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Administracin
Introduccin 1. Definiciones por distintos autores 2. Definicin de Administracin 3. Funciones del administrador 4. Importancia de la planeacin 5. Control presupuestario 6. Organizacin 7. Manuales 8. Organigrama Jerarqua De Las Necesidades Maslow Teora Motivacional De La Expectativa Vroom Introduccin: Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la histria de su diciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rapido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez. Definiones por distintos autores: V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes".

A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".

Definicin de Administracin: Cada una de las anteriores definiciones , si las analizamos con detalle,nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas.Como tales, las definiciones cson validas para toda clase de administracin(Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo(industriales, comerciales o de servicios). Administracin: Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Esta definicin bsica debera ampliarse. Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de: planeacin, organizacin, direccin y control. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. La intencin de todos los administradores es la misma: generar un supervit. La administracin persigue la productividad, lo que implica la eficacia y la eficiencia. Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en comn para generar un supervit. En las organizaciones comerciales, este supervit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrpicas, el supervit puede estar representado por la satisfaccin de necesidades. Al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cinco funciones: planeacin, organizacin, direccin y control; entorno a las cuales pueden agruparse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Es por ello que los principios, conceptos, teoras y tcnicas de la administracin se organizan en esas cinco funciones. Ciencia: Es un conocimiento organizado. La caracterstica esencial de cualquier ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. Enfoque cientfico: Requiere conceptos claros, imgenes mentales de cualquier cosa formadas mediante generalizaciones a partir de particularidades. stos trminos deben ser exactos, pertinentes a los que se estn analizando e informando tanto para el cientfico como para el practicante. El mtodo cientfico incluye la determinacin de hechos a travs de la informacin. Despus de clasificarlos y analizarlos los cientficos buscan relaciones causales. Cuando se comprueban la exactitud de estas generalizaciones o hiptesis y aparecen ser ciertas, que reflejan o explican la realidad, se denomina principios. Tiene valor para predecir que ocurrir en circunstancias similares futuras. Enfoque sistemtico: Sistema: Conjunto ordenado de elementos interdependientes que interactan entre si en post de un objetivo. Sistemas abiertos: Sistemas dinmicos que interactan y responden a su entorno. Ej.: el hombre Sistemas cerrados: Son sistemas que no estn influenciados ni interactan con en entorno. Ej.: el reloj. La empresa es un sistema abierto. Enfoque tridimencional de la empresa: Plan 1-) Estratgica Meta Objetivo 2-)Tctica o de gestin 3-)Operativa RRHH RRTT RRFF Transformar Extraer Producir

Funciones del administrador:

Planeacin: Comprende la seleccin de misiones o propsitos y los recursos a utilizar. La herramienta que provee la adm. es el plan de negocios. Requiere la toma de decisiones, es decir, escoger entre diversos cursos de accin futuros. As los planes proporcionan un enfoque racional para objetivos seleccionados de antemano. Adems implica innovacin administrativa y permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieran sucedido. La planeacin es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere una determinacin consistente de los cursos de accin y que las decisiones se basen en propsitos, conocimientos y estimaciones consideradas. Importancia de la planeacin: Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin. Elementos de la planeacin: -) Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. -) La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. -) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. -) Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. -) Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. -) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. -) Presupuestos. Es un plan ordenado y sistemtico expresado en valor monetario o unidades de medida que abarca el ej. Econmico y sus respectivos subperodos y cubre todas las operaciones de las organizaciones. -) Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Tipos de presupuesto: Presupuesto de ventas Presupuesto de compras Presupuesto de produccion Presupuesto econmico general Presupuesto financiero Presupuesto cash flow(flujo de fondo) Control presupuestario: Consiste en la comparacin de las cifras presupuestarias con las reales. Las comparaciones en el presupuesto se realizan con: El presupuesto original anual El presupuesto ajustado realizado en perodos pre determinados El presupuesto ajustado realizado en perodos no pre establecidos Las comparaciones permiten establecer si los desvos o variaciones estn o no bajo control o estn sujetos a decisiones propias de la gestin.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Anlisis El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. Lo relevante de lo irrelevante 2. Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo Parece fcil, verdad? Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa? Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar: La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando). Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): Positivas Negativas Exterior Oportunidades Amenazas Interior Fortalezas Debilidades

Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas". La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas. Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin mediante el Anlisis FODA. Organizacin: es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas. El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un entorno favorable para el desempeo humano. Se trata entonces del instrumento administrativo, y no de un fin en s mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles deben disearse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible. En este sentido la organizacin consiste en: 1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. 2) La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. 3) La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria para supervisarlo. 4) La estipulacin de coordinacin horizontal(en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical(entre las oficinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional. Una estructura organizacional debe disearse para determinar quien realizar cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstaculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Para la mayora de los administradores el trmino Organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. Estructura intencional de funciones significa que las funciones que se pide cumplir a las personas deben disearse intencionalmente para garantizar la realizacin de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre stas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos.

Organizacin formal e informal Organizacin formal Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como formal no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. Organizacin informal Chester Barnard describi la organizacin informal como el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorables a resultados comunes. Ms recientemente, Keith Davis describi la organizacin informal como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) Reconocimiento de la importancia de la organizacin informal y de la red natural de relaciones Uno de los ejemplos ms conocidos e importantes de las organizaciones informales, es la red natural de relaciones. La red natural de relaciones Tiende a haber organizaciones informales cuando los miembros de una organizacin formal adquieren tal conocimiento entre s que comparten informacin relacionada de un modo u otro con la empresa. La red natural de relaciones se alimenta desde luego de informacin a la que no tiene libre acceso el grupo en su conjunto, ya sea porque se le considere confidencial, porque la lineas formales de comunicacin son inadecuadas para difundirla o porque se trata del tipo de informacin( al que corresponde la mayora de los rumores) que jams se dara a conocer de manera formal. Puesto que todas las modalidades de organizacin informal satisfacen necesidades esenciales de comunicacin humana, las redes naturales de relaciones son inevitables, pero tambin valiosas. Beneficios La organizacin informal da cierta cohesin a la organizacin formal y hace ms rpida la comunicacin. Crea en los miembros de una organizacin formal un sentido de pertenencia, categora, respeto por s mismos y satisfaccin. Muchos administradores hacen un uso deliberado de las organizaciones informales como canales de comunicacin y vas para influir en la moral de los empleados. Niveles organizacionales y tramo de administracin Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo con cada situacin. Un tramo de administracin amplio se asocia con un nmero reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles. Ventajas de la planeacin de la organizacin La planeacin de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitacin requeridos. Si se ignora qu personal administrativo se necesitar y la experiencia que se deber demandar, una empresa no podr reclutar personal ni capacitarlo inteligentemente. Adems, la planeacin de la organizacin puede revelar debilidades. La duplicacin de esfuerzos, la confusin en cuanto a las lneas de autoridad, la desmedida prolongacin de las lneas de comunicacin, los excesos de papeleo y la obsolescencia de ciertas prcticas se perciben ms claramente cuando la estructura organizacional real se compara con la deseable.. Definicin de cultura organizacional La cultura es el patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin. Implica la adquisicin y trasmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la misma es estable y no cambia rpidamente. Organizacin con tramos estrechos Ventajas: 1- Estrecha supervisin. 2- Estricto control.

