Universidad Autónoma de Sinaloa

Facultad de Contabilidad y Administración

Licenciatura en Administración de Empresas

Administración de Operaciones
Prof. Luis Fernando González Espericueta

Just in Time Methodology

Metodología Justo a Tiempo
Metodología Kanban
Lote Económico

‡ Márquez Ruiz Renzo

Culiacán, Sinaloa a 16 de Mayo de 2007

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ÍNDICE.

Introducción 2
Historia 3
¿Qué es el JIT? 6
Beneficios 7
Objetivos 8
¿Dónde y Cómo aplicar el JIT? 11
Fases de Aplicación
Costo Beneficio de la Aplicación del JIT 20
Conclusiones 21
Anexos 24
Introducción a Kanban 27
Generalidades Kanban 28
Lote Económico 39
Conclusiones Finales 40
Bibliografía 41
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Introducción

Para tener éxito en la dirección y el funcionamiento de una organización es necesario

dirigirla y controlarla de forma sistemática y transparente. El éxito puede residir en la
aplicación y mantenimiento de un sistema de gestión que esté diseñado para la mejora
continua del rendimiento, a la vez que también aborda las necesidades de todas partes
interesadas (grupos de interés).

El éxito de una empresa radica en la profesionalización de sus funciones y en la

certificación de las mismas, una empresa tiene como carácter obligatoria la identificación de
sus problemas fundamentales, el evitar despilfarros, necesita encontrar la simplicidad de
operaciones sin que esta afecte la calidad de la misma y por último diseñar una filosofía que
coadyuve a dirigir y controlar de manera sistemática y eficiente la empresa. En atención a
estas necesidades surge en a principios de los años 70 la filosofía: justo a tiempo.

Es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos

estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofía
industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción,
desde las compras hasta la distribución.

En este trabajo haremos hincapié en sus características principales, donde y como

aplicar esta filosofía.

Al finalizar aportaremos una serie de conclusiones y aportaciones por parte del

equipo así como reflexiones en materia de gestión empresarial en nuestro país.
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Historia

La filosofía Justo a tiempo nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa
automovilística Toyota que lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito
principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de
producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de
servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) Y es utilizado para
alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los
clientes a los costos más bajos posibles como se ha comentado en la introducción.

En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el
espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que
supone la existencia del inventario.

Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del J.I.T... Si en la

década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi
exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II
Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80,
esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japón. El avance de
la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes
industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones
económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de
empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la
aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces
hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia, La innovación.

El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos

similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo
tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser
en aquellos aspectos que a nadie antes se le había ocurrido. Las empresas japonesas fueron
las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de
ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas,
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para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnológico
impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta
que los competidores lo “reproducían”. Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para
seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la
filosofía de la innovación que estamos tratando: El J.I.T. rápidamente, las empresas que lo
implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de
espacio físico y la obtención del máximo beneficio: “reducción de inventarios y eliminación
de prácticas desperdiciadoras”. La primera empresa que implanto este método productivo,
Toyota, se convirtió rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las
llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los
ámbitos de la empresa, y no solo a la producción.

Originariamente, la filosofía JIT hacía referencia a una producción que satisficiera

con exactitud las exigencias de los clientes en términos de entrega a tiempo, calidad sin
defectos y cantidad exacta, ya fuera el “cliente” el comprador final del producto o siguiera
otro proceso en la línea de producción (cliente interno).

Este sistema estuvo restringido a Toyota hasta finales de los años 70, ya que
alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron
a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que
empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso
desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis
mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron
el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las
diferentes empresas manufactureras de Japón.

Se considera que el “Justo a Tiempo” no es algo japonés en sí mismo sino que se

compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien
administrados por algunos japoneses.

El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los
últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado. Sin
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embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el J.I.T. en su producción. La
mayoría de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que
englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las europeas y a las empresas
mexicanas.

Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en occidente puede ser los
distintos estilos de vida de estos tres bloques, La vida metódica tradicional japonesa frente a
la vida liberal de los países occidentales, incluyendo a México. Y sobre todo, debemos llegar
a la diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras que en Europa,
la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera
de las horas laborales. En Japón, en cambio, la empresa es una parte de la vida muy
importante en la vida del trabajador nipón, llegando al extremo de identificarse totalmente
con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos e intentando resolverlos para el
beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de
partida, ya podemos apreciar el porqué de las dificultades de implantar un sistema
productivo japonés en un país occidental e inclusive en un país como el nuestro en el cual no
se tiene si quiera un acercamiento a la cultura laboral del trabajador nipón, por lo cual la
aplicación de esta filosofía obedece a grandes restos por afrentar en nuestro país.

Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un método

productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe
enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el
trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.
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¿Qué es Justo a Tiempo?

o "Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una
filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
o Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma
que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
o El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia
o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a
la demanda.
o “Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo
a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio”
o El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar
valor al producto”.

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:

o Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

o Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
o Nada de existencias de seguridad.
o Ningún tiempo de producción en exceso.
o Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente.
Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:

‡ Ensamblar, mezclar, fundir,

moldear, soldar, tejer, empacar.

Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover,
almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan
valor en sí mismas.
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Beneficios
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta
técnica.
‡ Reduce el tiempo de producción.
‡ Aumenta la productividad.
‡ Reduce el costo de calidad.
‡ Reduce los precios de material comprado.
‡ Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
‡ Reduce tiempo de alistamiento.
‡ Reducción de espacios.
‡ Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
‡ Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
‡ Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea
viable.
‡ Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
‡ Aumenta la rotación del inventario.
‡ Reduce las perdidas de material.
‡ Mejora la productividad global.
‡ Bajan los costos financieros.
‡ Ahorro en los costos de producción.
‡ Menor espacio de almacenamiento.
‡ Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables.
‡ Racionalización en los costos de producción.
‡ Obtención de pocos desperdicios.
‡ Conocimiento eficaz de desviaciones.
‡ Toma de decisiones en el momento justo.
‡ Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
‡ No existen procesos aleatorios ni desordenados.
‡ Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser
utilizados.

Objetivos
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El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

‡ Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río
de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa
se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras
palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Cuando
estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema.

‡ Eliminar despilfarros.
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Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto
con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el
nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Reducir stocks al máximo.

‡ Buscar la simplicidad.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que

es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material

Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en
familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de
producción o “mini factorías”.La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas
líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

‡ Diseñar sistemas para identificar problemas.

FIGURA 5.1. LOS 4 PILARES DEL JIT
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso
del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
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Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.

¿Dónde y como aplicar la JIT?

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Aunque el JIT se desarrolló para el entorno de la producción, parece que no hay

ninguna razón para que este concepto no pueda a extenderse a todas las demás áreas
empresariales. El concepto básico es recibir lo que se necesita justo a tiempo para utilizarlo.

De todas formas, el JIT es un sistema que afecta a todas las fases de la gestión de la
empresa; parte de las necesidades del cliente y alcanza a los proveedores de la misma.

La filosofía Justo a Tiempo tiene 5 Fases:

Primera fase: Poner el sistema en marcha.

Segunda fase: educación.
Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.

Cada una de estas fases fueron diseñadas para el desarrollo y aplicación de la filosofía Just in
Time, a continuación detallaremos cada una de estas fases.

Primera fase: cómo poner el sistema en marcha

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Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para
conseguirlo.
Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

‡ Comprensión básica.
‡ Análisis de coste/beneficio.
‡ Compromiso.
‡ Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
‡ Selección del equipo de proyecto para el JIT.
‡ Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si
la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas
dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

‡ Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la

industria.
‡ El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofía JIT en su propio trabajo.
‡ No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación
significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre
sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de
un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos

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El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

‡ Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

‡ Mantenimiento preventivo.
‡ Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por
dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los
tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar,
cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de
preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes
llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los
niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas
poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad
significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes.

Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento
preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir
delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la

disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma
el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose
así considerablemente los plazos de fabricación.
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Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de

la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del
esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso
de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta
fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los
cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la selección de proveedores en
base a criterios logísticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la
calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto
para el proveedor como para el cliente. La mejora de los vínculos proveedor / cliente sólo
tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere
el J.I.T. ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y
los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa
prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una única fuente de suministro
y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una línea de suministro única debe
realizarse gradualmente para garantizar la selección de los proveedores correctos, ya que
cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana pase a tener un solo proveedor de
gran volumen, está poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia carrera.

