que participen
Era una cultura de informacin es poder. Los departamentos guar-
daban mucha informacin porque saban que guardando informa-
cin eran mucho ms poderosos que compartiendo las cosas.
Se trabajaba en equipo?
Se trabajaba ms o menos en equipo. Con esta cultur a de me
guardo las cosas, a veces era difcil trabajar, porque no te daban
informacin; esa cul tura de no te la doy , o mi jefe me ha dicho
que no te lo diga . A veces tenas que hablar con muchas personas
para conseguir un dato.
Por lo que respecta a mi departamento, como te he dicho antes,
yo daba los objetivos por escrito. Tenamos reuniones semanales
todo el departamento (incluso con gente que jerrquicamente no
dependa de m, per o que era del departamento), por que deba-
mos estar inf ormados cuando er an hechos r elevantes de la em-
presa, cuando haba objetivos, cuando haba una reunin impor -
tante... Todos los lunes haba una r eunin, revisbamos proyec-
tos, cmo bamos... Haba evaluaciones, objetivos por escrito. Tengo
cultura totalmente americana.
480
En el tema estrictamente de la comunicacin, has dicho
que pusiste en marcha un peridico.
Si. Una revistilla interna, una revistilla para los empleados. Se ha-
ca, por ejemplo, una entrevista en el lado ms internacional de la
compaa el ms desconocido-; imagnate: haba oficinas en
Jordania, y entrevistbamos a algn empleado de Jordania, par a
que contara su experiencia, cmo vea a la empresa... Eso lo valo-
raba mucho el resto de la gente, porque no se conoca.
Cmo era la comunicacin descendente?
La comunicacin con mi jefe y con mis compaeros se haca ver-
balmente y por e-mail. Haba Intranet, pero no se utilizaba prcti-
camente. Un tabln de anuncios en la cafetera, pero lo que se
colgaba ah er a el conv enio colectivo y poco ms. Empezar on a
poner en la Intr anet la revistilla interna que hacamos todos los
meses; ha estado viva dos o tres aos; la dejaron de hacer cuando
yo me fui.
De las cosas importantes compr as, v entas, cambios de
accionariado...- no se nos informaba; te enterabas por el run-run,
o porque, a lo mejor, sala en la nota de prensa haba una perso-
na que dependa del consejero delegado, que no er a periodista,
pero que haca las funciones de... y emi ta una nota de prensa-.
Entonces, te enterabas a la vez que se enteraba todo el mundo.
Los directivos s tenamos informacin, pero los de abajo no... Yo
la transmita. Yo era directiva. Pero se operaba en la ms absoluta
ignorancia de adnde iba la empresa, cules er an sus objetivos,
etc.
Y la comunicacin ascendente?
Haba reuniones con mi jef e y con mis compaeros. Exista un
Comit de Direccin y un Comit de Operaciones. Yo era miembro
de los dos.
En el Comit de Direccin se reunan los lunes todos los directores
de la empresa el Director Gener al de Oper aciones, el Dir ector
481
General de Medios, el Director Gener al de Recursos Humanos y
yo-; a veces, venan el presidente y el consejero delegado; estas
reuniones eran por la maana. En el Comit de Oper aciones ms
pequeo, ms acotado- nos r eunamos todos los director es del
rea de Oper aciones el Director Tcnico o el que haca (... ), el
Director de Compras, el Director de Ventas, yo, que era la Directo-
ra de Marketing, y la Dra. de (...)-. Estaba ms centrado en temas
operativos. Aqu las reuniones eran por la tarde.
Cmo se desarrollaban estas reuniones?
Los Comits de Dir eccin eran una prdida de tiempo lo deca-
mos todos-. Eran dos horas de reunin para evitar cuchillos, por-
que era como un ambiente de lanzamiento de cuchillos. La gente
te tiraba mierdas que habas dejado de hacer el Departamento
de Marketing no me ha hecho no s qu...-. Eran reuniones muy
poco planificadas; de hecho, no haba ni un orden del da. Se iba
hablando de los temas segn iban surgiendo; ms adelante, antes
de marcharme yo, s haba un cierto orden del da.
Obviamente, se hablaba de vaguedades nadie se atreva a llevar
temas de gran importancia, porque en una reunin de esas, te los
podan destrozar-. Despus nos preguntaban si tenamos algn
tema para hablar en el Comit de Dir eccin; a m mi jef e me dio
instrucciones para que llevara siempre algn tema, pero eran te-
mas puramente inf ormativos en marketing siempr e haba algo
que contar, campaas, etc.-; esto le daba un poco ms de brillo a
la reunin, porque haba momentos en los que nadie saba de qu
hablar; se div agaba muchsimo; no se tomaban decisiones. No
eran nada prcticas.
Muchas veces la gente se echaban en cara, se reprochaban cosas,
delante del jefe el financiero no me ha dado no s qu...: pues lo
saco en la r eunin del Comit de Direc cin, cuando estn todos
delante, para que al financiero le d vergenza, y me lo d...-. sa
era la cultura empresarial que haba... En estos Comits de Direc-
cin no estaba muy claro, de todas formas, quin era el jefe, por-
que el presidente vena de vez en cuando, nos echaba una charl ita,
y se marchaba.
482
Los directores ms operativos estbamos hartos de perder el tiem-
po, pero, clar o, las reuniones estaban ordenadas desde arriba.
Haba que asistir, y punto.
Y las reuniones de la tarde?
Por la tar de, en el Comit Oper ativo, mi jef e aprovechaba para
repartir: repartir tareas y r epartir tortas. ramos como un cole-
gio: T no has hecho esto y t lo otro.... Nos reuna a los Directo-
res suyos: el Director Tcnico , el que haca (... ), el Dir ector de
Compras, que es el que compraba, el de Ventas, el que gestionaba
(...), la de Marketing, que er a yo, creo que estaba el de (... ), y
nada ms.
Era una reunin ms operativa y ms gil, per o a la que bamos
todos con la sensacin de que el jefe iba a sacar alguna cosa que
estaba sin hacer y nos iba a regaar por ello. Er a como un colegio.
De hecho, hasta nos divertamos, nos daba la risa como cuando
vas al cole y el profesor te empieza a echar la bronca... Tampoco
servan para nada; a lo mejor, algn da te podan ayudar a algo,
pero, en general, no valan nada.
Los lunes estbamos muchas horas en la oficina. Esas reuniones,
a veces, duraban hasta las nueve de la noche, pero no hacamos
nada productivo. Era el estilo de la empresa: r euniones largas y
sin sentido, una cul tura muy espaola. Unas comidas intermina-
bles de tres horas, tras las que la gente se incorporaba al trabajo
a las cinco de la tarde y acabbamos de trabajar a las diez de la
noche.
Comidas de trabajo?
Comidas de trabajo... Bueno, de negocios, que llaman. Eran comi-
das de tres horas. Eran comidas en un restaurante la mayora de
las veces; haba que sentarse, tomar vino... de esas pesadas, ca
total!; de tres horas. Eran ms informales, donde se nos peda la
opinin sobre algn tema. P ero siempre con la f ormalidad de mi
jefe ya te he dicho que er a un hombre autori tario, inseguro-,
porque, obviamente, no er a tu colega... No er an comidas
distendidas.
483
Adems de esas comidas, y o coma con mi departamento; nos
reunamos y nos bamos a comer. Pero stas no eran de trabajo.
Yo las planteaba ms como relaciones... Que las relaciones fuer an
buenas entre todos..., eso era muy importante, por que tenamos
que trabajar juntos. Un buen equipo cohesionado siempre es me-
jor que tener a gente enfrentada por lo que sea.
Creo que eran bastante ef ectivas. Yo tena un par de personas,
que eran de la poca anterior , seoras ya mayores, que haban
sido funcionarias, ms complicadas de integrar... Pero, aun as, yo
creo que, ms o menos, conseguimos que estas reuniones fueran
efectivas. Y lo bueno es que haba bastante solidaridad entre no-
sotros: si alguien se tena que quedar hasta tarde, el resto de los
compaeros se quedaban -yo la primera, porque yo no acepto que
un jefe se vaya antes que sus subordinados, si es por una punta
de trabajo que nos ha surgido; si es por que alguien no ha hecho
su trabajo, se tendr que quedar l solo, obviamente, lo que haga
falta-. S, haba compaerismo entre el equipo de marketing, ha-
ba buenas relaciones.
Los rumores funcionaban?
Mucho. [Nombre de la empresa] es como un patio de porter as: el
tan-tan, el run-run estaban a la orden del da.
Yo intentaba que en mi departamento hubier a una comunicacin
muy abierta, y siempre les deca: Cuando oigis algo relativo a la
empresa, me lo preguntis. Y la informacin que yo tena, dispo-
nible que no fuera confidencial-, yo se la contaba a ellos, porque
entiendo que tienen que estar informados.
La rumorologa era de dos tipos: 1) el de tipo juego de las sil litas
musicales (quin va a venir ahora?, dnde me voy a poner yo?...).
Estos rumores er an a nivel directiv o era una rumor ologa muy
desestabilizante. Yo tena un compaero , el de Compr as, que le
encantaba: estaba todo el da jugando al ajedrez, poniendo las
piezas A m me parece una prdida de tiempo absoluta; por que,
adems, luego las cosas eran de otra manera. Y 2) haba mucha,
484
mucha rumorologa de temas porteriles, de cor azn, rosa: que si
Fulanito sala con no s quin, etc.
Mucha gente se enter de que la empresa estaba negociando con-
migo para que me f uera cuando se supone que er a un asunto
estrictamente confidencial, y as me lo dijeron que iba a ser . Yo no
s cmo se enteraron; creo que haba gente en el Departamento
de Recursos Humanos que fi ltraba las noticias. Se conocan los
sueldos de la gente por Radio Macuto . Yo creo que muchas veces
era la f alta de confidencialidad de las personas que custodiaban
esas informaciones, porque vamos: de los sueldos de la gente
no tienen por qu enterarse!
A propsito, y como curiosidad, cmo era la relacin
funcinsueldo?
A los directivos s se les pagaba bien. A m menos que a los dems,
porque era mujer... Por lo dems, haba un poco de todo. Yo creo
que la calidad - precio, lo que se peda era buena. De hecho, hay
gente que no pega palo al agua. Haba mucho mareo de per diz,
mucho puesto sin contenido , sin definir gente que llev aba mu-
cho tiempo en la empresa y nadie saba lo que estaba haciendo.
Muy oscura... Siendo una empresa tan fuerte y poderosa, la gente
no saba quin era esta empresa. De hecho, ni siquiera (...) que-
ran identificarse como [nombre de la empresa]. Haba mucha os-
curidad, la fomentaban. No queran comunicar mucho. La cultura
era muy de mantener a los empleados en el oscur antismo. Eso era
as, y sigue siendo as. Y siempr e decan: con los medios de co-
municacin, low profile, no vamos a ser pr oactivos, no vamos a
sacar nosotros las noticias; que sean ellos los que nos pregunten .
Era una empresa muy cerrada.
Es una empresa que f alla tanto la comunicacin, que par a que
veas: se firma un nuevo convenio colectivo que da a la gente ms
dinero; la gente cobr a ms dinero , pero hace la huelga por que
dice que cobra menos..., porque nadie se ha parado a explicarles
el nuevo con venio, en cmo r epercute f avorablemente en sus
nminasT hablas con cualquier persona (...), y se siente explo-
485
tada, malpagada. Y son los mejor es pagados del sector! La em-
presa comunica tan mal las cosas, que la inf ormacin que llega
est totalmente distorsionada, y l lega del revs: no vas a cobrar
incentivos, no vas a cobrar variable se funciona mucho con los
incentivos-. Bueno, pues es mentira: cobran ms la media que se
haba cobrado era de un 40% ms de incentivos-. Y la gente hizo
huelga por que deca que no cobr aba incentivos. Han hecho y a
varias huelgas (...). El tema de la comunicacin en la empresa es
un despropsito tremendo.
Cmo era el sistema de acogida de las nuevas personas?
Te cuento cmo fue mi sistema de acogida: fue de lo ms revela-
dor. Yo me incorporo un 15 de marzo, y llego all, y me dicen que
mi jefe se haba ido de vacaciones a Sudamrica, a un viaje que le
haba surgido; y claro, no te va a poder presentar a nadie. Y me
dijeron que lo mejor er a que me fuer a a mi casa y que volviese
dentro de dos das par a que me pr esentaran; slo te v amos a
presentar al Director de Recursos Humanos para que te conoz-
ca a m me haban contr atado sin que hubier a intervenido el
Departamento de Recursos Humanos en absoluto-. Cuando f ui a
verlo, me ech la charl ita: fjate t que a m no me han dicho
nada y te han contr atado...!. Me mandaron a mi casa. Y yo me
dije: pero esto qu es?.
Volv a los dos das siguientes, y apareci mi jefe. Me acerc a mi
departamento, me present a las personas que iban a estar a mi
cargo y ah qued todo. Ese mismo da, que era lunes, tambin
fui al Comi t de Direccin, y al l me presentaron. Y me pas una
cosa curiossima. Yo estaba acostumbrada en las empresas ante-
riores a que cuando llegaba alguien nuev o, se le deca que se
fuese a comer con la gente Nadie me dijo que fuese a comer:
me qued esper ando hasta las tr es de la tarde Muchas v eces
coma sola, en el despacho, o me tena que buscar la vida, porque
no haba ese espritu.
Nuestro departamento era un poco diferente al resto, era un poco
isla. Yo, cuando vena alguien nuevo, ese da nos bamos a comer
con esa persona nueva; se le presentaba; le haca un mini-plan de
486
formacin/informacin para que pasara por los distintos departa-
mentos..., o sea, procur aba hacer lo que no me haban hecho a
m. Yo soy una firme partidaria de buenos planes de acogida en las
empresas, porque te f uncionan muy bien. Y o cr eo que r amos
muy criticados por este motivo. Deban decir: pero stos de qu
van?, qu se creen, haciendo cosas diferentes?. Era un Departa-
mento esencialmente femenino de los 13 que r amos, slo haba
un hombre-. Y, contra todo lo que se dice, que las mujeres traba-
jan fatal entre ellas, nosotras trabajbamos muy bien. Yo, en eso,
discrepo totalmente.
En la empresa trabajan muchas ms mujeres que hom-
bres, has dicho.
S, pero directivas, una minora. Slo haba dos mujer es directivas,
la Directora de (...), que era amiga del presidente, y yo.
Y en fechas claves, como Navidades, qu hacais?
En Navidad, la empresa haca siempre una cena por todo lo alto,
con barra libre por la noche, en el Casino de Madrid, en la cal le
Alcal La gente deca: Esto vale una pasta que nos suban los
sueldos y dejen de hacer esto! . Pero al presidente le gustaba mucho
esto; era muy paternalista. Ese da, el da de la cena, a las mujer es
nos dejaban irnos a medioda, para que fusemos a la peluquera
a arreglarnos. Esa era la mentalidad. Vena el presidente por todos
los departamentos diciendo: Seoras, vyanse, que tienen que ir
a la peluquera. Y nos daban la tpica cesta de Na vidad, que era
una cutrera. Y tenamos que estar super -agradecidos al pr esi-
dente!
La cena en el Casino era a nivel corporativo... Realmente era para
las oficinas centrales, y para los superjefes que venan de fuera
El resto, yo creo que hacan cenas; se organizaban de otra ma-
nera.
Y luego, lo que yo haca, a nivel de departamento, era una comi-
da; era mejor comida que cena, porque muchas r amos madres.
Lo pasbamos muy bien.
487
Has dicho que no te queda nadie amigo en ese grupo, por-
que todo el mundo cort la comunicacin contigo.
Nadie. Ya me he dado cuenta que no tena ningn amigo . Ni si-
quiera el Director de Compras, con el que me l levaba muy bien y
tambin con el Subdirector de Ventas. Los tres trabajbamos jun-
tos y tenamos una relacin excelente. Ellos ya no estn ahora en
la compaa; y cuando estaban, y y o tena el conflicto , cortaron
mucho la comunicacin conmigo. Y cuando habl con el de Com-
pras (l ya estaba fuera de la empresa), me dijo que mi situacin
era en parte culpa ma, porque yo era conflictiva que tena que
haber aceptado el acuerdo , haberme ido y haberme dejado de
tonteras, que para qu me puse chula...
Ya te he contado que lo hubiese aceptado, si no hubiera pasado lo
que pas. Y estuv e muy tentada a cogerlo -el acuer do-, incluso
estando embarazada. No lo acept al final por mi marido, que me
deca: T no eres as, t eres una persona luchadora; porque yo
estaba tan acojonada, con lo de los detectives... que yo pensaba:
les digo que s, y que me dejen en paz. Yo ya haba empezado un
proceso de seleccin de empresas posibles, ya tena media doce-
na de sitios... Pero es que, embarazada, no te coge nadie. Fue mi
marido quien me presion, quien me dijo: T no aceptes, si ests
embarazada... dnde vas a ir?.
El embarazo cambi las circunstancias, todo el proceso,
entonces.
Claro. Fue un cambio que ellos no esper aban y yo tampoco. Pero
no supieron adaptarse al cambio; podan haber dicho que las co-
sas no estaban saliendo como queran, y que iban a plantearlas de
otra manera. Pero lo que hicieron fue cerrarse en banda y adoptar
la posicin dura, de ahora te vas a enterar. Y as seguimos.
Cmo valoraras comunicativamente la empresa?
No es una empresa de comunicacin abierta. El hecho de que no
haya un organigrama... Yo no s si Iberia, Telefnica, es diferente;
creo que no, por lo que me cuenta gente que est al l.
488
En las empresas anteriores donde yo haba estado , todo era dis-
tinto a niv el de comunicacin. No se conceba el tr abajo si no
estbamos intercomunicados. Mi primera empresa fue una norte-
americana, que es el par adigma de la comunicacin. Y o aprend
todo lo que tena que aprender de ellos en formacin interna, en
manuales de acogida... Yo estoy acostumbrada a un tipo de fun-
cionamiento en el que la gente se siente parte de una empresa,
de un proyecto empresarial. Y aqu era: bueno, t vas all, haz tu
trabajo y no preguntes mucho . Y la gente tambin v a a esca-
quearse.
Como profesional de la comunicacin, cmo resumiras
lo que te ha sucedido?
Yo creo que mi caso es un tema personal. Que ha yan l legado
hasta donde han llegado es un tema de cojones, de testosterona
pura y dura
Inicialmente el tema era que yo estorbaba, porque queran meter
a otra persona ms afn... Por eso lo hicieron de la manera que lo
hicieron todo escondido, todo de tapadillo: t no digas nada, t
te vas diciendo que tienes otr a empresa, o por r azones persona-
les. Un despido muy raro
Al comienzo de la conversacin hablaste de las amenazas;
que luego no volviste a hablar con tu jefe, pero despus
quien realmente te acosaba era el Director de Recursos
Humanos...
S. Bueno..., lo pona por escri to. Este hombre lo pona todo por
escrito. Muchas veces el lenguaje que util izaba me haca mucha
gracia La relacin del Director de R ecursos Humanos conmigo
fue, sobre todo, por escrito, a travs de los burofaxes. Los mensa-
jes de este seor er an incunables. Haba dos tipos de mensajes:
unos comenzaban con Estimada [X]... , y otros con Muy Sra. Ma....
Era l mismo dirigindose a m que me pareca absur do que
unas veces fuera estimada [X] y otras muy seora ma, pero saba
que segn el tono iba a decir una cosa u otr a se iba a poner ms
borde, menos borde. Muy seora ma y de usted era para recor-
489
darme normas; Estimada [X] er a cuando intentaba ir un poco
ms de colega.
El problema que ahora tienen es que lo han puesto todo por escri-
to. Yo soy de las pocas personas que tienen el mobbing por escrito
gracias a los bur ofaxes Esto no es siempre bueno , porque mi
primer despido por mobbing fue nulo en primera instancia, pero,
en segunda instancia, el T ribunal Superior de Justicia ( TSJ) de
Madrid dijo que, al no haberse producido en el puesto de trabajo
(porque se haba producido en mi casa, donde yo r eciba los
burofaxes), que entenda que no er a mobbing Y eso pone la
sentencia, es a eso a lo que se agarran...
Yo, desde entonces, tengo una patologa: identifico perfectamen-
te la moto del carter o en [nombre de localidad] Siempre que
oigo una moto de Correos, me pongo malsima soy como el perr o
de Paulov-, porque vena siempre con malas noticias. Y ahora mis-
mo, cuando estoy en mi casa, estoy siempre con las persianas
bajadas y las v entanas cerradas, porque no quiero ver ni or al
cartero. Es una mana que se me ha quedado ah.
Bueno, yo creo que est ms o menos todo. Quieres aa-
dir alguna cosa ms -fundamentalmente de lo comunicati-
vo- que se nos haya pasado?
En la segunda fase, cuando yo me reincorporo, desde abril hasta
octubre de 2007 esos seis meses que vuelvo a la empresa, hasta
que me echan con el notario y todo eso...-, para m esta etapa ha
sido otro mobbing distinto, porque no ha sido un mobbing agresi-
vo de te mando buro faxes y te digo que te v oy a abrir veinte
expedientes-. Este mobbing ha sido el aislamiento. Pero yo esta-
ba all, y yo denunciaba mi situacin de aislamiento al Comi t de
Empresa y a mi jefe... Me r eun 20 v eces con el las eran todas
seoras las del Comit de Empresa-, y fue un completo fiasco
Me decan que si yo hubiera sido una administrativa, que me hu-
bieran apoyado ms; pero que, al ser directiv a, se trataba de un
conflicto entre dir ectivos, y que el las en eso no se metan. Se
portaron muy mal conmigo. El Comi t de Empresa forma parte del
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mismo entramado: es cultura de empresa tambin. Yo les deca:
trabajadores somos todos, independientemente del cargo que se
tenga Ellas me decan que, si me estaba afectando psicolgica-
mente, que me fuera de la empr esa. sa era la solucin que me
daban. Yo les deca que no les peda asesoramiento legal, pues yo
ya tena abogados; yo les peda apoyo, cario, el sentirme recon-
fortada, par a no sentirme sola... que me llen el despacho de
cartelitos, de frases bonitas para alegrarme, tambin de paisajes.
Ya no saba qu hacer par a hacerme el entorno ms agr adable.
Estaba sola. Era una cosa horrorosa. (Aqu, la entrevistada mani-
fiesta una emocin contenida, como en otr os momentos de la
entrevista).
Para m lo peor siempre ha sido la no comunicacin. Yo he tenido
el mobbing versin te digo cosas desagr adables y el mobbing
versin no te digo nada, te dejo sola . Para m esto era lo peor, era
mucho peor, infinitamente peor... Muchas veces, a los prisioneros
se les tortura dejndoles solos. Siete horas en el despacho sola, yo
me mora Tena que salir a la mquina de caf y buscaba los
momentos en que no hubiera nadie, porque yo saba que la gente
se senta incmoda conmigo, y eso me pona ms tensa.
Tiene la empresa un protocolo para mobbing?
No hay protocolo de mobbing en [...].
Sigue el Director de Recursos Humanos?
Sigue siendo el mismo; entr en diciembre de 2001. Susti tuy al
que me recibi la primera vez, y desde entonces es el mismo.
Y tu departamento, te consta que ha cambiado?
Ha cambiado. [X, la persona que me reemplaz] tuv o un hijo y
decidi irse; la indemnizaron; se fue con grandes halagos. Pusie-
ron en su lugar a una de mis chicas, una persona ex celente y
maravillosa, una gran profesional a pesar de que me hay a de-
fraudado en lo personal; luego la echaron porque no les gustaba.
Y ahora hay un seor, un Subdirector de Marketing. Supongo que
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les ir mejor, porque es un hombre... y siempre se han llev ado
mejor con los hombres.
Y en mi caso, imagnate!: yo soy una mujer que no tiene apellidos
largos y compuestos all son apellidos de de y de y-, que
no tena relaciones... mujer: era lo contrario de lo que al l exista.
Yo no vena de ningn entorno de sos. Y o era una persona de
accin Yo soy una persona de hacer cosas Imagnate: me
llamaban la roja feminista! Y, encima, la ta no acepta el acuer-
do.... Con mi caso, parece que la compaa quera decir: mirad lo
que hacemos con las personas que se portan mal y no hacen lo
que queremos que hagan.
Quin te llamaba roja feminista?
Eran mis propios compaeros, los directivos, los que me llamaban
la roja feminista... En plan de risas, pero estaba ah. Yo pasaba;
bueno, saba que me posicionaba de una maner a negativa en la
empresa: ser mujer, roja, feminista... Yo creo que para ellos era la
reencarnacin del demonio. Por un lado, era cierto: soy feminista,
si ser f eminista quiere decir creer en el poder de las mujeres,
apoyar a las mujeres Por otro lado, tengo ms simpatas hacia la
izquierda. O sea, que no dejaba de ser cierto. Pero ellos lo decan
de una manera peyorativa.
De todas formas, en el mejor de los casos yo er a como un marciano
en esta empresa: Uf!, la de Marketing, sta es la de los colorines .
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493
ENTREVISTA 3 (E. 3)
Presntate a ti misma, por favor, y resume tu caso.
Estudi (...). Soy Tcnico Superior (categora A) en el Ministerio
de [...]. Era una oposicin no haba concurso- de unas 550 per -
sonas, y obtuv e el nmer o 1. Al obtener el nmer o 1, tena la
oportunidad de elegir plaza en el Ministerio [... ]. Las plazas que
haba eran para trabajar en (...), pero tambin haba una serie de
plazas para Madrid, en los S ervicios Centrales el Ministerio , la
(...) o la (...)-. Haba tres plazas para el Ministerio, y yo escog el
Ministerio.
El aprobar unas oposiciones entonces hace dos aos- me par eci
una suerte. Ahora me parece uno de los mayores handicaps: una
de las mayores desgracias fue el haber obtenido el nmero 1. Yo,
cuando entr en el Ministerio, no conoca a nadie; es otr a de las
diferencias que hay con mucha gente de la planta. Y a te co-
mentar luego.
Ingres con otro compaero de la oposicin y empec a tr abajar
en abril de 2006. Desde entonces he tenido dos bajas en total,
10 meses de baja-.
Qu ha pasado desde el principio hasta ahora? Pues que yo em-
pec con un tcnico que estaba en comisin de servicio , y que
empez a atosigarme. Las comisiones de servicio son puestos a
494
dedo, que pueden durar un ao dos aos como mucho-, y se te
dan por recomendacin personal. A este tcnico le trajo su jefe.
Entonces, en un principio, durante el mes y medio que comparti-
mos, a diario, este tcnico estaba pendiente de lo que yo haca,
criticando las cosas que y o haca, intentando dirigir mi tr abajo;
haca observaciones cuando me tenan que tr aer material, par a
que no me lo trajeran; me quit algn viaje que me haba dado el
Jefe de Servicio.
Yo, dur ante ese primer mes y medio , tuve muy buen reconoci-
miento por parte del jefe y de mi Jef a de rea. Yo trabaj lo mejor
posible; y contrastaba mucho el que este tcnico vier a ese reco-
nocimiento probablemente es lo que y o vea- con su forma de
trabajar, o de no trabajar. Ese tcnico como he descubierto des-
pus- tiene 60 aos l sigue all-, y la tr ayectoria que ha tenido
es que ha estado el ao pasado en (... ), de (...), y en un ao ha
venido directamente al Ministerio, por recomendacin de su jefe,
y antes estuvo en la Comunidad Autnoma de Castilla-La Mancha.
Por lo cual yo desconozco las circunstancias por las que en tan
poco tiempo se le ha tr asladado-, parece que ha sido todo por
recomendacin.
Entonces, qu me he encontr ado yo en la Subdirec cin? Pues
que yo tena 30 aos menos que l y el mismo puesto que l per o
mi puesto er a fijo-. Cr eo que me ha perjudicado tambin el ser
mujer, pues la actitud de este hombre ha sido muy machista con-
migo; tambin haba sido con la compaer a del aeropuerto que
me narr lo que pas con ella: al igual que a m, discuti con ella,
la amenaz a m me l leg a mandar a la mierda. Entonces, y o
empec a ver que el ser jov en, el ser mujer y el haber sacado el
nmero 1 er an cosas que, tanto con este seor como con otr os
compaeros, generaban una actitud de rechazo hacia m. Pero el
trabajo iba muy bien. Te hablo del primer mes y medio.
Qu pas?, por qu empiezan a aparecer superiores jerr qui-
cos? Porque yo, cuando la cosa empieza a ser de hostigamiento
diario, cuando me supone una gr an tensin, empec a quejarme
495
al Jefe de Servicio, que es el que haba trado a este seor. Pero el
Jefe de Servicio nunca haca nada; deca que iba a hablar con l,
pero yo no notaba nada. Hasta que un da, este seor , en una
despedida del despacho, me manda a la mierda, despus de mes
y medio de acontecimientos molestos. Yo envo el primer e-mail al
Jefe de Servicio y a la Jef a de rea. Yo lo nico que pido es que me
deje tr anquila, porque estbamos en el mismo despacho . Pero
empieza a haber un silencio por parte de los jef es. Y ese seor
continuaba su accin, perjudicndome. El propio Jefe de Servicio
empez a cambiar su actitud conmigo dejaban de hablarme, de
mandarme cosas me quitaban competencias que me haban ad-
judicado...
Yo lo que vea es que er a muy difcil trabajar a gusto. Este seor
me criticaba delante de las secretarias, el Jefe de Servicio estaba a
la defensiva... Yo haba empezado en abril, y todo esto ocurri a
mediados de mayo-junio. Hubo vacaciones. Como veo que los je-
fes no hacen nada, yo llego a hablar con el Subdirector Gener al
el mximo cargo de esa Subdirec cin-. Hubo dos reuniones: en
la primera, el Subdirector llega a ver como anormal determinadas
cosas de este tcnico, y decide que se hablar a la vuelta de v aca-
ciones todos juntos; y en la segunda reunin, se decide que se
cambie l de despacho l mismo lo propone no s si par a ha-
cerse el bueno-. Entonces, el problema se podra haber soluciona-
do ah, si eso se hubiera cumplido. Eso fue en julio de 2006.
Qu pas? Ese mes, el otro compaero que ingres conmigo
escribi un e-mail a todos los compaeros donde se me injuriaba:
joln: no sabis la que est armando la nmer o 1!; tenemos
que hacer una cena par a celebrarlo. Y no se da cuenta y manda
ese e-mail a todos, incluida a m probablemente no se dio cuen-
ta, porque mi e-mail no tena mi nombre, sino una clave-. Cuando
yo veo eso tras la vuelta de mis vacaciones-, yo se lo mando a mi
Jefa de rea, par a que supier a lo que estaba pasando. Y
sorprendentemente la Jefa de r ea me contesta ese mismo da,
dicindome que le ha sorprendido un poco la actitud de ese tcni-
co y que haban vuelto a hablar, que haban cambiado de deci-
sin, y a la que van a cambiar de despacho es a m; tambin me
496
iban a cambiar de Servicio. Despus de dos meses de quejas, y o
esto lo vea como un castigo; me par eca muy injusto que yo me
tuviera que cambiar de Servicio y que al otro seor le dejaran en
su sitio. Y escrib al Subdirector , dicindole que cmo poda ser
que se invierta contra m la injuria que recib de un compaero y
que le envi a la Jefa de rea.
Cuando el Subdir ector vuelve de v acaciones dur ante ese mes
que yo he estado tr abajando all sola, este tcnico no se cambia
adonde se tena que haber cambiado. El Jefe de Servicio le busca
un despacho al lado del suyo donde estn dos personas que de-
penden del Jefe. Yo lo que veo no me parece normal: veo que el
jefe le apoya... Y se desencadena mi primer a baja mdica, des-
pus de toda la tensin acumulada. El compaer o del e-mail se
disculpa, pero slo ante m, no ante todo el grupo; y la cena f amo-
sa se celebra...
La situacin que me hace estal lar, que me hace ir al mdico por -
que no poda ms, es que el da en que se v a a incorpor ar este
compaero conmigo l iba a estar en el despacho que su jefe le
haba guardado-, me dice su jefe antes de irse de vacaciones que
no me encarga tr abajo, y que quien me v a a dar las rdenes de
trabajo durante su mes de vacaciones era este tcnico, el acosa-
dor. Yo lo vi como una provocacin. Me sent muy mal. Y era una
situacin anmala, porque el trabajo lo distribuye el jefe a un tc-
nico y, en todo caso, era un trabajo que permita de sobra dejar-
te trabajo encargado par a equis das; v amos: cualquier cosa
menos lo que me dijo!
Yo me tema lo peor cuando volvier a, porque me imaginaba la
situacin: este tcnico, entre la secretaria y el otro, dndome r-
denes... Llego ese da. Tengo que dejar unos trabajos de mi mesa
a la secretaria, y cojo la carpeta y veo el famoso trabajo que iba
a tener que distribuir el otro, y encima veo una nota escrita enci-
ma de todos esos papeles, donde dice: [A], bien venido, espero
que tengas todo el nimo del mundo yo hasta ah no veo nada
raro-, y que pases como t sabes de situaciones encontradas que
te resulten molestas. Piensa que te apoy amos muchos. Un abra-
497
zo. Yo percib que era una nota de apoyo en el trabajo indepen-
dientemente de la enfermedad de su mujer, que la utiliza mucho
en el trabajo-; yo me sent aludida; yo vi que las situaciones en-
contradas que te resul ten molestas er an el ri firrafe entr e este
seor y yo. Yo vi que esa nota se haba dejado ah con la intencin
de que ese seor se la enseara a los tcnicos de ese Servicio o a
los compaeros, y eso gener ase una actitud de apo yo general a
ese seor, y que empeor asen las cosas par a m. Yo me sent en
ese momento incapaz de seguir trabajando con normalidad entre
la nota y que iba a estar trabajando bajo sus rdenes-.
El Subdirector regres de vacaciones el mismo da que este seor .
Yo hice una copia de esa hoja; se la enseo al Subdirector el
Subdirector General de...-; ste, con cierto recelo, me dice que s
parece que eso tiene algo que ver con mi situacin, y que la situa-
cin no par eca muy normal. P ero no acta. Y o v eo que el
Subdirector justifica que al otro no se le haya cambiado de despa-
cho; tampoco acta contra la nota de mi jefe y despus de cinco
meses veo que al l no ha pasado nada, cuando este seor me
haba mandado a la mierda... Yo le dije que no poda seguir traba-
jando as, que me iba a ir al mdico y le v oy a pedir la baja. Y le
dije que yo no poda seguir trabajando con un jefe que est apo-
yando por escrito a otra persona y que dice que dependa de l. l
me dice que me va a cambiar de Servicio, y yo lo acepto.
l se comprometi septiembre de 2006- a cambiarme de Servicio
en una semana. Pero yo le digo que, por todo lo que me ha pasa-
do, yo voy a presentar una denuncia a R ecursos Humanos, para
que se investigue el comportamiento de ese tcnico y de su jefe.
l no quiere ni bien ni mal; me dice que los trapos sucios hay que
lavarlos dentro de la Subdireccin porque Recursos Humanos es
otra Subdireccin-; y yo le contesto que, en este caso , se haba
metido debajo de la alfombra, que no se haba lavado nada: aqu
han pasado muchas cosas, ahor a yo me tengo que cambiar de
Servicio... yo estaba l lorando en esos momentos-. l me dijo:
bueno, bueno, presntala la denuncia-, haz lo que t quier as,
pero yo en unos das te v oy a cambiar de Servicio . Iba a seguir
498
dependiendo de la misma Jefa de rea, se er a un problema,
pero...
El mdico me da la baja ese mismo da; y yo estoy dos meses de
baja. A partir de aqu, esto sale de mi Subdireccin; sale una de-
nuncia a Recursos Humanos, que, por la no actuacin de Recursos
Humanos, por su pasividad, lo que ha pasado desde septiembre
hasta ahora, como el Ministerio acta siempre a tr avs del silencio
administrativo, o no contesta, o te dice que van a hacer una cosa
y luego no la hacen... es que y o, desde la denuncia, empiez o a
contactar con Comisiones Obr eras. CC.OO interviene muchsimo
en todo este ao para arreglar la situacin, pero al final, como hay
un recurso y el Ministerio contesta con si lencio administrativo, pues
esto termina en los tribunales.
La primera fase del acoso termina cuando yo me doy de baja. La
segunda fase empieza cuando yo me r eincorporo. El Subdirector
me dijo que me iba a cambiar de Servicio en una semana, pero
tard dos meses. Y yo estoy de baja mdica sin ninguna explica-
cin porque el mdico no quiere que vuelv a a ese Servicio-. Yo
estaba de baja, vea que no me cambiaban de Servicio, la denun-
cia estaba presentada... Y ah el Subdirector empieza a tener res-
ponsabilidad en el asunto, porque CC.OO acta, pr egunta, escri-
be, pero no tiene contestacin; yo le envo varios e-mails, dicin-
dole que por qu no me cambia; y, de repente, me dice en un e-
mail que ya quiere esperar a ver lo que pasa con la denuncia, y
que cuando se resuelva todo, que ya decidir cmo acta.
El Subdirector es un cargo poltico . Y su comportamiento se ha
basado en que, cuando nos reciba, lo que deca que iba a hacer
no lo cumpla. Entonces, una si tuacin que pareca solucionarse,
como el cambio de sitio, como el cambio de Servicio... como luego
no se cumpla, como no haca nada, se dejaba hacer... y a m me
siguen pasando cosas.
La fase ms grave del acoso me ha venido despus. Cuando este
Subdirector me reincorpora, l dice que no sabe nada de qu est
pasando con la denuncia de R ecursos Humanos. Yo ahora tengo
499
informacin del expediente del Ministerio porque han tenido que
darla-, y se estaba haciendo toda la inf ormacin previa todava
no se haba abierto el expediente-, y y o no tena acceso a esa
informacin previa. Y en ese informe de un inspector, a m se me
ha convertido en una delincuente. En la comparecencia en la que
se me llega a interrogar, se me intenta acusar de la desaparicin
de documentos que reflejan irregularidades gr aves en v ez de
analizarlas, se centran en que han desaparecido-. La actuacin del
inspector es muy irregular. Lo que hace la Inspeccin del Servicio
es dar a los otros la denuncia, par a que vean en detalle todo lo
que yo les acusaba yo le hice ms de 25 acusaciones con deta-
lles, fechas, documentos, reuniones...-. Entonces, el inspector les
da la denuncia: se ve cmo los otros cuando estn en sus compa-
recencias dicen: no, si lo que pone aqu, o all, no es cierto . Est
claro que la investigacin no tena ninguna intencin real de escla-
recer nada: se les daba a los otr os informacin detallada de lo que
se les acusaba, y ellos iban negando punto por punto todo en sus
comparecencias, segn iban leyendo. No se investiga mediante el
contraste de testimonios... Y o no s si es que he visto muchas
pelculas, o que mi padre er a abogado y me contaba las cosas,
porque en una investigacin la polica no le da al del incuente los
detalles de la acusacin...
Esa es la actuacin del inspector . A continuacin, da por ciertos
todos los testimonios de los otros: lo que dicen los otros que era
lo contrario a lo que yo decaera siempre cierto. Hace calificacio-
nes personales contra m, incluso de tipo mdico, sin argumenta-
cin alguna: dice que yo soy una persona que deformo la realidad,
que la exagero. Mi comparecencia fue poco menos que un interro-
gatorio inquisitorial. A dif erencia de los otros, conmigo hubo dos
inspectores. Yo ped que hubier a un representante sindical, por -
que no me fiaba de lo que pudier a suceder en aquel la compare-
cencia. Yo dije que slo deba haber un inspector; per o hubo un
segundo inspector que no se quiso ni identificar -, en contr a de
mi voluntad. A m no se me dej leer la denuncia la tuv e que
llevar yo; ni se me dej v er las cosas de las que los otr os me
acusaban en sus compar ecencias, y que el inspector util iz para
hacerme a m la investigada, en mi propia denuncia.
500
Bueno, en el inf orme seve cmo da v eracidad a lo que los otros
dicen, porque contr adicen lo mo; cmo introduce v aloraciones
para quitar credibilidad a lo mo que yo exageraba, o los hechos
que yo concretaba con detalle demostraban, segn l, que yo era
una persona pecul iar, o deca que er an hechos insli tos o extr a-
os...-. En su informe hay omisin de documentos por ejemplo,
si hay cinco e-mails y dos no le interesan, pues los oculta- y falta
de investigacin sobre algunos datos que yo aporto pregunta a
gente que depende del Jefe de Servicio, pero no a gente que tiene
mucho que decir, como la (...), a la que amenaz-; y la investiga-
cin se basa en preguntas como qu piensas de Fulanito?, qu
piensas de [nombre de la entrevistada]?, qu ambiente hay en la
Subdireccin?.
sa es la inv estigacin que l leva a cabo el inspector . Y termina
diciendo que, por supuesto, no hay nada de acoso. Y en mi com-
parecencia se me intent acusar de desaparicin de documentos,
de violacin de corr espondencia personal, de mi carcter pecu-
liar; y se llega a sugerir que, como dudaba de la veracidad de mis
bajas mdicas (pues deca que yo no estaba deprimida o con an-
siedad, como se poda esperar de una persona acosada yo en la
comparecencia estaba tomando medicacin como ahor a-), pues
que se llamara a MUFACE la mutualidad de los funcionarios- para
que se investigara sobre la veracidad de mi situacin mdica. Y se
llega a sugerir que se empr enda alguna actuacin contr a m de
tipo sancionador.
Este informe le llega al Subdirector el da antes de recibirnos, des-
pus de dos meses par a reubicarme. Y en las reuniones me dice
que l no sabe nada de esto. Me r eubica por fin. No aclara por qu
ha tardado dos meses, pero ahora ya sabemos por qu ha tardado
tanto: estaba esperando a ver qu daba de s el informe.
Pero a m me reubican. Y y o digo: bueno , es volver a empezar ,
no? Yo me reincorporo en noviembre de 2006 y estoy hasta junio
de 2007, cuando caigo de baja otr a vez. Me ponen en un despacho
sola los Tcnicos 24 no estamos solos nunca, s los jefes-. Estoy
cinco meses y medio sola en un despacho , a puerta cerr ada. Se
501
me hace depender de la misma Jef a de rea de antes, y de otra
lo cual tampoco es normal, porque implica muchsimo tr abajo,
muchsima legislacin-; me mandan un tr abajo largusimo par a
hacer sola, una revisin de una orden que llevaba diez aos inten-
tando modificarse; se me da un dossier grande, desordenado, con
legislaciones derogadas... La Jefa de rea que me lo encarga me
dice expresamente que lo haga sola, y que hasta que no lo termi-
ne, que no se lo d. En esa or den haban participado varias perso-
nas en los diez aos anteriores; no era un trabajo para hacer una
persona sola; adems, si t quieres modificar una or den porque
en diez aos se ha visto que hay lagunas, no es normal que se lo
mandes a una persona que acaba de entr ar a la Administr acin,
que le v a a costar mucho v alorar qu ha f allado en estos diez
aos. A m me llev casi un mes ordenar aquella documentacin,
imprimir cosas nuevas, porque haba legislacin derogada.
Yo estoy tres meses sola en mi despacho, haciendo ese trabajo. Es
una de las cosas que me gener an cierta tensin. Pero el Jefe de
Servicio, del nuevo Servicio en el que estoy , cuando ve eso , me
manda trabajos sueltos par a que cambie un poco , para que me
entretenga. Y la Jefa de rea antigua, cuando viene a saludarme,
me dice que tambin me tiene que mandar cosas del Servicio
anterior. Yo ya no saba qu hacer; me senta impotente porque
el Subdirector nos haba asegurado en la reunin de que yo no iba
a hacer nada del Servicio anterior.
Al final eso se consigui aclarar: no me manda ms cosas, pero lo
que hace la Jef a de rea es que deja de hablar conmigo. Ella
saluda todos los das a la gente, v a a ver todos los das a los
trabajadores. Y lo que hace en estos momentos la Jef a de rea es
aislarme de la gente de la planta. Ella no entr a en mi despacho, no
me habla en ningn momento . Llega gente nuev a a la planta, y
ella la presenta en los dems despachos, pero al mo no entr a, a
m no me presenta a nadie... Con lo cual, la gente nuev a ni me
conoce ni se relaciona conmigo; tengo yo que presentarme, cuan-
do hay algn aperitivo o algo. Y as estoy: sola en mi despacho, sin
relaciones y con un trabajo arduo.
502
Y lo ltimo que me pasa solamente a m- es que se me ex cluye
de cursos de formacin y no se me convoca a ninguna reunin de
trabajo. Lo que hace la Jefa de rea a la que le entrego el traba-
jo, quien tambin me manda algunas cosas ms urgentes al cabo
de unos meses-, lo que hace es que me manda los tr abajos por e-
mail o por post-it que me deja encima de la mesa me los corrige
por e-mail nunca se rene conmigo. Yo veo que los compaeros
van a sus cursos, o v an a algn viaje a Bruselas. A m no se me
avisa para ningn curso, o cuando soy yo la que lo solicito, la Jefa
de rea me llama a su despacho y me dice de todo: me empieza a
criticar trabajos anteriores, me dice que yo trabajo en Marte y no
en la Subdireccin...
En abril estoy sola, sin cursos, sin trabajos nuevos. Al mismo tiem-
po, el mdico me sigue viendo y sigue certificando mi estrs. Y yo
en junio, de repente, enfermo de una hernia discal. Yo de junio a
noviembre estoy de baja por la hernia discal oficialmente, pero el
estrs influy mucho en esa lesin los certificados de estrs los
tena desde noviembre-. Cuando esto y de baja, me contestan a
escritos que yo haba dirigido en marz o al Subdirector donde le
deca que me estaba quedando sin tr abajo, que me denegaban
cursos-; yo hice como diez escri tos no se me contestaron en
su da, y a la semana de estar de baja me l lega la respuesta: me
dejan diez hojas de contestacin encima de mi mesa, y yo me las
encuentro un mes y medio despus, cuando v oy al Ministerio.
Entre esas hojas descubro una nota del Subdirector donde se me
dice que se me ha cambiado de puesto de tr abajo, estando de
baja esto, en teora, no se debe hacer-; y lo que haba hecho el
Subdirector haba sido cambiarme al rea (...), a modo de repre-
salia all no hay homlogos mos-; era un rea donde yo no iba a
poder trabajar en condiciones, y adems, eso no resolva todo lo
que yo vena denunciando. Esa hoja me la escribe en respuesta a
otra en la que le peda que me aclar ase cules eran mis funciones,
porque yo no saba cules eran. Y este cambio de rea se me hizo
con carcter urgente, desde ese mismo da; y se me haca depen-
der de cualquier cosa que me dijeran los jef es [nuevos]... Era una
situacin...! Sigo con el problema de la hernia discal.
503
Y con todos esos escritos, yo se lo digo a los abogados, con quie-
nes haba contactado desde diciembre, porque como la demanda
inicial por acoso que y o haba pr esentado a R ecursos Humanos
termin con que no haba acoso, yo no estaba conforme y puse un
recurso de alzada en diciembre; tr as seis meses, tengo si lencio
administrativo. O sea, que me encuentro dur ante la baja con un
silencio administrativo, un cambio de rea... el Subdir ector me
haba llamado un da a mi casa para pedirme las llaves del arma-
rio, porque necesitaban la documentacin de trabajo; pero lo que
queran era sacarme todos los trabajos mos, porque me estaban
cambiando de rea, pero eso no me lo dijo-. Entonces, estando de
baja, en septiembre pasado, es cuando coincide que se pr esenta
una demanda contra el Ministerio por ese si lencio administrativo,
y se presenta una denuncia penal en el que estn el primero que
me acos el tcnico-, el Jef e de Servicio, la Jef a de rea, el
Subdirector, la otra Jefa de rea; y, adems, una medida cautelar
aparte por ese cambio de r ea, que supone un perjuicio tre-
mendo.
Entonces, qu sucede? Yo sigo de baja desde junio del ao pasa-
do. En noviembre yo estoy bien de la hernia discal a m se me
opera-, pero el cirujano , que sabe lo que me est pasando , me
dice en noviembre: bueno, t ests recuperada de esto, pero tu
mdico tendr que v alorar la situacin que ests padeciendo de
estrs. Entonces, lo que hace el otro mdico , el mismo da que
tengo el alta por la hernia discal, es que me sigue dando la baja
yo no tena ningn inters en alargar un parte por una lesin que
ya no exista- por estrs y depresin. Y con esa baja iniciada de
nuevo en noviembre sigo hasta ahora.
Entonces, en esa baja que ha habido hasta ahor a, ha habido el
famoso juicio de faltas, que se pidi como delito, pero se ha cele-
brado como f altas... A CC.OO, que se ha movido todo lo que ha
podido, casi le han tr atado tan mal como a m porque, o no le
contestaban las cartas, o le contestaban cualquier cosa-. En sep-
tiembre la Subsecretaria l lega a pedir una nuev a investigacin:
hay una carta donde lo solicita, y no se hace; y lo que se hace y
es otra de las cosas que ahor a se van a tener que denunciar - es
504
como una especie de segunda inf ormacin reservada; o sea, en
lugar de una investigacin desde el principio, como pide la Subse-
cretaria, se hace una especie de seudoinvestigacin con esos es-
critos mos de marzo- abril-mayo a los que no me contestaban.
Aqu no se me hace comparecer ni se me inf orma de nada, y se
hace un informe por el Subdirector General de toda la Inspeccin
de Servicios porque no poda ser el anterior ni tampoco el que
estuvo presente-. Es un informe de cinco hojas, emitido antes de
que se celebrara el juicio de faltas, y donde el Subdirector conclu-
ye al final y aqu ya viene lo grave- que, como todo es infundado,
y adems esto se poda haber arreglado si el Subdirector me hu-
biera apercibido desde el principio, l propone que a m, directa-
mente, s que se me abra expediente. O sea, lo que no ha sucedi-
do con mi denuncia, l propone que se me abra expediente disci-
plinario, justo por lo que y o les acusaba a ellos, por una f alta
disciplinaria grave se l lama falta de consideracin con subordi-
nados o jefes...-; yo era lo que denunciaba cuando hice la de-
nuncia y el recurso de alzada; bueno , pues eso se invierte!: se
vuelve contra m. Segn ellos, el haber hecho todas estas acusa-
ciones que son infundadas y que no evidencian acoso esta chica
ha alterado mucho la vida de estas personas... y hay que hacerle
expediente a el la; pero adems, incluy e otra clusula que me
perjudica todava ms- y que dice que sera conv eniente adoptar
medidas cautelares. Yo lo que he visto es que medidas cautelares
te dejan sin empleo y sin sueldo, durante el tiempo que quieran; y,
por supuesto, cuando les interesa que las cosas corran, duran un
da, y cuando les interesa par alizarlas, las medidas cautelares pue-
den durar aos; y el expediente, pues igual: como ellos tienen la
sartn por el mango , puede dur ar poco tiempo o mucho , puede
ser una inhabilitacin por equis tiempo... A m no me han suspen-
dido el sueldo, porque yo estoy de baja.
Yo eso lo he descubierto despus del juicio de faltas. O sea, todo
esto se hace sabiendo que haba un juicio y antes del juicio. Se
hace el juicio de f altas: la sentencia par a m es muy daina yo
slo la he podido leer una vez-. Yo tena informes psiquitricos y
un informe pericial-psiquitrico (un informe psicolgico): me vio
un forense del juzgado y me dijo que no se poda constatar que
505
esa depresin fuera por el tr abajo o no; que el psiquiatr a poda
afirmar que si tenas depr esin, la tenas, pero que no se poda
asegurar que era por el trabajo. Entonces, el juez ignora los infor-
mes, diciendo que son de parte; y la sentencia les absuelve a
todos. Todo esto est recurrido, tanto la sentencia en s como el
juicio en s, pues no se acept que f uera un juicio de faltas. Esto
es la parte penal.
Por otra parte, est la demanda administrativa por el silencio ad-
ministrativo. Pero eso fue muy lento, porque tuve la mala suerte
de caer con una abogada que no tena mucha experiencia y, entre
otras cosas, mand la demanda al juzgado que no er a. Y el trasla-
do de expediente ha retrasado mucho el caso.
Aparte de esa demanda, hay otra por el famoso traslado de rea
[], que me la lleva otro abogado, y que se ha aceptado inmedia-
tamente a trmite, porque se cruzan elementos de violencia de
gnero. Los abogados me comentan que en las cosas de acoso
laboral los jueces no terminan de estar muy sensibilizados, per o
en todo lo que tenga que ver con violencia de gnero, acoso sexual
elementos en los que la mujer est ms despr otegida-, se anda
con mucho ms cuidado, hasta el punto de admitir testimonios
en casos de mujeres maltr atadas- aunque no haya pruebas. Yo
he tenido que aportar un montn de cosas que consideraba prue-
bas, pero el juez no las ha considerado; pero es que en la senten-
cia se omiten pruebas, se anulan todos los informes de mi mdico
ni se menciona a mi mdico , que me ha hecho certificados du-
rante un ao y medio-. Desde ACAL me dicen los abogados que
las causas penales son muy compl icadas en acoso laboral. Y sobre
la demanda al Ministerio, puede ser ms fcil que salga adelante,
porque son demasiados los documentos donde se ve el silencio, el
no actuar, el no cumplirse lo que se deca...
Para completar la informacin, cabra citar algunos detalles perso-
nales de esta gente. P or ejemplo, en la Subdireccin l legaron a
firmar un comunicado de apoyo casi toda la Subdireccin- a los
cinco denunciados; y decan que, tr as aos de tr abajo con el los,
haba muy buen ambiente y les apoy aban incondicionalmente.
506
Bueno pues un tercio de los firmantes no l levan ni un ao . La
mayora de la gente de la Subdireccin, aparte de ser gente nue-
va, est en comisiones de servicio , o en contr atos de empr esa
eventuales, o son contr atados labor ales; entonces esta gente
firma lo que sea.
La Jefa de rea la que me critic los trabajos, me neg los viajes
y me mand hacer el trabajo sola- tiene mi misma edad, pero es
Jefa de rea, tiene un car go 28. Esta chica es la ahijada del
Subdirector. Sac una oposicin en cuatr o meses en el Ministerio
de (...), a los tres meses de acabar la carrer a; se la traslad a este
Ministerio y la ascendi directamente a Jefa de Servicio el
Subdirector-, y a los dos aos la hicieron Jefa de rea. Entonces,
es una chica de mi edad, y a diferencia de otras Jefas de rea, no
tiene preparacin para el puesto que ocupa. Manda de una mane-
ra muy desptica a la gente que depende de el la en un ao ,
cinco chicas que dependan de ella se han ido del Ministerio una
de ellas, una seora que est en la 5 planta, a la que cesaron por
una discusin que hubo porque estaba en comisin de servi-
cio...-. Pero claro, esta chica, como tiene el apoyo de su padrino,
pues puede hacer lo que le da la gana en todo momento.
Yo nunca entenda el apoyo tan desmesurado que haba entre el
tcnico y el Jefe de Servicio. Yo crea que no era nada especial el
pedir que me dejase tranquila. La inspectora de [...] me cont lo
que le haba pasado con el los; me coment que estos dos hom-
bres tienen un negocio juntos, f uera del Ministerio , r elacionado
con [...]. En su momento el jefe reconoci que ese seor era muy
bueno, que no me poda hacer nada, que haban estudiado juntos
en la Universidad luego, en los ttulos de la Universidad aparece
una diferencia de varios aos-.
Y luego est la Jefa de rea que tena yo al principio, que siempre
ha reconocido que yo he trabajado muy bien hasta en el juicio lo
reconoci-; al principio no mani fest nada en contr a, pero luego
ya, como se ha visto investigada, en la comparecencia, en el jui-
cio... pues niega como los dems que haya acoso.
507
La situacin es que estoy de baja mdica, que estn los juicios...
Los sindicatos intentan hacer lo que pueden; a m me aconsejan
que me cambie de sitio; pero si yo me incorporo ahora, quien me
tiene que tr asladar es el Director de R ecursos Humanos, y est
metido en la demanda. Y, si yo me doy de alta ahora, me abren un
expediente. Los representantes sindicales me han reconocido que
es la primer a vez que les pasa que un f uncionario l leve un caso
hasta tan lejos... Entonces, no saben bien cmo actuar con esto
de un expediente que est anunciado, que no saben si es bueno
que me incorpore... La inhabilitacin se contempla para las faltas
graves, pero vara el tiempo; y si te acusan de v arias cosas a la
vez, se va sumando. En el juicio de f altas se puso como ejemplo
una sentencia de un funcionario que haba denunciado algo pare-
cido a lo mo , y la Administr acin haba conseguido la r emocin
del puesto de trabajo de este funcionario, que implica la pr dida
de la condicin de funcionario. Lo dijeron como para decirme que
supiera lo que me poda esper ar. La Administr acin juega con
muchas trampas, tiene mucho tiempo , tiene mucha documenta-
cin, tiene muchos medios; ellos se inventan cosas y tienes que ir
t desmontando lo que dicen; en el juicio de f altas aportaron mucha
documentacin cuando ya estaban interrogados los testigos, y en
un juicio de f altas no se puede aportar documentacin ni en ese
momento ni de esa manera, por lo que est recurrido. Por ejem-
plo, se mand esto al Servicio de Prevencin del Ministerio as lo
aconsejaron los sindicatos-; pues este mdico del Servicio de
Prevencin del Ministerio- firm en el informe final que a m se me
haban hecho unos test, y que no se haba constatado ninguna
situacin de acoso, y que las amenazas del otr o tcnico no er an
ciertas... Pero este mdico a m no me entrevist nunca, no exis-
ten tales test; yo contest al da siguiente que esto er a mentira,
que no existan los test, etc. Claro, cuando aportan esto al juez...
Para m ha sido muy doloroso leer la sentencia, leer muchas cosas
que dice el juez, el que omita muchos datos mdicos que y o he
aportado, que acepte el inf orme de ese mdico de Prevencin,
que se hayan aceptado datos que estn r ecurridos... Para m ha
sido todo muy injusto.
508
Siento una gr an impotencia. No es que me arrepienta de haber
llegado hasta donde he l legado hay gente que ha optado por
callarse, gente que est muy mal en la planta... -. Pero sientes una
grandsima impotencia aparte de por la lentitud, por el gr an cor-
porativismo que ves, por el gran apoyo a la Administracin... A m
es que me daba vergenza hasta escuchar lo que se peda por el
juicio de faltas; era simblico; para empezar, a los dos primeros no
se los poda ni juzgar y a, por que las f altas son de seis meses
antes, y como se present la denuncia despus de equis tiempo ,
pues a los dos primeros causantes de todo y a no se les poda
juzgar; y luego, las faltas por coacciones, injurias... pues son 30
euros, 30 das... Era un juicio simblico, pero, claro, al absolverles
a todos...! Hay un sindicato que se llama FSC: son grupos de apo-
yo a los Ministerios Y CC.OO nunca haba tenido un caso tan
fuerte como el mo; van a presentar una denuncia por lo que les
ha af ectado a el los: que se les ha engaado , que no se les ha
contestado, que se les ha dicho que se iba a hacer algo y no se
haca o no se cumpla...
Por qu ests tan segura de que no ests siendo subjeti-
va, y cmo se crea tanta animadversin a tu alrededor?
Cuando a m me empiezan a pasar cosas, yo las comento en casa.