3- Rpida comunicacin entre subordinados y superiores. Desventajas: 1- Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. 2- Muchos niveles administrativos. 3- Altos costos a causa de los numerosos niveles. 4- Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y l ms alto. Organizacin con tramos amplios Ventajas: 1- Los superiores se ven obligados a delegar. 2- Se deben establecer polticas claras. 3- Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados. Desventajas: 1- Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. 2- Riesgo de prdida de control para el superior. 3- Se requiere de administradores de calidad excepcional. Organizacin con tramos en equilibrio La organizacin con tramos en equilibrio se da cuando es adecuada a la eficacia de la empresa. Elementos de la estructura: 1) El ncleo operativo: abarca a aquellos miembros, los operarios, que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. 2) La lnea media: va desde los altos gerentes, a los supervisores de contacto (capataces de planta). En una supervisacin directa, el gerente de lnea media ejecutara las siguientes tareas: recoger informacin retroalimentada de su propia unidad y enviar parte de la misma a los gerentes que se encuentran por encima de l; intervenir en la corriente de decisiones; ante problemas o propuestas de cambio, se ocupar de lo que le competa y el resto lo elevar al nivel superior. 3) La cumbre estratgica: est integrada por aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (director general y gerentes de alto nivel). La cumbre esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva. Aqu, los gerentes efectan la supervisacin directa, administran las condiciones fronterizas de la organizacin (las relaciones con su ambiente), y formulan estrategias. Entre ellos, la coordinacin se da por medio del ajuste mutuo. 4) La tecnoestructura: aqu estn los analistas. Es efectiva slo cuando pude usar sus modelos analticos, para hacer ms efectivo el trabajo de otros. Esta formada por analistas encargados de la adaptacin (cambiar la organizacin para adecuarla al cambio ambiental), y por analistas encargados del control (estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organizacin). En una organizacin muy desarrollada, la tecnoestructura puede desempearse en todos los niveles de la jerarqua. Se podra decir que cuando ms estandarizacin usa una organizacin, ms confa sta en su tecnoestructura. 5) El staff de apoyo: es una unidad que existe para dar apoyo a la organizacin. Se diferencia de la tecnoestructura en que no se ocupa de estandarizacin ni tampoco es consejero (an que puede actuar como tal). Son ejemplos de staff de apoyo: relaciones pblicas, estafeta de correo, cafetera, etc. Cabe preguntarse por qu las grandes organizaciones se suministran sus propios servicios de apoyo, en lugar de adquirirlos de proveedores externos. Y la respuesta esta en que de esa manera pueden ejercer un estrecho control sobre los mismos, como as tambin reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto. Las unidades de apoyo pueden encontrarse en varios niveles de la jerarqua (depende de los receptores del servicio). Por ejemplo el Consejo Legal esta localizado cerca de la direccin ya que sirve directamente a la cumbre estratgica. Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin: 1) Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especficas. 2) Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente, cambia. Por eso la estructura debe ser flexible, para que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro, y as permita un crecimiento armnico y slido de la organizacin.

3) Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupar cada posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por seres rectangulares. 4) El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarn significativamente los requerimientos que se harn de l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as llegar a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no ascender ms. 5) Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. 6) Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo. 7) Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior; en consecuencia recibir todas las instrucciones por intermedio de un solo superior. 8) Alcance del control y segmentacin de la estructura organizacional: para ahorrar ejecutivos, aumentar la velocidad de comunicacin, evitar distorsiones en la transmisin de rdenes, etc., las lneas de comunicacin deben mantenerse lo ms cortas posibles, reduciendo as el nmero de niveles de autoridad en la estructura. Esto, siempre y cuando no se incremente el nmero de subordinados que haga sobrepasar el alcance efectivo del control. En este caso, convendra adicionar niveles de autoridad. 9) Coordinacin: sincronizacin y unificacin de las acciones de un grupo. Se busca que el accionar como un todo, logre mejores resultados que los que obtendramos sumando los logrados por cada una de las partes en forma independiente. 10) Vinculacin de los procesos de planeamiento y control, con la estructura organizacional: segn la estructura, se establecer el tipo de control y planeamiento a utilizar. Pero en ciertos casos, es la estructura la que puede estar condicionada en virtud de del planeamiento y control utilizados. 11) Complejidad de la organizacin: no se debe permitir que la organizacin se torne tan complicada, que obstaculice la realizacin del trabajo. La estructura debe permitir un desenvolvimiento fluido y eficiente de la gestin. 12) Estructuras paralineales: comits, asistentes, etc. Son muy discutidas. Para que sean eficientes, por ejemplo los comits, deben estar constituidos por pocas personas, debe haber un buen coordinador, el temario a tratar debe ser conocido de antemano, las reuniones deben ser lo ms breve posibles, etc. As y todo, la experiencia demuestra que las mismas son casi siempre ineficientes. 13) La estructura organizacional y la organizacin informal: al definir la estructura organizacional, se debe tener en cuenta a la organizacin informal, con sus grupos, lderes, conflictos, etc. Debe haber un constante ajuste entre ambas. Delegacin: Es la transferencia de la realizacin de una tarea determinada en un subordinado. Segn Harold Koontz la delegacin de autoridad es investir de autoridad a un subordinado para que tome decisiones. El proceso de delegacin de autoridad es la determinacin de los resultados esperados de un subordinado, asignacin de tareas, delegacin de autoridad para la realizacin de estas tareas y atribucin de responsabilidad por el logro de tales tareas. Centralizacin: Ocurre cuando existe poca delegacin, de tal forma que pocas personas concentran la mayor parte de tareas de la organizacin. Esto suele ocurrir esn empresas pequeas de tipo familiar, en las que por lo general una o pocas personas se ocupan de tomar la mayor parte de las decisiones empresarias. Segn Fayol, sin usar el trmino centralizacin de autoridad, se refiere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarn el grado que dar la mejor produccin laboral. Descentralizacin: Es la delegacin de decisiones. Determina la estructura vertical de la organizacin. Funciones tpicamente descentralizadas: venta, produccin, compras, confeccin del presupuesto anual, desarrollo de nuevos productos, etc. Funciones tpicamente centralizadas: fijacin de objetivos organizacionales, control, decisiones estratgicas, decisiones de inversin, relaciones exteriores, etc.

