La Quinta Disciplina de Peter Senge - Primer parte RESUMEN

Captulo 1 Dadme una palanca y mover el mundo.

Desde temprana edad nos ensearon a fragmentar el mundo, pensando que esto facilitara la resolucin de las tareas ms
complejas. Pero cuando queremos ver la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difcil como
armar un espejo roto. (segn lo expresara el fsico David Bohm)

Hay que romper con el paradigma de la fragmentacin. Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en Organizaciones
Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en
conjunto.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva (Arie de Geus - Jefe
de Planificacin Royal Dutch/Schell)

Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio.
Se dice que la idea es innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos accesibles.
Si es de tamaa importancia como para crear una nueva industria o cambiar la existente (x ej: el telfono, el avin) se habla de
innovacin bsica.

En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del
aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de
querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como:

Dominio Personal:
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energa, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente.
Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no puede ser mayor que el de
sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes
generando un gran derroche de recursos.
Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los 30 aos
algunos se concentran en su propia promocin y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden el
compromiso y estmulo)
A los adultos cuando se les pregunta que quieren de la vida responden qu querran quitarse de
encima.

Modelos Mentales
Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el
mundo.
Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Algunas
compaas triunfaron (caso Shell) cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos.
Arie de Geus habla del aprendizaje institucional como el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, el mercado y la competencia.

Visin compartida
Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organizacin. IBM se
caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa instantnea, Ford por transporte pblico.
Con frecuencia la visin compartida de una empresa gira en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de
imponer una visin personal. Es deseable que la visin compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero
acatamiento.

Aprendizaje en equipo
Paradoja del aprendizaje en equipo: porqu un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente
intelectual colectivo de 63.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin (peloteo de ideas donde hay un
ganador) Para los griegos dilogo era el libre flujo del significado a travs del grupo.
Pensamiento Sistmico

El Pensamiento Sistmico (PS) nos recuerda que el todo puede
superar la suma de las partes. El PS es la quinta disciplina.

El PS requiere de cada una de las otras disciplinas. La construccin de
una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los
modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje
en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar
una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y
el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender
continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de
s mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo
(alguien/algo est creando mis problemas) que resultan
profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica.

La palabra ms precisa para describir lo que sucede en una
organizacin inteligente es Metanoia, que es el trnsito de una
perspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido de aprendizaje.
Para los griegos significaba ms all de la mente.

Esto es el significado bsico de organizacin inteligente: una
organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad
para crear su futuro.
Una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el
generativo.

Captulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje

Pocas empresas alcanzan la mitad de longevidad de 1 persona.
La organizacin como un todo no puede reconocer amenazas inminentes, por lo que no detectan las razones de su futura
desaparicin

La mayora de las organizaciones aprenden mal, y el primer paso para remediarlas es identificar las 7 barreras para el
aprendizaje. (estas barreras se presentan en la devolucin del juego de los distribuidores de cerveza, para explicar que estamos
acostumbrados a enfrentar problemas de complejidad lineal pero no para problemas de complejidad dinmica)


Yo soy mi puesto
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad. Cuando se pregunta al
personal cmo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no hacen referencia al propsito de la empresa. La mayora se ve dentro
de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japons para distintas
funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la irona es que cada ingeniero responsable de su propio
componente consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y ensamblaje funcionaba a la perfeccin)
Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el resultado general. Si es malo solo se supone
que alguien cometi una falla.


El enemigo externo
Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy comn entre los distintos departamentos de una empresa.
Pero en general el afuera y el adentro son parte del mismo sistema.

La ilusin de hacerse cargo
Los managers a veces actan de forma proactiva al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud reactiva (esto es,
esperar que algo llegue hasta un punto crtico antes de actuar) Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada.

La fijacin en los hechos
La preocupacin por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales. La irona es que las amenazas no vienen de
hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. (pe: la carrera armamentista, el deterioro ecolgico, la erosin del sistema
de educacin pblica, el capital fsico cada vez ms obsoleto, etc.

