CAPITULO 2 La Gestión de Recursos Humanos Por Competencias

Captulo 2
La gestin de recursos
humanos por competencias
En este captulo usted encontrar los siguientes temas:
'" Introduccin a la gestin por competencias.
'" Cmo deimir una competencia?
'" Las competencias laborales.
'" Las competencias y la inteligencia emocional.
'" Pasos necesarios de un sistema de gestin por competencias.
'" Criterios efectivos para definir competencias.
'" Definicin de los niveles de competencias.
'" Un esquema global por competp.ndas.
'" La Metodologa Martha Alles de Gestin por Competencias.
'" Cmo aplicar gestin por competencias en cada proceso de Recursos
Humanos.
'" Anexo: el diccionario de competencias.
Introduccin a la gestin por competencias
Historia de un vencido
1
es un relato de Toms Eloy Martnez en que su protago-
nista, brillante en nuestra concepcin actual, no logra -continuando con nuestro voca-
bulario actual- ser exitoso. Veamos la historia.
1. Martnez, Toms Eloy, La Nacin, Buenos Aires, sbado 3 de julio de 1999.
52 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las lne-
as que siguen.
Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanz una modesta
inmortalidad cuando Andr Breton incluy uno de sus poemas en la Antologa del
humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imagi-
nacin. En un siglo tan prdigo en inventores como el XIX, Cros lleg, quiz, ms
lejos que ningn otro con sus extraos hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo
demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambicin era imaginar la rea-
lidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
El 10 de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que
haba reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente de
invencin en la Academia de Ciencias de Pars, sali de su casa, al pie de
Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso haba escrito: "Procedimiento
de registro y reproduccin de los fenmenos percibidos por el odo". Adentro, en
tres pginas manuscritas, describa una sorprendente mquina parlante que haba
bautizado "palefono". Era, de hecho, un fongrafo.
La cigarra y la hormiga
El informe cientfico de Cros terminaba con un poema premonitorio: ''Ya lo he
soado todo. Tambin todo lo he dicho./ Convert en mis esclavos a los aires y al
fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja con-
mover por mi ruego."
Charles Cros era "una cigarra condenada de antemano a la derrota", como lo defi-
ni uno de sus amigos, Maurice Fleuret. El poeta vea el palefono como un entre-
tenimiento menor, un hijo marginal de la escritura. Jams lleg a vislumbrar que,
cien ai10s despus, sera una i I l l l u ~ t r i a de la que viven cien millones de personas.
A 7.000 kilmetros de Pars, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras
tanto por un camino inverso al de Cros. Cuatro meses despus, en agosto de 1877,
completaba la construccin de un prototipo que permita registrar sonidos sobre
cilindros de cera. Los fotgrafos han perpetuado el momento en que Edison,
dueo ya de una prspera fbrica en Menlo Park, NuevaJersey, reuni a tres cen-
tenares de cientficos para demostrarles la eficacia de su nueva mquina. Hay una
imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fongrafo, con una
sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- enton en voz muy alta el primer verso de
una cancin infantil, Mary had a tittle lamb ("Mary tena un corderito"). Esper
unos segundos, volvi el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo or a la sor-
prendida audiencia cmo su voz sala otra vez de aquel objeto inanimado, sin que
se modificaran las inflexiones y las cadencias.
De ah al reconocimiento oficial no haba sino un paso. La oficina de patentes de
Washington salud a Edison como el autor del nuevo milagro y lo autoriz a nego-
ciar la mquina. Cros, mientras tanto, segua sumido en las neblinas de su bohe-
mia: era el amante de Nina de Villard, el amigo de Franc;ois Cope y de Villiers de
la gestin de recursos humanos por competencias 53
L'Isle Adam, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y
Verlaine, el fundador de una secta conocida como Los Hidrpatas, el cantor del
absurdo y de la soledad.
Qu palabras habra pronunciado Cros si hubiera estado en el lugar de Edison,
en Menlo Park? Breton conjetura que, en vez de grabar una cancin infantil, se
habra hecho a un lado para que Rimbaud registrara la primera lnea de su
"Soneto a las vocales". De todos modos, es simblico que un poeta y no un hom-
bre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la msi-
ca de su incesante cada en el pasado.
En 1877, Cros estaba a tiempo an de esquivar el anonimato. Tena una lista
impresionante de antecedentes cientficos. A los veinticinco aos, ide la sntesis
artificial de las piedras preciosas. A los veintisiete, estableci los principios de la
fotografa en colores. A los treinta y dos, estudi varios sistemas para comunicar-
se con los dems planetas a travs de un espejo cncavo con un foco de longitud
igual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo trabaj en una
idea que intentaba contrarrestar la "molesta lentitud" de la energa elctrica y que
anunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registr otros
inventos: un cronmetro, un sistema de taquigrafa musical llamado "meltropo"
y un telgrafo automtico.
Nada de eso le pareca importante. En un resumen biogrfico que escribi hacia
1882 para recibir dinero de caridad, seal que los tres hechos ms destacados de
su vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando esca-
p del hogar materno en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos tone-
les de ajenjo a Paul Verlaine, y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas sim-
bolistas, El cofrecito de sndalo, "que an se recita con agrado en los burdeles".
Por esa poca ya nadie le llevaba el apunte. Era una especie de payaso al que le
tiraban piedras por la calle. En 1883, un hbil hotelero de Montmartre lo emple
como hombre sndwich para exponer los mritos de un restaurante que luego
sera clebre, Le Chat Noir. All, en esa casa donde trocaba sus servicios por un
plato de comida, Cros pas las noches envenenndose con ajenjo en compaa de
un ex campen de luc;ha del que ha sobrevivido slo un apodo: el Vndalo.
Gloria sin nombre
Se supone que Cros muri con el hgado destrozado ellO de agosto de 1888. Es
la fecha que consignan las enciclopedias. El Vndalo enloqueci de tristeza y
debi ser internado, diez das ms tarde, en el Htel-Dieu, donde se perdi su ras-
tro. En aquellas semanas, Alexander Graham Bell comenzaba a fabricar en serie
los cilindros de cera en los que iban a eternizarse las ltimas voces del siglo XIX.
La ambicin de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en la
que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
Acabo de leer en LeJournal de (;eneve que el hombre que muri en Le Chat Noir
a mediados de 1888 no fue Cros sino, tal vez, el Vndalo. Tanto l como Cros dor-
man en la cocina del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocupndo-
se a do de apilar el carbn, limpiar las letrinas y desplumar los pollos. Que el
muerto fuera uno u otro daba igual. El certificado de defuncin se extendi a
nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie saba cmo se llamaba el Vndalo.
La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni
siquiera su propia muerte.
Habra sido Cros, entonces, el que ingres en el Hotel-Dieu con una identidad
c:Yena. Desde agosto de 1888 hasta que muri, el 4 de julio de 1899 -hace cien
aos-, estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes.
Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisin de las variacio-
nes de la luz que prefiguran la frmula de las clulas fotoelctricas. Los archivos
del hospital informan que tambin haba fabricado para uno de los reclusos,
sordo por una explosin de plvora, una cajita electroacstica que le permita
ampliar los sonIdos. Eso sucedi siete aos antes de que el invento fuera patenta-
do en Washington.
La historia, que jams les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Charles
Cros. Lo hundi en la miseria, le neg la gloria de sus numerosos inventos y ni
siquiera le permiti morir su propia muerte. No est de ms recordar a los derro-
tados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran de
antemano sus victorias.
Por qu incluir esta historia en un libro tcnico y al inicio de este captulo en par-
ticular? Trataremos la gestin de recursos humanos por competencias definiendo pri-
mero qu es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera
aproximacin, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de
las personas. En el caso de eros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demos-
trar al rnululu sus cUIlucilllierl tos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus
capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas.
Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas
o anuladas segn sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximacin
iniciaremos el estudio ms profundo del tema.
En esta lnea de pensamiento, ElliottJaques
2
plantea la capacidad potencial y la
capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver pro-
blemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones
que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Seala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de com-
plejidad de los procesos mentales
3
, los valores y los intereses de la persona o el com-
2. Jaques, Elliott yCason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall &Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994.
3. Segn Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psiclogo ingls
Spearman buscaba para medir lo que l refera como "cn o factor general de la inteligencia.
La gestin de recursos humanos por competencias 55
promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo.
ParaJaques los dos ltimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, aco-
tando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no est igualmente intere-
sado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales s son genricos. Nosotros
debemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carcter de una persona sin
considerar el tipo de trabajo.
Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de
una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de
los procesos mentales de una persona.
David C. McClelland
4
analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se
desarrolla la gestin por competencias. Comprender la motivacin humana a partir de
este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro
de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selec-
ciona comportamientos.
La explicacin de los trminos claves de esta definicin debera ayudarnos a cla-
rificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana.
Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre-
cuencia, es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Una persona que recin ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,
pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun
cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.
Los tres sistemas importantes de motivacin humana
segn David McClelland
.
Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pueden ser
medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes
sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
~ Los logros como motivacin
Histricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivacin por
el logro o "n acchievement". A medida que se progres en esta investigacin fue resul-
tando evidente que podra haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, por-
que representa un inters recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor impli-
ca algn estndar de comparacin interno o externo y quizs es m ~ j o r concebido
en trminos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el
4. McClelland, David C., Human Motivation, Calnbridge University Press, Cambridge, 1999. Obra
original de 1987.
56 DIRECCION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo t r a b ~ o o,
10 mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones
donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atradas -y por lo
tanto no trabajan ms duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr
mejoras, esto es, en t r a b ~ o s muy fciles o muy difciles. Las personas con alta orien-
tacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es
bueno, les da informacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneurs exito-
sos tienen alto "n acchievement".
~ El poder como motivacin
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una pre-
ocupacin recurrente qlle impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas.
Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fsica
o psicolgica, que los ms altos resultados han sido recolectados de individuos con
alta "n power".
Altos niveles de "n power" estn asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas
son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente des-
tructivos, la vlvula de escape para esta motivacin del poder vara grandemente de
acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos
aceptables.
~ La pertenencia como motivacin
Se sabe menos de esta motivacin que sobre las dos anteriores. Estara derivada de
la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cul es la causa natural del
amor o el deseo de estar con otros como motivacin.
Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar accin.