Análisis de las Fases del JIT

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Consideramos necesario realizar un análisis más significativo de las fases de implantación

del JIT, además de incluir los elementos más importantes que intervienen en cada una, dicho
proceso puede ser dividido en dos fases muy claras como son las siguientes:

‡ Fase 1: Preparación para el JIT

‡ Fase 2: Operaciones de funcionamiento en modo JIT.

Fase 1.
Esta fase consiste en prepararse para el JIT. Todos los principios y técnicas descritos para la
Fase 1 se pueden aplicar en cualquier organización, independientemente de su tamaño o
volumen.

En esta fase intervienen los siguientes elementos:

Focalización
La focalización consiste en identificar los productos, recursos y ventajas
competitivas más importantes y concentrar la atención en todos ellos.

Gestión de la demanda
La programación del JIT funciona mejor cuando existe un flujo continuo de
productos a lo largo de la cadena. Esto nunca es del todo perfecto, por eso el
propósito de la gestión de la demanda va a ser que el flujo de productos sea lo más
regular posible.

Mantenimiento total
El método JIT exige que se pueda disponer de las máquinas, herramientas y
equipo sin fallo alguno siempre que sea necesario. Éste es el principal requisito,
aunque el coste también es importante. Si todo el mundo tiene responsabilidades de
mantenimiento, no será necesario sacrificar uno de estos dos objetivos, sino que a
menudo se podrán conseguir los dos. Una fase del JIT es el Mantenimiento
Productivo Total (TPM), es decir, que todos participen en el mantenimiento (auto-
mantenimiento), lo que va más allá del mantenimiento preventivo.
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Calidad total
La calidad con “defectos 0” es esencial para que el JIT tenga éxito. Además,
muchos conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad.

Máquinas dedicadas
El principio de las máquinas en JIT es utilizar Medios lo más dedicados posibles
de acuerdo con los requisitos de calidad. En general, las máquinas pequeñas
dedicadas permiten una mayor flexibilidad en las preparaciones, reducción del
material de manipulación, etc. que otras más grandes y universales.

Distribución en Planta
La Distribución en Planta orientada al producto es un facilitador clave del JIT, ya
que hace posible el flujo de pequeños lotes o incluso de lotes unitarios.

Reducción del tiempo de cambio

Al reducir los tiempos de preparación o de intercambio de útiles no sólo se
consigue aumentar la capacidad, sino que también se permite una mayor flexibilidad
y lotes más pequeños (minimizar el inventario y desperdicio).

Formación de Equipos de trabajo

El JIT es un proceso de trabajo en equipo. Exige nuevas actitudes por parte de los
directivos y empleados, y nuevas prácticas en las operaciones.

La Fase 2 contiene los principios y técnicas para poner en funcionamiento las

operaciones de acuerdo con el modo JIT. Estas operaciones se basan en los principios de la
Fase 1 y a menudo exigen aplicar alguna técnica de esta Fase 1 con el fin de minimizar el
riesgo y de maximizar la efectividad. La mayoría se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización, aunque algunas serán menos aplicables en organizaciones de poco volumen o
gran variedad.
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Los elementos que intervienen en esta fase son:

Involucración del equipo
La involucración del equipo se basa en la preparación del equipo y tiene como
objetivo involucrar a todos para conseguir un mejor rendimiento.

Visibilidad (Fábrica visual)

Este principio es la principal desviación con respecto a la “caja negra” o a la gestión
informática de la producción. Se basa en el hecho de que se puede ejercer un mejor
control cuando se pueden observar el pasado y el futuro inmediatos y de manera
totalmente clara y visual, en la propia planta productiva.

Recolección de datos en el proceso

La recolección de datos en el proceso es el principio por el cual se recogen y se
utilizan los datos inmediatamente en el proceso o en el lugar de trabajo, permitiendo
acciones correctoras inmediatas y sumamente eficientes.

Mejora Continua
En el corazón de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales:
En primer lugar, que todo el mundo sea consciente de los Siete Desperdicios.

Esto significa que todos deben buscar y eliminar los siete siguientes desperdicios en
la fabricación:
‡ Desperdicio de la Sobreproducción ‡ Desperdicio del Transporte
‡ Desperdicio del Inventario ‡ Desperdicio de los Defectos
‡ Desperdicio de la Espera ‡ Desperdicio del Procesamiento.
‡ Desperdicio del Desplazamiento
En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud inquisitiva
y a hacer uso de los 5 porqués. Al hacerse las preguntas del porqué varias veces se
podrán identificar las causas fundamentales. Cuando se consigue hacer estas preguntas 3,
5 o más veces, se habrá llegado a la causa fundamental.
 18

En tercer lugar está el “Kaizen”. “Kaizen” es un término japonés que significa

mejora gradual, ordenada y continua.

