Mtodos Cuantitativos en la Administracin Unidad III Transporte y asignacin

4. REDES.
4.1 GRAFICO DE GANTT. 4.2 METODO DE LA RUTA CRTICA (PERT/CPM).
4.2.1 TERMINOLOGA. 4.2.2 CONSTRUCCIN DE UNA RED. 4.2.3 DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA. 4.2.4 COMPRESIN DE REDES. 4.2.5 ANLISIS DE UNA RED PERT.

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4. REDES.
4.1 GRAFICO DE GANTT.
La grfica de Gantt, es bsicamente una grfica de barras en la cul se seala la duracin de cada una de las etapas del proceso. Esto permite que los encargados del proceso de produccin puedan darse cuenta de manera rpida, si es que se est cumpliendo con lo programado. La grfica de Gantt es unos de los primeros mtodos y el ms utilizado en la administracin de proyectos. A travs de esta grfica se puede planificar diversas actividades en un periodo determinado o checar los avances de un proyecto con lo que puede aplicarse un esfuerzo adicional a las partes rezagadas de una operacin antes que se vea amenazado el cumplimiento de la fecha de terminacin global. La grfica de Gantt tiene como objetivo fundamental el cumplimiento de sus actividades y la culminacin del proyecto planeado de una forma ordenada y coherente. Una grfica de Gantt es una forma fcil para calendarizar tareas. Es esencialmente una grfica en donde las barras representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la longitud relativa de la tarea. Para qu sirve? Para mostrar las actividades, los responsables de su ejecucin y los tiempos de inicio y trmino de cada una hasta la conclusin del proyecto. Para mostrar con claridad la secuencia de las actividades y las tareas que se pueden realizar simultneamente. Para que los participantes en el proyecto observen la importancia de su participacin y su responsabilidad para el alcance de las metas programadas. Para dar seguimiento a las actividades. Cmo se elabora? Listar las actividades en columna. Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo. Calcular el tiempo para cada actividad. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales. Reordenar cronolgicamente. Ajustar tiempo o secuencia de actividades. Tarea. Son actividades de un proyecto que se realizan en una secuencia determinada. Tarea predecesora: es una tarea que debe comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar. Tarea sucesora: es una tarea que depende del comienzo o del fin de una tarea precedente. Tareas de resumen: son aquellas que se componen de subtareas y resume esas subtareas. Duracin. Tiempo en que se llevar completar una tarea definiendo su lapso de tiempo. Trabajo. Es el esfuerzo necesario para realizar una tarea. Existen dos tipos de trabajo: el trabajo de recursos individuales en una tarea y el trabajo total en la tarea. Calendario de un proyecto. Designa la programacin predeterminada de los trabajos para todos los recursos asignados al proyecto. Puede establecer el calendario del proyecto para indicar un perodo no laborable (como los das festivos de la organizacin), establecer los calendarios base para indicar la informacin compartida entre los recursos y modificar los calendarios de recursos individuales para indicar los horarios laborales, las vacaciones, los permisos y las bajas por enfermedad. Relaciones o vinculaciones entre actividades. Existen cuatro tipos de dependencias: Dependencia fin a comienzo: en la que una tarea no puede comenzar hasta finalice otra. Dependencia fin a fin: en la que una tarea no puede finalizar hasta finalice otra. Dependencia comienzo a comienzo: en la que una tarea no puede comenzar hasta que comience otra. Dependencia comienzo a fin: en la que una tarea no puede finalizar hasta que comience otra. Ventajas del diagrama de Gantt. Es muy sencilla y fcil de entender. Da una representacin global del proyecto. Permite hacer sin muchas dificultades.

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Lo manejan los paquetes computacionales. Desventajas del diagrama de Gantt. No muestra relaciones de procedencia entre actividades claramente. No permite optimizar el desarrollo de un programa. No muestra las actividades crticas o claves de un proyecto. Ejemplo: Realizar mediante una grfica de Gantt. Para realizar un documento en Word. Actividad Conectar el equipo Encender el equipo Abrir Word Redaccin Guardar la informacin Apagar el equipo Desconectar el equipo Solucin: Actividad Conectar el equipo Encender el equipo Abrir Word Redaccin Guardar la informacin Apagar el equipo Desconectar el equipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tiempo minuto 1 minutos minuto 5 minutos minuto 1 minuto minuto

Ejercicio: Una empresa debe contratar 10 operarios, el jefe de personal disea el siguiente programa: Actividad Reclutamiento Seleccin de personal Contratacin Induccin Entrenamiento Solucin: Actividad Reclutamiento Seleccin de personal Contratacin Induccin Entrenamiento Lu Ma Mi Ju Vi Lu Ma Mi Ju Vi Lu Tiempo 3 das 2 das 1 da 2 das 3 das