Peretti
5
se refiere a los grandes dficits, para este siglo que se inicia, derivados de
las mutaciones tecnolgicas con sus consecuencias en materia de empleo, califica-
cin, formacin, motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativa
y cuantitativa del empleo implica un approach dinmico, una lgica empleabilidad
de cada una de las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un
esfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto
de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos mtodos de selec-
CIn constituyen el encuadre necesario de un esquema de direccin del empleo y
de las competencias.
5. Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources hUl1zaines, Librairie Vuibert. Pars, 1998.
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani
6
los complejos escenarios de fin del siglo
pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfren-
tar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante.
Planificar las organizacio11es y los recursos humanos para satisfacer la necesidad
de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.
Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de
un modo coherente a las personas.
Segn Ken Blanchard
7
, para crear el empowerment
8
del personal y de las orga-
nizaciones la clave primera es compartir la informacin con otros, en realidad con todos.
El personal sin informacin no puede actuar responsable1nente. El personal con informacin
se ve impulsado a actuar responsablemente.
Compartir informacin con todos:
a) Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones.
b) Hace que el personal comprenda la situacin con claridad.
c) Comienza a fomentar la confianza en todo el mbito de la organizacin.
d) Quiebra el tradicional pensamiento jerrquico.
e) Contribuye a que el personal sea ms responsable.
/) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa.
La segunda clave, crear autonoma a travs de los lmites de la estructura organi-
zativa:
a) Se fundamenta en compartir la informacin.
b) Clarifica la visin (la gran panormica) a travs de los aportes de todos y cada uno.
c) Contribuye a traducir la visin en roles y objetivos (panormicas ms reducidas).
d) Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores estn
claros, la tOlna de decisiones resulta ms fcil.
e) Desarrolla estructuras y jJrocedimientos para lograr el emjJ01JJerment del personal.
f) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.
6. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, A.lain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992.
7. Blanchard, Ken; Carlos,John P.; Randolph, Alan, El entpowerrnent, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
8. Nota del autor: penntame el lector que no traduzca la palabra ernpo7.1Jennent por "empoderamien-
to" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" uti-
lizando una frase ms arnplia. Empowennent es delegar el poder a travs de crear confianza, com-
partir la visin creando de ese modo un rnayor sentido de responsabilidad, reemplazando las
antiguas jerarquas por modernos equipos autodirigidos.
y la tercera, reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos:
a) Los equipos que trabajan con emPowerment pueden rendir ms que los empleados traba-
jando aisladamente con empowerment.
b) Al principio el personal no sabe cmo trabajar en equipos autodirigidos.
c) La insatisfaccin es una etapa natural del proceso.
d) Cada persona tiene que recibirformacin sobre trabajo en equipos.
e) El compromiso y el apuyo tienen que proceder "de arriba".
f) Los equipos que dispongan de informacin y de tcnica pueden reemplazar a la jerarqua
antes existente.
En la visin de Blanchard, las tres claves funcionan en una interaccin dinmica.
Por qu detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowerment?
Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que
abordaremos en esta obra y en especial en este captulo. De todos modos, como en
nuestra materia todos los temas se relacionan, estos prrafos son tambin pertinentes
con otros captulos, por ejemplo el captulo 5, donde se ver la formacin, y el 7,
donde se ver el capital intelectual en relacin con la funcin de desarrollo de los
recursos humanos.
Bajo el trmino de "competencias" se suelen englobar varios conceptos, desde los
conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona el
trmino "competencias" junto con otras palabras (por ejemplo, "competencias tcni-
cas" o "competencias de conocimiento") para referirse a los conocimientos. En cuanto
a las competencias propiamente dichas, se las denomina "competencias de gestin" o
"competencias conductuales". Para simplificar, nosotros usaremos los trminos conoci-
mientos y competencias sin aditamento alguno para referimos a unos y a otras. Ms
adelante se dar una definicin precisa del trmino "competencias".
Las competencias siempre se
refieren al comportamiento de las Relacin entre conocimientos y competencias
personas en el trabajo o en situacin
de trabajo.
Los conocimientos son ms
fciles de detectar o evaluar que las COMPETENCIAS
competencias, y es por esto que, por
ejemplo, en los procesos de selec-
cin se evalan primero, siempre
que sea posible. Es por esto que }
estn en la parte inferior de la pir- CONOCIMIENTOS
mide, no porque sean menos impor-
tantes; por el contrario, son la base.
Ejemplos de conocimientos
~ Informtica;
~ contabilidad financiera;
~ impuestos;
~ leyes laborales;
~ clculo matemtico;
~ idiomas;
~ entre otros.
Ejemplos de competencias (que se observan a travs de comportamientos)
~ Iniciativa, autonoma;
~ orientacin al cliente;
~ relaciones pblicas (como competencia, no como conocimiento);
~ comunicacin;
~ trabajo en equipo;
~ liderazgo;
~ habilidad analtica;
~ entre otras.
Las competencias difieren segn las especialidades o reas y los niveles o funcio-
nes de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En oca-
siones una misma competencia, como "Liderazgo", puede ser requerida para jvenes
profesionales y para los mximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o grado
entre los diversos puestos. "Capacidad de aprendizaje" puede ser definida como una
competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de direccin o definirse
un grado o nivel menor para stos.
A continuacin haremos una breve referencia a diferentes autores yalgunos ejem-
plos en materia de gestin por competencias.
Cmo definir una competencia?
Si bien fue David McClelland
9
el propulsor de estos conceptos, comenzaremos
por la definicin de competencias de Spencer y Spencer
lO
: competencia es una caracters-
tica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada con un estndar de efectividad
y/o con una performance superior en un trabajo o situacin.
9. McClelland, David, obra citada.
10. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, rnodelsfor superior performance, John Wiley
& Sons, Inc., USA, 1993.
CaTacterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y pllede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situa-
ciones y desafos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el com-
portamiento y el desempeo.
Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quin hace
algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar. Ejemplos de cri-
terios: el volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que
compran un servicio.
Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la definicin de
competencias el concepto de "comportamientos", aunque los menciona ms adelante.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, caractersticas
fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo".
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos
o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, des-
cubrir las competencias no requiere estudiar exllaustivamente el perfil fsico, psicol-
gico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas caractersticas que
hagan eficaces a las personas dentro de la organizacin.
Clasificacin de competencias
Para Spencer y Spencer
11
son cinco los principales tipos de competencias:
l. Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.
Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia
ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se establecen constante-
mente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la
retroalimentacin para desempearse mejor.
2. Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o
informacin.
Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los
pilotos de combate.
El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes a situaciones" ms
complejas. Algunas personas no "molestan" a otras y actan "por encima y ms
all del llamado del deber" para resolver problemas bajo estrs. Estas compe-
tencias son caractersticas de los gerentes exitosos.
11. Spencer y Spencer, obra citada.
Los motivos y las caractersticas son operarios intrnsecos o "rasgos supremos"
propios que determinan cmo se desempearn las personas a largo plazo en
sus puestos sin una supervisin cercana.
3. Concepto p-ropio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona.
Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien
en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo.
Los valores de las personas S011 motivos reactivos que correspo1lden o predicen
cmo se desempearn en sus puestos a corto plazo y en sitllaciones donde
otras personas estn a cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona
que valora ser lder demuestre un comportalniento de liderazgo si se le dice
que una tarea o empleo ser "una evaluacin de habilidad de liderazgo". Por
lo general, las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta o
no consideran inf111enciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posicio-
nes de management pero luego fracasan.
4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas.
Ejemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo
humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimien-
to y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en
el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la
memoria, cuando lo que realmente importa es la informacin. La memoria de
los hechos especficos es menos importante que saber cules son los hechos rele-
vantes para un problema determinado, y dnde encontrarlos cuando se necesi-
tan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras".
Miden la habilidad de las personas para determinar cul es la respuesta ade-
cuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede
actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el
mejor argllmento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situacin
conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ltimo lugar, el conocimiento
predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har.
5. Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.
Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio;
la capacidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un
orden lgico secuencial.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico
(procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto,
organizacin de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de
caractersticas en datos complejos).
El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el planea-
miento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad
tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las compe-
tencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms
escondidas, ms "adentro" de la personalidad.
Visible
ms fcil de identificar
No visible
ms difcil de identificar
Fuente: 5pencer y 5pencer
El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la mane-
ra ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin.
Continuando con los autores mencionados, estos introducen el "Modelo del ice-
berg", donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las
ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y
los valores y el ncleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son
centrales y superficiales (entindase superficial por estar en la superficie).
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conoci-
mientos y habilidades (contratando masters en Administracin de Empresas de buenas
universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental
y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante
un buen management. Probablemente lo contrario sea ms econmico: las organiza-
ciones deberan seleccionar en base a buenas competencias de motivacin y caracte-
rsticas y ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos espe-
cficos. Como dice un director de personal: "Se le puede ensear a un pavo a trepar un
rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla".
En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las habili-
dades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un
desempeo superior. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de nive-
les superiores tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coefi-
ciente intelectual de 120 o ms y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que
distingue a los que se desempean mejor en estos puestos es la motivacin y las habili-
dades interpersonales y polticas. Los estudios de competencias son la manera ms eco-
nmica para cubrir estas posiciones.
Clasificacin de competencias segn
su dificultad de deteccin
Aspectos
superficiales:
ms fciles
de detectar
Ncleo de la
personalidad:
ms dificil
de detectar
Fuente: Spencer y Spencer
En sntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y accin
Orientacin al logro.
Preocupacin por el orden, calidad y precisin.
Iniciativa.
Bsqueda de informacin.
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal.
Orientacin al cliente.
Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construccin de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Direccin de personas.
Trabajo en equipo y cooperacin.
Liderazgo.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia tcnica/ profesional/de direccin.
Competencias de eficacia personal
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Comportamiento ante los fracasos.
Fl exibilidad.
Expusimos hasta aqu el tema de competencias en base a autores norteamerica-
nos; haremos un pequeo resumen de cmo aborda el tema una autora francesa,
Claude Levy-Leboyer
12
. Esta profesora de Psicologa del Trabajo resume el tema de la
siguiente manera:
~ Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas pose-
en ms que otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.
~ Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluacin. Ellos aplican de manera integral sus
aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
~ Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas indi-
viduales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones pro-
fesionales preftiadas.
12. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des c01nptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992.
En este punto deseamos sealar que Levy-Leboyer incluye el concepto de com-
portamientos en la definicin de competencias, tal cual lo haremos nosotros en la defi-
nicin que se expone ms adelante, al explicar la metodologa de Martha Alles Capital
Humano.
Levy-Leboyer
13
presenta un listado de competencias universales para los cuadros
superiores:
Presentacin oral.
