Kaizen Poka Yoke
Kaizen Poka Yoke
Kaizen Poka Yoke
Kaizen y Poka-Yoke
KAIZEN
I TRODUCCI Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada da exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor costo y tiempo de respuesta, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos. Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen1, un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial. Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) (Entrenamiento dentro de la industria) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales
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Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como: Masaaki Imai Ishikawa Karou Taguchi Kano Shigeo Shingo Ohno.
(kai en japons, gi en chino) significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'. (zen en japons, shn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.
'Beneficioso' est ms relacionado con el taosmo o con la filosofa budista, que da la definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un trmino que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros. DEFI ICI Kaizen ( , "cambio a mejor" o "mejora" en japons; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). Se trata de NO hacer cambios o innovaciones enormes, pero s cambiar, reducir y/o eliminar todo aquello que impide un mejor servicio al pblico y una mayor calidad del producto y servicio. Entendamos que el objetivo es la calidad total a favor del comprador y ello indefectiblemente nos llevar a reducir costos e incrementar la lealtad del comprador. El KAIZEN se basa en aplicar pequeos y constantes cambios en lo que se denomina las 5 S's: 1. Seire (Organizacin): Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. Tiene todo el personal bien definidas sus labores diarias?, se sabe en qu lugar se ubica cada mueble, mquina, equipo, material y persona?, tienen reuniones peridicas para revisar tareas y resultados? Ante todo es indispensable que entendamos que las organizaciones modernas estn diseadas enfocndose en el cliente. Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del Gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En Gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El Gemba est lleno de mquinas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, repisas, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
El mtodo Justo A Tiempo (traduccin del ingls Just In Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin y las prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.
La reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de fallas por milln. Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotacin. Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reduccin constante en los costes. Reduccin de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son ms rpidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad. Ventaja estratgica en materia de mrketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios ms econmicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; mantenindose siempre por delante de sus competidores. Por ltimo y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseo y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras. Eliminacin total de los desperdicios (Mudas). Entre las siete mudas clsicas descriptas por Onho se tienen: o Las mudas por sobreproduccin o Las mudas por exceso de inventarios o Las mudas de procesamiento o Las mudas por transporte o Las mudas por movimientos o Las mudas por tiempos de espera o Las mudas por fallas y reparaciones 6
Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminucin en la cantidad de accidentes. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. Importante cada en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reduccin en los costes. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotacin de clientes y empleados. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.
Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).
EJEMPLOS DE APLICACI DEL KAIZE En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven combinados conocimientos y tcnicas relacionados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban3, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros. Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000. Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 horas en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 horas en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de
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El Kanban (del japons: KAN BAN. Donde Kan significa Visual y Ban significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.
POKA YOKE
I TRODUCCI Muchas veces hemos odo hablar de la necesidad de disminuir los defectos. Sabemos que esto es muy importante para que nuestra Compaa satisfaga a los clientes y por ende se mantenga y prospere. Tambin, se ha escuchado hablar del CERO DEFECTO, pero pensamos que esto es imposible, o que slo pueden aplicarlo compaas grandes o pueblos con una condicin muy distinta a la nuestra. En los procesos de produccin empresarial se presentan defectos debidos a causas como fallas en el sistema, falla en los trabajadores o condiciones de operacin inapropiados, variacin excesiva en las operaciones, materias primas con defectos, errores inadvertidos de los operarios, entre otros. Pensemos en la innumerable cantidad de cosas que son sencilla y llanamente imposible de que ocurran, tenemos as por ejemplo: Qu probabilidad hay de que se caiga algo que ya est en el suelo? Qu probabilidad hay de tirar una piedra al aire con la mano, y que la misma no vuelva a caer? Qu probabilidad hay de que si rompo una botella con agua, la misma no se derrame? Qu probabilidad hay que la botella del ejemplo anterior se repare en forma espontnea? Qu probabilidad hay de abrir una puerta en el sentido inverso al de su marco?
Con lo costoso que es reparar defectos de produccin debido a errores de parte del personal por los complejos procesos productivos o por la igualdad de piezas es que el Ingeniero Japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, creo el sistema POKA-YOKE que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
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Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.
TEC ICAS DE POKA YOKE Las Tcnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados: 1. Antes de que ocurran (PREDICCI ): Se trata de disear mecanismos que avisen al operario cundo se va a cometer un error para que lo evite (Alarma), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (Parada) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difcil un determinado error (Control). 11
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TRES REGLAS DE ORO DEL POKAYOKE Un sistema a prueba de errores debe considerar lo siguiente:
No acepte un defecto
PROVEEDOR
USTED
No haga un defecto
CLIENTE
No pase un defecto
IMPLEME TACI DE POKAYOKE 1. Identifique el problema de la operacin o proceso que requiere un Poka-Yoke Poka (reas donde hay un numero grande de errores o donde un solo error represente un costo alto) 2. Utilice los 5 porqus o el anlisis causa y efecto para llegar a la causa raz del problema 3. Decida el tipo de Poka-Yoke Poka Yoke a utilizar y tcnica para atacar el problema (puede haber razones tcnicas o econmicas) 4. Disee un Poka-Yoke Yoke adecuado 5. Prubelo para ra ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso) 6. Una vez que ha seleccionado el tipo y tcnica de Poka-Yoke, Poka Yoke, asegrese que tiene las herramientas, listas de revisin, software, etc. Para ara que funcione correcta y consistentemente. 7. Capacite a todos en el cmo utilizarlo 8. Despus de que est operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeo para asegurarse de que los errores han sido eliminados 9. Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado. BE EFICIOS DEL POKA-YOKE YOKE Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera continuamente Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales Asegura la calidad en la fuente no en el resultado resu Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas
POR QU POKA-YOKE? Porque son Econmicos Porque son simples imples y fciles de implementar Porque son especificas specificas para la necesidad determinada Porque pueden ser desarrollados esarrollados por todos los empleados 13
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