Mi padre er a abogado mi padr e fal leci hace seis meses-. Y o
desde pequea estaba acostumbr ada a analizarlo todo y a v erlo
todo de la manera ms objetiva posible. Pero en este caso, era mi
padre el que me deca desde su punto de vista de abogado- que
lo que me estaba pasando no er a normal: qujate primero a tu
jefe. Mi padre pens con la mejor de sus intenciones- que el
Servicio de Prevencin del Ministerio aclarara las cosas en aquel
lejano septiembre, y que todo se olvidara. P or qu? Porque mi
padre fue inspector-auditor en Repsol Butano; y, por suerte o por
desgracia, er a una persona muy , muy recta, quizs demasiado
(siempre ha comentado que podra haber llegado ms lejos si hu-
biera hecho ciertas cosas; nunca quiso firmar nada en barbecho).
Por eso pensaba que la Inspeccin del Servicio de Prevencin iba
a ser impecable, neutral. Entonces, actuamos de buena fe.
509
Yo soy (...), tengo 32 aos, per o desde que acab la carrer a yo
haba trabajado en 3 4 [pymes de mi especialidad]. Y o haba
estado en contacto con otr a gente, en contacto con el pblico .
Siempre puede haber roces o desacuerdos, pero los haba pasado
como cualquier persona normal. Pero lo de este seor me desbor-
d desde el principio; el primer da que nos presentaron me dijo:
ah, t eres la nueva, pues te van a poner donde [denominacin
grotesca del servicio]... y con una forma de hablar machista, que
a m me molestaba mucho. El jefe no hubiera reaccionado as si no
hubiera habido esa relacin de negocio. Recuerdo en la Facultad,
cuando te quejabas de algn pr ofesor o pasaba algo , pues las
cosas se aclaraban, no? Pero aqu se junt un poco que la situa-
cin se desbord, y mi padr e consider aba que no la tena que
consentir, que se confiaba en la inspeccin de servicio, que yo ya
haba trabajado antes, y que, adems, yo vea que el problema de
la envidia estaba latente. Este seor no saba ingls, ni francs, ni
saba escribir en el ordenador no saba trabajar; no fichaba, por-
que l era l; y cuando vea que los jefes me reconocan cosas, era
peor... Y todos tenemos un punto de aguante. En ACAL me han
dicho que he hecho bien en ir pr onto; claro, hay gente que l leva
aos, per o y o sincer amente aos no hubier a aguantado Me
molesta mucho esa coletilla de que tiene que ser seis meses y una
vez por semana..., pero, bueno, vamos a ver: si esto no ha durado
seis meses es porque y o no aguantaba ms, pero no se hubier a
cortado.
Yo te podra dejar la denuncia par a que v eas los adjetiv os. A lo
mejor, muchos parecen de poca importancia, per o cuando has
estado en contacto real 30 das con una persona, y denuncias 25
hechos... pues car ay!: es casi un encontronaz o diario con esa
persona, es que no es normal, no?
No podra ser que fuera slo comunicacin qumica?
Tendra que narr ar hechos concretos. P or ejemplo: cuando nos
presentan, la jefa me va a ubicar en el despacho se iba a ir un
seor-, y salta: De eso nada, ah me voy a poner yo, porque llevo
ms tiempo y de algo tiene que servir la experiencia . Eso le dijo a
la Jefa de rea, que le contest que bueno, que se pusiera donde
510
quisiera. Yo me qued sorprendida, y me sent incmoda, pero yo
no deca nada.
Y ya en los primer os das que te dan un viaje, y que te estn
preguntando tres o cuatro das: v as a ir a este sitio? , al final
vas a ir t a este sitio? Y que luego v enga diciendo: oye, que al
final t no vas a ir a este viaje, porque te tienes que quedar por si
hay llamadas. Yo estaba haciendo mi tr abajo y no tena relacin
con esta persona, pero es que er a una si tuacin incmoda, este
seor se atribua funciones que no tena, como quitarme un viaje;
o cuando hubo algn otro viaje, l reserv mi billete; y yo le deca
que me dejase hacer a m las cosas, que yo iba a ir en otro medio
de transporte...
Me criticaba ante otros compaeros. No le importaba criticar de-
lante de otros. El primer da en el desayuno , sobre la inspector a
[...] suelta delante de todos los compaeros: a m no es que me
guste cri ticar a espaldas de la gente, pero esta persona es una
sinvergenza, yo no poda ni verla . Curiosamente, algo parecido
me haba dicho la inspectora de l, pero me lo haba dicho a m. Y o
le dije que senta que hablar a as en esos trminos, per o que yo
no comparta su opinin.
Haca comentarios machistas. Nos hicimos una foto en un viaje;
yo me agach, por que ramos muchos, y dijo a otro compaer o
suyo: no, t mejor levntate que a las mujeres se os vea mejor
el culo delante de la delegacin de inspectores mexicanos y l
se ech a rer. Y yo me sent muy mal.
Continuamente l quera hacer ver que saba hacer las cosas, cuan-
do me las mandaban a m. Vena la Jefa de rea y me deca: pues
vas a hacer esto, como sabes manejar tal cosa...!. Pues l, ense-
guida deca: pues esto yo tambin s hacerlo as.... Eran peque-
as cosas; l se meta en cosas de mi tr abajo, y yo me senta mal.
Pero es que luego empec a v erme perjudicada. Nos mandaro n
hacer un trabajo juntos. Yo fui a informarme con una secretaria de
cmo se haca, cmo se abra una alerta haba que re llenar mil
511
cosas, y se requiere un manejo. El trabajo se hace desde mi orde-
nador, con mi clave; por lo tanto, la responsable de la alerta soy
yo. El jefe le dice que lo haga conmigo para ayudarme; yo empie-
zo a ver que no coincide con las instrucciones y le digo que hay
que seguirlas; y l me dice: esto se hace as, me vas a decir a m
cmo hay que hacer las cosas...!. No haba ninguna oportunidad
de dilogo; y para m era muy violento contestarle. Bueno, venga,
vamos a hacer las cosas como dices . La alerta sal i mal. Al da
siguiente la Jefa de rea nos llam y nos explic cmo hacerlo. Yo
despus fui a hablar con ella y le dije que yo estaba siguiendo las
instrucciones, que me hubier a gustado haberlo hecho as, per o
que este seor me ha obligado a hacerlo de otra manera; y le dije
que crea que er a mejor que nos mandar a las cosas de forma
separada.
Delante de las secretarias haca determinados comentarios que
me enfrentaba con el las. En los viajes ha y cosas que tienen que
hacer las secretarias: los billetes, los taxis... pero l lo haca todo
en los viajes. Hubo un viaje que se f ue a Puerto Rico l haca
todos los viajes que poda-, y l mir la agencia, llam a los taxis...
Y cuando yo tuve que hacer un viaje a Valencia, le ped a la secre-
taria que si me poda hacer esto y tal; y entonces l me empez a
decir que eso no se lo tena que pedir a el la, que lo tena que
hacer yo. Yo le deca: [Nombre del tcnico], si no te importa,
djame hacer las cosas..., porque yo se lo haba consultado al jefe
si se lo poda pedir a la secretaria que reserv ase mi viaje; yo no
peda nada malo, slo quera hacer mi tr abajo como [... ]. l me
contest delante de la secretaria: t no tienes ni idea de hacer las
cosas; como sigas as, v as a tener pr oblemas. Y la secretaria en
ese momento se pona de su parte: eso, eso, que nosotros lleva-
mos mucho tiempo aqu, y una nueva no va a decirnos cmo ha-
cer las cosas. Y eso un da, y otro da, y otro da.
El da que me mand a la mierda fue muy violento. Por supuesto,
eso lo hiz o porque no haba nadie. Luego lo ha negado. Deca
otras cosas curiosas; dice que dijo, mientras se iba por el pasillo,
que qu bien que se iba a la sierr a que yo lo habra entendido
mal.
512
Recuerdo muchos acontecimientos, unos ms graves y otros me-
nos graves. Pero es que y a me empez a afectar a mi tr abajo.
Porque si yo escriba a or denador: que no tena que hacerlo ,
porque, segn l, las cartas las tena que hacer la secretaria. Cla-
ro, l no saba escribir a ordenador; se tardaba muchsimo en
hacer una carta: l la escriba a mano, se la pasaba a la secretaria,
se la tena que dictar... Me deca cmo hacer el trabajo: me llama-
ban por telfono y me deca cmo r esolver la consul ta; prestaba
atencin a lo que yo deca (a lo mejor , era un tcnico que no haba
comprendido su respuesta la de l-; yo le enviaba mi respuesta,
la revisaba el jefe, y se la enviaba). Dejaba de hacer lo que estu-
viera haciendo si a m me preguntaban algo que l y a hubier a
contestado antes; se levantaba, imprima la hoja, esperaba a que
yo colgara el telfono, vena a mi mesa, me dejaba la hoja y me
deca: esta consulta ya la he contestado yo; esto es lo que tienes
que contestar. Yo noto que esta persona no me deja mar gen para
trabajar, est queriendo dirigir mi tr abajo, me estaba cri ticando
(t no tienes que hacer esto, tienes que hacer esto otro).
Si yo hubiera visto que era una persona preparada...! Yo, con el
Jefe de Servicio y con la Jef a de rea, todo iba muy bien. Hasta
que yo denunci aquel lo de cuando me mand a la mier da, eran
reconocimientos continuos; incluso mi madre se sorprenda: pero
esto te lo dice delante de l? . Porque, cuando vena alguien, y me
presentaban: pues sta es [... ], es una joy a, trabaja muy bien,
tenemos que cuidarla porque trabaja mucho, yo miraba al otro y
pensaba: ste si puede me clav a un pual (me mir aba de mala
manera). Quizs no me pareca normal que me dijeran eso; pero,
claro, cuando nos presentaban a los dos, no nos iban a sacar del
despacho para presentarnos por separado!
El trato con el resto de gente era bueno, y con l no. Ni yo conoca
a este seor ni tena nada contra l. Yo tena detrs una experien-
cia relativa en el trato con gente. Me mandaron a hacer cosas por
primera vez a Bruselas, de ingls, en el servicio de [... ] donde no
saba nadie ingls-, y eso le sent muy mal. Delante del jefe me
preguntaba: ah, pero t sabes ingls?. No es que me pareciera
muy mal, pero hay otras formas de preguntar las cosas.
513
A lo mejor, es que... yo he vivido dos aos en Blgica hice una
formacin en la Comisin Europea varios meses. Y es cierto que el
trato de all a aqu no tiene nada que ver. Yo vena con el usted,
el por favor y el podra, y aqu fue como un shock...; pero yo
notaba que con el resto de la gente las cosas funcionaban bien
con mi jef e, con la Jef a de rea...-. Con la gente que desde el
principio manifest hostilidad conmigo, en el sentido de no r ela-
cionarse, pues yo no poda hacer nada con ellos, pero notaba
cierta envidia... Yo, a qu lo achacaba? Pues, a que los puestos
no eran fijos, estaban en comisin de servicio, a que eran mayores
que yo y tenan el mismo puesto , a que v ean que el jef e me
trataba muy bien al principio quizs, ah estuvo el problema: a lo
mejor me quedaba con l tr abajando un poco ms, en v ez de
bajar a desayunar y luego l bajaba conmigo, para que no bajara
a desayunar sola: era muy educado-; y yo vea que haba compa-
eros que no me ponan buena cara por eso.
Yo creo que, llegado un momento, las cosas dejan de ser casua-
les. Empiezas a enlazar un poco... Adems, el trato cambia a raz
de las denuncias. Claro, ahora, si miras atrs...! Me dice el aboga-
do que si ahora hubiera sabido todo lo que hay, obrabas de otra
manera: s, qu hago?, le doy una patada en cierto sitio...?,
pero eso tampoco... Porque ah haba muchos intereses. Claro, yo
descubr despus las relaciones personales entre el los, el miedo
de la gente (porque yo recuerdo a la secretaria decirme: cuidado
con [...], porque es un vago y no hace nada). Es que haba cosas
evidentes: yo le daba, a lo mejor, al jefe tres cartas diarias, y l, a
lo mejor, le daba una cada tres das... P ero el jefe cmo le
consenta todo! Pero lo que s se vea es: caray, lo que hace este
seor y lo que hace [ella]!. Hay cosas que se ven, pero ya conver-
tirlo en pruebas... es muy difcil.
Yo tuve luego que hacer un gr an esfuerzo de memoria, cuando
tuve que hacer la denuncia. Porque como dicen que hay que llevar
un diario yo no llev un diario-, pero cuando te paras un da y
empiezas a hacer memoria es cuando empiezas a dar v alor a las
cosas... A m, el primer da, que me dijera que me iban a mandar
donde [lugar expresado de forma peyorativa] que era donde tra-
514
bajaba l- no fue muy significativo; luego, cuando l hablaba por
telfono, le encantaba decir a la gente que estaba en el Ministerio:
s, s, estoy en S ervicios Centrales, en el Servicio de [... ]; pero
nunca deca que estaba donde [...].
Es un seor que no ficha, que entra y sale cuando quiere. F alta
muchsimo; los partes de baja los presenta cuando quiere. Eso s,
l va a todos los viajes que puede para (...)-. l tiene aspecto de
bonachn, de buena persona... La Jefa de rea me deca que era
imposible que me hubiera mandado a la mierda y que me hubiera
acosado, porque tena pinta de buena persona; eso me lo dijo en
una reunin, y yo le dije: [...], no tengo en esto mucha experien-
cia, pero creo que no hay un perfil fsico del acosador; y, adems,
te estoy diciendo que ha habido antecedentes antes; yo creo que
si se fuer a hacia atrs, podrais saber que esto no es la primer a
vez que sucede, no?. Porque la inspectora [...] era contundente
cuando hablaba de estos dos, del tcnico y de su jefe.
Y en cuanto al Subdirector y la otr a jefa, que era su ahijada, el ao
pasado cesaron a una seora de 50 aos que estaba en comisin
de servicio, que est en la planta 5; ella me dijo al principio que
iba a ir a declar ar, pero luego se ech par a atrs. Esta seor a
llevaba los asuntos econmicos. Hubo muchas irregularidades mien-
tras ella estuvo, pero ella no quiso firmar nada que no fuera legal,
y lleg a denunciar todo esto a la Secretara General de [...], por-
que un da, en una de las broncas que tuvo con esta Jefa de rea
que la tr ataba de una maner a despectiva-, la ces. El la mand
un dossier lleno de irregularidades a la Secretara General de [...],
pero no le contestaron. Para que os hagis una idea, esta Jefa de
rea, cuando nos dio una clase en las prcticas, se tumb encima
de una mesa par a hablar. Es una chica que cuando te habla te
dice: jo, ta, pero cmo vas a mandar eso as!
(Comienza la segunda cinta de la gr abacin. La entrevistada co-
mienza a hablar de irregularidades en los partes de alta y baja del
acosador y su desaparicin).
515
Tena 15 das de trabajo y otros 15 de vacaciones -pues coga una
baja mdica esos 15 das-, y los partes de baja los manda desde la
ciudad donde est de vacaciones. Manda juntos los partes del alta
y de la baja que eso no se hace as-, y los manda muchos das
despus de cuando se debe. Cmo me entero yo de eso? Pues yo
estoy en mi despacho, y desde el pasillo una de las secretarias le
dice a otra persona: fjate, qu caradura la de [...], porque fjate
qu partes de baja pr esenta..., y le empieza a contar . Y yo lo
apunto. Cuando yo cuento eso en la comparecencia, dicen: pues
estos partes han desaparecido de las carpetas en las que se custo-
diaban; yo dije que no tena nada que ver. Pero curiosamente, de
esas irregularidades que se constataban en los partes de baja no
se investig nada; lo que hizo fue invertirse la situacin y centrar
la atencin en que haban desaparecido los partes. Los partes han
desaparecido y slo me preguntan a m. No hay ningn inters en
investigar. Y adems, esa desaparicin de haberse producido- se
produce cuando yo estoy de baja, en septiembr e; y cuando inte-
rrogan a la secretaria que tramita los partes, un mes antes que a
m no s qu pensaran que iba a decir yo en mi compa-
recencia-, le preguntan solamente que cmo se tr amitan los
partes entonces los partes no haban desaparecido- y que
si [nombre de la entrevistada] le ha pedido algo o le ha dejado
usted algo ella dijo que no, que ni me haba dejado ni yo le haba
pedido-. O sea, que hacia el 20 de septiembre que yo ya estaba
de baja- no ha pasado nada con los partes, y un mes despus, que
yo sigo de baja, se dice en mi comparecencia que han desapar eci-
do. Hasta el sindicalista se quej. Es que en el informe se dice que
les parece insli to y extrao mi relato de los hechos el or una
conversacin de pasillo; y deja caer que se supone la sustraccin
de los partes por alguien cuya identidad se desconoce, pero que la
denunciante aporta un relato de los hechos bastante extrao. En
fin, es una forma de expresarse... O sea, l hizo lo que quiso con
los partes, y no ha pasado nada.
El ambiente laboral, cmo era? El problema era slo con-
tigo?
Era bueno hasta que yo me empec a quejar. Cuando yo me que-
jo, cambia la actitud del jefe. Hasta que se produjo mi queja por-
516
que me haba mandado a la mierda, el ambiente labor al con los
dos jefes haba sido excelente demasiado bueno quizs su reco-
nocimiento, un poco empalagoso; en relacin con otros tr abajos,
me pareca que estaba demasiado bien, me haca sentir un poco
incmoda.
La relacin con los compaeros era normal. Yo bajaba a desayu-
nar con los [de mi especialidad] l, a veces bajaba, otr as no-. Y lo
normal: con unos tienes ms afinidad que con otros; yo hablaba
ms con dos o tres pero no haba ningn problema. T ambin me
empec a relacionar incluso con los [de otra especialidad]. Cuan-
do ya la relacin con ese seor er a muy incmoda y yo no me
senta cmoda en los desayunos, pues bajaba con [estos ltimos]
que esto no era habitual: cada uno iba con su grupo-. Como a la
nmero 1 de [stos] yo la haba conocido en las prcticas y haba-
mos acabado las dos en la misma Subdir eccin, pues y o tena
contacto con el la eso s, desde que v olv, ya no me llam ms
para ir a desayunar; el aislamiento social me afect mucho, pero
eso es algo que no puedo echar en car a: no puedo entrar en las
reacciones personales de la gente-. P ero el ambiente en la
Subdireccin era bueno en general, un ambiente de trabajo.
Con las secretarias, hasta que hubo estas quejas, el trato era nor-
mal
Lo que has dicho antes de que no va a llegar aqu uno a
decirnos cmo hay que hacer las cosas...!, no cuadra con
que digas despus que le daba a las secretarias para que
pasara las cartas, para que las mecanografiara; no entien-
do qu es lo que era razonable y qu no Y ese comenta-
rio despectivo hacia ti
Con la secretaria, todo lo que fuer a descargarle a ella de trabajo le
pareca bien. Yo le dije que, como saba escribir a ordenador, iba
yo a escribir las cartas y se lo consult al jef e-; eso le pareci
bien. Pero cuando el tcnico vio que yo haca mis propias cartas, y
que haca ms tr abajo que l, me dijo: t no tienes que escribir
las cartas, eso es trabajo de la secretaria. El que entraba en con-
flicto era l, pero en eso el la no deca nada, porque er a menos
517
trabajo para ella. Sin embargo, en el tema de la prepar acin de los
viajes, a [nombre del tcnico] le gustaba prepararlos. Fue el nico
tcnico que se llev a su mujer a Puerto Rico Entonces, la secre-
taria se pone a su favor en este caso, porque mientras lo hace l,
no lo hace ella. Entonces, cuando yo voy a pedirle a la secretaria
algo a lo que ella no est acostumbrada a hacer con los tcnicos,
pero que s lo haca con el Jef e de Servicio, como la preparacin de
un viaje, lo empez a hacer , pero como a r egaadientes. Pero
como eso fue decrselo a ella y escucharlo el otro f ue algo instan-
tneo-, esa vez me ech en cara que eso no lo tena que hacer ella
y que yo no le tena que decir cmo tena que hacer las cosas.
Entonces, cuando vio que el otr o me echaba en car a algo as,
como supona quitarse de trabajo algo que el otro no le mandaba
hacer-, pues me contest aquello.
Yo tuve que ir a hablar con el Jefe de Servicio y decirle lo que me
pasaba. Yo le dije que pensaba que er a una labor administrativa; y
el Jefe de Servicio le dijo a la secretaria delante de m que tena
que hacer la comisin desde el principio hasta el final, como lo
haces conmigo, y si [nombr e de la entr evistada] te pide que lo
hagas...; la secretaria contest: s, s, a m no me pasa nada por
hacerlo, no se me van a caer los anillos. Esa comisin la hizo a
regaadientes, pero la hiz o; pero la siguiente la tuv e que hacer
yo, porque hubo un nuevo problema: las dietas.
Ese seor peda dietas que no correspondan al diner o que real-
mente iba a usar. bamos a coincidir en un viaje los dos; me dijo
cmo se haca la dieta; yo la pido, y me sale menos dinero; enton-
ces le ped a la secretaria que me dejase la legislacin de las die-
tas, y me contest que haba que pedirlas como las haca ella. Yo
me pregunto qu est pasando. La secretaria me explica que todo
el mundo las hace igual, que ha y que pedir unas hor as antes y
unas horas despus de ms, par a que te cubr a la dieta del da
siguiente. Es una trampa que hacen desde siempre y se consiente
desde Servicios Econmicos.
Yo las dietas las quera hacer bien. Adems, se lo dije a mi padre,
y me dijo que ni se me ocurriese. Y estamos hablando de 40
euros... si marcas la noche, si marcas la comida...! Yo no le estaba
518
diciendo a l cmo hacer su dieta, pero l s me deca cmo hacer
la ma; y volva a esos comentarios de a ver si una nueva nos va
a decir cmo hacer las cosas...!; la secretaria deca que as se las
haca a todo el mundo. Yo insist y dije: por favor, mi dieta hazla
as. No s si esa dieta la termin el la, o y o. Y la siguiente, que
estaba de vacaciones, la tuve que hacer yo sola.
Entonces, lo que pasaba con la secretaria er a que, si y o estaba
sola con ella, trabajaba ms o menos bien, aunque se ausentaba
mucho; y cuando estaba con l, si la situacin a ella le beneficia-
ba, estaba de acuerdo, pero si no, no. Yo la trataba de forma muy
educada, le peda todo por f avor. En su comparecencia llega a
decir, cuando se le pregunta sobre esto: ah, [nombre de la entre-
vistada] me peda hacer cosas raras, porque siempre quera ir en
avin, en ventanilla y en clase pr eferente.... Si se coge el R eal
Decreto de las dietas, se ve que un Tcnico 24 no puede ir nunca
en clase preferente slo van los directores-; era un poco meter
cizaa donde no la haba. Esta secretaria es muy may or, tiene
sesenta y muchos; se llegaba a pedir en febrero un mes sin suel-
do; tena este mes y el de v acaciones, con lo cual hubo muchas
cosas que ella no vio. En su comparecencia ella dijo que, si pasa-
ron, no vio muchas cosas. Pero con ella no hubo en gener al dema-
siados problemas. El conflicto fue, sobre todo, con lo de las dietas,
cuando yo haca las dietas de una manera, y con eso le dejaba en
evidencia al otro.
Yo denunci lo de las dietas. Eso el inspector lo admite, per o puso
que era irrelev ante. Todas las irr egularidades que yo dije er an
irrelevantes: los partes de baja, las dietas... er an irrelevantes...
Como no las poda negar ...! Pero si llego a ser yo la que me marco
mal una dieta, o no ficho, yo ya tendra un expediente por faltas.
Lo ms grave fue cuando me mand a la mierda. Fue con la excu-
sa de despedirse un viaje. l sali deprisa del despacho, con su
maletn; dijo algo en la puerta, y o supuse que er a adis, yo le
contest; y entonces se par, se volvi y se me plant delante, y
con un tono amenazante me dijo: te he dicho adis. Yo me sent
bastante intimidada, pero me levant y le dije: te he dicho adis,
519
y si tienes algn problema de odo, te puedes ir al otorrino; y me
dijo entonces: v ete a la mierda; y cuando se iba, le dije: esto
maana lo va a saber la Jefa de rea. Claro, cuando yo al otro da
escribo a la Jef a de rea y al Jefe de S ervicio, y veo que no ha y
reunin, que se r enen conmigo pero luego se renen con l,
pero que no pasa nada, que no se decide nada, que no se investi-
ga nada... y en reuniones posteriores me dice la Jefa de rea que
lo que le coment l es que s se haba despedido, pero que luego
se encontr a alguien por el pasil lo y que dijo que qu bien que se
iba a la sierra! Yo le pregunt a [la Jefa de rea] que por qu le
daba ms credibilidad a l, y el la me contest que no tena pinta
de acosador, que [nombre del tcnico] tena pinta de buena per -
sona. En esta con versacin estaba el Subdirector delante, y en
esta ocasin s que me dio la r azn; dijo: bueno, aqu pasa algo
raro; en aquella reunin, el Subdir ector s que mantuv o cierta
objetividad... Fue cuando y o le dije a [la Jefa de r ea] que no
haba un perfil fsico de acosador, que preguntasen en (...). Pero,
en cualquier caso, como yo no consegua que le pidieran que me
dejara tranquila... Yo no peda que me cambiaran de despacho, ni
que le cambiasen a l. Les podis decir que me deje tr anquila,
que no me est diciendo cmo tengo que hacer el trabajo....
ste es un tipo de acoso que empieza horizontal y que se
convierte en descendente, no?
S.
Cundo empiezas a ver cambios, desde el punto de vista
de la informacin que recibes, de la comunicacin? Dices
que hay reuniones, se te convoca a esas reuniones?
S, s. La primer a reunin fue al da siguiente de mandarme a la
mierda. Fue muy violento. Yo mand un e-mail el mismo da del
incidente, a los veinte minutos eran las tres de la tarde, no haba
nadie- a mi Jefe de Servicio y a la Jefa de rea. Y al da siguiente
pasa algo que a m me resulta superviolento: llega el Jefe de Ser-
vicio yo vea que haba pasado una hora y que haba tenido sufi-
ciente tiempo para leer el e-mail-, me saluda me habla con nor-
malidad- y no me dice nada!; yo le digo: [nombre propio], has
520
ledo los e-mails?, y me dice: no, no, ahora los leo. Se va, y a lo
largo del da, no me dice nada. Y o pens que pasaba algo; y o
todava no conoca la relacin que tenan que eran amigos. Yo ya
le haba pedido que hablara con el Tcnico por algunos incidentes
el viaje que me anul...-, pero yo ya haba visto que l no haba
hablado. Yo ya tena este antecedente, pero haba pensado que
quizs estaba esperando a que las cosas se calmasen; pero ya ese
da, cuando no me dice nada a lo largo del da...! Llega la hor a de
comer, y los dos aparecen en la puerta sin los objetos personales
ni nada, o sea, que deduces que se van a comer y vuelven porque
tienen turno de tarde; y desde la puerta, me dice que se v a, que
hasta luego. Yo ese da noto que pasa algo muy r aro, y me do y
cuenta de que no puedo esper ar nada de mi jef e en cuanto a
reaccin. Pasa algo que no s qu es.
Y entonces, es cuando empiezo con la Jefa de rea. Ella se llega a
reunir conmigo, pero tambin se rene con el otro. En esa sema-
na no hay respuesta. Y adems, noto cmo en esa semana el jef e
ya no viene todos los das a sentarse a la mesa, como vena antes
para explicarme haz esto o lo otro . En los desayunos empieza a
decirme que ese da ha quedado a desayunar con no s quin, al
otro da tambin... y a no baja a desa yunar, o no me acompaa.
Haba un curso importante esa semana que me haban dicho que
haca falta que asistiese, y, de repente, me dicen que no hace f alta
que asista, que es mejor que termine el tr abajo... Noto una acti-
tud como de evitacin: el Jefe y la Jefa de rea empiezan a rela-
cionarse menos; me saluda serio , pero no tr ata de hablar nada
ms; se pierde la cordialidad que haba antes. Esta Jefa de rea s
pasaba a saludar a diferencia de la otra Jefa de rea, que est a
su bola-, pero veo que a m pasa de saludarme como mi despa-
cho era el ltimo del pasillo...!-, pero, claro, todo ocurre despus
de ese f amoso da. Noto que cambia el tr ato y que coincide con
ese evento.
En la primera r eunin, el Subdirector me l lega a dar la r azn a
determinadas cosas: me dice que cree mi relato de los hechos,
que le parece mal que me negar a un viaje, que cr ee que debo
hablar con ambos... Y cuando los jef es ven que el Subdir ector
521
mantiene cierta actitud de credibilidad hacia m Me dijo que ha-
bra una segunda reunin, cuando estuviera [nombre del tcnico],
para ver qu hacamos. Y par ece que todo vuelv e a la calma;
vuelven a saludarme los jefes... Pero eso vuelve a romperse cuan-
do soy yo la que cojo las vacaciones: me pasa lo del e-mail de mi
compaero, se lo paso a la Jefa de rea, y me encuentro con esa
contestacin de que me van a cambiar de despacho, que la deci-
sin est tomada. Yo dije a [nombre de sta] que no entenda por
qu se me cambiaba a m de despacho; esto no es lo que se ha
decidido, y o no entiendo nada, y le dije que hablara con el
Subdirector. La Jefa de rea cambia a raz de ese e-mail que pona
en evidencia al compaero, y donde luego reconoci que se esta-
ba haciendo eco de lo que [el tcnico] le estaba diciendo ... En la
segunda reunin se decide que el otro se cambie el Jefe de Ser-
vicio ya est muy receloso; la Jef a de rea mantiene como una
especie de neutralidad-, pero luego se aprovechan las vacaciones
la Jefa de rea tambin se va de vacaciones-, y eso no se lleva a
efecto. Yo estoy de baja, y a m no me llama nadie; la Jef a de rea
no se inter esa por lo que me pasa ni nada. Entonces, empieza
todo un poco a raz del 4 de julio, del insulto de que me manda a
la mierda.
Por qu escribes?, no habra sido mejor hablar?
En qu momento?
Es normal, cuando te manda a la mierda, un correo?
Antes de ese incidente, y a me haban pasado cosas antes. Y y o
hasta entonces me haba limitado a hablar . Pero no haba v alido
para nada. Yo lo que vea era que no quedaba constancia de nada
y yo me haba estado quejando. Yo respetaba la jerarqua; la Jefa
de rea no saba nada hasta entonces. Pero ese da me di cuenta
que er a el momento de empezar a reflejar todo; mi padr e me
deca que tena que ir ms arriba, que entre los dos pasaba algo.
Entonces, entre que no haba constancia escrita de lo anterior y
que cuando me insulta no ha y nadie, yo no quise esper ar al da
siguiente para contarlo, y lo plasmo en ese momento, esperando
que al da siguiente hablaran con l. Y el Jefe de Servicio y a ve que
522
ese e-mail se lo mando tambin a la Jefa de rea, como diciendo:
yo ya no confo en tu actitud . Como no hubo respuesta no hicie-
ron nada en esa semana-, mand un e-mail a la secr etaria del
Subdirector para que me recibiera por favor.
Y las reuniones, funcionan con normalidad? Os juntbais
todo el grupo?
No haba reuniones habituales. Hay poca comunicacin en general
en la Subdirec cin respecto al tr abajo. Cada uno hace lo suy o.
Otra cosa es que la Jefa de rea que yo tena contactaba con los
empleados para ver si iba todo bien, si necesitaban algo ... Pero
digamos que el trabajo es bastante independiente. En un mismo
Servicio, cada tcnico hace sus tar eas, porque las tareas que te
mandan son independientes. Otr a cosa es cuando llega alguien
nuevo, que se le pone con otr a persona para que le vaya iniciando,
le diga dnde estn los archivos, le oriente dnde est la legisla-
cin, dnde se puede pedir esto o lo otro; o el otr o caso es que
sea directamente un trabajo para hacer entre varios, por volumi-
noso; pero aun as, se suele separ ar, cada uno hace lo suyo y se va
poniendo en comn.
Cuando hay mucha gente implicada en algo por ejemplo, cuan-
do hay que dar cursos a la gente nueva funcionaria en prcticas,
se hacen cursos aqu o en la Escuela (...). Entonces, se hace una
reunin inicial para decidir la dur acin de las conf erencias, qui-
nes las tienen que hacer ... Por supuesto, a m me descartaro n
para los cursos.
O a nivel cordial, per o haba pocas cosas. P or ejemplo, cuando
alguien quera celebr ar algo quera hacer un aperitivo-, haba
una sala de reuniones para motivos concretos: una que haba te-
nido un hijo, si al Subdirector le haban regalado un jamn (... ), la
[] hizo un piscolabis tremendo, yo llev una vez bombones... En
ese caso, nos juntbamos y er a un poco ms informal; hablba-
mos entre todos.
Otra cosa es que las personas que tenan una fuerte r elacin entre
ellas se reunieran constantemente: el Subdirector con su ahijada,
523
la Jefa de rea con el Subdirector... de dos a dos s que se reunan
mucho.
La Jefa de rea de mi Servicio tena muchsima prepar acin. Hay
muchas r euniones de delegaciones de otros pases, cuando se
quieren exportar o importar cosas... El Subdirector es un puesto
poltico: cuando haba una teleconferencia y haba que hablar con
EE.UU, l deca prcticamente lo que le redactaba la Jefa de rea,
que era la que saba; ella estaba con l, se reuna con l, le conta-
ba los problemas que haba, las pequeas cosas... l firma todo ,
pero no escribe nada. Entonces, entre ellos haba muchas re-
uniones.
Mi Jefe de Servicio, mientras todo fue bien, conmigo tena un trato
mucho ms personal que el Jefe de Servicio con el que termin el
otro tcnico -el que entr al mismo tiempo que yo al Ministerio-; a
m se me puso en (...), por el tema del ingls. Yo vea que el otro
Jefe de Servicio era ms distante, pero eso no perjudicaba el tra-
bajo, y era una persona muy cor dial. Pero mi Jefe de Servicio se
sentaba en la mesa conmigo, me explicaba muchas cosas; y como
vea que pona mucho de mi parte, de ordenar, de hacer el traba-
jo...! Hubo la mala suerte de que en ese S ervicio no entraba lo que
haba estudiado en la oposicin; en la oposicin entraba normati-
va europea directivas, reglamentos...-; pero este Servicio se ocu-
paba de la importacin y exportacin desde la UE a terceros pa-
ses -legislacin de China para que podamos exportar (...), o la de
EE UU par a exportar (... ), o Canad... -, y y o tuve que empezar
como de cero; yo me vi ms indefensa, por mucho nmero 1 que
hubiera sacado...; lo supla con voluntad: me quedaba ms tiem-
po y haca mis esquemas...
Era muy ordenada. A ellos les l lam la atencin que mi mesa f uera
la nica mesa de toda la Subdireccin que estaba vaca de pape-
les. l me miraba con recelo. Si hay una legislacin, la puede usar
cualquiera, pero si te la quedas t, o te quedas con un dossier, o
con una alerta...! Bueno, pues la mesa de l, como la de mucha
gente, como la de los propios jefes, estaba llena de papeles. Pero
yo no les deca nada; simplemente, y o mis cosas las guar daba
524
cada da. Esto, en la compar encia de ese seor , se con virti en
que yo era una persona muy extraa y muy desconfiada, porque
guardaba todo! Porque, cada vez que sala, bloqueaba el ordena-
dor. Bueno, esto tiene un sentido, adems de que son instruccio-
nes del departamento: t en tu ordenador tienes acceso al siste-
ma de alertas, a tu correo electrnico... eso me lo ensear on en la
Comunidad Europea. Las cla ves estn par a eso. Y luego r esult
ser mi documentacin la nica que pudo uti lizar otra gente, por-
que se la envi al Jefe de Servicio. Las cartas de gente que haba
estado cuatro aos er an ya modelos, muchas se podan haber
usado, y a m nadie me f acilit nada; yo, al cabo de un mes, las
cartas que haba hecho para China, Canad... se las envi al Jefe
de Servicio, o lo guardaba en una carpeta comn. Pero la secreta-
ria o el otro me decan que les tena que dejar la cla ve de mi
ordenador... Y yo les deca que er a la r esponsable de lo que se
haca en mi ordenador, que no tena nada que ocul tar, que par a
eso estaba la carpeta G (la carpeta comn)... Pues eso en la
comparecencia se convirti en una crtica: y o er a una persona
muy desconfiada porque cerraba la clave de mi ordenador.
Si se pregunta simplemente a la que se acusa, pues te puedo
decir: mira, en nuestro servicio de (...), da la casualidad est en
la 7 planta- de que todos los das viene gente de la cal le, porque
el que quiere sacar (... ) fuera de Europa necesita que el certificado
que le aprueban en su Comunidad Autnoma tiene que venir al
Ministerio a sellarlo es un trmite burocrtico muy tonto, pero es
as-; bueno, pues el sellito lo ponemos en ese despacho por eso
entra mucha gente de la cal le. A la secr etaria le desapareci un
mvil de la mesa recin comprado, y me dijo que desde entonces
ella cerr aba su mesa con lla ve. Entonces, por todo esto , y por
prudencia, yo cerr aba mis cajones con llav e no tena nada de
particular, y cerraba la clave del ordenador para proteger los da-
tos-. Esto y mi mesa sin papeles me haca ser una persona muy
desconfiada y manitica. S es cierto que al Jefe de Servicio le dio
un poco de apuro, y a los pocos das de empezar yo a trabajar, le
vi ordenando toda la mesa de su despacho, la suy a y tambin la
de reunin que pareca... pues los Juzgados de la Plaza Castilla!:
era tremendo; ah no te podas reunir -; pero yo no haba dicho
525
nada. Mientras el otro estuvo ausente, los Jefes llegaron a sentar-
se en mi mesa ha y dos sil las por si viene gente-; se con virti
como un chiste: nos sentamos en la mesa de [nombre de la en-
trevistada], que est muy ordenada o que hay ms sitio . Pero
cuando el otro v olvi de v acaciones, ya no se sentaban en mi
mesa; se sentaban en la de l, y acrcate, [nombre de la entre-
vistada], que vamos a hablar de esto.
Los actos sociales. Te dio tiempo a estar en alguno?, ha
habido cambios?
Para m, los actos sociales eran los desayunos, y eran esos pisco-
labis en la sala de reuniones que he dicho. Ms que nada, la rela-
cin era en el desayuno. Hay all bastante recelo a hablar de te-
mas de trabajo; parece como si cada uno quiere preservar lo que
hace y que no se metan en lo que hace, ni en viajes ni nada.
Estamos de nueve a tres, y dos tardes En el desayuno se va por
las puertas y se va llamando a la gente.
Al principio, cuando estaba con el otro, me llamaban; luego, cuan-
do empeor la cosa, yo me fui con [los de otro departamento], y
muy bien. Cuando v olv, la cosa cambi. Y o me r elacionaba con
una [persona de este ltimo departamento], y yo no s lo que le
contaran; ella me dijo: bueno, bueno, ya nos veremos, pero ya
no volvi a avisarme para el desayuno. Eso cort la relacin.
Y t tampoco le avisaste?
Yo estaba en el despacho con la puerta cerr ada, y como ella pasa-
ba siempre delante...! Yo al da siguiente vi cmo pasaban los [de
este departamento] por delante de mi puerta, les oa, y no me
avisaban, y un da y otro yo me di cuenta de que no queran
bajar conmigo a desayunar. A m me resultaba violento cuando me
los encontraba. Te das cuenta de que te dejan de lado. Cuando
me la encontraba por la Subdireccin, me resultaba muy violento;
le deca hola pero que no me preguntara nada despus de dos
meses de haber estado de baja...! Es que no me llam, ni me
mand un e-mail, ni nada... Esta chica me vio llorando el da que
yo estuve en la reunin con el Subdirector , y le dije que no me
encontraba bien, que me tena que ir al mdico. Y habamos esta-
526
do durante dos meses bajando a desayunar todos los das! P ara
m, que esos dos meses de baja no recibier a ninguna llamada ni
ningn e-mail... Yo no me meto en las relaciones personales, per o
s las v aloro, y me dije que esta chica no quera saber nada, o
quera mantenerse al margen. Y cuando volv, pues vino un da a
saludarme, cuando vio que ya haba vuelto; de hecho, vino cuan-
do ya haba ido a desayunar, y me dijo que ya nos veramos. Pero
pasaban por el despacho y no me avisaban.
Y mi jefe nuevo bajaba con una que estaba en comisin de servi-
cio y con otro chico, per o tampoco me avisaba. Recuerdo el primer
da que nos encontramos los dos bajando a desayunar, pero nin-
guno lo dijo; bueno, s, dije: me bajo a desayunar; y me contes-
t: s, s, bjate, no hace f alta que me digas nada . Estaba llaman-
do a la puerta de la abogada y otr a chica; y o volv a coger la
chaqueta, y cuando sal, bajamos todos en el ascensor , y yo me di
cuenta de que bajaban a desayunar. Entonces yo me di cuenta de
que mi Jefe de Servicio no quera que fuera a desayunar con l. A
la abogada le dio un poco de apuro y me dijo que me poda ir con
ellos; yo le dije que haba quedado, que otro da ira si me avisa-
ban; yo vi que me lo decan de una maner a obligada, pero ya no
me avisaron ms.
Otro da que bajaron a comer yo me quedaba dos tardes, como
ellos-, me los encontr cuando iban a tomar caf, cuando y a sa-
lan de comer; yo iba a comer a mi casa vivo al lado del Ministe-
rio-; el jefe me dijo que si quera ir a tomar el caf con ellos; yo se
lo agradec, pero les dije que me iba en esos momentos a comer a
mi casa.
Entonces, hubo una reaccin de evitacin de relaciones sociales.
Yo notaba que, condicionado por la Jef a de rea, el jef e no me
presentaba a la gente nueva que vena. l vea que la Jefa de rea
me evitaba, no se relacionaba conmigo, que me mantena aislada.
Aun as, yo hice el esfuerzo, cuando haba piscolabis yo me ente-
raba, porque la secretaria enviaba un e-mail a todos, porque haba
que recoger un dinero para hacer un regalito-, y yo me acercaba,
vea a gente nueva, y me presentaba y les deca quin era, y que
527
les haba visto por los pasil los... Era violento para m... Esta gente,
de sobra se habran dado cuenta de que yo estaba ah...
Hubo una comida de Na vidad. Yo f ui. El Subdirector se lleg a
sentar a mi lado. l es una figura poltica, sabe guardar las formas
bien, y habla de una f orma que te en vuelve, aunque sepa muy
claro lo que va a hacer. Los otros dos se sentaron en la otra punta.
La Jefa de rea estuvo hablando conmigo, aunque se la notaba un
poco recelosa. En esa comida de Na vidad estuve; en esta ltima
ya no me han avisado.
Otra cosa que me han hecho hace poco, estando de baja, es blo-
quearme el correo electrnico, porque ya no aparezco en el servi-
dor. Una chica nueva mand fotos de la comida de Navidad, pero
a m no me lleg anuncio de la comida de Navidad. Con lo cual, el
Subdirector le tuvo que decir a la secretaria que no metas a [nom-
bre de la entrevistada] en el e-mail general; porque hay un e-mail,
Subdireccin, que somos todos, y para que una persona no salga,
t tienes que cogerla y quitarla.
Yo hice dos viajes, uno con el tcnico no nos hablamos all-, y
otro con el Jefe de Servicio; por la noche salimos con una delega-
cin mexicana a tomar algo, habl con mi Jefe de Servicio, con los
inspectores mexicanos..., y en el hotel todo bien y muy correcto .
Esto f ue das antes de que me mandase a la mierda. Entonces
todava no habamos llegado a ese nivel de conflictividad.
Cmo se ha enterado la gente del caso? Porque antes
has dicho que incluso se lleg a escribir algo, en un tabln
de anuncios
De la denuncia primera y de la primera baja, lo que corri por la
Subdireccin lo desconozco. La denuncia primer a fue por lo que
me hicieron el jefe y el tcnico. Yo volv, y la gente comentara lo
que fuese, pero como yo estuv e aislada en el despacho dur ante
cinco meses... pues no me l legaba nada. Slo saba que estaba
aislada, pero yo lo asum, sala a desa yunar o sala a darme una
vuelta.
528
Y en esta segunda ocasin que, yo estando de baja, se presenta
una denuncia penal, CC.OO que haba hecho cartas y escritos, y
ya haba colgado alguna cosa en su tabln- pone en un tabln en
la cafetera, en el pasillo centr al, una fotocopia de una denuncia
penal por varios delitos presuntos delitos-, y salen los nombres
de cinco personas; se empez a correr la v oz... Y cuando vieron
que estaban all el tcnico, mi Jefe de Servicio, la Jefa de rea, la
otra Jefa de rea y el Subdirector, me dijeron los sindicatos que se
arm un revuelo tremendo yo estaba de baja-; per o el r evuelo
que se haba formado er a que quin haba colgado la hoja en el
tabln, que cmo es que no haba un sel lo... Se dijo que el tcnico
estaba de baja; me contaron los sindicatos que quisieron hacer
ver que mientr as lea la denuncia le haba dado un amago de
infarto... Durantes esos das, la obsesin de aquella reunin de
sindicatos entre otros, el que apoya al Ministerio- fue saber qu
da y a qu hor a se haba colgado ese comunicado. Mi represen-
tante sindical no entenda ni la obsesin por saber quin haba
colgado esto por si acaso se pensaban que haba sido yo , aunque
est cerrado con llave- y por saber qu hor a y qu da. Luego se
dio cuenta a los pocos das que este seor estaba de baja y que
estaban diciendo en la Subdireccin que estaba de baja desde el
da que se haba puesto la denuncia, y que en la baja figur aba algo
as como angina de pecho a modo de infarto o algo as. Estaban
intentando hacer ver que f uera causa-ef ecto, por que lo que s
constaba era el da y la hor a en que haba ido el mdico; parece
que lo que queran saber er a la hor a y el da en que se haba
puesto el comunicado para poder relacionarlo con el parte de baja;
incluso a m, en una reunin con el Director General me llega a
preguntar si he colgado yo la hoja del tabln... Bueno, al final la
hoja se tuvo que quitar, por las presiones que hubo. Se puso tam-
bin una demanda contra el Ministerio, pero en este caso no pas
nada, no importaba... como no haba nombres...!
Y luego lo que ha ido pasando es que el Subdirector de Recursos
Humanos, que es el que hizo el escrito diciendo que no haba
acoso, el que suscribe los informes de los inspectores, y el que no
hace nada cuando CC.OO le habla par a que me r eincorpore...,
pues ese seor controla tambin lo que se cuelga en la Intr anet.
529
Los sindicatos tienen un espacio sindical en la I ntranet, y eso lo ve
todo el mundo. Todos los comunicados que se quier en hacer pa-
san por su filtro; l da el visto bueno. Curiosamente, los comuni-
cados que haca el grupo sindical FSC que directamente estaba
criticando la denuncia: que er a ilegtima, que cmo me atr eva a
poner eso- se ponan en la Intr anet; pero cuando CC.OO quiso
poner comunicados de respuesta que los puso en el tabln de
cristal-, no los pudo poner en la I ntranet, porque el de Recursos
Humanos deca que er an acusaciones muy fuertes cuando er a
una denuncia de un presunto delito-. O sea, estamos hablando de
una actuacin, tipo censur a, de usar el poder par a beneficiar o
apoyar a los otros, de las ventajas de un grupo sindical sobre otr o.
Y es mucho ms fcil mir ar los comunicados desde tu ordenador
que quedarte parado en el tabln de la cafetera o del pasillo para
leer lo que ponen. Han jugado tambin con los apoyos; en el Mi-
nisterio hay un corporativismo, un apoyo continuo: el de Recursos
Humanos, el Subdirector, el Director, el jefe de mi jefe que tam-
bin recibi algunos escritos, pero no contestaba-, este grupo sin-
dical que ha hecho escri tos y no ha tenido pr oblemas para col-
garlos-...
En cuanto a los apoyos, a quines tienes? Hay algunos
documentos?
Hay dos testigos mudos no han querido hablar . Uno fue la ins-
pectora de (...), que por telf ono s me cont todo lo que saba,
pero no quiso ir a declarar; bueno, dijo que si la llamaban a decla-
rar, ira; pero que tena tres hijos y que y a le haban hecho bastan-
tes faenas. El otro testigo es la seora que cesaron de un da para
otro; cuando ley una carta que escrib yo a toda la Subdireccin
(yo no me haba enterado de que la haban cesado), me contest
un e-mail desde la 5 planta, dicindome: que sepas que yo tam-
bin me he sentido humillada y vilipendiada, y empieza a contar-
me un poco lo que le haba pasado , sin dar nombres... Entonces
eso fue digamos- un apoyo tico, moral, pero no me serva como
prueba.
Y el apoyo real, real, ha sido el del sindicato. Porque si ahora estoy
como estoy, es decir, si no me han pasado ms cosas, si no estoy
530
peor, si no me han abierto ya expediente... es por todo lo que ha
hecho el sindicato durante este ao. CC.OO haca un escri to, pe-
da reuniones con la Subsecretaria, con el Ministro, haca comuni-
cados; los sindicatos se expresaban con mucha ms l ibertad que
yo; no tenan problemas en decir: estos amiguitos, que no tienen
ningn problema en repartirse las bufandas del verano pero es-
tn ah todos sin querer atender a la denuncia de esta trabajado-
ra; han l legado a hablar de los puestos a los que se tena que
cesar claro, yo no poda decir esas cosas-. O sea, el apoy o real
ms fuerte ha sido el de CC.OO, a travs de sus actuaciones.
Y luego, cuando me tuve que meter a hacer ms cosas, he tenido
el apoyo legal de los abogados. Y cuando ya me ha afectado a la
salud, la psiquiatra y la psicloga con la terapia.
Rumores, cmo han funcionado en toda esta situacin?
Ha habido muchsimos. Y o me he enter ado de los rumores que
han circulado sobre m
Cmo, si ests aislada?
Por lo que ha contado el sindicalista. Y o estoy afiliada a CC.OO,
como mucha gente de la planta. Y uno de los afiliados es el
informtico, que se traslad al despacho que le meti mi jefe; este
informtico estaba con la secretaria; y el informtico le va contan-
do cosas a mi representante sindical, le dej leer su comparecen-
cia... y le ha ido contando cosas que pasaban en la planta. Los
rumores le llegaban porque los del grupo FSC, y tambin la ahija-
da del Subdirector , se los contaban a [nombr e del sindical ista]
como si fuera algo cierto. Y mi representante sindical que al prin-
cipio no me conoca mucho- me preguntaba: oye, [nombre de la
entrevistada], es verdad esto?, porque me han contado esto.
Por ejemplo: es que me han comentado en FSC que no se pueden
fiar mucho de la denuncia, porque les han contado en la
Subdireccin que t ya en las prcticas de (...) tuviste un proble-
ma y tuvo que venir la Guardia Civil. Y yo le dije que no tena ni
idea de lo que me estaba hablando. No me deca quin haba
dicho ese rumor; no haba ninguna prueba de nada; pero y o le
531
deca que eso era muy fcil de comprobar: si hay una denuncia, si
viene la Guardia Civil, vete y pregunta en (...); te puedes ir con las
inspectoras con las que estuvo [nombre del tcnico], sta a la que
amenaz o la otra; o si no, como conoces a gente de al l, vete y
pregunta, porque si vino la Guardia Civil, es que pas algo gordo
que aporten la denuncia, si ha pasado algo all y en (...) hay 20
personas: alguna te puede decir algo. Pero no haba nada. Eso lo
hacen por daar. En (...) no pas nada, ni conmigo ni con nadie...
porque, a lo mejor, le pudo pasar a alguien y me lo achacaban a
m. Y, adems, imagnate que en (...), cuando estoy esperando el
autobs, me atracan, y tengo que ir a poner una denuncia...: qu
pasa?, eso era un problema?, y si me llegan a atr acar y pongo
una denuncia?... Entonces, l hara las compr obaciones que fue-
se... pero eso era un rumor, una mentira yo vi que estaban y a
jugando con eso. Cmo se gest eso en la Subdireccin? Yo no lo
s. De quin pudo venir? No lo s; a lo mejor, de mi propio com-
paero, que estuvo conmigo en las prcticas y se lo invent, por-
que igual que hiz o lo del e-mail para daarme, pues pudo hacer
esto para congraciarse con la Jef a de rea que me mandaba a
Bruselas.
se fue el primero que me lleg. Me han llegado tres, pero puede
haber ms. El segundo fue el siguiente: [Nombre del sindicalista]
me coment que tambin le haban comentado los del FSC que y o
era una persona muy rara, porque, fjate qu rara es esta chica,
que iba a la Facultad en bicicleta!. Aqu yo ya empezaba a adivinar
de dnde podan venir los tiros. Vamos a analizar las cosas. Aqu
ya empec a identificar a [nombre del tcnico], a mi primer acosa-
dor, o al mismo que haba dicho lo de (...). Por qu? Porque yo s
recuerdo haber hablado con ellos una vez que hablamos de de-
portes- ese tcnico nos cont que haba sido boxeador aficiona-
do en su da, y entonces y o le dije que haba pr acticado ciclismo
desde pequea, que haba competido y que haba estado un ao
en la seleccin, y es verdad; eso se lo coment en un desa yuno.
Mi compaero de prcticas que no nos hablbamos mucho, pero
que nos tolerbamos- saba que y o haba jugado al baloncesto y
haba hecho ciclismo. Y o le dije a [nombre del sindical ista] que
nos furamos a la Facultad de (...). El compaero de la oposicin,
532
el del e-mail, es de Crdoba, l no ha estudiado en Madrid, por lo
que no tiene que saber dnde est la F acultad de (...), que est en
(...) el otro tcnico, s-; es una de las pocas Facultades a las que
no se puede ir en bici. Yo esto se lo contaba a [nombre del sindi-
calista]; y empez a ver la maldad que haba en todo esto.
Lleg a haber un tercero. El ltimo rumor que me l leg debi salir
de [nombre propio], de la Jefa de rea, la ahijada del Subdirector;
tenemos la misma edad y estudiamos en la Facultad. La madre y
el padr e de [el la] er an (... ) ahora su padre es el [... ] de la
Complutense-. [El sindicalista] me cont que yo y a haba tenido
problemas en la F acultad, porque le pusiste una denuncia a un
profesor. Ya volvemos con la rei teracin de la denuncia. Y y o le
dije: ya que [nombre de la Jef a de rea] ha estudiado conmigo,
que su padre es [alto cargo acadmico], su mujer la [alto car go
acadmico] por casualidad no te habrn dejado una copia de la
denuncia para hacer ms fuerza?. No haba copia de la denuncia.
Yo estuve cuatro aos en la F acultad; el ltimo no estuve en la
Facultad, porque fui Erasmus y estuve en Lieja. Me puse a hacer
memoria, a ver si me haba pasado algo en 1, en 2, en 3 o en
4. Aqu ya es que me estaban hiriendo en el amor pr opio!...
porque cuando me fui de la Facultad, estuve un ao trabajando en
Inglaterra, y conviv con gente al l. Para colegiarte en I nglaterra
tienes que pedir algn tipo de informe de los pro fesores; enton-
ces, yo tuve que ir a la [cargo acadmico] que conoca, a la [car go
acadmico]; la madre de [nombre de la Jefa de rea] lo haba sido
antes, y como el la era catedrtica de asignatur as que yo haba
tenido cuatro aos, y yo la conoca, pues le ped el informe. Yo no
les ped lo que tenan que escribir: podis reflejar simplemente
que he estudiado aqu, que tengo un expediente acadmico bue-
no; les ped lo que me pedan en Inglaterr a: que yo haba estudia-
do aqu como esto de penales, no?: que no has hecho nada
malo. Bueno, pues los dos inf ormes que hicieron las dos f ueron
muy favorables; y entre las cosas que dice la madre de [la Jef a de
rea], deca: [nombre de la entrevistada] ha cursado cursos en
tal, en tal... , y en 5 ha estado en Lieja, y tengo que decir que
durante estos cuatro aos [...] ha mostrado una actitud muy des-
tacada, tanto a nivel acadmico como cultur al y deportiv o yo
533
estuve en el club deportivo y organizaba de todo, hasta torneos de
ping-pong-, y consideramos que su actitud con los compaeros y
con el profesorado ha sido siempre muy cordial. Ya me dirs, [nom-
bre del sindicalista], dnde est la denuncia por aqu..., y pona al
final: considero que [nombr e de la entr evistada] desarrollar
una buena y fructfera carrera profesional en cualquier campo de
(...) al que se dedique . Clar o, esto se ha aportado al juicio;
sorprendentemente, el juez lo ha ignorado. La [alto cargo acad-
mico] me hizo uno parecido, con otros trminos: que era una per-
sona que tr abajaba bien y en la que se poda confiar . Y tengo
incluso otro informe de unas prcticas que hice en Barcelona, donde
el profesor dice que he estado haciendo las prcticas, y eso lo
puso porque quiso- que he demostr ado una excelente capacidad
para el trabajo en equipo. Entonces yo le dije: mira, [nombre del
sindicalista], lo que te puedo aportar es esto; que te den la denun-
cia que quieran, pero esto es muy significativo; esto lo ha hecho la
madre de [la Jefa de rea] porque aparte de ser [cargo acadmi-
co], es que era su madre-.
Esto se ha aportado en el juicio; el juez ha ignor ado estos infor-
mes, pero han querido utilizar otros de unas prcticas de B ruse-
las. A m me sorpr ende lo que pona en el inf orme: Durante las
prcticas, [nombre de la entrevistada] ha tenido algn problema
de relacin con los compaeros, pero segur o que en su tr abajo
real los superar. Yo, en aquellas prcticas, no tuve ningn pr o-
blema con compaeros; les hice regalos a mis compaeros, a mi
jefe... Tuve sus cuentas con el idioma, eso s que me costaba...!
Eran unas prcticas en la Comisin Europea, pero, que yo recuer-
de problema, ninguno. Qu pasa? Que el Subdirector ha estado
12 aos trabajando en la Comisin en la subunidad en la que yo
estuve, casualmente viene a ser como el Ministerio de [...], pero
en la Comisin-; entonces... correos, reuniones y conocimiento
que tenga el Subdir ector con ellos... muchsimo. Entonces se ha
producido algo: que abro una demanda contra ellos por violacin
de datos, en el sentido de que yo tuve ah una experiencia acad-
mica, antes de opositar como (...) porque se poda optar: haba
mil profesiones en la Comisin Europea-. No s lo que pedira l;
contara lo que quisiera y pide que se remita el informe de prc-
534
ticas; y en ese informe de prcticas aparece que he hecho tal
cosa, y tal y tal cosa... y mi jefe llega a decir eso; per o, claro, en el
juicio no han aportado la carta que en vi el Subdirector, porque,
para empezar, la peticin no era normal; ese informe ni siquiera lo
tengo y o no er a normal que lo tuvier a l. Entonces, el juez
sorprendentemente s hace referencia a ese informe, pero ignora
tanto los de Barcelona como los de la [cargo acadmico], como los
de la otra. Entonces, yo me he sentido muy mal con esa forma de
utilizar los documentos por parte del juez: no me parece objetivo.