La parbola de la rana hervida
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentar salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no har nada. A
medida que aumente la temperatura se ir aturdiendo y finalmente no podr salir. Su aparato interno para detectar amenazas a la
supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. Idem
ejemplo del tema automotriz en Detroit respecto a la penetracin japonesa.
La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeos.

La ilusin de que se aprende con la experiencia
Se aprende mejor de las experiencias y esto es vlido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos
permiten contrastar los resultados en forma instantnea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones ms
importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta. Los ciclos son muy
difciles de ver y por tanto es difcil aprender de ellos.


El mito del equipo administrativo
Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que
pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un
equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan
manifestarlas pblicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o
bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que
polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el
equipo. La mayora de los equipos administrativos ceden bajo presin. (Chris Argyris - Harvard) El equipo puede funcionar muy
bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el
espritu del equipo se va al traste.



Captulo 3 Prisioneros del sistema o de nuestro propio pensamiento
El Juego de los Distribuidores de Cerveza: Planteo del juego y condiciones.
Se forman 3 o ms grupos de 4 participantes. En el caso que excedan los participantes se comparten posiciones (en general en
los extremos) Cada uno de los 4 participantes toma una posicin en este orden de izquierda a derecha: minorista, mayorista,
distribuidor y fbrica.

Cada grupo es un equipo y gana el equipo que menor cantidad de puntos en contra tiene al finalizar el juego.

Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza al ganador, o por plata o por el honor. Tambin
se dice que hay una estadstica mundial y que van a ser parte de esta estadstica.

Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicacin entre los miembros del equipo para no desvirtuar el juego.
Considerar que es una simulacin muy sencilla donde solo hay uno de cada posicin (en la realidad hay muchos minoristas,
mayoristas, distribuidores y fbricas) y que solo se toma una decisin por vuelta (por semana)

Cada participante tiene ante s un tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas de colores con distinto valor: amarillas (1
caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100)

Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son posiciones de demora. Cada demora representa
una semana.

El juego consiste en atender los pedidos que cada posicin le realiza a la siguiente y que se manifiestan a travs de un papel
donde cada integrante indica cada vuelta la cantidad que requiere para su inventario. El papel se deposita en un cuadrante de
pedidos realizados y posteriormente circulariza a otro cuadrante de pedidos recibidos.

El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de izquierda a derecha para hacer los pedidos. La
relacin de cada posicin con la siguiente y la anterior es:

Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (esta posicin no existe en el tablero). Para saber los pedidos que le hace el
CF saca de un lote de tarjetas los pedidos preestablecidos. Las primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4 cajas y a partir de
all 8 cajas en forma constante. Esto no lo sabe de antemano el minorista (es parte de la estrategia del juego) y no debe
transmitirle a los dems la conducta del CF (muchos piensan durante el juego en una conducta errtica) El minorista le hace
pedidos al mayorista

Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al Distribuidor

Distribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la Fbrica

Fbrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de produccin.

El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo sepan) en la semana 35 para evitar que planifiquen las
ltimas semanas.

Cada unidad en Inventario equivale a una penalizacin de 0,50 puntos y cada unidad pendiente de entrega equivale a 1 punto.
La idea es maximizar el inventario; esto es quedarse sin stock y no tener pendientes. Se suman los puntos al final de cada
semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos puntos al cabo de
todas las semanas del juego. Por esto es importante pensar en funcin de equipo.

Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales son las unidades que se piden. A partir de la 5 semana
cada participante hace su pedido (esta es la nica decisin que toman en la semana)

El proceso del juego es el siguiente

Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera semana de demora y 4 en la segunda semana de
demora. Los pasos son:

1. recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la segunda semana de demora al inventario y las de
la primera semana de demora a la segunda semana. En este momento cada integrante tendr: 16 fichas amarillas en el
inventario y 4 en cada una de las posiciones de demora, excepto la posicin Fbrica que tiene en blanco la primer semana de
demora. Este primer movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras posiciones)

2. mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la primer tarjeta tapada donde le indican el pedido del
CF. Cumple con ese pedido sacando las fichas requeridas de su inventario. Si no pudiera satisfacer todo el pedido significa que
le queda un pendiente.

