Carrera Profesional Administracin de Empresas

TALLLER DE NUEVOS ENFOQES EN ADMINISTRACIN

DOWNSIZING
Filosofa de Gestin Post Moderna
DOCENTE:Lic. Adm. Edwin Mescco Cceres ESTUDIANTE:LuqueMaman Nelly Vanessa

centeno

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Identidad y Excelencia para el Trabajo Productivo y el Desarrollo

DEDICATORIA:
El presente trabajo es dedicado en primer lugar a nuestro padre creador, quien siempre me ilumina en cada paso que doy, tambin me da ms fuerza y fortaleza, tambin dedico este trabajo para mis padres y hermanos quienes tambin me apoyan en cada instante de mi vida, y me alientan para seguir adelante ante las situaciones ms difciles.

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AGRADECIMIENTOS

Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compaa durante la realizacin de este trabajo. Agradecer hoy y siempre a mi familia porque a pesar de no estar junto a mi lado se preocupan por mi bienestar. Mis agradecimientos muy especiales, para mis padres, porque ellos son los motivos para seguir adelante. Tambin por otro lado agradezco a todos aquellos que colaboraron en la realizacin de este trabajo, as como al personal del saln de informtica de administracin, quien tambin me facilito la computadora para poder realizar este trabajo.

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NDICE

1 Contenido
DEDICATORIA: ................................................................................................. 1 AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. 2 NDICE .................................................................................................................... 3 RESMEN............................................................................................................... 5 INTRODUCCION ..................................................................................................... 6 1 CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL DOWNSIZING ....................................... 7 1.1 1.2 2 ORIGEN DE DOWNSIZING ...................................................................... 7 DEFINICION .............................................................................................. 8

CAPITULO II: TIPOS Y CONDICIONES ..........................................................10 2.1 TIPOS ......................................................................................................10 Reactivo ............................................................................................10 Proactivo ...........................................................................................10

2.1.1 2.1.2 2.2 3

CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATGICO .....................10

CAPITULO III: DOWNSISING ESTRATGICO ...............................................11 3.1 PRECEPTOS ...........................................................................................11

CAPITULO IV RELACION DEL DOWNSIZING CON OTRAS HERRAMIENTAS 12 4.1 RESIZING Y RIGHTSIZING .....................................................................12 Resizing ............................................................................................12 Rightsizing .........................................................................................12

4.1.1 4.1.2 5

CAPITULO V: VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL DOWNSIZING ...................13 5.1 VENTAJAS ...............................................................................................13

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5.2 6 7 DESVENTAJAS........................................................................................13

CAPITULO VI: EL DOWNSIZING Y LA INTERMEDIACION LABORAL ...........13 CAPITULO VII: EJEMPLOS DE DOWNSIZING EN EL PER .........................15

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............ Error! Bookmark not defined. CONCLUSIONES ...............................................................................................17 RECOMENDACIONES .......................................................................................18 GLOSARIO: ............................................................................................................19 BIBLIOGRAFA .......................................................................................................21

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Identidad y Excelencia para el Trabajo Productivo y el Desarrollo RESMEN
Concepto de crecimiento empresarial, considerado por algunos como el objetivo de las organizaciones, que consiste en proporcionar a la empresa el tamao ms adecuado, en lugar de buscar el crecimiento en s mismo. El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que benficas. Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o proactivo.

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Identidad y Excelencia para el Trabajo Productivo y el Desarrollo INTRODUCCION

Despus de la dcada de 1970 y la crisis energtica del petrleo, en la industria estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban en alza. Para ese entonces William Ouchi se preocup por conocer la causa del fenmeno japons, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el ttulo de: Theoryhow American Business can meettheJapaneseChallenge, conocida como Teora Z, debido al rasgo caracterstico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japons. Muchas han sido las teoras desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales fueron puestas en practicas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez funcionaron pero que no soportaros los embates del crecimiento globalizado. Algunas prcticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teora Z, abrazaron el recurso humano como parte fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere su funcin. En cuanto decimos que el downsizing, es un tipo de reorganizacin o

reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.