Tambin me he sentido molesta por la f orma de abusar de la infor-
macin que ha intentado este Subdirector por las relaciones que
tiene. Se va a escribir all, porque no me parece normal que hayan
dado ese informe, y aparte, que pone algo con lo que yo no me
siento identificada: yo estuve cuatro meses de prcticas, no tuve
ningn problema; me desped normal de todos, les hice regalos...
entonces, ves el manejo de la informacin, que ya se hace incluso
a nivel judicial...; bueno , si se utiliza esa informacin que se
utilice toda, y que est contrastada; cuando lo que se est dicien-
do es algo malo contra ti, se tendr que demostrar; o sea, que se
d credibilidad a lo malo mientras que lo que se deca bueno, no
se utilizaba Eso no lo saban ellos: en la sentencia, en las prue-
bas que se aportaron, por primera vez el Subdirector ha ledo ese
documento que seguramente ni la Jef a de rea conoca su exis-
tencia. Ese inf orme se lo ped a la [al to cargo acadmico] en el
ao 99 lo tena yo; ella no lo conoca ni se acordara su madr e...;
entonces, cuando han visto eso, se han quedado sorprendidos de
los informes que tena... porque ah est tu pasado que, de alguna
manera, est diciendo que a ti no te pasaba nada, que er as una
persona normal como otras.
Otros rumores no haba. En los desa yunos no se hablaba de na-
die, no haba ese tipo de coti lleo de hablar de Fulanit o, de
Menganita... Se hablaba de cosas de trabajo en general, pero sin
entrar mucho en detal le. Lo que s er a muy curioso es que las
secretarias, por ejemplo, slo bajaban a desayunar con las secre-
tarias, los tcnicos 24 slo con los tcnicos 24... Cuando ascien-
den a alguien, como acaban de ascender a uno como Jefe de
Servicio, ya no baja a desayunar con los tcnicos 24, ya va con los
535
Jefes de Servicio. Lo que las secretarias hablen entr e ellas por-
que las secretarias ven todo, son testigos de todo- ya lo desco-
nozco. Que yo me enter de que [] era la ahijada del Subdirector
porque mi Jefe de Servicio , en una de las conv ersaciones que
mantuvimos, cuando me hablaba de cosas... pues s que l no
estaba de acuerdo con el ascenso que haba tenido [la Jef a de
rea]... [sta] mandaba ciertas cosas a nuestro Servicio , que l
consideraba que er an de su competencia y , claro, estaba ms
enfadado de lo normal. Clar o, es que sta nunca ha tenido pr o-
blemas para hacer las cosas. Cuando vino le puso a dos tcnicos,
y claro, como es su ahijada...! es su padrino de bautizo-; pero,
bueno, fue algo puntual: eso fue uno de los poqusimos, poqusi-
mos cotil leos de los que y o me enter... Cuando el jef e hablaba
conmigo, hablaba de cosas de trabajo; cuando hablaba con la Jef a
de rea, pues de trabajo... Tambin puede depender de cmo des
t pie a las cosas... A lo mejor, este tcnico con el Jefe, pues con
la confianza que tenan... hablaban de todo.
Y los grupos informales, cmo estaban constituidos? A la
hora de comunicarse, quin estaba cerca?; a la hora de
confiar, quin era el lder?
Ya no te fas ni de tu sombra. Cada dos por tres estn los concur-
sos; los que estn en comisin de servicio ; hay gente que est
despus de dos aos en comisin de servicio, y no debera estar...
Digamos que y o relacin de confianza, nula. Not un cambio
muy brusco en este trabajo respecto a lo que era el trato normal
de la Facultad, o incluso en la [otr a empresa en la que estuve],
donde no te juegas nada, donde yo dependa de mi jefa y el trato
era cordial. Aqu, esa confianza, no. Se vea que era muy artificial.
No se hablaba de nada personal, nada, por lo menos en el grupo.
Confianza, no. Yo tena una r elacin muy arti ficial, guar dando
muchas distancias. Porque hay muchos intereses: porque hay gente
que ha llegado porque est ah su..., el otro porque est su mujer ,
la otra porque es ahijada, la otra porque tiene un negocio fuera...
Los de comisiones de servicio estn ah de un da par a otro, y lo
mejor que pueden hacer es cal larse... porque v en que a una la
han cesado de un da al otro por una discusin... por que los que
estn contr atados por una empresa son contr atos a dedo , que
536
tambin son recomendaciones... Entonces, como ah todo el mundo
tiene cosas que es mejor que no se sepan...! Funcionarios r amos
treinta y tantos, y como yo, de oposicin, ramos cinco, muy po-
cos. Algo muy re velador, que a m me sorpr enda, era que cada
vez que alguien consegua irse a otr o sitio de manera fija estas
comisiones de servicio que consiguieron asentarse en [nombre de
institucin pblica], o estas cinco personas que se han ido de [nom-
bre de la Jefa de rea] en un ao ...-, te enterabas cuando ya se
haba ido, por que te mandaban un e-mail cuando y a se haban
ido. Luego, haba un piscolabis par a celebrar la despedida, pero
ves cmo ocultaban toda esa informacin; en los desayunos no se
deca nada, ni adnde iban a ir, ni cundo..., recibas ya el e-mail,
dndote las gr acias, que haban estado muy bien en la
Subdireccin... Yo vea que todo era muy superficial y que todo el
mundo estaba demasiado pendiente de ocul tar sus intereses de lo
que puedan conseguir, o con miedo a lo que puedan perder. Yo le
deca a [la Jefa de rea], pero cmo me ests hablando de buen
ambiente, si Fulani to se acaba de ir y no se ha despedido, si me
acabo de enterar porque me ha mandado un e-mail...? Cosas as...
Otro ejemplo de desconfianza: el mismo da de mi cumpleaos.
Gente con la que me bajaba a desayunar a veces pasaba el com-
paero ese da ni me salud ni nada; ese da coincid con tr es,
que eran quizs los que menos me hablaban, y ni me f elicitaron ni
nada. La Jefa de rea, que nunca baja a desayunar con los tcni-
cos, ese da, qu casualidad!, baj. Y o haba dejado bombones
para todos. Y la cara que pusieron los otros cuando la vieron! Yo
no s si fue porque se asust o no , pero dijo: no, es que me ha
dicho mi abuela que tengo que bajar a desayunar de vez en cuan-
do, porque me voy a poner mala como no desayune. Me pareca
un poco artificial. Pero a m me llam la atencin que el da de mi
cumpleaos esos tcnicos no me dijer an nada. Recib felicitacio-
nes de algunas personas que no me conocan de nada, porque les
llam la atencin: y o compr un montn de bombones, l legu
muy pronto, f ui andando como a hurtadillas que me pil l una
secretaria: me peg un susto de muerte!- mientr as pona los bom-
bones... De vez en cuando se vean a dos o tres chicas que esta-
ban en el pasil lo hablando lo tpico: que estn comentando algo...
537
A nivel social, ya te digo: por categoras los tcnicos 24 bajan
juntos, las secretarias juntas... Y, sin embargo, se ve que rumores
hay, porque conmigo los ha habido en mi ausencia. Y o soy una
persona que no haca nunca, nunca, ningn tipo de cotil leos de
nadie. A lo mejor la gente est a la expectativ a cuando llegas,
porque t eres la nueva. Y t no sabes cmo funcionan ellos, per o
ellos s saben como funcionan entre ellos. Pues si ven que t no
entras en ningn tipo de coti lleo cuando se comenta algo , a lo
mejor pues ya no hacen ms, porque no entras en el juego.
Y lderes informales de experiencia -los que llevan all
varios aos, que en teora se conocen todo, a los que acu-
de la gente porque tiene mucha experiencia? El tcnico
ste... podra ser uno de ellos?
No, l desde luego no, porque de hecho slo llevaba un ao. Los
lderes er an mi Jef a de rea, porque llevaba 12 aos y porque
controlaba muchsimo todo . Cuando la v eas en alguna reunin,
cuando te mandaba trabajos... era una persona que saba dirigir-
te, que saba resolver un problema cuando lo haba tcnico. Los
Jefes de Servicio revisan tu tarea, pero luego la revisa el la; a ve-
ces, los Jef es de Servicio daban el visto bueno a algo , y el la lo
haca volver, y con observaciones para que se revisara tal cosa...
Entonces, a m, que me inspirara cierto respeto: ella. La otra Jefa
de rea entre que yo era la conocida de la Facultad, conoca su
forma de ser, me haba dado una prctica tumbada en una mesa,
y la oa hablar -entre el jo, ta , mascando chicle...-, no s: es que
ramos otro mundo!
Adems, yo no pude elegir sitio en la Subdireccin. Alguna vez le
dije al Subdir ector que me gustara estar con [nombre de una
Jefa de rea]; yo evitaba estar con [la otra Jefa de rea], pero no
deca exactamente por qu. S me han l legado luego algunos ru-
mores, con esta seor a que han cesado que echa pestes tanto
del Subdirector como de su ahijada- me dijo que eran unos sin-
vergenzas, que la tr ataban de maner a muy dspota, que el
Subdirector no daba la car a... Esta Jef a de rea no tena buena
consideracin hacia los dems tcnicos que se haban ido cinco
personas de su Servicio en un ao... Me deca el la la seora- que
538
la gente no lo dice en la cara, pero se va porque no est a gusto.
La gente no la tena ningn r espeto; lo que la tenan es miedo ,
porque saban que er a ahijada de... Entonces digamos que la
dejan hacer, porque saben que si no... El Subdirector la va a apo-
yar siempre. A la otra Jefa de rea, yo s vea que la gente le tena
consideracin, porque estaba pendiente del tr abajo, er a seria...
hasta que lleg el conflicto ste, y para m no respondi para nada
como deba.
Entonces, lderes en ese sentido... A nivel de crculos, de esos por
ejemplo que van de techos de cristal, que las mujeres no pode-
mos ascender, y que los hombres f orman corrillos entre ellos... no.
En la Subdireccin estbamos igual, chicos y chicas.
La comunicacin cmo flua? Dices que estbais muy se-
parados, como en compartimentos-estanco casi. Dices que
por reas, y dentro de las reas, por categoras...
S, s. Y el trabajo, cmo era distinto! El nico punto de contacto
era el desayuno. En la categora de los tcnicos, lo normal es que
hubiera entre dos o tres personas juntas.
Antes de que se me olvide, por qu tenas la puerta cerra-
da?
Al cambiar de despacho, dio la casualidad de que el despacho que
se me puso daba a un corredor, a un hall. Entonces, mi despacho,
y el otro y el otro los otros eran Jefes de Servicio- porque haba
mucho ruido: pasaba gente continuamente, era una zona de paso,
de ascensor, para bajar y sal ir. Yo s que recuerdo antes que ese
despacho estaba cerrado. Lo que no haba pasado nunca es que a
un tcnico se lo dejara solo en un despacho y adems, como vi
despus, ese aislamiento por la puerta, o fsico- se utilizaba par a
que yo no me enter ara de lo que se haca de cuando se les
mandaban viajes a todos y yo no me enteraba de esos viajes o
cursos o de que se aprovechara para que no se me presentara a
la gente nueva y yo como que no me diera cuenta, porque la Jefa
pasaba de largo por mi despacho o que el la ya no entr ara al
despacho, y que todo era normal... Era una circunstancia en prin-
539
cipio accidental, pero que yo percib que eso se utiliz, que ese
aislamiento fue en contra ma.
Como yo no estaba con la secretaria...! Es que en el otro despa-
cho haba ms movimiento, en el otro despacho contiguo estaban
las dos secretarias de ese nuevo Servicio, que tramitaban los via-
jes, los cursos, que v ean cundo l legaba gente nueva, cmo se
les mandaba trabajo... Las secretarias s que podran hablar mu-
cho si quisieran eran testigos de todo: si la Jefa de rea manda-
ba viajes, de los cursos; yo alguna vez o cmo decan: s, por-
que viaja todo el mundo , menos...; no oa mi nombre, per o...
Vena la secretaria y si yo le mandaba algo, le peda algn expe-
diente, el tr ato era normal... Incluso alguna v ez yo creo que les
lleg a dar apuro. El nico curso al que pude ir , aunque despus
de un periplo tremendo, fue uno que se celebr en el Ministerio
que se anunci un mes antes, pero del que yo no recib ms infor-
macin-; y yo me di cuenta un da, a las 9, de que la Subdir eccin
era como un f antasma no haba nadie. Y entonces me fui a un
despacho y haba dos secretarias; me dijeron que se haba bajado
todo el mundo al curso de tal... Es que no sabamos si te poda-
mos avisar o no... Bueno, es que de hecho nos ha dicho el Jef e
que cuando lleguen Fulanito y Menganito, que les avisemos slo a
ellos.... Y esto me lo est diciendo la secretaria un poco apurada,
como si pensara que yo le iba a decir algo por no a visarme... S, yo
me daba cuenta de que las secretarias se daban cuenta de mu-
chas cosas... Si yo hubiera podido bajar a desa yunar con ellas...
pero no.
Quin te impeda bajar a desayunar con ellas?
Normalmente es una relacin por grupos. Si empiezas a ir con un
grupo, es porque ese grupo te invita. No es normal que un tcnico
se presente y les diga: bueno, me bajo con vosotras. Adems, yo
me incorpor en esas circunstancias un tanto especiales de... bueno,
a ver qu va a pasar; vi la actitud de [mi Jef a de rea] desde el
principio, que me aislaba, que no me pr esentaba... Yo lo que es-
peraba era que mi jefe llamar a a la puerta desde el primer da y
me dijera: te bajas a desayunar?. Y lo que veo el primer da es
que coincidimos en el ascensor, estamos yendo a desayunar, yo le
540
digo que bajo a desayunar, y en vez de decirme bjate con noso-
tros, que vamos a bajar , me dice: bueno, no hace f alta que me
avises cuando bajes...
Y cada uno tiene sus costumbres: a lo mejor, las secretarias baja-
ban a las diez, y se avisaban entr e ellas y lo saben ellas; entonces,
si t quieres ir con ellas, tienes que ir y l lamarlas... yo tampoco me
vea en esa si tuacin; me sonaba un poco extrao . Lo hubier a
hecho con el Jefe de Servicio; de hecho, cuando le dije que me iba
a desayunar, era una forma de decirle que si se quera bajar con-
migo... La que llegaba despus de dos meses de baja era yo, y a
m nadie me haba l lamado, y yo no saba cmo la gente iba a
reaccionar... Y encima, cuando vi que la [colega del otro departa-
mento] dejaba de avisarme ah s que me sent muy mal... por-
que eso rompa todos mis lazos sociales. Ella me dijo que me iba a
llamar, que bamos a quedar a comer , pero no me l lam ningn
da, no me dijo nada, pero y o vea que bajaba con otros, que
pasaba por delante de mi despacho... Tampoco quera ir buscando
desesperadamente bajar con quien f uese a desa yunar, no? Ni
quera dar el cante bajando con una secretaria, ni forzar la situa-
cin. Yo vea que hubo evi tacin por la gente con la que bajaba
normalmente, y lo que hice fue, pues resignarme... Igual que me
rebelaba cuando eran cosas tcnicas, en las cosas personales sim-
plemente dije: bueno, pues ya est, bajo sola, me dar una vuel-
ta; nunca forzaba la situacin con nadie, porque vea que ah nun-
ca llegaba a nada.
La Intranet, lo nico que incorporaba era lo que opinaba
ese sindicato que decas?
Los sindicatos meten un poco de todo. Casi todo son siempr e que-
jas de tipo econmico: stos cobran ms, stos menos, las bufan-
das de verano que son dinero que les dan a cargos elevados-, o
gratificaciones muy extr aas o ahor a que se ha apr obado un
nuevo Estatuto... Suelen ser reivindicaciones siempre... Traslados
raros, concursos, alguna cosa rara que pase. De eso se informa.
A nivel de la Subdireccin, hay otras cosas, pero la gente se suele
cuidar. A v eces, haba e-mails maliciosos; supongo que entr e la
541
gente, cuando quiere quedar a desayunar y se pueden avisar en-
tre ellos, o por telfono... Yo me di cuenta de que algo pasaba
porque despus de cinco meses y medio, por fin, pusieron a un
chico en la Subdireccin. Bueno, haba habido un intento anterior
un tanto extr ao: llegaron los inf ormticos para recolocar a una
chica que estaba en otro despacho, pero cuando fui yo a avisar al
jefe para que lo supier a, se puso as nervioso , y dijo que no la
movieran, que no me preocupase, que me iban a poner a Richard
Gere... Esto lo dijo delante de las secretarias; yo me sent mal, me
pareci f uera de lugar; dije: y esto a qu viene? Bueno , pues
cuando pusieron a este chico, la relacin con l era muy normal.
Porque me dije: a ver cmo reacciona este chico los primeros
das. Bueno, la Jefa de rea ya no pudo evitarlo; dijo: bueno, ya
os conocis, no?. Yo dije que no , que habamos hablado , pero
no. Nos present de una maner a un tanto f orzada. Yo empec a
hablar con l. Pero curiosamente, ya desde el segundo da, este
chico bajaba a desayunar con otro chico y se daba cuenta de que
yo no bajaba ni nada, pero nunca me preguntaba nada; y y o me
daba cuenta de que el otro chico le llamaba por telfono , bajaba
con l a desayunar... y algo hablaran. Y la jefa de l estaba en el
despacho contiguo a la Jefa de rea... y algo hablaran, pero a m
nunca... aparte de que me pusier on a un [colega de una tercer a
profesin] en el despacho que tampoco es normal, por que no
tenamos nada en comn, no podamos hacer juntos ningn tr a-
bajo-. l no actuaba con natur alidad, no me deca: me bajo a
comer, me bajo a desayunar; y al cabo de la semana, entraba
uno, abra un poco la puerta y le deca: te bajas? . Eso no es
normal un chico que me pr esentaron un da y que no volva a
saber nada de l. No actuaban con naturalidad. A m me molesta-
ba ms cuando hacan as abran la puerta y la cerr aban; o cuan-
do ste yo me daba cuenta por las horas que bajaba-, en vez de
decirme, pues me bajo a desayunar... era como si tuvieran miedo
de que yo pudiera intentar, a lo mejor, incorporarme o acoplarme
a ellos, y decir: oye, me bajo y tal. Porque no me deca me bajo
a comer, me bajo a desayunar; me deca: oye, me voy un mo-
mento, con lo que tampoco te da pie a ti a decir: me bajo conti-
go. Pero es que, al 5 o 6 da, ya no deca nada, sala, sala como
corriendo... (se re). Y, a lo mejor, gracias a eso tuve una relacin
542
muy cordial con l en el despacho, porque yo entiendo que para l
s que poda ser violenta la situacin, porque estaba all en medio
y, a lo mejor, la gente no le dejara de hacer pr eguntas: qu te
hace []? o qu no te hace? (dice esto con sorna). Yo, al prin-
cipio, le ayud como l me poda ayudar a m-, le pas un manual
de instrucciones del Ministerio, le dije dnde estaban ciertas co-
sas. Entre los dos hubo un tr ato muy cordial; y hablbamos bas-
tante por ejemplo eso no lo tena en el otro despacho-; y como
no tena ninguna actitud violenta ni incmoda, pues hablbamos
de tr abajo; por supuesto , evi tbamos hablar de mi problema
hablbamos de tr abajo, de su experiencia anterior, o si se haba
ido a un viaje pero con normalidad, o incluso si alguna cosa no le
gustaba... Era un chico un poco rebelde. De hecho, el comunicado
de firmas hay dos personas que no lo han firmado: una jef a que
ha venido que casualmente era mi jefa de ahora, porque cambia-
ban a la que estaba- y el compaero de mi despacho tampoco lo
firm. Y a m me parece bastante atrevido, porque, claro, l tiene
contrato de una empr esa... o, a lo mejor , es que le daba igual,
porque saba que se iba a ir.
Cmo fue eso del comunicado de firmas?
No firm -el compaero de despacho- un comunicado de apoyo a
los cinco denunciados que hicieron circular por toda la Subdireccin,
diciendo que, respecto a la denuncia que y o haba presentado ,
que viendo lo que estaba pasando y conociendo a esta gente
desde hace aos, pues que les apoy amos incondicionalmente, y
que nunca nos hemos visto envueltos en.... Bueno, algo curioso:
esto lo firm la abogada, pero no puso el DNI. A efectos prcticos,
esto la gente lo ve como una firma, pero no vale; esta abogada es
[...], y ha conseguido un traslado a [...]; yo, con esta abogada, he
pasado de que al principio ella no quera que yo trabajara con ella
eso me lo cont mi representante sindical en una reunin de las
que tuvo para reincorporarme- porque ella deca: uy, uy uy!, con
[nombre de la entrevistada]... que no quiero los, que no quier o
los; y l le dijo: pero conoces a [] de algo? , y dijo: no, bueno,
no por lo que me han contado Entonces, se qued ah yo no
iba a depender de el la; luego, en el trabajo ese tan largo, tuve que
contactar con el la alguna v ez, y empezamos a relacionarnos; y
543
ella lleg a entrar incluso en mi despacho y hablbamos normal
era un tr ato normal. Y despus, y a hace poco , el da que f ui a
recoger uno de los documentos, me enter de que se iba; y dio la
casualidad de que me la encontr el da que colgaron el comunica-
do; ella lo tena en la mano y le dije: me he enter ado de que te
vas; y dijo: s, bueno , no es que mejor e el sueldo, per o voy a
estar ms a gusto; me v oy sobre todo por el ambiente; y digo:
caray!, para irte por el ambiente qu curioso!, acabas de fir -
mar un comunicado donde pones que el ambiente es excelente y
tal...; y dijo: bueno, s, ya sabes cmo son las cosas; aqu hay que
actuar as, si no...; yo ahora consigo el traslado; pero... vers que
no he puesto el DNI; s, ha sido un detal le por tu parte... Para
m, es que era tan extrao...!: acababa de firmar un comunicado,
y me deca que se iba por el ambiente... La gente tiene miedo, la
gente firma lo que sea; uno de los que firm acababa de l legar
hace dos meses en comisin de servicio haba sido pr eparador
mo de oposicin en Galicia-; pero, claro, la gente est temporal
el Ministerio juega muchsimo con ello la gente que se puede ir
de un da para otro, y que consigue estar aqu en vez de estar en
Ceuta, hacen lo que sea, lo que sea, por miedo. Entonces...
Cuando bajabas al caf, estabas sola? O no bajabas si
no lo hacas con alguien?
Bueno, la si tuacin pas de bajar a desa yunar con el grupo de
[colegas directos]; se enr arece la si tuacin con el primer acosa-
dor, y yo empiezo a bajar con los [tcnicos de otra profesin]. Le
digo al que mejor me llevo de [aqullos] lo que me est pasando,
y me dice que tranquila; estoy bajando dos meses o as con [es-
tos ltimos], hasta que caigo de baja en septiembre, y cuando
vuelvo de la baja, como es la [colega de stos] la que me evita, la
que pasa delante de mi despacho y ya no me avisa... pues yo ya
dejo de bajar a desayunar. Y por eso probablemente ha influido en
la lesin: yo empiezo a estar muchas horas sentada; a veces esta-
ba sentada desde las 9 hasta las 2, y no me levantaba ni para ir al
servicio, para no encontrarme a gente; o iba al servicio , y si me
encontraba a alguien, volva.
544
Un da, creo que hubo un conato de alarma de incendios... que
tiene que bajar todo el mundo. Nos encontr amos todos en la esca-
lera; me encontr con aquel que me l levaba tan bien de [mi espe-
cialidad]; en fin... esto hay que vivirlo!; y aprovechando que nos
encontramos, pues me dijo que si nos bamos a desayunar algo a
la cafetera; y aprovechando que era media maana, se convirti
en que el Ministerio no fue a tr abajar; y fue el nico desayuno que
tuve con l.
Yo no poda bajar con el chico, porque ese chico a pesar de que
lo est pasando muy mal, que est sufriendo tambin un gr an
acoso por parte de la Jefa de rea- est en comisin de servicio...
est callado. Sabe todo... Si me lo encontraba por el pasillo, l se
paraba y hablaba conmigo; per o l segua bajando con [su ami-
go], y entonces... yo no poda bajar con l... me tena que bajar
con los otros... l no poda dejar de bajar con los otros... enton-
ces, ya no haba ms gente en la Subdireccin... Con quin, si yo
hubiera podido -y era lo que yo esperaba-?: con la gente nueva.
Han venido unas 8 10 personas nuevas, 3 funcionarias nuevas,
pero la Jef a de rea no me las presentaba!; el las vean que el
crculo de amistad empezaba a gener arse entre el los; ellas vean
que haba una persona con la que no se contactaba... a la que el
Jefe de Servicio evitaba; a lo mejor, yo las conoca despus de un
mes...; s que deba conocer a las tr es funcionarias casi cuando
entraron o antes-, porque fueron invitadas a ese famoso curso al
que yo llegu cuando vi que no haba nadie en la planta; yo y a me
imaginaba lo que iba a pasar, porque lo haba visto con otras... y
yo, ese da, me presento a ellas... en la comida me siento con dos
de ellas en la misma mesa, a pesar de que estaba el Jefe de Ser-
vicio anterior; hablo con ellas; claro, todo iba normal, pero yo me
daba cuenta que esa situacin se iba a acabar; esas chicas se
incorporaran al mes siguiente porque tienes un mes para incor-
porarte cuando sacas la oposicin-; cuando volvieron, a ellas s se
les avisaba para desayunar no s si bajaran con el grupo de [los
de mi especial idad] o con el grupo de mi jef e; haba como dos
grupos-; al final, ellas actuaban como el resto...
545
(Cambio de cinta)
Yo me iba a dar una vuelta. Es muy di fcil estar seis horas sentada
en una mesa trabajando; a las dos horas tienes la cabeza ya...!
Muchos das me sala a dar una vuelta, simplemente para despe-
jarme. Y muchas v eces, mi madre sala a desa yunar conmigo...
pues para que tomara algo. Es que se ha juntado un poco todo ,
porque mi padre ha f allecido hace seis meses. La f amilia lo ha
pasado muy mal; mi padre se muri sin saber cmo se iba a aca-
bar esto, y mi madre est fatal, fatal.
A m las cosas personales me af ectaban casi ms que lo que recla-
maba. Cuando yo vea que la persona con la que haba bajado a
desayunar dos meses, que casi yo la haba forzado a bajar a desa-
yunar porque ella no bajaba nunca-, y ver que la gente te da as
de lado... Luego, cuando le un poco del tema, vi lo que pasaba:
que la gente era normal que reaccionara as, que cogiera miedo, y
que evitara. Pero yo pensaba que en su caso no hubiera reaccio-
nado as. A la gente le mova el miedo.
Cmo te acogieron a ti? Exista algn tipo de tutorizacin
o sistema establecido?, esto se cuidaba?
Lo cuidaba una de las Jefas de rea. La otra, la joven, la ahijada,
era un desastre. Cundo es el primer contacto y es ah donde la
Jefa de rea est muy pendiente de todos... porque sabe que hay
tres personas que le van a ir ah?: en una semana de prcticas que
hubo. Nos conocieron, se fijaban en lo que hacamos, nos pr egun-
taban qu habamos hecho, qu no habamos hecho ...; y enton-
ces, ah ya nos fuimos conociendo. Como tenamos que hacer unas
prcticas con los de (...) y otras con los de tal... nos conocimos un
poco..., y no not nada, no haba nada r aro. En estas prcticas,
mientras una Jefa de rea estaba muy pendiente de nosotr os, la
ahijada el da que nos tocaba las prcticas con el la- pues nos dio
plantn: se haba ido a Bruselas y no se haba preocupado de
dejar a nadie, y tuvo que salir otra dando la cara... Las prcticas
de (...) duraron dos meses, uno terico y otro prctico, y en esta
prctica estuvimos una semana en (...), otra semana en (...), otra
en otra, y otra en el Ministerio.
546
Cuando yo ya entro, como haba ido un par de veces para hablar
con el Subdirector para mostrarle mi inters de estar en el Servicio
de [la Jefa de rea preparada], porque yo quera alejarme de [la
otra Jefa de rea] todo lo que pudier a... pues finalmente me en-
cuentro que, cuando l lego, me haba ubicado en el Servicio de
aqulla. Yo llego ese da, me recibe esa Jefa de rea, y hace como
vi que hizo despus con otra gente: ella en persona te da la bien-
venida, te saluda muy educadamente, te empieza a comentar un
poco dnde vas a estar, que te va a presentar a la gente... Muy ,
muy cordial y muy relajado. Y ella va, despacho por despacho y
te puedo estar hablando de 20 despachos-... es como un aconte-
cimiento porque, adems, como sale en el B OE publicado, pues
todo el mundo empieza a coti llear: mira, ya han salido, ya van a
venir, a ver quin va a venir; porque yo les oa decir ah!, eres t
la primera y tal...
Cuntas plazas haba en tu categora?
Eran 20 plazas. Fuimos 500 y pico. Y para el Ministerio haba 3.
Entonces, dijramos que, cuando venamos, no ramos una sor-
presa: se nos esperaba. Luego, con las prcticas, me decan: ah!,
t eres la nmero 1? . [La Jefa de rea] nos present a todo el
mundo, y yo les conoc. Pero ella facilitaba incluso ms las relacio-
nes, porque cada da se pasaba por el despacho: qu tal [... ],
qu tal te va?. Intentaba ver si haba algn problema, o el tema
del material... En el fondo, a lo mejor ella estaba tambin contro-
lando: a ver si hacas cosas normales o f uera de lugar, si hacas un
uso correcto de las cosas... por si, de r epente, empezaba a des-
aparecer material; pero, si lo haca de control, no se notaba... lo
haca todo muy cordial. La otra no, la otra iba a su bola.
La [colega de otr a especial idad] y el otro tcnico de [la misma]
llegaron una semana despus que yo. A la [primer a] la present el
jefe [suyo], pero a mi compaero , pues le pr esent [la Jef a de
rea]..., y s, pues igual que conmigo ... quizs... s notaba que
haba ms cercana conmigo. Despus, con el aislamiento, yo me
tengo que presentar a la gente nuev a... a lo mejor un mes ms
547
tarde, cuando me los encuentro en un piscolabis. O sea, el siste-
ma era siempre el mismo, pero luego se rompi.
Sobre la distorsin que produce este personaje... el acosa-
dor. De qu tipo de personalidad estamos hablando?,
cmo transmite los mensajes?
Te puedo describir al acosador inicial. Es una persona incompe-
tente, para m; movida por la envidia, con un complejo de inferio-
ridad muy gr ande... machismo... O sea, a l le v a bien en esas
cosas.
Dices que ha tenido problemas con ms gente... con los
que estaban a tu alrededor, y con alguien ms?
Yo me daba cuenta de que el trato con las secretarias no era muy
educado cuando les mandaba hacer cosas. Y lo de la compaer a
de (...), fue bastante grave: que en la cafetera dijera que era una
sinvergenza y que no la poda ni ver ... para m er a como muy
violento. Es una persona maleducada, prepotente... gente que se
cree protegida. Generalmente iba asociado la falta de preparacin
y el proteccionismo con un comportamiento maleducado , dspo-
ta, prepotente, porque se saben que se protegen entr e ellos... Eso
es lo que vea... Ah se mueven por intereses. Los que tienen que
esconder algo, porque lo tienen que esconder; los que tienen inte-
reses comunes, porque los tienen... y eso es un poco lo que mue-
ve. Las relaciones personales que hay ah son un poco por intere-
ses, o por miedo... cuando ven que pueden perder algo.
Cambi mucho la r elacin de estos dos jef es conmigo, mientras
que la del acosador fue mal desde el principio, fue a peor. En estas
dos personas hubo un cambio r adical de actitud; con el Subdirector
tambin, con la otra Jefa de rea... Y, con el resto de los compae-
ros, pues no. Lo que pasa es que al alejarte t de la gente, pues
ellos...; si eres t el foco del problema... cuanto ms lejos, mejor.
548
En cuanto a los otros dos jefes, al margen de intereses y
dems, por qu reaccionan de esa manera?, de qu te
pueden acusar realmente?
Me acusan a m para no reconocer que ellos no han actuado. El los
eran los responsables jerrquicos, y, cuando alguien denuncia algo,
lo que hay que hacer primero es in vestigar, y luego, a quien sea
culpable, castigarle. Desde el principio tuvieron la actitud de pro-
teccionismo y de no hacer nada, y eso me perjudic. Entonces...
ahora les mueve el inters de pr otegerse entre el los, porque, lo
que menos imaginaban al principio es que esto ha l legado donde
ha llegado. Yo eso es lo que veo. Entre el jefe y el otro... el nego-
cio econmico (que no s si se estar enter ada la jef a o no); y
entre la jefa y el otro jefe, a estas alturas, el protegerse de lo que
ellos no han hecho... y para eso, lo mejor es acusarme a m.
Aparte, se da la circunstancia de que este ao mi Jefa de rea ha
pasado a dirigir, a coordinar este S ervicio de (...) porque antes
coordinaba slo el otro-; pero el Jefe de Servicio lleva 12 aos en
esto y sabe mucho ms que ella; entonces, se da la circunstancia
extraa de que la Jef a de rea dirige a alguien que tiene mucha
ms preparacin que ella; claro, en cierto modo ah ha y una de-
pendencia: aunque ella sea la jefa, si no apoya al Jefe de Servicio,
ella se puede v er perjudicada en el otro lado cuando tenga que
dar la car a, haya que hacer un inf orme o una reunin; ella no
tiene los conocimientos en estos momentos para resolver como lo
poda hacer en el otro Servicio que llevaba 12 aos...
Sera un poco intereses laborales, como factores econmicos en el
caso de los dos, y , ahor a ya... ante todas las acusaciones que
tienen, se unen y a para que no se les acuse a el los. O sea, son
responsables de lo que han consentido que pasara, de haber con-
sentido tcitamente el acoso del primero, de haber sido ellos mis-
mos los que me han acosado... La Jefa de rea, claro, niega lo de
los viajes... que si lo del e-mail era un accidente...
549
Y cmo interpretas el comportamiento del compaero que
entr contigo?
l ya antes de ese e-mail haba hecho un par de comentarios... yo
no s si y a er a envidia o no. Y o l legu antes que l, a m me
pusieron una mesa ms gr ande, y vio que al poco tiempo me
haban mandado a un viaje, y que enseguida tuv e el material, y
que el jef e se sentaba conmigo par a hacer cosas de tr abajo. Su
jefe no haca eso; a l le pusieron en un despacho con ms gente;
al principio no le mandaron a ningn viaje, cr eo aunque ahora ha
viajado mucho ms, con todo lo que ha pasado-... pues a lo mejor
l vio, o se sinti, que yo estaba mejor acomodada que l.
Antes de este e-mail, hubo un par de comentarios en la
Subdireccin, que a m no me parecan normales. El da de mi
cumpleaos vino al despacho y dijo: s, est aqu; venga, vamos,
pero ni mi salud ni me f elicit: me result violento... Y una vez
fuimos a desayunar fuer a, y estbamos hablando del sueldo de
prcticas, y dijo: s, s, mejor eso , pregntale a [nombre de la
entrevistada], que a el la le gusta mucho eso del dinero ... y sin
venir a cuento de nada; y como er a muy amiga de la segunda, que
estaba todo el da preguntando cundo cobr amos el sueldo de
prcticas que el primer mes no cobr amos-, le dije: [nombre de
ste], a lo mejor te ests refiriendo a Fulanita ... pero, claro, lo dijo
delante de todos los compaer os... Otro da f ue un comentario
sobre mi ropa; yo normalmente voy vestida al Ministerio con traje,
o bastante formal; me gusta cambiar de r opa, pero es ropa formal
no es ni de marca ni nada-; y a la semana o as y me haba
estado viendo dos meses en prcticas!-, no s si quiso hacer un
piropo o quiso hacer una crtica, pero me dijo: qu pasa, has
venido antes de venir al Ministerio a comprarte ropa... a comprar-
te todo el armario de ropa?; y o no saba qu decirle, pues no ,
[...], yo visto as y me has visto en las prcticas, mrate t, que
cada da tr aes un jersey de un color ... Er an comentarios... No
haba feeling. Tampoco hablbamos mucho , hablbamos de de-
porte... o por que coincidi que los dos v eranebamos en
Alpedrete... pero pocas veces tuvimos una conversacin..., pero,
bueno, era una r elacin normal, no er a tensa... normal. P ero s,
haba cosas que a m no me gustaban, y ya lo del e-mail...!
550
S que haba envidias entre gente: una de la F acultad que tena
siempre muy buenas notas... pues qued la 9, y cuando vio que
yo era la 1, f ue la nica persona de todo el grupo que no me
felicit ni me dijo nada; el primer da de prcticas, ni me salud...
mir para el techo; habamos estudiado cinco aos juntas, coinci-
dimos en la oposicin... Esta persona, junto con otro y l, er an
ms huraos, no me hablaban... yo qu iba a hacer, no? Tambin
not que con la [nmero 1 de la otra especialidad] a ella tambin
le pasaba...
Pero bueno, ese chico s que me perjudic bastante con esa inju-
ria. No le contest a ese e-mail, eso qued ah... Pero s, es muy
pelota, ha conseguido hacer ya bastantes cosas, y viajar y tal...; a
todo lo que le dicen, dice que s, est o no conf orme; estoy segura
de que lo de las dietas lo hace... el hacer los viajes con las dietas
excesivas...: es una persona que acepta las cosas que le piden.
551
ENTREVISTA 4 (E. 4)
Cuntame tu perfil profesional, tu edad, tu experiencia
laboral
Tengo 46 aos. Llev o 16 en Espaa, desde el 91. S oy de P er.
Vine a estudiar; por necesidad econmica no; mis padr es no te-
nan problemas econmicos. Soy Psicloga Clnica. Empec a tra-
bajar dos aos antes de entrar en esa organizacin. Estuve traba-
jando en Cruz Roja, primero de voluntaria y luego dando tal leres
Me gusta mucho el campo social; estuve trabajando con mujeres
maltratadas en una casa de acogida. Luego me f ui a trabajar de
teleoperadora, porque necesitaba par a mi casa, par a mis cosas;
estuve trabajando en el BBVA, de gestor telefnico de banca. Tam-
bin fue una experiencia muy buena, porque me ayud a conocer
un poco ms la sociedad espaola, cmo la gente demanda servi-
cios bancarios... no s, el aspecto econmico . Me gust mucho
este trabajo.
Yo quera tr abajar de psicloga; er a mi anhelo. Me prepar un
taller de Tcnico de Empleo; un taller no, hice un curso de Experto
en Tcnico de Empleo . A r az del curso busqu tr abajo de
orientadora laboral. Present currculums en todos los si tios y, como
yo so y evanglica, pr esent mi currculum en la Asociacin de
Evanglicos de Espaa se llama FEREDE-, que agrupa a todas las
creencias religiosas, pero que tenemos cr eencia protestante. Yo
present mi currculum en este sitio y, a travs de ellos, me conoc
con esta ONG, que son evanglicos los dueos, y el personal tam-
552
bin. Como yo comparto las mismas creencias de ellos, pues dije:
yo voy a estar como en casa. Estaba muy contenta, muy anima-
da... No s, estaba de una ilusin que no te puedes imaginar!
Cundo empezaste a trabajar para esta ONG?
Me l lamaron a la entr evista, el dueo. Y el dueo me dijo: me
encanta cmo eres, cmo has tr abajado, cmo te has preocupa-
do.... O sea, l vea en lo que haba trabajado... con mujeres, con
personas desfavorecidas; y el hombre, pues buscaba un perfil de
este tipo. Y me present al jef e que iba a ser mo. P orque esta
ONG es de Barcelona, que iba a montar una ONG aqu en Madrid
Entonces me dijo: ste va a ser tu jefe aqu en Madrid, este chico,
[X]. En la primera impresin, me pareca majo... me pareca. Vas
a tener otra compaera; ya te avisaremos esta semana si vas a ser
admitida o no; encima, fue una espera muy larga... Como yo vea
algo, captaba algo que no ... no entenda. P or qu tanto se lo
tendrn que pensar? Porque el da que me dijeron que me iban a
llamar, en esa semana, no me l lamaron Yo, de esta gente, que
es creyente... yo me lo cre; se f ue tambin un poco mi error . Cre
que estaba en un trozo de cielo aqu en la tierra.
Me l lamaron finalmente...: la mujer; la mujer es la de R ecursos
Humanos; la mujer de este seor, del dueo, es la encargada de
RR.HH, de llevar el personal. Me l lam y me dijo: mira, vas a venir
a Barcelona, a un curso, para que te introduzcamos al sistema de
trabajo de la ONG, para ver qu hacemos. Me pagaron el billete y
todo... Eso fue en febrero de 2007, antes de contratarme. Salimos
un viernes y llegamos el domingo.
El curso er a par a tr abajar de tcnico de empleo. Y o iba a ser
orientadora laboral con el colectivo de inmigrantes sin papeles:
gente que viene aqu, que se le oriente de recursos Y yo estaba
muy animada, la verdad, muy contenta. Y ms... y o vea qu
preocupados!: nos hacen un curso , nos pagan los bi lletes..., no
s...
Volv a Madrid, porque yo segu en mi trabajo, porque yo me di de
baja en el tr abajo de teleoper adora, y dije que me esper en 15
553
das, porque tienes que dar 15 das de plaz o, y quise hacer todo
bien as. Y el 1 de marzo entr a trabajar a este sitio, en Madrid.
Cuntos empleados rais en la empresa?
El jefe mo, el encargado de la delegacin de Madrid, y otro tcni-
co de empleo, espaola, psicloga como yo. ramos tres. Decan:
como estamos empezando, vamos a ver qu tal....
Qu formacin tiene l, y qu edad?
l es menor que yo un ao, tiene 45. Y no tiene f ormacin. Si te
metes en la pgina web , est ah todo . Es escri tor. Si quier es te
digo el nombre: lo pones, te metes a Google, y sale. Se llama [X],
es de Canarias. La ONG se l lama [... ]. Dice que er a mediador
intercultural. A m no me consta que tenga carrera.
Cmo fue todo?
Yo fui con unas expectativas muy grandes. Cuando fui a esa ONG
tena el sentimiento como que iba a mi casa, porque, como com-
parte mis mismas creencias, yo me dije: van a ser gente honesta
por los valores que yo tengo-... honesta, veraz, transparente... Y
eso es lo que al principio me quisieron vender, porque en la entre-
vista eso es lo que yo crea ver... Porque este hombre tambin sale
en la web ya te dejar la web, para que entres-; el dueo de la
ONG habla cosas muy buenas, muy bonitas... que, cualquiera que
lo oiga, piensa que este hombre se desvive por los desf avorecidos.
Antes de entrar en la ONG, yo me averig qu empresa es, qu
jefe tiene... Entonces, yo iba confiadsima... una casa ms, como
mi hogar, sabes?
Empezaron a funcionar el 15 de febrero: la ONG se inaugur el 15
de febrero. Yo no poda ir porque estaba con el plazo de los 15
das en el otro trabajo. Ellos se empezaron a conocer, el [X] con la
chica sta. Cuando vine yo, me dijeron: esperamos entendernos
contigo, ya que er es tambin creyente como nosotr os.... Es que
yo me considero una chica muy cumplidora, muy trabajadora; me
gusta cumplir mi horario: a m me pagan un diner o para cumplir
mis ocho horas.
554
Tus funciones estaban claras?
Ahora lo pienso y no estaban claras. A ver, cuando fui a Barcelona
dije: a ver qu es lo que voy a hacer yo...!. Me dio una hoja la de
Barcelona y me dijo: entre ustedes, repartirse como lo veis; eso
deca la de Barcelona, la que nos dio el curso: que tr abajsemos
en armona y en equipo. Y entonces yo pens, pues que tenamos
que hablar. Pero entonces el jefe ste deca: Barcelona dice que lo
tienes que hacer esto t , Barcelona dice, pero Barcelona... que lo
que dijera l, y en equipo. O sea, haba ah una divisin de infor -
macin; pero de eso yo no me enter hasta el final. l me deca:
Barcelona ha dicho que t no hagas nada, que t no te muev as,
que solamente..., -pero no dijimos que se haca el tr abajo en
equipo?, ah, no lo s, t tienes que obedecer, Barcelona dice, y
t a callar.
Entonces, yo cuando empec a tr abajar, ah empezaron los pr o-
blemas. Yo no era consciente de ello. Por qu? Porque el primer
da me dijeron: vamos a hacer una fiesta porque has l legado t.
Ahora lo entiendo , veo pa trs y digo: claro , ahora entiendo
todo. El hombre nos invitaba a m y a la otr a chica a comer. Yo
entro a las 9 de l a maana, y el hombr e dice: no ha y gente;
venga, vmonos a desayunar se cerraba la oficina y nos ba-
mos-; y si la gente pregunta y viene, porque alguien tiene que
haber?, no, no, hoy no hay gente..., bueno, l sabe, ir con
l a desayunar-. Y luego, a las 12: vmonos a tomar otro, a otro
bar porque l deca que haba que conocer el entorno ...-, y he
visto un bar a dos cal les que est muy bien. Toda la maana me
tuvo de bar en bar , el primer da. A medioda deca: vamos a ver si
ha venido gente; pero la gente vendra, y al no ver nadie, se ira
(risas).
Bueno, yo pens: esto es genial... El primer da, genial... Pero...
al da siguiente lo mismo otra vez? Ya me mosque. Pero un da
le dije que me iba a quedar a ordenar los archivos, y ya me mira-
ban raro qu pasa aqu?, sta ya quiere salirse de las normas,
de lo que yo quiero hacer-; yo lo notaba rarillo, no entenda... A la
otra compaera no le gustaba trabajar tampoco; igual que l, ella
555
feliz. Ella admita el rollo, a ella no le gustaba trabajar; se iba antes
de su hora.
Cul era la labor que tena que hacer esa ONG?
La gente va a la Iglesia Evanglica que est enfrente del mercado
de Tribunal. La gente va a pedir comida de siempre esa iglesia ha
dado comida, ropa...-. La mayora de gente no tiene papeles; en-
tonces, ve el letrero en la iglesia de una ONG que ayuda a encon-
trar trabajo, pues qu pasa?: que vienen rpido a preguntar.
Iba gente por que la Iglesia Ev anglica estaba al lado; por que la
Iglesia Evanglica creo que es una catedral- alquil una oficina a
esta ONG. No tienes tr abajo, no tienes papeles, te informamos .
La mayora no tiene papeles. Luego , a mediados de abri l vino a
trabajar un abogado. Primero nosotr os cogamos gente par a la
informacin; vena muchsima gente. Haba que informarles de lo
que haba en Espaa, con qu se iban a encontrar en cuanto a la
ley Y detectar las necesidades...
Yo le deca: [X], -[X] se l lama el to ste-, tienes que del imitar
funciones. Y l deca: no, no: si hay mucha gente, ya nos echas
una mano; o sea, yo, en ese momento, no lo tena claro. Y cuan-
do haca una cosa que no tena que hacer , se cabreaba; y y o le
deca: es que no me dices... me dices una cosa y luego me dices
otra...: el viernes nos tenemos que reunir porque yo haba suge-
rido el viernes como reunin del equipo, para decir cmo haba ido
la semana-; y entonces me deca: es lo que dice B arcelona. Cuan-
do a l no le interesaba algo , deca: es lo que dice B arcelona. Y
cuando yo haca una sugerencia o algo: es que B arcelona ha di-
cho; t tienes que limitarte a lo que dice B arcelona que haga,
por ejemplo, la segunda acogida, y la primer a que la haga la
otra-.
Cmo es eso?
Es que haba dos f ases. La primera acogida la tena que hacer la
otra chica, la [Y] a la gente, par a inf ormacin; y la segunda
acogida, segn sus necesidades, la tena que hacer yo. Y yo pen-
556
saba: pero si esta chica no sabe lo que es la deteccin de nece-
sidades, si no ha estudiado nada de eso! Porque ella no er a
especialista; ella era psicloga, sin especialidad...
Eso me cabreaba tambin. Tampoco haba ningn curso. Yo, que
he estudiado Tcnico de Empleo, le deca: yo creo que esto no se
hace as porque, a ver, si t tienes un conocimiento de un tema,
para que funcione bien tu equipo, tienes que informar, decir cmo
se hace...- o qu les parece chicos, si lo hacemos as? . No admi-
tan eso, no lo podan soportar. Tenamos reuniones y decan: an-
tes de la reunin, vamos a tomar un caf. l se entretena de bar
en bar, y yo deca: a qu hor a vamos a hacer la reunin?; y l
deca: pero de qu vamos a hablar, si ha ido genial esta semana,
verdad?. Era imposible.
Yo... considero que tambin me f alt carcter. Decir: si esto no
se lleva a cabo...!; pero como yo tena la percepcin de que este
hombre era majo...! Porque, a la hora de comer, l haca la comida
y todo...; por que tenamos una cocina en ese despacho , y ste
haca la comida: yo hago la comida, chicas; yo voy a guisar para
vosotras; cmo van a estar trabajando...!. Todas esas cosas me
hacan pensar que pareca majo. Te contaba su vida, te l loraba...
lloraba tambin; te deca: lo estoy pasando muy mal, tengo un
problema sentimental.... No s, no te imaginas par a nada que
ste va por lo que va...
Cada uno se l levaba comida y haba una cocina al l. Ese es otro
tema! Comprbamos y guisbamos. Y l deca: yo guiso , chicas,
que estn trabajando. En el fondo, sabes lo que luego entend?:
que ste guisaba porque no quera gastar ni un duro... porque l
no gastaba, l guisaba con lo que nosotr as comprbamos... y l
coma. Y como l guisaba, qu dices?, pues pobrecillo! (risas).
Cmo empezaron los primeros choques?
Ya, ya. El germen er a eso, la f alta de P ero y o pensaba que
pobrecillo!: est agobiado. La mujer le dej, se f ue a Mxico...;
la mujer estaba embarazada; bueno, no era la mujer: era la aman-
te (En tono festivo) Una historia!...: es que es muy fuerte...!:
557
estaba casado, pero tena otra. Y sta se fue a Mxico... La dej
embarazada. Pero l no nos contaba esa historia. Eso lo supimos
despus. l nos contaba que estaba solo: un hombre de cuar enta
y pico aos, cmo va a estar solo!..., yo necesito mujer. Y como
entre nosotros creemos que, slo cuando te casas, tienes relacio-
nes... pero mentira, porque estaba casado, y tuvo relaciones con
una mujer casada; o sea, un roll o. Estoy solo, pedir a Dios por m .
Lo veas jaleado, triste. Siempre llegaba tarde. -Por qu has lle-
gado tarde?, qu te pasa?; es que he tenido una mala noche.
Al principio no contaba nada
No sabamos si tena mujer o no; slo deca: mi no via se ha ido, la
echo de menos . A las tres, despus de comer , se meta en un
locutorio, y estaba hasta las seis hablando en el locutorio ... por-
que a Mxico, ya ves t, es caro. Y qu le dices?: pobrecillo!,
est solo, quiere hablar con ella...
Yo le digo un da: y o creo que este viernes nos tenemos que
reunir para hablar de las funciones; qu funciones, es que no
est todo claro? no te he dicho que te quedes quietecita y que no
hagas n?; cmo que no haga nada?!: se no es mi tr abajo.
Yo no entenda nada de lo que estaba pasando; y y a tena un nudo
aqu, ya quera llorar. Estara cargada, ahora lo veo. Yo no estaba
as, como hablo ahora contigo. Porque si no, hubiera dicho: qu
pasa, cmo que no?; no te enter as, eres tonta?, no te ests
enterando de lo que dice B arcelona?; es que y o quiero saber
por qu dice eso Barcelona . Y como quera l lorar, me tena que
callar, porque ya las lgrimas se me salan, por que ya estaba yo
muy cargada... de un da, otr o da, de das, de das... aunque y o
no era consciente de que estaba sufriendo acoso.
Por qu crees que eso era acoso?
Eso, no. Eso puntual, no. El acoso no son cosas aisladas, eso es
que es muy sutil. El acoso laboral lo conforman situaciones vistas
en conjunto, porque si las ves aisladamente no es acoso. Yo cada
vez que iba a trabajar, ya tena un nudo aqu. Yo me deca: por
qu no tengo ilusin en ir a trabajar?, slo verle...!.
558
Cmo fue el primer incidente explcito?
(Duda, titubea) Fueron tantas cosas...! Un ambiente muy extr a-
o. La chica no hablaba. Cuando yo daba mi opinin como tcnico
de empleo, ella me deca que yo no era la jefa, que yo no manda-
ba, que es lo que diga Barcelona; pero yo quiero dar una idea,
no quiero imponer , yo estoy sugiriendo, esto se hara mejor si
hacemos esto.... Pero mi idea no contaba par a nada. No, no, lo
que diga Barcelona. Y Barcelona luego me enter- deca: poner-
se de acuer do vosotros. l no lo admita. No soportaba que yo
fuera una chica inquieta, estudiosa y preparada.
Mira, empez la cosa cuando yo iba a trabajar y este hombre no
informaba nada. Yo senta una angustia...! Percibes que algo est
fallando, pero no sabes, no eres consciente...: pero si este hom-
bre parece majo...! Hasta la chica, mi compaera, ella se lo pasa-
ba pipa. Yo deca: ser yo la que esto y mal? Ella estaba f eliz
con l; el la deca que se llev aba muy bien con [X]. Y yo deca:
ser yo, que no estoy bien
La otra no deca nada El otro me grita A m ella no me habla-
ba... lo justo. Era una chica que a m, la verdad, me caa fatal; era
de estas cosas que no sabes por qu, que te cae fatal una perso-
na. De todo peda perdn; no s, me tocaba los cojones!, hablan-
do malamente P or ejemplo, coga unas hojas amari llas, y me
deca: [Z], perdona que coja estos folios amarillos, porque los voy
a meter a la impresora y yo digo: p qu me lo dice?-; vale,
[Y], haz lo que quieras; al da siguiente, lo mismo: [Z], per dona
que te voy a coger esto ..., cosas sin sentido; v amos, que yo no
entenda Perdname. Yo deca: en el f ondo, me est pidiendo
perdn por otra cosa...; como eres psicloga, ya sabes por dnde
viene la culpa..., que de la culpa falsa, debajo hay una verdadera;
es as, la gente que pide mucho perdn, debajo hay algo grave de
verdad por lo que tiene que pedir per dn, no por esas tonteras,
sabes?
Mi funcin er a anotar en el l ibro que haba que ensear cuando
venga la inspeccin. Tenamos que pasar toda la gente que tena-
mos a un l ibro limpio, cuando venga la gente que nos tiene que
559
revisar, o cuando venga auditora Y ella a su gente Y un da
anot lo mo y lo de ella. Y no me dijo [Z], te lo puedo anotar?,
o me gusta hacerlo y o, nada, nada... Y o me cabre, me sent
mal. Ay, perdname que lo he hecho as, es que como y o ya lo
llevo...! Es que Barcelona dice.... Era una falta de respeto total. Ya
te empiezas a mosquear. Luego pareca maja, te contaba sus co-
sas, te llor aba la ta, deca que haba sufrido mucho , mi madre
muri cuando yo tena cinco aos ... Tena yo ah una conf usin,
de verdad... Pero eso no le da pie a nadie: [Y], per o me has
podido decir, y otra vez es que Barcelona dice... pregntaselo a
[X], que [X] me lo ha dicho, y ya te calla la boca.
[X] dijo: que lo haga [Y], y t v as a hacer la base de datos lo
ms difcil, lo ms pesado-; de los 120 que habamos atendido ,
mete t 120 nombres...; yo les dije que tambin quera atender a
la gente; y ellos: Barcelona ha dicho que t te dediques slo a la
base de datos. No queran que yo atienda al pbl ico. Un desor-
den de funciones!: haba ah un cacao...!
l reciba a la gente?
l se encar gaba de todo, l hacia la labor de car a al pblico, al
Ministerio, al A yuntamiento, pedir recursos, cosas de stas... Y
cuando vea que haba mucha gente, l tambin atenda. Y luego
me deca: [Z], t no te tienes que salir de la lnea, t tienes que
hacer la segunda acogida, y [Y] la primera. Pues vale.
Un da se llen a tope de gente, y como todos er an de primer a
acogida, pues que atienda el la!. Y yo agarr , y me f ui a otro
despacho de otra oficina, a hablar con la chica que er a mi amiga...
(Qu hago aqu mirando, si no me dejan ayudar?). Entonces el
otro sali cabr eado y me dijo que si le poda ayudar a hacer la
primera acogida; ah, bueno, como no es mi f uncin... pues yo
me he salido...; l, cabreadsimo conmigo... quin entiende eso?:
tu funcin es sta; cuando no la hago, malo; si la hago, malo. Y a
raz de todo esto: este viernes hay que hablarlo, `qu hablar
ni? me dijo gritando-.
560
Y un da, ah s que lo not... a ver, dime t, es que yo no s si la
cultura es as aqu en Espaa...-. Es que t vienes de otra cultura,
de otro entorno , y esto no es as aqu se meta mucho con la
cultura-. Le dije: Cuando te llamen de Barcelona, cuando hables
con la chica de Recursos Humanos, con la mujer del dueo, me la
pasas, que quiero hablar con ella es que las nminas de dos
meses, de marzo y abril, no me las mandaba...-. Y un da le llam
a ste; entonces agarr y dije: [X], pasmela , y se lo dije otra vez
por seas; l dijo: un momento; [A], qu te has credo, me vas a
venir aqu a quitar el telfono...?. Unas voces...! Me qued... Me
dijo que era una falta de respeto, qu te has credo? Eso no lo
puedes hacer!. Estaba la otra chica y no me defendi... Eso no me
gust: ah y a lo vi claro. Dije: sta est con ste . Una f alta de
respeto total. Y luego, terminar de hablar y cort. No me la pas.
Y dice que es una falta de educacin interrumpir la conversacin.
T cmo lo ves?; t valora.
Hiciste una sea, claro?
Eso es mala educacin? No!! ...Y dndome voces...! Le dije:
me has f altado al respeto, que lo sepas , porque esto y a no er a
como lo otro, que no lo entenda. Y , encima, delante de [Y]... y
ella callada como una z orra, una zorrona ah callada. Eso no me
gust.
Un da me acuer do que vine llor ando (Es que no me habla-
ban...! Entre ella y l me cortaban la comunicacin). Un da le dije
a [Y] a la hora de comer: aqu pasa algo, [Y], yo no estoy a gusto.
No s qu me est pasando. Yo estoy muy mal estaba con unas
ganas de llorar...!, estaba cargada-. La otra me mir, tir p trs y
me dijo: por un trabajo no merece la pena sufrir tanto; es que
no me ests entendiendo; as no se puede tr abajar...!; yo te pre-
gunto... este entorno... aqu pasa algo, pasa algo, [Y]?, tienes
algo contra m?; yo...?, nada, pero no merece la pena sufrir por
un trabajo. Me desviaba la ta.
l, por su parte, deca que l no haca nada, que soy una l lorona
yo... Ese hombre era un psicpata. Ahora lo veo. Cuando yo llora-
ba, se no tena conciencia de dao ... nada, nada, fro como
561
una tabla. ste es un psicpata, un psicpata; luego y a me di
cuenta.
Y ya me f ui a ACAL, a la Asociacin de esto. Me dijer on que lo
grabara. Yo, como psicloga, saba lo que er a el mobbing, pero
cuando me dijeron que era mobbing, yo dije: pero qu dices...? .
Habl con una amiga de la carrera, que es psicloga tambin. La
llam para felicitarla por su cumpleaos; le dije que me estaban
pasando unas cosas muy raras, y me dijo: anda, [Z], que ests
siendo vctima de mobbing!; yo no me lo crea; me dijo: lo que
tienes que hacer ahor a mismo es ir a un abogado , denunciar; -
pero cmo voy a hacer eso yo?.
Antes de ir a ACAL, qu otros incidentes hubo?
Ah!, esa vez del telfono, al final no me la pas a la mujer , y la
llam yo: [A], me gustara saber por qu no me mandas mis n-
minas; para qu las quieres? me dijo- ... a no ser que quier as
pedir un prstamo lo normal es que me mande cada v ez mi
nmina-, ya cuando las tenga todas juntas, te las mandar ... Y
me las mand a raz de cuando me despidieron, pero porque se lo
exig, para ir al paro...