3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe indicar: nombre del equipo, su nombre, su posicin
(mayorista, minorista, etc.) y 50 filas (una por cada semana) con 3 columnas (inventario, pendiente y pedidos). En este paso del
juego debe completar las columnas de inventario y pendiente. En caso de inventario debe indicar cuantas fichas quedaron en su
cuadrante luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas en stock) debe escribir la cantidad de fichas
pendientes. Unicamente el inventario y el pendiente coinciden (en 0) cuando el participante satisfizo el pedido ntegramente y se
qued sin fichas en su stock.

4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza la tarjeta con el pedido que cada uno haba
realizado en la jugada anterior. Al inicio del juego esta tarjeta est en el cuadrante pedidos realizados indicando el valor 4.

5. Fbrica cumple el pedido: esto significa que Fbrica completa las unidades requeridas en la primer semana de demora

6. hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante completa un pedido, lo indica en la tercer columna de
su planilla y lo coloca en la casilla pedidos realizados.

A partir de aqu se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor indica el pedido a hacer y es siempre de 4 cajas para
todas las posiciones. A partir de aqu va cantando los pasos pero cuando hay que hacer el pedido cada integrante toma la
decisin por s solo.

Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque sino se desordena el juego.

Lecciones del Juego de los Distribuidores de Cerveza

La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay
problemas o el desempeo no satisface las expectativas, es fcil echarle la culpa a algo o alguien. Pero a menudo los sistemas
causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a errores individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil
La estructura sistmica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de
interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves, tales como poblacin, recursos naturales y la produccin alimentara en
un pas en desarrollo...,

El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar
La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora como afectan a los dems.
Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la General Motors, Ford y Chrysler que producan ms autos de
los que podan vender aumentando el inventario de los concesionarios..., las compaas terminan con plantas ociosas y
despidiendo obreros en cantidades mayores a las de otros aos. Esto es lo que se conoce como teora del acelerador.

Una vez que entienden que no pueden culparse entre s, ni culpar al cliente, los jugadores del juego de la cerveza culpan al
sistema, dicen que es inmanejable.

Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar operan en el juego.

como ciertos actos convienen a su posicin, las personas no ven como ellos afectan las dems posiciones.

en consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre s. Los jugadores de las dems posiciones, e incluso
los clientes, se transforman en el enemigo.

cuando se vuelven proactivos y efectan mas pedidos, empeoran las cosas.

como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situacin hasta que es demasiado tarde.

en general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias ms importantes de sus actos acontecen en otra parte del
sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros.

los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por culpar a los dems jugadores por sus problemas arruinando
toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.


Captulo 4 Las leyes de la quinta disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Varios ejemplos explican este punto. Un mercader de alfombras ve que su mejor alfombra tiene un bulto en el centro. Se planta
sobre ese bulto para achatarlo y lo logra, pero el bulto aparece en otro lado y vuelve a achatarlo. Una y otra vez repite lo mismo
restregando y estropeando la alfombra en su frustracin, hasta que finalmente alza la esquina de la alfombra de donde sale una
serpiente.

Los agentes de polica que arrestaron a los narcos de la calle 30, pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la
calle 40.

Lo ms grave es que las soluciones que desplazan los problemas, en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos
quien resolvi el primer problema suele diferir del que hereda el nuevo problema.


2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema

Es lo que se llama realimentacin compensadora que se presenta cuando la intervencin bien intencionada genera respuestas
del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervencin.