Departamentalizacin: Es la delegacin de actividades operativas. Determina la estructura horizontal de la organizacin. Esta ligada a la especializacin. Para departamentalizar hay que tener en cuenta el grado de interdependencia entre los sectores que se han definido, y la coordinacin que se requiere entre ellos. Tipos de departamentalizacin: - Por funciones: comercializacin, produccin, finanzas, etc. - Por procesos: estampado, soldado, pintado, armado, etc. - Por productos: empresas que fabrican distintos productos (caf, leche, chocolate, etc.) - Por rea geogrfica: planta Bs.As. , planta Tucumn, planta Santa Fe, etc. - Por tipo de clientes o canal de distribucin: mayoristas, minoristas, etc. - Por tiempo: turno maana, turno noche, etc. Fuerzas ejercidas por cada una de las partes de la organizacin: - La cumbre estratgica: hacia la centralizacin (ms control sobre las decisiones); coordinar por supervisin directa. As surge la configuracin estructura simple. - La tecnoestructura: hacia la estandarizacin (preferentemente de procesos de trabajo), y principalmente diseo de las normas. As, cuando se dan estas condiciones, surge la configuracin mquina burocrtica. - El ncleo operativo: minimizar la influencia de los administradores, coordinar por estandarizacin de habilidades. De esta manera se propicia la descentralizacin horizontal y vertical. Surge la configuracin burocracia profesional. - La lnea media: sustraer hacia abajo parte del poder que ejerce la cumbre, y sustraer hacia arriba parte del poder que ejerce el ncleo operativo; coordinar por estandarizacin de productos. As surge la configuracin estructura divisionalizada. - El staff de apoyo: gana la mayor influencia en la organizacin cuando se le pide su colaboracin para la toma de decisiones; coordinar por ajuste mutuo. As, cuando las condiciones favorecen esta tendencia a colaborar, surge la configuracin adhocracia. Cinco tendencias en la organizacin. Las cinco configuraciones estructurales: Estructura simple (la no estructura) - Estructura sin sofisticaciones. - No hay tecnoestructura o esta es muy limitada en sus dimensiones. - Staff de apoyo reducido. Se trata de no depender de l. - Floja divisin del trabajo. - Pequea jerarqua gerencial. - Se usan al mnimo los elementos normativos, de planeamiento, etc. (elementos formales). Es una estructura orgnica. - La coordinacin se logra por la supervisin directa. - La parte ms importante es el pex estratgico (generalmente una persona). Centraliza poder y decisiones. - Factores contingentes: joven, pequea, sist. tecnolgico no sofisticado, contexto dinmico y simple, organizacin que no esta a la moda. La Estructura Simple. Mquina burocrtica: - Tareas operativas rutinarias muy especializadas. - Procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo. - Proliferan las normas, reglas, procedimientos, y comunicaciones formales. - Unidades de gran tamao en el ncleo operativo. - La cumbre no centraliza la toma de decisiones. - Estructura administrativa elaborada, con clara distincin de funciones de staff y de lnea. - Coordinacin por medio de estandarizacin de procesos de trabajo (por lo que es fundamental la tecnoestructura). - Al ser una estructura que genera muchos conflictos, existe una obsesin por el control. Se trata de eliminar al mximo las incertidumbres para que la organizacin marche en orden. - Factores contingentes: antigua, grande, sistema tecnolgico no automatizado, contexto simple y estable, organizacin que no esta a la moda. Manuales: Los manuales son fundamentalmente instrumentos de comunicacin. Aquellas organizaciones que no los utilizan suelen canalizar sus normas e instrucciones mediante comunicaciones aisladas que, ni bien cumplan con el objetivo de informacin, no logran integrarse en un cuerpo orgnico y, por lo tanto, es difcil ubicarlas y establecer si se encuentran vigentes.