Y por último, en cuarto lugar está la continuación del proceso.

Programación Maestra
La programación productiva es clave en el JIT y una buena programación general
será la base para el proceso. El objetivo del JIT es cumplir los índices de demanda
programados que, a pesar de la gestión de la demanda, varíen continuamente a lo largo
del año, pero con la “producción ajustada” no se conviertan en excesos (desperdicios) de
productos en Stock.

Gestión del inventario

El JIT no sólo trata de reducir el inventario, sino que con esta reducción del
inventario se consigue estar más cerca de la consecución del objetivo, minimizando los
desperdicios que ello conlleva y suministrando en su filosofía (“ni antes ni después, ni
más ni menos).

Arrastre y sincronización
El JIT necesita de un correcto flujo productivo, es decir las piezas, los subconjuntos
modulares y los productos fluyen como un sistema fluvial cuyo volumen se corresponde
con el índice de la demanda. Gradualmente, los afluentes erosionan los meandros y
encuentran atajos, así que se acortan las distancias y se eliminan los rápidos y las rocas
problemáticas.

Medición
 19

La medición es un desperdicio necesario en el método JIT para exigir las acciones

mínimas correctoras. En cuatro áreas se deben conseguir los mínimos optimizados: los
desperdicios, los costes, el tiempo y la entrega.

Costo beneficio de la aplicación del JIT

 20

Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen grandes
inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del MRP II puede costar a
cada empresa un promedio de más de un millón de dólares. La mayor parte de este coste
consiste en hardware y software informático.

Normalmente una aplicación de los sistemas MRP implica una secuencia de implantación de
18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el
sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a
utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversión de
capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas.

Con la aplicación del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el
J.I.T. y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el coste de una
aplicación J.I.T. sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de
las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una
reducción del 60% al 85 % de las existencias. También debemos recordar que el J.I.T. no se
debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y
luego parar.

El J.I.T. es una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. También

debemos tener en cuenta que el J.I.T. no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la
calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el
J.I.T. puede resultar muy rentable, con la única condición de que la aplicación esté bien
planificada.

Conclusiones
 21

Hoy en día, el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en la industria manufacturera

que se basa en la eliminación continua de todo lo que implique desperdicio. Por desperdicio
se entiende todo aquello que no añade valor al producto. Esto se consigue llevando el
material exacto al lugar necesario en el momento concreto (ni antes ni después). Cada
operación está perfectamente sincronizada con las que le siguen para hacer posible este
proceso.

En definitiva, el JIT trata de conseguir sistemas de producción capaces de acortar el plazo de

producción desde la entrada de materiales hasta la terminación del producto, para adaptarse a
las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios de existencias, excesos de equipos y
personas, y reducir los costes a través de la eliminación de despilfarros.

Impresiones del Equipo:

Como se ha mencionado a través del presente trabajo, la filosofía del JIT no es un proyecto a
corto plazo, más bien, es un proyecto ambicioso de mediano y largo plazo que es perfectible.

La aplicación de esta filosofía en México no solo tendrá que enfrentar que en México las
industrias copian muchos de los modelos aplicados a las industrias de nuestro vecino país del
norte (Estados Unidos de América) ya que de una u otra manera ha demostrado que con sus
políticas ha sobresalido y se ha posicionado en lugares estratégicos para la producción,
negociación, compra y venta de sus productos a nivel mundial; sino también, una lucha con
la ideología mexicana y con su cultura, ya que en México los trabajadores no tienen la
misma cultura que los nipones, quienes fueron los iniciadores de esta filosofía llamada: Just
in time.

Copiar la filosofía de trabajo de EE.UU. ha dejado cosas buenas a México en cuanto a

materia de política exterior y relaciones internacionales; sin embargo, hacía adentro del
sistema, México no es sólido. Se hace falta una reforma estructural a las condiciones de
competencia dentro del país, ya que los estándares de calidad exigidos a los productos
mexicanos no le permiten entrar a mercados que podrían ofrecer atractivos ingresos e
inversiones a nuestro país.
 22

Just in Time, parece ofrecer a México la actualización de sus industrias, lo cual elevaría el
nivel de exportaciones de nuestro país y permitiría además, la captación de recursos
extranjeros para la inversión en infraestructura del país.