Comunicacin oral.
Comunicacin escrita.
Anlisis de problemas de la organizacin.
Comprensin de los problemas de la organizacin.
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin.
Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin.
Planificacin y organizacin.
Delegacin.
Control.
Desarrollo de sus subordinados.
Sensibilidad.
Autoridad sobre individuos.
Autoridad sobre grupos.
Tenacidad.
Negociacin.
Vocacin para el anlisis.
Sentido comn.
Creatividad.
Toma de riesgos.
Decisin.
Conocimientos tcnicos y profesionales.
Energa.
Apertura a otros intereses.
Iniciativa.
Tolerancia al estrs.
Adaptabilidad.
Independencia.
Motivacin.
La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta
interesante es el que denomina supracompetencias:
13. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comjJtences, obra citada.
Intelectuales
Perspectiva estratgica.
Anlisis y sentido comn.
Planificacin y organizacin.
Interpersonales
Dirigir colaboradores.
Persuasin.
Decisin.
Sensibilidad interpersonal.
Comunicacin oral.
Adaptabilidad
Adaptacin al medio.
Orientacin a resultados
Energa e iniciativa.
Deseos de xito.
Sensatez para los negocios.
Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin con las
empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de
la empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constitui-
das ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al
igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y
una coordinacin de savoirlaire, conocimientos y cualidades individuales. De ah la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias indivi-
duales, tanto actuales como potenciales".
En otras palabras, as como las competencias son la base y son muy importantes
para un individuo, tambin lo son para la empresa.
Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a
travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cam-
bio, utilizando mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la
empresa.
Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indivi-
duo aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de
la empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empre-
sa
14
. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las
empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos
y utilizarlos.
Para otra francesa, Nadine ]0Iis
15
, las competencias se correlacionan entre s y se
dividen en:
a) Competencias teoncas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la
formacin con la informacin.
b) Competencias prcticas. Por ejemplo: traducir la informacin y los conoci-
mientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad
para relacionarse.
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar
informacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y
saber) aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la ltima.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la
implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al per-
sonal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que
pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Relacin entre las competencias
14. Nos referiremos al capital intelectual en el captulo 7.
15. Jolis, Nadine, Comptences el Comptilivit, Les ditions d'organisation, Pars, 1998.
Por ltimo, citaremos otra vez a Spencer y Spencer
16
. Para estos autores las com-
petencias pueden clasificarse tambin en dos categoras: "punto inicial" y "diferencia-
les", segn el criterio de desempeo laboral que predicen.
Competencias de punto inicial. Son caractersticas esenciales (generalmente cono-
cimiento o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan
en cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. Una competen-
cia de punto inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad
de hacer facturas.
Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles
superiores. Por ejemplo, orientacin a establecer objetivos ms altos que los
que la organizacin requiere, es una competencia que diferencia a las personas
de niveles superiores al personal de ventas.
Otros autores qtle han abordado esta temtica y que cabe mencionar son Lucia y
Lepsinger
17
, quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competen-
cias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas
y las adquiridas. Presentan un grfico ilustrativo que denominan Competency Pyramid,
respecto del cual dicen: ... un modelo de competencias debera incluir las habilidades innatas
y las adquiridas. De este modo sera esencialmente una pirmide construida sobre la base de
los talentos inherentes (innatos) y que incorporara los tipos de habilidades y conocimientos que
pueden ser adquiridos a travs del estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope de la pirmide es
un conjunto especfico de comportamientos que son la manifestacin de todas las habilidades inna-
tas y adquiridas discutidas anteriormente.
Expresar estas habilidades en trminos de comportamientos es importante por
dos razones: 1) permite definir ejemplos para su ms sencilla deteccin y evaltlacin, y
2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.
Las competencias laborales
Existe en diversos medios, aun en los acadmicos, una profunda confusin sobre
trminos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias labo-
rales y las competencias conductuales.
Cuando se habla de gestin por competencias se hace referencia a un modelo de
o de una manera de los recursos humanos de una
16. Spencer y Spencer, obra citada.
17. Lucia, Antoinette y, D. Lepsinger, Richard. The art and science oJ Competency model5. Jossey-Bass /
Pfeiffer. San Francisco. 1999. Pginas 6 y siguientes.
Competency Pyramid
Lucia. Antoineue, D. Lepsinger. Richard. 'I'he art llIId.Jcience ofCompetency models. Pgina 7.
organizacin para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modeliza-
cin se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficio-
sa tanto para la empresa como para sus empleados.
La Organizacin Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de
programas tendientes a lograr la certificacin de competencias laborales de personas que
no poseen un ttulo o certificado que les permita acreditar un conocimiento o espe-
cialidad. Estos programas de certificacin son impulsados, a su vez, desde los gobiernos
de los respectivos pases.
Existen mltiples y vaTadas definiciones en torno de la competencia laboral. Un concepto
generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente
una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de
xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definicin dada por el
Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin
Profesional -Cinterfor-, perteneciente a la OIT.)
La mayora de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de
conceptos necesarios para desempearse adecuadamente en un puesto de trabajo:
conocimientos especficos y habilidades necesarias.
A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de compe-
tencias laborales, presentado por el Consejo de Normalizacin y Certificacin de
Competencia Laboral (Conocer), en un documento de 1998, destinado a ser aplicado
en ese pas. La definicin de competencias laborales para este organismo es: capacidad
productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado con-
texto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son nece-
sarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.
Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es
competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho refe-
rencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir,
tiene oposee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno ms de los diferentes at'ri-
butos de la persona -en su carcter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identifica-
ble en la persona misma. La identificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posi-
ble si y slo si est tambin definido el referente laboral en el que se aplicar la competencia.
En otras partes del documento se plantea la necesidad de establecer parmetros
comparativos por segmentos de la economa y/o por zonas geogrficas. Asimismo, se
consigna que la norma se refiere a un trabajador que se ha hecho en la prctica, como es fre-
cuente que suceda en pases como los nuestros (los latinoamericanos).
Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensin se aplican a
profesiones de tipo universitario; en algunos pases se han aplicado al mbito de la edu-
cacin. Ms all del nivel educacional en relacin con el cual se desee definir las com-
petencias laborales, en nuestra opinin, la principal diferencia con la gestin por com-
petencias radica en el punto de partida, es decir, fueron creadas para un objetivo
diferente que el modelo de gestin por competencias.
En la prctica, tanto acadmica como profesional, a las denominadas "competen-
cias conductuales" se las denomina "competencias" -sin aditamento alguno-, y a las
que se originaron en la OIT, "competencias laborales".
Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trabajos de
David McClelland (Hu'rnan Motivatiun, obra origil1al Je 1987, y ulrus, posteriores, del
mismo autor). Entre los principales exponentes de la temtica de competencias -segui-
dores de McClelland- se pueden distinguir los norteamericanos Spencer y Spencer,
que en una de sus obras aportan un esquema completo sobre cmo implantar, en una
organizacin, un modelo de competencias. Otro especialista muy reconocido es la pro-
fesora francesa Claude Levy-Leboyer.
El modelo de competencias laborales en ningn caso se plantea como un modelo
de management o administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las orga-
nizaciones. Tan as es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se
podr apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relacin con
posiciones de tipo operativo, como por ejemplo obreros, enfermeros, vendedores, etc.
La certificacin es la culminacin de un proceso de reconocimiento formal de las competen-
cias de los implica la expedicin por parte de una institucin autorizada, de una
acreditacin acerca de la competencia poseda por el trabajador. En muchas instituciones de for-
macin la certificacin se otorga como un reconocimiento a la culminacin de un proceso de for-
macin, basada en el tiempo de capacitacin y prctica, as como en los contenidos evaluados. Ello
no necesariamente asegura que se est haciendo una evaluacin de competencias. (Definicin
dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre
Formacin Profesional.)
Por ltimo, si bien las competencias laborales se relacionan con oficios, las per-
sonas que obtienen la certificacin en competencias laborales pueden trabajar bajo la
modalidad de autoempleo o como empleados en relacin de dependencia dentro de
una organizacin. En este ltimo caso, al igual que sucede con las competencias pro-
piamente dichas, las competencias laborales requeridas sern aquellas que permitan
alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.
Aun en este ltimo caso, que las competencias laborales se f ~ e n en relacin con
los requerimientos estratgicos de la organizacin, no por ello constituyen un modelo
de management, tal como se explica a lo largo de todo este captulo. Los modelos de
management se disean en funcin de las competencias (conductuales) y modifican
los distintos subsistemas de recursos humanos de la organizacin.
Competencias laborales
Puede ocurrir que las personas
no pertenezcan a ninguna organizacin
La OIT promueve la certificacin de competencias laborales de personas en funcin

de oficios que pueden desempearse dentro de una organizacin o a ttulo individual. :
l
Las competencias y la inteligencia emocional
Daniel Goleman
18
, en su libro La inteligencia ernocional en la ernpresa, plantea inte-
resantes conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este captulo y con
18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
nuestro tema en general. El autor no hace referencia especficamente a las competen-
cias aunque s menciona a David McClelland
19
, quien fue su profesor en Harvard.
Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas:
ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos mane-
jan10s con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para
decidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin
se asciende y a quin se pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un desempe-
o estelar y quin es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la
que trabajemos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacen aptos para
futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como impor-
tante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva
medida da por sentado qlIe tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tc-
nica para desempearnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades
personales, como la iniciativa y la e m p a ~ a , la adaptabilidad y la persuasin.
No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento...
Al coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional que evi-
dencia las actitudes personales y sociales. El "poder" hacer, que se deriva de la educa-
cin formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer" hacer
representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir
responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la pro-
ductividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin.
Nos hemos referido en el Captll10 1 a la empleabilidad como un factor importante,
definindola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para
mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador sealamos: capacidades actllali-
zadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a
llna btisqlleda. Todos estos aspectos se enCllentran dentro de los "factores emocionales".
Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos errneos".
Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simptico". En momentos estrat-
gicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver
llna verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emo-
cional no significa dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario, significa mane-
jar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, per-
mitiendo que las personas trabajenjuntas sin roces en busca de una meta comn.
Nos hemos referido adems a la seleccin por competencias, en especial a cmo
entrevistar por competencias
20
, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar
19, Obra citada.
20. ABes, Martha A., Elija al mejor. Crno entrevistar por competencias. Ediciones Granica, nueva edicin 2005.
personas se evala cada vez ms "la inteligencia emocional" -cmo nos manejamos con noso-
tros mismos y con los dems- para decidir quin ser contratado y quin no.