Generalmente, el uso de manuales se encuentra difundido en empresas grandes, ya que en la pequea empresa la personalidad del empresario y la falta de personal capacitado dificultan la aplicacin de tcnicas organizativas. La necesidad de manuales se hace evidente cuando el tamao y la complejidad de la organizacin requieren normalizacin, ya que en empresas familiares o pequeas se aplica la modalidad de trabajo en equipo y la adaptacin mutua como medio de coordinacin. Ventajas: a) Tiene una funcin unificadora, ya que son un compendio de las funciones y procedimientos que se desarrollan en una organizacin. b) La gestin y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales, sino que son regidos por normas que mantienen continuidad. c) son un instrumento de comunicacin que informa sobre prcticas de la empresa para mejorar la comprensin de sus necesidades globales. d) Sirven de consulta y para dirimir problemas de jurisdiccin o de nivel de autoridad, evitando as conflictos. e) Son tiles para el entrenamiento y capacitacin del personal y posibilitan una evaluacin objetiva de su desempeo. Limitaciones: a) No consideran los aspectos informales de la organizacin. b) Su confeccin y su actualizacin pueden requerir esfuerzo y costo significativos. c) Una redaccin defectuosa o poco cuidada pueden dificultar su uso y, consecuentemente, el desenvolvimiento de las operaciones. d) En caso de ser muy detallados, limitan la discrecionalidad, y por tal limitan la iniciativa individual. Distintos tipos de manuales: * De Normas: principales definiciones de normas y polticas. * De Organizacin: contiene los grficos de la organizacin y especifican en detalle la estructura. * De Procedimientos: presentan los sistemas y tcnicas especficos para la realizacin de las tareas. Las tres categoras citadas no siempre resultan claramente definidas en la prctica. Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo del manual, objetivos y polticas de la organizacin, jerarqua, autoridad, control, misiones y funciones, atribuciones, delegacin, reemplazo, informacin, relaciones, responsabilidad, organigrama, y regmenes de autorizaciones. Organigrama: El organigrama es la representacin grfica que muestra determinados aspectos de la organizacin, ya que slo indica la forma en que se relacionan los distintos departamentos por medio de lneas de autoridad. La descripcin de cargos complementa la falta de informacin , ya que permite precisar el contenido y las relaciones de las distintas posiciones definidas en el organigrama. Es una descripcin escrita de las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo y sus requisitos,etc. Elementos a representar: Posicin o cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con algn criterio de departamentalizacin y que se asignan a una unidad orgnica o persona. se representa grficamente mediante un rectngulo, donde se coloca la denominacin del departamento y/o nombre y jerarqua del jefe. los organismos no lineales, staff o de asesoramiento, se representan fuera de la pirmide jerrquica. Relaciones entre cargos: muestra la relacin de autoridad jerrquica mediante lneas continuas que unen las distintas posiciones, y la autoridad funcional o staff mediante una lnea de trazo partido. Propsitos: Como medio de informacin: * ubican la posicin de cada participante y su relacin con el resto, * facilitan la instruccin de quienes ingresan en la organizacin, * muestran los puestos, sectores y departamentos y los rganos colectivos, * definen los niveles de la jerarqua formal, * identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento, * especifican divisiones geogrficos, por productos o mercados. Como medio de anlisis:

* proveen una visin global de la organizacin, * permiten relevar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras, * facilitan la comparacin de distintas estructuras, * ponen de manifiesto debilidades estructurales. Sociograma: mediante ste se grafican las interacciones sociales del grupo. Direccin: La funcin administrativa de la direccin es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuya al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Tal como quedara de manifiesto en las exposiciones sobre esta funcin, las ciencias de la conducta realizan su mayor contribucin a la administracin justamente en esta rea. Aunque se hace nfasis en las tareas de los administradores referentes al diseo de un ambiente interno que permita el alto desempeo de las organizaciones, no se debe ignorar que los administradores se ven obligados a operar tambin en el ambiente externo de las empresas. Es evidente que los administradores no pueden desempear correctamente sus tareas si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos) que afectan a sus reas de operacin. Adems, en la actualidad muchas organizaciones operan en diferentes pases. Por medio de la funcin de la direccin, los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la personalidad e individualidad de esta. Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realzar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales. Jerarqua De Las Necesidades Maslow Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la que va de abajo hacia arriba. Las necesidades en orden ascendente de importancia son: 1. Necesidades fisiolgicas: necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. En tanto no sean satisfechas, las dems no motivarn a los individuos. 2. Necesidades de seguridad: necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. 3. Necesidades de asociacin o aceptacin: como seres sociales, los individuos tienen la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. 4. Necesidades de estimacin: una vez que los individuos satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. 5. Necesidad de autorrealizacin: se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial. Enfoque De Motivacin Higiene Herzberg Herzberg se propuso formular una teora de dos factores de la motivacin. En un grupo se encontraran cosas como polticas y administracin, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, seguridad en el empleo y vida personal. Estos elementos son, para Herzberg, insatisfactorios, no motivadores. Denomin a estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. En el segundo grupo, incluy ciertos satisfactores (motivadores), relacionados con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. El primer grupo de factores no motivan a las personas; no obstante, deben estar presentes, ya que de lo contrario surgir insatisfaccin. Los factores del segundo grupo son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfaccin. Comparacin de las teoras de motivacin de Maslow y Herzberg:

La Teora X y la Teora Y Mc Gregor En dos grupos de supuestos, elaborados por Mc Gregor, qued expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. Supuestos de la teora X: 1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto como sea posible. 2. Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad. Supuestos de la teora Y: 1. El esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen. 3. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. 4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos aprenden no slo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas. 5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas se halla ampliamente distribuida en la poblacin. 6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos se utilizan slo parcialmente. Es evidente que los dos supuestos difieren entre s. La teora X es pesimista y rgida; de acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo (de superior a subordinado). Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, remarcando la autodireccin y la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. Estas teoras son visiones diferentes acerca de los seres humanos. Los administradores deben reconocer las capacidades y limitaciones de las personas, y ajustar la conducta segn lo demande la situacin. Motivacin: Motivacin es un trmino que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias. Una persona puede desear obtener bienes y servicios materiales, al mismo tiempo que desea autoestima, estatus, una sensacin de realizacin, etc.. Motivadores Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra;

obviamente influyen en la conducta del individuo. Los administradores deben interesarse en los motivadores y utilizar su inventiva para utilizarlos, ya que las personas satisfacen sus deseos en formas muy variadas. Ellos deben hacer uso de los motivadores que induzcan a la gente a desempearse efectivamente a favor de la empresa. Teora Motivacional De La Expectativa Vroom Vroom sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. La teora de Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn al cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida. La teora de Vroom podra formularse: Donde fuerza es la intensidad de la motivacin, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta accin conduzca al resultado deseado. La rejilla administrativa: Uno de los enfoques ms conocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas. Se ha usado ya como un medio para la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgos.