Pero para ello, hace falta en México un cambio radical en la cultura laboral, dicho cambio no
es cuestión de un día, o años, sino cuestión de un proceso que a México le constará más de
un sexenio y que además está ligado a nuestra educación.

El día 14 de mayo de 2007, por cadena nacional, mencionaba el Secretario de Educación en

una entrevista, que el sistema educativo nacional está estancado, que está en su peor
momento y que existe un rezago considerable, aunque no quiso mencionar crisis.

Es por ello, que los empresarios de México se han visto en la necesidad de copiar modelos
que han funcionado en otros países; sin embargo, la adopción y posterior adaptación de
modelos probados en otros países no garantizan el éxito a México, esta copia de modelos se
debe a que en México no hay las condiciones para generar modelos propios de desarrollo
sustentable y mejorar en la gestión de las empresas.

Creemos que el sistema Just in Time ofrece a México ventajas que otros sistemas no han
ofrecido. Es hora de que las industrias o empresas en México adopten un sistema como J.I.T.
para tratar de aumentar su eficiencia. Las empresas en México están lo suficientemente
maduras para probar el sistema J.I.T.

Creemos, además, que J.I.T. está al alcance de los recursos económicos de muchas de las
PYMES de nuestro país, ya que no todas las empresas pueden pagar procesos de
certificación como ISO 9000 y 14000 (que en el próximo documento abordaremos), que han
demostrado mejorar la competitividad de las empresas así como su utilidad y
posicionamiento en el mercado local y nacional con una esperada proyección a nivel
internacional.

Hay empresas en México que han apostado por el uso de Just in Time, así como también al
uso de SeisSigma como parte fundamental de su gestión empresarial, lo cual, ha consolidad
 23

y posicionado a estas empresas por encima de sus competidores a nivel nacional y con una
amplia proyección a nivel internacional.

Hoy en día, existen una gran variedad de filosofías encaminadas a la ruta del éxito así como
a la mejora de la gestión empresarial y a la calidad de la generación de productos y servicios.

Creemos que estamos en un México maduro, con opciones claras de desarrollo, solo hace
falta que las empresas se atrevan a utilizar estás nuevas filosofías y romper viejos
paradigmas que tienen estancada la economía de nuestro país.
 24

Anexos
26
 Introducción

Una vez que hemos explicado y hecho una conclusión sobre la metodología Justo a
Tiempo consideramos necesario la inclusión de la metodología Kanban.

A través de este apartado incluiremos una definición de esta metodología, su historia,

la forma de llevar a cabo este método y su aplicación además de que incluiremos una
conclusión.

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los

cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy
poco tiempo; ya que la variedad de demandas de parte de los clientes pueden ocasionar en
una empresa que no se pueda adaptar rápidamente desaparezca. Pero ¿qué es ser flexible en
una empresa? Es ser capaz de acomodarse a las necesidades las demandas del cliente y ser
capaz de modificar el diseño, calidad y entrega de los servicios y productos. Por lo tanto, es
necesario un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las
condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben
dar instrucciones constantemente al área de trabajo.

A continuación proporcionaremos información acerca del Kanban como posible

solución a mucho de los problemas que enfrentan las empresas mexicanas para hacer más
eficientes sus sistemas de producción.

La metodología Kanban al igual que la metodología antes explicada, justo a tiempo,

tiene su origen en el medio oriente; por lo tanto, se cree que su aplicación es complicada en
México ya que la forma de pensar y la cultura en México hace difícil el establecimiento de
las mismas.
 28

Generalidades

El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas,

conocido como sistema de "pull" o jalar1, tiene sus propias características a la hora de
funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera
que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados y no se vendan,
ya que serían excedentes de producción.

El sistema de producción de "jalar" está soportado por el kanban, una metodología de

origen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación". Esta técnica
sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de
producto terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta de Kanban.

Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjeta Kanban.

El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se
enumeran:
• Eliminación de desperdicios.
• Mejora continua
• Participación plena del personal
• Flexibilidad de la mano de obra.
• Organización y visibilidad
• Definiciones del sistema Kanban.