El caballo Bxer de Rebelin en la Granja ante cualquier dificultad responda: trabajar con mayor empeo. Al principio su
actitud inspiraba a todos, pero con el tiempo se volva en contra, ya que cuanto ms trabajaba, ms trabajo haba y esto no era
recompensado por los cerdos.

Otros ejemplos son: viviendas baratas y mejora de condiciones laborales en zonas deprimidas atraen ms gente de bajos
ingresos desbordando las posibilidades y generando ms problemas.

A veces se gasta ms y se baja el precio para recobrar un producto. Pero esto permite recobrar transitoriamente clientes y la
compaa ante el mayor gasto realizado decide compensar en otros aspectos (en consecuencia, cae el servicio de entrega, la
calidad, etc.)


3. La conducta mejora antes de empeorar

Los problemas sistmicos son difciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan. Un ejemplo
grafica este punto: Una persona sentada en un silln empuja una ficha de domin gigantesca que amenaza en caerse encima de
l desde la izquierda. Decide empujarla y se relaja pensando que el problema desapareci, sin detectar que detrs de esa ficha
haba otras ms en crculo y que la primer ficha que empuj tumba la siguiente y as sucesivamente hasta que finalmente la l tima
ficha de la derecha termina cayendo sobre l.

4. El camino fcil lleva al mismo lugar

Un ejemplo: una persona ve a un borracho gateando bajo un farol y le ofrece su ayuda averiguando que el borracho estaba
buscando las llaves de su casa. Despus de un tiempo y tras una bsqueda infructuosa le pregunta dnde cayeron sus llaves. El
borracho responde que cayeron frente a la puerta de su casa. El hombre pregunta porque entonces las busca bajo el farol a lo
que el borracho responde que las busca ah porque junto a su puerta no hay luz.

Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones sencillas, pero a veces la insistencia en soluciones conocidas mientras los
problemas persisten o empeoran es una clara muestra de pensar asistmicamente.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solucin fcil no slo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia ms grave de una solucin asistmica es
que esas soluciones se necesitan cada vez ms, se tornan aditivas, incrementan la dependencia. Esto se llama desplazamiento
de la carga. Por ejemplo en los negocios, delegamos la carga en consultores o asistentes creando una dependencia de la que es
difcil salir en lugar de adiestrar a nuestra gente.

6. Lo ms rpido es lo ms lento

La tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El camino ms rpido no necesariamente es el ms ptimo.

7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.

Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad. El
primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Si
hay un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en produccin. Si los vendedores no logran sus objetivos,
creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos ms casas. Muchas
veces las dificultades no estn en el mismo lado.

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos
obvias.

Algunos hablan del pensamiento sistmico como la nueva ciencia del desconsuelo porque ensea que las soluciones ms
obvias no funcionan. Pero tambin ensea que los actos pequeos bien focalizados suelen producir efectos significativos y
duraderos si se realizan en el sitio ms apropiado. A esto lo llaman el principio de la palanca. El ejemplo ms claro es el del
apndice de orientacin en un barco.

El apndice de orientacin es una especie de timn del timn. Es un pequeo aparato que permite mover el timn para que este a
su vez mueva el barco. Si no supiramos nada de hidrodinmica y vemos un buque petrolero surcando el mar para donde
moveramos el timn si queremos que doble a la izquierda?. Probablemente torceramos la proa a la izquierda. Esto es imposible.
La palanca se aplica en la popa, empujando la cola del buque a la derecha para que el frente vire a la izquierda. Esto se hace con
el timn, pero si queremos que la popa se mueva a la derecha el timn debe girarse a la izquierda.

La nave dobla porque la parte trasera es empujada por succin. El timn, al girar hacia el flujo de agua, lo comprime generando
un diferencial de presin. La diferencial de presin impulsa la popa en direccin opuesta a la direccin en que gira el timn. Esto
mismo hace el apndice de orientacin con el timn. Pero si queremos que el timn gire a la izquierda, el apndice debe ser
girado a la derecha, por el mismo principio que antes explicamos.