Quin define las competencias?
La insoslayable participacin de la mxima conduccin
Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos, es imprescindible
este compromiso y participacin de la mxima lnea de conduccin. La definicin de las
competencias no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organizacin,
aunque sean expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa sta deber tra-
bajar, sin excepcin, con los nmero uno de la empresa para definir las competencias.
Los llamados "diccionarios de competencias" son infinitos como la imaginacin de los
distintos especialistas; por lo tanto, como la empresa no es de los consultores, ser ella
misma la que deber definir sus propias competencias o factores clave del xito.
Las competencias as definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de
recursos humanos.
Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos
Cmo evolucionan las competencias
segn los niveles jerrquicos
Nivel inicial
Nivel superior
Nivel intermedio .1
1l
A medida
que se sube
en la escala
jerrquica
las competencias
pueden cambiar
o cambiar
su peso especfico
para la posicin
A medida que se asciende o desciende en la escala jerrquica, segn el punto de
partida del anlisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son
necesarias. Por eiemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e
importancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de rea.
Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia pensamiento estratgico, si bien es
importante en los jvenes, futuros ejecutivos de una empresa, ser un requisito exclu-
yente cuando se observa o analiza a la mxima conduccin de la misma.
74 DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia lide-
razgo. No se requiere el mismo liderazgo para el CE
21
de la compaa que para el jefe
de Empleos o el de Capacitacin. Estas dos ltimas posiciones requieren la competen-
cia liderazgo, pero en un grado o nivel diferente.
As como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ellas,
lo mismo sucede con las competencias. La visin de una competencia no es una visin
esttica, vara segn los puestos dentro de una misma organizacin y vara en las per-
sonas que la poseen.
Grados de competencia
Adems de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos
los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen
a travs de frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras
partes de la obra:
Liderazgo
A: Alto. Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusin y compromiso de las personas hacia la organizacin. Es un modelo para
los dems con la mxima credibilidad y reputacin.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visin del negocio, y estas depositan su
confianza en l.
C: Mnimo necesario. Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el
grupo.
D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente cuestio-
nado y en l slo se ve una figura autoritaria.
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un
segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo
grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por
poner dos posiciones extremas. De todos modos, el nivel D o insatisfactorio no parece
adecuado o deseable para posicin alguna; por lo tanto, en el ejemplo expuesto el
grado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no fuese necesario para un
puesto, simplemente no se asip;na la competencia. No es una buena idea asignarla en
un grado "negativo".
22. Chief executive officer o nmero uno de la empresa o gerente general, segn las diferentes deno-
minaciones.
Pasos necesarios de un sistema
de gestin por competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el
principio". Esto es, definir o revisar la Visin de la empresa: hacia dnde vamos; los obje-
tivos y la Misin: qu hacemos; y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su
participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos:
Definir Visin y Misin.
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.
Validacin de las competencias.
Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para implantar gestin por competencias se requiere:
~ Definicin de las competencias.
~ Definicin de grados o niveles.
~ Descripcin de puestos con su respectiva asignacin de competencias y grados.
~ Anlisis (evaluacin) de las competencias del personal.
~ Implantacin del sistema.
Descriptivos de puestos: competencias
Comunicacin I Capacidad para entender a los dems
Habilidad I Pensamiento analitico I conceptual
Adaptabilidad - Flexibilidad
Negociaci n
Iniciativa - Autonomia
x
x
x
x
x
Pasos necesarios para la implantacin de un sistema
En ambos esquemas es imprescindible la participacin de la mxima conduccin de
la compaa antes y durante la implantacin del sistema de gestin por competencias.
Criterios efectivos para definir competencias
Los pasos necesarios:
~ Definir criterios de desempeo.
~ Identificar una muestra.
~ Recoger informacin.
~ Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada
una de ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su corres-
pondiente apertura en grados.
~ Validar el modelo de competencias.
~ Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrena-
miento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de suce-
sin y un esquema de remuneraciones.
Este esquemajunto con el grfico que se incluye a continuacin es el que fue uti-
lizado en los ltimos aos del siglo pasado para definir y disear modelos de compe-
tencias. En la actualidad, los mtodos avanzados para la definicin de modelos de com-
petencias -con algunas diferencias segn las distintas firmas consultoras- son similares
al que se describe en la parte final de este captulo, al presentarse la metodologa de la
consultora Martha ABes Capital Humano.
Criterios efectivos para definir competencias
Definir criterios
de performance
Identificar tareas
y los requerimientos
de competencias
Identificar
una muestra
Validar el modelo
de competencias
Recoger
informacin
Aplicaciones:
IJ Seleccin
IJ Entrenamiento
IJ Capacitacin
IJ Desarrollo
IJ Evaluacin de desempeo
IJ Planes de sucesin
IJ Remuneraciones
Definicin de los niveles de competencias
La apertura en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o ms,
si se lo considera necesario.
En la obra Gestin por competencias. El diccionario se presentan las competencias de
dos modos diferentes. En algunos casos, con tres grados positivos y uno negativo; y en
otros, abiertas en cuatro grados positivos.
En cada caso se deber optar por uno u otro esquema, pero de manera uniforme.
No se recomienda en una misma organizacin utilizar los dos modos de abrir una com-
petencia en grados. Si la organizacin requiere de pocos niveles ser adecuada la
opcin de tres grados positivos; en caso contrario -mayor cantidad de niveles y pues-
tos-, ser ms conveniente la apertura en cuatro grados positivos.
A continuacin damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia.
En el cuadro de la pgina siguiente se muestra la definicin de la competencia
"Trabajo en equipo". En los recuadros sealados con las letras D, C, B y A se exponen
ejemplos de comportamientos que indican la competencia en sus diferentes grados y
niveles. En sntesis, en un solo documento se combinan las dos informaciones, la com-
petencia y los comportamientos. Como es casi obvio, en una apertura en grados como
la expuesta en el grfico precedente, donde el grado D es "negativo" o "insatisfactorio",
ste no puede ser asignado a un puesto; slo se utiliza en la evaluacin de personas,
que pueden tener o no una competencia determinada.
Como se ver sobre el final del captulo, en la metodologa de Martha ABes
Capital Humano se confeccionan dos documentos; en uno se define la competencia y
sus grados, y en el otro, la competencia y sus comportamientos.
La asignacin de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de manera
"artesanal", es decir, analizando caso por caso y en relacin con el puesto. A modo de
ejemplo, hemos "imaginado" para tres puestos el siguiente perfil por competencias:
I.jvenes profesionales para el rea de tecnologa
2. Lder de proyecto
3. Gerente de Tecnologa Informtica
Perfil: Jvenes profesionales para el rea de tecnologa
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa-Autonomfa X
Habilidad analtica X
Trabajo en equipo X
Orientacin al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad/Responsabi Iidad X
Las competencias mencionadas son slo ejemplos.
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Perfil: Lder de proyectos
COMPETENCIAS A B C O
Iniciativa-Autonoma X
Dinamismo-Energa X
Productividad/Responsabi Idad X
Las letras A a Dindican mayor a menor grado de cumplimiento.
Perfil: Gerente de Tecnologa Informtica
COMPETENCIAS A B C O
Iniciativa-Autonoma X
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
Las letras A a Dindican mayor a menor grado de cumplimiento.
Un esquema global por competencias
Se relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos. No es posible pen-
sar en implementar un esquema de gestin por competencias sin que se vean afecta-
dos y/o modificados todos los procesos de recursos humanos.
Las caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin de
recursos humanos por competencias son:
c que el sistema sea aplicable y no terico;
c comprensible por todos los integrantes de la organizacin;
c til para la empresa;
c fiable;
c de fcil manejo;
c que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.
Como se ver ms adelante, el propsito de la implantacin de un modelo de
competencias se relaciona con dos ejes bsicos vinculados entre s: por un lado, lograr
que las personas que integran la organizacin estn alineadas con la estrategia, y, por
otro, desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineacin sea ms
efectiva y beneficiosa.
Cuando los sistemas son diseados adecuadamente y llevados a la prctica de
manera correcta, la situacin que se plantea, entre empleados y empleadores, es del
tipo "ganar-ganar"; es decir, es buena para ambas partes.
Caracteristicas para una implantacin con xito de un
sistema de gestin por competencias
Desarrollo de las personas
En sntesis
Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha llegado a
la metodologa que se expone ms adelante, son los siguientes.
A partir de los estudios de David McClelland
22
, ya mencionados, los autores
Spencer y Spencer
23
han aportado mucha luz sobre la metodologa de gestin por
competencias, ofreciendo la siguiente definicin: competencia es una caracterstica subya-
cente de un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o situacin.
22. MeClelland, David, Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra origi-
nal de 1987.
23. Speneer, Lyle M. y Speneer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley
& Sons, Ine, USA, 1993.
Continuando con los autores mencionados, stos introducen el "Modelo del icer-
berg", donde muy grficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes
grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y
las ms difciles de identificar y -luego- desarrollar, como el concepto de uno mismo, las
actitudes y los valores, y el ncleo mismo de la personalidad, las competencias.
Visible
..............................
Ms fcil
de evaluar ydesarrollar
...............................
No visible
..............................
.
Competencias:
: Ms difcil de evaluar
: ydesarrollar
. ..........................
Fuente: Spencer y Spencer.
Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer, vemos all que las competencias son,
en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comporta-
miento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos (competencias) y de conoci-
mientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada
persona respecto de las actividades que podra realizar. Cabe aclarar que no es objeto
de la gestin por competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o
emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas caractersticas que
hagan eficaces a las personas dentro de una organizacin.
La Metodologa Martha Alles
de Gestin por Competencias
Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodologa propia para la puesta en
marcha de modelos de competencias, basada en dos grandes pilares: la teora breve-
82 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
mente presentada en este captulo, que fue estudiada, en profundidad, por la autora
de esta obra; y la experiencia profesional de ms de 15 de aos trabajando con la meto-
dologa. Esto implica haber tenido la oportunidad de realizar un sinnmero de implan-
taciones de sistemas de competencias, de ajustar modelos diseados por otros, de bus-
car soluciones a problemas diversos.
Conocer muchos modelos diferentes, adems de los nuestros, brinda un panora-
ma muy amplio. La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene
no slo por conocer buenos mtodos de trabajo, sino tambin aquellos que no han
sido satisfactorios. Se aprende mucho al observar qu procesos no han dado resultado.
