2.

3 DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL

Se llama contemporneo a aquellas expresiones artsticas originadas durante el curso del siglo XX y el diseo organizacional es un proceso de toma de decisiones de los gerentes, en donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que en equipo directivo dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando, por ejemplo al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. (http://www.slideshare.net/orlockac/diseos-contemporneos-para-la-competencia-global)

2.3.1 Reingeniera La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio. Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera. El trabajo esta diseado siguiendo prcticas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones.

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es

otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser.

El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raz de las cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo. En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales.

La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios. Los procesos no estn completamente aislados en una organizacin, existen estructuras, polticas y practicas que sustentan a los procesos. Al redisear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacin.

Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su dimensin econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente importantes. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habr que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario xito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio ms all del diseo estrictamente tcnico de los procesos.

Davenport seala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus

resultados tambin son relativamente menores. La innovacin de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo".

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarn con dos perspectivas: la reingeniera y la innovacin de procesos. Davenport plantea que la reingeniera es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere especficamente al diseo del nuevo proceso. En cambio, la innovacin de procesos involucra la visin y estrategias del nuevo trabajo, el diseo del proceso y la ejecucin del cambio en sus complejas dimensiones tecnolgica, humana y organizacional. Si bien hasta mediados de los aos noventa la reingeniera y la innovacin de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente tcnico de la reingeniera ha evolucionado y sus perspectivas son ms amplias que las que le dieron origen. Si se usa la reingeniera en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razn para diferenciar entre los trminos citados.

2.3.2 Benchmarking

El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.

De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no slo se investigue a los competidores, sino ms bien a referentes de liderazgo de empresas, ya sean individuos o agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podran servirte de inspiracin.

David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue tambin uno de los iniciadores de este concepto y lo defina como el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

Para aprovechar al mximo esta efectiva prctica en tu negocio debes seguir ciertos pasos:

1. Concete a ti mismo: Antes de decidirte a desarrollar esta investigacin debes hacer un Anlisis FODA de tu propia empresa, as como un anlisis de su rendimiento actual. Es decir, define cules son sus puntos fuertes y cules los dbiles, as como las oportunidades y amenazas que existen en el mercado.

En este punto es esencial que realices una planeacin y definas: qu esperas obtener del proceso y cul ser tu mtodo de investigacin (entrevistas, encuestas, anlisis de participacin del mercado, visitas presenciales, seguimiento online, entre otras).

2. Conoce a tu competencia: En un Plan de negocio bien realizado se debe establecer tanto la competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tu empresa o proyecto. Identifica cmo est la participacin del mercado y quin es el lder de esa industria en particular. Es muy importante que elabores bien este reporte, puesto que a partir de ste podrs elegir a las empresas que investigars.

No obstante, tambin puedes tomar otras compaas o individuos (incluso no reales) que, aunque no se dirijan a tu mismo mercado o no pertenezcan a tu giro, puedan entregar valiosos ejemplos de buenas prcticas de negocios. En realidad, nunca sabes de dnde pueden venir las mejores ideas.

3. Encuentra sus fortalezas: Una vez que hayas elegido a las empresas visita sus instalaciones y su pgina de Internet, pide referencias, observa sus campaas publicitarias o de marketing y contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente de informacin son los empleados y proveedores.

Despus de haberlos observado, detalla cules son sus fortalezas y cules sus debilidades.

Debes enfocarte en aquellas prcticas que los hacen lderes o los mantienen por arriba de ti, puesto que stas son las que te servirn para potenciar tu empresa. Pero tambin puedes observar prcticas incorrectas para t mejorarlas; as podrs cubrir un hueco en sus servicios y conquistar a los clientes inconformes.

4. Aplcalo en tu empresa: Aprovecha la informacin que recabaste para mejorar la situacin de tu compaa. Puedes copiar ciertas prcticas (claramente, mientras sea legal), mejorarlas o adaptarlas a tu mercado.

Recuerda que si aplicars algn cambio o modificacin en tu empresa se lo debes de comunicar a tus empleados y colaboradores, as como las nuevas metas a alcanzar.

Adems, los resultados de tu benchmarking es un elemento que deberas incluir en tu Plan de negocio para conseguir mayor credibilidad ante posibles inversionistas. Sin embargo, debes tener muy presente que, aunque muchas de estas prcticas funcionen en ciertos mercados, no aseguran que tambin lo hagan en el tuyo.

5. Evaluacin: Siempre que apliques nuevas estrategias o prcticas en tu empresa necesitas evaluar su desempeo. Acrcate a los indicadores que corresponden en cada rea; es decir, si el cambio fue en recursos humanos observa el nivel de rotacin de personal y compralo; o si fue en servicio al cliente, revisa los nmeros en las ventas o tu CRM.

Este proceso debe ser peridico, debido a que tu empresa requiere mejoras continuas para mantenerse en el mercado. Asimismo, siempre podr aprender algo de los dems.
(http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.html)

2.3.3 Outsourcing Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal.

Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos, se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios.

El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios.

La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializaran de los talentos humanos.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.htm

2.3.4 Downsizing

El Downsizing ha surgido como una necesidad de solucionar el exceso de burocracia existente en muchas organizaciones, lo que, adems de la morosidad, dificultaba la tomada de decisiones y la adaptacin a las nuevas realidades ambientales. De hecho, muchas organizaciones adoptaran con razonable suceso los conceptos y las tcnicas proporcionadas por la Teora de la Burocracia pero, con el aumento de los niveles de competitividad y de la turbulencia ambiental, fue necesario repensar las estructuras y mtodos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin. De la implementacin del downsizing resulta una disminucin de los niveles de gestin y de la dimensin de la organizacin a consecuencia de la supresin de reas productivas no esenciales, permitiendo a la empresa centrarse en lo que de mejor sabe hacer (core competente), mientras subcontrata al exterior (outsourcing) actividades no fundamentales para el core-business, logrando una mayor flexibilizacin de la estructura organizacional. No obstante, la aplicacin prctica del downsizing consisti, en la mayora de las veces, en el corte de costes en reas dichas no esenciales, resultando, en general, en el despido de numerosos trabajadores. A pesar de las ventajas asociadas a la disminucin de costes y al incremento de la flexibilizacin de la organizacin, normalmente, a travs de la supresin de actividades relacionadas con reas o productos menos rentables (permitiendo una concentracin de esfuerzos y recursos en las reas ms rentables), el downsizing sigue siendo muy criticado y rechazado por el tema de los despidos. En el campo terico, muchos gures de la gestin han criticado ferozmente la utilizacin del Downsizing por parte de las organizaciones. Nombres como Peter Drucker y Charles Handy han expresado en pblico su indignacin. Robert Tomasko, uno de los autores del concepto, ha incluso afirmado que se haba ido demasiado lejos en la utilizacin del downsizing. Michael Hammer, autor del best seller Beyond Reengineering, explica que la reingeniera no tena nada que ver con el downsizing y que no debera ser aplicada en el corte de costes sino en el crecimiento de las empresas. Prahalad, que escribi con Gary Hamel, el libroCompeting for the Futur, llam al downsizing anorexia empresarial.
http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/downsizing.htm