Ya era todo as, todo nebuloso, todo contradictorio. Ah!, un inci-
dente muy gor do que pas... Un da pas lo siguiente. Me dice:
estamos buscando local por que ste es muy pequeo , y viene
mucha gente y no tenemos si tio. No tenamos ni telf ono, ni
Internet... ni l se preocupaba en ponerlo . Slo en su ordenador
privado tena Internet.
(Cambio de cinta)
Otro detalle del jefe, que ahora me ha venido a la mente. El dueo
de la ONG, cuando yo fui a Barcelona, a que nos presente la em-
presa, fuimos a comer; nos invit a comer a un r estaurante muy
de lujo... de estas cosas que te impactan. Dices: cmo se pue-
den gastar diner o en que y o aprenda?; debe ser que nos v an a
tener en palmitas, no?; porque se gastaron un dinero en viajes,
en hotel, en comida...; y dices: he dado con la empr esa perfecta.
562
Bueno, nos invitaron a comer, y en el restaurante estbamos ha-
ciendo bromas, normal; deca: vamos a tener que luchar en esta
sociedad..., vamos por caminos de piedra, y subir, porque es muy
difcil; y yo le digo: si hace falta, hasta en burro vamos, por ha-
blar un hombre que te dice eso, campechano, que te da confian-
za...-; pues me mir mal y me dijo: en burro irs t! . Eso me
impact, no me gust la contestacin. l se abri... T imagnate
que ests as conmigo , y, de repente, y o tengo una reaccin un
poco extraa, y dices: que le pasa? (risas). Es que tr ansmita
eso de que te da confianza, puedes hacer bromas... No entend.
Es como una r eaccin fuera de contexto, totalmente. En burr o
irs t...!. No lo entend. Si el hombre lo vea serio, que no admite
bromas lo entendera, tampoco se me ocurrira, per o yo me sen-
ta a gusto, yo habl..., y no entenda, no entenda.
Luego me dijo: ahor a vas a hablar con mi mujer , que te v a a
entrevistar a ti y a [Y] . Fuimos al despacho, a la oficina, que esta-
ba enfrente del restaurante; dijo: a ver, quin va a pasar ahora?;
pasa t, [Y], yo espero, no me preocupo. Pas la [Y] y tard en
la entrevista un montn, no te haces una idea!, y se cerr aron la
puerta. Cuando entr y o, me dijo: no hace f alta que cierres la
puerta. Ese detalle no me gust, no me gust para nada; no en-
tend. La oficina er a muy pequei ta, yo estaba muy cerca; por
ms que quier a, no poda irme lejos; yo tena que esper ar ah,
pegada a la puerta... Yo no s por qu con ella se cerr la puerta
y a m en tres minutos me despach. No entend. Nunca lo sabr.
La conclusin que he sacado es que a m me el igi este hombre, el
dueo de la ONG, porque, clar o, como bamos a tr atar con
inmigrantes pues yo creo que l por ese lado me cogera por -
que l fue quien me seleccion-. Pero la mujer yo creo que no me
vea que yo trabaje ah; yo lo capt as, pienso yo ahor a, porque
como est todo guarreado, este ambiente... Me par ece que esta
mujer, la [Y] y el [X] hicier on un complot, por que en todas las
empresas pasa esto...: de dos que contratan, una se queda. Ten-
go una amiga que me cuenta: contr atan a dos administr ativas,
ven cmo funcionan; la que les gusta se queda, a la otr a la echan;
yo lo s por una amiga administrativa, jovencilla, tiene 30 aos, y
563
ella me llama y me cuenta. Es un mtodo ... porque ahora yo me
he enterado lo s porque cuando estuve trabajando en este sitio
tenamos un pr oyecto de tr abajar con una asociacin v ecinal de
un barrio de Madrid, y me mandan correos, y slo est esta ta...
ya no han cogido a ms... Est [Y], este to , y el abogado que
siempre tena que haber un abogado. Yo a veces pienso que sta
le dira: vamos a elegir entre t y [Z].
Recuerdas algn incidente ms con [X]?
Este hombre ah!, otra: mi mvil lo usaba como si fuera para la
empresa. No haba telf ono en la empresa. Entonces, y o llevaba
mi mvil para mi uso personal, para hablar con mi familia, yo qu
s...! Y te llama y te dice: oye, que voy a llegar tarde. Un da me
cabre y dije, pues no voy a llevar mi mvil; y cuando me deca
te he estado llamando, yo le deca, pues no lo he trado.
l s tena mvil de empresa. La empresa le compr un mvil a l;
a nosotras nada, no podamos comunicarnos es otr o detalle. l
tena Internet en su ordenador particular. Yo digo: por qu no
tenemos nosotras un telfono mvil?; -rdenes de Barcelona.
Vale, entonces t decides irte a
Mi amiga me dijo: infrmate . Me met en Internet llam a [la
psicloga de ACAL]; me abri los brazos una acogida buensima,
me entendi, y me ayud mucho. Me dijo: lo que tienes que ha-
cer es grabar las conversaciones, t no decir nada, y grabar, gra-
bar... y luego denunciarle. Empec a grabar; empec a grabar y
qu mal lo pas! P areca que estaba en una pelcula de terror
Mtete la grabadora chiquitilla aqu, que no se te caiga, aprieta el
botn cuando viene...: una aventura. Grab muchas cosas. Grab
una vez que me dijo: quiero hablar contigo; v amos a un restau-
rante, a tomar caf al mercado... Mira, [Z], t eres una chica muy
maja... me da ganas de matarte, no te puedo , me da ganas de
matarte, eres muy buena mujer, pero...; pero por qu?; no
lo s; t ests mal; es que no te soporto. Claro, yo saba por
qu, porque yo era muy competente, muy inquieta.
564
Mira, se iban a mudar, porque era muy pequea la oficina; l era
un vago y no iba a buscar la oficina; y yo dije: yo me comprome-
to, porque yo quiero lo mejor p esta oficina, me comprometo a
dar mi tiempo, a buscar, a meterme en Internet, a buscar un lo-
cal; es que no podemos pagar ms de tanto dinero, eh?; no
importa, yo lo busco . Porque yo quera me haca ilusin. Me
meta en mi casa, hasta las dos de la maana buscando local, yo,
porque quera yo... Busqu un local muy majo, muy bonito, muy
grande, muy amplio, por la zona donde ha y mucha inmigr acin,
por Marqus de Vadillo, por esta zona sur de Madrid. Pero, al final,
no se cogi el local... Mir a: un local en Madrid por 500 euros no
hay, y ste yo lo encontr a 400 euros al mes; dice que er a muy
caro qu quiere?... No se cogi; pues nada!: y o hice porque
quise. Pero yo notaba que era por competente: a la vez que tr aba-
jaba, buscaba local; y l er a un vago para buscar local, siempre
era vago... Yo creo que eso le molest; me deca: has buscado
un local mar avilloso y a ese precio?! ; no se lo crea Es muy
caro; Barcelona dice que no.
Cundo fuiste a ACAL?
En mayo. A mediados de mayo.
Me dejaron sola en ese sitio. l tena un local de un conocido; l
no busc nada: l tena un amigo que iba a una iglesia, la iglesia
se iba a mudar a otro local, y ese local se lo dejaba Er a una cosa
ms chiquitilla, ms fea, abandon por el barrio de User a... pero l
dice que lo coge, y lo cogieron. Lo cogieron y se mudaron la [Y] y
ste. Un da vino y me dijo: [Z], ve a compr ar una cosa, a fotoco-
piar papeles, a no s dnde..., esto con engaos, porque cuando
vengo no estaba el escritorio de la [Y] y ste no estaba, slo el
mo... (Te voy a ensear fotos de cmo se qued el local, que las
tengo en el mvil). Y cuando v engo: y esto?, y a nos v amos
todos? (estbamos a buenas, eh?), y dice: no, te vas a quedar
aqu para informar a la gente que viene, par a decirles que esta-
mos en otro sitio; pero no me lo dice el da de antes, me lo dice
all y me sorprende; no te da tiempo de pensar todo y a con
artimaas, muy psicpata.
565
Se fueron. Me qued sin telfono. Ya que me dejaban sola, pues
ponme un telfono! Sin telfono, sin Internet, sin gente..., por-
que la gente no vena!: nadie, uno o dos de casualidad asomaban;
si es que sin telfono, cmo iba la gente? Le l lamaran a l y dira
que estaban en Usera, y la gente iba p ll. El telfono de la em-
presa lo tena l. Estaba aislada un mes todo ma yo. Yo no
entenda. Pero yo era tan... gilipollas, digo yo, pero no me estaba
dando cuenta de que me estaban ya haciendo el acoso? Te lo digo
en serio que y o crea que er an rdenes de B arcelona. La ltima
semana del mes, viene y me llev a mi escritorio, era el colmo!, y
mira lo que me deja ensea una foto que tiene en su mvil
de cmo estaba el despacho-. Dije: esto es para sacarle una foto
pasa un rato buscando la foto en su mvil-. Me quit la mesa de
oficina y me trajo una mesa de bar el ordenador encima ocupaba
todo un ordenador muy viejo, destartalado, que no tena I nternet.
Despus de un mes de estar sola, qu hiciste?
Me echaron directamente... Mira! (ensea las fotos de [X, Y y Z]).
Mira, stos eran los desgraciados. Los primeros das que nos fui-
mos a comer... Le ves as y dices: qu majo!... (Enseando las
fotos) ste es el de Barcelona, el abogado . Es que tengo tantas
fotos...!, espero no se hayan borrado.
Bueno, me dejaron al l, nada ms para esperar que viniera el de
Barcelona con la carta de despido; nada ms era eso. Esa oficina
ya no iba a f uncionar... Haba un abogado que v ena una vez al
mes a ver cmo marchaba la oficina Aqu est (ensea la foto:
un cuarto muy pequeo , con una mesa de bar , y se re) ; slo
caban uno o dos inmigrantes; el resto tena que estar fuera, en la
puerta... Cmo vas a escribir ah, una mesa muy pequea?, cmo
vas a recibir ah a la gente? (sigue buscando las fotos, con la
preocupacin de que se hayan borrado; quiere ensear la oficina,
su mesa de trabajo, en toda su extensin).
Otra cosa. El dueo de la ONG tena su mvil privado. Yo, cuando
estuve en Barcelona, le pregunt por su telfono, para hablar con
l, y me dijo: cualquier cosa que tengas que hablar , con [X]. Y
una maana estamos en la oficina y dice: se me ha perdido mi
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mvil; yo dije: quiere que le haga una perdida a su mvil?; no
seas lista, me dice, qu quieres, mi telfono?; anda, qu ms
da, si soy su empleada, no?! . No entend... Me dijo: si quieres
llamar a Barcelona, llamas aqu, a la oficina; no , yo quiero el
suyo privado; -no, slo lo tiene [X].
Para qu queras t el telfono privado de Barcelona?
Me gusta. Yo creo mi concepcin es que los jefes... como es una
empresa que la jef atura est al l lejos y o cr eo que los jef es
deberan dar ms f acilidades de comunicacin. P orque a v eces
llamas a una hor a que no ha y nadie en la oficina Y o quera el
otro telfono porque si todo el da estaba atendiendo a la gente,
no poda l lamar; por eso y o pens que quera tener el telfono
mvil suyo. Pero me dijo que no: lo que quieras, dselo a [X], y l
hablar conmigo.
Y un da, cuando estaba en Madrid, le dije: [X], quiero hablar con
[B], dame su telfono privado; no, me ha dicho [B] que no se lo
d a nadie, slo y o lo debo tener . Es que en ACAL me dijeron:
habla con el jefe directamente, averigua su nmero. Y sabes lo
que hice? Como el telfono lo tena [X], le dije que quera l lamar a
un si tio de tr abajo y ah lo tena guar dado, en el telfono de
empresa, en la agenda tena el telf ono del dueo; y o dije: un
momento, no hay cobertura, y me sal fuera, me lo apunt rpido.
Me dije: le voy a l lamar y le voy a decir lo que est pasando aqu ;
y le l lam, porque me enter que al da siguiente iba a v enir a
Madrid. Necesito hablar con usted urgentemente: estn pasando
unas cosas muy extraas en su empresa, usted tiene que saberlo
como dueo, y porque usted me ha hecho a m la entrevista y me
contrat. Y el hombre no me dijo , pues qu cosas r aras estn
pasando?, me dijo: vale, vale, maana te llamo, dime tu telfono.
Y yo le llam de mi mvil, en mi casa, y lo hice como oculto, para
que no apareciera mi telfono, y le di mi telfono; apunt mi tel-
fono y no me llam jams, jams me llam este hombre. Eso a
m no me gust.
Vino a Madrid, pero a la oficina de Usera, donde ellos estaban. Yo
ya estaba aislada en la otra oficina. Ni me l lam ni se excus. Yo le
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dije: llmeme a la hora que sea a mi casa; no me importa. Yo s
que vino, porque me cont [X] que estuvier on con l en Usera...
Lo que a m me extra es que no pregunt por m, cmo est
[Z], no?. Yo, como jefe, voy a verla, o la llamo... Yo no me explico
cmo no vena a verme.
[X] me l lam ese da: [Z], esto y muy enf adado contigo, has in-
cumplido la norma, es un telfono privado, por qu le has llama-
do a [B]?. Le dije que era asunto mo, por qu te lo tengo que
contar?; en todo caso, que me venga y me eche la bronca, t no
porque el tema es yo con el jefe, yo le he llamado, pues que me
eche a m la bronca...-. Me amenaz: vale, vale, atente a las con-
secuencias. Y a los dos das vino el abogado de Barcelona con la
carta de despido Me dijo: [Z], es que no..., que no qu?; no
me habis llamado, me tenis aqu abandonada, mira la mesa que
me habis dejado; cosas de trabajo, es que estamos organizan-
do; y a qu has venido?; slo a traerte la carta de despido;
que no, [Z], que no; que no qu?; que no encajas en el
equipo; y yo: hay un equipo?, qu equipo? (risas)... Yo creo
que algo me ola, pero me sorprendi cmo me despidieron.
Qu deca la carta de despido?
Pona: No ha cumplido el periodo de prueba; ya est. Se lavaron
las manos. Me dice: Es que son dos contr a uno, [X e Y] me han
dicho que t no..., pero qu, pero dime en concreto. Lo mejor
hubiese sido que me lo dijesen, como persona; me tendran que
haber dicho: el trabajo nos gusta de esta manera. Por qu no me
lo han dicho? Es que t no has hecho nada , me dice estaban
ms locos que una chota...!-; entonces, por qu me echan?;
es que no funciona el equipo; per o por qu?. No se aclara-
ban, estaban todos mal, eh? Hasta el abogado ! (risas) Me echa-
ron pero de mala forma; a m me doli eso, eh?... que me echa-
ran encima.
Has hablado antes de que habas grabado a [X]...
Ah, s.
568
Qu grabaste?
Muchas cosas. Pero estaba tan mal que grababa por grabar; pero
grababa.
Otra cosa: este [X] me debe dinero, encima!... Un da viene el [X]
al trabajo, llorando, vena todo guarro , con la barba sin af eitar:
me van a echar de casa, no he pagado el agua, no tengo agua en
mi casa para ducharme. Y me dio pena, pobre hombre!: quie-
res que te deje dinero y ya me lo pagars?; t me sacaras de
un apuro?. Mentira, yo creo que era para otra cosa. Yo creo que se
drogaba y to eso... porque un da encontr unas tarjetas de crdi-
to muy aborreadas (?). Ese hombre estaba era cocainmano.
Como estudias drogas, yo s que los drogadictos usan las tarjetas
de crdito par a raspar la dr oga, para hacer las r ayas. Encontr
muchas tarjetas de crdi to... Dorma y todo en la oficina. Es que
hay mucho ah, si te voy a contar...! Ese hombre era cocainma-
no. Una persona con cocana tiene arr anques..., era muy agresivo,
tena arr anques de agr esividad ante hechos que par a cualquier
persona no tienen importancia... Hay creyentes enfermizos y cre-
yentes sanos, sabes? Tienes que diferenciar tambin: gente que
de verdad vive la religin como un elemento de sanidad, y otr os
que la ven tambin desde su patologa.
Un da entro en la oficina es vergonzoso lo que te voy a contar- y
lo encuentro en un rincn arrodil lado, en una oficina que tienes
que atender al pblico... (Vamos a ver no es lugar ni momento:
haz eso en tu casa). Le digo: qu haces?; estoy hablando con
Dios. (Yo tambin soy creyente, pero esas cosas yo no lo hago en
mi oficina; tendr que trabajar, no hacer eso... Cosas de stas).
Y un da le encuentr o al l por la maana: es que dorma en la
oficina. Una vida muy desordenada, muy desorganizada. Luego
alquil las habitaciones de su casa para tener dinero. Y mira que
ganaba su sueldo...! Qu haca con su sueldo? No lo s, estaba
perdido.
La cosa es que le dej dinero , y hasta el da de hoy no me lo ha
pagado... Le dej 100 euros. Me devolvi 20 porque un da se lo
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ped... y se cabre; me dijo: jo!, por qu te lo tengo que dar? . O
sea, unas reacciones ms extraas. Y me pag 20 y me debe 80.
l era amable con la otra compaera?
Hombre!!! Yo no s si tendran algo; algo tendran y o sospe-
cho.
Y ella contigo?, cmo fue la cosa desde que se march a
Usera?
Nunca me llamaba de la otra oficina. Pasaba. Ni siquiera para de-
cirme: qu tal ests, [Z]?. Slo llamaba para cuestiones de tra-
bajo: va [X], me tienes que mandar el libr o... Por inters. Nada
ms.
Luego, el abogado me dice cuando me viene a despedir: es que
ha sido [Y y X] que me han dicho que t no . Digo: sta ser hija
de puta...!, por qu no me lo dice a m? me dice: [Z] no est
funcionando-. Nada. Tenan un plan urdido . No queran. No les
daba la gana. Queran echarme, pero de mala manera. Porque el
otro no poda soportarme que yo era capaz: era capaz en mi tra-
bajo; cumpla mis hor as. l l legaba tarde, se iba antes. La otr a,
igual: llegaba tarde; su hora de salir era las cinco y media, y se iba
a las cinco menos cuarto... Me tenan como loca haciendo la base
de datos, y yo le deca: [Y], chame una mano , quiero acabarla
esta maana; no es mi trabajo; pero coga el espejo y se mira-
ba, se pintaba... haciendo otras cosas, cosas que no eran del tra-
bajo; se estaba tocando los cojones. Todo el da se estaba miran-
do al espejo...
Usbamos un progr ama interno, un progr ama de base de datos
que lo haban creado el los. Yo me descubr la forma de hacerlo
mejor: me lo ventil en un da. Y ellos alucinaron: cmo lo has
hecho?. Es que tiene su truco... Ellos no saben nada. [Y] no saba
manejar el ordenador, lo bsico. Y nunca haba tr abajado... Estaba
un poco rara tambin. No se conmova por el dolor ajeno; un da
me vio llorando y no me dijo nada. A m eso me toc... Me af ect.
Esta chica no es normal, a sta le pasa algo.
570
Y la mujer de Barcelona?
Muy fra, muy mala tambin... Cuando le llam y le dije que el
abogado me haba tratado muy mal, me haba gritado por telfo-
no, pero esto qu es? , el la lo disculp: es que es abogado y
tiene que tratar.... A m eso no me gust tampoco. Le dije: por
qu me echaste?, por qu me echa?; me dijo: el equipo tiene que
funcionar. Pero qu funcionar, si no funciona...!
Fuiste a ACAL y... qu hiciste?
Yo poda denunciar. Yo no saba que poda denunciar por no dar -
me nminas ni contrato; no me mandaban. Me dijeron: lo puedes
denunciar: les cae una multa que te cae el pelo Y no lo hice.
Por qu?
Porque dije: son creyentes, y no quiero, de cara a la sociedad...;
por un poco gi lipollas, no lo s; por que de cara al mundo el los
son evanglicos como yo. Y luego, como hay una asociacin que
agrupa a todas las iglesias y ONGs cristianas, evanglicas se lla-
ma FEREDE- a el los les escrib, a los dir ectores de la FEREDE,
para que ellos hagan algo. Les dije: cmo tienen en vuestr a gua
de recursos a esta gente... que ha hecho esto, esto y esto...? No
me han contestado. He escrito cartas a los presidentes.
Y luego, cuando ya pas un tiempo, uno me aconsej el terapeu-
ta que a m me llev-, me aconsej y me dijo: escrbele una carta
al dueo de la ONG, al que no te quiso llamar por telfono; escr-
bele una carta certi ficada. Se la escrib contndole todo lo que
haba vivido, con certificado, con acuse de recibo. No me contes-
t. Le llam un da, y me contest la mujer siempr e se pona la
mujer-: quiero hablar con tu marido; no est; cundo pue-
do hablar con l?; -maana . Le llam, pero nunca estaba; no
quera ponerse.
Cmo te afect todo esto?
Uf! Estuve fatal, estuve fatal. El mes de mayo se estuve fatal
No dorma, no coma, estaba nerviosa; le v ea a l, y me asusta-
ba
571
Ah! Y me dijo el to cuando me ech: [X] me dice que er es una
buena mujer, pero que no. Pero luego, cuando estudi a fondo el
tema de la figur a del mal tratador, veo que tienen algo contr a la
madre, sabes? Entonces, eso de buena mujer... l contaba de su
madre mucho (mi madre es una buena mujer); eso me lo trans-
firi a m.
Desde el punto de vista de la comunicacin, qu me pue-
des decir? No haba Intranet
No haba nada! Y el correo electrnico, Internet, lo manejaba l.
El correo electrnico de la empresa, l solamente saba las claves.
Y el telfono de la empresa lo tena l. Er a l el que se comunicaba
con Barcelona; a [Y] y a m no nos dejaba
Y en Barcelona cunta gente haba?
Eran muchos. Era una empresa que tena diez aos ya, eh? Eran
siete, cinco...
Llegasteis a tener alguna reunin los viernes?
ste se iba de bares: vamos a este bar, al otro...; hablbamos en
los bares. Yo deca esto, lo otro; l deca vale; y luego, llegado el
momento, cambiaba totalmente... Delante de nosotr as no beba,
pero yo creo que se pona hasta arriba el fin de semana, porque
vena con una cara el lunes de trasnochado!
Era una organizacin tan pequea, tan pequea, que casi
es una empresa familiar...
S. La mujer era la de RR.HH, el marido el dueo... Lo que nunca
me gust del dueo es que nunca me llam ni se pr eocup de lo
que pudiera estar pasndome. A m eso me habl mucho de l...
T tienes una empresa y te l lama una empleada que te dice que
estn pasando cosas raras... A m me toc eso.
572
En esos dos meses nadie cumpli aos, no hicisteis nin-
guna celebracin?
En mi cumpleaos invit yo a ellos a comer... Ella s invit alguna
vez. Pero ese sin vergenza deca: ustedes, chicas, comprende-
rn, yo no tengo dinero.... Y ganaba un sueldo como nosotras
Llegaron a difundir algn rumor sobre ti?
Ah, s. sa es otra cosa que te quiero decir. Yo capt... porque yo
soy muy sensible... una vez yo los o hablar, pero ellos no se die-
ron cuenta que yo lo o. Yo me haca la tonta, o haca que estaba
llorando. Yo les pill y o: entonces le voy a decir al jefe lo que ella
est haciendo; y por qu lo vas a hacer? , le dijo ella; es para
cubrirme yo las espaldas, me quier o adelantar yo y decir mi ver-
sin, para que sepan. Yo estaba detrs de la puerta, iba a entrar,
lo o y me hice la tonta, me sent y haca como que no me daba
cuenta. Y el la se f ue a su ordenador , porque l tena el corre o
electrnico: qu te parece?, est bien que ponga esto?; uf!,
no hagas eso, no pongas eso, le deca ella.
Y un da le digo: [X], cul es la clave del correo electrnico de la
empresa? (encima era tonto el to, y me la dio). Es que pas una
cosa, un incidente: yo l lam a Barcelona y habl con la mujer, al
nmero de la oficina, y le dije: [A], aqu estn pasando cosas muy
raras. Me dijo que ya ramos mayorcitos para seguir quejndonos,
que no r amos gente madur a, que en Barcelona nunca haban
tenido esos problemas... P ero se lo dijo al otr o, a [X]... por que
luego dijo l que haba l lamado a [A] y que parecamos nios
pequeos, que estbamos peleando por tonteras. Y yo deca: pues
vamos a hablar, pero no se poda hablar, porque si te quejabas,
eras gente inmadur a Es que ste iba todos los das al cuento ,
mandando correos electrnicos, hablando de m. Y o creo que el
correo que estaban haciendo, para calentar la cabeza, yo creo que
la mujer lo mand a la mierda o le dijo algo , porque al otro da
vino como un pan, suave, suave. Le pregunt que qu le pasaba;
y me dijo: me ha dicho [A] que no la l lame... ya no vamos a hablar
ms, vale, [Z]?. Cambi totalmente. Yo creo que le dara algn
rapapolvos.
573
Pero luego, la gota que colm el vaso es que yo llam a su telfo-
no privado al jefe. Por eso me echaron... Eso le cabreara al due-
o. Ahora lo que veo y o es que ese hombre no er a un jefe en
condiciones, por los pequeos detallitos que te he contado.
Cmo era l?
Era muy chulo, quera aparentar Su manera de hablar... Era muy
distante cuando hice la entr evista; yo pens que sera por ser
mayor tendr sesenta y pico-. Muy educado, muy respetuoso...
La gente dice algo en la primera impresin, y a m me transmiti
distancia; pero luego quiso hacerse el amable el da que estuvi-
mos comiendo: par eca campechano, empezaba a br omear, por
eso me permit... ya ves t...!, que no dije nada de of ensa... Irs
t!, me dijo. El da que le llam para decirle que estaban pasando
cosas raras, poda haberse preocupado
Lo bueno de esta experiencia es que y o aprend a no dejarme
influir. A partir de esta experiencia, yo Ahora viene alguien majo,
yo digo las cosas claras Antes yo esperaba mucho, era muy con-
descendiente; yo deca: pobre hombre!, lo est pasando mal ...
Hay que decir las cosas clar as, aunque lo pase mal. Yo antes eso lo
confunda mucho... Yo tena que haber dicho desde el principio: lo
ests pasando mal, lo acepto, pero estas cosas hay que hablarlas;
no se puede decir una cosa y luego es otr a. Ahora yo he aprendido
a hablar claro; tan claro que la gente se asusta. Prefiero (re)... Yo
iba muy confiada, por que pensaba que er an una asociacin de
creyentes. T oyes hablar al dueo , y dice: el mundo est muy
mal, la sociedad, hay mucha necesidad, tenemos que trabajar por
los ms desfavorecidos.... T le oyes hablar y te toca el corazn.
Es un cristiano que lucha por los desfavorecidos...
S... Vamos a ver...! Yo creo que las iglesias las hacen las perso-
nas estoy aprendiendo eso yo ahora-. Tanto en la iglesia catlica
como en la ev anglica, habr gente que est enferma hasta los
topes, que de Dios nada, que haga su vida, y que destruy a a los
dems... Yo creo que este hombre utiliza el Evangelio para hacer
dao, para aprovecharse y para enriquecerse. Porque, qu senti-
574
do tiene?, para qu quiere montar aqu ONGs, si ni se preocupa
de ellas?
Estn dando mucho dinero ahor a para la inmigr acin, para mu-
chos proyectos que se han cr eado.... Es el negocio de stos. Se
aprovechan. Habr gente que lo use par a hacer el bien a los de-
ms, pero stos han hecho su negocio . Dicen inmigr antes y
desfavorecidos..., y yo, que soy inmigrante, me dio una patada en
el culo; mi marido en el paro y y o sin un duro; yo lo pas muy mal.
Y no me pagaron hasta octubre... sin nada en el verano (aqu a
la entrevistada le tiembla la voz y acaba llorando)...
Pero, vamos al hecho, de que estamos con los desf avorecidos pero
no me pagaron mi liquidacin hasta octubre. Vamos a ver...: des-
pus de que reclam!; les llam y les dije: qu pasa? . Esto era
para denunciar, pero no lo he hecho. No s por qu. Primero, un
amigo mo de la iglesia l lam al de Barcelona y le dijo: qu pasa
con [Z], que no la habis pagado; y sabes lo que le contesta-
ron?, le dijeron: no tiene derecho a nada; deca que yo no tena
derecho ni a liquidacin ste se llama [C]-. [C], te voy a dar la
ley que me sustenta, par a que t veas que tengo derecho. Bus-
qu la ley y se la mand, y llam a [A]. Y sabes lo que me dijo la
ta, despus de decirle a [C] que yo no tena der echo a nada?: que
haba sido un err or del Banco. Fjate... qu inf ormacin dispar!,
totalmente opuesta. Deca que me lo haba pagado en mayo, que
pensaba que ya lo habra cobr ado. Yo fui al Banco y me dijero n
que no tenan ninguna orden de pagar hasta ahora, hasta noviem-
bre. Qu me estn contando?, dice el Banco.
Algo que me puedas decir ms sobre la comunicacin?
Te ponan malas caras. Normalmente no queran hablar. Un da l
iba a coger una cosa que tena yo detrs, en la estantera, y casi
se cae; y le dije: oye, no me puedes pedir a m?, par a eso est la
palabra; yo estoy aqu al lado, y mira: casi te caes por no pedirlo .
Y me dijo: es que es salud; no hablar contigo es salud. Menudo
jefe, eh?! (risas).
575
Hemos hablado tambin del sistema de acogida tan pecu-
liar que tuvieron contigo, sobre todo el primero y el se-
gundo das.
Yo dije: genial. Luego me asust, qu tr abajo es ste...? . De
tener un trabajo de ocho horas, cumplir... El primer da dices: muy
interesante, muy boni to. Como ella haca la acogida y yo la se-
gunda entrevista! Un da los dos desaparecen. Desaparecieron.
Me dijeron: ya venimos, [Z], no tardamos nada; dije yo: s, por-
que a las 10 viene la gente Se fueron, y a las once les tuve que
llamar desde mi mvil; le dije a [Y] que haba un montn de gente
esperando, porque ella tena la primera entrevista, la primera aco-
gida; me dijo que yo la atendiera. Pero t me lo has pedido!. Ella
daba por hecho muchas cosas. P ero es que luego se cabreaba.
Una comunicacin malsima. Por qu tienes que atender?; por
qu no me decan claramente, si iban a tardar, que yo atendiera a
la gente?; es lo suyo, no?
En la oficina que tenais, haba algn cartel de la ONG?
Fuera, en la v entana. Pona: [Nombre de la ONG], ayuda a los
ms desfavorecidos (risas), con un inmigrante, pobrecillo, la mi-
tad partido... Me hicieron una tarjeta y todo; s, mucha pantal la,
mucha apariencia...
Y qu sabes de la ONG ahora?
Yo no s cmo estarn funcionando ahor a. Podr funcionar?, digo
yo... Lo extrao es que con ella tenan un buen ro llo. Es que el la
no trabajaba... no er an personas responsables... no tr abajaban.
Los dos se escapaban; por eso funcionaba. Entre ellos decan que
haba buen rollo; por eso yo no encajaba. Cmo voy a encajar, si
no soy como ellos? Los inmigr antes no les importaban nada. Se
daba la vuelta el inmigr ante, y deca: ste, que me deje en paz,
que se busque la vida . Yo me quedaba... avergonzada! Esta ONG
era una pantalla par a coger diner o, te lo digo yo. Mientr as yo
estuve al l, nunca se les dio un tr abajo a ninguno. Un da digo:
quiero buscar tr abajo a esta mujer: pobrecil la, est pasndolo
mal, tiene un hijo, est a punto de dar a luz...!; que se busque
la vida!, no somos hermanitas de la caridad! ; pero no has
576
puesto una ONG para ayudar al inmigrante?; que espabilen!...
No haba una preocupacin autntica de ayudar a nadie.
Qu medios tenais vosotros para ayudarles a buscar tra-
bajo?
Mira, tenamos el diario S egunda Mano; tenamos un contacto
en una empresa que coga inmigr antes. ste ni se molestaba, lo
justo; no me dejaba ni contactar con esa empresa, deca que era
l slo el que poda contactar ... No me dejaba tr abajar. Y yo me
meta en mi casa, me meta en Internet... porque cmo le buscas
trabajo, si no tienes Internet? Haba gente que te vena llorando.
Yo les daba telfonos, direcciones... les animaba. T sabes lo que
es una desesperacin de no tener ni para comer? A veces no ve-
nan a las citas porque no tenan dinero para el metro... Y l deca:
!que se jodan!. Pero cmo les poda decir eso?
Qu tipo de inmigrantes iban?
Muchos sudamericanos. De Ecuador... Sin papeles. Muchsimos...
Pero muy mal. Los ha tr atado muy mal. Les sonrea se daban
media vuelta y deca: que se jodan! . A m me dola. Pero qu
amor tienen stos por la gente? No tienen ninguno ... Y la otr a
deca: sta qu se habr credo?. Un ejemplo: una mujer vino,
la pobre mujer, con sus costumbres, sus cosas r aras, la pobrecilla...;
puso el bolso en el suelo [Y], y la pobr e mujer le dijo: no lo
pongas, que te va a ir mal; y luego dijo [Y]: qu se habr cr edo
esta hija de puta?, cuando se dio la vuelta, la pobrecilla. P ero...
le vas a hacer caso?, son pobres mujeres que tienen sus creen-
cias. [Y], hay que ayudarles... Yo pens: si a m me dan esta car a,
cuando me d la vuelta!
Algo ms sobre la personalidad de l?
Como va de regreso... T que vas de nuevas, te pil la Luego le
cal Una vez le dije: lo que ms detesto es la mentir a. Le iba a
decir por qu, y se me adelanta y me dice: porque t, t, t... . Yo
ya estoy preparada con esta gente ya los veo venir... Muy mani-
pulador. Te seduca, te alababa. Y era muy simptico con la gente
de la calle. Con las mujeres... Les hablaba con una dulzura...!, y
577
les deca: vamos a quedar a tomar un caf. Mezclaba las cosas
de la oficina con el flirteo Era un sinvergenza.
Hubo otro incidente, que ah s que me parti. Ese s que dije:
esto es acoso! Era muy embaucador; te haca el rodeo seductor.
Me llama una maana a la oficina, un mircoles, cuando y o estaba
en la otr a oficina, y me dice: [Z], te echamos de menos y yo,
inocente, crea que haba tomado conciencia el hombr e-, por
qu no te vienes aqu y comemos juntos, tomamos un caf y ves
cmo est aqu la oficina, qu te par ece?; ah, pues vale!; al
prximo mes ya todos nos mudamos aqu . Me propuso ir el vier-
nes, que no atendan a la gente. Y yo: pues vale. Cmo no te va
a gustar que te diga eso! Pens: este hombre se habr arrepenti-
do. Y encima me dijo: perdname, por todas las veces que te he
hablado mal T dices: uf!, este hombre se ha arrepentido, ha
cambiado. Yo digo, qu raro! Y l: perdname, es que lo estoy
pasando muy mal con la novia, y por eso estoy as. Yo pens por
un momento que le haba venido la coherencia a este hombre, te
lo juro!, porque me habl de una manera convincente.
El viernes me llama por la maana y me dice que me v aya ya. Y ya
iba a colgar y me dice: treme, por f avor, unos artculos de la
formacin de la empresa, unos convenios.... Pues vale, dije yo...
Pues... me pas una cosa tan extraa que me olvido de los pa-
peles. Llego all, y digo: [Y], me he olvidado los papeles, par a
qu eran? Otro da se los traigo, no?; no s, creo que era para
algo urgente ella no saba nunca nada... er a una tambin ms
zorra...!-. Y el [X] toda va no haba llegado. Y cuando llega, le
digo: [X], no sabes lo que me ha pasado?, me he olvidado los
papeles. T sabes lo que le pas? Es que le cambi la car a. Lo
desconoc. Me asust y todo . Me dijo: lo has hecho aposta, te
ests metiendo conmigo, ahora mismo vete a por ellos; par a
qu los queras?; los tenas que llevar a Diacona la asociacin
donde hacen los trmites legales para inscribir en el registro no s
qu-, ya vas de retraso, porque esto lo tenas que llevar el lunes;
pero yo no saba nada, t me has dicho algo?; v oy a l lamar a
Diacona, a ver cunto pueden esperar. Se cabre ms: t no
tienes que llamar a Diacona!!!; y por qu me dices ahora que
578
tena que l levar yo esos papeles?; me lo dices a ltima hor a y ni
siquiera me lo explicas . No contest nada. Eso me cabr ea, sa-
bes? Es que como que tena prepar ado algo. O sea, me quera
hacer algo que l tena que haber hecho , pero, como no le da la
gana, me elabor todo el pasel lo, el vente a comer y todo eso...
Me dijo: vete ahora mismo a Diacona, que eso est por Barajas.
Llam a Diacona; era para presentar unos papeles para una sub-
vencin, para pedir un dinero. Sabes lo que me contesta la chi-
quita, la secretaria?: qu dices?, si eso ya pas, si el lunes era el
ltimo da. Encima, l se haba olvidado, y a m me deca que era
mi culpa. Pero, [X], si me dice la nia que se te ha pasado la vez;
a m no me vale eso, y lo que veo es que t no me ests obede-
ciendo, lo que veo es que te dije que los tr aigas y no me los has
trado. Un maleducado , un gr osero: venga, echando mi llas...!.
Me trat! Ha sido un grosero, un maleducado. Para qu quie-
res los papeles, si ya has llegado tarde? l me hizo el r odello de
ven a comer con nosotros, y slo era para que le lleve los pape-
les. Como no le gusta trabajar...! l va de pingo, de aqu para all.
Yo le dije: pero si no hace falta. l me dijo: yo no hablo de eso, t
me tienes que obedecer. Yo estaba agotada emocionalmente, ya
no reaccionaba... Tena que haber dicho: l lamo yo a Barcelona,
eso est ya caducado, esto no est bien, cmo voy a un sitio si ya
est caducado el plazo?, no tiene sentido . T me tienes que obe-
decer Me hizo ir a la otr a oficina de Tribunal, corriendo, llevar los
papeles y me dijo la chica de B arajas: para qu has v enido?.
Luego lo pens; me cabre... por que yo soy un poquito gilipollas...
Yo tena que haberme hecho r espetar. Yo poda haber dicho: quie-
res llamar a Barcelona y decir este incidente?; lo contamos, que
eres t que has l legado tarde, que el lunes lo tenamos que pre-
sentar y t ahor a me lo cuentas el viernes, por qu no me lo
dijiste cuando me l lamaste el mircoles? y no: [Z], qu maja
eres!; djate de tonteras...-. Pero bueno, as aprendemos (risas).
Cuando me vino a echar el de Barcelona el abogado-, le dije: t
sabes lo que ests haciendo?; ese hombre est mal. No me hizo
caso. El abogado ya sacaba la cabeza por ste. P orque eso es lo
que hacen los mal tratatadores: malmeten y convencen tanto!
579
Qu le dira? Que era yo la mala. Yo le dije: ste est mal, debera
tratarlo un psiquiatra o un psiclogo. Me dijo que yo tampoco le
caa bien a l, desde el principio...
580
581
ENTREVISTA 5 (E. 5)
Quiero que me digas tu edad, tu perfil de formacin, cmo
se llama la empresa, el puesto que ocupabas en ella...
Tengo 40 aos. Soy Licenciada en Geografa e Historia, y despus
hice un Mster en R ecursos Humanos (RR.HH). A partir de ah
empec a trabajar en RR.HH; primero estuve trabajando dos aos
en Londres, en el Departamento de RR.HH de Harrod s; me pill la
crisis del 93, fue una etapa de recesin. Volv, y siempre he desa-
rrollado mi carrera en el entorno de multinacionales.
Yo soy una persona un poco chapada a la antigua: tuve una hija,
la primera, y no quise dedicar todo mi tiempo a tr abajar como
haba hecho hasta entonces (hasta las 9, 10 o las 11 de la noche),
embarazada y todo al imentndome mal... Cuando mi hija estaba
en el mundo, ya no quise continuar trabajando a tiempo comple-
to. Entonces me surgi la posibilidad de trabajar en una empresa,
el grupo [X], cuya direccin la llevaban dos hermanos, casualmen-
te amigos de la juventud de un hermano mo. En esa poca eran
cuatro gatos, y al volv er de Londres me haban intentado captar
pero no me interes, precisamente porque eran cuatro gatos
Tampoco me gustaba mucho lo que hacan: f ormacin para el INEM.
Pero pasados 6 7 aos retom el contacto con ellos. Y o saba
que, al gestionar grandes volmenes de formacin, tiraban mucho
de free lance. Llam a [A], el Director General, y me ofrec como
free lance o a tiempo parcial. Ellos buscaban a alguien que gestio-
582
nase el Departamento de RR.HH, pero no se queran gastar mu-
cho. Entonces, yo encajaba fenomenal.
Entr en la empresa en ener o de 2004 . Y empec a montar el
Departamento de RR.HH, a tiempo parcial: cinco hor as. Ellos te-
nan muy poca experiencia en este tema. Estoy segura de que de
lo que me ha pasado a m van a aprender.
Te dieron libertad absoluta?
S. Yo reportaba a [B], el presidente, que f ue quien me contr at
como responsable de RR.HH. Segn entr por la puerta, me adju-
dic tambin la administracin de personal, aunque eso no estaba
pactado. Tampoco estaba previsto que yo participase en el Comit
de Direccin, pero bueno... Todo muy improvisado, muy sobre la
marcha.
Me encontr con una plantil la estupenda: ger entes y dir ectores
eran gente con la que daba gusto tr abajar Eran ciento y algo .
Uno de los retos que tena era hacer crecer la empresa.
Una de las ventajas que tena esa plantilla, esa direccin, era que
se haba formado en torno a un ambiente sindical. [B] er a sindica-
lista de CC.OO. Cuando se sali, por sus contactos en CC.OO mon-
t su consultora en gestin de f ormacin subvencionada. De he-
cho, CC.OO es el principal cliente del grupo [X], hoy [Z]. Haba un
poso sindical que todava no se ha perdido del todo, y cuya gran
ventaja es que es gente muy volcada sobre la persona, lo entien-
den todo, hay buen rollo. No haba nada de jer arqua, y uno
poda relacionarse con la Direccin de la empresa con mucha na-
turalidad: el propio [B] era una persona muy cercana.
Y los f allos en la comunicacin que pudier a haber er an suplidos
por la cercana que t percibas en la Direccin: la gente era muy
proclive a escucharte; si haba f allos en la comunicacin no er a
porque se quisiera poner cortapisas, sino por f alta de profesionalidad
en algunas cosas porque en otras son muy profesionales-.
583
Es una empresa, para definirla...
Privada y de tamao medio... Ahora creo que son 200 y pico. Con
la fusin con [Y], se asumen 70 trabajadores ms. [Esta otra em-
presa] se dedicaba a formacin en habilidades directivas y comer-
ciales para empresas. Hoy es (...) en Espaa.
Djame que te cuente, porque es que se pr odujeron cambios.
Cuando me incorpor, el acuerdo con [B] estaba clarsimo: y o
quera conciliar mi trabajo con mi vida personal. Eso l lo entenda
perfectamente; de hecho, hay otras gerentes ms, con puestos de
responsabilidad, que estn en las mismas condiciones que y o; para
[X], aquello no era extrao. Adems, yo le dije abiertamente que
quera tener otro hijo yo ya tena una hija-; de hecho, me emba-
rac a los diez meses de estar en la empr esa. A pesar de todo, me
subieron el sueldo un 17% y me hicieron Ger ente de RR.HH; yo
me amplo la jornada hasta las ocho hor as, porque haba mucho
trabajo, y hasta que yo f uera a parir haba muchas cosas que
hacer.
Doy a luz en junio de 2005. Entonces me l lam a casa [B] par a
decirme que el grupo [X] se fusionaba con [Y], y que el puesto
que yo iba a ocupar en la nuev a empresa era el de Director a de
RR.HH, con un sueldo ma yor; que me iban a dar una categora
mayor, que eso lo que vena a decir es que mi puesto era todava
ms importante si bien como Gerente de RR.HH er a la mxima
responsable de RR.HH en grupo [X]-. A m me daba igual que me
llamasen Gerente o que me llamasen Directora. Lo que me quera
decir era que la mxima responsable de RR.HH era yo.
En la fusin, [X] absorba a [Y]. Lo que pasa es que [B] tiene una
forma de ser como muy tibia, muy templa-gai tas, de querer
consensuar todo...; y su homlogo, el Consejero Delegado de [Y]
era un hombr e r adicalmente dif erente: dursimo, dursimo. De
hecho, parece ser que el Comi t de Direc cin de [Y] en pleno
haba ido al Consejo de Administracin para pedir la salida de este
hombre; o sea, se haba producido una especie de complot antes
de la fusin porque no haba dios que le aguantara. Era un hom-
584
bre sumamente problemtico, muy de ltigo, de aqu se hace lo
que yo digo; daba muy poca autonoma.
A pesar de los pesares, a ste me lo met en el bolsillo; me cost
lo mo, tuve que r enunciar al puesto de RR.HH y mil cosas ms;
pas lo mo, pero consegu trabajar con l. Yo no soy nada proble-
mtica, yo creo que trabajo bien con todo el mundo; lo que suce-
di es que l no quera tr abajar conmigo. l llevaba mal el tema de
la fusin: [X] haba absorbido a [Y], que, si no hubiera sido por la
fusin, se hubiera ido a la quiebra. [B] se qued con todo el grue-
so del negocio, con todas las partes que f acturaban, con toda la
va financiera..., con lo que l consideraba clave. Y a [C], el Conse-
jero Delegado de [Y], le dej supervisando tr es departamentos
de chicha y nabo: Marketing, Innovacin y Recursos Humanos.
Y [C] quera demostr ar que tena poder , y vino a hacer lo que
haba estado haciendo con [Y]: ponernos a todos debajo de su
zapato. Al Director de Marketing le hizo un poco la vida imposible.
Y yo, que estaba de baja por maternidad, empec a tr abajar ya en
la fusin, con una nia de dos meses y medio, desde mi casa; con
la nia aqu en la cuna, y yo con el ordenador en la cocina, traba-
jando a destajo. S e me pedan unos objetiv os absolutamente
inconseguibles. El primer cronograma de actividades del Departa-
mento de RR.HH era de cachondeo, porque todo se deba conse-
guir entre noviembre de 2005 y febrero de 2006...: todo concen-
trado en tres meses. Es que era imposible: nueva poltica salarial,
creacin de un sistema de ev aluacin del rendimiento , plan de
comunicacin interna, el nuevo acuerdo de ambas empr esas el
acuerdo marco- El acuer do mar co se pretenda que estuvier a
firmado el 31 de diciembre de 2005, y la r ealidad es que este
acuerdo se firm en el verano de 2007.
Adems, l no se hablaba prcticamente conmigo. Se presentaba
en las reuniones del Comit de Direc cin ya con todo pensado y
decidido. Y yo era como una especie de marioneta, un monigote.
585
As era con otra gente?
Era as con las personas que no quera Al Director de Marketing
le vino a hacer ms o menos lo mismo Con el Director de Inno-
vacin, tambin, por lo que me enter despus.
Yo me reincorpor oficialmente el 16 de noviembre de 2005, aun-
que desde septiembre yo ya estaba trabajando con l desde casa.
En diciembre yo tomo la decisin conjuntamente con mi marido-
de que no le iba a aguantar ms. Y o no quera trabajar 14 horas
con un hombre que tena ese comportamiento conmigo. Lo pas
tan mal, tr abaj tanto... tena a mi hija tan pequeita...! Suf r
muchsimo; me las hizo pasar canutas.
Yo ya le haba contado cosas a [B], pero nunca me def endi; me
deca que tuviera paciencia, que aguantara, y poco ms. Y enton-
ces le envi un e-mail explicndole todo: le deca que por todo lo
que se haba perdido el buen ambiente de [X], haba decidido
renunciar al puesto de Direccin de RR.HH y acogerme a una jor-
nada reducida, como haban sido las condiciones iniciales. En con-
secuencia, [C] me defenestr en el organigrama ya oficialmente;
en enero de 2006 ya dijo que, como yo haba decidido apostar por
mi familia, pues que me pona al nivel de mis dos subordinadas.
Empec a... Haba una serie de proy ectos clave para el rea que
me los asign; y poco a poco empieza a ver que se puede trabajar
conmigo. Y, sobre todo: l haba hecho una reorganizacin en la
que daba mucho peso a [D], una de mis anteriores subordinadas.
Yo la conoca muy bien y saba que no iba a poder con todo, por-
que la estaba sobrecargando de trabajo y le estaba dando cosas
sobre las que no tena ninguna experiencia. Adems, l como
socio director- estaba en Marketing, RR.HH, Estr ategia, Innova-
cin, Crecimiento Internacional... y no le iba a dedicar el tiempo
suficiente, la supervisin suficiente a esta chica, no?
Fueron pasando los meses, y [D] empez a petar. Ella haca mu-
chsima seleccin de personal era el grueso de su trabajo- y tam-
bin gestin de la formacin, el Plan de Comunicacin Interna... , y
empez a ahogarse. Y [C] empez a ver que le crecan los enanos,
586
que esos objetivos tan sumamente estelares que l se haba mar-
cado en RR.HH er an imposibles de conseguir. Realmente es que
eran objetivos tremendamente ambiciosos; hay muy pocas em-
presas que apuesten por desplegar tantos proyectos claves en un
ao. Es que er a su ambicin de bri llar l muchsimo, a costa del
acogotamiento de su equipo.
Progresivamente veo que [D] no saca cabeza del agua. Y en ma yo
de 2006 me devuelven todo lo que es desarrollo de RR.HH. Y l
empieza a tener una relacin buena conmigo; l se empieza a
relajar, a escuchar, a reconocerte tu experiencia l tambin tiene
su parte buena-. Y me vuelven a poner a [D] por debajo , con su
consiguiente mosqueo; ella haba visto mi defenestracin como su
oportunidad de brillar... Y adems, esto se lo tengo que comunicar
a el la, porque l no se tom la molestia de decrselo ... Fue muy
duro para ella y muy duro para m. Yo haba conocido a [D] antes;
la haba seleccionado para trabajar en la consultora de la agencia
Reuter; y luego, cuando entr en [X], la tr aje, la fich. Esto em-
peor la relacin, lgicamente.
Cmo resumiras la comunicacin con [C], y su estilo de
liderazgo?
Se relacionaba poco... Hasta que yo renunci al puesto, la comu-
nicacin era en reuniones de departamento, en las que marcaba
las tareas. Era duro, exigente. Su actitud era despectiva, porque l
no reconoca los logros ni la vala de los dems.
Yo creo que era un hombre al que le faltaba tica, porque lo que le
hizo al Dir ector de Marketing fue dura y pur amente por f alta de
tica. l tena una relacin con la Gerente de Marketing de [Y], y
quera potenciarla como fuera; por eso acorral al otro: todo por
la mayor gloria de la Gerente de Marketing de [Y]. Incluso desvi
aqu el Plan de Comunicacin I nterna; todo el brillo y el
protagonismo era para la Gerente de Marketing por esta razn.
Conmigo, l no entendi que yo estuviera de baja por maternidad:
l me pidi una serie de tr abajos desde casa, con una nia que
tena dos meses y medio a mi lado. Y o hablaba con [B] y se lo
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deca, que no poda ms, que tena muchsimo tr abajo, que estaba
de baja por maternidad [B] me deca que hablase con l... Se lo
dije. l dijo que estbamos en una f usin, trabajo 16 horas dia-
rias Fue una etapa tan agotadora!
Luego, en la empresa yo entraba todos los das a las 7 y media de
la maana para evitar los atascos, con la idea de salir a las 4 de la
tarde, porque era el escenario que yo me haba creado en el grupo
[X] porque eso ah era posible-: el detentar un puesto de r espon-
sabilidad e irte a una hor a temprana mientras hubieras cumplido
tus objetivos; el tema del teletrabajo era factible tambin. No co-
ma porque mi idea era irme a las 4 de la tarde; y, al final, eran las
7, las 7:30, las 8... esto era as todos los das; por eso, renunci al
puesto.
Cmo evolucionan los hechos? Cundo surge realmente
el problema grave?
El problema grave surge El problema gordo es cuando me llama
[C] un da y me dice que qu quiero hacer, que qu responsabili-
dad quiero asumir, que como parte de los acuerdos de la fusin l
haba acordado con [B] que en el plazo de dos aos se iba a ir .
Como yo ya le conoca y haba sal ido escaldada con l, yo le dije
que estaba bien como estaba, en Desarrol lo de RR.HH que era lo
que me gustaba-, que quera continuar apostando por mi familia,
y que y o no quera asumir la Direc cin de RR.HH porque y o no
poda ser un modelo par a mis subor dinados, porque yo, cuando
llegara mi hora, me iba a ir no poda quedarme hasta las 8 de la
tarde si haba una punta alta de tr abajo-, que estaba bien como
estaba; y que si su decisin era incorporar un Director de RR.HH,
yo le iba a ser leal y que lo entenda perfectamente. Y as qued la
cosa.
Una de mis r esponsabilidades en esa poca er a la incorporacin
de personal clave: seleccin de altos cargos. Un da me llama [C]
y me dice que hay un puesto que quieren cubrir, el de Director de
Desarrollo de Negocio, un puesto que tendra bajo su mando una
serie de gerentes comerciales de cuentas clave, gente muy senior
yo los conoca, muchos de ellos de la antigua [Y]-, gente con el
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colmillo retorcido Y haca falta una persona que tuviera una ca-
pacidad de liderazgo clara. Y entonces a m me pas el currculum
de un conocido suyo: me dijo que le entrevistase para el puesto
de Desarrollo de Negocio.
Yo le entrevist. No me gust por que vi que le f altaba liderazgo,
que le faltaba compromiso con la compaa, una serie de caracte-
rsticas determinadas que son lo que llamamos competencias cla-
ves de la empresa. Como era un conocido de [C], hice un informe
un poco tibio, pero s se lo expres verbalmente y por e-mail, a l
y a [B]. Ellos deliberaron y vieron que no era el perfil para Director
de Desarrollo de Negocio, porque el equipo que iba a asumir er a
excesivamente senior y complicado. Y entonces decidieron que lo
iban a colocar de Director de RR.HH. Me lo pusieron de jefe.
Yo le haba preguntado por el sueldo , por su tr ayectoria..., me
haba contado las movidas con dos empresas anteriores por eso
yo haba considerado su falta de compromiso-; en fin, pr eguntas
muy confidenciales. Bajo ningn concepto yo le hubiera entrevis-
tado si hubiera sabido que ese to iba a terminar como jef e mo. Yo
no pregunto a una persona por su sueldo si no es absolutamente
necesario...
Yo no s por qu r azn, si porque se enter de que mi dictamen
no haba sido positivo, si fue porque le molest que yo le entrevis-
tara y removier a toda su tr ayectoria o datos muy confidenciales
que l como jefe mo no me debera haber dado o l saba que
yo haba sido la Directora de RR.HH, o que estaba asumiendo un
equipo que haba sido mo... vete t a saber lo que se le pas a
este hombre por la cabeza!... que el caso es que, justo a la sema-
na de entrar, [E] empez a machacarme.
Yo estaba trabajando con [C] en un Plan de Integr acin de las dos
plantillas, porque despus de la f usin haba mal ambiente, des-
confianzas [Y] era una plantilla con una media de edad mayor y
estaban ms cual ificados que el grupo [X], pero su empresa no
haba dado beneficios, mientras que a [X] la llamaban la churrer a,
porque haca cursos como churros, estandarizados y menos cuali-
ficados que los que haca [Y].
589
Bueno, el caso es que dentro del Plan de Comunicacin Interna se
haba montado un Plan de I ntegracin, que y o estaba l levando
con [C], y que haba quedado a medio desarr ollar en julio de 2006.
Haba reuniones de estrategia semestrales, en enero y julio, don-
de se reunan las 40 50 cabezas de la organizacin, los 40 pues-
tos de ms responsabilidad; all se les contaba las estr ategias de la
compaa, se hablaba de lo conseguido y de lo que quedaba por
conseguir. Bien, pues en la reunin de estrategia de ese mes, los
grupos de trabajo se haban centrado mucho en materia de inte-
gracin, en general en RR.HH; y con este material que obtuvimos
de los grupos de tr abajo, yo tena que continuar con mi Plan de
Integracin. Pero en agosto se va todo el mundo de vacaciones; y
el 11 de septiembr e se incorpor a la empresa [E]. El Plan de
Integracin haba quedado un poco en suspenso , a la esper a de
que este hombre empezara a integrarse en la empresa y tal.
Un 17 18 de septiembre, a la semana de incorporarse [E], yo les
envi un e-mail a [C] y a l a [C] por que era la persona que haba
estado llevando mano a mano el proyecto conmigo, y a [E] porque
era el nuevo Director de RR.HH, aunque no tuviera ni idea de qu
iba el tema-. En este e-mail iba todo el borr ador que y o quera
enviar a toda la plantil la en materia de integr acin; yo les deca:
pues volviendo sobre el tema de integracin que habamos deja-
do pendiente, os comunico...; cualquier comunicacin de este tipo,
como iba dirigida a toda la plantilla, haba que consensuarla mu-
cho, haba que medir hasta la ltima coma. Por eso yo envi el e-
mail a los dos, aunque fuese dirigido fundamentalmente a [C].
Y entonces, para mi sorpresa, me enva un mensaje, un e-mail en
contestacin, dicindome que no le pareca bien que ese e-mail se
lo hubiera enviado a [C] sin que l y y o lo hubir amos hablado
antes. Fui a su despacho para decirle que no pasaba nada, que lo
hablbamos, que lo consensubamos, que se lo haba en viado a
[C] porque era la persona que llevaba este proyecto anteriormen-
te. En fin, una cosa tan sencilla como esa que le haba dicho l
que manejaba el lenguaje de una f orma...!: en vez de allanar el
camino, l lo utilizaba para envolverte, para ponerlo en contra de
ti, y al final ya no sabas ni lo que habas dicho-
590
l empez a utilizar el lenguaje de esa manera: empez a decirme
que qu es lo que quera decir, que si [C] era para m ms impor-
tante que l, que si yo consideraba que era a [C] a la persona que
tena que reportar... Me dej patidi fusa con esas cosas que me
dijo. Al final, yo cort y le dije: pero [E], qu es lo que he dicho
que te haya podido molestar a ti?; lo nico que te he dicho es que
[C] llevaba antes este proyecto, y que ahora, por supuesto, lo vas
a l levar t, pero t te acabas de incorpor ar hace una semana y ,
por lo tanto, no ests al corriente, no? . El to acab reculando:
Mira, [F], es que el Plan de I ntegracin es muy importante, y a
[C] le tiene muchsima tirria toda la plantil la y eso er a cierto-;
pero me dijo cosas del estilo: t quieres que v ayamos ahor a
mismo al despacho de [C]?, o t sabes para qu he entrado en
la compaa, [F]?, quieres que [C] te lo diga en persona, directa-
mente?; t eras antes la responsable del Departamento, pero ahora
ya no. Y yo le deca: pero si lo asumo perfectamente, pero qu
est pasando aqu? Si yo lo nico que quiero es colaborar contigo,
si te he enviado este e-mail precisamente para que ests informa-
do, si por eso te implico, porque estoy esperando que te incorpo-
res y te metas en el tema, si por eso te he copiado ... No entenda
qu poda haber dicho que le hiciera pensar en otra cosa... Fue mi
primer encontronazo, a la semana de llegar l exactamente.
