Deming y Las 7 Enfermedades Mortales de La Gerencia

Descargar como docx, pdf o txt
Descargar como docx, pdf o txt
Está en la página 1de 2

DEMING Y LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

Adems de los conocidos 14 principios el Dr. Deming nos indic una serie de
enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas u
organizaciones:

1.- Falta de constancia en el propsito:

La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniera,
antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologas a otras, enviando as seales
contradictorias al personal. Se abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "ltimo
grito de la moda", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar
constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. En una
empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente,
que cmo nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es
quien nos pregunta eso". De hecho hoy en da la misma ISO obliga que desde la poltica
de la calidad se establezca desde la mejora continua resaltndose la importancia de la
implicacin de la Direccin, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se
entendiera su importancia.

2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difcil para una direccin, que se pasa todos los das revisando las cifras del mes,
tratando de adivinar el por qu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est
tan preocupada por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado
maana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quera comprar una
materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo
dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo
de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero qu sucede cuando el
gerente es el dueo?. En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y
desaparecen.

3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:

La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos,
hace que se entronice la evaluacin del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se
ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribucin
de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr
los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos.
Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta
estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el
rendimiento, eso es no querer ver en dnde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo
por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el
ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del
Rendimiento con el mtodo Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El excesivo nfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base
las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo constantemente de una a otra
empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien
que haya trabajado en una empresa que cerr, ms vale salir antes. Otros buscan una
posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace dos o tres
aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, abandonndose la constancia
en el propsito de mejorar continuamente los productos y servicios.

5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad,
Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad
financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los
clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los
empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.
Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin
cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costes mdicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron
el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En
los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que una posible desidia del
trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el
valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar toques de atencin por
procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, falta de
planificacin, falta de visin de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el
mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto slo era para la industria
estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas espaolas e
iberoamericanas.

7.- Costes excesivos de garanta:

Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en
reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la
garanta prometida. Pero resulta mucho ms peligroso el caso de los clientes que no se
quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto
multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o
lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y
competir en mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de
libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructuras, reconversin
industrial, reciprocidad, financiacin, sino en la calidad de los productos y servicios que se
ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr.
Deming, todo resultara muy distinto.

También podría gustarte