4.2 METODO DE LA RUTA CRTICA (PERT/CPM).

4.2.1 TERMINOLOGA. 4.2.2 CONSTRUCCIN DE UNA RED. 4.2.3 DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA. 4.2.4 COMPRESIN DE REDES. 4.2.5 ANLISIS DE UNA RED PERT.
Red. Es la representacin grfica de la serie de actividades contadas desde la iniciacin de un proyecto hasta su terminacin, con el fin de mostrar sus eventos, secuencias e interrelaciones. Los problemas de redes surgen en una gran variedad de situaciones. La representacin de redes se utiliza ampliamente en reas tan diversas como produccin, distribucin, planeacin de proyectos, localizacin de instalaciones, administracin de recursos y planeacin financiera, por nombrar solo unos cuantos ejemplos. De hecho, una representacin de redes proporciona un panorama general tan

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poderoso y una ayuda conceptual para visualizar las relaciones entre las componentes de los sistemas que se usa casi en todas las reas cientficas, sociales y econmicas. Una red consiste en un conjunto de puntos y un conjunto de lneas que unen ciertos pares de puntos. Los puntos se llaman nodos o (vrtices), por ejemplo, la red de la figura siguiente tiene siete nodos representados por siete crculos. Las lneas se llaman arcos (o ligaduras, aristas o ramas), por ejemplo, la red (la misma figura), tiene doce arcos que corresponden a los doce caminos del sistema. A distancia o tiempo 2 Origen O 5 B 1 4 C 4 Los arcos de una red pueden tener un flujo de algn tipo que pasa por ellos. Si el flujo a travs de un arco se permite slo en una direccin (como en una calle de un sentido), se dice que el arco es un arco dirigido. La direccin se indica agregando una cabeza de flecha al final de la lnea que representa el arco. Al etiquetar un arco dirigido con el nombre de los nodos que une, siempre se pone el nodo de donde viene y despus l nodo a donde va, esto es, un arco dirigido del nodo A al nodo B debe etiquetarse como AB y no como BA. Otra manera de etiquetarlo es AB. Si el flujo a travs de un arco se permite en ambos direcciones (como una tubera que se puede usar para bombear fluidos en ambas direcciones), se dice que el arco es un arco no dirigido. Una red que tiene slo arcos dirigidos se llama red dirigida. De igual manera, si todos sus arcos son no dirigidos, se dice que se trata de una red no dirigida. Una trayectoria entre dos nodos es una sucesin de arcos distintos que conectan estos nodos. Se dice que dos nodos estn conectados si la red contiene al menos una trayectoria no dirigida entre ellos. En general, los diagramas de redes se dibujan en forma libre sin escala fija. Esto los hace muy apropiados para mostrar las interconexiones de las actividades del proyecto. La longitud de una lnea de actividad no guarda relacin en la duracin de la misma. Actividad ficticia. Ahora que se ha optado por el mtodo del diagrama de flechas es necesario observar un caso especial, el de las actividades ficticias. La manera ms fcil de identificar las actividades es por medio de los nmeros de los eventos inicial y terminal de cada una. Las actividades ficticias se usan para proporcionar pares nicos para cada actividad y para satisfacer las relaciones de precedencia. Las actividades ficticias necesitan un tiempo cero para terminarse, no consumen recursos y se dibujan como lneas punteadas. C 2 A 4 B 3 1 Ruta crtica. Se define como la ruta ms larga a travs de una red. Esta trayectoria es importante porque determina la longitud del proyecto. Tambin, si alguna de las actividades en la ruta crtica se retrasa, todo el proyecto se retrasar. Toda red tiene por lo menos una ruta crtica, algunas tienen ms de una, si es que existen empates para la ruta ms larga. Cualquier evento que tiene holgura cero debe estar en la ruta crtica. Por atraparte, si el evento tiene holgura, no puede formar parte de la ruta ms larga porque se permite un corrimiento en su terminacin. D 5 E 3 1 7 E 4 D 5 T destino 2 7 arco