Debido a que muchos de los términos aquí mencionados se asociación a Justo a

Tiempo, es muy común la asociación de Kanban = JIT2 o Kanban = CONTROL DE
INVENTARIOS, aunque es necesario aclarar que esto no es cierto ya que; Kanban
funcionará efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como
calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y
flujo de la producción.

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.

Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".
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La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de qué se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo.

Además de estas generalidades mencionadas con anterioridad; consideramos

necesaria la inclusión de las funciones que se llevan a cabo en esta metodología. Dichas
funciones son las que se describen a continuación:

• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

• Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas
y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
• Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban
se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrán los siguientes puntos:
• Eliminación de la sobreproducción.
• Prioridad en la producción, el Kanban con mas importancia se pone primero
que los demás.
• Se facilita el control del material.

De todas las funciones mencionadas con anterioridad proporcionaremos un análisis

más detallado de las siguientes:
• El control de la producción
• La mejora de los procesos.

Control de la Producción

En el control de la producción es una de los puntos donde encontramos mayor

semejanza entre el uso de Kanban y el JIT; es en esta función donde la mancuerna entre
estos dos se hace evidente.
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Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando

muchas actividades a sus proveedores, y a mantener un número pequeño de ellos. Esto es
posible gracias a las relaciones duraderas y de cooperación que son mantenidas.
En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y
pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de
proveedores próximos a la planta.

La proximidad geográfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues
mejora el control, la comunicación, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual
permite mantener inventarios de entrada mínimos.

Las exigencias en términos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y

constituyen un elemento esencial tanto para la selección de proveedores como para la
prolongación de relaciones.

Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fácilmente dentro
del sistema kanban, constituyéndose, en cierto modo, como un proceso más de la empresa
matriz, siendo ésta una cuestión clave para explicar la mejor eficiencia de los productores
japoneses afincados en Japón.

Mejora de los procesos

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las

diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante
técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados:

• Eliminación de desperdicios.
• Organización del área de trabajo.
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Reducción del set-up. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en

cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo
diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para
la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso

Podemos observar claramente que los resultados ofrecidos por el Kanban en la

mejora de procesos se asemejan a los beneficios de utilizar la metodología Justo a Tiempo
en el proceso de control de inventarios.

Hemos mencionado lo que es Kanban, las funciones de este y además los beneficios
y semejanzas que este tiene en comparación con la metodología Justo a Tiempo; pero,
¿Cómo implementarlo? ¿Qué es necesario para el uso de Kanban en una empresa mexicana?
¿Y en una empresa Sinaloense? ¿Qué tipo de fábricas pueden utilizarlo? Trataremos de dar
respuesta a estas y otras interrogantes en los siguientes párrafos.

Implementación de Kanban.

Es importante recalcar que el personal encargado de producción, control de

producción y compras comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.

Básicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fábricas que

impliquen producción repetitiva.

Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una producción

"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material; ésta deberá
ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la
integración de los procesos Kanban no funcionará, y de los contrario se creará un desorden.
También tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción de
lotes pequeños, control visual, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para
la introducción Kanban.

Es quizá esta la razón por la cual muchas empresas han decido mantenerse al margen
de la utilización de sistemas de control de inventarios como Kanban o JIT. La ideología de
 32

las empresas en nuestro país y en nuestra ciudad de Culiacán es la de obtener lo máximo con
lo mínimo; o MINIMAX, pero de una manera errónea. Si bien es cierto que es necesario
reducir los costos de producción, los tiempos de producción, etc esto no significa medio
implementar un sistema como el sistema Kanban o el sistema JIT; muchas empresas han
cometido el error de mal implementar estos sistemas lo cual ha provocado el fracaso de
muchas y el temor de otras a aplicar la metodología. Es recomendable el seguimiento
apropiado para la implementación de estos sistemas, ya que si el sistema no tiene las bases
sólidas no tendrá el efecto positivo que se está esperando.

Entrenamiento de personal.

Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios

de usar Kanban; sin embargo, como mencionamos en el párrafo anterior, muchas de las
empresas consideran un gasto la inducción de personal y al final, la corrección de estas
omisiones en la aplicación del sistema suelen ser más caras. Es necesario explicar y hacer
ver a los administradores de las empresas de nuestro país que las características expuestas en
producción requieren de trabajadores multi-funcionales con capacidades para trabajar en
común y fuertemente auto-identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora.