Todo el sistema: nave, timn, apndice de orientacin, est diseado bajo el principio de la palanca. Sin embargo, su
funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinmica.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Ejemplo: algunos fabricantes consideran que deben elegir entre costo bajo y alta calidad. No analizaban que ciertas mejoras
bsicas en los procesos laborales podan evitar la repeticin de tareas, eliminar inspectores, reducir quejas de clientes, disminuir
gastos de garanta, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costos de publicidad y promocin de ventas.

Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se est dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en
la otra.

Muchos dilemas aparentes: empleados felices vs. costos laborales competitivos, control centralizado vs. descentralizado son
producto de un pensamiento esttico.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos

Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensin de la mayora de los problemas
administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

Una historia sufi: Tres ciegos encuentran un elefante. El primero toma una oreja y dice que es una cosa grande y spera, ancha y
extensa como una alfombra. El segundo toma la trompa y dice que es un tubo recto y hueco. El tercero toma una pata y dice que
es poderoso y firme como una columna.

Estos tres ciegos no son muy distintos a jefes de manufactura, marketing e investigacin. Cada uno ve claramente los problemas
de la empresa, pero ninguno entiende la interaccin de las polticas de su sector con los otros. La historia termina diciendo: dado
el modo de conocer de estos hombres, jams conocern un elefante.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso, no obtiene dos elefantes sino un desquicio.

Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observacin del sector que los origina, pero la mayora se detectan analizando
globalmente.

11. No hay culpa

Solemos culpar a factores externos por nuestros problemas. Los competidores, la prensa, el gobierno, etc. es quien nos perjudica.
El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo.

Nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro
enemigo.


Captulo 5 Un cambio de enfoque.

Ver el mundo de nuevo

Por alguna razn, a todos nos gusta armar un rompecabezas y ver surgir la imagen de la totalidad.

El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades; y para esto se nutre de campos tan diversos como las ciencias
fsicas y sociales, la ingeniera, la administracin de empresas.

Hoy da, cuando la humanidad tiene capacidad para crear ms de lo que nadie puede absorber, cuando la complejidad puede
erosionar la confianza y la responsabilidad (es demasiado complejo para m, no puedo hacer nada, es el sistema), aparece el P.S.
como un antdoto para salvar esta sensacin de impotencia.

El P.S. ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro pensamiento.

El ejemplo ms grfico de la necesidad de un pensamiento sistmico es la carrera armamentista que desataron EE.UU. y URSS.
La posicin de ambas partes se resume en este cuadro.

Las perspectivas individuales asistmicas de ambas naciones interactan creando un sistema de variables que se influyen
mutuamente.

La perspectiva sistmica de la carrera armamentista muestra un ciclo de permanente agresin. Desde su perspectiva individual,
ambos bandos alcanzan su meta a corto plazo (responder a la amenaza armndose ms) pero crean un resultado contrario a
largo plazo (el aumento de la amenaza)

Como sucede en muchos otros casos, hacer lo obvio, no produce el resultado deseado.

Captulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

Decimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las estructuras en
las que operamos, logramos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.
Hay una cantidad relativamente pequea de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.
Desde el P.S. se sostiene que la falla de los analistas por no haber encontrado solucin a este problema es por haberse
concentrado en lo que se llama la complejidad de los detalles y no haber reparado en la complejidad dinmica, (C.D.) situacin
donde la causa y efecto son sutiles. Decimos que el pronstico, la planificacin y los mtodos analticos convencionales no estn
equipados para afrontar la complejidad dinmica

Cuando la misma accin tiene efectos distintos a corto y largo plazo, hay C.D.

Cuando una accin genera consecuencias en distintas partes del sistema, hay C.D.

Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay C.D.

La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque:

ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto

ver procesos de cambio en vez de instantneas

La prctica del P.S. comienza con el concepto de feedback o realimentacin donde se busca reconocer estructuras recurrentes.
Para esto desarrollamos un nuevo lenguaje del que todos tenemos aptitudes latentes pero que debemos desarrollar.