Al da siguiente, quedamos para hablar de la integracin. Y todo lo
que me haba dicho debi ser que tuvo entre medias una reunin
con [C]- cambi de nuevo: y otra vez a reprocharme que por qu
no haba hecho nada sobre el Plan de I ntegracin, que si yo no me
enteraba de lo que l deca.
l llevaba poco tiempo all, tampoco haba recibido ins-
trucciones...
Las conclusiones se sacaron despus de la reunin, entre el 15 de
julio y el 31 de julio; haba un montn de cosas que hacer a la vez;
todo el mundo se fue de vacaciones; total, otra bronca. (Si quie-
res, te envo el informe que le pas a ACAL, par a que conozcas
con detal le las conversaciones). Me gri t, me hiz o l lorar en una
ocasin. Yo me senta tan amenazada!... porque mi marido esta-
ba sin trabajo haba habido una reestructuracin en su empresa
591
y llevaba 6 7 meses sin tr abajo-. Yo vea que me poda quedar en
la calle, porque su estrategia era la de aislarme, arrinconarme, y la
de vender mi imagen como la de una persona conflictiva, que no
estaba aceptando su incorporacin a la empresa como Director de
RR.HH.
Cmo lo consideras?
Lo considero como una persona que no est bien de la cabeza.
Una persona que tiene miedo a lo que le r odea Por lo visto, l
tuvo una serie de con versaciones tanto con [D] como con
[G] que eran las dos personas que me haban reportado y con
las que yo tena una excelente relacin-, y les estuvo preguntando
por m, que cmo era yo como jefa Ambas le hablaron muy bien
de m [G] le dijo que yo er a la mejor jefa que haba tenido-; yo
creo que eso le debi de terminar de cabrear . Yo le deca a [G] que
no le dijera esas cosas que es que encima me buscas la ruina! .
Entonces, l le deca que mucho cuidado con las cosas que me
deca, que l esperaba lealtad, y que no debamos entre nosotras
comunicarnos, que todo lo que l les dijer a a ellas no deban co-
municrmelo a m...
Me grit, por una serie de cosas que estn en el informe... Como
ya habamos tenido varias, en esta ocasin, cuando me empez a
gritar, yo le dije como cuando hablas con un nio pequeo, que
le tienes que vocalizar para que se entere bien de lo que le ests
diciendo, porque no le entr a en la mol lera-: [E], este inf orme
no te lo he podido tener porque esta persona no ha querido venir
era una evaluacin de potencial- porque tena la apertura de un
proyecto para un cliente nuevo; si quieres, vete a hablar con ella y
le tiras de las orejas, le dices que venga inmediatamente a que yo
le haga la ev aluacin de potencial, per o no lo he podido tener
porque se ha negado a hacer las pruebas que tenamos que ha-
cerle.
Fue todo as el primer mes desde el 11 de septiembr e hasta el 11
de octubre-. Casi no se r euni conmigo; tuvimos dos o tres aga-
rradas; me deca cosas en las que generaba mucho silencio: pero
bueno, [F], no me has entendido lo que te he dicho antes? (silen-
592
cio) cuando hablo contigo no me entiendes?, cmo te tengo que
explicar las cosas para que me entiendas?; no s, estoy empezan-
do a preocuparme contigo
l deca: tienes que hacer X; y al poco r ato me deca: me has
entendido lo que tienes que hacer?, y yo contestaba: s, X; no,
[F], te he dicho que tienes que hacer Y, es que t no entiendes
cuando se te habla?... Y todo con una falta de respeto...!, es que
me trataba peor que si fuera una becaria..., que yo haba estado
en el Comit de Direccin unos meses antes...! A m me da igual el
rango que ocupe la persona en la organizacin o en la vida; es que
yo no me dirijo a ella en la vida jams as, por dignidad.
Cmo continuaron las cosas?
El 11 de octubre, l me llama a su despacho para explicarme qu
es lo que ha hecho en el organigrama y cul va a ser la organiza-
cin del Departamento. Lo que haba hecho haba sido colocar a
[G] arriba, como Gerente de Relaciones Laborales y Organizacin.
Le da proyectos que haban sido mos, como el tema del estudio
retributivo y poltica salarial, y le dice que lo comunique a toda la
plantilla en la reunin de cierre de ese proyecto ese proyecto lo
haba llevado yo de la mano de una consultora externa-. Yo a [G]
la valoro muchsimo y es una estupenda profesional, pero esto lo
hizo [E] para defenestrarme a m y para crear una rivalidad entre
las dos en el Departamento. Y as lo entendimos las dos. Y ella me
deca: es que no puedo hacer otra cosa; tengo que hacer lo que
este to me dice . Yo lo entenda per o me dola, porque er a mi
proyecto; todo el mundo saba que er a mi proyecto , y todo el
mundo interpret esto como una defenestracin.
A [G] le dio v arios proyectos clave que yo haba estado llev ando
desde el principio al fin. Se los dio a ella para que los asumiera y
los comunicar a ella. La hizo Gerente de R elaciones Labor ales y
Organizacin, y cre la figura de Gerente de Desarrollo de Recur-
sos Humanos que era yo. Me coloc aqu una serie de personas, y
abajo del todo estaba yo. Yo iba a reportar a un Gerente de Desa-
rrollo de RR.HH.
593
El 31 de octubr e public el puesto a mis espaldas, sin decirme
nada- en El Mundo y en Expansin . Yo me enter antes porque
[D] y [G] me lo dijeron..., y l les haba pedido expresamente que
no me dijeran nada, que er a una decisin de la Dir eccin pero
ellas, que me tenan lealtad y amistad, no haban podido dormir y
terminaron confesando: que sepas que entr e todos estos anun-
cios, que entre todos estos puestos que se v an a publicar en el
anuncio del prximo domingo est el tuyo. l nos ha dicho que no
te digamos nada, que ha sido una decisin de la Direccin, y que
las personas tomarn sus pr opias conclusiones. Bsicamente, lo
que les estaba diciendo era que era una manera de forzarme a m
a irme. l no me dijo nada, y lleg el domingo y ah estaba mi
puesto en el peridico.
Fue una cosa paralela: l public los organigramas de RR.HH y yo
pasaba a reportar a un Gerente, que dependa de un Director , que
dependa del Presidente cuando yo antes haba reportado direc-
tamente al Presidente-; o sea, un descalabro brutal, y todo esto al
mes de llegar. Qu cosas tan graves haba podido hacer yo para
que l pensara que yo era tan intil como para no poder asumir el
puesto de Gerente de Desarrollo de RR.HH? Pues nunca lo sa-
br.
No te recibi, no te lo dijo personalmente?
Me lo dijo despus, el lunes siguiente. Me l lam a su despacho
(Paralelamente l haba estado haciendo una serie de maniobr as
para venderme como persona conflictiva que no haca su trabajo.
Yo me dije: bueno, voy a esperar, yo voy a ser un corderi to, por-
que mi marido est sin tr abajo, y yo no puedo dar ningn paso
para que pueda avalar su teora de que yo quiero montar proble-
mas). Su v ersin fue que l haba publicado ese puesto porque
necesitaba una persona que estuvier a de sol a sol, que prctica-
mente durmiera en la compaa, y que yo no tena esa disponibi-
lidad. Yo le dije que ef ectivamente no tena esa disponibi lidad,
pero que s le poda ofrecer resultados, porque yo, con una jorna-
da de cinco horas, haba montado un Departamento de RR.HH y
haba sido tan eficaz para que en el momento de la fusin el Pre-
sidente pensara en m para la Direccin de RR.HH... Tuvo un pun-
594
to de lucidez, para no hacerme muy explcito el que directamente
quera que me largara de la empresa; me cont esa milonga, que
es una milonga machista.
Yo entraba a las 8 y sala a las 4 aunque no sala nunca a las 4:
yo siempre le echaba 10 hor as de tr abajo a la empresa er a la
primera que estaba ah a veces l legaba antes del que abra la
puerta.
El 11 de octubre me dijo que yo iba a quedar par a la gestin del
talento (seleccin, formacin y evaluacin de potencial de geren-
tes y directivos). Luego me di cuenta que eso er a un poco falso,
porque a m me dejaba ms bien la parte administr ativa, y la parte
tcnica de idear- la asuman ellos. Cuando termin de contarme
todo el tema del organigr ama, cambi de tema y me dijo que l
esperaba que a partir de ese momento la relacin conmigo mejo-
rara, porque habamos empezado muy mal, y si continuaba la cosa
as, en el plazo de un ao estaramos sentados en esa misma
mesa con una carta de despido. Que l tena la per cepcin de que
yo le estaba haciendo la cama, que estaba torpedeando el Depar-
tamento desde dentro. (Te puedo dar mi palabra que yo no haba
hecho nada de eso: soy una persona absolutamente leal; me ha-
ba ganado a [C], que era un hombre dursimo, y asum como un
corderito todo porque yo slo quera trabajar en una empresa en
la que se me permitiera conciliar con mi vida personal... porque si
yo hubiera apostado por mi carrer a, hubiera ido a por todas, y
yo aceptaba todo lo que se me echara con tal de poder ocuparme
de mis hijas). Que l er a perro viejo y que, si tena que actuar ,
actuaba (haba pasado por empr esas en las que se haba tenido
que relacionar con Secretarios de Estado fue Director de RR.HH
de [W, empresa pblica]). Le dije que no me conoca, que estaba
hablando desde el prejuicio , pues se haba sentado liter almente
cuatro veces conmigo. Le dije que, ef ectivamente, la relacin no
haba sido buena, porque esas cuatro veces que se haba reunido
conmigo eran para gritarme y regaarme, y yo tena 39 aos y no
tena edad para que me tratara de esa manera. l me dijo que era
una persona muy rgida, que quizs se deba a mis 39 aos preci-
samente yo le llevo tres aos-. Yo le deca: yo espero demos-
595
trarte que no estoy intentando torpedear el Departamento , pero
t me ests diciendo que dentro de un ao ms o menos me vas
a poner la carta de despido encima de la mesa . l contest que l
no me haba dicho eso , que estaba manipulando , que me haba
dicho que, a lo mejor, dentro de un ao, l se iba de aqu porque
no me aguantaba... Y o le dije que iba a intentar por todos los
medios cambiar su maner a de pensar sobr e m; vamos, que me
puse en sus pies. Yo lo nico que quera era trabajar.
Has hablado que hizo maniobras de cosas que hizo por
detrs. Me gustara que describieses alguna.
Eso est detallado en el informe, pero te cuento una. En octubre
estbamos en un pr oceso de seleccin par a personal clave, y lo
habamos hecho a travs de un head-hunter, un caza-talentos. Yo
le iba suministrando informacin tanto verbalmente como por e-
mail. Los head-hunters funcionan captando directivos de empre-
sas de la competencia; el los l laman directamente al dir ector co-
mercial de una empresa que se dedica a lo mismo que t, y lo
captan. Hablando con [A] sobre estos puestos, me dijo que habla-
ra con [B] si tenemos algn acuerdo de no agresin con estas dos
empresas dos empresas de RR.HH-. Entonces, como [B] estaba
siempre por ah reunido y no daba con l, y saba que siempre se
conectaba en el e-mail a primera hora de la maana desde su casa
antes de v enir a la oficina, le pregunt que si tenamos algn
pacto de no agr esin con esas dos empresas; entonces [B] me
devolvi la contestacin por e-mail con copia a [E]. Esto er a un
tema menor, de detalle; yo slo le peda un dato: formaba parte
del desarrollo de mi trabajo. Y [E] se mosquea y me enva un e-
mail, diciendo que cmo puede ser que l se entere de cmo van
los procesos de seleccin porque [B] le ponga en copia de cmo
va, que no le estoy informando y que tengo que ser ms proactiva
en la comunicacin verbal y escrita. Y al cabo de un momento ,
recibo un e-mail de [C], con copia a [B] y a [E] [E] haba puesto
en copia oculta a [C] y a [B], y [C] lo que haba hecho es darle al
contestar a todos y haban salido contestados todos los que esta-
ban en copia oculta, con lo cual se descubri el pastel-. Y [C] lo
que vena a decir era que efectivamente yo no estaba informando
596
a la compaa sobre cmo iba ese pr oceso de seleccin Lo que
yo estaba haciendo era informar a [E] porque l me haba pedido
que todo se lo dirigiera a l y que l reparta la informacin; l me
haba dicho que yo le reportase a l y que l r eparta, pero l no
reparta, o reparta lo que le apeteca. Es decir, que la imagen que
l estaba vendiendo de m era que el trabajo no se estaba hacien-
do. Lo que pasa es que le sal i el tiro por la culata, por que [C]
devolvi el e-mail, y me percat perfectamente de toda la juga-
da Qu es lo que hice? Pues imprimir todos los e-mails que yo
le haba estado enviando los das anteriores informndole de pe a
pa de cmo iban esos procesos de seleccin, y me los llev a mi
casa. sas son mis pruebas. Y a l le dije muy finamente: como
vers por los e-mails anteriores, ests absolutamente inf ormado
de todo, y lo nico que te ha f altado conocer es si a esas dos
empresas se las poda contactar o no.
As con varias cosas. Por ejemplo, haba un pr oceso de se-
leccin un Gerente de Lnea-, clave para [A], y me pidi que le
diera mucha prioridad. Y cuando se lo coment a [E], pues me dijo
que no, que no er a prioritario ese proceso de selec cin hasta el
mes de diciembre. Y entonces, hablando un da [E] con [C] de
procesos de selec cin varios, [C] le pregunt que cmo iba ese
proceso de seleccin, y [E] le contest que no tena ni idea de que
hubiera un proceso de seleccin de Gerente de Lnea abierto: Qu
me dices?!, es la primera noticia, [F] no me ha dicho nada . [A] se
rebot muchsimo, y afortunadamente haba habido un Comit de
Direccin en los das anteriores, en los que apareca bien claro el
tema del Gerente de Lnea como uno de los procesos de seleccin
a cubrir. Lo que pas es que el que me lo haba parado era l.
Yo en la comunicacin escrita tena que ser sumamente cauta; yo
no poda decirle a [A] en un e-mail que ese proceso me lo haba
parado [E]. Por eso le llam por telfono por la amistad que tena
con l-, y le dije: el proceso me lo haba par ado l, y si te vas al
Comit de Direc cin, vers que est perfectamente inf ormado,
pero l me ha dicho que esto no corre prisa. Y entonces me dijo:
[F], que sepas que esto es lo que le ha dicho tambin a [B], que
t no le habas informado a l.... Y as continuamente.
597
Qu hiciste?
Yo estuve as muy quieta. Y paralelamente l empez a tener una
mala relacin con [D], porque l era igual de grosero y maleduca-
do con ella que conmigo. P ero [D] er a ms r emangada y se las
devolva. Y entonces la empez a enfilar de mala maner a. Tanto la
enfil..., que en mes y medio la despidi.
Ella era una tcnico de seleccin y la que llevaba la gestin admi-
nistrativa de la formacin. Le fue quitando atribuciones y dndo-
melas a m; a ella le dej el puesto sin contenido, y a m me dio
un poco de respiro. No tena ms remedio, porque, adems de mi
trabajo, yo tena que hacer el de [D]. A [D] la despidi a principios
de diciembre. Y todo fue muy feo, enredando todo tambin, dan-
do informacin tergiversada, mintiendo sobre ella, putendola.
En diciembre de 2006 tengo una reunin en la que [E] no est
porque haba tenido que llevar al mdico a un hijo suyo- con [C],
con [B] y con [A]. Estbamos hablando de una seleccin de pues-
tos clave y dems. Y entonces me dice [B]: Oye, [F], se ha incor-
porado recientemente el director de la delegacin de Barcelona, y
todava no le has hecho su plan de acogida . Le contest que esta-
ba hasta arriba de trabajo, con el trabajo de [D], con la auditora
de calidad que ella llevaba, con la seleccin de puestos clave, con
el plan de formacin de los directivos... Y [C], que ya empezaba a
manifestar abiertamente su enemistad con [E], salt y le dijo a [B]
que [E] estaba satur ando al departamento , que los tena total-
mente acogotados. [E] se haba marcado como objetivo personal
para el 22 de diciembre los Planes de Desarrol lo Individual, el Plan
de Formacin y eso hubiera supuesto que hubiramos trabajado
a destajo, fines de semana incluidos; no era consciente de que la
carga de trabajo era inasumible. [C] le dijo a [B] que hablase con
[E]: que nos dejase r espirar un poco, que centr ase las priorida-
des; y [B] se lo debi de decir. Y, a partir de ah, dej de hablarse
conmigo.
Cualquier comunicacin que haba que hacer par a el desempeo
de mi trabajo, cualquier gua, l no me la proporcionaba. Dej de
sentarse conmigo, dej de reunirse no me saludaba si me lo
598
encontraba por el pasi llo. Y, par alelamente, l continu dando
muestras hacia la organizacin de que yo estaba defenestrada, y
que la persona de su confianza era [G]. Cosas tan tontas como el
presupuesto del Departamento de RR.HH, que yo lo haba llevado
siempre, y se lo dio a ella
Qu hiciste?
Pues aguantarme, qu voy a hacer?! No poda recurrir a la re-
presentacin sindical, por ejemplo Ten en cuenta que yo haba
sido la gerente de RR.HH. Haba sido la persona que haba pelea-
do con el comit de empresa, que yo representaba a la empr esa y
ellos a los trabajadores. A posteriori, cuando ya estoy de baja, s
que les envo un e-mail, explicndole toda la situacin.
Cmo lo vives?
Cada vez peor. Cada vez me va afectando ms, porque todo este
desprestigio me estaba minando mucho mi mor al. Estaba a ver-
gonzada, con un sentimiento de vergenza horrible, por que le
estaba dando toda la carga de tr abajo relevante a una persona
menos senior que yo. [G] y yo fuimos a hablar en enero de 2007
con [B] par a expl icarle lo que haba pasado con [D] r ealmente:
mira, habis tomado una decisin nef asta sobre [D], la habis
despedido porque este hombre os ha contado mil y una trolas, y
ha tenido un comportamento con el la falto de tica: la ha puteado,
le ha hecho de todo, le ha puesto literalmente a limpiarle la mesa
a [G]....
(Cambio de cinta)
Primero fuimos [G] y y o a hablar con [B] y le cont todas las
cosas que estaban pasando conmigo tambin. P asadas unas se-
manas, mi si tuacin era insostenible, por que este hombre no se
hablaba conmigo par a darme gua por ejemplo , si haba
consensuado un determinado formato par a la elaboracin de los
planes de desarrol lo individual y no me dio esa inf ormacin a
m ni cundo haba que presentarlo, ni nada-. La incomunicacin
era brutal. Yo estaba entrando en una va muerta, mi tr abajo se
599
estaba viendo perjudicado la calidad de mi tr abajo. Primero,
porque no me daba gua y porque las pocas veces que nos haba-
mos visto era para regaarme por algo, y porque verdaderamente
yo estaba entrando en una dinmica mental de depresin que me
estaba afectando. Yo estaba obsesionada con mi problema, eso
me impeda ser efectiva. Habl con varias personas de mi confian-
za y me decan que hablase con l, per o yo les deca que er a
insostenible. Ya no poda ms.
A raz de la primer a conversacin que [G] y y o tuvimos con [B],
[B] haba preguntado a otras personas sobre [E], y todo el mundo
le dijo que era un to intratable, maleducado l tambin tena el
rea de Innovacin-, que no se poda trabajar con l, que le tenan
miedo. Yo, entonces, fui a hablar con [B].
Yo le dije que no poda continuar trabajando as: necesito que me
digas si vas a hacer algo, o cmo debo actuar. Al principio intent
defenderle un poquito (me dijo una frase morrocotuda: me vino a
decir que habra que saber qu haba sido antes, si el huev o o la
gallina). Entonces yo le dije que par eca mentira que me dijer a
esto, que me conoca y saba que yo no haba tenido una movida
con nadie del trabajo. (Al revs: soy una persona apreciada por -
que trabajo de f orma colaborativa nunca impuse cosas de mal
rollo cuando tena mando-, la confr ontacin no es mi estilo yo
creo que por eso me ha ido as de mal; a lo mejor si le hubier a
parado los pies desde el primer da me hubiera ido mejor-; tengo
miles de def ectos, pero yo no soy guerrer a, y [B] me conoca
porque haba trabajado un ao y medio con l). T te renes con
l y l te est poniendo la oreja as; y o llevo viviendo esta situa-
cin desde el mes de octubre y no te he dicho nada, y han pasado
cosas muy gordas, como la publicacin del anuncio con mi puesto
de trabajo o mi defenestracin en el organigrama. [B] empez a
decirme que s, que era consciente que se haba equivocado, pero
que no podan despedirle, porque la organizacin no poda trans-
mitir la idea de que se contr ataban y descontr ataban directivos
con tremenda alegra. Me aconsej que aguantar a, que fuera yo la
que diera el paso de reunirme con l, que nos reunamos los tres
600
si hiciera falta y que l actuara como rbitro; y que si l me grita-
ba, que yo hiciese lo mismo
Pero yo no estaba fuerte: a m me temblaba el mentn en esta
reunin con [B], y no llor porque Dios no quiso. Luego ya empe-
c a llor ar y y a no par: me he tir ado un ao llor ando, una
incontinencia emocional pero de la leche! Ya haba llorado con [E]
en una reunin a puerta cerr ada en la que l se pas tr es pue-
blos conmigo; bastante vergenza y escarnio me supuso , con
los aos que tengo , ponerme a l lorar delante de mi jefe; no me
haba pasado en la vida! Y yo le deca a [B]: per o cmo le voy a
gritar?! eso podra haber sido causa de despido pr ocedente-.
Es que tena narices las cosas que me peda [B] que hiciera! Yo
aguant un par de semanas ms. Haba prevista una r eunin para
el lunes siguiente con el Departamento de RR.HH. Y o, de pensar
que me iba a tener que sentar con este hombre, con el miedo que
le tena Estuve todo el fin de semana dndole vueltas a la pelo-
ta. Fui acumulando ansiedad, y el lunes por la maana me lev ant
llorando a moco tendido. Fui a dejar a mi hija al colegio y me f ui
directamente al mdico de cabecera a decirle esto. Entr llorando
no sabes cmo Fjate, hablo del tema, y mira (se emociona).
Si quieres, no entres en estos detalles que estabas muy
tranquila y mira ahora!
No te preocupes, si me ha visto llorar hasta el apuntador!
La mdico de cabecera era una chica de treinta y tantos aos, a la
que conoca porque me haba gestionado la baja por maternidad.
Era encantadora. Pero yo cr eo que el tema de la ansiedad y la
depresin relacionados con un confl icto laboral les pil la un poco,
no s, fuera de lugar... Yo me busqu un psiclogo particular que
me costaba una pasta, porque yo estaba fatal, con un descontr ol...!
Lo que ms me preocupaba es que yo tena un descontrol bestial
sobre mis emociones. Yo tema que me fuera a dar un petardazo,
un ataque de ansiedad. Yo necesitaba ir colocando todas las cosas
en mi cabeza. Por eso me fui a un psiclogo
601
Yo soy una persona normal y corriente. Nunca haba tenido que ir
al psiclogo. Se lo comentaba el otro da a [, la responsable de
ACAL]. Yo tengo un hermano que ha sido drogadicto, heroinma-
no; perd a mi padre con 22 aos, tr as una enfermedad lar ga y
dura, pero nunca he necesitado un psiclogo. He ido encajando
los golpes como cualquier persona normal. No so y de tendencia
depresiva ni nada que se le parezca. Al contr ario, soy una persona
activa y alegre. Puedo dar la imagen de seriedad inicialmente,
pero soy una persona que me gusta disfrutar de la vida. Y en esta
ocasin, es que no tuve ms cscaras que reconocerme a m mis-
ma que no estaba bien
Que necesitabas ayuda externa.
S. Y eso le fue generando ms confianza a mi mdico de cabece-
ra. Le ped que me derivara a la psicloga; al principio no quera,
porque deca que estaba saturado el servicio.
Y al cabo del tiempo, despus de muchos meses muy inactiva yo
estaba en estado catatnico: no pensaba, no haca nada; mis das
iban pasando pero sin gran actividad- hasta que un da empec
a pensar, fui madur ando todo, y me dije: esto no puede quedar
as; todas las que me ha hecho este to, con el consentimiento de
la direccin de la empresa, no puede ser; este to no se va a ir de
rositas; no puede ser que vaya puteando al personal con el que se
encuentra sistemticamente y que no le pase nada. No me mueve
el afn de venganza. Es que se tiene que enterar de que no puede
tratar a la gente as, y si la tr ata, te vas a enterar de que de vez en
cuando te va a pasar una cosa como sta.
Entonces me fui a asesorar al Instituto de la Mujer; me derivaron
al Centro de I nformacin de los Der echos de la Mujer, y ellos, a
ACAL. Y as fui dando forma un poco a mi caso. La gente me deca
que eso er a acoso. Una de las cosas que me decan er a que yo
necesitaba tener todo muy documentado. Una de las razones por
las que yo quera acceder al Servicio de Psicologa de la Seguridad
Social era porque en su momento yo pedira un informe lo tengo
pedido-: la psicloga me ha dicho que es uno de los casos de
acoso ms flagrantes.
602
Progresivamente me fui inf ormando ms, y despus del v erano
tom la decisin de que no iba a pactar un despido ni me iba a
conformar con que me dieran un trabajito de free lance, despus
del desprestigio tan brutal al que me haban sometido delante de
toda la organizacin porque [B] estaba dispuesto a darme tr aba-
jo como free lance-. Y yo pensaba que por qu narices iba a tr aba-
jar para una empresa que me haba hecho polvo es que me han
dejado por los suelos: era la Directora de Recursos Humanos y he
acabado de tcnico!-. Y o lo que quera par a curarme- era no
volver bajo ningn concepto a esa empresa, y solici tar ante el juez
la extincin de mi contr ato de tr abajo por incumplimiento gr ave
del empresario, por acoso laboral.
Lo has hecho?
Lo he hecho, y est pendiente. Ha habido una conciliacin; el los
no han querido conci liar. Porque yo tengo muy clar o que, o me
dan una indemnizacin por daos y perjuicios me est costando
dinero el abogado, el psiclogo, el informe de aqu, el de al l, el
dao que me han hecho-, o veo a este to sentado en el banqui-
llo. No s si me voy a pedir una excedencia para no verle el careto
a este to
Ya me ha dado el INSS (Instituto Nacional de la Seguridad Social)
el alta. La psicloga de la Seguridad Social es totalmente contraria
a que me den el alta Ha habido un cambio en la legislacin:
antes te mantenan la baja hasta el ao y medio, y ahora al ao el
INSS toma cartas en el asunto , y y a no es una decisin de tu
mdico de cabecer a, sino que te llama un psiclogo A m me
llamaron a una reunin, y te pregunta cuntas pastillas toma al
da, qu puesto ocupaba en la empresa y si haba presentado
demanda Yo lo he impugnado, pero me han dicho que la baja se
replantea slo para casos muy graves, y que una ansiedad relacio-
nada con conflicto laboral es un alta
A m me extr aa que no ha yan querido l legar a ningn tipo de
acuerdo, porque [B] es una persona que tiene sentido comn Y
a m no me apetece nada ir a juicio; si voy , me va a dar la satisfac-
cin de saber y ver a este to que tambin lo est pasando mal,
603
pero tambin a m me v a a suponer un desgaste importante: es
sentarme all y que me pongan a hacer de un burro
Has contado lo que te ha pasado, pero qu puedes decir
especficamente de la comunicacin? En general, la comu-
nicacin con los empleados funciona a travs del correo
electrnico, telfono, intranet
S. En el Plan de I ntegracin dentro del de Comunicacin Inter -
nase tenan contempladas otr as posibilidades ahora no las re-
cuerdo muy bien, porque me f ui en ese momento-, se iban a f o-
mentar iniciativas de los empleados; por ejemplo , someter cada
cierto tiempo la iniciativ a ms inter esante de un empleado a un
comit, con un premio asociado. Y hacer todo esto a travs de la
Intranet...
El Plan de Integracin se ha puesto en marcha?
S. Yo te puedo hablar de este Plan de Integracin en sus inicios,
porque lo l levaba yo con una consultor a externa. [E] se l levaba
fatal con esta consultora, y lo que hizo fue boicotearlo a saco.
Se plante sobre todo teniendo en cuenta que estbamos en una
etapa de f usin, porque tenamos la constancia a tr avs de en-
cuestas al personal, y con la opinin de los 40 puestos ms r ele-
vantes par a que dier an su opinin sobre cmo estbamos en
temas de comunicacin Si mi empresa ha sido par a m estupen-
da hasta el momento de la f usin! Eran majsimos. No dejo de
apreciar a [B], aunque me ha ya dado de lado; s que tiene mu-
chas cosas buenas, aunque las malas me ha yan afectado a m
directamente.
[E] sigue all?
[E] sigue all
En el mismo puesto?
Le han puesto por encima (sonre). En Direccin de Recursos Hu-
manos est [H], que es hermana de [B], con la que yo tena muy
buena relacin. Cuando les comuniqu mi vuelta a la empresa,
604
habl con [H], y el la me dijo que quera hablar conmigo antes,
que quera saber qu quera hacer yo. [H] vivi muy cerca mi
problema y se sol idariz mucho conmigo. Entonces, no s si el
hecho de que vaya a trabajar con [H] puede suavizar las cosas o
propiciar que ha ya una negociacin. P ero esa negociacin tiene
que pasar por una indemnizacin por daos y perjuicios; yo estoy
empecinada en esto.
[E] no s exactamente el puesto que ocupa; solamente s que le
han puesto por encima. Ahor a tendr Marketing, I nnovacin,
RR.HH
Qu me puedes decir de cmo se desarrollaban las reunio-
nes, sobre la comunicacin ascendente, etc.?
Dentro del Plan de Comunicacin Interna se instaur aron reunio-
nes peridicas de departamento; sas no se hacan antes con la
misma homogeneidad, pues haba gerentes que s er an ms
proclives a la comunicacin y otros que no. Entonces, con la
monitorizacin de RR.HH se instauraron estas reuniones que creo
que eran mensuales, en las que se monitorizaba que el ger ente
hubiera transmitido los mensajes de empresa, de estrategia
Sobre la comunicacin ascendente: peridicamente desde RR.HH
se haca una encuesta en la pedamos a los empleados que, de
manera annima, aunque diciendo si pertenecan a f ormacin
institucional o a formacin corporativa, determinaran si sus jefes
les haban explicado cmo iba tal cosa o la otra, o si tenan cono-
cimiento de cmo iba a ser su plan de formacin par a 2008, si
tenan conocimiento de cules haban sido los beneficios de la
compaa el ao pasado... P orque todo eso er an mensajes que
habamos pedido previamente nosotros que el los f ueran canali-
zando en cascada hacia abajo..., y detectar cul de las dos unida-
des de negocio poda tener ms problemas en la comunicacin.
Ten en cuenta que [Z] es el pr oducto de la fusin de dos empresas
que tenan dos estilos diferentes. En el grupo [X] eran mucho ms
sistemticos: [B] es un hombre muy organizado, y l le daba mu-
cha importancia a las reuniones peridicas, con sus actas, todo
605
muy bien documentado, y tambin daba mucha importancia a la
utilizacin de la I ntranet como va de comunicacin; en eso , el
grupo [X] estaba muy curtido. Y en [Y] eran mucho ms anrqui-
cos: los jef es, ni haban tenido autonoma ni tenan la autoridad
para gestionar a sus equipos desde el punto de vista humano;
eran mer os jefes tcnicos que te decan por dnde tenas que
seguir, pero las decisiones sobre carrera, sobre subidas de sueldo,
etc., no las detentaba el jef e que conoca al empleado , sino que
era [C] el que deca esto o aquel lo; no haba una poltica de RR.HH
desarrollada Y lo que haba que hacer con la fusin es crear en
[Y] la disciplina en la comunicacin.
Sobre todo en formacin institucional en [X], porque aqu el per-
fil de la gente era ms joven- haba una poltica ms participativa:
gerentes mucho ms integradores (por ese poso sindical de algu-
nos de ellos, como ya te he comentado, y por esa cultura de em-
presa que se haba generado como consecuencia de ese poso sin-
dical), ms cr eyentes en la r esponsabilidad del individuo , ms
delegadores; y en [Y] todo esto se fomentaba mucho menos.
Haba libertad de expresin?
En general s haba libertad de expresin a partir de la fusin. La
reunin de estrategia de enero de 2006 f ue muy encorsetada. Y,
sin embargo, en la del mes de julio, como lo que se pretenda era
que la gente se expresar a libremente en esos grupos de tr abajo
que se crearon en materia de integr acin, fusin y recursos hu-
manos, la gente empez a hablar con una libertad impresionante.
Fue como la catarsis por parte de la gente de [Y]; adems, y a
haba habido un cierto rodaje, una convivencia entre las dos em-
presas de seis meses entr e unos ger entes y otr os, ya haba un
conocimiento mutuo un poco mayor. La gente de [Y] empez a ver
que verdaderamente haba algo que poda cambiar r especto a [C]
Se gener ms confianza, y as se percibi por la gente de [Y]. En
esa reunin de estrategia, [C] sali con el rabo entre las piernas,
porque hubo un clamor de todos los gerentes al unsono diciendo
que queran otro liderazgo, que se dejaran ya de bicefalias y que
fuera [B] el que dirigier a todo; es decir , queran un cambio . En
606
cuanto los gerentes vieron que todo apuntaba a que [B] iba a ser
el que impusiera su estilo..., dieron el empujn.
Cmo eran los sistemas de acogida?
Se elabor aban desde RR.HH conjuntamente con el gerente del
rea en la que se iba a incorporar el nuevo empleado. La tenden-
cia f ue estandarizar cada vez ms par a no tener entr etenido al
gerente o al director cada v ez que se incorpor ara una persona,
sobre todo porque en la ltima etapa haba muchas incorporacio-
nes y no se poda hacer un plan ad hoc para cada persona. Se
estandariz porque ya sabas que el consultor que se incorporaba
al rea de formacin institucional tena que conocer el negocio de
[Z], cules er an nuestros clientes, nuestros productos, nuestros
servicios, un conocimiento de la compaa, nuestra historia...
El director del rea le daba la bienvenida y le contaba algo, luego
pasaba al gerente, luego ste delegaba, le pona un tutor , un men-
tor, que le iba a ir explicando dnde estaba el f ax, la impresora, los
baos, el comedor Se haca un check-list, un l istado con una
serie de preguntas al empleado donde se compr obaba si se le
haba contado esto, lo otro Lo veamos nosotros desde RR.HH, y
lo bamos corrigiendo.
Tenais comidas de trabajo?
A raz del Plan de Integracin, se instauraron los desayunos con el
presidente
Eso lo estbamos poniendo en funcionamiento cuando y o me fui
de baja.
En fechas claves Navidad, etc.- la empresa como tal in-
vitaba a sus empleados?
En Navidad haba una cena una fiesta ms bien- por parte de la
empresa; despus, los departamentos tambin or ganizaban su
propia comida.
607
Lo de la empresa era muy divertido Se reservaba en un sitio que
estuviera bien, no cutre; siempre haba gente que haca el pa yaso,
incluyendo a [B] te reas mucho. La gente iba. Pero a la primera
que se hizo, la gente f ue un poco obligada la primer a fiesta de
Navidad con la fusin, que yo estaba recin incorporada de la baja
por maternidad-, por que los nimos no estaban nada bien par a
celebrar nada conjuntamente; las dos empresas estaban dndose
la espalda la una a la otra, y fue all con una gran desmotivacin
Despus, en la siguiente cena, todo cambi; ya haba habido ms
unin. Bueno, es lo que y o vea: como me r elacionaba con los
gerentes de ambos lados! Y o estaba a gusto con unos y con
otros. Pero s que es verdad que todava no se haba resuelto esa
diferencia: al ser negocios r adicalmente dif erentes, estaban l la-
mados a no tr atarse con demasiada f recuencia; no haba mucha
ocasin para que se relacionaran.
Una de las cosas que habamos instaur ado dentro del Plan de
Comunicacin Interna, y en el marco de esas reuniones mensua-
les del gerente con el equipo, era que dentro de la agenda de esas
reuniones haba que llamar a un gerente de la otra rea de nego-
cio para que viniera a explicar cules eran las actividades que se
hacan all, para que hubiera un conocimiento
A otros niveles, celebrbais cumpleaos de la gente?, os
bais a tomar caas juntos?
Haba mucho en grupo [X]. Lo veo como una ventaja o un incon-
veniente, dependiendo de en qu lado ests. Haba un grupito
cercano a [B] que tena mucho poder; un grupito que en muchas
ocasiones no tena una categora jerrquica alta, pues te hablo de
una recepcionista, una administr ativa, la controller, el comer cial
de grandes cuentas..., eran amigos que llev aban trabajando con
[B] desde que aquello era un chiringuito. Aunque no tenan poder
dentro de la organizacin formal, s lo tenan de manera informal;
si estabas en su grupo de caas y de cachondeo, si eras aceptado
por ellos, entonces tenas mucho ms poder. Yo, por ejemplo, te-
na muy buena relacin con el los, pero no me iba a tomar nunca
caas, porque yo tena nias pequeas; y esto y convencida de
que si me hubiera ido con ellos, si hubiera estado en ese grupo, es
608
muy posible que me hubieran ido mejor las cosas. Vamos!: tengo
el convencimiento.
[E]? sigue comportndose como contigo con alguien ms,
que te conste?
A raz de que yo me fuera de baja y que hubiera un juicio pendien-
te, y que la compaa lo supiera, l cambi de actitud. l est ms
suave que un guante ahora mismo.
Mi caso es un poco excepcional; y o he tenido la mala suerte
Normalmente todos los jefes han hecho de paraguas con sus em-
pleados, los han protegido; pero [B] yo he tenido la mala suerte
de que [B] es un poco como una comadreja, de esas personas que
cuando ven un problema se esconden Yo se lo reproch por e-
mail y, de hecho, l me contest entonando un poco el mea culpa.
Ya te digo: si no hubier a tenido la mala suerte de toparme con
dos personas que son los dos nicos tiburones de esa compa-
a!, porque luego ha y gente que tiene sus ms y sus menos,
pero el los han sido los dos nicos que y o me los he tenido que
comer con patatas, porque han cado en RR.HH. Y sa ha sido la
pena... porque yo estaba encantada en esa empresa.
Cmo ves tu situacin a da de hoy?
Me supone mucho problema tener que volver all pero s que en
estos momentos no voy a estar rodeada de gentuza, aunque ten-
ga que volver a ver a este to, que s que es gentuza. Espero que
mi caso se r esuelva relativamente pronto, por que yo creo que
ellos no quieren que yo vuelva tampoco Aunque no haya indem-
nizacin por daos y perjuicios por el momento, s que me intere-
sara que me despidieran.
Lo que y o le esto y pidiendo al juez es que permi ta r omper mi
vinculacin con la empresa con esa indemnizacin de 45 das por
ao, y luego con una indemnizacin por daos y perjuicios. Si no
llego a un acuerdo con ellos por la indemnizacin por daos y
perjuicios, se la voy a reclamar por la va judicial, que ya est en
trmite. En lo que s se est de acuerdo por ambas partes es que
ni ellos quieren que yo vuelva ni yo quiero volver; con lo cual, por
609
lo menos el despido improcedente, de momento hasta que llegue
el juicio, es posible que s que me lo den, para que yo no vaya.
Tambin es v erdad que me han dejado la autoestima por los
suelos. Es posible que cambie incluso de tr ayectoria profesional.
Me han dejado como muy agilipollada, como que he desapr endido
muchas cosas como las habilidades dir ectivas, de l iderazgo-;
me falta la seguridad Para replantearme un puesto de responsa-
bilidad en otra empresa, primero me tengo que reconstruir yo un
poco determinadas cosas que se han perdido Quiero darme un
tiempo y pensar por dnde quiero reencauzar mi carrera.
Pues lo dejamos aqu.
Muy bien. No s si te ha servido de algo , porque mi caso es un
poco atpico. (Se sigue gr abando) En una ocasin me dijo yo
estaba seleccionando a primera hora de la maana, entonces ya
era en la ltima etapa, cuando l no quera saber nada de m-;
recibo una llamada en mi mvil de l; y como estaba seleccionan-
do, yo no le pude contestar a la llamada, y me acerco a su despa-
cho cuando termino de seleccionar l estaba tecleando- y le digo:
[E], tena una llamada perdida tuy a, yo estaba seleccionando ,
tienes algo que decirme?; y me dijo sin mir arme: te he escrito
un e-mail; y yo le dije: el e-mail que va sobre el informe...?; y l
contest: est en los e-mails. l ni me quera hablar No le sala
de las pelotas hablar conmigo. Era un grosero.
En otra ocasin fui a hablar con l y me dijo supuestamente iba
a hablar del Plan de I ntegracin (iba a haber una r eunin de
comunicacin interna, potenciada desde la Dir eccin, en diciem-
bre de 2006, y una de las ponencias era sobre el Plan de Integra-
cin). Me haban dicho que f uera yo la que lo expusier a ante la
plantilla. La consul tora externa que tr abajaba conmigo me dijo:
mira, yo, sin quererte quitar galones, creo que esto quien lo debe
de exponer es [B], el pr esidente de la compaa, o [E], como
director del departamento, porque hay que darle a l mucho bom-
bo. (En aquella poca yo estaba tan deteriorada que no tena ga-
nas de presentarme ante la compaa Yo era como un ratoncito
en ese momento: me haban dejado tan mal! Quin er a yo
610
para llegar a? No tena fuerza moral para hablar en pblico. Me
haban despojado de toda la autoridad mor al para presentar).
Me dijo esta consul tora: quien tiene que hacer esa presentacin
es [E]. Yo le dije: [E], he estado hablando con la consultora y me
dice que no soy y o, sino que debes ser t por una cuestin de
empaque, de darle mayor. El se qued callado. Sigui escribien-
do. -[E], me has odo lo que te he dicho?; s; cmo lo ves?;
lo que veo es que te has salido con la tuy a, que te has librado, t
no queras hacer esta pr esentacin. Le expl iqu, le dije que no
era as. Si quieres, la hago; tengo mucho trabajo, te importa
dejarme (lo dijo con tonillo desagradable), que tengo mucho tra-
bajo?. Al final lo hizo [C]. l no quiso es que no le sala de las
narices!
Es que l er a irracional en algunos momentos. Como enfilar a a
una persona, le daba absolutamente igual la empresa. [B] y [C]
no fueron capaces de decirle: que hagas la presentacin que te
corresponde! l directamente dijo que no.
611
ENTREVISTA 6 (E. 6)
Empieza diciendo, por favor, tu formacin, tus aos, tu
perfil socio-profesional, a qu te habas dedicado, qu ha-
bas hecho
Tengo 37 aos. Cuando sufr maltrato psicolgico tena 32/33. Es-
tudi Empresariales. Me fui a Inglaterra. Cuando volv, me puse a
trabajar. Trabaj poco menos de un ao en un sector distinto a la
banca. Despus ingr es en la banca, tr abaj cinco aos en [X].
Empec como gerente de empresas, como comercial de empresas
captando empresas-, luego como director de una sucursal pe-
quea, despus como responsable de empresas de una zona de-
terminada, y finalmente como director de una oficina de empr esas
en [ciudad del norte de Espaa], que es donde he suf rido el acoso
psicolgico.
Yo me fui de [X] debido a esa situacin. Estuve trabajando en [Y,
otra entidad bancaria] un ao y poco ms; estuve tan poco tiempo
porque l legu tocado, tr astornado se notaba que algo r aro le
pasaba a este chico, pero yo no quise contar nada de lo anterior.
Yo tena un comportamiento totalmente autista, por las secuelas
psicolgicas a raz de lo que me pas en [X].
Despus estuve un ao y medio yo lo llamo de vacaciones- hun-
dido en la miseria: tr astornado, con dolores de cabeza, escalo-
fros, los sntomas del trastorno de estrs postraumtico. Cuan-
do ya me vi f uerte, volv a la banca, a lo que he hecho siempr e;
612
estoy trabajando en [Z, otro banco], como director de una oficina
de empresas. Mi perfil es un empleado de banca medio.
Esto te ocurri en [nombre de la localidad], y dices que
eras director de una sucursal, de una oficina.
Director de la oficina de empresas de [nombr e de la local idad],
que llevaba todo [nombre de la Comunidad Autnoma]. En [esta
Comunidad] haba muchas oficinas de [X], pero slo una de em-
presas. Era una de las oficinas ms gr andes de Espaa. Y o era
muy joven. Daba la impresin de: qu proyeccin tiene este chi-
co, tan joven, en una de las oficinas ms gr andes de toda Espa-
a!.
Mi oficina me r efiero a la oficina de empresas, porque al lado
haba otra oficina de particulares, con la que compartamos local-
tena unos 10 12 empleados. En mi poca yo creo que el banco
tena 1.000 oficinas y 10.000 empleados. Es el [nmero de orden
en el r anking] banco de Espaa, despus de (). Es una gr an
empresa.
Quin era tu acosador?, qu cargo tena?
Hubo dos acosadores: mi jefe inmediato, el director de zona, que
estaba en un despacho pegado al mo, y una acosador a que era
una subordinada ma, una comercial de empresas, que se situaba
justo enfrente de mi mesa Digamos que hubo un acosador prin-
cipal fue el que l lev la batuta; el 90% del acoso f ue l, y slo
pudo ser por l porque era superior-; y luego hubo una acosadora
que colabor. Y as lo dije en la carta, que luego te dar
301
: hubo
un acosador principal y una colabor adora. Y cada uno tena sus
motivos.
Cmo empieza todo?
Mi jefe, el acosador , era antes el director de la oficina. Cuando
llego, yo ocupo su puesto y a l le tr asladan a director de zona,
301
El entrevistado se refiere a una carta dirigida al presidente y al consejero delegado
de [X] en febrero de 2004.
613
que lleva las oficinas de empr esa de [] y de []. Haba cuatro
comerciales o gerentes de empresas por debajo de m yo por
encima de ellos, director-, y por encima de m el director de zona,
que era el acosador.
Yo empiezo a gestionar la cartera de clientes que l haba estado
gestionando durante los ltimos diez aos con un cr ecimiento len-
to. Y, de repente, llego yo y empiezo a firmar pelotazo tras pelota-
zo: operaciones de mucho diner o de cuatro mil lones de euros,
de un milln, de 10 millones, un prstamo sindicado de 30 mi llo-
nes de euros que nos quedamos nosotr os con 10-, otr a opera-
cin de 50 millones... La v erdad es que f ue una coincidencia de
muchas operaciones y muy grandes. Por qu? Seguramente por-
que [nombre de la Comunidad A utnoma] es una de las provin-
cias ms ricas de Espaa, con empresas muy gr andes, que te
plantean operaciones muy grandes y que salen todas. Pero la ver-
dad es que cuando l estuv o trabajando diez aos no le salan
por lo que f uera; per o a m s me las planteaban. Entonces, y o
recuerdo que en ese ao crec unos 14 .000 millones de pesetas:
cuando llegu haba una cartera de clientes de 16.000 mi llones de
pesetas, y pas conmigo a 30.000 millones
Yo no conoca nada; yo part de una cartera de clientes, los visit
y me iban planteando operaciones. Eso origin una tremenda en-
vidia en mi jefe. Esto lo s ahora, pero entonces no lo interpr et
as. Yo no saba lo que significaba la palabra envidia de verdad;
ahora s. La envidia tiene dos definiciones: o tristeza por el bien
ajeno o alegra por el mal ajeno, y a m no me caba ni me cabe en
la cabeza. La envidia muy intensa, como en este caso, genera un
tremendo odio hacia la persona envidiada. En la historia universal
hay casos de asesinatos por envidia.
Cmo era l?
l tendra 43 aos, diez aos ms que yo Te voy a decir cmo lo
vea yo entonces y cmo lo analizo ahora.
l gritaba desde el principio . Con el primer grito que me dio, y o
termin llorando, pero no le di may or importancia En cuanto
614
firm dos operaciones! Ahora lo veo, pero entonces pens que
haba tenido mal da. Al mes de estar al l, me dio un grito tremen-
do que no puedo repetir aqu: (hace una simulacin del gri to)
pero multiplicado por diez.
Yo le comuniqu que tenamos una oper acin, aprobada arriba
por el banco (por la cpula), que nos haban aprobado el riesgo ,
pero todava faltaba aprobar el precio y tenamos que formalizarlo
ese da porque el cliente necesitaba disponer de esa operacin. l
me contest que la formalizase. Yo le dije que no poda, porque al
precio le faltaba (no se entiende bien lo que dice). Me cort con
un grito bestial: no me toques los cojones, f ormalzala!. Yo me
volv a mi mesa, no dije nada, la f ormalic y me empezaron a salir
las lgrimas de los ojos; a los pocos segundos l vino a mi mesa
nuestros despachos estaban puerta con puerta-, me vio llor an-
do; yo le dije: [A], me duele que, con lo que te aprecio , que me
digas esto; l contest: quieres que te cierre la puerta?; le dije
que s. Y a los cinco minutos volvi yo ya estaba ms tranquilo- y
me dijo: que sepas que voy a informar de esto a nuestros supe-
riores!.
Qu pensaste?
Si no hay que pensarlo !, no hay que entender . l tena v arias
emociones; una de ellas es la envidia y le dola porque me odia-
ba a muerte. Er a un envidioso. Un en vidioso no aguanta que al-
guien que no sea l haga algo bueno. Yo me qued calladito, aco-
jonado, porque era mi superior. Si me dice eso ahora, le cojo de la
corbata y pobrecito!: hospitalizado.
Pero, antes de que pasara ese incidente, cmo lo veas?
Lo vea como una persona muy nerviosa, que gritaba y poco
ms. El primer da que le conoc fue en su casa, porque y o haba
entrado a trabajar en la oficina y l estaba de baja pues se haba
partido la pierna en un accidente y estaba escay olado-. Fui a su
casa a conocerlo; entr al saln, conoc a su mujer . Lo normal
cuando hay un desconocido es que la gente sea prudente, se
muestre educada y tal; bueno , pues no: empezaron a gritarse
entre ellos de mala manera; y yo, sonriendo, para rebajar la ten-
615
sin; no esto y acostumbrado a ese ambiente f amiliar. Entonces
tampoco lo analic bien; ahora le hubiera hecho el psicodrama, le
hubiera psicoanalizado. No le di importancia: tendrn renci llas entre
ellos Yo fui muy ingenuo.
Adems quera decirte que haba una chica que colabor en el
acoso Yo estaba muy contento en esa oficina. Yo quera estar en
esa oficina. Cualquier cosa r ara que hubier a, yo no la v ea, me
habra hecho el ciego porque adems haba una compaera que
a m me gustaba. Nunca pas nada, slo tonteamos mucho. Pero
lleg un momento en que ella no quera nada conmigo, y la rela-
cin personal se enrareci; hubo distanciamiento y llegamos a no
hablarnos. Pero esta chica me gustaba, y ello contribuy tambin
a que yo no viese nada raro en el acosador, a que aguantase.
Hubo otros episodios y otras amenazas con el acosador. Recuerdo
el da 30 de enero ltimo da de mes-, y haba dos oper aciones
que me haban aprobado para firmar. Y me dice en la reunin que
tenamos por la maana: estas operaciones se van a firmar?; yo
le digo que s, que esper o que se firmen antes de final de mes,
para que nos entren en este mes porque tenemos objetiv os de
mes-; me contest: ms te vale que se firme en este mes! , en un
tono muy amenazador
Y yo, a cada agresin verbal, le responda con una sonrisa. A m
me iban bien las cosas y encima yo le sonrea. Yo creo que esto
l no lo poda soportar. Yo estaba muy contento, y l no. Yo ahora
lo interpreto muy bien, entonces no. A m me acababan de subir el
salario, me acababan de pr omocionar, yo estaba encantado de
trabajar en [X], yo estaba empalmado, yo adoraba esa empresa,
yo me hubiera jubilado en [X]. Yo era feliz, y por mucho que dijese
un to ms te vale...!, yo le miraba y sonrea. Si fuese ahora, le
cojo del gaznate y!
Qu incidentes significativos se sucedieron?
Recuerdo y esto que te estoy contando era la fase light, luego
viene la dura- que al cabo de unos meses fuimos a ver a un clien-
te. Este cliente tuvo una incidencia y nos echaba la culpa al banco .
616
l se comport con el cl iente de forma agresiva, fue una reunin
agresiva. Yo estaba alucinado, porque yo a un cliente le trato con
cario especial, porque vivimos de el los. l deca: s, porque y a
vers, porque son ricos y se van a llevar todas las posiciones que
tienen en el banco...; yo trat de tranquilizarlo: oye, [A], yo creo
que va a haber suerte, que no va a pasar nada; y l me r espondi,
en un tono muy irnico: ay, [B], parece que te has cado de un
guindo!. Y yo, calladito, sin decir ni po. Seguimos en la fase light;
luego viene la divertida, la dura.
De todo esto, alguien supo?
La vez que llor en la oficina, s hubo testigos. Esta fr ase del guin-
do me la dijo cuando bamos andando por mitad de la oficina, y
nadie se enter. Era un profesional, era muy listo, todo sin prue-
bas. Lo ms humillante fue con testigos, cuando tena a los testi-
gos de su lado.
Las frases que me humillan slo duran a veces 15 segundos. Pero
la r elacin er an ocho hor as diarias y o lo poda soportar . Nos
bamos a comer juntos o a desayunar. Como yo vea que el 90%
de la relacin iba muy bien! bamos siempre juntos a desayunar
la interventora, el de extranjero, el acosador y yo con toda nor-
malidad; pero iban acojonados porque er a un to muy agr esivo,
todos le tenan un poco de miedo la interventora se rea cuando
le dijo el de Riesgos que a ese to le tena pnico; la interv entora le
tena respeto, pero no pnico; creo que la relacin er a distinta:
como era mujer!-.
Cmo era la estructura de la oficina?
Por debajo de m estaban la interventor a, dos de riesgos, dos de
extranjero, cuatro comerciales y dos administrativos; por encima
estaba yo, y mi jefe por encima de m. Digamos que y o era un
jefe. Era el segundo de la oficina.
La gente le tena miedo. Era un to que gritaba mucho. Recuer-
do una v ez, hablando con su mujer por telf ono, peg un grito
acojonante; y todos, cabizbajos, diciendo: qu habr pasado? .
Violento, muy violento . P ero, si me pilla ahor a, bueno: Pipi
617
Calzaslargas Porque esta gente es muy cobarde; cuando te en-
frentas a ellos, no son tan violentos; son agresivos v erbalmente,
pero fsicamente no; si te enf rentas a el los, se acojonan. De he-
cho, se acojon luego te contar una historia sobre un delito ,
sobre el que yo no tengo nada que ver.
Cmo evoluciona la cosa?
Tengo que contar el acoso de l y la colaboracin de ella.
l tena el sndrome MIA (mediocridad inoper ante activa). Qu
significa? Es mediocre, pero de manera activa es inoperante: no
hace nada, absolutamente nada; es una sanguijuela. Te pongo un
ejemplo: cuando me incorpor, su mesa estaba l lena de papeles
de una determinada maner a, y cuando me f ui, un ao y un mes
ms tarde, su mesa estaba exactamente igual. Es alguien que no
haca nada. Era un mediocre que de forma activa inoperaba Por
eso no consegua crecer.
Cuando era director de la oficina, todas sus f unciones las delegaba
en los dems, y todas sus operaciones con los clientes se las pre-
paraban los comerciales; por eso, los comerciales no cumplan sus
objetivos, porque en vez de hacer su trabajo, hacan el del direc-
tor. Y, de pronto, llego yo y consigo mucho l dejaba hacer, no
intervena; y eso no puede ser; hay que estar encima de los co-
merciales, dar unas instrucciones
Motivaba?
Todo lo contrario. El desnimo l nunca felicit a nadie por nada.
Alguien que es mediocre, no puede alegrarse ni dar la enhorabue-
na a nadie, porque le jode. R ecuerdo una vez que vena comen-
tando yo una operacin que haba hecho una compaera en [ciu-
dad del norte peninsular]; v ena con l en el coche; pero qu
buena es la ta, qu buena oper acin, que le ha hecho ganar al
banco 90 millones de pesetas!. Y l, serio , cabreado; claro ,
ahora lo entiendo: ste no se alegr aba porque una dir ectora de
[esa ciudad] firmara una gran operacin, un pelotazo; todo lo con-
trario, se senta mal. Le cabr ea cuando alguien tiene xi to. l no
motiva a nadie.
618
Su estilo era estar, su estilo era estar en el despacho, pegar un
grito de vez en cuando en la fase final del acoso, los gritos eran
diarios-, y dejar hacer. Y esperando que la gente no haga mucho
porque si hace, le jode. Da imagen un poco narcisista. Cuando
alguien le deca qu bueno er a, al to se le notaba que sacaba
pecho: qu contento estoy!.
Qu pasa despus?
Yo contino firmando oper aciones. Y a la vuelta del v erano, la
relacin personal con la chica se enr arece mucho, hasta l legar a
una especie de ninguneo tratar a alguien como ninguno, como si
fueras una silla-; no nos dbamos los buenos das, no nos mirba-
mos... Ella no quera contacto conmigo, y yo tampoco quera con
ella. La gente se dio cuenta, porque no es ciega La tena justo
enfrente: si yo levantaba la mirada del ordenador, la vea A m
me gustaba, pero ella pasaba de m..., pero, bueno, era una cosa
entre ella y yo.
La relacin se enrarece: yo me distancio de ella, ella se distancia
de m, no nos saludbamos er a una cosa entre ella y yo . Dos
personas que no se l levan bien en el tr abajo que no se puteen
ms. Una cosa es que no te caiga bien y otr a cosa es que no te
caiga bien y manipular por la espalda, hablar mal de l, poner a
todo el mundo en contra de l, rerte a sus espaldas Slo haba
habido tonteo; de hecho, ella tena novio, pero parece que, duran-
te los primeros cinco meses, tonteaba ms conmigo que con el
novio. Es posible que me util izara, que tir ase la caa par a que
picase y cuando piqu fui utilizado, y cuando me di cuenta, me
retir. Y yo no s si esto hiri su orgullo; a lo mejor pens: cmo
no va a estar detrs de m, cmo no va a comer de mi mano!.
Hubo un enrarecimiento del ambiente laboral. Y empiezo a darme
cuenta de que la gente que tena una r elacin estupenda conmi-
go, con la que me lo pasaba bien yo era un director muy querido
hasta entonces-, ya no quiere hablar, no entra en mi despacho, ya
no se comentan las oper aciones... Me rehuan. Y cada da ms.
Era como algo contagioso: primer o deja de hablarme esta chica,
luego un buen amigo de el la, luego el otr o, el otr o... y, al final,
619
nadie hablaba conmigo . Lleg a ser un tormento entr ar por la
maana a la oficina e irme, porque tena que dar los buenos das
y el hasta luego . Y t sabes lo que es llegar y decir buenos das
a diez personas, subordinadas, y nadie responder , un da, y otro, y
otro? Es humillante. Me empec a preocupar: pero qu he he-
cho?; alguien me tiene que r esponder. Y ya no daba los buenos
das a todos, en general, sino que los daba y miraba a uno, como
forzando la situacin; y s, se me daba los buenos das.