La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con
tiempos más ajustados y con mayor perfección.

En la selección de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de estos para

integrarse en la dinámica más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por
la propia empresa.

El número de categorías laborales en las empresas orientales es considerablemente

menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales,
estando basadas más en la antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador. A
diferencia de las empresas mexicanas donde son cada vez más acentuadas y agudas las
diferencias salariales.
 33

Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los
trabajadores. La comunicación vertical es más sencilla puesto que en los organigramas
existen menos niveles y los propios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas
de trabajo.

Además de las situaciones particulares mencionadas anteriormente creemos necesario

agregar que existen reglas sobre el funcionamiento del Kanban que deben de ser entendidas
y analizadas por cada una de las empresas que planean establecer Kanban como la solución a
sus manejos de inventarios.

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni

retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las
empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas
rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la
implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un factor que se
debe marcar como primordial por implementar en las plantas productivas.

• No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en

materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos.

• Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para

prevenir que este no vuelva a ocurrir.

En este punto es menester hablar de la llamada Autono-matización o Jidoka11, cuyo

significado en japonés es control de defectos autónomo. La Autono-matización nunca
permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso, deben de
existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas
defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.El
proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. El
problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.
 34

• Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo que es necesario.

Esto significa que el proceso subsiguiente pedirá el material que necesita a los procesos
anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.

Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso

subsiguiente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este
necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo pérdida por el exceso de tiempo
extra, pérdida en el exceso de inventario, y la pérdida en la inversión de nuevas plantas sin
saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los
procesos no pueden producir lo que es necesario, y cuando estos están produciendo lo que no
es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta regla. Si suponemos que el proceso anterior no
va a suplir con productos defectuosos al proceso subsiguiente, y que este proceso va a tener
la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta
información de otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales.

• Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsiguiente.

Esta regla fue creada con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario
al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:

• No producir más que el número de kanbanes.

• Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.

El JIT es una filosofía apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el
mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante la
eliminación de desperdicios y la simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad en
la atención de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una aplicación de
una técnica específica. Requiere un enfoque sistemático acompañado de cambios profundos
 35

en el ámbito técnico, gerencial, operacional y humano. Deberá ser implementado respetando

las características operacionales de cada empresa, así como el mejor ambiente donde se
desenvuelve la empresa.

• Balancear la producción.

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes. Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.

En este caso si el proceso subsiguiente pide material de una manera incontinua con respecto
al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis esta regla, la producción debe
estar balanceada o suavizada.

Es aquí cuando es más fácil apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban, teniendo
especial cuidado y observación del primero, que son los siguientes:
• Equilibrio, sincronización y flujo.
• Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
• Participación de los empleados.

• Kanban es un medio para evitar especulaciones.

De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para
producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a
cabo su trabajo, el balance del sistema de producción toma gran importancia.

• Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es

tomado en cuenta, seguirán existiendo partes defectuosas.
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Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea
distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto.

Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofía Industrial de eliminación de
todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la
distribución.

Una vez explicadas las reglas que regulan el éxito de esta filosofía es necesario incluir los
tipos y etiquetas Kanban para así conocer más sobre él.

Tipos y etiquetas de kanban.

• Kanban de producción:

Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-
up es cercano a cero.

Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material está
siendo tratado bajo calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de
acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que había
trasladado hasta el almacén de materias primas del cliente.

• Kanban señalador/kanban de material:

Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y

especificando la producción del lote; la etiqueta señalador Kanban funcionara de la misma
manera que un Kanban de producción.

Indican al proveedor que traslade de su almacén un contenedor al almacén de materias

primas del cliente. El sistema exige una coordinación interna de los elementos internos, que
se consigue a través de la motivación (grupos de trabajo). Se consiguirá darle más
 37

responsabilidad a esas personas y por lo tanto más satisfacción en su trabajo. Al establecer

sistemas de recompensas en grupo se evita la rivalidad entre los trabajadores.

Es necesario recalcar que el sistema Kanban al igual que otras metodologías cuenta con
limitaciones dentro de ellas encontramos que el kanban es factible en prácticamente toda
fábrica que haga artículos por unidades completas, pero no en las industrias de proceso. Sólo
rinde beneficios en ciertas circunstancias.