Liderazgo: Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Definicin de liderazgo: Harry Truman, deca que el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Por otro lado, se toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

El ahnco es pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo; la seguridad es el reflejo de experiencia y capacidad tcnica. Componentes Del Liderazgo: Prcticamente no hay grupo de personas que, desempendose a casi el nivel mximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1. Uso eficaz y responsable del poder. 2. Capacidad de comprensin que los seres humanos tienen distintas motivaciones en diferentes momentos y situaciones. 3. Capacidad de inspiracin. 4. Acta a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones, estilo de lder y ambiente que genera. El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta la naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad: Conducta y estilos de liderazgo: Existen varias teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo. Ahora, nos ocuparemos de: 1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2) La rejilla administrativa, 3) El liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso mximo al mnimo de poder e influencia. 4) El coaching donde el equipo es ms que la suma de los individuos. Estilos Basados En El Uso De La Autoridad. De acuerdo a esto, aplican tres estilos bsico y un nuevo concepto. - El lder Autocrtico, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. - El lder Democrtico, o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. - El lder liberal o de riendas sueltas, hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de los medios para alcanzarlas, y conciben su funcin como de apoyo a las operaciones de sus seguidores. Liderazgo transaccional y transformacional: Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con todoa eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Comunicacin: Desde el punto de vista de la administracin, la comunicacin es el proceso en virtud del cual los miembros de un organizacin se transmiten informacin e interpretan su significado. Lo que la comunicacin hace para la organizacin se asemeja a lo que la corriente sangunea hace para un organismo. La corriente sangunea aporta oxgeno a todas las clulas del cuerpo; el sistema de comunicacin suministra informacin a todas las unidades (departamentos, personas). Sin la informacin necesaria, los individuos y departamentos de la organizacin funcionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la organizacin en su conjunto. Los resultados de la investigacin confirman la creencia general de que la informacin verdica y pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos a menos que llegue en cantidades abrumadoras. La comunicacin en las organizaciones debera dar a los departamentos y a los empleados la informacin y conocimientos que le permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello. Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren informacin apropiada para la coordinacin tcnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo. En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el procesamiento de la informacin de cada tipo: el tcnico, el relacionado con la coordinacin, el motivacional y el actitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basar en grado de ajuste entre el patrn o red de las comunicaciones organizadas y las caractersticas del sistema de las tareas. En parte se deber tambin a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador.

Comunicacin Organizacional La eficacia con que el grupo resuelve sus problemas, depende del grado de adecuacin entre la red de comunicaciones y la satisfaccin de las necesidades del procesamiento de la informacin planteada por el problema que debe ser resuelto. Los estudios de laboratorio con grupos indican algunas conclusiones generales: 1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompaan de una mayor necesidad de compartir o procesar al informacin 2. La forma en que estn estructurados los sistemas o redes de comunicacin es un factor determinante en la capacidad de compartir o procesar la informacin 3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicacin las necesidades de procesamiento de informacin, mayores probabilidades habr de que la tarea se realice bien Aunque la comunicacin entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital importancia en la teora de la administracin, y aunque es un tema muy investigado, pocas veces se ha considerado la organizacin global como un sistema de procesamiento de informacin o de comunicacin y pocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo. El proceso de la comunicacin: La estructura impersonal de los sistemas de comunicacin no asegura por s misma la eficacia organizacional. El hecho de contar con un buen diseo y con adecuados mecanismos de coordinacin no garantiza la eliminacin de las dificultades que impiden la comunicacin hacia arriba, hacia abajo, y lateral en la organizacin. En ltimo trmino, las personas hablan entre s. Por lo menos es as es como se realiza el grueso de la comunicacin en las empresas. Los estudios dedicados a la comunicacin gerencial revelan que los ejecutivos dedican ms tiempo a la comunicacin oral que a la escrita. La comunicacin a travs del correo suele considerarse un trabajo desagradable, sobre todo porque el correo trae principalmente informacin vieja e indeseada. La informacin actual, viva y pertinente casi siempre se consigue en la conversacin. Aunque una estructura bien diseada puede facilitar la comunicacin hablada o escrita, entre quienes la necesitan, la eficacia con que se comunica depende del proceso y la estructura de la comunicacin.