As estuve dos meses en mi despacho, sin hablar con nadie, inco-
municado. T sabes lo que es eso? Haz la prueba, es lo ms
duro. Fue lo ms duro entonces, ahor a no. Ahora, con el paso
del tiempo, lo ms duro son las agresiones, los gri tos que sufr
despus los ltimos diez das. P ara m, en ese momento f ue la
falta de comunicacin. l me estaba minando psicolgicamente.
Por qu actan as?
Yo no s lo que ella dira de m, yo no llegu a saberlo , no hablaba
con ninguno O y vi algn gesto: calla, calla, que nos est oyen-
do. Todo el mundo con miedo muy mal ambiente de trabajo. Yo
pensaba que el jefe, el director de zona, no saba nada; pensaba:
no se dar cuenta del mal rol lo que ha y aqu?. Ahor a lo que
pienso es que lo permita, porque quera que nadie me hablase,
que me tuvieran excluido. l saba que hacindome putaditas y no
hablndome, sera insoportable l estaba calladito, pero se en-
ter muy bien; l pensara: que contine esto , hasta que [B] no
pueda ms Y yo me estaba desgastando poco a poco.
Inicialmente yo pensaba que este acoso prov ena de el la, de la
compaera. Fue en los l timos quince das cuando me di cuenta
que el que lo manipulaba todo era el jefe.
Qu pas en esos das?
Todo esto yo se lo iba contando a mi mejor amigo Hablaba con l
por telfono, y el fin de semana yo vena a Madrid. Yo le contaba
que por culpa de esa chica no me hablaban en la oficina, que no
entenda por qu haba puesto a todos contra m, si lo nuestro, el
tonteo, ya haba terminado Hasta los ltimos quince das no me
620
di cuenta De repente me di cuenta de que era mi jefe el respon-
sable; yo se lo dije a mi amigo; y l me deca que yo le estaba
volviendo loco: llevas un mes dicindome lo que te est haciendo
esta ta y, de pronto, me dices que es tu jefe, en qu quedamos? .
Y yo entonces entiendo que mi jef e es un verdadero profesional,
un maestro, qu hijo puta!: acosar sin que nadie se d cuenta de
que eres el acosador.
l se dio cuenta de que yo no me iba a ir por la incomunicacin.
Entonces, l dio otra vuelta de tuerca ms Empez a gritar; pero
cuando te digo gri tar, digo terr orismo psicolgico, gritos que te
pueden romper el tmpano, y que terminas llor ando. No dice: oye,
que te he dicho que hagas eso; dice: cllate!!!, como un alari-
do. Cuando leas la carta, cuando pone y me dijo , t tienes que
leer y me grit. Eran gritos terrorficos
302
Los dems, por supuesto, estaban delante, todos los das, en la
reunin de todos los das, delante de todos; eran testigos mudos.
l pensaba que, como no decan ni po, los tena de su lado , que
ya lo poda hacer todo pblicamente.
Cmo continu?
Antes de la ltima fase, de los 10 15 das ltimos, continu con
putaditas laborales, del estilo de trabajos que no valen para nada.
Me los ordenaba a gritos, para que yo estuviera presionado a ha-
cerlos, y que los hiciera en muy poco tiempo, para que luego me
dijera que ya no haca falta. Te pongo un ejemplo.
Haba una campaa que es ms de particulares que de banca de
empresas- que a m no me tena por qu afectar; eran unas tarje-
tas de crdito de [X], las tarjetas [... ]; a nosotr os, la banca de
empresas, que vivimos de pelotazos, de qu nos vale una tarjeta
de crdito de 1.000 euros?; este producto no nos interesaba par-
ticularmente. Entonces, l legaba y deca a gritos: no dije que el
302
Cada vez que el entr evistado se r efiere a los mensajes-gri tos que le diriga su
jefe, se transmuta su rostro: se pone rojo y sus ojos parece que van a salirse de sus
rbitas.
621
otro da hicirais la campaa de las tarjetas?; el jueves me infor-
mis y me decs lo que han dicho los clientes... . Pero yo, dndome
cuenta de que ese gri to no iba para todos porque slo me miraba
a m-, me puse como loco, aterrorizado, a llamar a todos los clien-
tes durante una semana para ofrecerles la tarjetita esa, para que
no me pudiera decir nada, para que no me pudiera decir que no lo
haba hecho, para que no me gritase ms. Yo estuve diez horas
al da sin parar llamando a todos mis clientes slo para ofrecerles
la tarjeta, slo para que l no me dijera ni po. Pues el jueves no
el viernes-, a las seis de la tar de, nos l leg un correo a todos,
diciendo: no hace falta de que me informis del resultado de las
tarjetas de esta campaa. Pero, esa semana, el nico que haba
hecho llamadas, llamadas sin par ar y todos lo vean- haba sido
yo. El resto de la gente ya era consciente de lo que pasaba: saban
que ese grito no era para ellos; ese grito y esa presin iban slo
para m. Ves el juego? Hace una cosa que no vale para nada, el
viernes informis, y el jueves por la tarde dice que no hace f alta
que le informemos. Y yo me he pasado toda la semana llamando y
con mucha presin. Y cuando yo me doy cuenta, me digo: hos-
tias, qu cabrn!.
Otro caso. Tenemos que tener de las empr esas la escri tura de
constitucin, los poderes y tal... Haba empresas que llevaban tra-
bajando en el banco 50 aos, pero no se tenan sus escri turas; y
nunca lo haba pedido. Pues... l haba dicho que haba que hacer -
lo. Era un tr abajo absurdo, que no v ala para nada. Pues, y o
estuve llamando a las empresas para que l no me pudier a decir
nada. Eso no traa ningn negocio a la empresa. Eso era una cosa
que l tena que haber hecho antes, en los diez aos en los que
haba estado de director. Y ahora haba que hacerlo en poco tiem-
po. Era decirme: invierte tu tiempo en cosas que no sirven par a
nada, porque no quiero que traigas negocio. Y eso te va minan-
do y minando.
Otro hecho. Nosotros tenemos objetivos trimestrales y bonus tri-
mestrales. En el primer trimestre yo haba cumplido los objetivos y
haba cobrado el bonus; l no. En el segundo trimestr e yo haba
hecho el objetivo y haba cobr ado el bonus; l tampoco. En el
622
tercero, yo lo haba hecho y lo haba cobr ado; l lo hizo , per o
hacindome una trampa. Y en el cuarto trimestre yo haba hecho
el objetivo e iba a cobrar el bonus; l no; pero fue cuando el acoso
era muy fuerte y no termin el trimestre, y no lo cobr me rob
5.000 euros-. Y te digo cmo consigui el tercer trimestre: er a una
operacin que me corresponda a m: me quit 2/3 partes de la
operacin y le asigna 1/3 a la chica de que te ha hablado y otro
tercio a otro chico; esa chica, que iba a hacer el 30% del objetivo
y, por lo tanto , no iba a cobr ar bonus, con esa oper acin un
pelotazo- hizo el 170% del objetivo y qued la primer a de la regio-
nal de ger entes de empr esas, lo que le permita comer con el
consejero delegado y encima un da me dio las gr acias porque yo
le haba cedido la operacin, porque si no, no hubiera conseguido
el objetivo...-. Este to me oblig a drsela. Y se rea... Y el bene-
ficio, que eran 60.000 euros, el hijo puta, que no tengo otro cali fi-
cativo, me asign 20.000 a m, 20.000 a la chica y otros 20.000 a
otro. Yo intent oponerme a que repartiera eso. Primero iba a ser
el 50% para m y el 50% para la chica; luego me l lam desde su
mvil a mi despacho y me dijo que la tercera parte; yo le dije que
eso me poda perjudicar, y l me grit: per o t quin te has
credo que er es?, eso no te corresponde!!! . Y y o, aterrorizado,
dije: vale, perdname, lo que t digas ... El psicoterrorismo fun-
ciona as. Ahora me dice eso... y y o le digo: a v er, dime dnde
ests, que voy para all...!. Yo, entonces, cedo por el terror psico-
lgico.
Y tu salud?
En el l timo mes, yo tena insomnio, no poda dormir. se fue el
motivo de largarme; me aconsej mi madre pero fue mal conse-
jo, por que haba tenido que quedarme y denunciar . Si hubier a
denunciado, mi salud hubiera mejorado. Yo creo que hay que en-
frentarse a las batal las, porque si no , pierdes; si te enf rentas,
tienes la opcin de ganar. Y tu autoestima, por el hecho de defen-
derte, aumenta. Yo me sent como una colil la, como un cobarde,
simplemente por no enfrentarme. Yo par. Yo no saba. Y, sobre
todo, no saba las secuelas psicolgicas que esto deja. Y o pens
que bastaba con alejarme de ah, pero no: empez lo peor.
623
Cmo contina todo?
A partir de ah, empiezan los gritos diarios seguro que t no has
odo un grito as-. Alaridos!: esa sera la palabr a. Terrorismo
psicolgico...
Tambin firm un prstamo sindicado de 10 mil lones de eur os,
otro de 7 millones; firm un factoring de un proveedor de Renault
de 50 mil lones de eur os... Se juntaron cinco pelotazos... per o
pelotazos!, porque yo no he vuelto a firmar eso en la vida ni creo
que los vaya a firmar nunca ms... Cada oper acin que firmaba
me supona un grito al da siguiente. Yo no entenda nada.
Llam a mi hermano, que estaba en esos momentos en paro . Yo
necesitaba compaa; quera que viniese a dormir conmigo , ya
empezaba a no dormir . Me lev antaba a mitad de la noche, me
tomaba un vaso de leche, me volva a acostar. Padeca unos dolo-
res de cabeza tremendos, que los sigo teniendo, aunque menos,
dolores de cabeza tremendos... siempre he sido un hombre muy
sano; he dormido fenomenal-. Yo no haba tenido dolores de ca-
beza as, como si el cerebro te estuvier a a punto de estal lar.
Tena los gestos de la cara paralizados, en plan momia, muy ten-
so; tena taquicardias; hipervigilancia al ataque yo ya miraba en
plan paranoico a ver por dnde iba a venir la siguiente agresin-.
Lo ms caracterstico: la tensin; y lo ms doloroso, los dolores de
cabeza. Luego tuv e sudor fro, ms tarde, cuando me fui de [la
ciudad].
Yo saba lo que me estaba pasando, ya le pona nombre, pero no
saba en qu consista. Entonces, un da fuimos a una librera y vi
un libro de Iaki Piuel; creo que era Ayuda ante el acoso moral,
o algo as. Cuando lo lea, yo no me lo poda creer: per o si este
to que no le conozco de nada est contando exactamente las
cosas que me estn haciendo ...!. Yo no me poda creer que eso
les haba pasado a otra gente: cortes de comunicacin, aislamien-
to, putaditas, tr atos vejatorios y humil lantes, gente hablando a
tus espaldas, dolores de cabeza; por fin le las palabras envidia,
mediocridad... Me qued helado... lo reconoc: esto es lo que me
est pasando. Todos los casos son muy parecidos. Dice [la psic-
624
loga de ACAL] que el mo es ms violento que la media. Yo ya era
consciente de todo y tena identi ficado quin er a el responsable
del acoso.
Ms casos. Te comento casos concretos. Er a un viernes, en una
reunin por la maana en su despacho. Yo tena pnico a su des-
pacho, yo no quera ir; procur aba sentarme dndole la espalda,
para que as no me pudiera gritar; y si gritaba, no era a m, vale?
bamos a tener despus todos una comida en la central, en [otra
ciudad], y yo pregunt: oye, esto qu va a ser, una comida, un
picoteo?; y me dijo: el que se le ocurra irse pr onto de esa re-
unin, en la comida, el lunes se las tendr que ver conmigo (el
entrevistado habla haciendo esfuerzo con la voz, para mostrar
cmo gritaba, y carraspea, por lo cual est un rato tosiendo). Y lo
dijo gritando porque lo que quera er a agredir, porque la r es-
puesta nada tena que ver con la pr egunta. Eso ocurri un viernes.
Yo, intimidado, no respond, con la cabeza gacha; la gente, asus-
tadiza.
La gente segua sin hablarte?
S, s, por supuesto. Nadie me volvi a hablar.
Terminada la reunin, y o me lev ant y me f ui a mi despacho .
Todos se quedar on en la r eunin; y, de repente, llega uno y me
dice que vaya; voy para all y recib otr o grito: La campaa de
confirming....! (el entrevistado vuelv e a toser tr as el esf uerzo).
Es que intento imitarle, sin conseguirlo, y me quedo afnico!
Pues no lo hagas.
Te lo estoy intentando hacer , no par a asustarte, sino par a que
puedas ver la escena. Slo me gritaba a m, slo se diriga a m; la
campaa era para todos, pero parece que yo era el culpable. Yo,
ingenuo de m, le envi el corr eo; luego sal de mi despacho an-
dando como si no pasase nada; le dije que ya le haba mandado el
correo de confirming; vamos a desayunar? como si no pasase
nada. Yo tena que haberle devuelto los golpes a la primera; slo
me defend la ltima v ez, y la ltima v ez f ue mi salida de la
oficina. Y yo haba aguantado porque no me quera ir de la oficina.
625
l intentaba provocar cualquier tipo de conflicto par a hablar con
RR.HH y que me fuera de la oficina. Y yo no me quera ir, porque
estaba haciendo mi trabajo muy bien y estaba ganando un dinero.
Yo quera aguantar como fuer a para cobrar el bonus del ltimo
trimestre; tena que quedarme hasta el 31 de diciembre.
Pero... despus de ese viernes, las agresiones y a er an diarias.
Eran agresiones verbales y ofensas -l nunca me toc-, como per o
t alguna vez piensas lo que dices? . l, que era un puto intil, me
estaba llamando tonto del culo, gilipollas... Ves por dnde van las
cosas? Humillante! Yo ya estaba leyendo el libro, y en el l ibro lo
que deca era que haba que enfrentarse. Yo lo evitaba, le daba la
espalda en las r euniones para que no me pudier a gritar, no me
meta en su despacho para nada; en el desayuno porque desa-
yunbamos juntos-, yo calladi to. Porque yo, cada vez que habla-
ba, lo mnimo que reciba es un intil, o un grito. Pero l feno-
menal, porque es lo que quera: incomunicarte.
Has dicho que no desayunbais los dos solos
bamos cuatro: el de extranjero, la interventora Pero... cmo te
ibas a hablar como si no pasara nada, despus de un grito de ese
estilo? Le el libro y deca que haba que enfrentarse.
Yo llegaba todos los das, nadie me daba los buenos das; me
meta en el despacho , y me pasaba ocho hor as encerrado en el
despacho, sin hablar con nadie Slo sala para hacer pis. Me dije
que la prxima vez me enfrentara. Y como yo no iba al despacho,
ya no me poda agredir; pero mandaba a otro para que me llamara
y acudiera al despacho.
Recuerdo que una tarde entra en mi despacho el de Riesgos y me
dice: oye, que te llama [A], que v ayas para all. Fui y me dijo:
oye, t con este cliente, [...], ests vendido delante del compa-
ero de Riesgos-. El de Riesgos, aterrorizado , porque saba que
iba a terminar en otro grito, se fue del despacho; y yo dije haba
que enfrentarse, eso es lo que pona en el libro-: bueno , eso es
una apreciacin personal tuya, y me qued mirndole a la car a; y
l dijo (lo que dijo el acosador supuestamente no fueron palabras
626
o lenguaje articulado , segn lo que reproduce el entrevistado;
ste emiti un grito desde lo ms profundo de su garganta, pero
en bajo volumen, ya que estbamos en un lugar concurrido); y yo
me di la vuelta y me fui aterrorizado. La chica que estaba enfrente
con la que yo haba tonteado- le dijo al de Riesgos cuando y o
sala-: claro, es que al final esta si tuacin te salpica; y y o lo o.
Pareca que [B] er a el culpable de todo y que les salpicaba a los
dems. Ella manipulaba de una maner a ms sutil como er a su-
bordinada ma, no poda agredirme a m, pero tena el escudo del
jefe- Eso fue un mircoles.
El jueves no pas nada, y el viernes l se f ue a [otra ciudad]. En
banca trabajamos maana y tarde, pero los viernes son sagrados;
siempre nos hemos ido a las tr es en los diez aos que l levo en
banca. Yo, los viernes me iba a Madrid, y ms ahora, que necesi-
taba desahogarme ms que nunca. R ecuerdo que y a estaba en
casa, con mi hermano, y me llam a casa, a las cinco de la tarde,
el 31 de octubre. Er a el l timo da de mes, cuando las empr esas
pagan los seguros sociales si se paga despus, Hacienda les mete
una multa-. Me llama el viernes, a las cinco, a mi mvil personal, y
me pregunta dnde estoy; le digo que estoy en casa, en [la ciu-
dad], preparndome para irme a Madrid; me dice que ha hablado
con [...], un cliente muy importante de la oficina, al que se le han
olvidado los seguros sociales, y que tena yo que ir a pagarlos, y
que a qu hora sala mi tren. Yo no saba, porque no haba com-
prado el billete; y me contesta: bueno, pues ya me dirs el lunes
a qu hora sale el tren ya veremos el lunes! Lo que hacemos es
que t hablas con el cl iente y y o hablo con un comercial; per o,
claro, no va a hacer el comercial un trabajo que es tuyo porque
el cliente es tuyo. Yo llamo al cliente y le digo que iramos a reco-
gerle los seguros sociales, pero que ira un compaero porque yo
no poda; el cliente me dio las gr acias y me dijo que no me preocu-
pase; al instante me vuelv e a l lamar el otro y me dice que ir el
comercial, pero que tena que haberlo hecho y o, que me corres-
ponda a m.
627
Era eso cierto?
Pero, hombre, si era evidente...! l saba lo de los seguros socia-
les... Seguro que el cliente le haba llamado a las 12 de la maana
y no dijo ni po, y me l lam a las cinco de la tarde par a hacerme
esta jugada Y tambin le contest esta v ez: oye, mira, estoy
harto del acoso que me ests haciendo en los ltimos meses, y yo
no s por qu; hago bien el tr abajo y se me culpa de todo , me
ests generando un complejo de culpabi lidad.... Yo estaba muy
nervioso. Y l me contest muy tranquilo: pues no te preocupes,
[B], como v eo que y o a ti no te gusto , y t a m tampoco me
gustas, esto la empresa tiene muchas f ormas de arr eglarlo, de
buscar una solucin. Yo le dije que si me estaba amenazando, y l
me dijo: hasta el lunes, adis. Era la primera vez que yo le men-
cionaba la palabra acoso. Pero l, con lo me dijo, lo que hizo fue
amenazarme de nuev o, porque... qu significa que la empresa
tiene muchas f ormas de arr eglarlo? Es una amenaza. Hasta el
lunes, adis, y colg. Yo estaba nerviossimo.
Volviste a Madrid?
Taquicardia... Te cuento. Antes de este episodio que f ue la ltima
conversacin con l-, yo ya haba tenido una entrevista con RR.HH
haca un mes, cuando me haba dado cuenta que lo que yo sufra
era acoso, aunque entonces no era de tanta intensidad como los
ltimos das. Solicit una reunin en Madrid en la que dije que no
me senta muy motivado ni reconocido por mi superior inmediato,
habl algo de la compaera, del ambiente enrarecido por su cul-
pa; pero no mencion la palabr a acoso. Yo dije que me senta
incmodo y que me gustara v olverme a Madrid. El de RR.HH se
qued extraado quizs, porque yo estaba muy bien valorado en
la empr esa-. Yo cr eo que si me hubier an tr asladado entonces,
cuando lo ped, hubiera ido todo mejor, no habra tenido ninguna
secuela, quizs no hubiera conocido lo que es un mobbing, por-
que lo duro fue el mes de despus. Pero en RR.HH me dijeron que
me buscaran un sitio. Pero pasaban los das y no me l lamaban.
Volv a llamarles desde la oficina de [... ]; les pr egunt que qu
pasaba con lo mo, que cada vez me senta con menos fuerzas de
ir a tr abajar; les record mis ci fras en el tr abajo, los objetivos
628
cumplidos... El de RR.HH me pregunt si pasaba algo, y yo le dije
que pensase en m cuando hubiera una vacante; me dijo que vale,
pero que tendra que encontrar algo de acuerdo con mi perfil, que
me esperase.
Pero cuando pas lo del viernes a las cinco de la tarde, y o me dije:
se acab. Habl con mi madre ella ya saba que estaba afectado,
adems fsicamente, psquicamente, y que tena insomnio-, y y a
me decid a irme a Madrid. Pens que tena que llamar al de RR.HH
y contarle la verdad, decirle lo que ocurra. Yo tena fuerzas; esta-
ba contento por haber tomado esa decisin; pensaba que los de
RR.HH se iban a poner a mi favor y que se iba a hacer algo contra
l. Ingenuo de m!
El lunes habl con RR.HH en Madrid. Y le cont lo que me estaba
pasando, pero centrado en l, en el jefe, mencionando muy poco
a la compaera, porque pens que poda pensar que me llev aba
mal con todo el mundo. Le habl de la en vidia y de todo . El de
RR.HH me dijo que vale, que me trasladaran, pero que despus
de haberme escuchado a m, tenan que escuchar a la otra parte.
Luego el de RR.HH a nivel nacional me llam a [la oficina] y me
dijo que el lunes siguiente ya estara trasladado en Madrid; y cuando
pregunt en calidad de qu volva, me contest un poco enrgi-
camente- que no poda exigir un puesto de responsabilidad, con
esas prisas... Yo tuve que aceptar.
Despus me llam el de RR.HH de Madrid y me dijo que me volva
a Madrid el lunes, y me aclar que tr abajara en calidad de comer-
cial. Yo me qued sorprendido: cmo, de comercial, degradado,
por qu?. Le recor d mi tr ayectoria, lo que haba logr ado, que
haba sido el nmero 1 de cr ecimiento de los 60 comerciales de
toda la regional... Me dijo que le sorprenda, y que hablara con su
superior de RR.HH, que l no saba nada. Me volvi a llamar al da
siguiente, y me confirm que me volva el lunes para Madrid, y en
calidad de comercial a secas: elige a m es lo que me han dicho;
cuando haya un puesto de director, si lo haces bien de comercial,
tendrs posibilidades-: o te vienes de comercial o te quedas ah ...
Y yo dije que me iba de lo que fuera, aunque fuera de cajero.
629
Llegu a Madrid degr adado. Me pusieron a llev ar la carter a de
clientes ms pequea de toda la Comunidad de Madrid. Para que
te hagas una idea, era una cartera de clientes tan pequea, que ni
tena comercial, que no mereca la pena que nadie la gestionar a.
Es el trabajo tpico para un chico recin salido de la carrera.
Cul es tu interpretacin?
Estoy seguro de que hablaron con l, y que dijo algo como: [B] se
lo ha inventado todo. Fui castigado por la empresa. Pensaban que
me haba vuelto loco.
Yo tengo un buen amigo con un puesto importante, que se cruz
con el de RR.HH a niv el nacional y le pregunt por m; y el de
RR.HH le contest: [B] no se integr a en [nombre de la Comuni-
dad Autnoma]. Y yo pens que no es que no me hubier a integra-
do, sino que [A] me haba desintegr ado ahora, fjate, me son-
ro...-.
Cundo es la ltima vez que ves a tu acosador?
Da la casualidad que el lunes yo estuve en Madrid con el de RR.HH,
y esa semana, el acosador le pasa lo mismo que cuando yo en-
tr: [A] no estaba, porque estaba de baja, que le iban a quitar
unos clavos de la pierna. Pas lo mismo que cuando entr que l
estaba de baja por un ac cidente con fr actura de pierna-. Enton-
ces, esa semana no sufr ningn trato vejatorio; pero nadie habla-
ba conmigo, hubo silencio absoluto.
Eso, la semana de lo del tr en. El martes me incorpor otr a vez a
[la oficina] Pero el hijo de puta se dio el placer de venir el vier-
nes media hora a la oficina, cojeando, para verme. Y yo con unas
ganas de darle una hostia...!
Entonces?
Me vine a Madrid... Sabes cmo sal de la oficina? Llam por el
telfono interno a las tres personas que haban estado super alejados
de esto, que no saban nada; ellos s me hablaban, per o es que no
saban nada del acoso, como estaban tan alejados y todo fue tan
630
sutil...! Les llam al despacho y me desped de ellos. Uno de ellos
me dijo que yo haba sido el mejor director que haba habido en la
oficina, que les haba tratado con mucho respeto... La intervento-
ra le dijo a uno de ellos que crean que me iba por que haba tenido
una discusin, la discusin del viernes de lo de los seguros so-
ciales.
Te incorporaste aqu de comercial, y ya est.
No, no. Yo no saba que esto dejaba secuelas psicolgicas tempo-
rales. Yo pens entonces que me iba de al l y que el asunto se
acabara... Yo me fui a mediados de noviembre. Recuerdo las Na-
vidades durmiendo en casa yo vivo solo- con unos escalofros de
volverte loco y con unos dolores de cabeza terribles... No f ui al
mdico. Me lo tragu todo. Un ao y medio despus estuve con [la
responsable de ACAL], con un tr atamiento. Pero, por qu me lo
tragu todo?: porque pensaba que poda con el lo.
Me fui a la oficina de [localidad del norte de Madrid] de comer cial,
con la misma categora que cuando entr al banco por primer a
vez, y con la cartera de empresas ms pequea de toda la Comu-
nidad. Tena muy poco tr abajo: me estuve tocando las narices.
Pero lo peor fue el trato que yo tena con las personas. La gente
deca: qu le pasa a ste?. Y es que yo ya iba autista, asustadi-
zo, temeroso, a ver por dnde me iban a pegar, en un estado de
alerta, con un miedo extr emo a que alguien me agr ediese. Yo
tena la autoestima bajsima, y cuando se tiene la autoestima muy
baja, no se es capaz de defenderse. Esto dur tres meses.
Y dio la suerte que di con muy buena gente, con una chica
administrativa, con un comer cial que me a yudaron mucho, muy
buena gente. Haba decidido irme de [X]. Yo quera hacer pblico
lo que me haba pasado. Quera escribir una carta, diciendo con
pelos y seales lo que haba pasado. P orque yo poda haberle
contado al de RR.HH una historia equis porque me haba vuelto
loco o paranoico; pero una historia escrita despus, con detal les,
en 13 folios, es ms difcil que alguien se lo invente, no?
631
Yo me quera haber ido de [X] desde el primer da; per o no me iba
a ir sin nada: y o tena mi hipoteca y mis gastos Y empec a
enviar currculums. Me entrevistaron en [Y], y me f ui a [Y], y
ganando casi el doble que en [X], porque [al l] pagan mejor. Cuando
tuve la oferta de [Y], me sugiri la administrativa de [esa oficina]
que pidiera una excedencia en [X] -en [X] no sola tener nadie
excedencia, y si la peda, a lo mejor me ofrecan un acuerdo eco-
nmico para irme-. Y fue una buena idea. En vez de baja volunta-
ria, ped ex cedencia en RR.HH.; y les dije que el motiv o de la
excedencia era una carta que les di, y que iba a enviar al presiden-
te y al consejero delegado.
Esta carta es para que la analicemos?
Para que lo leas. S te dira que, si alguna vez lo publicas, me
pidieras permiso para publicarla; y cambiar algunos nombres para
que no se reconozca aunque s que quede evidente- si lo quieres
publicar, o en la tesis, o escribir un libro. Pero s prudente. Pero s
que quede claro.
En esa reunin estuvieron el de RR.HH nacional y el de Madrid.
Y?
Les dije lo que haba pasado en la carta lo lees-. Se lo di a los de
Recursos Humanos; y luego por v alija se lo en vi a todos: [al
presidente] que nunca s si lleg.
Cuando pides excedencia voluntaria, ellos tienen un mes de plazo
para contestarte. Yo segu tr abajando; iba en chndal o con v a-
queros en vez de con tr aje y corbata; tr abajaba de 8 a 3. Mis
compaeros ya saban lo que me haba pasado, y me trataban con
mucho cario porque saban que me iba a ir.
Tardaron en responderme, y me decan que no haca f alta alegar
motivo para la excedencia voluntaria; y que, con relacin a la car-
ta adjuntada, que haban in vestigado y que los hechos que y o
contaba no er an hechos objetivos. Claro, porque si aceptan que
son hechos objetivos, el responsable legal del mobbing por la va
social es la empresa. Y cmo va a reconocer [X] que ha cometido
632
un deli to? Y es que lo ha cometido , porque no ha cumplido la
prevencin de riesgos laborales, no ha auxiliado a alguien que ha
sido agredido, no ha tomado medidas disciplinarias contra alguien
que ha agredido El artculo 50 del con venio de banca priv ada
dice que el abuso de poder conl leva despido pr ocedente. Pero
ahora entiendo por qu [X] no poda reconocer lo ocurrido: claro,
porque la responsabi lidad era para [X]. P ero, entonces, cuando
me dijeron que los hechos que contaba no eran objetivos, fue un
hachazo, otra depresin, ahora me ro...!
Entonces me dijeron que si quera hacer otr a sol icitud de exce-
dencia voluntaria, que la hicier a; y yo pensaba que esto supona
otro mes de esper a. Yo ya estaba en contacto con un abogado ,
quien me dijo que bamos a mandar un burofax, que no haba que
dar motivo par a la ex cedencia voluntaria, y que solici tbamos a
partir del da 12 de marzo de 2004 la baja en la empresa. Yo tena
prisa, porque me estaban esperando en [Y] me tena que incor-
porar aqu un lunes 15 de marz o-. La jugada con el burof ax era
que el los pinchasen el anzuelo , que en vez de una ex cedencia
voluntaria me ofreciesen los 45 das de sueldo por ao trabaja-
do eran unos 4 millones de pesetas: er a mejor eso que nada-.
Viendo que el enemigo no era ahora ni el jefe anterior ni la com-
paera de [nombre de la localidad de la oficina], sino [X], me puse
en contacto con los sindicatos de [X] y les cont lo del mobbing, el
burofax y todo. Y la cosa cambi cuando vieron mov erse a los
sindicatos. Porque adems del mo, que muy pocos lo conocen, ha
habido tres casos de mobbing en [X], conocidos, pblicos, que
han salido en prensa y dems. Claro, lo mo poda ser otro escn-
dalo.
Me llam el de los sindicatos y me dijo que cr ea que me iban a dar
la baja incentivada. Y el da 12 me l lamaron de RR.HH, dicindome
que me haban concedido la excedencia voluntaria; yo les dije que
a lo mejor les interesaba llegar a un acuerdo; lo mir aron en el
ordenador, vieron lo que me corresponda de dinero, y dijeron que
s... Hubo que simular un despido impr ocedente y poner una de-
nuncia por ese despido para poder cobrar el dinero.
633
Y el da que fuimos a la conciliacin, yo le pregunt al de RR.HH de
Madrid (despus de haberme dado el finiquito) si se haba ledo mi
carta y si crea que me lo haba inventado, y l me contesto: qu
quieres que te diga?...: y o soy empleado de [X] . Esto lo o y mi
abogado, y me dijo que lo dejase, que no le preguntase ms, que
estaba todo muy claro, que me estaba diciendo que s, per o que
[X] no poda reconocer que haba cometido un del ito. sa fue mi
pregunta; y l me hizo otr a: en qu banco ests tr abajando,
[B]?. Yo me qued plido, porque mi baza era que nadie se ente-
rase de que estaba en otro sitio yo les haba dicho que me iba a
la empresa de mi hermano mayor-. Al final le dije que no saba de
lo que me hablaba, que quin le haba dicho eso; y me contest
que se deca el pecado, pero no el pecador; me dese lo mejor y
me dijo que no les quitase muchos cl ientes, y yo le dije que les
quitara todos los que pudiese.
Y lo primero que hice fue eso. Yo me llev un listado de empresas
de [X], y cuando entr en [Y] slo llam a clientes de [X] exclusi-
vamente. Luego me llam al mes el de RR.HH a ver cmo estaba,
y ya le dije dnde estaba y eso. Luego ocurri una cosa, un delito ,
que yo me enter pero que no tengo nada que ver; y que te lo v oy
a contar.
Quieres que se grabe?
No. (No se graba).
Estbamos en
Yo entr contento en [Y]: me haba salido bien la jugada y ganaba
el doble. Pero yo no pens en las secuelas. Entr en un estado de
estrs postraumtico, en un estado ansioso-depresivo, y con mu-
chos dolores de cabeza. Me llegaron a decir los compaeros que
pareca autista... Yo entraba y me sentaba en mi mesita; haca mi
trabajo, pero no me comunicaba con la gente porque estaba de-
primido, decado... Con mis compaeros muy bien: er an buena
gente; pero ellos me vean como r arito podemos decirlo as-
pero es que yo estaba muy tocado.
634
Estuve un ao y unos meses en [Y]. En [Y] no me fuer on muy bien
las cosas, pero porque yo estaba muy mal, por lo de [X]. Sin decir
nada de lo de [X], negoci un despido, porque yo lo que necesita-
ba eran unas vacaciones. Me dieron una indemnizacin, tambin
buena... Yo necesitaba recuperarme psicolgicamente; yo estaba
enfermo.
Yo estaba alucinado por estar as despus de ms de ao y medio;
yo creo que estaba peor que cuando estaba en [X]. Las secuelas
son tan casi ms gr aves que las agresiones. Estaba obsesionado
con el tema... Es lo que se llama un trauma, lo que sufre la gente
que ha sufrido cosas violentas una violacin, alguien que ha es-
tado en una guerra...-. Mi familia sufri muchsimo, porque yo no
hablaba de otro tema. Adems, yo estaba agresivo, violento, muy
irascible; cualquier cosa me ofenda, saltaba... No era yo. Yo me di
cuenta que con eso no poda. Y eso es muy doloroso.
Eras consciente de que necesitabas ayuda, entonces?
Yo soy muy f uerte, y no haba tenido nunca ningn pr oblema o
haba salido victorioso de los que haba tenido; por eso me cost
mucho aceptar que necesitaba ayuda, que yo solo no era capaz de
seguir. Me cost mucho aceptarlo; por eso tard tanto en ir . Lleg
un momento en que me dije a m mismo que era mucho decir de
m que era humano, y que con eso, yo solo no poda.
Entonces fui a la Asociacin contr a el Acoso Laboral, al local que
tenan entonces. Y o les dije que no necesitaba ayuda labor al o
legalmente: todo haba prescrito; despus de un ao , prescribe.
Yo les dije que quera la ayuda de un/a psiclogo/a especialista en
esto. Conoc a [la responsable de ACAL]. Yo slo fui dos das a la
Asociacin, y no quise ir porque pens que me iba a hacer mal, el
ir all y conocer otros casos; por eso.
En su despacho fui a diez sesiones, y me a yud mucho, mucho;
me ayud a confirmarme de que soy un to muy equilibrado, que
soy un to normal y corriente, que no me pasaba nada, que lo que
me haba pasado era porque una persona ajena a mi psicologa se
haba metido en mi psicologa, que haba sido agredido, y que eso
635
era todo. Me ayud mucho... No lo super todo, pero me ayud.
Hizo el trabajo que hacan antes los cur as porque [ella] lo que
hizo realmente fue escucharme... Si yo se lo cuento a un amigo, l
me escucha igual que una psicloga, l me da un consejo , pero no
legitimo que ese consejo es bueno, porque no es profesional; pero
si me lo dice [ella], como es psicloga, me digo que es un consejo
bueno. Es un poco triste, porque no hice caso a mi amigo, ni a mi
madre...
Imagino que por esas fechas habas ledo bastantes libros.
Slo viva par a el mobbing... Estaba obsesionado , lea libros, y
todo... Yo creo que el mejor es el de Iaki Piuel, pero en casa
tengo unos diez o doce l ibros sobre mobbing. Yo me meta en
Internet para ver cosas de mobbing... Ahora veo libros de eso y
los hojeo y esas cosas, pero nada ms.
Te fuiste de [Y]
Estuve un ao y medio de vacaciones, que me sentaron muy bien.
A las diez sesiones con el psiclogo , me di cuenta de que er a
suficiente, porque no poda estar toda la vida hablando de lo mis-
mo. Y lo dej. Luego me puse a buscar trabajo. Lo encontr hace
ao y medio en [Z], y aqu sigo. Fenomenal.
Es que iba muy distinto. Casi que... cuidadito conmigo! Ahora yo
no huyo de los pr oblemas; ahora que v engan, que me quier o
enfrentar a ellos, los quiero solucionar. Ahora me siento valorado.
Mi jefa me ha tratado mejor que nadie en la vida y curiosamen-
te no he sido ms broncas en la vida como ahor a! Antes er a el
tpico buenazo, y ahora que soy con [B] cuidadi to, que los tiene
bien puestos, que parece que soy ms borde que la hostia... pues
todo el mundo me quier e, no s si por respeto o miedo . No he
estado ms tranquilo en mi vida como ahora.
Todava me quedan dolores de cabeza, pero menos. Y lo peor , que
es el ltimo paso para superar el mobbing, que yo no lo he conse-
guido: una ira contenida tremenda, una r abia y un odio tr emen-
dos, sobre todo, al acosador. O sea, cuidado!, que, como lo vea,
636
lo mato y termino en la crcel, per o no creo. Ese odio te gener a
mucho dao. Y cuando alguien odia a alguien que no sabe que le
ests odiando, el nico que sale dolorido es el que odia... Yo soy
consciente de esto, pero no consigo controlarlo . Dicen los libr os
que se controla por medio del perdn es el ltimo paso: el per-
dn al acosador como f orma de liberacin final y total del mobbing.
Pero no consigo perdonarlo.
(Cambio a la segunda cinta)
Cmo describiras el ambiente existente en la oficina?
Ambiente total itario. Estado estalinista. Al jef e le tenan pnico .
Crticas?: ninguna, por supuesto ... Terrorismo psicolgico, de
miedo
La comunicacin interpersonal?
Hay un antes y un despus. Antes, cor dial y buena; luego f ue
incomunicacin, exclusin.
Al principio sala con los compaeros. Con uno me f ui algunas
veces de copas; con otros sala a tomar unas cervezas. Haba una
buena relacin, fuera de incluso del trabajo.
En el ao y pico que estuve, l nunca sonri, ni conmigo ni con
nadie. Bueno, una vez dije una gracia, y sonri. Era un ser triste
Era un amargado, y lo debe de seguir siendo.
Qu reuniones hacais?
En las oficinas donde yo he sido director hacemos y lo sigo ha-
ciendo- una reunin por la maana, nada ms llegar . As nos lo
recomiendan. Lo llamamos el comit diario . Aqu tratamos lo ur-
gente, si hay que l lamar a algn cliente porque haya algn plazo
que est vencido, las cosas pendientes, etc. Todos los das, media
hora... Luego haba alguna informal... Cada dos meses haba una
reunin donde l nos contaba cmo iba la zona, qu operaciones
tenamos... La gente intervena cuando le preguntaban sobr e las
operaciones que cada uno tena, y poco ms.
637
Te ha pillado alguna Navidad, cena de empresa, etc.?
S. Ya te digo que, hasta que hubo el acoso , la parte final de acoso,
hicimos una comida de Navidad, hicimos otra en [fiestas del santo
de la ciudad]. Nos llevbamos muy bien. Haba un buen ambiente
de trabajo.
Yo recuerdo que, en ese ao y medio , una vez hice un parto y
que hizo mucha gracia, y que l sonri... Yo era bastante graciosillo;
ahora lo soy menos, ahora soy ms sarcstico, ms cruel
No sonrea nunca con el resto de la gente?
T te puedes sonr er cada media hor a; yo, hay momentos que
sonro, hay momentos en que estoy serio, lo normal, como cual-
quier persona equilibrada. Pues l no. Era un psicpata, un psic-
pata que sufra por dentro, que seguramente se senta mediocre.
Era infel iz. Recuerdo que una vez le llam al mvil yo estaba
fuera- y le o pegarle un gri to tremendo a su hijo. Es un to des-
equilibrado, como un nio de siete aos; era agresivo con su hijo,
con su mujer.
Algn cumpleaos?
Normalmente, cuando haba cumpleaos, el que cumpla invitaba
y tr aa unos pastel itos... Recuerdo que siempre ponamos los
pastelitos en la mesa de la chica que colabor en el acoso porque
era ms gr ande y er a la ms cntrica de la oficina-, que estaba
enfrente de m. Pero, fjate, recuerdo que el da antes de irme de
[la ciudad] f ue el cumpleaos de un compaer o de la oficina, y
pusieron los pastelitos en una mesa muy alejada, en una esquina,
para que yo no me acercase; yo no fui, pero al del cumpleaos yo
le f elicit, por que hasta que pas lo del acoso y o tena buena
relacin.
Qu tipo de informacin tenais de [X]?, por qu medio
os llegaba fundamentalmente?
El medio habitual para comunicar era muy piramidal: hay un direc-
tor de regional, que comunica al director de z ona, que comunica al
director de oficina, que comunica finalmente a los empleados de
638
la oficina. Las cosas se comunicaban as o por medio de las re-
uniones; a veces vena el director regional; a veces bamos a Ma-
drid; o se haca una reunin en [la ciudad] y venan los compae-
ros de [otra ciudad]. Eran las reuniones tpicas de empresa, muy
clsicas, muy de toda la vida... Normal.
Lo que puedo decir mal de [X] es la poltica de v alores de RR.HH...
De estos casos ha habido varios: uno en Zaragoza, que termin en
juicio y lo gan el empleado; otra chica en Sevilla, que lo denun-
ci, pero l legaron a un acuer do econmico y se fue En T oledo
falleci un compaero de 33 aos por un paro cardiaco yo no s
si sera mobbing... Segn parece, hubo una r eunin queC dur
hasta las diez de la noche, en la que el director de zona le cri tic y
le puso en evidencia; l estaba con mucha tensin, se sinti mal y
les pidi ausentarse primero en el bao, luego se tuvo que ir a su
casa-; en su casa sinti taquicardias, y por la noche muri por un
paro cardiaco; su mujer saba lo que haba pasado , pues se lo
haba contado el marido, y creo que denunci a [X].
Hay un protocolo en [X]?
No, no. Curiosamente, cuando yo me fui, cuando entregu la car-
ta, UGT firm un protocolo con [X] CC.OO no lo quiso firmar-. El
protocolo consista, en el caso de que hubier a un mobbing, en
comunicarlo a RR.HH par a que interviniera. Pero digo yo: inter-
venir como en mi caso... que me dijeron que no me preocupase,
que me qui taban...?; es darle la razn al otro. Yo en esto estaba
de acuerdo con CC.OO, que deca que, tal y como estaba escrito el
protocolo, era que el juez y la parte er an lo mismo: la empresa,
[X]. Si la empresa le da la r azn al acosado , es admitir que ha
ocurrido un delito, y la empresa tiene que asumir la responsabili-
dad de ese del ito... Es un tema muy perv erso: vale, se investiga
qu ha ocurrido; y si se asume, la empresa tiene que indemnizar ...
El protocolo entonces sirve para quitarte de donde ests, pero no
va a la r az. Aunque la empr esa sea la responsable social, real-
mente el responsable es una persona fsica: a m no me acos [X],
sino ese acosador.
639
Cmo actuaron tus subordinados? Has hablado del caso
de esta chica, pero y el resto?
Los administrativos, por ejemplo, estaban muy aparte. En la distri-
bucin de la oficina estaban muy alejados. Ellos no er an conscien-
tes de lo que pas. Los otros fueron testigos mudos, y, en conse-
cuencia, colaboraron.
Funcionaban los rumores?
S, claro. Los rumores son muy dainos... A veces la gente piensa
que la imagen no es tan vinculante... Y o no permito que alguien
diga algo de m; par a m, que daen mi imagen es como si me
dieran un puetazo. La gente se cree los rumores cuando persis-
ten, cuando son continuados. Si empiezo a decir que Fulanito es
muy mal trabajador, y fjate qu f aena le ha hecho a no s quin!...
pues se puede liar; y puede ser todo mentir a... Yo no fui conscien-
te. Yo entend que, por el comportamiento de la gente, esa chica
estaba malmetiendo a todos. Yo lo que s seguro es que la gente
dej de hablarme, que huan de m como si f uera un apestado; yo
lo que conoc fue el resultado, pero no s exactamente lo que dira
de m. Imagnate un tir ano: si habla mal de alguien, qu v an a
hacer los subordinados?... pues lo que diga el tirano. Y es que los
tiranos son muy temidos. Esos tiranos pueden ser muy temidos...
Los navajazos por la espalda.
Yo recuerdo una v ez un hecho. Y o sola entr ar a la oficina a las
ocho y media. La hor a de entr ada era a las ocho. Y un da que
llegu antes, estaban todos reunidos en el despacho de l. Yo me
diriga a mi despacho y, segn iba llegando, ellos iban saliendo. Yo
no s de qu hablaron. Esto ocurri en la fase final del acoso... A
m nadie me dijo nada, no me hablaban. Si hubier a tenido un
infiltrado, que me hubiera advertido; pero, claro, cmo va a ha-
ber ah infiltrados, si le tenan pnico!
No te consta ningn caso de acoso, all, posterior?
No. Son repetitivos. Una cosa que no te he contado: el caso es
que a m me acosan y me degradan, a l no le pasa nada y a ella
la promocionan... Hay que tomrselo con una sonrisa.
640
Algn compaero te ha llamado despus?
Ninguno. S que la directora, la que me sustituy, intent irse a la
competencia. Porque en la poca del proceso de seleccin de [Z],
antes haba ido a otras entrevistas no me cogieron-, y estuve con
una consultora que me dijo que haban entrevistado a una chica
de la oficina de [X] de [esa ciudad], porque quera irse, irse a la
competencia, pero que luego no lleg a cuajar la cosa. Me imagi-
no que al final se ira no s si por l o no. T ambin s que un
comercial se fue al banco portugus Caixa Geral.
Yo lo que creo es que ellos, los compaeros, pensaron que me lo
tena bien merecido que nunca supieron lo que me hizo, que lo
que pasaba all no lo relacionaron con el mobbing. Cuando recibie-
ron la carta (el entrevistado envi a los compaeros, entre a otras
personas, la carta mencionada donde relataba los hechos) , con un
artculo sobre el mobbing, a lo mejor se dieron cuenta y pensaron
qu es lo que le haba pasado a [B]... Me imagino que mucha
gente se ira a raz de eso... Hasta entonces, la gente pensara que
nos llevbamos mal, y ya est.
Con los clientes que tuviste relacin, cmo era sta?
Buena. El trabajo que hago en banca de empresas es tengo un
listado de clientes, y todos los meses por lo menos una vez hablo
con el los para pedirles negocio ... Cuando l legu all, lo primero
que hice fue l lamarles, pr esentarme y conocerles. Y o gener aba
confianza y, por eso, me llevaba todo el negocio.
Y con los amigos, familia, etc.?
Amigos mos durante el primer ao: estaba harto de ti; te he
aguantado porque eres buen amigo Yo s de casos que han
perdido sus novias, novios, sus parejas. Y es que es normal: t no
puedes tener una relacin 24 hor as al da con una persona que
est obsesionada. La gente te apoya, pero quiere hablar de otros
temas. Te dice que eso ya ha pasado, pero t no ests preparado;
t slo quieres hablar de eso; ests colapsado.
641
Ahora esto me resulta una ancdota. Ya de esto no suelo hablar.
Me interesa. He perdido unos aos de mi vida con esto. Slo que-
dan las secuelas, como te he dicho, las cefaleas cada vez meno-
res- y una ira, un odio hacia ese elemento. Pero me ha ayudado
mucho en esto el trabajo y la relacin con compaeros.
Antes de llegar a la oficina, sabas a lo que ibas?, tus
funciones estaban claras?
Claro. Era una oficina nueva para m, pero yo ya llevaba muchos
aos en [X] Esto er a una promocin. Yo era el responsable de
empresas de una zona en [nombr e de otra ciudad], pero no er a
director; pero era el trabajo que haba hecho toda la vida: gerente
de empresas.
Es que en [X] hay mucha movilidad... Tienes movi lidad geogrfi-
ca; supone algo ms de dinero ... Adems, par a m supuso una
experiencia personal, el vivir f uera, que te pagan la casa y tal,
jovencito y a tu bola. Yo me lo pas fenomenal... por que toda la
vida haba vivido con mis padr es. Estuve un ao y medio en Ma-
drid, menos de un ao en [...], un poco menos de un ao en [...]
y casi un ao y medio en [...]. Y luego a Madrid... En el momento
actual, salir de Madrid, por nada en el mundo...! Ya lo he proba-
do, y ahora no me aporta nada.
Una curiosidad: recurriste en algn momento al comit
de empresa?
Cerca de mi despacho haba una mesa donde se sentaba un sindi-
calista de CC.OO; iba siempre a primer a hora, de 8 a 9, y des-
pus se iba a hacer actividades sindicales; er a la primer a mesa
justo nada ms salir de mi despacho. Pues... unos cuatro o cinco
meses antes del acoso fuerte, cambi de mesa, no s si porque se
lo propuso [A], el acosador, porque vena un comercial nuevo que
ocup esa mesa, o porque ya estaba medio preparado. El caso es
que haba un despacho alejadsimo detrs del bao, fuera de la
oficina, en otro departamento-, que era la sala de los sindicatos, y
se fue para all. Entonces, l no se enter de nada.
642
El ltimo da que estuve al l, cuando me desped de los administr a-
tivos y todo esto, l pasaba por all, y le llam para despedirme. l
me dijo que qu suerte que te v as a Madrid!, me alegro por
ti... y encima eso generaba en m un sentimiento de culpabilidad
pero es que nadie saba lo que realmente pasaba-; y te gener a
un sentimiento de vergenza: pero cmo voy a decir a este to
que he sufrido mobbing?... si [A] es un to majsimo...! Me hubie-
ra dicho que no habra visto nada. Y yo le dije: o ye, [C], t sabes
lo que es el mobbing? Estuve hablando con l media hor a. Yo le
dije que haba odo algo de un compaer o de Mlaga, un amigo
mo; y l me dijo que se haba puesto en el despacho de los sindi-
calistas por si alguien le quera contar algo en la intimidad; per o
no hablamos ms
Yo entonces no estaba tan fastidiado como despus; yo pensaba:
bueno, me voy, y se acab. Yo pensaba que el mobbing se iba al
irme yo Y lo peor empez a partir de ah.
Parece que alguien hizo una pintada un da, tiempo despus, en la
oficina, que deca [C], mantn vigilado al acosador . No s si vali
para algo. El tal [C] no se lo podra ni creer... El acoso se hace en
silencio. Es un crimen que no deja huel la.
Quieres comentar algo ms, especialmente de lo relativo
a la comunicacin con l?
Lo hizo muy bien. Lo nico que yo poda demostrar contra l era la
operacin que me qui t, que reparti entre tres personas. Eso s
que lo poda haber demostrado.
Recuerdo el ltimo viernes, el de los seguros sociales, que cuando
llegu a Madrid sal por la noche. Yo quera olvidarme, y termin a
primeras horas de la maana en la Tienda del Espa, por Goy a,
donde venden grabadoras y otras cosas. Yo ya era consciente de
todo. Necesitaba una gr abadora, porque no tena pruebas... y a
era tarde! Slo ha y una prueba: que los testigos delante de un
juez se acojonen y digan la ver dad. Y y o, de lo nico que me
arrepiento es de no haber denunciado a la empresa por lo social,
y por lo penal al acosador , a la acosador a y al de RR.HH a nive l
643
nacional. Tena que haber denunciado... Y muy posiblemente, los
testigos, ante un tribunal, no lo van a negar. Si vas el da antes del
juicio y dices que tienes grabaciones, pues el que mienta, se va
a enterar
En el caso de Zaragoza, menos violento que el mo, tampoco hubo
pruebas pero lo gan por pruebas testificadas. Los testigos de-
clararon todos; el acosador de Zaragoza era un mal acosador: no
hubo fase de exclusin, no dijo cosas malas del acosado para po-
ner las cosas contr a l... Le dier on 48.000 euros por los daos
morales. Y [X] lo neg siempr e, aunque tuvo que pagar despus
de aos de juicios. Y luego el acosado f ue por lo penal contr a el
director de la oficina, su acosador , contra el director de zona y
contra uno de RR.HH de Zaragoza... Y lo que s es que [X] l leg a
un acuerdo con l a ttulo particular par a que se olvidara de todo y
retirara las tr es denuncias, y las r etir. Cul fue la r ealidad?:
pues que el director de la oficina no f ue despedido; se fue a traba-
jar a la competencia, a [Y] precisamente, ganando ms dinero. La
CGT (Comisin General del Trabajo), un sindicato, hizo una circu-
lar que se titulaba [Y] ficha mobbing, y contaba esto: [Y] acaba
de fichar al director de la oficina principal de Zaragoza, que viene
de [X], que ha sido imputado y ha per dido el juicio por acoso
psicolgico; que [X] ha pagado al acosado 48.000 euros....
Qu hace la empresa? Lo neg; le indemniz. El director de RR.HH,
tambin denunciado, se jubil o sea, ninguna repercusin-, y el
director de zona, el otro denunciado , ah sigui. Y l, la vctima,
est degr adado yo creo que f ue un acuerdo entre las partes,
porque no se vea capacitado par a seguir trabajando en lo suyo,
que era comercial-; fue una degradacin aceptada, voluntaria: est
trabajando de cajero, de 8 a 3... Acabaron con su vida pro fesional.
Y le robaron muchos aos de su vida...
Yo ahora, pese a todo, s ira a juicio... Si no tengo testigos, me los
inventara no s, les dira que tengo grabaciones de lo que pas
no tengo gr abaciones-. Ahora s que tendra gr abaciones si me
pasase algo de esto . No me puede pasar algo parecido: estoy
vacunado.
644
645
ENTREVISTA 7 (E. 7)
Perfil socio-profesional.
Tengo 47 aos. Soy Tcnico Especialista en Administracin, en la
rama administrativa y comercial: era la antigua carrera de Comer-
cio, que desapareci y se convirti en esto . Acabo de cumplir 30
aos cotizados a la Seguridad Social. Empec en lo que er a mi
especialidad: de administrativo, como secretaria de direccin; en-
tr a los 17 aos en una empr esa de telecomunicaciones, en Sintel.
Ya sabes los pr oblemas que tuvo esta empresa, la acampada y
tal Yo me fui muy poco antes, en la primera oferta que hicieron
de indemnizacin; y o ya l levaba tres aos viendo lo que poda
ocurrir pero nadie se lo quera creer, porque aquello era como una
especie de Ministerio pero ocurri mi hermana sigui y le toc
la acampada, y hasta hace unos das no ha cobr ado parte del
dinero debido, de Sintel-.
La empresa del acoso
Por una casualidad, por un amigo de mi padre que tena una espe-
cie de inmobiliaria pequeita, me meto en el mundo inmobiliario
Estuve aqu tres aos, y me haba ventilado una promocin gran-
dsima en Hortaleza en siete u ocho meses lo que no es muy
normal-. Pero yo buscaba un sitio serio, y contest a un anuncio
de peridico y result ser esta empresa (nunca menciona su nom-
bre). Entr en el 98; son 10 aos redondos hasta julio de 2007,
que me di de baja porque perd el conocimiento por cuarta vez
me ca al suelo-, y ya par.
646
Es una empresa pequea, familiar, con unas 30 32 personas en
total. Aqu los jefes son los dueos, son la f amilia; aunque suene
un poquito as como a mafia, son la familia. No hay mandos inter -
medios: yo responda directamente ante los dueos.
Tus funciones?
Comercial Cuando yo entr r amos cuatr o comerciales; luego
despidieron al resto, y durante 2 3 aos estuve yo sola, incluso
simultaneando varias promociones, rematando lo que haban de-
jado pendiente las personas a las que despidieron. Yo llevaba mi
propia promocin, pero hubo un momento que llev tres a la vez.
Y el resto de la plantilla?
La mayor parte del personal son todos administr ativos son en
total entre 30/32 personas, porque vara mucho- y comerciales.
Cuando me doy de baja el ao pasado, haba tres comerciales de
los que salen a la cal le y dos comerciales en la oficina que real-
mente son administrativos-; luego estn los administrativos clsi-
cos, del Departamento de Contabilidad muy poquitos-, de Caja,
los del Estudio de Arquitectura -10 12 personas-, en la planta de
abajo est el de Servicios Jurdicos con una secretaria, el Director
Financiero el nico que pertenece al Consejo de Administr acin y
no es de la familia-, otro despacho de uno de los dueos otro de
los hijos-, y el entonces Director Comercial, que era otra persona
distinta.
T eras un comercial de calle y tu campo era
Vivienda nueva en Madrid y sus alrededores La empresa estaba
en Madrid y se traslad a una periferia (no quiere dar ms detalles
porque no quiere identificarla) . Nosotr os estamos en Madrid, y
algo en zona de playa.
Entro como, lo que ellos llaman, vendedora. Una vendedora ven-
de un producto determinado, y ya est. Pero desde el comienzo,
cuando t llegas a esta casa, te dicen: tienes que ir a tal si tio, que
estn instalando una caseta; se es el solar , te lo mir as y ah te
buscas la vida.
647
As reciban a todos?
Eso es lo que yo vi Ese te toca tal promocin, son equis vivien-
das, aqu tienes la lista de precios, los metr os cuadrados No hay
ms directrices. Y yo les digo que necesito el proyecto inmobiliario
completo para enterarme de todos los datos el tema de albaile-
ra y dems-, pero eso all parece ser que no er a normal Date
cuenta de que a m me viene gente de todo tipo: puede ser una
persona que no sabe nada, pero puede ser un arqui tecto, un apa-
rejador: tengo que estar a la altura para responder. Cuando una
persona va a comprar una vivienda, va a invertir all el trabajo de
toda su vida, el diner o de muchsimos aos de su vida; quier o
decir que es un tema muy serio: no es despachar unos zapatos o
una barra de pan, y yo tengo que estar lo ms informada posi-
ble, lgicamente, para no dar la impresin de que estamos en una
empresa habanera Pero all lo normal es que te dan los planos y
una lista de precios, y con eso hay que vender.
Cmo entraste en la empresa?
Un anuncio en el peridico. Cuando veo qu empresa es, pienso
que es un sitio serio y consolidado , no es uno de esos si tios que
abren y cierran al tun-tn. Me hicieron las pruebas correspondien-
tes, hago la entrevista y me admitieron.
Luego, con el tiempo
Por ejemplo, all el acoso y derribo es una de las cosas normales.
La directriz es hacer la pelota a los dueos, o sea, procur ar que no
se enfaden mucho para que no la paguen contigo. Se coge entre
ojo y ojo a una persona, y mientras estn con esa persona, dejan
en paz a los dems. Y cuando t te sales de esa directriz...! Se ha
creado un ambiente de echar todos los muertos a alguien par a
que a ti te dejen en paz. Lo mejor all es pasar totalmente des-
apercibido y que nadie te diga nada.
Los administrativos, la gente que est all metida, estn muy pre-
sionados, por que la f amilia est al l a diario y as lo quier e el
cabeza de familia, el padre, que obliga a los hijos a estar all; sus
miembros estn en el consejo de administr acin-. El ambiente
648
all es absolutamente asfixiante, presionante. Tienes que dejar el
abrigo en el respaldo de la silla porque no ha y perchero, porque
no les gusta... No les gusta que se hable en alto: cuando t co-
mentas algo del trabajo, lo normal, enseguida alguien dice: clla-
te, que te van a or y hablo de comentarios relacionados con el
trabajo, porque y o he mantenido mi vida priv ada totalmente al
margen del trabajo -esto es una norma ma de toda la vida-.