El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar un sistema de
extracción si se requiere un tiempo interminable para extraer las partes necesarias del centro
de trabajo productor, como ocurriría si los tiempos de preparación son de horas y los lotes
son grandes. La característica fundamental de JIT es la reducción de los tiempos de
preparación y el tamaño de los lotes, lo cual permite "extraer" rápidamente partes de los
centros de trabajo productores.

Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada día. Kanban proporciona
por lo menos un recipiente lleno de un determinado número de partes, lo cual no es mucho
inventario ocioso si todo el recipiente se utiliza el mismo día en que es producido. Por lo
tanto, las compañías que tienen un sistema kanban, lo aplican por lo general a los números
de parte que se usan mucho; pero reponen las que se usan poco siguiendo las técnicas
occidentales convencionales.

Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el kanban. Su

almacenamiento y manejo son costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega deben ser
reguladas con precisión bajo la vigilancia de un planificador o agentes de compras.

Pero al igual que incluimos las limitaciones de esta filosofía, haremos mención oportuna de
las ventajas de la aplicación de esta metodología, entre estas ventajas encontramos las
siguientes:

• El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad
de ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las
mismas que pensamos son las más importantes, siendo las siguientes:
• Reducción en los niveles de inventario.
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• Reducción en WIP (Work in Process).

• Reducción de tiempos caídos.
• Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
• El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.
• Promueve el trabajo en equipo.
• Mejora la Calidad.
• Incentiva la Autonomación (Decisión del trabajador de detener la línea).

MODELO DE TAMAÑO DEL LOTE ECONÓMICO BÁSICO (EOQ)

Esta técnica es relativamente fácil de usar pero hace una gran cantidad de suposiciones. Las
más importantes son:
1. la demanda es conocida y constante
2. el tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la orden y la recepción
del pedido, se conoce y es constante.
3. La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el inventario de una
orden llega en un lote el mismo momento.
4. Los descuentos por cantidad no son posibles.
5. Los únicos costos variables son el costo de preparación o de colocación de una orden
(costos de preparación) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario a través del
tiempo (costo de manejo).
6. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las órdenes
se colocan en el momento adecuado.

La gráfica de utilización del inventario a través del tiempo tiene la forma de dientes de
serrucho como en la figura 1. En ésta, la letra Q representa la cantidad que se está
ordenando. Si la cantidad es de 500 vestidos todos llegan en el mismo momento (cuando se
recibe una orden). Por lo tanto, el nivel del inventario salta de 0 a 500 vestidos. En general,
un inventario crece de 0 a Q unidades cuando llega la orden.
Si la demanda es constante en un rango de tiempo, el inventario cae en una tasa uniforme a
través del tiempo. (línea con pendiente de la figura). Cuando un nivel de inventario llega a 0,
se coloca una nueva orden y se recibe y el nivel del inventario vuelve a saltar a unidades Q
(representadas por las líneas verticales). Este proceso continúa a través del tiempo.
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Conclusiones Finales

Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la
producción JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente.

Los éxitos de plantas tales como Nummi6 en los Estados Unidos, establecida conjuntamente
por Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados
como ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a
la implementación de JIT fuera de Japón.

Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han
rendido importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que
sus filiales en Japón.

A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel
de implantación y los resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi, por
ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que podrían haber
generado un entorno óptimo para la adaptación de JIT.

Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia
productiva impulsando el avance Japonés en los mercados occidentales, el fenómeno JIT ha
atraído la atención de muchos investigadores.

Es importante resaltar una cierta confusión existente en la literatura acerca del término Just-
in-Time1 (JIT) o producción ajustada.

La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres
principales concepciones parecen destacar:

• JIT como una filosofía.

• JIT como un conjunto de técnicas de producción; y,
• JIT como "kanban".
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La filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente
instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro.

Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos

productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas constituyentes
del éxito japonés (perspectiva técnica).

Una de estas técnicas es el "kanban", según el cual cada proceso en cadena de producción
libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas
o bien electrónicamente, pasando así de producir para stocks a producir para demanda.

Aunque el término JIT ha sido empleado también como sinónimo de kanban, la filosofía JIT
es algo más que un conjunto de técnicas de producción y envuelve también un particular
modo de entender la gestión de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-
técnica).