Crculos de causalidad

La primera limitacin que tenemos de pensar sistmicamente es que vemos la realidad como lneas rectas cuando en realidad
son crculos. Una de las razones de esta fragmentacin es el lenguaje, el cual modela la percepcin. Lo que vemos depende de
como estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales con su estructura sujeto-verbo-objeto favorecen la perspectiva
lineal. Pero si queremos ver interrelaciones sistmicas necesitamos un lenguaje constituido por crculos.

Uno de los ejemplos ms grficos sobre este tema es el ejemplo del vaso con agua. Desde el punto de vista lineal cuando
decimos estoy llenando un vaso de agua vemos esta imagen.

pero en realidad cuando llenamos un vaso con agua estamos en un proceso de regulacin de agua donde participan distintas
variables que se organizan en un crculo de relaciones causa-efecto que llamamos proceso de realimentacin que podramos
graficar de la siguiente forma:

Cmo se lee un diagrama sistmico?

La clave consiste en ver crculos de influencia en lugar de lneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental
reactivo que se genera con el pensamiento lineal. Cada crculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos
patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

Aunque el concepto es simple, el crculo de realimentacin trastoca profundamente nuestras ideas ms arraigadas, tales como la
causalidad. En un contexto lineal cuando decimos estoy llenando un vaso de agua hablamos de una causalidad unidireccional:
Yo causo que el nivel de agua se eleve; pero esta afirmacin slo describe la mitad del proceso. Otra descripcin vlida sera:
el nivel del agua del vaso me controla la mano Ambos enunciados son incompletos ya que solo ve actos individuales.

Otra idea que se trastoca por la perspectiva de la realimentacin es el antropocentrismo, esto es la actitud de considerarnos
centro de las actividades. Desde la perspectiva sistmica, el actor humano forma parte del proceso de realimentacin, no est
separado de l, lo que implica un profundo cambio de conciencia.

El concepto de realimentacin adems, complica el problema tico de la responsabilidad. Al dominar el pensamiento sistmico,
abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere que
todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Se acaba con los chivos expiatorios.

Por ltimo, muestra las limitaciones del uso de un lenguaje lineal para explicar los actos. Esto no significa que tenemos que
abandonar nuestro lenguaje; pero s que debemos usar otro mecanismo cuando afrontamos problemas de complejidad dinmica.

Procesos de realimentacin

Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento
sistmico se construyen a partir de estos elementos, as como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y
verbos

Realimentacin reforzadora

Los procesos de realimentacin reforzadora pueden generar consecuencias favorables o desfavorables. Un ejemplo: muchos
gerentes no se dan cuenta hasta que punto sus actitudes influyen en sus subordinados. En ciertos casos identifican individuos
con potencial y prestan especial atencin para desarrollarlos. Cuando evoluciona, consideran que su percepcin era correcta y lo
ayudan an ms. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y los resultados suelen ser
negativos. Esto es lo que se conoce como profeca auto cumplida o efecto Pigmalin.

Algunos procesos reforzadores son crculos viciosos donde las cosas empiezan mal y terminan peor. Ejemplo de la escasez de
gasolina. El rumor de la escasez hizo que la gente fuera a llenar el tanque. Cuando vieron que haba hileras de autos, todos se
convencieron que la crisis era real. Luego sobrevino el pnico y el acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la
cuarta parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacos. Otro ejemplo es el de las corridas bancarias.

Pero tambin existen los crculos virtuosos:

Los crculos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez que a menudo toman a la gente por sorpresa, y
cuando se detecta el problema a veces es tarde.

Realimentacin compensadora

Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer en ella. Un proceso
de realimentacin compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente.

Los procesos compensadores son dificultosos en administracin porque las metas a menudo son implcitas y nadie reconoce que
el proceso compensador existe.