Definicin de competencias
para Martha Alles Capital Humano
El trmino competencia hace referencia a caractersticas de personalidad, deveni-
das comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.
Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresas y/o merca-
dos distintos.
Conocimientos y competencias
Conocimientos
Ejemplos:
Infonntica
. Contabilidad flnandera.
Impuestos
. Leyes laborales
ClaJlo matemtico
Idiomas
Competencias
Ejemplos:
Iniciativa Autonoma
:. Orientad6n al diente
."Reiadones pblicas' ..
Comunlcad6n
Trabajo en equipo
.:. Liderazgo
capaddad de sntesis
[ .. para un adecuadodesempeno I
Aunque los modelos de management en relacin con competencias hacen refe-
rencia, en todos los casos, a las denominadas competencias conductuales, existen autores
y profesionales del rea que confunden la temtica englobando bajo el nombre de
competencias tanto a stas como a los conocimientos. Si bien puede decirse que los
conocimientos son competencias tcnicas y las competencias conductuales son com-
petencias de gestin -en obras anteriores hemos mencionado este tema-, a partir de
ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos slo este trmino, a los
efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un especialista del rea, al
cual tambin dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente preocupados por
la capacitacin del cliente interno; pensando en l unificaremos el uso de trminos y
se expondrn los temas dejando fuera la jerga tcnica innecesaria.
Esta obra se refiere a las personas en mbitos laborales, y desde esta perspectiva
se tratan los diferentes temas. En nuestra opinin, los conocimientos -que son ms fci-
les de detectar o evaluar que las competencias- constituyen la base sobre la cual se
puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. Por ello en el
grfico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos
estn abajo, o primero que los comportamientos o las competencias. Por qu? Veamos
un ejemplo: si se est realizando una seleccin lo ms sencillo ser evaluar los conoci-
mientos de la persona que se postula, los cuales -por otra parte- suelen ser excluyen-
tes en un proceso de bsqueda; por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de eva-
luacin por lo ms fcil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos.
De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes seran a conti-
nuacin evaluados en sus competencias o caractersticas ms profundas.
Relacin entre conocimientos y competencias
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
Nota: se consignan !l0 tres competencias para graficar rrs claramente la idea.
Las competencias difieren segn la especialidad y el nivel de los colaboradores
dentro de la organizacin. Ya hemos dicho que, en ocasiones, una misma competen-
cia, como por ejemplo "Liderazgo", puede ser requerida para jvenes profesionales y,
al mismo tiempo, para los maXlmos ejecutivos, pero tener diferente importancia
(grado) entre ambos niveles. Tambin puede ocurrir -con "Capacidad de aprendiza-
je", por ejemplo- que sea definida como una competencia para niveles 11iciales y no
incluirse en los niveles de direccin.
Comenzando por el principio
Para la implantacin de modelos de competencias existen diversos caminos, algu-
nos ya dejados de lado al ser superados por nuevas tendencias, como los mencionados
con anterioridad en este mismo captulo. La mayora de los especialistas de los deno-
minados pases desarrollados, donde estos mtodos de trabajo fueron utilizados ini-
cialmente, se trabaja de manera similar a la que hemos adoptado en nuestra consulto-
ra. En todos los casos se parte de la definicin estratgica que cada organizacin posea,
su Misin y Visin.
Las competencias con relacin a...
PLAN ESTRATGICO)
1
COMPETENCIAS
Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la infor-
macin estratgica de la organizacin: su Misin y Visin, y todo el material disponible
con relacin a la estrategia. Este punto de partida puede darse a partir de la informa-
cin disponible o bien redefiniendo todos estos aspectos, para asegurarse que se tra-
bajar en funcin de informacin actualizada.
El paso siguiente ser involucrar a los directivos de la organizacin en la defini-
cin del modelo de competencias.
Las competencias, definidas en funcin de la estrategia de cada organizacin, se
clasifican en:
Competencias cardinales: aquellas que debern poseer todos los integrantes de
la organizacin.
Competencias especficas: para ciertos colectivos de personas, con un corte verti-
cal, por rea y, adicionalmente, con lln corte horizontal, por funciones.
Usualmente se combinan ambos colectivos.
Si bien, en los primeros tiempos, para la definicin de competencias se parta del
estudio de ciertos referentes dentro de la organizacin, esto fue dejado de lado al com-
probarse qtle se transferan a los modelos no slo las virtudes de estos referentes, sino
tambin algunas caractersticas no convenientes. Asimismo, el sentido comn indic
otros cambios, tales como la simplificacin de las definiciones de modelos, para asegu-
rar su puesta en marcha y posterior vigencia.
La Metodologa de Martha Alles Capital Humano
Diccionario de
rralleres de refleXiN( DeflnitCin, de
I con ll mxima enclas
I
., cardinales y "'"
conducclon I especficas "'"
"- .J ,., _
Diccionario de I
... .... .._ ....._ ....._ .. ...
competencias I
i
Descriptivos de
../ puestos por
competencias

comportamientos I
'---....-
En los descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y grado
o nivel. La definicin de las competencias, as como su apertura en grados, se encuen-
tran en el documento denominado diccionario o catlogo de competencias, confeccionado
a medida de cada organizacin.
Es importante remarcar cmo se define una competencia, ya que con alguna fre-
cuencia se hallan organizaciones que trabajan de manera equivocada, quiz como pro-
ducto de incorrectas definiciones del modelo. Si los distintos niveles se definen slo
con una palabra (por ejemplo, "grado A como un nivel excelente de la competencia"),
sin una definicin del grado y sin los ejemplos de comportamientos observables, no se
dispone de un modelo de competencias.
Nota:
En este rango, el GRADO D
no indica ausencia de la
competencia, sino que est
desarrollada en el nivel
mnimo.
Ejemplo de una competencia y sus grados
. . ._-"''''''''''-
par. anlleipal$ con:011" viSIn do 1_plazo;
acta para o evitar ptpblemas qUe.tlo 1:0n .Videntes ",
I
lo. de"l". Habilidad pafio. elaborar COrlti.ngiotleta y ....
l"oino\o< d.Id' fnnoVllllJl(U, . . '--:
4.:" -:' "'. ..... :"''',:
Fuente: Gestin por competencias. El diccionario. Pgina 176.
En funcin del mencionado diccionario de competencias
24
se definen, luego,
ejemplos de comportamientos, compilados en un documento que se denomina "dic-
cionario de comportamientos" y que tambin se prepara a medida de cada organiza-
cin.
En el grfico siguiente se muestra el ejemplo de definicin de una competencia
y los comportamientos asociados. En todos los casos ser necesaria la definicin de
aquellos comportamientos por los cuales se evidencia que la competencia no est
desarrollada.
24. La autora ha publicado con esta editorial una obra donde se exponen ejemplos de competencias
(160 de ellas) con sus definiciones y apertura en grados. Si bien son definiciones de tipo estn-
dar, pueden ser de utilidad para comprender cmo deben ser definidas las competencias. Se su-
giere consultar la nueva edicin del ao 2005, ya que en esta ella se incorporaron cambios rele-
vantes.
INICIATIVA (11): Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no s610 en
lo que hay que hacer en el futuro, Los niveles de actuacin van desde concretar de-
cisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o solu-
ciones a problemas.
Comportamientos uswles con relacin a una actitud proactiva frente a crisis
u oportunidades potenciales
Presenta propuestas y cambios mnovadores que producen una transformacin im-
portante para su area de trabajo y optimizan los resullados de la empresa.
Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que requieren de
visin a futuro, y disena estrategias Innovadoras y atinadas para resolverlos.
Detecta oportumdades de mejora para su o para el negocio en general, utili-
zando su visin a largo plazo, y en base a ello elabofa propuestas creativas para
beneficIar a la organizacin.
Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelacin.
Promueve la creatIvIdad, la innovacin y la asuncin de riesgos en su equipo y en
los miembros de la organizacin.
Motiva a sus colaboradores y los involucra en la toma de decisiones, y acepta y va-
lora sus ideas y sugerencias.
Fuente:
Diccionario de
comportamientos.
Gestin por
competencias,
Pgina 206
Elabora propuestas que dan valor agregado no slo a su sino tambin a otros
departamentos de la empresa.
Crea oportunidades y minimiza los problemas que podrfan surgir en el mediano
plazo, evitando el agravamiento de la situacin.
Se adelanta a dificultades o problemas que podrfan surgir en el corto plazo, y ela
bora propuestas para enfrentarlos que evitan llegar a una crisis.
Se adapta a los cambios, creando nuevos procedimientos y formas de
trabajar efectivos para afrontar las situaciones actuales o previstas a mediano
plazo.
La diferencia entre un documento y otro radica en que las competencias definen
capacidades, por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias as
como las otras capacidades que los puestos requieren (estudios formales, conocimien-
tos especiales, experiencia para ocupar el puesto, etc.).
Descriptivos de puestos: competencias
Comunicacin I Capacidad para entender a los dems
Habilidad I Pensamiento analftico I conceptual
Adaptabilidad - Rexlbilidad
Negociacin
Iniciativa - Autonomla
x
x
x
x
El descriptivo de puesto por competencias que se expone en el grfico prece-
dente se corresponde con una posicin de gerente de Recursos Humanos en una
empresa de servicios.
El diccionario de comportamientos ser el documento que usar tanto el especialista
de Recursos Humanos o Capital Humano como el cliente interno para evaluar com-
petencias en los distintos subsistemas de Recursos Humanos que se explicarn muy
brevemente en este mismo captulo.
Aaquellas personas qlle no estn familiarizadas con estos temas se les sugiere ver un
apndice ubicado al final de la obra, que tambin se puede obtener de forma gratuita en
www.marthaalles.com. All se explica lo que hemos denominado "la triloga", en referencia
a tres obras necesarias para una adecllada implementacin de gestin por competencias.
Se trata de la confeccin de los diccionarios de competencias, preguntas y comportamientos.
Consultores, especialistas del rea y aun muchos de los que disean modelos de compe-
tencias confunden estos trminos; en "La triloga" encontrar una detallada y simple
explicacin, en especial pensada para qlenes no son especialistas en la temtica.
En resumen, los pasos necesarios para implantar
un sistema de gestin por competencias con la Metodologa
Martha Alles Capital Humano son:
c Definicin (o revisin) de la Visin y Misin de la organizacin.
c Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa, tanto
cardinales como especficas.
c Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos.
c Asignacin de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la
organizacin.
c Determinacin de brechas entre las competencias definidas por el modelo y
las que poseen los integrantes de la organizacin.
c Diseo de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias:
Seleccin, Desempeo y Desarrollo son los tres pilares importantes de la meto-
dologa.