Dos Clases De Comunicacin: Existen dos clases de comunicacin: la eficaz y la buena. La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena comunicacin se efecta cuando la comprensin del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. En la buena comunicacin, la comprensin es la meta que se alcanza. La buena comunicacin es una condicin necesaria pero no suficiente de la comunicacin eficaz. La comunicacin eficaz se basa en parte en una buena comunicacin; por tanto, si bien algunas veces los gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicacin eficaz sin pensar mucho en la buena comunicacin, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta ltima y ocasiona malos entendidos puede contribuir a lograr una comunicacin eficaz. Barreras De La Comprensin Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue ntegro a la mente del receptor debe cruzar un camino lleno de obstculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el

curso de la transmisin y en el receptor. Y en la retroalimentacin, en caso de que se intente, afronta las mismas barreras. Barreras En La Fuente Falta de claridad. Multiplicidad de fuentes contrarias. Mensajes no deseados. Barreras En La Transmisin Mala eleccin del canal. Barreras En El Receptor Desatencin Evaluacin prematura Respuestas a factores insignificantes Preparacin de la propia respuesta en vez de escuchar Interpretacin errnea Barreras En La Retroalimentacin No siempre hay retroalimentacin en la comunicacin. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicacin se produce en un solo sentido; cuando se suministra la comunicacin se realiza en dos direcciones. Se ha comparado la comunicacin en uno y en dos sentidos, y ha quedado demostrado que, aunque la primera es ms rpida, parece ms ordenada y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigedades y errores son expuestos por la retroalimentacin. La segunda es ms exacta y favorece la confianza en s mismo por parte de los receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentacin rara vez garantiza una comunicacin eficaz. En la retroalimentacin, el receptor se convierte en emisor y con ello queda sujeto a todos los problemas de un emisor. Ms an, como ya se ha sealado, lo que enva este nuevo emisor est sujeto a todos los problemas de transmisin y de recepcin. Funcin De La Retroalimentacin En El Control La retroalimentacin es una fase esencial del proceso de control. Sin retroalimentacin sobre las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes estaran cumpliendo su funcin, sin la ventaja de la informacin concerniente a su progreso en la obtencin de las metas. Gracias a la retroalimentacin sobre el desempeo es posible comparar los resultados reales con los proyectados e intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo: los gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus informes para ver si los patrones de defectos en los contactos con los clientes implican la necesidad de dar una mayor capacitacin a los representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de liderazgo. Conflicto: El conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. Ambos son considerados dos aspectos de la actividad social, ntimamente relacionados. Tanto es as que la resolucin del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema conflicto-cooperacin que como un fin de conflicto o una resolucin final del conflicto. El pensamiento administrativo se ha preocupado por el problema de obtener cooperacin y de solucionar conflictos. El conflicto no es casual, es inherente a la vida empresarial e inherente al uso del poder. Integracin de personal: Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Esto incluye identificar los requisitos de las fuerzas de trabajo, mantener un inventario de las personas disponibles, y reclutar, seleccionar, emplear, ascender,

evaluar, planear las carreras, remunerara y capacitar o de alguna otra forma desarrollar tanto a los candidatos como a los que desempean en la actualidad los trabajos para cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia. Es claro que la integracin de personal tiene que estar estrechamente vinculada a la organizacin, es decir, al establecimiento de estructuras intencionales de roles y puestos. Control: El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Elementos del control: -) Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control. -) Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de medida. -) Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. -) Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.

fernando correa [email protected]