Menos mal que yo tr abajaba fuer a, porque si llego a estar al l
dentro! El ambiente es un desastre absoluto. No hay una organi-
zacin, no ha y personas que sepan l levar los distintos departa-
mentos Casi el 90% del personal est en la oficina. El ambiente
es totalmente discriminatorio hacia los que estamos f uera. Yo al
principio no entenda por qu; pero cuando ya te abres a la gente,
empiezas a ver ciertas actitudes y y a te das cuenta: par a los de
dentro, los que estamos f uera hacemos lo que nos da la gana y
cobramos demasiado, por el tema de las comisiones la verdad es
que s er a un buen por centaje-. Pero, claro, a los comerciales
nadie les echa una mano en nada. Desde el principio me tengo
que encargar de mantener la caseta en los primeros momentos-
limpia y ordenada, porque tardaron en meter a una persona para
que la limpiara; y era una caseta bastante grande luego tambin
me toc estar en un carricoche, en un carromato, sin calefaccin,
ni agua, ni luz, y sin bao-.
Cul es el perfil de tu agresor?
La agresin proviene bsicamente de una agresora Y digo bsi-
camente porque se crea un ambiente alrededor... Al ser una per-
sona que se comunica a base de gritos... cuando coge a alguien
entre medias, da igual Una de las dueas (el Consejo de Admi-
nistracin est dividido entre todos a partes iguales). Ella es algo
mayor que yo 52 53 aos. Me parece que estudi Derecho, sin
llegar a ejercer nunca.
Esta persona es absolutamente incongruente. Depende de cmo
se levante, pues as tr anscurre su da. La empresa es su casa
tambin, y funciona como si estuviera en su casa. Los ataques de
histeria son continuos, los gritos son continuos, las incongruen-
649
cias son continuas. No hay directrices: lo que ahor a es blanco, a
los diez minutos es negro y o no he dicho eso, en mi vida lo he
dicho y haca cinco minutos que lo haba dicho-. Los papeles se
pierden, no encuentra nada, y, segn ella, nadie le cuenta nada
Para este tipo de trabajo no est preparada.
Est totalmente desequilibrada. No es que un da lo tenga malo y
monte un pollo: esto era continuo. Yo iba una, dos o tres veces
a la oficina a dejar diner o, a coger planos...: y o no lo suf ra de
continuo. Pero s sufra sus l lamadas continuas de telf ono, y a
grito pelado. Imagnate: le dio por montar una alarma en una obr a
lo cual no vale para nada, pues en una obra, con continuos cor-
tes de luz, una alarma no vale para nada, porque est todo el da
saltando o est inoperativa-, y se la encarga al tcnico correspon-
diente de la obra; tard en instalarla y yo me l lev una bronca por
eso, porque tena que haber estado encima del tcnico, segn
ella; despus, cuando la instal y me dej la documentacin de la
alarma, pues me recrimin que por qu coo yo tena los papeles
de la alarma, que inmediatamente lo quera all en la oficina (todo
gritando) Todo eran cosas absurdas, nada que ver con el trabajo
en s, todo era minar el trabajo No me llamaba para preguntar-
me cmo haba ido el da, si haba ido o no mucha gente, si haba
tenido algn problema.: nunca!, a ella le importaba tres nari-
ces! Nunca me dijo cmo se v enda, cul er a la estr ategia para
vender: no tiene estrategia, no es su profesin...
Recibiste algn estmulo cuando vendas?
Jams! Al contr ario, yo entro y tengo unas condiciones con el
Director Comercial, que es quien me contr ata Quedamos en el
sueldo el mnimo , el que estaba mar cado en las tablas, sobre
100.000 pesetas en aquel momento- y , por otr a, un tanto por
ciento de comisin. Esa comisin yo la tena que cobrar el 100% a
la firma del contrato; o sea, yo vendo una vivienda, se hace una
reserva y se entrega una pequea cantidad, y luego, a los 30 40
das, se firma el contrato de compraventa: pues en ese momen-
to debera haber cobrado mi 100% de comisin.
650
Yo entr en enero y cuando paso mi primera remesa de comisio-
nes es en septiembre de ese ao , despus del cierre del mes de
agosto yo paso las comisiones cuando ya hay una cantidad fuer-
te: ya haba vendido un montn-. Paso las comisiones y me dice
esta persona, no el Director Comercial, que, de cobr ar el 100%
nada, que cobre el 80%, y el 20% restante que lo cobr ar a la
entrega de llaves. Yo le dije que no er a justo, que no er a lo que
habamos hablado, que yo haba hecho un tr abajo serio, que haba
vendido mucho; y me contesta que en esa casa no se premia el
vender mucho; y yo con los ojos como platos- le dije que por qu
me haban contr atado entonces; y ella me contest: t es que
eres muy lista!.
Yo consulto con el Director Financiero por aquel lo de que tam-
bin es miembro del Consejo de Administracin- y con el Director
Comercial tambin. Les digo lo que me haba dicho esta mujer ,
que el 80% y todo eso, y me dicen que eso es lo que haba, que en
esa casa funcionaban as, que estaban a merced de sus caprichos,
y que si no quera!
Adems, sta es una empresa muy pequea, que no tiene repre-
sentante sindical, y clar o que ah tienes la puerta! Mi primer
contrato con ellos fue un contrato por obra, lo que durase la obra;
y me dije: traga; yo sigo, todo fenomenal!
Por otra parte, en este tema haba un gran secretismo, que luego
entend: como los que estn en la oficina ganan siempre lo mis-
mo, no tienen comisiones, y nosotr os ganamos mucho si vende-
mos mucho, lgicamente; y yo te reconozco que he vendido mu-
chsimo. Incluso hasta cuando me voy al suelo, el 19 de julio pasa-
do, que y a est en crisis todo , he seguido v endiendo con unos
niveles de beneficios muy altos. Yo con el tiempo me voy enteran-
do de cosas; por ejemplo , un comercial que haba en P alma de
Mallorca no cobr aba comisiones con por centaje, sino que le dan
unas 15.000 pesetas por unidad vendida, y y a est; luego , en
otros sitios de playa haba otras personas que cobraban otra cosa
muy diferente
651
Llegaste a entablar amistad con la gente de la oficina?
S. Me es fcil Yo lo que hago desde el principio es mantener un
contacto con la gente de la oficina, para no sentirme aislada. Slo
descanso los lunes; yo trabajo de martes a domingo, y no tengo
ningn puente; cuando entr o no tengo calendario labor al, ni un
puente ni una fiesta; y o los domingos y das de fiesta tr abajo
cuatro horas y descanso por la tarde
Es que he trabajado mucho, porque se me ha dado muy bien. Al
principio, slo entra la gente por la publicidad que pone la empre-
sa en los peridicos o por los carteles pero luego , cuando y a
preveo que va a haber otra promocin y que la voy a llevar yo, voy
cogiendo gente para esa promocin y me voy haciendo mis listas
de espera. Hago funcin de captadora, aunque no debera.
Trabajo en equipo?
No hay trabajo en equipo. Bueno, y al principio era muy diferen-
te, porque no haba ni ordenador , ni mquina, ni nada... Y o me
tengo que buscar mi mquina de escribir, porque me da vergen-
za hacer una reserva a mano, con calcos, sabes cmo te digo?
Somos los peores tr atados. Mientras en la oficina tienen los lti-
mos sistemas oper ativos de Windows y todo eso , yo tengo que
poner mi mquina de escribir por que me da vergenza hacer las
seales a mano as se hacan-. Tambin se hacan los clculos de
la forma de pago con la calculadora sin ms; como yo tena en mi
casa un ordenador potente, yo me haca mis hojas de clculo en el
ordenador de mi casa, y las reserv as, al l en la caseta, con mi
mquina de escribir.
Cmo empezaron los problemas con esa mujer?
Yo ya haba generado lo suficiente a los 9 10 meses Yo pens,
despus de haber protestado y de haberme dicho que me fuera si
no estaba conforme yo ya me convenc a m misma: bueno, es
un 80%, tampoco pasa nada; el 20% lo cobr ar a los dos aos
despus, ms o menos Pues comenzamos con ese primer roce,
que le da la vena y dice lo del tanto por ciento Cuando le digo
652
que no es justo , porque creo que para el poco tiempo que l levo
estoy funcionando bastante bien, a eso me dice que soy una ca-
cho lista, que en esta casa no se premia el vender mucho pues
para qu me has contratado?-.
Yo continu con 80%/20% y buscndome la vida en las promocio-
nes. Eso significa todo: si tengo dudas, me busco un tcnico que
me las aclare o alguien de la propia constructor a que son los que
mejor lo saben-. En aquel momento haba un tcnico con el que
yo me llevaba muy bien, que tuvo que irse; nos compenetrbamos
muy bien, yo en mi parte comercial y l en su parte tcnica; por-
que haba muchos problemas siempre: nunca llegbamos a tiem-
po, tenamos a la gente encima, las chapuzas que hay, porque la
constructora..., lo de siempre. Y con la gente de la oficina intenta-
ba tener un contacto mnimo. Y o trabajo no slo las hor as que
ellos trabajan, sino muchas ms ellos, el viernes a las tres de la
tarde desaparecen y no quier en saber nada hasta el lunes de lo
que pase en ningn sitio, les da igual-; y o trabajo los das de fiesta
y domingos hasta las dos de la tarde tericamente, pero como
haba muchsima gente (clientes), y a la gente hay que tratarla y
darle su tiempo, estaba muchas veces hasta las cuatro y hasta las
cinco de la tarde.
Muchsimos pr oblemas De ah me pasan a un carr omato sin
agua, sin luz... lo que te he comentado antes-. No er an maneras
de atender a las personas, adems de mis condiciones. Haba
charcos en la puerta, te manchabas de barro... Ni se cuida el tra-
bajo ni se reconoce... Tenamos la luz enganchada a una f arola,
con lo que, cada dos por tres, llegaba el del Ayuntamiento, y en
fin...!
Lo siguiente es cuando al Director Comercial lo sacan del despa-
cho y lo ponen en el pasi llo, y nombran a esta persona Directora
Comercial; er a lo lgico , al ser duea, que tenga que tener un
titulito, un nombramiento o una categora. En ese momento des-
piden a las otras comerciales y me quedo yo sola con mi pr omo-
cin y las otras dos que haban dejado A una la despiden por la
forma de v estir, y a la otr a tericamente porque el no vio iba a
buscarla a la puerta y porque venda poco es verdad que estuvo
653
muchos aos par a vender una promocin, cuy os restos y o me
remat en tres meses-. A la primera, que estaba de baja por ma-
ternidad, yo la sustitu; cuando el la vuelve de la baja, el los ya
tienen en mente despedirla, aunque yo me doy cuenta despus;
cuando ella vuelve, y o ya haba rematado mi promocin y tena
sa y a la espera de comenzar otra. El caso es que coincidimos las
dos durante un mes en la misma pr omocin; y par a obligarla a
que ella se fuera eso lo entend despus- la nueva Directora Co-
mercial decide ampliar el hor ario hasta las ocho y media de la
tarde a esa hor a yo tena ci ta para darme unos masajes en las
cervicales, debido a las contracturas que tena por la tensin y el
exceso de trabajo-. El horario estipulado era de 11 a 14 y de 16 a
19, sbados, domingos y festivos como ya he dicho. Yo protest, y
me dijeron de nuevo que ah tena la puerta. La otra compaera,
al tener un beb, no lo pudo compaginar, y llegaron a un acuerdo
para que pareciera un despido y la indemnizaran. Se fue ella, y el
horario volvi a ser el de antes. sas eran las formas de funcionar
De ah paso a otr a promocin que se llev a a medias con otr a
promotora inmobiliaria no es muy habitual-. El horario lo impone
la otra promotora, as como el 90% del papeleo. Si antes el des-
apego era crtico, ahora ms. La comunicacin que tena con el la
era por escrito, porque ya he dicho que si t la decas una cosa,
ella deca que era mentira o que no le habas dicho nada, o que no
le haba dado ese documento. Ahora la comunicacin era por es-
crito, para que quedase constancia. Segua ocurriendo lo mismo ,
pero ahora me era muy fci l coger del r egistro que tengo: te lo
vuelvo a mandar por fax, porque ya te lo mand, y le mandaba el
reporte del envo inicial. Dur ante diez aos, he guardado todo
Bueno, pues con esta situacin la promocin a medias- ellos se
despreocupan de todo; tenamos que hacer casi todo , menos los
contratos (que es una plantilla que se hace en las oficinas corres-
pondientes). Con la otr a empresa f uncionbamos ms o menos,
pero mejor en el sentido de que haba menos pr esin ya no haba
insulto diario-; s haba sus roces, porque decan que ellos absor-
ban todo el trabajo, mientras que mi empresa no haca nada; y es
que era verdad y los problemas de los directivos los pagan los de
ms abajo; yo eso lo tena asumido-.
654
Entonces, l lega el momento de esa promocin, una promocin
muy grande de ms de 300 viviendas. Son tres aos lo que dura la
construccin y la entrega. En el primer ao estuve con una comer-
cial de la otra empresa, pero como se vendan como churros, me
qued luego con esa promocin para m sola a la otra comercial
se la l levaron a otro lugar -. Aumentaron las ventas estando y o
sola, porque le dedicaba mucho tiempo. Y cuando voy a pasar las
primeras comisiones, me dice, ahora s la Directora Comercial, que
de 80% y 20% nada, que 50% cuando se firme el contr ato, y el
otro 50% al cabo de los tres aos. Vuelta a lo mismo, que esto no
es as, que no puedes hacer esto...; y me dice que siempre haba
sido as; y yo le muestro el listado de comisiones anteriores: per o
mira los papeles!; otra vez me dijo que ah tena la puerta. Y yo
vuelvo a encontrarme pillada con lo mismo: he generado un mon-
tn de comisiones, pero no me puedo ir a la cal le porque, si no, no
las cobro -hablamos de millones de pesetas; en esa promocin yo
gan 15 20 millones, no me acuerdo-.
Los roces iban creciendo. Fjate que la otr a promotora llevaba la
contabilidad, y yo informaba diariamente de todo; por ejemplo,
alguien que haba compr ado la vivienda y luego se separ aba,
pues yo inf ormo par a que en el momento de las escritur as no
figuren las dos personas; le enviaba los papeles de divorcio y de-
ms No tengo esto, no s nada, no lo he recibido.
No tena secretaria?
S. Adems, se l levan estupendamente Odia a su jef a, pero le
hace muy bien la pelota y no se mata a tr abajar. Si yo marcaba
cuatro contratos diarios de firma en la plantilla, me deca que eso
era demasiado. P ero si la que tr abajaba er a y o! Absurdo y
esquizofrnico, pero menos mal que y o no estaba all en las
oficinas Yo dependa de m, y lo que tena que hacer era vender
lo ms posible.
A pesar del 50%, por tanto
Segu Aparecen ms r oces, de los que y o no me doy cuenta.
Como es una empresa f amiliar y no ha y mandos intermedios,
como te he dicho...! Entonces, el padre, el dueo de todo, el que
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ha montado esa empresa -aunque sus hijos sean dueos tam-
bin-, a veces se pasaba por la caseta algn domingo: qu tal
vas, [A, nombre en diminutivo], hija, cmo lo llevas? l se pasa-
ba muy de tarde en tarde, pero yo lo agradeca. Porque me pasa-
ba mucho tiempo sola y tuve que aprender a funcionar de manera
autosuficiente, a solucionar cualquier incidencia, porque tenamos
horarios distintos y no iba a llamar a su casa a las ocho de la
tarde; lo haca porque no me quedaba ms remedio, no porque
a m me guste eso.
El padre iba y hablaba conmigo; me deca: t, lo que y o te diga; si
hay que apaar la f orma de pago de alguna persona porque lo
veas ms difcil, hazlo , no tengas pr oblemas. Entonces, como el
padre hablaba conmigo directamente, ella empez a coger celos;
lo tom como que yo la estaba puenteando. Y yo le deca que si su
padre vena, le tena que hacer caso si me deca esto o lo otro,
que era el dueo de la empresa; y si tu padre me dice una cosa y
t otra, yo tengo que hacer caso a tu padre.
Ella enseguida coge celos. Tiene un complejo de inferioridad pro-
fundo. Y se eleva por encima de ti dando gritos, aunque sea por la
cosa ms tonta; as se siente mejor. Es que es una intil, no tiene
ni idea del tema inmobiliario. A partir de esa promocin cogi una
mana: en vez de sacar todo a la v enta, lo haca por partes el la
deca que as se ganaba ms dinero-. P ero yo no poda obl igar a
un cliente a que comprase esta vivienda sobre todo, porque eso,
cuando lo saques a la venta, lo vas a hacer ms caro, y el cliente
lo sabe; no le voy a hacer esperar para pagar encima ms dinero
por la misma casa pero en otr a esquina de la urbanizacin: es
que no es congruente! Pues otro encontronazo! Yo venda muy
rpido, me quedaba sin vivienda, y tena que estar diciendo: hay
que sacar otra tanda a la venta, pero el la no me haca caso. Por
eso aprovechaba, cuando pasaba el padre, o vena el hermano a
una puesta de bandera, cuando me preguntaban cmo iba la cosa,
yo les deca que no tena viviendas par a vender hasta que la Direc-
tora Comercial no me dejase. Clar o, rpidamente, el padre o el
hermano le decan algo , pues otro encontr onazo!: que par a
qu haba dicho y o.... Me l lamaba a grito pelado; y al final me
656
deca: s, te lo v oy a sacar a la v enta, pero ocho millones ms
caro, a ver si lo vendes. As se suban los precios en esta casa!
Y yo me met en una dinmica extraa: cuanto ms me machaca-
ba, yo empleaba ms tiempo y trabajaba ms, para vender ms, y
venda ms
Y tu salud?
Yo estoy muerta, tengo un estrs mortal En 2006 me doy cuenta
de que ya no puedo ms, el machaque es continuo.
Una de sus frases habituales, en pblico y a grito pelado, es: yo lo
que quiero es largarme de aqu, cerr ar el chiringuito e irme a mi
casa Claro, se vende el chiringuito, se pillan los dineros Noso-
tros, para ellos, para ella, para todos ellos la familia-, los trabaja-
dores somos como del servicio domstico; no es el concepto clsi-
co de trabajador: yo te pago un salario a cambio de un tr abajo. De
hecho, no soy el nico caso hasta ahora, pero nadie ha denuncia-
do nada: normalmente se han visto obl igados a irse; y o soy la
nica persona que ha denunciado.
En 2006 todo fue mucho ms gr ave. Un da apareci ella en un
chalet piloto, en una urbanizacin a 40 Km. de mi casa. El csped
del jardn se estaba secando porque ella no haba firmado el con-
trato de mantenimiento de los jardines. Llega con la decor adora
para amueblar los dos chalets pilotos, pues er a una urbanizacin
enorme, para poner las camas y poner los cuadros y todo eso .
Entra por al l y me dice: por qu est tan seco el csped?; no
tienes cuidado con nada, es que no le pones cario a nada! . Le
record que tena que firmar el contr ato de mantenimiento que,
segn el tcnico, llevaba en su mesa dos meses y medio porque
los chalets se entregan con el riego automtico, y lo nico que hay
que hacer es conectarlo, y firmar el contr ato de mantenimiento
para que los jardineros se ocupen, y eso-. Segn ella, era obliga-
cin ma tener eso verde, y todo eso a grito pelado y con clientes
delante. Ese da se fue a la oficina y le encarga al chfer que vaya
a El Corte Ingls a compr ar una manguer a, y me compr una
manguera.
657
Al da siguiente tena que ir por la oficina a soltar dinero, porque
manejo dinero de la reserva y de los contratos A veces llevo 10,
12 millones en la mano Imagnate: un sbado, 3 4 contratos, a
6 u 8 millones cada contr ato, alguno en efectiv o, otros con che-
que A veces me lo tena que llevar a mi casa, en el fin de sema-
na en mitad de una obra, que no hay nadie, sin luz, cuando se
iba el sol
Pues bien, yo al da siguiente tengo que llevar dinero a la oficina,
y me dice: te l lev ayer el chfer la manguera, no?; pues s,
pero no voy a regar; no me parece lo ms normal ni nada por el
estilo; si firmas el contrato de mantenimiento de riego automti-
co, se riega solo Ellos nos tratan como si furamos del servicio
de los ingleses antiguos
De arriba y abajo.
S, eso es horroroso!
Otra vez, pasada esta promocin hace dos aos y medio abri-
mos. Yo tengo una lista de espera grande porque capto clientes
de una promocin a la otra-, y haba llamado a la gente. Fue una
semana y media de locura: haba mucha demanda; yo llegaba por
la maana un poco antes para preparar el papeleo, pero no saba
cundo me iba; a las 11 o las 12 de la noche era lo normal, y sin
comer Se acab la tinta del cartucho de la impresora un viernes,
a eso de las dos de la tar de. En la oficina de la empresa no hay
cartuchos de tinta, y adems nadie poda conseguir nada, porque
se iban a casa. Tengo que buscarme la vida Pero no puedo ir y
dejar aquello solo. Hay una empresa de suministros que ha traba-
jado para nosotros, y que casualmente tiene el almacn all cer ca;
les llamo y les digo lo que me pasa, y me lo traen. Me pasan una
factura por los cartuchos de la impresora, y yo la paso a la oficina
porque lo haba pagado yo de mi bolsil lo. Bueno, pues me peg
unos gritos porque me haba costado cada cartucho un poco ms
que en otros sitios donde los compraba!; me llam a mi mvil
yo tena a un montn de gente en el chalet piloto me l lam al
otro telfono ella no se present all; ella no habla con los clien-
tes, no se mezcla con ningn cliente-.
658
Le dije que tena el chalet abarr otado, que tena un montn de
reservas por hacer: no he tenido ms r emedio que solucionarlo,
era un viernes, acur date que yo tr abajo el sbado y el domin-
go..., y cmo voy a decirle a la gente que no le hago la reserv a
porque no tengo cartuchos?. Fue una bronca que dur unos diez
das: me l lamaba continuamente, me puso por f ax el pr ecio del
cartucho que le vali a ella..., yo le deca que ya lo hablaramos en
la oficina Estbamos en un punto que yo iba a la oficina da s da
no, antes de mi hor ario normal, a dejar las reserv as a pesar de
que yo tambin las enviaba por fax, para dejar constancia-. Yo me
iba a las 11 12 de la noche. Cuando se quedaba aquel lo vaco de
gente, yo no poda largarme, porque tena que organizar papeles,
porque, si no, se me juntaba con lo del da siguiente y entonces s
hubiera sido un caos.
Qu es lo que pensabas entonces?
Yo empiezo a coger un nivel de estrs que no puedo dormir . Llego
a casa a las 12 de la noche, hago cosas en casa, me dan las
tantas, me meto en la cama y no puedo dormir . Tena taquicardias...
botaba en la cama.
Te quiero decir una cosa ms... bsicamente el problema, si quie-
res que lo r esuma, es: yo tengo un def ecto yo no pensaba que
era un defecto-, y es que soy extremadamente meticulosa. Yo no
me puedo permitir el desorden en mi trabajo. Ni el desorden ni el
dejar las cosas par a el da siguiente. T odo por escrito par a que
quede constancia de todo, incluso a veces por dupl icado, para la
oficina y para m... Hay muchas veces que ests atendiendo a una
persona, suena el telf ono, hay ms gente esper ando... y te ha-
blan, y tienes que estar a todo; y con mucho cuidado , porque al
manejar dinero, hay que tener mucho cuidado con la clase de
individuos que entran por la puerta eso te lo dicen desde el prin-
cipio-. Todo eso origina mucha tensin... Y al ser extremadamente
meticulosa, ella no lo soporta. Ya se le acab el recurso de t no
me lo has dado, no me lo has enviado, no me lo has dicho , porque
ya estaba todo por escrito . Eso no lo soporta... Y o me lo tom
como un fallo mo...
659
Pues todo eso junto, y los celos que tena de su padre, el que yo
me llevo muy bien con la gente de la oficina en gener al (nunca he
necesitado que sacaran la cara por m, porque soy autosuficiente...;
ya consegu limar ese recelo inicial por que cobrbamos ms los
que estbamos fuera, por lo menos en gran parte), incluso la for-
ma de vestir... (ya sabes que hay mucho indocumentado y ocioso,
y no puedes ir de cualquier f orma para el trato con la gente, con el
pelo r evuelto y con unas zapatil las, yo llevaba tr aje, vestido,
zapato de tacn..., y eso haca que algunos tos, en la obr a, me
dijeran algunas cosas, piropos y eso... lo normal en una obra):
ella se senta tambin fsicamente disminuida; cr eo que tiene com-
plejo de... yo soy muy gr ande-, y su padre me soltaba algn
piropito...: todo eso junto la ha puesto contra m.
Pero no he sido yo la nica persona. Ella coge a alguien entre ceja
y ceja, y est una tempor ada contra l. Al Director Comercial le
quit el cargo
Y sigue all?
Sigue all. Le sac del despacho, le puso con los administrativos en
mitad de la sala... y hace ms de tres aos le puso en una caseta
a vender, sin agua ni luz. Y ah sigue l leva en una promocin todo
ese tiempo y no vende nada; ha vendido 22 viviendas, pero le da
igual, porque no le pueden tocar el sueldo (est consolidado)-.
Pero es una putada para su autoestima, despus de haber funcio-
nado y ejercido como director comercial Pero dice que no se va
a ir, porque este hombre lleva 33 aos en la empresa; y dice que si
quieren echarle, que le echen, pero que le indemnicen por esos
33 aos a nivel de su sueldo; eso es una pasta y no les inter esa.
Lo que hace esta mujer es putearle hasta morir. l tiene 10 aos
ms que yo, y yo la he visto gritarle, insultarle, llamarle intil... y
mandarle a una puetera caseta, como un vendedor cualquiera.
Cmo evoluciona tu tema?
Durante el 2007, en ener o, empiezan a darme unos dolores de
cabeza de muerte. No er an unos dolores de cabeza normales...
Luego, cuando me han visto los mdicos, me han dicho que tengo
cefaleas de Horton, el tipo de cef aleas que provoca suicidios: no
660
se soporta el dolor y haces cualquier cosa; hay mucha gente que
se tira por la ventana, o lo que sea. Yo empiezo a tener esas crisis
de dolor en enero todava las tengo, de hecho, pero ms espacia-
das, no son todos los das-. Los picos de dolor son diarios... dos,
tres y hasta cuatro veces, porque me dan incluso durmiendo a m
me despierta el dolor-. El sntoma es dolor completo en una parte
de la cabeza, como si te estuvier an taladrando con clavos al rojo
vivo por los ojos si te das cuenta, tengo este ojo dif erente a
ste, y tambin me qued sin pestaas, y , adems, pier do la
visin perifrica-. As son las cefaleas de Horton.
Me veo muy mal porque las crisis duran, y duran esos episodios de
dolor crtico de no poder soportarlo . Nada quita el dolor ni una
sobredosis de optalidones, ni ningn medicamento te quita el do-
lor..., esto es una migraa a lo bestia. Y luego tambin tengo cef a-
lea tensional crnica...: tuve hace muchos aos algn episodio ,
pero eso haba pasado tambin era poca de mucho estrs...-; la
crisis ms gorda me da cuando llego a casa; el dolor es terrorfico .
Fui al mdico un lunes en mi vida haba cogido una baja, ni haba
tenido permiso para nada-, a una sociedad privada, y me mandan
a la neurloga. Ella me dijo que tena una cefalea de Horton muy
grave y una cefalea tensional crnica. Me manda corticoester oides,
y por si me da una crisis gor da, un medicamento muy f uerte, de
caballo.
Con esas crisis yo sigo trabajando. Y el nivel de estrs va aumen-
tando; y el dolor tambin; y se va agravando la relacin con esta
mujer De forma que hay un tcnico que hace el contacto entre la
promotora nosotros- y la constructora que contratamos una cons-
tructora muy fuerte y de mucho renombre-, un tcnico que tiene
que controlar las pequeas modificaciones que se han permi tido
(ella se negaba en redondo a permitir a una persona que pagaba
100 millones por un chalet a cambiar una baera por un plato de
ducha; con esos niv eles de precios, eso no se le puede negar a
nadie; y, adems, es que los cambios se cobran... Yo gestiono las
modificaciones, hago los planos de esas modificaciones, la que
hablo con el tcnico, porque yo s lo que quiere el cliente y cmo
lo quiere. Se admiten modificaciones, pero muy pocas y muy con-
661
troladas...). Los chalets estaban ya muy avanzados... El tcnico es
nuevo en la empresa, y , desde el principio , tiene un montn de
problemas con la constructora; y, en resumen, los jefes de obra y
los encargados no quier en hablar con l; y hablan conmigo . Yo
trato con ellos directamente y les aclaro las cosas para evitar que
las cosas se queden sin hacer. Entonces la constructora no quie-
re saber nada de l; l dice que no quiere controlar las modifica-
ciones que ha habido para ver si estaban bien hechas-, y que de
eso se tiene que encargar el tcnico de postventa el que est en
la oficina-. El de post venta dice que una mier da!, que lo tiene
que hacer el otro tcnico, y al final, previendo que me voy a llevar
todos los problemas, soy yo la que lo hace, pues alguien tiene que
decir algo a los clientes... Entonces, yo me sobrecargo mucho ms
de trabajo; aparte de mi tr abajo, tengo Y empiezo a per der el
conocimiento...: tres veces me voy al suelo, y a la cuarta vez, me
cogi un amigo mo , que es mdico, vino a casa, y me dijo que
estaba loca, que me diese de baja inmediatamente.
Lo que haba hecho unos das antes, aparte de mi sobrecarga...!
Haba habido una persona que quera hacer una serie de cambios,
que estaban dentro del plazo estaban admitidos-. Para evitar ha-
cerlos, la constructora pas un precio abusivo Yo estoy obligada
a decrselo a mi directora comercial: mira lo que est pasando, el
precio que se est pasando; este cliente se ha cogido un cabre o
que hasta me ha insultado a m . Yo le digo al cl iente que no puedo
hacer nada. Entonces, este cliente manda un escri to a la directora
comercial, porque exige que alguien se haga cargo son tres los
que lo hacen-; y ella lo que hace es mandar un escrito encima
tiene los cojones de mandarme a m una copia!- en el que dice
que no se permiten modficaciones, y que no sabe cmo la comer -
cial ha podido... Y los otros, que no son idiotas, que llevaban un
montn de tiempo hablando conmigo, casi a diario (porque la gente,
cuando se compra una casa, a veces est todo el tiempo all meti-
da), que saban que a los de las f ases anteriores se les haba
admitido, vienen y me dicen: pero t dnde trabajas?, pero mira
lo que me ha contestado tu jef a.... Me dej en vergenza y me
enfrent a los clientes. Hasta ahora siempre lo haba hecho, pero
a mi espalda a gritos, pero a mi espalda-.
662
Esto llega ya al colmo del tema. Y se me cruzan los cables. Me do y
cuenta de que no vale nada de nada lo que estoy haciendo , que
estoy haciendo el idiota, que estoy acabando con mi salud, que
me he ido tres veces al suelo... Tena a los clientes enfrentados a
m; ya le haban mandado el escrito... Y la llam a casa, a las diez
de la noche nunca lo haba hecho-: esto no puede seguir as, yo
no puedo seguir as, estoy haciendo el trabajo del tcnico... y t
encima les dices a los clientes que la culpa es ma...!.
A otro cliente, que y a tiene un chalet, me dice que le gusta otr o
que se haba quedado l ibre. Cuando se produce una baja en una
compra, ella suele pegarle una subidita: de 95 a 100 mi llones, por
ejemplo. Con el nuevo precio marcado, yo llamo al cliente y le digo
que ya podemos hacer el cambio; pero el la me dice ahora que se
no era el pr ecio; yo le contesto que estaban ella y su secretaria
cuando me dijeron el precio , y que el precio lo metieron en un
programa de ordenador que yo puedo ver, pero no tocar. Entonces
me dijo que iba a llamar a esa persona para decirle que el chalet
se lo haba vendido a otros..., y se lo vendi a otr o. Y yo quedo mal
ante el cliente.
Con qu objeto haca eso?
No lo s... Ella vea que la nica forma... a ver si puedo expresar
esto, sta es la conclusin que yo he sacado: aparte de los roces
que haba, ella vea que la nica forma que tena de abandonar la
empresa, de largarse a su casa como quera, er a que las ventas
fracasasen. Ella quera cerrar la empresa, coger el dinero e irse a
su casa... Entre ellos hay unos problemas mortales. A grito pelado
entre ellos.
T cmo te das cuenta de que ests siendo acosada?
Porque es continuo... A m me lo hace ver una persona de fuera.
El da que pierdo el conocimiento eran las 12:10 de la noche. En el
trabajo. No recuerdo cmo l legu a casa estaba a 41 Km. -, no
recuerdo cmo llegu, llegu conduciendo, no s si fueron dci-
mas de segundo, o qu No f ui a Urgencias. Llam a mi amigo
663
mdico. Me dijo que estaba loca, que me estaba matando: t te
has planteado lo que te est pasando?.
Yo me echaba la culpa, yo me haba metido en ese berenjenal. Yo
no me daba cuenta de que me haba metido en una dinmica
destructiva: cuanto ms me machacaba, ms gri tos, insultos y
menosprecios porque ella lo que quera era boicotear el traba-
jo-. Me lleg a hacer hasta burla...
Hay muchas cosas que se me han olvidado. Esto es una cosa que
quiero decirte, porque parece ser que es normal. Cuando se cr ea
Hace muy poco, har un ao (faltaba por sacar a la venta la terce-
ra fase), vino el padre con un compaero de la oficina que iba a
quedarse con un chalet-. Dijo que quera uno concreto. Yo le dije
que se lo dejaba r eservado, porque la directora comercial no me
permita sacarlo a la v enta. Entonces, el padre v a y la llama y le
dice que haba que sacar esa f ase a la venta y tal s que despus
fue a la oficina y que le dijo que eso no poda ser -. Ella se present
en la urbanizacin (coincidi con el asunto del csped, de la man-
guera): aparte de decirme que tena que r egar, me dijo que por
qu tengo yo que chivatearme a su padre y todo esto delante de
los clientes, de la decoradora...-; que por qu haba ido a su padr e
con la cancin a y, que no me deja sacarlo a la v enta! (esto lo
dice en tono de burla, como si hablar a un nio pequeo). Yo me la
quedo mirando, y le digo que yo no he ido a su padre con ninguna
cancin: ha sido l quien ha venido con ese compaero de la ofi-
cina..., y le he tenido que decir lo que pasaba porque no poda
vender el chalet que l quera. El la llam a su padre desde al l para
quejarse del csped, pero el padr e le colg el telf ono. Fue una
conversacin muy breve.
Coges la baja...
S. El ao pasado. Este mdico me hace ver lo que me est pasan-
do Me hace v er que me he metido en una v orgine que es
destructiva y que no puede ser, que la empresa no es ma, que no
era normal, que esa ta est para que la encierren , que la directo-
ra comercial estaba en tratamiento psiquitrico es del dominio
pblico... desde haca aos; yo me enter porque me lo dijer on
664
all, la gente-. Mi amigo me hizo ver que mi pr oblema fsico er a
consecuencia del acoso en el trabajo. Por qu a m... si te estoy
proporcionando unos beneficios muy grandes?. No entenda nada.
Luego, lo vas entendiendo todo poco a poco.
Este mdico, mi amigo, es el que me hace pararme, reflexionar (la
conversacin fue a las cuatro de la madrugada); me aconseja que
busque a alguien que sepa de ese tema. Yo le cre; me di cuenta
de lo que me estaba pasando, y lo asum. Tras cuatro das bastan-
te tocada cuando mi cabeza me permi te reaccionar, porque me
qued bastante tocada-, busqu en Internet lo que signi ficaba
acoso... Vienen algunos artculos bastante fuertes, completitos,
en varias pginas de Internet. Hice un test par a saber si era una
vctima de acoso, y me sali todo.
Me tena que hacer un montn de pruebas mdicas. Yo fui hecha
una piltrafa al mdico. Me hicieron muchas pruebas. Me encontra-
ron un tumor en un o vario, benigno un endometrioma-, y otr o
tumor en el pecho. Tengo la cefalea de Horton y la cef alea tensional.
Y me repiten una resonancia magntica que indica que tengo una
reduccin cortical muchas neuronas del cer ebro han muerto-...
Yo no he podido contarlo a mi familia hasta hace 10 das exactos;
se lo he contado a mis hermanos..., a mis padres no.
Por qu?
Era incapaz. El sentimiento de culpa En contacto con [la respon-
sable de ACAL], me dice que es uno de los sntomas del estrs
postraumtico. Yo me di de baja el 19 de julio de 2007, y el 30 ya
estaba llamando a [la responsable de ACAL] para que me orienta-
ra, para saber si era acoso... Ella me hizo los test, y me confirm
que era acoso.
Te vas de baja. Cmo reacciona ella?
Ese mdico amigo mo, a las cuatro de la maana de aquel da,
tras la conversacin conmigo, escribi un correo en el ordenador
diciendo que no poda ir a trabajar al da siguiente, que deba
acudir al mdico de cabecera porque haba sufrido dos desvaneci-
665
mientos. Y ya est... para justificar que no iba a trabajar. Durante
los cuatro das siguientes recib de el la llamadas continuas al mvil
y a casa pr eguntando qu me haba pasado . Le explico que me
estn haciendo pruebas, que he per dido el conocimiento cuatr o
veces, etc. (tena las rodillas desolladas de las veces que me haba
ido al suelo; caa hacia delante, con las rodillas...).
Ella contina llamando; yo no cojo el telfono; yo ya le haba man-
dado la baja. Recibo e-mails continuamente de ella; le contesto y
le repito que me estn haciendo pruebas. T engo los e-mails
guardados: ella estaba preocupada por si yo no volva en agos-
to haba que anular las vacaciones...: ella se iba el 30 de julio-.
Y qu sucede despus?
Me pongo en contacto con [la r esponsable de ACAL]. sta me
pone en contacto con una abogada. Y o le planteo intentarlo con
dilogo. Y le menciono el escrito que haba mandado: antes de la
ltima prdida de conocimiento, yo haba puesto un escrito a todo
el Consejo de Administracin a los seis-, por e-mail, contando lo
que haca y cmo me pona en vergenza delante de los clientes,
negando ella lo que era cierto... En esa carta, yo adjunto tanto los
escritos de los clientes como el de la Directora Comercial, de ella;
adjunto tambin un e-mail del tcnico con las fechas tope para la
solicitud de las reformas. Les digo que no se puede ningunear mi
trabajo, y que me siento profundamente afectada por lo que est
pasando. A este escrito no tengo ninguna respuesta de ninguno
de los seis.
Cuando me doy de baja, y hablando con la abogada, le planteo
hacer un escrito porque, a todo esto, el padre no tiene ni idea
Cmo es eso?
Lo que pasa es que hacen cosas a espaldas unos de otros... l
desconoca lo que haba pasado antes, lo de los escritos de los
clientes y dems.
666
Y l no pregunta?
l sabr lo que le hayan dicho, porque a m no me ha pregunta-
do...! Ya te he dicho que no he tenido ninguna respuesta... Yo ya
le haba comentado alguna vez, a propsito de la venta de chalet
por fases, que no eran formas de funcionar
Cuando le comentaba a su padre que esto no era normal prime-
ro, porque estamos entrando en una crisis-, que no se poda dejar
vivienda para despus, que haba que hacer un esfuerzo y v ender-
lo todo era lo que deca l, el padr e, en las cenas de Navidad, que
haba que hacer un esfuerzo...-, entonces l me deca que hablase
con su hija. Yo le deca que ni me escuchaba, que no me entenda
con el la, que lo intentase l, que le hara ms caso ... Y l me
deca: qu quieres?, son mis hijos.
No tienes ninguna respuesta...
La abogada plantea hacer un escri to, instndoles a que cese el
boicot a tu trabajo y a que te reconozcan lo que no te han pagado
nunca que segua teniendo el mismo sueldo base de la tabla
salarial del convenio...-, pues estaba haciendo un tr abajo que no
corresponda a mi categora, pues era ms que una simple vende-
dora, pues lo haca todo hasta la entrega de lla ves... Que no me
haban pagado dieta nunca... y la abogada deca que me corr es-
ponda media dieta porque estaba tr abajando a 40 Km. de mi casa.
Tengo todas las horas trabajadas justificadas me haba llegado a
decir que si yo tr abajaba ms horas era porque a m me daba la
gana-. Se hace ese escrito, y se manda...
En la empresa hay un abogado, el de Servicios Jurdicos para las
cosas de la familia tienen otros abogados distintos, de otra cate-
gora-, que es un desquiciado, es alcohlico, que es el que lleva las
relaciones con la Administracin si se incumple la Ley de Costas,
por ejemplo-. A este abogado, la Directora Comercial le ha hecho
la pueta, pero l ha encontrado la forma de manejarla...: es que
no quiero hablar ms de la cuenta...!
La abogada le pone una copia tambin al padre, por si acaso se lo
ocultan. Responde este abogado con dos escritos: un requerimiento
667
notarial a mi abogada (pues haban entendido que las pruebas
documentales adjuntadas suponan que yo tena informacin pri-
vilegiada interna de la empresa: le piden a mi abogada que entr e-
gue al notario toda la documentacin que tiene...), y a m un ex-
pediente disciplinario por muchos puntos, tantos como ocho: uti-
lizar material de la empresa, trabajar para otra empresa...
Cmo?!
Mi servicio er a integr al con los clientes. Los clientes te pedan
otros servicios, te preguntaban dnde podan encontrar una deco-
radora, te pedan favores derivados de la compra de la vivienda; y
a m no me costaba ningn trabajo informarles de esto o de aque-
llo, de esos servicios... En fin, no s cmo pueden pensar que
estaba trabajando para otros, si estaba all todo el da: cundo
iba a trabajar para nadie?!
Yo pona al cl iente en contacto con un tcnico , una v ez que el
cliente tena las ll aves de la vivienda, par a que pudiera hacer los
cambios que quisiera, los que nosotros no le hacamos. Este tcni-
co se f ue no er a de la plantil la, era un contr atado, porque l
tena una pequea empresa de reformas con otro socio; pero esta
empresa la mantena al margen, porque l estaba centrado en la
empresa de la familia o sea, no era jurdicamente de la plantilla,
pero lo era de hecho-; este tcnico tena tambin unos problemas
mortales con esta mujer y con el otro hermano, y prcticamente le
obligan a irse y se v a a su empresa. Y o lo que haca er a dar
facilidades a los cl ientes...: lo que estaba haciendo con esto er a
facilitar la venta a la empresa, porque luego es que ese cliente
te va a traer ms clientes...
Entonces, tu abogada recibe la respuesta, y?
Mi abogada contr aataca con otro bur ofax. Le dice que la docu-
mentacin que se ha aportado no es de la empresa, sino de la
empleada como justificacin de su tr abajo. Ellos r esponden con
otro burofax, diciendo que si y o estaba haciendo todo eso er a
porque me daba la gana, no er a porque mi tr abajo lo requera.
Entonces, mi abogada pens que, tal como iban las cosas, haba
que poner la demanda.
668
Se pone la demanda por conculcacin de der echos fundamenta-
les, porque el delito de acoso no gusta mucho a los jueces, por -
que no lo entienden todava . Es otra forma de llamarlo, pero es lo
mismo. Pues eso y reclamacin de cantidades. Se pr esenta esa
demanda, y los burofaxes continan. Se contesta a ese expedien-
te disciplinario y se queda parado, hasta noviembre que vuelven a
la carga. Me destripan el ordenador
Hubo una conciliacin, el 25 de octubre. Yo le hice unos poderes a
mi abogada, y ni me present. Fue el abogado de ellos y una
persona de la gestora que hace las nminas. No hay conciliacin
dentro, pero cuando salen le dicen a mi abogada que quieren
negociar. Ya estn hablando de indemnizacin, de unos 42.000
euros, ms lo que me deban de las comisiones.
En este momento , hoy me deben 78.000 euros de comisiones.
Afortunadamente, un mes antes de la conciliacin del 25 de oc-
tubre- me haban enviado un bur ofax a mi casa, dicindome que
pasara el listado de las comisiones de la primer a fase como es
habitual en esta poca, y dado que ests de baja..., muy edu-
cado-. Ahora ya se ha juntado con la segunda f ase, y me deben
en total 78.000 euros slo de comisiones. Y el mismo da de la
conciliacin -antes de ir al acto de la conciliacin, a los juzgados-,
envan a la abogada un buro fax diciendo que no me pagan las
comisiones porque hemos puesto una demanda. Menos mal que
tenamos el bur ofax de ellos donde se deca que cobro comisio-
nes...! Yo ahora estoy cobrando el 60% del salario base, 600 y
pico euros, cuando lo normal es que en el ao sean entr e 60 mil y
100 mil.
Olvidan el expediente disciplinario; lo dejan muerto hasta noviem-
bre, que vuelven a la car ga con l. La abogada contesta que ha
prescrito, que han abierto mi or denador ilegalmente no haba
un representante sindical ni estaba yo delante-.
En diciembre me manda mi seo un buro fax que deca: Como
es habitual en estas fechas, aqu tienes a tu disposicin la cesta de
Navidad... Es para tirarse de los pelos...! Mi abogada dice que le
669
diga que s, pero que me la mande a casa, porque estoy de baja.
Y me mandan la cesta a casa.
Marcan la f echa de juicio par a el 21 de may o. Como par a unas
prisas...! Esto es una cosa que me voy a reservar -si quieres, te lo
cuento despus (es decir, fuera de la grabadora)-.
Vale.
Hay un problema con la abogada... Hay una serie de cosas extra-
as, y me veo obligada a cambiar de abogado. Como tenemos un
abogado nuevo tambin a travs de [la responsable de ACAL]-,
se ha retirado aquella demanda: me hace v er el abogado nuevo
que en la demanda no se pide el cese de la relacin labor al, con lo
cual, pase lo que pase, tendra que volver all, salvo que me despi-
diesen que no me han despedido-. Y y o no quiero volver all de
ninguna de las maneras. Si tengo fuerza y no me he hundido del
todo, lo que plantear ser una demanda penal contra ellos.
La demanda anterior no era viable. Estaba tan liado el tema por -
que entre medias han ocurrido muchas cosas. En la demanda pri-
mera se present informe psicolgico y los partes mdicos con las
secuelas fsicas y psquicas. Lo ms gr ave es la atrofia cortical.
Antes no me he extendido ms por que no es una cosa que est
demostrado; no est demostrado que ese tema pueda ser un indi-
cio de Alzheimer. Las neur onas han quedado tan tocadas!; se
han reducido. Es algo que me preocupa... He olvidado cosas que
han pasado; tengo prdidas de memoria. [La psicloga de ACAL]
me dice que es uno de los sntomas del estr s postraumtico
sobre todo porque ha sido muy lar ga, muy continuada, muchos
aos... La autoestima por los suelos. Lo que me obligaba a de-
mostrar continuamente!
670
Seguro que al final no ser nada, y progresivamente te
irs recuperando! Quizs no deberas darle muchas vuel-
tas. Pasemos a otra cosa, si te parece. Tenas Intranet,
por ejemplo?
Estbamos comunicados todos los ordenadores, sobre todo, para
el uso del programa comercial. Los comerciales tenamos que re-
flejar en ese programa todo lo que se iba vendiendo.
Libertad de expresin?
Ninguna. Silencio absoluto... incluso de llegar al cuchicheo. Terror.
Lgicamente, algunas personas se posicionan par a evitar perder
su trabajo... Y funcionaba mucho el plantarte a ti de pantalla para
evitarse ellos el problema.
Rumores?
Continuos, pero absurdos como yo no les contaba nada de mi
vida privada! Pues si me haban visto tr es veces hablar con el
chfer, pues que me haba liado con l; o si en la cena de Na vidad
estbamos ms risueos, o de cachondeo yo me l levaba muy
bien con l-, pues que estbamos l iados. Eran cosas de este tipo
Reuniones. Has dicho que haba una los viernes. Hblame
de ellas.
No, no: al principio. Dur ao y medio. El entonces Dir ector Co-
mercial se empe desde el primer da en hacer r euniones todos
los viernes para contarnos su vida y poco ms, porque no se tr ata-
ban temas de tr abajo nunca, o casi nunca, as de fcil! Nos
juntbamos todos los viernes que era una gaita, porque nos toca-
ra desde donde nos tocara estar trabajando, haba que estar una
hora antes en la oficina, par a luego cuando acabbamos irnos
todos los comerciales que entonces r amos cuatro-, irnos cada
uno a nuestra promocin La directriz que llevaba era: aqu cada
chino se ata su coleta son palabras textuales suyas-; as que yo
entend desde un principio que me tena que buscar la vida.
671
La comunicacin que hemos visto a lo largo de la conver-
sacin es verbal, por telfono, por correo y...
Por el mvil... Haba dicho que el mvil privado no lo diesen nada
ms que para las cosas urgentsimas. Le dieron el mvil privado a
los clientes; haba muchos que lo tenan.
sa era otra de las historias graves. La chica de la centralita, como
no saba a veces qu decir al cliente, y como la director a comercial
no coga el telf ono, pues le daba mi mvi l. Y entonces haba
muchos clientes que tenan mi mvil. Pero es que lleg un punto,
en enero del ao pasado, en que uno de los que se compr an casa,
un chalet, es uno de el los, que lo quier e para alquilar. Por su
cuenta y riesgo, se f abrica un cartel muy gr ande y lo cuelga en
mitad de la obra, y pone: se alquila, y aparece mi telfono mvil
privado En cuanto lo vi, le dije: no, Fulanito, ese es mi telfono
privado. A grito pelado, me contest que yo tena que estar dis-
ponible para la empresa 24 horas al da
Describe un poco esas fiestas que hacais en Navidad.
Normalmente eran cenas, aunque ha habido alguna que otr a co-
mida. Normalmente eran en el Ritz, Palace, Santo Mauro o Aldaba,
en un saln privado. Era obligatorio ir: obligatorio ir! Cuando en-
tr me dijeron, me advirtieron todo el mundo: no se te ocurra no
ir, porque ests en la calle. Me lo dijeron as de clarito.
Todos bamos muy puestos, monsimos de la muerte. P ara los hom-
bres era obligatorio el traje en esta empresa y la corbata; y, en un
principio, a las mujeres se les exiga traje y falda. De hecho, un da
que yo llevaba el tejano, porque tena que hacer una mudanza de
una caseta a otra, y tuve que pasar por la oficina a llev ar cosas,
me dijeron que dnde me haba dejado el caballo aparcado... Eso
fue el gran jefe. Hombre, jefe, estoy cargando, cambiando, y no
voy a estar con la media...! . En un principio er a obl igatorio las
mujeres con falda; luego, aunque no les gustaban los pantalones,
nos lo permitan.
Bueno, pues en la fiesta haba mesas, siempre r edondas. Estaba
la mesa de la familia, la de contabilidad, la de los comerciales, la
672
de los tcnicos... Y, llegado un punto de la cena, ms o menos a
los postres, el gr an jefe se lev antaba y daba un discursito , con
micrfono. Todo a la antigua usanza, muy paternal ista. Se levanta
el gran jefe y dice que somos muy buenos, y nos habla de que
hace tres aos, segn l, ya estbamos en crisis y ya nos hablaba
de ella, pero a la empresa todava no nos afectaba, etc., etc.
En los ltimos aos, si se haba vendido mucho , se daba media
paga Durante los dos o tres primeros aos, la metan en la nmi-
na; despus, se metan los cheques en un sobre y los daban en la
cena. Es que le encantaban esas cosas!: nombraba a la persona,
la persona se levanta, coge el cheque y, encima, tiene que dar las
gracias. Digo lo de encima porque es muy injusto el tema, por -
que se daba la media paga con respecto a tu sueldo , no a otr a
cosa: a m no me llegaba ni par a pagar el modelito que llev aba
puesto esa noche...
Les dio tambin por hacer unos sorteos de unas tarjetitas-regalo,
de esas de El Corte Ingls. Se sorteaban tres tarjetas, de 400, 300
y 200 euros.
Aparte de la cena de Navidad, algn evento informal?
No. Yo me empe en mantener el contacto con la gente. Cambi
la manera de funcionar: de ir a la oficina por la maana, a ir a la
hora de comer. Durante los ltimos tiempos, los dos ltimos aos,
iba una vez a la semana a la hora de la comida, de modo que ese
da coma con mis compaeros, con los que se quedaban a comer ,
para no perder la r elacin; bamos unos cuantos, un grupito pe-
queo.
La directora comercial me l leg a decir que, de eso , nada: que
fuera por la maana en vez de a la hora de comer yo tengo dos
horas para comer, pero ellos tenan una hora-. No le deba gustar
que me llevara bien con ellos...!
Siempre hablbamos de los los del tr abajo. Me contaban lo que
pasaba en la oficina, y yo les contaba algo, pero es que... mi mun-
673
do no tena nada que ver con el suyo. Yo me enteraba as de cmo
ella me pona verde por detrs
Una vez que y o estaba al l en la oficina, f ui testigo: el la estaba
hablando con su hermana, con la que comparte despacho; er a
algo sobre el trabajo. Mont una bronca espectacular, y tuvo que
venir el otro hermano y toda la historia. Segn me daba la vuelta,
le deca a la otr a: esa es gilipollas por m-...; y o le dije que si
deca algo; el la se acobar d y dijo: no , no, no. Encima cobar-
de...!
Celebrbais cumpleaos?
En las oficinas tienen la costumbre de celebr ar los cumpleaos.
Hay una cocinita en la planta de abajo; compr an algo y los cele-
bran all. Los compaeros con los que yo coma siempre me llama-
ban, pero yo no siempre poda ir.
Con qu apoyos contabas?
En el sentido de que alguno de ellos puedan decir , o dar la car a
por ti, ninguno. De hecho, el abogado los ha descartado porque, si
hacen eso, estaran en la calle. Y yo no les v oy a poner en ese
compromiso.
Tuve que llamar al cajero par a decirle que me enviara las nminas,
o se las enviara por fax a mi abogada, y fue violentsimo habln-
dome desde la escalera-. Luego le coment al tcnico del que te
ha hablado, el que tiene su pequea empr esa, que y o le haba
puesto en un compromiso. Tienen miedo, estn acojonados.
Ha habido gente a la que han echado? Me hablaste de esa com-
paera embarazada
Ah cayeron cuatro personas. l timamente, en septiembre de 2007,
despidieron a otra persona que llevaba dos aos y medio. La han
puesto en la calle estando de baja. Tuvo un problema de cervica-
les que le afect al brazo, y tuvo que darse de baja. Ella tena un
contrato por obra.
674
Cul es tu objetivo ahora?
Lo primero es lo que me deben. Es mucho diner o, per o ya no
solamente es el dinero Es que t sabes lo que me ha costado a
m ganar ese dinero lo que me ha costado en salud, y en esto y
en lo otro. Lo ms terrible es eso, que no te das cuenta y te hacen
perder la autoestima; que te ves cuadruplicando tu esfuerzo para
demostrar no s qu
No se lo perdono. Me lo deben y me lo pagan. Salv o que el juez
diga lo contrario.
675
ENTREVISTA 8 (E. 8)
Perfil acadmico e inicios profesionales.
Yo haba hecho Filologa Inglesa. Me met a hacer un Mster de
Edicin, y, a los 15 das del Mster , vi un anuncio de [X, nombre de
la empresa], donde buscaban a alguien de prcticas. Llam, me
hicieron una entrevista, y empec a tr abajar en prcticas en no-
viembre de 2000; despus, en enero, mi hicieron un contrato por
un ao. Yo tena entonces 24.
En qu empresa y departamento fue esto?
Los hechos ocurrieron en la editorial [X], perteneciente al grupo
[Y], en la delegacin de Madrid. Trabaj dos meses de prcticas y
un ao de contr ato; pero los dos ltimos meses fueron de baja,
por lo que, en total, estuve un ao trabajando all.
Es una empr esa gr ande. La sede centr al est en B arcelona. La
delegacin de Madrid tendra unas 25 personas, y con los comer-
ciales seramos 30.
Entr en el Departamento de Prensa. Y er a una cosa un poco rara,
porque yo tena cuatr o jefas; as, de golpe y porr azo. Cada una
llevaba una cosa distinta: haba dos en la editorial [X], una en la
editorial [Z], y la seor a del acoso er a la Jef a de R elaciones
Institucionales. Ella slo me tena a m por debajo: debajo de m
estaba la persona que estaba en la centralita, pero no le afectaba,
676
porque el modo de relacionarse ella con el resto er a a travs de
m.
Yo era ayudante de prensa y tena que ayudar a las jefas de pren-
sa. Ellas se dedicaban a trabajar con los periodistas: cuando sala
un l ibro, se lo mandaban par a que lo ley eran, par a que luego
hicieran una crtica; o cuando vena el escritor, para que le entre-
vistaran. Preparaban los desayunos de prensa o un cctel para la
presentacin de un libro; se ocupaban de las promociones: lleva-
ban a los escri tores a las teles, a las r adios a veces, yo iba con
ellas-... Entonces, yo a yudaba en todo el tr abajo que gener aba
aquello, ayudaba a las cuatro , per o el tr abajo de el la er a algo
indefinido. Yo, con las otr as no tuve ningn problema; slo f ue
con esta mujer.
La entrevista f ue muy rpida: me preguntaron lo que haca, me
dijeron lo que iba a hacer ... y a los pocos das ya estaba all. Ella no
estuvo en la entrevista; la entrevista me la hicieron las tres jef as
de prensa. En principio, mis funciones estaban bien definidas: todo
lo derivado del Departamento de Prensa; y bueno si esta seora
necesitaba algo puntualmente, pues tambin. Pero luego me qui-
so tener en exclusiva, ante el asombro de las otras.
Cmo describiras el carcter o la personalidad de tu
acosadora?
Era una situacin r ara, porque esta mujer que se supone que
tena un puesto de jef a-, a la hora de hacer las cosas, no saba
resolver; no saba manejar muchas cosas, como el or denador...
Entonces, ella se diriga a m, a una chica en prcticas que er a el
ltimo mono... el la, la superjef a, que se supone que estaba al l
por algo. Y o estaba empezando y haba muchas cosas que no
conoca, per o a m me sorprenda que ella no supier a muchas
cosas, ocupando el puesto que ocupaba.
Yo lo que recuerdo que lo que ms hizo ella f ue la prepar acin
para los cursos de El Escorial, sobre algunos escritores sudameri-
canos porque el la es uruguay a-: se encargaba de gestionar su
conferencia. Se supona que tena que pr eparar el dossier de prensa,
677
pero ella me lo pas para que le echara un vistazo... y lo recuerdo
lleno de erratas y errores de redaccin. All llevbamos a distintos
escritores que daban conferencias y cursos; se supona que eso lo
llevaba ella, pero al final... la responsable era yo. Esto fue en junio
de 2001 yo llevaba desde enero con el contrato-. Yo creo que era
consciente de que estaba muy limitada Recuerdo tambin a los
dems tr abajando muchsimo, hasta arriba de tr abajo, y a el la
llegando a las once de la maana y esa actitud de aqu estoy y o y
no voy a hacer nada, y recuerdo que se quejaban.
Lo normal era que los jefes tuvier an cada uno su propia base de
datos, con todas las direcciones de prensa, radio y las teles... para
dirigirte a ellas cuando se hacan las notas de pr ensa, para enviar-
les los paquetes con los libros antes de que salier an al mercado,
para que lo leyeran e hicieran una crtica... Pero ella no tena nin-
gn sistema de trabajo; era todo catico; no tena su propia base
de datos. La jefa de [Z] me haba pasado parte de su propia base
de datos; yo la compart luego con otra persona, pero yo a ella no
se la di. El la dependa de m, el la confiaba mucho en m en ese
sentido. Ella saba que yo tena el dossier de prensa, que lo estaba
revisando yo, que luego lo iban a repartir a un montn de sitios...