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Desde un punto de vista administrativo, la ruta crtica tiene un nombre apropiado. Sin duda, es crtico que cada actividad en esta ruta termine a tiempo. De otra manera todo el proyecto se retrasa. Una de las razones ms importantes para dibujar las redes de proyecto es localizar la ruta crtica. Esto no puede hacerse en una grfica de Gantt. Evento. Los eventos son puntos son puntos discretos en el tiempo o pilares, que presentan la terminacin de las actividades que llegan. Actividad. Se define como un paso de trabajo en el proyecto total, y se representa con una flecha. Tiempo. Segn las actividades que llegan, puede haber dos tiempos diferentes para un evento: un tiempo de terminacin prxima y un tiempo de terminacin lejana. El tiempo de terminacin prxima se encuentra pasando a travs de la red de izquierda a derecha, siguiendo la regla: TP = TP (del evento) + duracin de la actividad. Si llega ms tarde de una actividad, debe calcularse el tiempo de terminacin prxima para cada una y seleccionar el tiempo ms largo como el tiempo de terminacin prxima del evento. Debe usarse el tiempo ms largo, ya que el evento representa la terminacin de todas las actividades que llegan a l. El siguiente paso es calcular los tiempos de terminacin lejana para cada evento. Esto se hace pasando de derecha a izquierda o hacia atrs a travs de la red, aplicando la siguiente regla: TL = TL (del siguiente evento) duracin de la actividad. Holgura. La holgura de los eventos es simplemente la diferencia entre los tiempos de terminacin prximo y lejano. Holgura del evento = Tiempo de terminacin ms lejano del evento tiempo de terminacin ms prximo del evento. Por ejemplo: (6,7) 3 2 (0,0) 4 1 2 1 Evento Tiempo ms prximo Tiempo ms lejano Holgura Ruta crtica Donde Evento Actividad Actividad ficticia Ruta crtica El primer valor es el tiempo ms prximo El ltimo valor es el tiempo ms lejano 1 2 3 0 4 6 0 4 7 0 0 1 1245 4 7 7 0 5 12 12 0 (4,4) 3 4 (7,7) 5 5 (12,12)

(x, ) ( , y)

Ejemplo: Para cada una de las redes que se muestran, encuentre la(s) ruta(s) crticas para cada una de ellas.

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( 3,4) 2 3 (0,0) 1 4 12 6 3 (4,6) 8 18 15 (12,12) 4 (27,27) 5 5 20 13 (32,34) 6 6 4 (36,40) 7 (40,40) 8

(2,2) 1 2 (0,0) 0 5 4 2 (5,5) 2 1 7 4 3 4 (6,6) 3 5 (10,10) (9,9) 4 1 5 7 (17,17) 6

ACORTAMIENTO DE PROYECTOS (TIEMPO Y COSTO).

El mtodo de la ruta crtica (CPM) se desarroll para resolver el problema de los trueques entre el tiempo y los recursos. El mtodo supone que las duraciones y los costos de las actividades se pueden predecir bastante bien para poder usar estimaciones deterministas. Sin embargo, el CPM requiere dos estimaciones de tiempo y costo para cada una de las actividades en lugar de una sola. Toma en cuenta la posibilidad de que el esfuerzo extra (costo) puede reducir el tiempo de terminacin de una actividad. Los dos pares de estimaciones que se usan en CPM se llaman tiempo y costo normal y tiempo y costo intensivo para cada actividad. La estimacin normal se refiere al tiempo y el costo para terminar una actividad suponiendo un nivel de esfuerzo estndar o normal. La estimacin intensiva supone que se aplica el mayor esfuerzo para minimizar el tiempo de terminacin de la actividad, una suposicin ms del CPM es que las estimaciones normal e intensiva guardan una relacin lineal, como se muestra en la figura siguiente. C o s t o

Esfuerzo intensivo

Esfuerzo normal tiempo Ciertamente, la nocin de que un esfuerzo adicional pude reducir el tiempo de terminacin es razonable, por lo menos de ciertos lmites. Sin embargo, en muchos casos la relacin no es lineal. El CPM incluye dos redes extremos y algunas variaciones intermedias. En un extremo se tiene la red con todo normal, que se lleva el tiempo ms largo para la terminacin y tiene el costo total ms pequeo posible. En el otro extremo est la red con todo intensivo que tiene el tiempo ms corto, pero el costo total de proyecto mximo. Con frecuencia sucede que algunas actividades en esta red no necesitan hacerse intensivas; es decir, el tiempo mnimo de terminacin puede alcanzarse a un costo un poco menor que el mximo. Esto es lo que se llama la red de tiempo mnimo - costo mnimo.

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Existen tres enfoques para encontrar la red de tiempo mnimo costo mnimo: 1) Comenzar con la red normal e ir reduciendo los tiempos de terminacin hasta un mnimo. 2) Comenzar con la red de todo intensivo y desintensificar actividades para reducir el costo sin afectar el tiempo total. 3) Comenzar con la ruta critica de la red de todo intensivo con un tiempo mnimo, pero con todas las dems actividades normales. Despus reducir las otras trayectorias como sea necesario. Ejemplo: la tabla siguiente muestra el tiempo y el costo de cada actividad sobre una base normal y sobre una base intensiva. Tambin se muestran los incrementos del costo de cada actividad. Determine el costo mnimo del proyecto, adelantando urgentemente el proyecto hasta donde sea posible hacerlo en trminos de tiempo (das). Actividad 01 12 13 23 24 34 45 Tiempo normal (das) 1 3 7 5 8 4 1 Tiempo intensivo (das) 1 2 4 3 6 2 1 Costo normal ($) 5 000 5 000 11 000 10 000 8 500 8 500 5 000 Costo intensivo ($) 5 000 12 000 17 000 12 000 12 500 16 500 5 000 Incremento del costo ($) No es aplicable 7 000 2 000 1 000 2 000 4 000 No es aplicable