Cmo aplicar gestin por competencias
25
en cada proceso de Recursos Humanos
Trataremos el tema en cada uno de los captulos respectivos; 11U ubstante, se har
una pequea resea de cmo se hace gestin por competencias en los distintos proce-
25. Nota de la autora: abordaremos todos estos puntos en los restantes captulos de esta obra, donde
se explicar cmo deben tratarse si se implementa un sistema de gestin por competencias.
sos o flInciones de Recursos Humanos. Para seleccionar o evaluar por competencias
necesariamente deben primero definirse las competencias.
Del autor al lector
En varias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no tiene implementado un esquema
global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las
definiciones de nuestro diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la definicin realizada
por la mxima conduccin de la compaa, paso ineludible para que funcionen estas herramien-
tas. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prcticas de esa empresa; que
de algn modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quiz ms adelante,
implementar un proceso completo.
Anlisis y descripcin de puestos
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por competen-
cias, el primer proceso que deber en.carar -una vez definidas las competencias- es la des-
cripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta
descripcin es posible implementar todos los dems procesos de Recursos Humanos. Se
trata este tema en el Captulo 3.
Para la etapa de armado del modelo la metodologa se sustenta en dos obras: Ges-
tin por competencias. El diccionario y Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias.
Considerando lo que hemos tratado hasta aquf en este captulo, es pertinente
hacer una aclaracin al lector en relacin con las dos obras mencionadas. En la obra
Gestin par competencias. El diccionario se presentan una serie de conceptos agrupados en
competencias para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y para nive-
les iniciales. Adems se incluyen otras dos secciones dedicadas a las empresas del cono-
cimiento y a las elnpresas de tipo digital cuyo foco principal de negocios es a travs de
Internet (empresas de la nueva economa).
Luego esta misma apertura se utiliz para las dos obras relacionadas y que con-
forman la triloga (ver al final de esta obra): Diccionario de comportamientos y Diccionario
de preguntas.
Las diferentes secciones de las obras mencionadas muestran distintas definiciones
e incluso ms de una para algunos conceptos. Cuando se disea lln modelo de com-
petencias para una organizacin se redacta una sola definicin para cada competencia,
y lllego se asigna el grado de la misma segn 10 requiera el puesto de trabajo.
Asimismo, en la obra Gestin por competencias. El diccionario las competencias car-
dinales no estn abiertas en grados, pero esto es slo una presentacin en lln libro:
cuando se disea un modelo de competencias todas las que integran el modelo se
abren en una cantidad f ~ a de grados (por ejemplo, cuatro grados o niveles).
Seleccin
Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar
los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir requerir conocimientos y competencias que
se evaluarn con mtodos que permitan observar comportamientos. Una correcta
seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y compe-
tencias), ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
Entrevista por competencias
Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los ms difciles a
la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hbitos de
entrevista estn arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nue-
vas tcnicas no es sencillo. La clave de la entrevista por competencias es detectar a tra-
vs de preguntas los comportamientos observables en el pasado, en relacin con la
competencia que se desea evaluar.
La seleccin de personas y la entrevista por competencias son temas abordados
con mayor especificidad en mis obras Seleccin por competencias y Elija al mejor. Cmo en-
trevistar por competencias.
Evaluacin de competencias
Cuando implementan un esquema de gestin por competencias, las empresas se
preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin
con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible desa-
rrollar las competencias?
Muchas de estas preguntas slo podrn responderse si la organizacin realiza una
medicin del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medicin de
competencias puede realizarse a travs de las siguientes herramientas:
c Assessment (ACM). Se trata en el Captulo 4.
c Entrevistas por incidentes crticos (BEI). Se trata en Captulo 4.
c Fichas de evaluacin. Se explica ms adelante en este mismo captulo.
c Una evaluacin del desempeo por competencias. Se trata en el Captulo 6.
No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colabora-
dores si el resultado de la medicin no es el esperado. No. Simplemente sabr qu de-
be hacer: desarrollar competencias de algn colectivo de personas en particular, cam-
biar de puestos a algunos colaboradores, etc.
La temtica de evaluaciones de competencias se encuentra tratada en las obras
Seleccin par competencias y Elija al rrujar. Crrw entrevistar par competencias, y/o se relaciona
con ellas.
Para la evaluacin de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado
una serie de herramentales adicionales (a las que denomina "productos"), especialmente
diseadas para la medicin del grado de desarrollo de las competencias en las personas:
"Fichas de evaluacin de competencias." Consiste en un documento donde el
evaluado (cuando realiza su propia evaluacin -autoevaluacin-), el jefe o
ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accio-
nar del individuo sujeto a evaluacin. Luego, a travs de una frmula matem-
tica, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamien-
to va web, lo que permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.
Las fichas de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para
evaluaciones de 90, 180 o 360. Incluye un procesamiento va web, lo que per-
mite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.
"Manuales de Assessment" (Assessment Center Method) en sus versiones estn-
dar y a medida del modelo de competencias de la organizacin.
Aplicar la gestin por competencias en los distintos
procesos de Recursos Humanos
Seleccin
Entrevistas por competencias
Evaluaciones por competencias
Evaluaciones de potencial
Compra-venta de empresas
Planes de carrera y sucesin
Anlisis y descripcin de puestos
Formacin
Desarrollo de recursos humanos
Evaluacin de desempell
Evaluacin de 360
Compensaciones
Ante la compra-venta de empresas
Nos referiremos al capital en el C..aptulo 7, pero deseamos incluir aqu
una reflexin. En las operaciones de compra-venta de empresas se valan los distintos
activos y raramente se vala el management de la misma. Para ello las evaluaciones por
competencias, en funcin de las que le interesan al comprador, sern un elemento
diferenciador sobre el valor de ese negocio.
Planes de carrera y sucesin
Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesin
deben combinar los requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a
ocupar. Para los planes de sucesin las competencias debern ser analizadas con rela-
cin al individ110 y a lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en el futll-
ro. Se trata este tema en el Captulo 7.
Formacin
Para implementar programas de fOITIlacin en competencias, adems de definir
las competencias requeridas ser necesario evaluar las del personal. En nuestra meto-
dologa este aspecto se denomina desarrollo de cornpetencias, y se sllgieren tres vas para
llevarlo adelante: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. Se trata este
tema en el Captulo 5. Los libros y productos relacionados son los mismos que se expo-
nen en el punto siguiente, "Desarrollo de personas".
Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrn realizar medi-
ciones especficas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeo.
Si no se sabe qu competencias tiene el personal, cules no, y en qu nivel se pre-
sentan, no ser posible desarrollarlas.
Del autor al lector
Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo,
e implementar actividades para capacitar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuer-
za de ventas o a un rea en particular. Quiz pueda serie til. Pero el camino lgico es primero
evaluar la competencia y despus decidir cul de los caminos para el desarrollo de la competen-
cia es el ms adecuado. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un pues-
to. Mencionamos slo una a modo de ejemplo.
Desarrollo de personas
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera
con relacin a ellos, y evallia el desempeo de Sll personal por competencias, podr
desarrollar SllS recursos humanos en lnea con las competencias de la organizacin, y
de ese nlodo alcanzar su Visin y Misin.
Las distintas funciones en relacin con el desarrollo de personas, formacin, y
planes de carrera y sucesin, se sustentan en las s i g l l i ~ n t e s obras: Seleccin par C01npeten-
cias y Diccionario de c01nporta1nientos. Gestin por c01npet-encias.
Para el desarrollo de competencias de las personas, Martha Alles Capital I-Iumano
ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseados para ayudar y apo-
yar en esa tarea:
"Guas de desarrollo de competencias", bajo el nombre de "Manual de Desanollo".
Consiste en una serie de actividades que penniten el desarrollo de competencias
de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada una. Las guas se
acompaan con una breve descripcin terica e instructivos para su realizacin.
Las guas de desarrollo se han diseado en dos variantes:
~ Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias
a adoptar en el mbito laboral.
~ Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarro-
llo de competencias que no tienen relacin alguna con el mbito laboral.
"Codesarrollo": actividades de formacin especialmente diseadas para el desa-
rrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de for-
madores".
'Jefe entrenador": bajo un esquema similar al anterior, se han implementado una
serie de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargo
o bajo su supervisin, de la capacidad de ser un entrenador de sus empleados.
Evaluacin del desempeo
Para evaluar el desempeo por competencias, primero es necesario tener la des-
cripcin de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desem-
peo es el entrenamiento de los evaluadores en la herralnienta a utilizar. Vale aqu el
mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los
entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios Intodos
de evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten las nuevas tcnicas. Se
Evaluacin de 360
0
La evaluacin de 360 grados o feedback 360 y su variante, la de 180 grados, es el
sistema ms amplio para valorar el desempeo, ya que dirige a las personas hacia la
satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de sujefe sino de todos aquellos
que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluacin de 360
0
es claro y sencillo: consiste en que un grupo
de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos.
Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica
profesional. Para que la evaluacin de 360 sea por competencias, los comportamien-
tos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias. Se
La evaluacin del desempeo y las evaluaciones de 360 grados (y 180) se susten-
tan en las obras Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 y Diccionario de comportamien-
tos. Gestin por competencias.
Compensaciones
Se considera que este es el mdulo de gestin por competencias de ms difcil
implementacin. Compensar por competencias significa que la empresa deber imple-
mentar sistemas de remuneracin variable donde se considerarn para el clculo, entre
otros elementos, las competencias de tos colaboradores con relacin al puesto y a su
desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por competencias. Se trata este
tema en el Captulo 8.
Algunos aspectos en relacin con la temtica de compensaciones estn tratados
en profundidad en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de
Recursos Humanos.
Plan de jvenes profesionales
Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de Recursos
Humanos, es vital cuando se implementan programas de jvenes profesionales. Estos
jvenes debern tener las competencias que la empresa elija para su futuro como orga-
nizacin, si de ellos se desea que surjan sus prximos conductores. Se trata este tema
en el Captulo 9.
Reflexiones finales sobre el modelo de competencias
A partir de nuestra experiencia de muchos aos trabajando con la metodologa
de competencias, y a modo de sntesis, se pueden realizar los siguientes comentarios:
Gestin por competencias aplica a:
Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objeto social y tipo de actividad o pro-
ducto.
No es cierto que slo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado exi-
tosas puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y pequeas.
Slo se requiere que la mxima conduccin est comprometida con el modelo y
participe en la definicin de competencias (como mnimo, en las cardinales).