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1 1.1 CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL DOWNSIZING ORIGEN DE DOWNSIZING Se estima que el trmino downsize se acua al inicio de la dcada de los setentas en la industria automovilstica se los Estados Unidos de Norteamrica para referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. El downsizing, a diferencia de la prdida del empleo en el pasado, est afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se haban considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son tambin diferentes a las que estbamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratndose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de direccin. efectos ms representativos son: Trabajadores mejor remunerados. Hasta los aos ochenta, de acuerdo a anlisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras ms alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnologa ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de prdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los aos ochenta. Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los tcnicos, profesionales y en general el personal de administracin, incluyendo niveles de mando medio y superior, son vctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor Sus

estabilidad. Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos aos en la organizacin, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminucin de

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costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya sepor qu elimina mandos medios, introduce la automatizacin, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologas. Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 aos de edad ha bajado, entre 35 y 44 aos se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 aos. Empleados de empresas de mayor tamao. Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparacin con las de menor tamao. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante. Dificultades en la reubicacin. Otro sntoma tpico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo estn encontrado ms dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

1.2

DEFINICION

El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no

necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como

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estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos ms rpidamente. El downsizing estratgico es ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la seleccin y configuracin de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).

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2 2.1 CAPITULO II: TIPOS Y CONDICIONES TIPOS

2.1.1 Reactivo

Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. 2.1.2 Proactivo

Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

2.2

CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATGICO Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

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Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

3 3.1

CAPITULO III: DOWNSISING ESTRATGICO PRECEPTOS

Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing. Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores) Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as como las herramientas que se emplearn para realizarlo. Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo. Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del downsizing. Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico). Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar segn las estrategias elegidas.

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Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal?

CAPITULO

IV

RELACION

DEL

DOWNSIZING

CON

OTRAS

HERRAMIENTAS El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que benficas. 4.1 RESIZING Y RIGHTSIZING

4.1.1 Resizing Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

4.1.2 Rightsizing "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

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5 5.1

CAPITULO V: VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL DOWNSIZING VENTAJAS Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

5.2

DESVENTAJAS Desplazamientos masivos de personal ocasionan que numerosas personas queden afectadas por la prdida del empleo. EL problema que se presenta en todos los niveles de la planillas incluyendo a los puestos en que se exigen estudios superiores y que son mejor remunerados sndrome de los sobrevivientes, situacin que ha sido perfectamente reflejada por Cristina Mejas cuando seala que los sobrevivientes de la reduccin de personal en una organizacin a menudo se sienten deprimidos alto costo de errores

CAPITULO VI: EL DOWNSIZING Y LA INTERMEDIACION LABORAL

eldownsizing consiste en el redimensionamiento de la empresa que implica la reduccin del tamao de la organizacin y que se caracteriza por la reduccin del personal. El downsizing es la bsqueda de la estructura organizativa ideal, define con mayor claridad la operacin principal de la empresa, ayudando a concentrar todos los esfuerzos en aquellas actividades que le permitan generar valor, dejando de lado aquellas que distraen sus recursos de las actividades principales. Todo puesto en la organizacin deber contribuir

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significativamente al logro de las metas del departamento y la empresa. A decir de ARTURO JOFRE V. las causas de ste ajuste radical en el mbito global, estn centradas en el alto desarrollo tecnolgico y la creciente competitividad internacional, en tanto que en En las empresas

norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estndares internacionales de calidad[5]. En realidad, como se tiene anotado, frente al aumento de la de competitividad y a la necesidad de optimizar la gestin empresarial existen un conjunto de estrategias y prcticas, una de las cuales precisamente es el downsizing. Esta herramientas son, entre otras, el Outsourcing, la introduccin de nuevas tecnologas, la llamada poda organizacional que implica la definicin y el reperfilamiento de los puestos de trabajo con miras a ordenar la organizacin, las fusiones y adquisiciones de compaas, la reingeniera y otras estrategias gerenciales como la concentracin. Sin embargo, la instrumentacin del downsizing provoca un conjunto de efectos, siendo el principal de estos las repercusiones sociales que trae consigo. Los desplazamientos masivos de personal ocasionan que numerosas personas queden afectadas por la prdida del empleo, problema que se presenta en todos los niveles de la planillas incluyendo a los puestos en que se exigen estudios superiores y que son mejor remunerados. Por otro lado, se presenta el fenmeno que se ha denominado el sndrome de los sobrevivientes, situacin que ha sido perfectamente reflejada por Cristina Mejas cuando seala que los sobrevivientes de la reduccin de personal en una organizacin a menudo se sienten deprimidos, paranoicos, enojados, estupefactos y traicionados. Si se agrega menor compromiso, emprendimiento y espontaneidad, se llega a lo que se denomina enfermedad del sobreviviente de los despidos, un estado paralizante causado por el profundo cambio en el contrato laboral psicolgico entre los individuos y las organizaciones.[6]

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Al lado de los efectos sociales que trae consigo la utilizacin de esta herramienta, que para algunos podra ser considerado como un dao colateral, parafraseando al ttulo de un reciente xito cinematogrfico, a decir de ARTURO JOFRE V, antes citado,.Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, diseo del tamao correcto de la organizacin. Por ello, en el mbito de la gerencia moderna se prefiere acudir a otras estrategias alternativas al downsizing, que estn vinculadas esencialmente a lograr el compromiso de todos los trabajadores para alcanzar mayores niveles de productividad, utilizando mecanismos de capacitacin, motivacin e incentivos imaginativos[7], todo ello con el objetivo de evitar las funestas consecuencias sociales que provoca el downsizing, recurso al que se suele acudir para librar a la empresa de situaciones complicadas a las que se ha llevado en muchos casos por la ineficiente administracin o la inercia y falta de preparacin y previsin frente a los retos y cambios del entorno.

CAPITULO VII: EJEMPLOS DE DOWNSIZING EN EL PER

Mientras Wong apunta los hiper, Metro crece con supermercados de 1,000 m2 Cencosud ha implementado una estrategia de intercambio de roles entre las dos marcas de autoservicios que opera en el mercado peruano. Si durante el primer semestre Wong sorprendi al incursionar en el formato de hipermercados, ahora Metro apunta a una expansin liderada por supermercados de menores dimensiones. Al respecto, el pasado jueves 12, la cadena inaugur un establecimiento de 1,300 m2 en la Plaza Manco Cpac de La Victoria.

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Tradicionalmente, Metro es una cadena relacionada a grandes superficies. Esta naci en 1992 con la inauguracin de un hipermercado en Chorrillos, establecimiento al que le siguieron, aos despus, los de Brea, San Miguel, Limatambo y la carretera Panamericana Norte. Hacia finales de los noventa, Metro incursion en el formato de supermercados con reas de venta no menores a los 2,000 m2. Recin en el 2005, la cadena inaugur un autoservicio de 1,000 m2 en Miraflores, apetura excepcional que tuvo por finalidad captar al pblico de los NSE B y C que Santa Isabel dej desatendido luego de su salida de ese distrito, donde sus establecimientos migraron al formato Vivanda. Sin embargo, la desaparicin de Eco Almacenes el ao pasado deriv en el lanzamiento de nuevos supermercados Metro de pequeas dimensiones, en comparacin con el resto que conforma la cadena. Resulta llamativo que, actualmente, Cencosud haya optado por crecer a travs de autoservicios de tamao similar bajo la referida marca, tal como lo refleja la reciente apertura en La Victoria. Sin embargo, an hay ms. Prximamente, Metro abrir sus puertas en el casi olvidado Centro Comercial Arenales en Lince, donde operar una sala de venta cercana a los 1,000 m2. Habr ms aperturas similares? La respuesta es s. Hace unos das, un inusual movimiento de obreros rode al establecimiento que Santa Isabel, desaparecida marca de Supermercados Peruanos, dej recientemente en la Residencial San Felipe. Resulta que Cencosud, a travs de el Grupo de Supermercados Wong, sera el nuevo inquilino de la tienda, donde instalar uno de sus formatos antes de fin de ao. Fuentes del sector consultadas por LaPlaza apuntan a la apertura de un supermercado Metro en el lugar, versin que resulta dificil de creer al tomar en cuenta que un establecimiento bajo ese mismo formato opera a pocas cuadras. Ser acaso un Wong, tal como sealan algunos vecinos de la Residencial? La interrogante se resolver en los prximos das.