A m esas cosas me impactaban, por que yo crea que la revisin
final la deba hacer ella, pero la hice yo, y ella no cambi nada; lo
que se en vi f ue lo que y o hice. Y yo pensaba que cmo er a
posible que no se hiciera responsable de su trabajo, que no tuvie-
ra sus propias herr amientas de tr abajo... Y luego es que... el la,
muchas veces, no tena trabajo. Y recuerdo que una de las cosas
que hice cuando me fui de baja fue llevarme toda la informacin.
El que yo me llevase la base de datos no s si le hizo dao , porque
no s si le hizo f alta o no en ese tiempo que estuv o sola cuando
me fui... porque como apenas trabajaba...!
Tambin trabajbamos con un programa informtico que apren-
dimos en un curso en Barcelona- para gestionar las facturas. Ella
tampoco lo controlaba yo creo que daban por hecho que de all
no se poda sacar nada...- (se re).
678
A m me pareca una persona con muchas inseguridades, con un
gran sentimiento de inferioridad, y muy soberbia. Y todo eso lo
proyect en m... Fue como obsesionndose conmigo..., me man-
daba un montn de cosas. Sus actuaciones eran raras. Me exiga
que hiciera cosas que no me correspondan. Por ejemplo, en vera-
no, que se haban ido todos de v acaciones y me haban dejado
trabajo, recuerdo que me dijo que, cuando acabara todo, que me
pusiera a limpiar las estanteras (a limpiarlas...!: para eso estaba
la seora de la limpieza...); y la recuerdo perfectamente, llamn-
dome desde su si tio de la pla ya estoy recin desa yunada, al
borde de la piscina... -, dicindome que cmo iba el tema de la
limpieza; era una cosa muy f uerte!; yo no las limpi, per o ah
estaba ella... Era una seorona.
Ella se inventaba cosas que luego no tenan ningn sentido; ha y
muchas cosas de las que no me acuerdo, pero... Al final recuerdo
que se compr un sel lo rojo, que pona URGENTE; y y o l legaba
por la maana y me encontraba en mi mesa varios folios escritos
a mano, con una letr a que no haba quien la entendier a, y haba
mil millones de sellos de URGENTE puestos... T imagnate...!: si
ests bien, te entra la risa, pero si ya ests un poco tocado, dices:
socorro!, pero esto qu es?, es de una loca.
Y los comienzos?
Desde el principio tuvo una actitud rara. Recuerdo que yo le pre-
guntaba sobre cosas que yo no saba y el la me deca que estaba
igual que yo, que llevaba poco tiempo all. Yo creo que ella entr
por enchufe, que tena algn contacto con los jefes de Barcelo-
na... y al l la colocaron. Y o creo que todos pensaban que esto
vena desde muy arriba.
Ella me mandaba muchas cosas y de muy malas maneras. Ella se
diriga a m con frases como de aqu estoy yo, que sepas que yo
soy tu jefa y t tienes que limi tarte a obedecer... Y lo peor de todo
era que ella no tena un sistema de trabajo ni un trabajo definido
no sabamos muy bien para qu estaba all-, y su falta de seguri-
dad la proyectaba hacia m. Y o me senta acosada...: nada que
ver con la relacin que tuve con las otras!
679
Ella vena a las once de la maana y lo primero que haca er a
leerse la prensa. Y al rato me llamaba a su despacho para ver qu
poda hacerme o decirme; y y o no es que estuvier a de br azos
cruzados, pues tena que atender a las dems... Y te la podas
encontrar con los pies encima de la mesa, ley endo el peridico
tranquilamente; y el resto de la gente estaba a la carr era para
poder l legar a tiempo a las cosas. Estaba obsesionada conmigo .
La situacin fue rara desde el principio, pero, segn fueron pasan-
do los meses, se f ue acrecentando. Yo le cog miedo , recuerdo
que oa los pasos...!
A ella le chocara que yo, recin llegada a la empresa, me llevara
enseguida bien con todos, y encima, que me lo pasase bien. Al
principio, no r amos conscientes de cmo le molestaban ciertas
cosas; por ejemplo, cuando l levbamos un rato hablando y rin-
donos, abra la puerta de su despacho y nos pegaba el mazaz o
con algo... pero, claro, se diriga a m. Luego, ya hablbamos bajo,
para que no nos oy era. Realmente la que estaba fuer a de juego
era ella.
Y cmo evoluciona la cosa para que llegues nada menos
que a la baja mdica?
Yo creo que al principio no era consciente de lo que me pasaba; ni
siquiera s que hubiera odo hablar de lo del mobbing. Y fue mu-
cho despus cuando un amigo, profesor de la Universidad de Alcal
de Henares, me habl de Piuel y me pas un test de l para que
hablara y le diera algunos datos de mi caso.
Yo entraba a las 8 a la oficina, y hasta las 11 ella no vena. En esas
tres horas estbamos relajadas y tal. Llegaba ella, y todo cambia-
ba. El cansancio que yo tena todos los das, yo creo que era por-
que tena los msculos en tensin muchas horas. Adems, ya te-
na miedo de lo que me iba a decir, a ver con lo que sale hoy...!.
Yo lo que intentaba era acabar el contrato; quera aguantar hasta
el fin del contr ato. Pero, a finales de octubr e, yo ya estaba muy
hecha polvo; mi novio me vea todos los das, me deca que tena
muy mala cara, dijo que esto no poda seguir as, y habl con mis
680
padres para contarles lo que me pasaba. Yo recuerdo que no que-
ra ir a tr abajar... como los nios pequeos que no quieren ir al
colegio.
Al principio se dieron cuenta las que tena al lado las otras jefas
con las que me llev muy bien desde el principio-, y luego se fue
dando cuenta el resto de la gente de otros departamentos. Nadie
la quera, porque, a la hor a de salir a desa yunar o comer , nos
juntbamos todos sin ningn problema, y todo el mundo pasaba
de el la. Yo creo que tena problemas con todo el mundo . Casi
todos pensaban que estaba all por un enchufe, y, al final, yo creo
que lleg a ser un problema para ellos.
Lleg un punto en que yo empec como a desgastarme... y el
resto de los compaer os se enter aron. Todos saba que er a una
impresentable, pero nadie se implicaba; nadie iba a mojarse, por-
que, al fin y al cabo, yo era una de las ltimas personas que haba
entrado, y me imagino que cada uno querra salvar su puesto. Yo
llegu a hablar con la jefa de Barcelona, la superjefa. Yo me lleva-
ba bien con el la. Recuerdo hablar con el la, yo ya llorando, hecha
polvo. El la pareca que lo entenda, pero , claro, er a esta mujer
contra m, ella o yo... Yo a la jefa de Barcelona la vea muy compe-
tente, pero yo not que, incluso para ella, era un problema por-
que con las otras no haba problemas: ella vena, se reuna y solu-
cionaba problemas-. Ella me dijo que lo entenda, que estuvier a
tranquila.
Yo prcticamente no dorma... haba adelgazado mucho . Yo sala
de trabajar y estaba como si me hubieran pegado una paliza... me
dola todo el cuerpo. Llegado ese punto, decidimos que me daba
de baja; no mereca la pena estar as. Los dos ltimos meses estu-
ve de baja. El mdico me pr egunt por mis sntomas, yo le dije
que coma poco, que estaba adelgazando, que dorma muy poco,
que lloraba mucho; vio mi estado de nimo y dijo que tena depre-
sin y que no se me ocurriera v olver por al l; me dio un
antidepresivo, que tom durante dos meses. Luego, cuando se iba
a acabar el contr ato, me dieron el alta. S e acab el contr ato... y
me fui.
681
Cmo eran, entonces, vuestras relaciones respectivas con
el resto de la gente?
[X] saca al mer cado continuamente libros. Se hacan ruedas de
prensa, desayunos de prensa... par a presentar a los escri tores y
sus obras. Yo estaba constantemente con el los en estos actos; el la
no acuda.
Por ejemplo, [A], que era el jefe de [Z], que confiaba bastante en
m, me mandaba a estas cosas. Recuerdo una vez que vinieron a
presentar un libro una escri tora inglesa, y el tr aductor simult-
neo no lleg. Estaban los periodistas, no tenan ni idea de ingls...
y me llamaron par a que hicier a la tr aduccin simul tnea de las
entrevistas. Esa maana estuve con eso. Era como que cmo es
posible que a mi ayudante la tengan ocupada cuatro horas y yo no
pueda contar con el la, que no la pueda mandar nada? . Era un
imperativo. No haba educacin ni r espeto cuando mandaba algo...,
era un imperativo. Me haca cosas muy denigrantes... como si en
vez de ser una persona, fuera su perro.
Los dems jef es hablaban claro, te pedan cosas concretas; ella
no. Haba cosas importantes, priori tarias, como las presentacio-
nes..., y ella, a lo mejor , quera que ordensemos los libros de la A
a la Z. P arece que lo que haca er a justificar su sueldo . En mi
opinin, daba mucha importancia a tonteras, a cosas muy secun-
darias.
Estaban el Departamento de Edicin, el Departamento Comer cial
y el Departamento de Prensa muy pequeito-, y ella tena un
despacho al lado del de Prensa; tambin estaba [Z]. Entre todos
haba muy buena sintona, muy buena comunicacin. Quedba-
mos a comer, quedbamos despus del trabajo. Y ella estaba aparte
de todo; nadie contaba con el la para nada. La gente no la aprecia-
ba, yo creo que por su actitud en el trabajo, porque no se saba lo
que haca no tena nada definido-. El la mantena una relacin
hostil con los dems (con [A] fue muy hostil), ella se fue cerrando
cada vez ms. Y la nica a la que poda machacar era a m...
682
Tuvimos una convencin en Andorra yo ya conoca a mucha gen-
te de Barcelona de alguna reunin- en la que nos juntamos todos.
Y ah tambin la recuerdo muy sola, muy apartada. Ella intentaba
acercarse a m en plan amiga... Pero el ambiente era muy bueno...
si no hubiera sido por ella. Sigo teniendo amigos de esa poca, y
sigo quedando con ellos.
Ella no estaba en las reuniones, por que su tr abajo no tena que
ver con el de nadie. Ella estaba un poco aparte de la actividad de
la edi torial. Yo no s si el puesto de Jef a de R elaciones
Institucionales exista tambin en Barcelona, o fue una cosa que
crearon para ella, no s. Entre los dems s se ayudaban, pero ella
no quera saber nada de nadie... ni nadie de el la.
Las decisiones sobre los cursos de f ormacin que hice no las to-
maba ella. Eso era un tema que vena de Barcelona... Y si hubiera
sido por ella, por ejemplo, yo no habra cogido ni vacaciones, por-
que me deca que no me correspondan, contr adiciendo lo que
decan desde Recursos Humanos.
Qu recuerdas de la comunicacin entre vosotras?
Ella fue al principio muy amable y muy simptica. Adems, r ecuer-
do que al poco tiempo se fue de viaje a no s dnde y me tr ajo un
regalito. Yo lo pensaba luego y deca: madre ma...!.
Al principio yo era ms amable con el la, como con el r esto de la
gente. Pero viendo cmo se comportaba conmigo, la relacin fue
estrictamente profesional. El la vena a darme las rdenes, o me
llamaba a su despacho; hablbamos del trabajo, y ya. Cuando me
llamaba al despacho y cerraba la puerta, se pona en plan... bue-
no, como si yo fuera una mierda...! Me lleg a decir que yo no era
nadie, y que tena que sentirme eso, que no me pensara... Yo creo
que a ella le fastidiaba que hubiera llegado una niata de 24 aos
y que supier a hacer muchas ms cosas que las que el la saba...
era algo as.
Yo creo que ella tambin se senta mal de que los dems no qui-
sieran relacionarse con ella. La nica persona que tena como va
683
de escape era yo; el resto no quera saber nada de ella... Pero es
que yo era su ayudante: no iba a ir a otro jefe a ponerle verde...!
Ella tendra cincuenta y tantos aos; el resto r amos gente ms
joven (entre 24 y 40 aos), con inquietudes similares. A lo mejor,
ella se senta desplazada en ese equipo. Nosotros terminbamos y
nos bamos a tomar una caa, y ella no. La comunicacin con ella
era la justa, porque ella no tena sintona con nadie... de ningn
departamento. Se llevaba bien con la escritora [B], cuando vena
por aqu.
La relacin con el la fue sobre todo verbal, aunque s me enviaba
correos electrnicos... y las rdenes que me dejaba en la mesa,
escritas a mano con el sel lo de URGENTE, al final. Al principio a m
me dejaba descolocada con lo que me deca, con esa actitud tan
dspota; yo me callaba, las otras jefas la oan; ella me dijo cosas
muy fuertes, pero no las recuerdo; las tengo que buscar, porque s
las anot par a que no se me olvidar an... Yo reciba rdenes de
todas, estaba hasta arriba de trabajo; y yo le deca: vale, pero no
s si lo voy a poder hacer, no s si me va a dar tiempo; y una de
las cosas que me deca er a: [C], no se puede decir nunca eso ,
tienes que decir que lo hars cmo puedas, que lo intentars... .
Ella consideraba que tena que hacer cualquier cosa, que deba
darlo todo, que estaba aprendiendo y que me quedaba mucho por
aprender. El la me intentaba dar pautas de tr abajo, pero para m
ella no era un buen ejemplo.
Durante las prcticas, yo trabajaba cinco horas -me pagaban 15.000
pesetas al mes-, pero yo tena que ir al Mster. Aqu ella ya apun-
taba... porque siempre quera que me quedara ms tiempo en el
trabajo. Mientras que las dems me decan: venga, [C], que es tu
hora, ella deca que no poda dejarlo para maana; y a veces me
quedaba ms tiempo, pero otras no, porque deba acudir al Mster
el contrato llegaba hasta las seis, y el Mster empezaba a las seis
y media-.
Luego, ya al final, cuando vea que se sobrepasaba, que se diriga
a m en un tono soberbio y amenazador , s la contestaba. Y o le
deca: eso no es verdad, las cosas no son as... y se pona hecha
684
una fiera. Y me cortaba, porque, segn ella, a un jef e no se le
contesta nunca. Pero nunca pegu gritos; yo se lo deca de mane-
ra tranquila. Cuando lo de la l impieza de las estanteras, le dije
que sa no era mi misin. Incluso intent que yo fuera a la farma-
cia para comprar alguna cosa para ella, y yo le dije que no, que a
m no me haban contr atado para ese tipo de cosas. Y cada v ez
que se encontraba con un no, se pona ms soberbia, ms dspo-
ta, ms t te vas a enterar.
Adems, haba cosas que er an mentir a, que las otr as, como la
oan, la contestaban; per o era peor que las otr as sal ieran en mi
defensa, porque reaccionaba peor... La verdad es que me qued
con ganas de haber ido a la oficina y haberle dicho cuatro cosas
bien dichas, pero es que, luego, lo nico que yo quera er a olvidar-
lo, que pasara todo y empezar otra etapa.
Yo creo que lleg a hablar con la jefa de Barcelona, para hacerme
algo, para fastidiarme. Pero luego no le salan bien las cosas, por-
que yo contaba con el apoyo de las otras tres jefas, que estaban
muy contentas conmigo y le hablaban bien de m a la de Barcelo-
na. Quiz la jefa de Barcelona no pudier a contradecirle radical-
mente, pero tampoco le haca mucho caso, porque tena otra ver-
sin sobre m completamente distinta.
Ella me daba mucho ms tr abajo que las dems, si tenemos en
cuenta que el trabajo de ella era cero. Y el problema er a que no
me facilitaba nada, no era el caso de las otras jefas. Ella era ella y
con sus cosas, un mundo aparte; incluso, a veces, les mandaba a
las otras, y las otr as le decan que no , claro, que ellas no tenan
por qu. Es que tena muchsimos problemas, muchsimas limita-
ciones, por eso se tena que buscar la vida... El la esperaba tener a
alguien que no se rebelara, que no dijera nada, que le solucionara
todos los problemas. Y no le sal i mal la cosa porque, a lo mejor ,
con otra persona, o con ms aos o ms experiencia, le habra
salido peor o no habra estado tanto tiempo.
685
Pese a todo, el hecho de que la acosadora fuera uruguaya,
y el resto espaolas, pudo tener algo que ver con la situa-
cin?
En absoluto. Me imagino que habr uruguayos majsimos..., pero
sta no.
Cmo era la oficina?
La oficina era muy pequea, un cuchitril... Y estbamos all cuatro
personas: las tres jefas de prensa y yo. La otra mitad era su des-
pacho, separado por una puerta. Nosotras estbamos en una es-
quinita del piso, y el resto estaba en la otr a zona. Las tres jefas de
prensa, que eran jefas de Departamento, estaban hacinadas, y la
otra, que estaba al l por estar, tena su despachito con su puerta
cerrada.
Se rompa la impresor a, y haba que cambiar el tner o lo que
fuera..., y ella presupona que yo lo tena que saber todo y solucio-
narlo todo. Mi obligacin er a saberlo todo y solucionarlo en diez
minutos, segn ella. Era ella ah lo tienes: apate!. En cambio,
las otr as tr es er an normales; si saban algo , te lo decan, par a
ayudarte.
Por qu, si todo el mundo te apoyaba, llegaste hasta la
baja mdica?
S te apoyan, pero cada uno est haciendo su trabajo y nadie se
moja. Yo creo que es raro que la gente se implique y se enfr ente a
otro compaero... aunque sea un compaero con el que no ten-
gan buena relacin. Yo tampoco estuve todo el ao con las tres: a
una de ellas la echaron...
Me acuerdo de que hablaron de recoger firmas en algn desayu-
no. La gente me deca que vea cmo actuaba. Si alguien hubiera
hablado con la de B arcelona y le hubier an dicho: oy e, tenemos
esto, aqu hay un problema... pues a lo mejor yo hubier a tenido
otra salida. Nadie en realidad tom cartas en el asunto.
686
Por ejemplo, [A], el director de [Z], se enter tar de; l me llamaba
a casa cuando estaba de baja..., y es que l tambin tena proble-
mas con ella. En la editorial haba distintos sellos, haba fusiones,
a veces haba problemas entre los jefes... Pero s, [A] se implic,
pero yo ya no quera saber nada al final, durante la baja. Adems,
yo le deca que a m lo que me gustaba er a el Departamento de
Edicin, no el de Prensa yo pens: bueno, me ha salido esto, va
a ser una etapa, voy a apr ender, me lo tomo como experiencia,
pero no me quier o quedar aqu -; de hecho , me ofrecieron un
ascenso cuando no llevaba mucho tiempo, para ser la ayudante de
una de las jef as de [X], una ayudante en condiciones, per o lo
rechac.
Yo creo que la baja les desconcert. Coincidi con una f usin y
hubo mucho movimiento... A lo mejor tampoco se lo terminaro n
de creer, y algunos lo supieron tarde el que yo estaba tan mal-,
porque la baja fue de un da par a otro, no fue avisada; lo habla-
mos en casa: este viernes terminas y el lunes ya no vuelves. A lo
mejor no saban hasta qu punto me estaba machacando, porque
algunos se sorprendier on cuando me puse de baja. Y o creo que
por eso me llamaron tanto a casa, para saber lo que haba pasado.
Y qu pas tras tu salida?
Yo no s lo que pas cuando y o me fui. S que a el la la echaron
por abril o mayo. Pero, cuando me fui, trajeron a una chica par a
mi puesto los cambios en la empresa originaron el acople de
algunas personas, trabajadores de otros lugares-. Creo que empe-
z a hacerle algo similar; los compaeros me dijeron que haba
empezado a actuar con ella de la misma forma.
Cuando estaba de baja, ella me lleg a llamar -al mvil, creo- una
vez que estaba en casa de mi no vio..., y l me dijo: es [D]! .
Estaba muy suav e, como una balsa como sorpr endida...: que
qu me haba pasado. Yo le dije: sabes perfectamente lo que me
ha pasado; sabes que eres t la causa de mi problema . Yo no s si
era una persona f alsa, si er a consciente de mi malestar o si no
estaba bien de la cabeza; yo pens que no tena bien los cables.
687
Me llamaban unos y otros para hablar conmigo, pero yo no quera
hablar, yo quera que pasara todo, distanciarme de todo. Y fue lo
mejor que pude hacer, vamos. Creo que tambin me llam a casa
la jefa de Barcelona..., y tampoco habl con el la. Me llamaban al
mvil. Yo no haca ms que llorar; yo creo que por eso no coga el
telfono, porque pensaba que no poda articular palabra... Luego
consiguieron el fijo de Cogol ludo el pueblo donde viven mis pa-
dres, en Guadalajara, y donde estuve mientras dur la baja mdi-
ca-, y contest mi padre. Iba a haber una fusin a finales de ao,
iba a venir el megajefe, iba a haber una reunin en la delegacin
de Madrid... y me l lamaron par a que fuer a. En esta ocasin s
habl con ellos y les dije que no. Yo haba quedado tan mal que lo
que quera era olvidar aquello. Y si hubiera tenido ms posibilida-
des de pasarme a Edicin, que er a lo que yo quera...! Y o haba
entrado en Prensa y me haban dicho que tena posibilidades de
cambiar, pero yo tena al l un contr ato de un ao , haba mucho
trabajo, y pensaba que tena que seguir al l... Pens que se acaba-
ba una etapa y que empezaba otr a. Adems, es que al sitio le
cog una tirria...! Y o creo que v olv una v ez a la oficina... , pero
normalmente con la gente he quedado en otros lugares.
688
689
ENTREVISTA 9 (E. 9)
Principales datos tuyos.
Tengo 56 aos. Soy Ingeniero de Caminos, pero he estudiado tam-
bin Letras: he estudiado Historia del Arte.
Tipo de organizacin en que sucede todo
Una organizacin pblica Unos 20 empleados Actividad cultu-
ral La presidenta del patronato es [] de la Comunidad de Ma-
drid
Qu puesto ocupabas porque ya no ests ah?
Era Jefe de Formacin y de Relaciones Institucionales. Llevo dos
aos fuera Yo ped una excedencia porque me interesaba parti-
cipar en el proyecto cultural, pero es que no hay proyecto cultural:
el proyecto cultural son sus amigos Me apeteca en aquel mo-
mento dar el paso , y lo di adecuadamente; lo que pasa es que,
una vez que estaba hecho el edificio , aparecen un conjunto de
rapias que a un pr oyecto que es atr activo tanto pr ofesional
como personalmente, pues se convierte en un fiasco. Ahora estoy
en una empresa donde ella tiene relaciones y poder.
Tu agresor era, por tanto, una mujer
Una mujer de 40 aos. La Directora Gerente de la Fundacin.
690
A qu se dedica la Fundacin?
Recientemente ha hecho una exposicin, [], tambin hace con-
ciertos.
Cundo empezaste a trabajar con la Fundacin?
Empez en el 2001 Desde 2001 hasta 2003, desde los inicios
hasta que aquello est en funcionamiento, nos dejaron hacer.
Los problemas empezaron a partir de 2003?
S. Se cargan al antiguo gerente y se pone a una persona polti-
ca... Y entonces, aquello es insufrible.
Yo era el cuarto era la cuarta persona A quien primero se car-
g fue a su secretaria personal; luego se carg al ayudante de la
secretaria Ella despide a estas dos personas y , entonces, nos
damos cuenta Es un proy ecto de derribo de una or ganizacin
para crear una organizacin paralela.
Haba sido era una empresa de absoluta confianza entre la di-
reccin y los trabajadores.
Por qu dices que existe acoso en tu caso?
A m me retiran todas las funciones, me quitan todo tipo de comu-
nicacin Lo que t dices no v ale para nada; los inf ormes que
pasas no se tienen en cuenta, o los tienes que volv er a hacer; te
machacan y te pisotean
Yo me dedicaba a hacer exposiciones y a hacer cursos de f orma-
cin... las publicaciones de la Fundacin, las haca yo; y, de pron-
to, sin saber por qu ni cmo, se suspende todo. Ests acostum-
brado a trabajar de una determinada maner a con tu jef e y, de
repente, todo cambia, ya no vale esa manera: tena que ir a traba-
jar los sbados y los domingos... tena que estar permanentemen-
te a su disposicin para hacer lo que se le ocurriera.
691
No s... hay otras dos personas que se ven obligadas a ir al despi-
do, a los juzgados, al Juzgado de lo Social antes que yo, no?
Ha habido alguna resolucin judicial?
S. A las otras personas las despidieron con indemnizacin. A m,
cuando lo plante, lo perd en 1 instancia (en el Juzgado de lo
Social); eso me llev al Tribunal Superior de Justicia (TSJ) de Ma-
drid, y tambin fall negativamente. Despus, ya slo me queda-
ba el Tribunal Supremo... pero yo juego con la plvora ma, y ellos
con la del rey. As que, cuando me ofrecieron marcharme de all y
volverme a un sitio donde al menos no me daaran, pues tom la
decisin y acept.
Qu tipo de liderazgo ejerce esa persona?
Es arbitraria. Despus de 30 aos en el mundo pro fesional, a m
me pareca que era una mandada ms Una persona sin f orma-
cin ni capacidad. No era participativa... era ms o menos como el
seor Lamela... (risas). Si quieres un estilo de liderazgo: el es-
tilo de liderazgo del seor Lamela!
Yo estaba acostumbr ado a tr abajar de un determinado modo; y
me encontr con una absoluta y total incoherencia. Cuando lleg
all, dijo: vamos a hacer 12 exposiciones al ao , una cada mes.
Yo alucinaba. Nosotros habamos planteado hacer una al trimes-
tre. La realidad es que ellos estn haciendo ahor a una o dos anua-
les
Yo presentaba pr oyectos, pero no se aceptaban; todos er an re-
chazados, yo no saba por qu. Las propuestas que haca sobre
libros, cursos u otr as instituciones no se l levaban a cabo. Yo su-
pongo que era porque se pasa de pronto de unas propuestas aso-
ciadas a un pr esupuesto a otras propuestas totalmente caticas.
No se piden of ertas. Los que las tienen que llev ar a cabo tienen
profundas relaciones... Es un cambio r adical: de una maner a de
funcionar organizada y con unas directrices determinadas, se pasa
a algo muy distinto Todo se cambia, pero no se sabe adnde se
dirige uno.
692
Mientras que despide a unos empleados, paralelamente estn en-
trando otros. Somos 9 en un principio; luego 17, de los que vamos
saliendo los que no le convencen, y entran gente de su total con-
fianza. Es un proceso que no s si es acoso propiamente dicho ,
pero es una destruccin de una organizacin -con mtodos cerca-
nos al acoso- para ser susti tuida por otra organizacin con plan-
teamientos prximos al clientelismo, no?
Haba una estructura, un organigrama: un Director Gerente y, de-
bajo de l, estaban los Jefes de Divisin. Entonces, se crea otr a
estructura por encima de sa parecida a la que hacen cuando
llegan al Ayuntamiento de Madrid-; es decir, se crea un grupo de
confianza y se mantiene la misma estructur a, la de antes. Haba
dos niveles (yo estaba en relacin directa con el Director Gerente
cuando ramos siete personas; yo tena unas funciones asignadas
en funcin de un organigr ama) y aqu entr a una pastilla
organizativa de directivos gerentes y coordinadores; de 7 a 17, y 8
eran del equipo de confianza
Cmo es la organizacin del trabajo?
Se hacan unas reuniones de coor dinacin que no coordinaban
nada, porque cuando uno sala de esas reuniones, se empezaban
a hacer unas cosas totalmente distintas. No se haca seguimiento
de nada.
Y no se dice cules v an a ser las f unciones de las personas que
van entrando, ni las tuyas. No se me dicen mis funciones; no hay
un plan de actividades, no hay nada. Todo se queda en el limbo.
Proponedme las actividades para el ao que viene, y yo decidi-
r si son o no las adecuadas: er a una brjula totalmente
desmagnetizada; maana ibas hacia al l, y pasado, a otro sitio .
Era todo por ocurrencias, no por planteamientos lgicos y cohe-
rentes... al menos, en mi coherencia y en mi lgica.
Las funciones de esas 17 personas se tienen que pedir por escrito
y por registro; o sea, se cambia el organigr ama, pero no se dice
que se est cambiando el organigrama. Al cabo de 14 15 meses
693
de pedirlo, ya te presentan un organigr ama. Pero el proceso de
transicin haba sido totalmente opaco. Yo estaba acostumbrado a
tener un organigr ama y unas f unciones, y a saber quin es tu
superior y qu gente depende de ti.
Por qu llegas a la conclusin de que es acoso, y no una
empresa desorganizada o en proceso de cambio?
Yo sent en esos momentos que aquello er a acoso. Cuando ca
enfermo, los sntomas que yo vislumbr aba eran sntomas asocia-
dos al acoso. Eran cosas que no me haban pasado en la vida, que
yo asoci entonces a planteamientos par ecidos al problema del
acoso laboral. Despus de 25 aos de profesional sin ningn pro-
blema, yo entend que eso estaba relacionado con tcnicas de
acoso.
T estas normal, como siempre, y, de repente, llega una persona
y empieza a cambiar todo, pone a sus personas, y t empiezas a
no contar para nada Haba unos estatutos, pero no se cumplan;
() se cambian, pero no se dice que se cambian.
Te mandaban un correo y te decan que hicieras un informe sobre
un artista concreto Se pasa de una comunicacin directa entre
las personas responsables a una comunicacin por correo electr-
nico...
La inf ormacin la saba ella y sus al legados su secretaria y la
persona nueva-. A nosotros no nos llegaba nada; no supimos en
aquel momento si se iba a cargar a todos... nunca conocimos su
estrategia.
Cul es la argumentacin del juez en su sentencia para
decir que tu caso no es de acoso?
Que era capacidad decisoria de la empresa. Eso se suele argu-
mentar cuando se trata de decisiones gerenciales y a ti te reti-
ran; o te hacen v enir a tr abajar los sbados y los domingos; te
cambian de horario o te exigen que lo cumplas de manera estric-
ta. En la ltima etapa, yo me mandaba cuatro correos electrnicos
a casa para controlar la hora de entrada y salida, por la maana y
694
por la tarde -no tena reloj para fichar-: una de las cosas que me
deca habitualmente era que no cumpla el horario
En un principio te das cuenta de que algo est pasando , pero no
sabes lo que es. Como no te dicen nada, no sabes si algo no
funciona, y t sigues haciendo las cosas como las hacas Yo vea
cmo a veces me ordenaban repetir los informes no s si es que
se le olvidaba que ya me los haba pedido -. Y yo antes haca
documentaciones de l ibros, he trabajado en exposiciones, he or -
ganizado cursos de formacin, se tenan contactos con otr as orga-
nizaciones...
Incluso yo vea pernicioso el que alguna cosa fuera planteada por
m!: basta que lo planteara yo, para que algo no saliera Yo deca:
intenta buscarte alguien que sea polticamente afn, porque si no,
tiene muy mala pinta. Entonces, lo planteabas, no sala, lo deja-
bas all que se muriese y empezaba a llamar la gente par a ver
cmo iba, y yo no saba nada. Yo lo vea como de aniquilamiento,
no? Cuando ests inmerso en una si tuacin de ese tipo...
Has mencionado que caste enfermo
S. Yo crea que poda salir de esto Yo entonces tambin dibuja-
ba. Esa si tuacin de animadv ersin, de amiguismo, la r eflej a
travs de los dibujos; en el los se v e cmo y o intua que no les
importaba nada a las personas el proyecto de un espacio cultural
que pusiese en valor algo y devolviera a la sociedad una parte de
los ingresos que se estaban recogiendo con []. Pero eso no era
as. Los estatutos estaban prostituidos; y la finalidad era devolver
a unos amiguetes una parte de la recaudacin. Desde mi punto de
vista, es algo totalmente perverso.
Yo me voy dando cuenta de que cada v ez la situacin es ms
alucinatoria Esto no tiene nada que ver con jef es normales ni
con proyectos de colaboracin para intentar llevar a la prctica un
proyecto determinado Ella no quiere hablar contigo; ella y yo
estbamos en pisos distintos yo prcticamente no la v eo-. Al
principio ramos un equipo bien f ormado, bien compenetr ado
Es un proceso de demolicin de un equipo para ser sustituido por
695
otro Es un proceso donde ests metido en un pr oyecto que es
ilusionante para ti y crees que No llegan y ponen las cartas enci-
ma de la mesa: se conocen las cartas con el paso del tiempo.
Cmo ves que no cuenta contigo?
Yo lo veo a tr avs de los tr abajos que hago y de las propuestas
que hago, que no sirven para nada.
Por ejemplo, yo veo que el tema de la formacin no le interesa a
esta seora. Cuando se hace la construccin del edificio y las dos
aulas de f ormacin, dur ante los primer os meses se anulan y
pasan a ser sala de exposiciones. Pero el proyecto de que no se va
a hacer f ormacin no se explica, no se expl icita; no se dice a la
organizacin que en el proyecto que ella tiene no interesa la parte
de formacin Se contrata una reforma del edificio y nosotros no
nos enteramos
Cuando dices nosotros, a quin te refieres?
La gente que ramos del equipo antiguo.
Cuando yo entro, hay dos secretarias, tres jefes, el botones y un
jefe de mantenimiento. Hoy quedan dos personas: el botones-
ordenanza, que haca los recados y llevaba las cartas a la estafeta
de correos, y la persona que se dedica a pr oyectos con las organi-
zaciones del Tercer Mundo. Los dems son nuevos.
Cuando ella llega, a la primera que se carga es a una secretaria, y
la sustituye por una secretaria de confianza suya, que haba esta-
do con ella en las anteriores empresas. A la secretaria que estaba,
la degrada y la pasa al lugar donde estaba el ordenanza; la retira
todas las funciones; le mandaba que hiciera fotocopias de los pe-
ridicos y que hiciera una revista para que nos la pasara como un
dossier de pr ensa, algo kafkiano-. Esta persona tambin siente
que se est pr oduciendo una situacin de acoso . Y despus de
tres meses ms o menos as, le manda una carta de despido en
agosto ella tena un contrato fijo-; va a Magistratura de Trabajo;
se arreglan, y le pagan los 45 das por ao llev aba dos aos en la
empresa-. Y la segunda secretaria que haba del antiguo equipo-
696
pasa a ser ayudante de sta, de la de confianza; a los cinco meses
la despide tambin; tambin v a a Magistr atura de T rabajo y le
pagan los 45 das por ao llevaba tres aos-.
Yo, cuando veo eso, consulto con los sindicatos; entonces, hace-
mos unas elecciones. En esas elec ciones, aunque somos nueve
personas, todava es posible ganar las elecciones, y salgo delega-
do en mayo de 2004. Las elecciones se plantean de forma oculta:
se va a los sindicatos, se explica la situacin de permanente des-
pido a los trabajadores, y los sindicatos aconsejan que ha ya una
representacin de los trabajadores. Se hacen las elecciones, y sal-
go yo; es un ao despus de haber llegado ella. Las elecciones le
causaron un rebote tremendo Yo haba estado aguantando un
ao de decaimiento de mis funciones.
Y un da, en el puente del 2 de mayo, el Da de la Madre, me dice
que tengo que ir a la Fundacin porque me tiene que entrevistar
un periodista. Yo le dije que no me pareca oportuno ir adems,
ella ya tena a una persona que llevaba las relaciones con la pren-
sa-, que era el Da de la Madre y que iba a hacer otras cosas que
no son las de tener que venir aqu. Y me dijo que me iba a enter ar.
Yo ese fin de semana estoy en un estado de ansiedad; el lunes f ui
al mdico, y me dio la baja tr as explicarle cul er a mi si tuacin
laboral y cmo se haba producido todo.
Cuntos te votan en las elecciones?
Me votaron seis personas en las elecciones del 20 de abril. El los,
un ao despus er an tres. Los resultados fueron seis a tres o
quizs fue cinco a tr es, porque ya haban echado a una secreta-
ria-.
El hecho de tener un representante de los tr abajadores sienta mal
en la organizacin, y el que ella no se ha ya enterado de nada
hasta que no le ha l legado la papeleta de a viso de elecciones,
todava peor. Pero, a pesar de todo, presentaron una candidatura
alternativa la Jef a de Pr ensa se pr esent con una candidatur a
independiente-.
697
Los tr es votos corr espondan a la Jef a de Prensa, la secr etaria
particular y un coordinador . Slo haba un delegado por que era
una empresa pequea. Yo estuve 12 das ejerciendo como delega-
do sindical, desde el 20 de abril al 3 de mayo, el da de la baja.
Ella te dice te vas a enterar. T dices que ese fin de se-
mana lo pasas mal.
Me haban salido unas erupciones en la piel y en los sobacos. Y f ui
a consultar a la doctor a de cabecer a sin saber que eso er a una
manifestacin somtica de los problemas que estaba teniendo .
Adems, yo no dorma por la noche, o me despertaba a las tres de
la maana.
Yo daba continuas vueltas a la situacin, no saba cmo salir de
ella. Las experiencias de mis compaeros no haban servido para
nada: haban ido, haban hablado y les haba dado igual ir que
no ir, porque haban acabado siendo despedidos.
A las dos semanas de baja por angustia, ansiedad y depresin-,
me lleg un comunicado de la persona encargada del personal,
dicindome que devolviese inmediatamente el ordenador porttil
que yo lo tena desde el puente de ma yo anterior a la baja-,
porque se poda entender que yo lo haba sustr ado. Me acerqu y
lo dej en portera. Aquello me dio la confirmacin de que las
cosas no iban por el buen camino, no?
Intentar explicar y hablar , con una persona que no entenda, o
que yo crea que no entenda, pues no! Y o, cada v ez que me
pona delante de esa persona, saba que lo que yo le deca no le
interesaba nada. Que cmo lo s? De muchas maner as: la llaman
por telfono, mira para otro lado...; tenemos conversaciones don-
de el mvil suena siete veces, y se pone a hablar, y ji, ji, ja, ja, o
me llama el presidente, o lo dejamos aqu y ya veremos cundo
lo retomamos. Entonces, en ese ambiente, t no puedes plantear
nada. Es una total falta de seriedad.
698
Cmo son los encuentros con ella?
Son con gente normalmente Antes de que el la entrase, entra
una persona (cuando est todava el anterior gerente) que est en
el mismo nivel que y o una Jef a de R elaciones Externas. (Ha y
cosas que se me han descolocado en el tiempo; tener que recor -
dar las cosas no suele venir demasiado bien: es como vivir esa
situacin de duelo). Antes de que entre el la, entra otra persona
que est al mismo niv el Perdona, porque me he equivocado
son cuatro personas en esta rea. todava entra con el anterior
gerente (trata de confirmrselo l mismo, de recordarlo) esta
persona est desde el principio de la situacin anmala, y pasa a
ser a tr avs de la cual tr ansmite las rdenes Primero f ue esta
persona, y luego fue su secretaria particular, y luego la tercera fue
el coordinador Esas tres personas son las que en las elecciones
que os he dicho son las tres que v otaron, y esta persona que
entra primera es la que se presenta con una candidatura indepen-
diente en la eleccin del representante de los trabajadores.
Las reuniones eran, al principio, la persona que entra nueva y los
dos representantes, los jef es de rea del rea de proy ectos ex-
ternos y de ONGs-, y yo, que era de proyectos culturales. A cada
uno le mandaba hacer propuestas; bamos a las reuniones, las
leamos y deca: pues s, pues mal, o sta, haz el f avor de revisar-
la, porque no me parece adecuada.
Recuerdo que otra de las cosas!: para ver si ponamos dinero
para el festival. Hay un festival de msica clsica en []. El festiv al
quera colaborar con nosotros. La propuesta la haca la interme-
diaria del festiv al, y er a hacer un concierto de alto nivel en el
auditrium de la Fundacin. Primero presentamos un concierto de
piano con artistas de r enombre, de nivel, y ella me dijo que er a
muy caro y que presentase uno de bajo niv el; pero luego, el de
bajo nivel que le present tampoco le gust nada Mientras tan-
to, yo era el interlocutor con la persona que haca aquel lo. Este
festival es de los ms importantes del gnero clsico de la Comu-
nidad de Madrid. No era tan conocido como el de Paloma O Shea
de Santander, pero a nivel de la CAM er a una cosa par ecida. Al
festival de [] le interesaba nuestro auditrium; la sede les pare-
699
ca interesante, y se haban planteado la posibilidad de crear una
subsede en la capital, en Madrid. Y yo no supe realmente lo que la
Directora Gerente quera: nada de lo que le pr esent le vali. Y
ahora lo estn haciendo: la Fundacin ha colabor ado con este
festival; han participado tanto grandes figuras como otras de nivel
ms bajo. Est claro que lo que sobr aba al l era la interlocucin
ma.
Entre las propuestas que present Me llegaba inf ormacin es
verdad que cada vez menos: eso tambin te lo digo. Los contac-
tos que iban directos a la Fundacin ella me deja de pasar cual-
quier tipo de informacin sobre las cosas; me cierra la posibilidad
de tener iniciativas personales. Ella dice que todo tiene que pasar
por su secretaria, y en realidad es el la la que decide. En la etapa
anterior haban contactado conmigo, y yo todava tena esos con-
tactos Entre las iniciativas que poda haber, sta era una cosa de
colaboracin con la Comunidad de Madrid, y adems estaba inte-
resada la persona que llevaba el tema de []. Adems, le haban
interesado las salas de la Fundacin y la posibilidad que tena en
Madrid de hacer las cosas; adems, tena una subsede parecida a
la que haba en [], pues en Madrid.
Me acuerdo tambin de una exposicin de escul tura con artistas
que hacan unas obras entre arte clsico y conceptual. La Comuni-
dad de Madrid contact conmigo, y yo propuse hacer una exposi-
cin de escultura en torno al tema del [] con estos artistas. Bue-
no pues fue mareante. Yo presentaba un proyecto, y me decan
que lo ampliase; lo ampliaba, y me decan que lo redujer a. Era
alucinante. Quizs con el conocimiento que tengo ahor a, debera
haber tenido dos posibilidades para dar respuesta a todas tus pre-
guntas Yo no saba qu hacer. Lo normal era que yo pasase un
proyecto y que no me contestaran; podan pasar 4, 5 6 semanas
sin decir ni que s ni que no; si lencio absoluto. O me l lamaba,
hablaba conmigo, se interrumpa la con versacin, me deca que
me volvera a llamar cuando pudiese... Todo esto me sorpr enda
desfavorablemente.
700
Intenta recrear esos encuentros.
Me acuerdo que era el 75 aniversario de []. Nos visit una perso-
na de la []. El la me mand que bajara yo a la reunin con este
seor; fue una reunin de media hora. l quera que nuestra Fun-
dacin participara en la organizacin de los actos, dando una de-
terminada cantidad de dinero, sin especificar la cantidad Pues
el caso es que se acab la r eunin, y el seor no pudo saber si
nosotros bamos a colaborar o no con ellos! En la reunin estuvo
tambin el la, que no entenda nada sobr e lo que er a aquel lo de
[], del proceso histrico en Espaa, de cmo la gestin de []
haban pasado a ser reguladas a travs de las []. Ella no enten-
da nada; el otro intentaba explicrselo y daba igual, porque si
no sabes cul es el proceso de []!
Yo, cuando suba de las reuniones con ella, no saba si los proyec-
tos estaban aprobados o si no estaban aprobados, si le haban
sabido adecuados o no.
Cmo era su lenguaje?
Falso. De buenas palabr as No podas l legar a ninguna conclu-
sin. Era indefinido, indeterminado. Nunca hubo ni s ni no . No
sabas a qu atenerte.
Con tus compaeros, qu comentabas al respecto de lo
que suceda?
Les deca: esto es alucinante...! No tena capacidad de entender
nada. No haba mani festacin de nada no se mojaba en nada.
Todo era posible y nada era posible. No la entenda.
Parece que todo iba en una determinada direccin. Lo que pasa es
que esas cosas no se confiesan, no se dicen. Se mantiene una
situacin ambigua porque as le va bien.
Las reuniones, cmo se desarrollaban?
Reciba un correo electrnico diciendo: se conv oca, para pasado
maana a las 12, reunin. T enamos que mandar los proy ectos,
las actividades que bamos a comentar. La persona que haba en-
701
trado nueva y mi compaero antiguo tambin mandaban algunas
propuestas; se juntaban todas, se ordenaba Normalmente lo
mo iba siempre en los ltimos puntos del orden del da. A los siete
u ocho meses no me esforzaba demasiado en mandar cosas para
que figuraran en el orden del da porque intua que daba igual.
Yo intuyo a los siete u ocho meses que algo no funciona. Despus
del proceso de la secretaria suya, que fue el juicio, yo dije que iba
a ser testigo del juicio de la chica, y entonces intuyo que ya hay
algo que rebasa. Al principio entiendo que soy capaz de resistir la
situacin. En enero abril las elecciones mayo la baja. En enero
intuyo que no s racionalizarlo y colocarlo en mi cabeza lo que
est pasando intuyo que va por una situacin, si no de acoso,
de desmantelamiento de un equipo par a colocar otr o equipo
suyo. No s si esas son las f ormas con personas r azonables.
Entenda que eso no son los mtodos te llaman y te dicen Yo,
adems, tena una excedencia. Si me hubiese l lamado y me dice
que no cuento contigo y te buscas la vida , hubiera cogido y
hubiera ella era una persona que estaba relacionada con per-
sonas de mi empresa-; si te dicen que no cuentan conmigo ,
pues yo tengo las espaldas cubiertas para volverme a mi antiguo
trabajo. Tampoco es muy entendible que sea aniquilamiento sin
ofrecerte ningn tipo de sal ida Yo no crea que tuviera que ser
yo el que tuviera que apartarme de un pr oyecto que en principio
me resultaba de inters.
Dices que en las reuniones llega un momento en que no
quieres proponer nada
Voy proponiendo. Cuando me do y cuenta de que las aulas de
formacin se susti tuyen por salas de exposiciones, y no te dicen
nada! Habamos comprado unos equipos de proyeccin fantsti-
cos, que haban costado una cantidad de dinero importante. Lue-
go, se haban puesto unas puertas par a que una parte de la
sala de exposiciones pudiera abrirse y se pudiera cerrar como aula
era una sala de exposiciones modulable y ampliable con una de
las aulas de formacin; las puertas haban venido de Finlandia, y
costaron 12/14 millones de pesetas-: se desmontan y se man-
dan a unos almacenes. No entenda nada.
702
No me entr aba, sin explicacin de ningn tipo . La f ormacin
desaparece. Las publicaciones no le interesan. Recuerdo que tuve
que ir a dar algunas conferencias, y despus le pasaba el texto;
pero no le interesaba nada lo que yo haba explicado. Hay tres o
cuatro actos que me hacen intuir que lo que yo hago o planteo no
interesa nada Recuerdo que en la primera reunin de propues-
tas yo llev 25 30; pero como mis propuestas no salan nunca,
cada vez llevaba menos.
Cmo diriga las reuniones?, dejaba hablar a todo el
mundo?
El orden del da. A quien le tocaba, hablaba. Normalmente er a la
chica que haba entrado la primera, Jefa de Comunicaciones; lue-
go hablaba mi compaera, y al final yo. Y si la llamaban por tel-
fono pues lo mismo se dejaba para el da siguiente. En principio
para el da siguiente, o ya nos llamaremos, o ya lo veremos en la
prxima reunin
El trato no era ni adecuado ni desconsiderado trato fro. Intuyes
que ah est pasando algo , pero darse cuenta no es fcil. Ha y
gente que lleva 12 aos que les est pasando esto y cree que es
normal Cuando ests sometido a un proceso de este tipo , no
tiene que ver nada con la teora, con la tesis: es otr o funciona-
miento. A posteriori se saben muchas cosas; a priori No intua
nada. Era ms importante que a las personal idades les l legara la
felicitacin de Navidad que tus pr oyectos. Yo era invisible. No es
que me dijeran: t eres un hijo de puta; eso no ocurri. Slo que
fue in crescendo el ninguneo, la seudohumillacin y el no tenerte
en cuenta para nada.
Y el proceso siguiente, si la mdica no me hubier a dado la baja,
habra sido ese te vas a enterar que me dijo una vez. No s si eso
habra sido la siguiente f ase, a la que no me l legu a someter,
afortunadamente. O desafortunadamente porque luego, cuando
sabes algo de estas cosas, vas all, te agreden, vas preparado para
la agresin con los medios necesarios para dejar confirmacin de
los hechos pues cada vez que te agreden es una baza par a ti.
703
Luego, cuando estuve en la asociacin, una persona que lo haba
sufrido escribi un libro Cuando vas y te incorporas y te agreden
cada da iba con la sensacin de que si no me agredan pues
que no haba a vanzado en mi lucha contr a la agresin. Y o creo
que el estado mximo de agresin en aquel momento no pude
llegar a ac ceder a l o la sintomatologa de despertarme cada
noche y darle vueltas, los vmitos, incapacidad de digestin;
haba das que no poda digerir ; hubo un da que tom un pincho
de tortilla en el bar, enfrente de mi casa, y estuve como seis horas
intentando digerir; hasta que no arrojas todo, no eres capaz de
conciliar de nuevo el sueo; a lo mejor me acostaba y a la media
hora o a la hor a notaba que tena un nudo en el estmago , me
tena que levantar y arrojar aquello, ser incapaz de expulsarlo, y
no expulsarlo hasta despus de seis horas, tener que ir a traba-
jar despus es un proceso alucinatorio no te lo imaginas de
intuir que eres capaz sea cual sea el pr oceso prdida de con-
fianza, no lo sabes, se te desmonta todo A la compaera que fue
detrs de m le pas igual, despus de decirle yo yo ya siendo
esta persona quiso suicidarse. Lleg un punto que no entenda
nada, quiso poner fin a su vida, se lo explicaba as a los psic-
logos. Te ningunean de tal manera que no te interesa seguir. En el
momento en que tengas esas sensaciones de malestar , de vmi-
tos, de no poder dormir , la cabeza gir ando, una pesadil la no
puedes sal ir de ella, una f orma permanente. Yo haba hecho lo
que haba hecho siempre: hacer propuestas, que no inter esa-
ban, per o tampoco me decan las que interesaban. Haba unos
estatutos
Me acuerdo tambin que planteamos una exposicin de Garca
Alix un f otgrafo que ha hecho muchas f otos sobre el agua, el
bao, el inodoro...-. Tampoco se acept esa propuesta, pero se
hizo despus, cuando y o ya no estaba en la Fundacin. Algunos
de mis proyectos salieron posteriormente. Pero, en ese momento,
dijeron que las imgenes er an indecentes. Luego ha habido
exposiciones () donde las f otografas eran mucho ms subi-
das de tono que las que planteamos en su da. Y o me jacto de
hacer grandes esfuerzos por entender casi todo, pero aquello me
rebas.
704
Cmo ves la reaccin de los compaeros?
De los siete que estbamos, dos se fueron antes que yo; yo fui el
tercero, luego hubo una cuarta compaera y quedaron tres. Uno
se asimil Otro, el ordenanza tena un enchufe muy gordo, era
una persona que tena problemas psicolgicos, y era una persona
que la haban colocado por enchuf e al l, me v ot y contaba
conmigo De las dos personas que siguen, uno es el ordenanza,
que me llam estas navidades para ver si poda venirse conmigo a
[], pero yo no tengo ningn tipo de posibilidad de hacer el tras-
lado, tampoco me apeteca Hay una persona que sigue, y otro
que fue el jefe de mantenimiento, que cuando salieron unas opo-
siciones en [], tambin se fue de al l.
A la primera persona la despiden en septiembre del primer ao. A
la segunda le presentan la carta de despido unos das despus de
que se celebren las elecciones sindicales por que me vota a m;
ella estaba de baja e intua que las cosas no iban bien; despus de
las votaciones, le dan la baja y la despiden en el proceso de estar
de baja La otra persona que fue despus de m, la aconsej y me
apoyaba. El otro se ha quedado al l el otro que te digo no tiene
muchas luces...-.
Cuando fue el juicio, no fueron a testificar; los que se haban ido,
s. De los que quedaron al l, no quisieron comprometerse. Sin
embargo, yo, durante el proceso de mi baja, estuv e informndo-
les. Yo hice un escrito a [alta autoridad poltica relacionada con el
organismo], describiendo la situacin: nunca me contest. T am-
bin envi un escrito al Gerente de []; ste actu en mi contra,
porque deca que, estando tan mal, estando de baja, cmo er a
capaz de generar un escrito coherente? Eso actuaba en contra de
ti en los juicios. O sea, que era mejor hundirse en la miseria
No s si te sirve Quedamos a tomar una cerveza, entre enero y
abril. Tuvimos que organizar las elecciones. No quera pr esentar-
me. Le dije a mis compaeros que si el los queran presentarse
que era importante que hubiese una persona que hiciese de inter -
locutor, porque la direccin er a autista. No quisier on el los tomar
partido ni exponer su cabeza a posibles represalias. En el proceso
705
de la segunda chica, fui el nico de mis compaeros que fui al acto
de conciliacin. El los fueron eso que llaman testigos mudos . En
mi caso se dan tambin los testigos mudos.
En mi juicio s fue a testificar la que fuera la secretaria del anterior
Gerente; la 2 tambin fue a testificar. En mi juicio, la parte con-
traria fue muy bien aleccionada. Me acuerdo que sacaron all que
yo no estaba casado se dijo que no se saba muy bien cul er a
mi situacin, mi estado yo no estoy casado; vivo con otra perso-
na-. Es alucinante que en un juicio saquen actitudes personales, o
la forma de con vivencia; mi compaer a fue al juicio, y luego lo
comentamos.
Sobre el apoyo de los compaeros, hay que tenerlo muy seguro...
porque, en general, no se puede contar con el los. Tengo dudas de
que los testigos funcionen.
Muchas de estas cosas que te cuento ahora las poda haber docu-
mentado mejor, pero yo no me daba cuenta de que eso poda ser
necesario.
(Cambio de cinta)
No se nos prohibi la utilizacin del corr eo electrnico. Yo poda
haber insistido si lo hubiera sabido- sobre la vaguedad de algu-
nas de las rdenes que me daba haber en viado correos dicien-
do: pero esto quiere decir esto o es lo otro? , es as o no es
as?, te inter esan los grandes profesionales o los pro fesionales
de bajo nivel?... Verbalmente s lo hice, per o no por escri to. No
tengo pruebas.
En la primera fase del proceso, el seudoacosado no se da cuenta
de que lo est siendo . Con mis anteriores jef es yo no tuv e que
dejar constancia de una determinada situacin: haba confianza.
Y, en este caso , con ella, yo no di motivos par a entender que la
confianza se hubiera roto: cumpla mi horario, cumpla con mi tra-
bajo...; yo tena intuiciones, pero no tena constancia de que pa-
saba eso, para poder documentarlo.
706
Qu otras formas de comunicacin haba en la empresa?
Has mencionado, por ejemplo, el correo electrnico
A travs del correo electrnico te hacan llegar escritos par a que
hicieras informes sobre determinadas propuestas, par a que dij-
ramos si eran o no adecuadas para llevarlas a cabo; tambin nos
llegaban a tr avs del correo electrnico las con vocatorias de re-
uniones.
Los mensajes relacionados con personal - vacaciones, horarios, etc.-
los mandaba a travs de la persona que estaba encargada de esto .
Algunas veces, cuando venan personalidades de otr os sitios, la
Directora Gerente las presentaba por los despachos. Algunas ve-
ces pasaba de largo ante mi despacho y yo tena muchas veces
la puerta abierta!-; otr as veces, yo sala de mi despacho y en-
tonces s me la presentaba. En este caso , en la presentacin de
personalidades er an consejeros, diputados, gente muy impor -
tante...-, ella recorra el edificio pr esentndolos. Nos contaba lo
que hacan, su cargo, etc. En un momento determinado, la Funda-
cin se uti liza de una maner a partidista: hubo muchas visitas de
personas que iban a ver el lugar para ver si les podan servir para
determinado tipo de actos.
Algn mensaje que te llamara la atencin?
A la persona que estaba encargada del tema de personal a la que
despidieron- le mand alguna cosa que s que nos l lam la aten-
cin: que le olan los sobacos a la persona de la limpieza (he
vuelto a sentir malos olores en mi despacho, y creo que es la chica
de la limpieza). O al de mantenimiento, si haba hecho un esfuer-
zo importante y entraba a su despacho, le deca que le afectaba a
la pituitaria... Algunas cosas que ella exhibi en el juicio posterior
eran de esa ndole.
Puede que yo tenga por casa algunas cosas curiosas en esa lnea,
pero no cr eo que dirigidas a m. P ero s ha y cosas que hacen
manifiesto de cmo es esta persona, de sus caractersticas autori-
tarias, de ordeno y mando.
707
Hacais alguna celebracin?
A ella la invitaban a alguna cosa Te cuento. Ella reciba muchas
invitaciones para asistir a actos cultur ales, conciertos Me insi-
nuaba si yo quera asistir al acto normalmente no-. Cuando y o
dije que quera asistir por ejemplo a una exposicin del R eina
Sofa-, me las han denegado.
El primer ao s hubo una comida de Navidad. Asistimos todos. Ya
haba una persona despedida; estbamos en los inicios de todo .
Ella estaba rodeada de su gente. El la haba sido Directora del Cen-
tro Cultural de []. Recuerdo que me llam la atencin lo que nos
cont en esa comida: que haba un personaje en [] que er a muy
conocido, que se l lamaba Pirulo, uno que venda cacahuetes, pi-
pas, cromos..., dijo que er a muy pesado y que iba a v erla varias
veces; y cont que una de las v eces que fue a v erla, nada ms
verlo pasar por la v entana, ella se meti debajo de la mesa; en-
tonces, entr su secr etaria al despacho par a decirle que estaba
Pirulo, y, claro, no la vio, porque ella sigui debajo de la mesa, y
Pirulo entr en su despacho... Eso se me qued grabado. Era una
persona que era incapaz de dar la cara, ni siquiera ante esta per-
sona, un viejecito que venda cromos.
En el fondo del todo, haba tambin una discrepancia po-
ltica seria?
Yo saba de dnde vena ella, y me guardaba muy mucho de hacer
manifestaciones polticas de ningn tipo . Sabamos quin er a y
por quin estaba puesta all!
El ltimo informe que tuve que hacer fue si era conveniente para
la Fundacin hacer esa exposicin de escultur a de esas figuras tan
gigantes que se han puesto ahor a a lo largo del Jardn Botnico .
(Porque, claro, yo me tuve que reincorporar a la empresa despus
de los 18 meses de baja; estuv e tres meses al l hasta que me
ofrecieron una salida, de vuel ta a mi empresa antigua). Y entre las
cosas que hice estos tres meses fue ese informe sobre ese escul-
tor [] que hace unas esculturas como si fueran romanas pero en
el siglo XX, sin ningn tipo de gr acia ni planteamiento artstico .
Nos pidieron por ella un precio desorbitado, y entonces yo lo des-
708
estim en mi informe, teniendo en cuenta la r elacin precio/cali-
dad artstica. S que poda ser muy populista, que poda ir mucha
gente pero que no aportaba nada desde el punto de vista arts-
tico. Esto lo maneja el seor lv arez Cascos y su seora esposa:
son asuntos endogmicos. Ha sido una de las cosas que me ha
llamado la atencin, que Caixa Frum y el A yuntamiento de Ma-
drid ahora lo han tr ado. Entonces, se el iminan las peticiones de
oferta; se adjudican las of ertas a unas determinadas personas,
que ya est insinuado que deben ser el las. Haba otr os plantea-
mientos de fondo que iban ms al l que lo r elacionado con el
propio trabajo, ms all de lo profesional.
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