Solucin. (3,3) 2 2 (0,0) 0 3 1 1 (1,1) 4 3 (6,7) Figura 1. Tiempo= 10 das Costo= $80 000 (4,4) 2 3 $7000 (0,0) 0 1 1 (1,1) $1000 7 3 (9,9) Figura 2. Tiempo= 14 das Costo= $53 000 (4,4) 2 3 $7000 (0,0) 0 4 1 1 (1,1) $1000 ,12) 4 1 5 8 $2000 (13,13) 4 $4000 5 (13,13) 4 1 5 8 (14,14) (9,9) 4 2 1 6 (10,10) 5

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7 $2000 3 (8,8) Figura 3. Todas las rutas son crticas Tiempo= 13 das Costo= $53 000 + $1000 = $54 000 (4,4) 2 3 $7000 (0,0) 0 1 1 (1,1) 6 $2000 3 (7,7) Figura 4. Todas las rutas son crticas Tiempo= 12 das Costo= $54 000 + $2 000 + $1 000 + $ 2 000 = $59 000 (4,4) 2 3 $7000 (0,0) 0 1 1 (1,1) 6 $2000 3 (7,7) Figura 5. Todas las rutas son crticas Tiempo= 11 das Costo= $59 000 + $2 000 + $4 000 = $65 000 (3,3) 2 2 (0,0) 0 1 1 (1,1) 5 3 (6,6) Figura 6. Todas las rutas son crticas Tiempo= 10 das Costo= $65 000 + $7 000 + $2 000 = $74 000 Ejemplo: Datos para un proyecto. Actividad Tiempo Tiempo normal intensivo (das) (das) 12 4 3 23 2 1 24 3 1 27 1 1 34 0 0 3 $4000 3 (9,9) 4 6 1 (10,10) 5 3 (10,10) 4 3 $4000 6 1 (11,11) 5 3 (11,11) 4 4 $4000 7 $2000 1 (12,12) 5 4 $4000

Costo normal ($) 1 400 1 500 1 500 600 0

Costo intensivo ($) 2 000 2 000 2 500 600 0

Incremento del costo ($) 600 500 500 0 0

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45 46 57 67 Solucin. (4,4) 3 1 2 (6,6) 5 1 3 2 2 2 2 1 1 1 1 300 300 800 600 2 000 500 1 200 1 000 700 200 400 400

1 (0,0)

2 (3,3)

1 (4,4)

4 1

1 (5,6)

1 (7,7)

Figura 1. Tiempo = 7 semanas Costo = $11 800

(6,7) 3 2 3 $700 4 (7,7) 1 Figura 2. Tiempo = 12 semanas Costo = $8 000 (6,7) 3 2 3 $700 3 $500 4 (7,7) 1 Figura 3. Tiempo = 11 semanas Costo = $8 000 + $400 = $8 400 2 $200 2

(10,10) 5 2 $400 6 (9,10) 2 7 (12,12)

1 (0,0)

4 $600

2 (4,4)

3 $500

(10,10) 5 1

4 (0,0) $600

2 (4,4)

6 (9,9)

2 $400

7 (11,11)

(6,6) 3 2 $500 1 4 2 2 4 3 $700 2

(9,9) 5 1

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(0,0) $600 (4,4) $500 (6,6) 1 Figura 4. Tiempo = 10 semanas Costo = $8 400 + $500 = $8 900 (5,5) 3 2 $500 1 (0,0) 3 2 (3,3) 2 $500 4 (5,5) 3 $700 2 $200 1 Figura 5. Tiempo = 9 semanas Costo = $8 900 + $600 = $9 500 6 (7,7) $400 2 (9,9) 7 (8,8) 5 1 $200 (8,8) $400 (10,10)

(5,5) 3 2 $500 1 (0,0) Figura 6. Tiempo = 8 semanas Costo = $9 500 + $700 +$200 = $10 400 (4,4) 3 1 2 3 2 (3,3) 2 $500 4 (5,5) 1 1 2

(7,7) 5 1

6 (6,6)

2 $400

7 (8,8)

(6.6) 5 1

1 (0,0)

2 (3,3)

4 (4,4) 1

1 (5,5)

2 $400

7 (7,7)

Figura 7. Tiempo = 7 semanas Costo = $10 400 + $500 +$500 = $11 400

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