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CONCLUSIONES

PRIMERO: El Downsizing no es algo que surja de forma espontnea en las organizaciones, sino que es un proceso que stas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un conjunto intencionado de actividades.El Downsizing, por tanto, implica una accin organizacional, en muchos casos previsional.

SEGUNDO: El Downsizing conlleva corrientemente "reduccin de personal", no obstante no se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reduccin de personal. Ahora bien, lo que s puede ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente el nmero de trabajadores, nos podemos encontrar con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relacin con situaciones precedentes.

TERCERO: El Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organizacin y puede emprenderse de forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes, incrementar los ingresos o para reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto en prctica como una reaccin defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional. En cualquier caso, lo que parece claro es que el, Downsizing se disea normalmente para contener los costes o para disminuirlos.

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RECOMENDACIONES

elDownsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los "procesos de trabajo". As, en algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor nmero de trabajadores para que realicen la misma cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias sobre el trabajo que debe hacerse y cmo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral; pero tambin otros resultados ms positivos tales como una mejora de la productividad o de la eficacia. En otros casos, las actividades de Downsizing implican la reestructuracin y eliminacin de trabajo, producindose la supresin de niveles jerrquicos, la reingeniera de los procesos y la fusin de unidades, todo lo cual conduce, de alguna manera, a algn tipo de rediseo del trabajo y el mejoramiento de la empresa depender de su eficiente aplicacin.

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GLOSARIO
Administracin de Calidad: Funcin general de la administracin que determina e implanta la poltica de calidad que incluye la planeacin estratgica, la asignacin de recursos y otras acciones sistemticas en el campo de la calidad, desarrollo de actividades operacionales y de evaluacin relativas a la calidad Calidad: La totalidad de las caractersticas de un producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implcitas. Downsizing: Tendencia a hacer las compaas ms pequeas y eficientes, reduciendo personal y equipos. Es el primer paso hacia la implantacin del Outsourcing Produccin: Elaboracin de un producto, cualquiera que este sea, en relacin al contenido que se est viendo en el curso. La produccin puede incluir la realizacin de un objeto, el diseo de un modelo a escala, la elaboracin de un prototipo. Productividad: Rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del subsistema tcnico de la organizacin. Producto: Conjunto de atributos tangibles e intangibles que pueden satisfacer las necesidades del mercado. El producto puede ser un bien fsico, un servicio, una idea, un lugar, una organizacin e, incluso, una persona Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos.

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Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente

el

funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de

beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y

seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

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BIBLIOGRAFA

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K.Downsizing and redesining organizations New York: Oxford University Press, 1995. OUCHI, William. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 1981, Perseus.

[5] En El Polmico Downsizing -resumen de uno de los captulos del libro del autor Enfoques Gerenciales Modernos (en imprenta).
En ESTRATEGIAS FRENTE AL DOWNSIZING Y LAS FUSIONES

EMPRESARIALES Cmo sobrevivir al ajuste Fuente: Maana Profesional, 72 / Septiembre-Octubre 2000.

Un personal calificado es cualitativamente distinto de un personal

menos calificado En La Gerencia en la Sociedad Futura, Lima, Bogot 2002,Grupo editorial Norma, pp. 120.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/downsizing.htm