Por ltimo, se pueden disear modelos adaptados a distintos estilos de mana-
gement. Los modelos son siempre a medida.
Principales errores al implantar el modelo
Modelos definidos sin el compromiso de la direccin general de la organizacin.
Modelos "copiados" de otras organizaciones.
Puesta en marcha a partir de definiciones estndar de competencias, sin adap-
tacin a la cultura y a la estrategia de la organizacin.
Falta de entrenamiento/capacitacin del "cliente interno".
No se implementa el modelo por medio de instrumentos prcticos, en especial
cuando se realiza la evaluacin de competencias.
Mala comunicacin a la organizacin de las razones por las cuales se implanta
el modelo.
No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias para
aquellas personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto que ocu-
pan y sus propias capacidades.
Principales problemas despus de implantar el modelo
En ocasiones hay que tomar alguna decisin con aquellas personas con gaps (bre-
chas) significativos. Lo ms usual es asignarles otras funciones.
Dificultades en las evaluaciones de desempeo. Este es un problema generali-
zado cuya solucin radica en la capacitacin del cliente interno.
Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generali-
zada: "no se puede").
El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza rea-
lizarlo slo al inicio de la implementacin).
Se "baja la guardia" y se hacen "excepciones" tanto en seleccin como en pla-
nes de sucesin.
Falla el modelo?
No, si el diseo es el correcto: armado del modelo en funcin de la estrategia
de negocios y diseando "todas" las herramientas relacionadas.
No, si se implementa a partir de la direccin general.
No, si se comunica correctamente a toda la organizacin.
No, si se capacita al cliente interno.
No, si se desarrollan las competencias del personal.
Sntesis del captulo
Pasos necesarios para implantar un sistema de gestin por competencias
con la metodologa de Martha Alles Capital Humano
Definicin de competencia
El trmino "competencia" hace referencia a caractersticas de personalidad, devenidas comporta-
mientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede
tener diferentes caractersticas en empresas y/o mercados distintos.
Definicin (o revisin) de la Visin y Misin de la empresa.
Definicin de competencias (tanto cardinales como especficas) por la mxima direccin de
la compaa.
Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamien-
tos.
Asignacin de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la orga-
nizacin.
Determinacin de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen
los integrantes de la organizacin.
Diseo por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos.
Tres pilares del modelo, una vez que se cumplimentaron todos los pasos precedentes: Seleccin,
Desempeo, Desarrollo.
GESTiN POR COMPETENCIAS
Comparacin entre los autores y/o definiciones ms importantes mencionados en el Captulo 2
El cuadro siguiente permite comparar diferentes autores y/o definiciones de competencias mencio-
nados en este captulo. En la primera columna ubicamos a los autores que dieron fundamento a la
gestin por competencias. Para nuestro trabajo nos hemos basado especialmente en los consignados
en la segunda columna. Los de la tercera son autores de diversas nacionalidades que amplan el tra-
bajo de los anteriores. En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar por su tra-
bajo en cuanto a la inteligencia emocional, y la ltima columna la dedicamos a explicar las compe-
tencias laborales que tienen su origen en la Organizacin Internacional del Trabajo. Slo se incluye
a modo de referencia, ya que no se relaciona con el enfoque de management que se le da a la meto-
dologa de competencias en esta obra.
McClelland/Jaques
Elliott Jaques
1
estudia la
capacidad potencial y la
capacidad aplicada de los
individuos. La capacidad
para el trabajo consiste en
poder usar un razonamien-
to discrecional en la toma
de decisiones, que hace
posible resolver proble-
mas y alcanzar los resul-
tados (realizar la tarea).
Para Jaques, los dos lti-
mos elementos se rela-
cionan con un trabajo en
particu lar, acotando que
ninguno de nosotros es
competente para todas
las tareas y no est igual-
mente interesado en to-
das las clases de tareas.
Por otra parte los proce-
sos mentales si son gen-
ricos. Nosotros debemos
argumentar que existe la
complejidad mental como
parte del carcter de una
persona sin considerar el
tipo de trabajo.
Peretti, Levy-Leboyer,
Jolis, Carretta y otros
Peretti
3
se refiere a los
grandes dficits en el siglo
que se inicia derivados de
las mutaciones tecnolgi-
cas con sus consecuencias
en materia de empleo, ca-
lificacin, formacin, mo-
tivacin y remuneracin.
Mantener una adecuacin
cualitativa y cuantitativa
del empleo implica un
aproach dinmico, una l-
gica empleabilidad de ca-
da una de las personas,
una gestin preventiva de
los recursos humanos, un
esfuerzo permanente para
la calificacin y recalifica-
cin del personal en su
puesto de trabajo.
Para Levy-Leboyer "las
competencias individuales
y competencias clave de la
empresa estn en estrecha
relacin: las competencias
de la empresa estn cons-
tituidas ante todo por la
integracin y la coordina-
cin de las competencias
individuales, al igual que,
Golernan
Daniel Goleman
4
, en su li-
bro La inteligencia emocio-
nal en la empresa, plantea
interesantes conceptos que
se relacionan con el tema
central del captulo. El au-
tor no hace referencia es-
pecficamente a las com-
petencias, aunque s men-
ciona a David McClelland,5
quien fue su profesor en
Harvard.
Las reglas del trabajo es-
tn cambiando. Ahora se
nos juzga segn normas
nuevas: ya no importan
slo la sagacidad, la pre-
paracin y la experiencia,
sino cmo nos maneja-
mos con nosotros mismos
y con los dems. Esta nor-
ma se aplica cada vez
ms para decidir quin
ser contratado y quin
no, a quin se retiene y a
quin se deja ir, a quin
se asciende y a quin se
pasa por alto.
O.I.T.
La Organizacin Interna-
cional del Trabajo impul-
sa a nivel mundial una
serie de programas ten-
dientes a lograr la Certi-
ficacin en competen-
cias laborales de per-
sonas que no poseen un
ttulo o certificado que
acredite un conocimiento
o especialidad. Estos pro-
gramas de certificacin
son impulsados, a su vez,
desde los gobiernos de
los respectivos pases.
Existen mltiples y varia-
das definiciones en torno
a la competencia laboral.
Un concepto general-
mente aceptado la esta-
blece como una capaci-
dad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una
actividad laboral plena-
mente identificada. La
competencia laboral no
es una probabilidad de
xito en la ejecucin del
trabajo, es una capacidad
real y demostrada.
~
ce
11l
CIl
...
o:
:::J
~
n
e
l
o
CIl
~
e
3
~
:::J
o
CIl
"'C
o
..
n
o
3
"'C
i
:::J
n
j'
CIl
U)
.....
McClellandlJaques
David C. McClelland
6
ana-
liza la motivacin huma-
na, la base sobre la que se
desarrolla la gestin por
competencias.
Comprender la motiva-
cin humana a partir de
este mtodo lleva a la de-
finicin de un motivo co-
mo un inters recurrente
para el logro de un objeti-
vo basado en un incentivo
natural; un inters que
energiza, orienta y selec-
ciona comportamientos.
Peretti, Levy-Leboyer,
a otra escala, las compe-
tencias individuales repre-
sentan una integracin y
una coordinacin de sa-
voir-faire, conocimientos y
cualidades individuales.
De ahf la importancia, pa-
ra la empresa, de adminis-
trar bien su stock de com-
petencias individuales,
tanto actuales como po-
-. tenciales".
Para otra francesa, Nadine
Jolis,7 las competencias
se dividen en:
Competencias tericas. Por
ejemplo, conectar saberes
adquiridos durante la for-
macin con la informa-
cin.
Competencias prcticas.
Traducir la informacin y
los conocimientos en ac-
ciones operativas o enri-
quecer los procedimientos
con calidad.
Competencias sociales.
Por ejemplo, capacidad
para lograr que trabaje un
equipo o para relacionar-
se.
Goleman O.I.T.
(Definicin dada por el
Centro Interamericano de
Investigacin y Documen-
tacin sobre Formacin
Profesional, pertene-
ciente a la OIT.)
La mayora de las defini-
ciones de competencias
laborales plantean una
mezcla de conceptos ne-
cesarios para desempear
adecuadamente un pues-
to de trabajo: conoci-
mientos especficos y ha-
bilidades necesarias para
un desempeo adecuado.
A modo de ejemplo co-
mentaremos el modelo
mexicano en materia de
competencias laborales,
presentado por el Conse-
jo de Normalizacin y
Certificacin de Compe-
tencia Laboral (Conocer),
en un documento de
1998, destinado a ser
aplicado en ese pas. La
definicin de competen-
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McClellandlJaques Peretti, Levy-Leboyer,
Competencias del conoci-
miento. Combinar y resol-
ver: conjugar informaciones
con saberes, coordinar
acciones, buscar nuevas
soluciones, poder (y sa-
ber) aportar innovaciones
y creatividad.
Las tres primeras conver-
gen en la ltima.
Para los autores Carretta,
Dalziel y Mitrani
S
los com-
plejos escenarios del mun-
do laboral requieren:
Identificar las caracters-
ticas y las capacidades
necesarias para enfrentar
adecuadamente el actual
contexto, siempre ms
complejo y desafiante.
Planificar las organizacio-
nes y los recursos huma-
nos para satisfacer la ne-
cesidad de la empresa y
de los individuos que en
ella trabajan.
Goleman
O.I.T.
cias laborales para este
organismo es: capacidad
productiva de un indivi-
duo que se define y mi-
de en trminos de desem-
peo en un determinado
contexto laboral, y no sola-
mente de conocimientos,
habilidades, destrezas y
actitudes; estas son nece-
sarias pero no suficientes
por sr mismas para un de-
sempeo efectivo.
Las competencias labo-
rales se relacionan con
oficios y, por extensin,
se aplican a profesiones
de tipo universitario; en
algunos paises se han
aplicado al mbito de la
educacin. Ms all del
nivel educacional que
abarque, en nuestra opi-
nin la principal dife-
rencia con la gestin por
competencias radica en
el punto de partida.
En la prctica, tanto aca-
dmica como profesional,
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McClelland/Jaques
Spencer ,y Spencer Peretti, Levy-Leboyer,
Adoptar sistemas de ges-
tin y evaluacin que con-
templen valuar y premiar
de un modo coherente a
las personas.
Segn Ken Blanchard
9
,
para crear el empower-
ment del personal y de
las organizaciones la cla-
ve primera es compartir
la informacin con otros,
en realidad con todos.