Un ejemplo: Un empresario intent infructuosamente reducir el agotamiento entre los profesionales de su empresa en expansin.
Para esto, escriba memos, reduca las horas de trabajo y cerraba las oficinas ms temprano. Pero la gente ignoraba todo y si era
necesario se llevaba trabajo a la casa. Porqu? . Porque una norma tcita de la empresa deca que los verdaderos hroes,
aquellos que se casaban con la empresa y que progresaban, eran los que trabajaban 70 horas semanales. Esta norma exista
implcitamente y era ms fuerte que cualquier cambio propuesto.

Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay algn proceso compensador oculto. La resistencia al cambio no es caprichosa ni
misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo estas normas se encuentran insertas en la
trama de relaciones de poder. En vez de presionar ms para superar la resistencia al cambio, los dirigentes astutos disciernen el
origen de esa resistencia y atacan las normas implcitas y las relaciones de poder donde estn encastradas.

Demoras

Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo, provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo del lenguaje
sistmico. Uno de los aspectos ms importantes para mejorar el desempeo de un sistema es minimizar las demoras.

El problema se plantea con las demoras no reconocidas, lo que puede conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente
cuando son prolongadas.( Ejemplo de la demora de un grifo en calentar el agua)


El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en
juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras.

Se reconoce la existencia de cerca de 12 arquetipos. Se exponen algunos de ellos.

Arquetipo 1: Lmites del crecimiento

En los casos de lmites de crecimiento existe un proceso reforzador de crecimiento y luego un proceso compensador, que opera
para limitar el crecimiento.

Existen innumerables ejemplos de lmites de crecimiento. Por ejemplo el caso de una nueva consultora, que cuando es pequea
crece rpidamente brindando importantes oportunidades de promocin. La moral crece y los jvenes talentosos se motivan
aspirando a ser socios en cierto plazo. Pero a medida que se ampla la estructura el crecimiento se hace ms lento, tal vez satura
su nicho de mercado, o tal vez los fundadores no quieran seguir creciendo. En todo caso, existen menos oportunidades de
promocin, crece la rivalidad, baja la moral; y puede darse el caso que el crecimiento decrece, que la espiral reforzadora se
invierte:

Otro ejemplo es el de los crculos de calidad. Al principio conducen a una comunicacin ms abierta y a una resolucin
compartida de los problemas, generando mayor entusiasmo en propagar este esquema. Pero cuanto ms exitosos son, ms
amenazadores se vuelven en la distribucin tradicional del poder poltico dentro de la empresa. Los dirigentes sindicales temen
que la nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones de oposicin entre empleadores y trabajadores, minando la influencia
de los sindicalistas, quienes comienzan a erosionar la actividad de los crculos de calidad usando la aprensin de los trabajadores
al manipuleo de los gerentes (ten cuidado, que si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costos, sers el prximo en quedarte sin
puesto) Los directivos por su parte rara vez estn dispuestos a compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el
pasado; aceptan graciosamente las sugerencias pero no las implementan:

Cmo aplicar la palanca

La reaccin que se tiene cuando se alcanza el lmite de crecimiento o se entra en un declive es la de reforzar y presionar ms (se
promueve a los jvenes, se defienden los crculos de calidad) Lamentablemente cuanto ms presionamos ms intiles se vuelven
nuestros esfuerzos.

Lo que debe hacerse es buscar el punto de apalancamiento en el crculo compensador; identificando y modificando el factor
limitativo.

Cmo crear nuestra propia historia de lmites de crecimiento?

La mejor forma de entender un arquetipo es creando nuestro propio diagrama. Buscar una situacin de lmite de crecimiento
donde: primero se identifique un proceso reforzador qu est mejorando?, luego identificar el factor limitativo y el proceso
compensador que ste crea qu accin decreciente o de resistencia comienza a operar para que el proceso no crezca
indefinidamente? Por ltimo se busca el punto de apalancamiento. Ver modelo standard.


Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga

Un problema subyacente genera problemas que a veces resulta difcil abordar por lo engorroso o lo costoso. Entonces se
desplaza la carga a soluciones fciles que parecen eficaces, pero que solo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema. El
problema empeora y esto pasa inadvertido porque los sntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad
de resolver el problema subyacente.

La estructura del desplazamiento de la carga se compone de dos procesos compensadores. El crculo superior (ver grfico)
representa la solucin rpida. El crculo inferior representa una respuesta ms fundamentada pero ms lenta.


Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de lnea estn plagadas de estructuras de este tipo. Por ejemplo,
los gerentes atareados llaman a especialistas externos para resolver problemas. El especialista puede resolver el problema, pero
la capacidad del gerente para resolver en el futuro problemas similares no ha cambiado, con lo que cada vez que se presente un
problema nuevo volver a llamar al especialista que ya conoce la empresa y la gente. Con el tiempo, la necesidad y costos de los
especialistas aumentan, los costos de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto al respeto que se les
profesa.


Cmo aplicar la palanca

Para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se
debilita la respuesta sintomtica (la facilista) Esto requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida.

Por ejemplo: en el caso de los gerentes que dependen cada vez ms de consultores, es preciso desarrollar ms sus aptitudes
aunque ello signifique una mayor inversin inicial. Los especialistas deben transformarse en instructores y mentores en vez de
resolver los problemas ayudando a los gerentes a desarrollar sus aptitudes.

Cmo crear nuestra propia historia de desplazamiento de la carga

Una estructura de este tipo se manifiesta a travs de tres indicios:

primero: un problema que empeora gradualmente en el largo plazo

segundo: la salud general del sistema empeora gradualmente

tercero: una creciente sensacin de impotencia

Para buscar un modelo (ver grfico) comenzar por identificar el sntoma del problema; luego una solucin fundamental, luego
una solucin sintomtica y sus efectos laterales negativos.


Captulo 7 :El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistmico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden
conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas reales no es obvio
para la mayora de los actores de dichos sistemas. El propsito de los arquetipos sistmicos es ayudar a ver esas estructuras.

Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rpidamente pero que empieza a tener problemas de entrega
y baja sus ventas. Potencia y acta sobre el rea de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un
corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo
y forma) y no en el rea de ventas. En una estructura de lmite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el
proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.

Algunos trminos desde la perspectiva sistmica:

subinversin: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente

calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)

inversin: mejora de la capacidad fsica, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las
estructuras organizacionales.

Captulo 8 El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el bosque. Pero,
lamentablemente, al retroceder, la mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par de rboles favoritos y consagramos
nuestros esfuerzos en modificarlos.

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto
apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita
ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la informacin escasa, pero en
realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.

El ejemplo de People Express

En el siguiente grfico se muestra la estructura de crecimiento y subinversin de P.E.

En P.E., esta estructura produjo un patrn de crecimiento rpido y declinacin igualmente rpida. Las ventas primero subieron y
luego bajaron, dem con las ganancias y el servicio. La flota aument y tambin la cantidad de personal de servicio, pero la
capacidad de servicio no logr seguir el ritmo del crecimiento de pasajeros.

La dinmica de subinversin y crecimiento de P.E. era mucho ms complicada de lo que sugiere este cuadro. Haba varios
motores de crecimiento reforzadores: el aumento de la flota y las rutas, la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes.
Tambin hubo una moral reforzadora relacionada con la moral de los empleados.

La creencia de que haba un enemigo externo impidi a los ejecutivos de P.E. ver las contradicciones de sus propias polticas y
estrategias. La compaa introdujo ideas muy innovadoras en materia de recursos humanos, pero tambin trat de alcanzar un
puesto dominante en la industria en pocos aos. El tiempo que necesitaba para preparar recursos humanos de alta calidad no se
relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos hubieran mantenido la calidad del servicio como una meta
insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultado pudo haber
sido otro.