Goleman O.I.T.
a las denominadas "com-
petencias conductuales"
se las denomina "com-
petencias", si n ad ita-
mento alguno, y a las
que se originaron en la
OIT, "competencias la-
borales".
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1. Jaques, Elliott, y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ud., Falls Church, 1994.
2. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., EE.UU., 1993.
3. Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, Pars, 1998.
4. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
5. Autor citado.
6. McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.
7. Jolis, Nadine, Comptences et Comptitivit, Les ditions d'organisation, Pars, 1998.
8. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992.
9. Blanchard, Ken; Carlos, John P. y Randolph, Alan, El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
PARA PROFESORES
Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado:
e<> Material de apoyo para el dictado de clases.
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
Direccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES
nicamente disponibles en formato digital:
www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com o bien escribiendo a
[email protected]
ANEXO
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS26
Hemos seleccionado las competencias ms comunes con sus definiciones ms
usuales. El diccionario surge como producto de una investigacin de las competencias
ms frecuentemente utilizadas.
Para su mejor comprensin y utilizacin, las mismas se han dividido en tres niveles.
El diccionario de competencias en tres niveles
Personas con experiencia
e historia laboral.
Niveles ejecutivos.
Personas con experiencia
e historia laboral.
Niveles intermedios.
Jvenes profesionales
sin eyperiencia laboral.
Primeros niveles.
Jvenes profesionales sin experiencia laboral.
Primeros niveles
Alta adaptabilidad, flexibilidad.
Capacidad de aprendizaje.
Dinamismo, energa.
Habilidad analtica.
Iniciativa, autonoma.
Liderazgo.
Modalidad de contacto.
Orientacin al cliente interno y externo.
Productividad.
27. Fuente: Elija al mejor: Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Graniea. Buenos Aires, nueva edi-
cin 2005.
Responsabilidad.
Tolerancia a la presin.
Trabajo en equipo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios
en el entorno.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms aso-
ciada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencia'> y formas de inter-
pretar la realidad; est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin crtica.
Capacidad de aprendizaje: est asociada a la asimilacin de nueva informacin y
su aplicacin eficaz. Se relaciona con la incorporacin al repertorio conductual de nue-
vos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver
las cosas.
Dinamismo, energa: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varan en
cortos perodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel
de energa no se vea afectado.
Habilidad analtica (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn): tiene
que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un
candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para
realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informa-
cin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habili-
dad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo
conexiones relevantes entre datos numricos.
Iniciativa, autonona: ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o pro-
blemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone tomar accin de manera pro-
activa ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la
lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor.
Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema con-
creto a solucionar.
Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podra sintetizarse en la
habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin determina-
da, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de
ese grupo humano. La habilidad para ftiar objetivos, el seguimiento de estos y la capa-
cidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades esencia-
les de esta competencia conductual.
Modalidades de contacto
27
(tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y
no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto): es la capacidad de demostrar una
slida habilidad de comunicacin y asegllra una comunicacin clara. Alienta a otros a
compartir informacin, habla por todos y valora las cOlltribuciones de los dems.
Orientacin al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesi-
dades o demandas que Ull conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pue-
den requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concre-
ta frente a lIn cliente real sino de Ulla actitud permanente de contar con las
necesidades del cliellte para incorporar este conocimiento a la forma especfica de
plantear la actividad. Se la diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver
con la interaccin con un cliente real y concreto.
Productividad: habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeo ms altos
que el desempeo promedio, alcanzndolos exitosamente.
Responsabilidad
28
: asociada al compromiso con que las personas realizan las dife-
rentes tareas a su cargo.
Tolerancia a la presin: se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia b ~ o
la presin del tiempo y haciendo frente al desacllerdo, la oposicin y la diversidad. Es la
capacidad para responder y t r a b ~ a r con alta performance en situaciones de alta exigencia.
Trabajo en equipo (Team work): es la habilidad para participar activamente de una
meta comll, illCluso cuando no est directamente relacionada con el inters propio.
Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la reper-
cusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems.
Personas con experiencia e historia laboral.
Niveles intermedios
Alta adaptabilidad, flexibilidad.
Colaboracin.
Competencia, capacidad.
Dinamismo, energa.
27. La comunicacin verbal y la no verbal son cOlnpetencias que pueden ser evaluadas a lo largo de
la entrevista. La conlunicacin verbal, prestando especial atencin a la fluidez verbal, la riqueza
de vocabulario, la expresividad verbal, la precisin de la comunicacin, la capacidad para expre-
sar sentimientos, la originalidad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal, a travs
de la mirada y contacto visual, la forma de saludar y dar la n1ano, la expresividad facial, la sonrisa,
el tono, volumen y timbre de voz, la gesticulacin con manos y brazos.
28. Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede relacionarse al grado de
dedicacin que el joven candidato mantuvo cuando curs su carrera de grado. Su performance
acadmica puede ser un indicador valioso. Si el postulante posee experiencia laboral es un factor
a considerar contrastado con el promedio universitario y tomando en consideracin la seriedad
con la que asumi su trabajo.
Empowerment.
Franqueza, confiabilidad, integridad.
Habilidad analtica.
Iniciativa, autonoma, sencillez.
Liderazgo.
Modalidades de contacto.
Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Orientacin al cliente interno y externo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms aso-
ciada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de inter-
pretar la realidad; est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin crtica.
Colaboracin: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios
con compaeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems,
comprensin interpersonal.
Competencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del
rea bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder
trabajar a nivel inter e intrafunciona1. Poseer buena capacidad de discernimiento
(capacidad dejuicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los
hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
Dinamismo, energa: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en
cortos perodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel
de actividad no se vea afectado.
Empowerment: ruar claramente objetivos de performance con las responsabilida-
des personales correspondientes. Proveer direccin y definir responsabilidades.
Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo
para lograr un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situa-
cin, persona y tiempo. Adecuada integracin al equipo de trabajo. Compartir las con-
secuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces
para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basa-
das en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas
sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores.
Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
Habilidad analtica (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn): tiene
que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un
candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para
realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informa-
cin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habili-
dad para analizar, organizar y presentar datos fillancieros o estadsticos, estableciendo
conexiones relevantes entre datos numricos.
Iniciativa, autonoma, sencillez: ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades
o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera
proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas
a la lneajerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor.
Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problenla
concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la accin, utili-
zando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.
Responder COll rapidez asegurando Ulla efectiva inlplenlelltacin, de forma clara
y simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades.
Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos.
Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podra definirse como la
habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin determina-
da, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de
ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de stos y la capa-
cidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta
competencia conductual.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener
energa y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o
llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competi-
tividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback
para el desarrollo de los colaboradores.
Modalidades de contacto (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lengu<ye verbal y no
verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto): Es la capacidad de demostrar una sli-
da habilidad de comunicacin y asegura Ulla comunicacin clara. Alienta a otros a com-
partir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros
un acceso fcil a la informacin que se posea.
Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad: apoyar e implementar
decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y
compasivo aun en la ton1a de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obs-
tculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la imple-
mentacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad
de autoestablecerse objetivos de desempeo ms altos que el promedio, y de alcanzar-
los exitosamente.
Orientacin al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesi-
dades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pue-
den requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades
del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de planear la acti-
vidad. Se diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver con la interaccin
con un cliente real y concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente.
Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido
con la calidad esforzndose por una mejora continua.
Personas con experiencia e historia laboral.
Niveles ejecutivos
Junto con las competencias propuestas para los niveles intermedios, se consideran
las siguientes:
Desarrollo de su equipo.
Habilidades mediticas.
Liderazgo para el cambio.
Pensamiento estratgico.
Cosmopolitismo
Relaciones pblicas.
Definiciones
Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el
desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin inter-
personal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el
xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compro-
miso y fidelidad.
Habilidades mediticas: estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicio-
nales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvolvimiento frente a los
medios, conferencias de prensa, conferencias frente a pares o la comunidad, grabacin
de CD, teleconferencias, etc. Relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea en forma clara y sencilla.
Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en el sentido espe-
cfico de contacto con los medios.
Liderazgo para el cambio: la habilidad de comunicar una visin de la estrategia
de la firma que hace que la misma parezca no slo posible sino tambin deseable para
los accionistas, haciendo surgir en ellos una motivacin y compromiso genuinos para
actuar como respaldo de innovacin y nuevos emprendimientos, y afectar los recursos
de la firma a la implementacin de cambios frecuentes.
Pensamiento estratgico: la habilidad para comprender rpidamente cambios de
entorno, oportunidades de mercado, amenazas competitivas y fortalezas y debilidades
de su propia organizacin para identificar la mejor respuesta estratgica. Capacidad
para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, reali-
zar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad
para saber cundo hay que dejar un negocio o reemplazarlo por otro.
Cosmopolitismo: implica la habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar
con eficacia en cualquier contexto extranjero. La investigacin indica que esta compe-
tencia se correlaciona con la de disfrutar de viajar y conocer, resistencia al estrs, com-
prensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales.
Relaciones pblicas: habilidad para establecer relaciones con redes complejas de
personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan
los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos,
gobernantes en todos los niveles (locales, estatales y provinciales), legisladores, grupos
de inters, proveedores y la comunidad toda.
En la obra Gestin por competencias. El diccionario se han incluido otras dos seccio-
nes: "Competencias en relacin con las empresas del conocimiento" y "Competencias
para las empresas de la nueva economa (e-competences)". La primera edicin es del
ao 2002, que se actualiza con modificaciones relevantes en 2005; a posteriori de la pri-
mera se publica (en el ao 2004) Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias.
En consecuencia, tanto la continua reflexin producto de la preparacin de nue-
vos libros como la experiencia recogida en la prctica profesional nos ha llevado a
modificar y revisar la presente obra, en su versin 2006, para expresar de manera ms
ntida las competencias como capacidades, facilitando de este modo la utilizacin
plena de lo que hemos dado en llamar "la triloga". Usted encontrar una explicacin
al respecto hacia el final de esta obra, en el apartado "Cmo utilizar los diccionarios en
gestin de recursos humanos por competencias".
A modo de una ltima reflexin sobre "diccionarios": nuestra firma consultora
incorpora todos los aos nuevas definiciones y conceptos de acuerdo con las necesida-
des cambiantes del contexto actual y de los nuevos requerimientos organizacionales.

CAPITULO 2 La Gestión de Recursos Humanos Por Competencias

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Captulo 2

La OIT promueve la certificacin de competencias laborales de personas en funcin

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