GESTIN DE LA PRODUCCIN 2

UNIDAD 3.- SISTEMAS DE PRODUCCION ESBELTA Y JUSTO A TIEMPO

3.1 Conceptos fundamentales.
La manufactura esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
Manufactura Esbelta se basa en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
Mejora continua: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son:
Implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de
utilidad.
Beneficios que genera la manufactura esbelta son:
Reduccin en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Retrasos
Mala calidad
Reconociendo los 7 DESPERDICIOS
Movimientos
Transportacin
Correccin
Inventario
Espera
Mano de obra subutilizada
Sobre produccin
EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT): Tuvo su origen en la empresa
automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho
sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema
de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
El just in time implica comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es
necesario:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de
productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la
clientela.
Entre las ventajas el Sistema de Justo a Tiempo se tienen:
Reduccin en plazos y stocks
Incremento de la productividad global
Reduccin de la superficie utilizada
Disminucin de los tiempos de cambios de herramientas
Reduccin de los tiempos de paradas de las maquinas por averas o incidencias
3.2 Impactos en la capacidad.

La globalizacin de los mercados ha planteado el gran desafo de la competitividad, motivando a las

organizaciones a moverse rpidamente en aras de adaptarse a los mltiples cambios del entorno a travs de
la mejora continua y la innovacin. La implementacin de Sistemas de Gestin de Calidad en las
organizaciones pblicas y privadas, ha surgido como una estrategia que busca ser ms competitivos a travs
de la satisfaccin de los requerimientos de los clientes, promoviendo la participacin activa de los miembros
de la organizacin en el desarrollo de procesos innovadores y fomentando el liderazgo eficaz.
La calidad es un factor de competitividad en la empresa y es considerada como la medida en la cual una
organizacin est preparada para brindar servicios eficaces que superen las expectativas de los usuarios,
fidelizndolos a travs de la filosofa de eficiencia, eficacia y efectividad.
El diseo e implementacin de una poltica de calidad efectiva que vincule a los actores de la organizacin en
todos los niveles, demuestra un gran compromiso de la Direccin en fortalecer el recurso ms importante que
posee, las personas, perfeccionando la capacidad de observar y analizar los procesos con el fin de promover
la mejora continua a travs de la puesta en marcha de proyectos innovadores.
El aseguramiento de la calidad en las organizaciones est muy influenciada por el aporte que hace la
investigacin en el establecimiento de polticas de innovacin y mejoramiento, que permitan mantener un
buen
nivel
de
competitividad.
El Foro Econmico Mundial, FEM, ha establecido en su reporte global de competitividad la ubicacin de
Colombia en el puesto 65 en el ranking de competitividad mundial, lo cual surge como una alerta para todos
los entes pblicos y privados a nivel nacional, para que participen activamente en fomentar la innovacin y el
desarrollo como una estratgica competitiva integral.
3.3 El sistema jalar-jalar (pull)
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior.
Consiste en producir solo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima
es: mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin pull o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo.
Entonces la recedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a
ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble
e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores.
De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y
no es un artculo innecesariamente producido.
Por el contrario, en la orientacin "jalar" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente
centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las
partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo
proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la
siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.
La orientacin pull es acompaada por un sistema simple de informacin llamad Kanban. As la necesidad
de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin.
Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o material, el uso de refacciones
defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer solo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Maximiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio
Clulas de manufactura
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin.
3.4 El sistema Kanban
Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT (Justo a tiempo Just In Time) o KANBAN = CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos. KANBAN funcionar

efectivamente en combinacin con otros elementos del JIT, tales como la calendarizacin de produccin
mediante etiquetas, la buena organizacin del rea de trabajo y el flujo de la produccin. KANBAN es una
herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japons etiqueta
de instruccin.
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta es su funcin principal, en
otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va a
producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo trasportarlo.
Fundamento
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la seal, viaja hasta el
principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces
que la produccin est guiada por la demanda y que el kanban es la seal que el cliente indica para que un
nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es
definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la
produccin, y no demasiado pequeo como para reducir las existencias.

Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el cliente consume
esta caja, la etiqueta Kanban es reenviada al proveedor y as acta como un orden de pedido para este.
Durante este tiempo, el cliente va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en
ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks.
Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para
sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un
carro vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el
suministro de una unidad en una fbrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota.
Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en total. Adems, demostr ser
una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se
destacan las reas con problemas.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y mejora de los procesos. Por control
de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la
cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricacin, incluso
de ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora de los procesos se entiende facilitar la optimizacin

en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas de
ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de
maquinaria versus utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a
prueba de error, manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente reduccin
de los niveles de inventario.
Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de
papeleo innecesario.
Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el
material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes puntos:
Priorizar la produccin. EL KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems.
Facilitar el control del material.
Tipos de tarjetas Kanban
Tarjetas de transporte
Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la estacin sucesora. La
informacin que contienen es la siguiente:

Item transportado

Nmero de piezas por contenedor

Nmero de orden de la tarjeta

Nmero de ordenes por pedido

Tarjetas de fabricacin
Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la misma. La informacin que
contienen es la siguiente:

Centro de trabajo

Item a fabricar

Nmero de piezas por contenedor

Punto de almacenamiento de salida

Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios.

Kanban de proveedores
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepcin de materia prima R, con el centro de
fabricacin F.
Otros tipos de Kanban
Tambin se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de
transporte como el Kanban de fabricacin se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones
extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente despus de su uso.

Kanban de emergencia. Se emitir de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran

materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averas de la maquinaria, trabajos
extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana.

Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicacin
a una lnea de fabricacin repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una lnea
de fabricacin especfica y se emite con ocasin de cada orden de trabajo.

Kanban nico. Cuando dos o ms procesos estn tan estrechamente vinculados con cada uno de los
dems, que pueden verse como un proceso nico, no se requiere intercambiar Kanban entre tales
procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban comn para los varios procesos. Dicho Kanban
se denomina Kanban nico y es semejante al billete nico vlido para dos ferrocarriles adyacentes.

Kanban comn. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambin como Kanban de
produccin cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.

Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en
combinacin con una carretilla, container, o camin. La carretilla suele desempear el papel de Kanban.
De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las carretillas llevar el carro vaco
hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generacin de los mismos y recoger all tales
insumos o elementos, cambindolo por el vaco, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios.
Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberan llevar adherido un Kanban, en este caso el
nmero de carretillas tiene el mismo significado que el nmero de Kanban.

Etiqueta. Para transportar las piezas a la lnea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena de
transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de stos, a intervalos regulares, se
adhiere una etiqueta que especifica qu piezas, en qu cantidad y dnde deben suspenderse de la
cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban.

3.5 Uso del sistema Kanban para la mejora de procesos.

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado
se podra decir que estar fuera de competencia en muy poco tiempo. Pero, qu es ser flexible?, de acuerdo
a su definicin literal es:
que se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro, esto aplicado a manufactura se
traducira, que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente, tanto de diseo, calidad como de
entrega. Una de las problemticas ms comunes respecto a la planeacin de la produccin es producir lo
necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan
flexible, un plan para ser modificado, un plan que se pueda modificar rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado
cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al
rea de trabajo. Dado que queremos producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben
ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado. La informacin ms importante en el rea de
trabajo es: cunto debemos producir y de cul producto en ese momento.
Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es conveniente hacer rdenes de
produccin muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado y que no podemos quedar cortos o
largos de producto, as como no es conveniente hacer rdenes unitarias, lo ms conveniente es hacer
rdenes de lotes pequeos. Este es el concepto fundamental.

Es muy importante que los trabajadores sepan que estn produciendo, que caractersticas llevan, as como
qu van a producir despus y qu caractersticas tendr. Muchas compaas manufactureras japonesas
visualizaron el ensamble de un producto como un proceso continuo desde el diseo, manufactura, distribucin
de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso es el
KANBAN, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera. El sistema fue
originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50`s como una manera de manejar el flujo de
materiales en una lnea de ensamble.
Durante las pasadas dcadas el proceso KANBAN, que se define como un sistema de produccin altamente
efectivo y eficiente, ha desarrollado un ambiente de ptima manufactura envuelto en competitividad global.
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras comprenda como
un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia, mediante la reduccin de la supervisin
directa. Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con produccin repetitiva. Antes de
implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin que suavice el flujo actual de material. Esta
produccin deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la
integracin de los procesos el KANBAN no funcionar y por el contrario se crear un desorden. Tambin
tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de set-ups, de produccin de lotes pequeos, jidoka,
control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto es prerrequisito para la introduccin del
KANBAN. Adems se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar
KANBAN:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales que permita

desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar
lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales. Debe ser obvio cuando el material
esta fuera de su lugar.
El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos
artculos cclicos o de temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con
bastante anticipacin.
El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

set-up: Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de trabajo o lnea de montaje est
preparado para pasar de la produccin de la ltima pieza buena del ltimo lote a la primera pieza buena del
nuevo lote.
Jidoka: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o semiautomticos para reducir la
carga
fsica
y
mental
en
los
trabajadores.
Poka-yoke: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales visuales que destacan errores
claramente del resto, o dispositivos que paran una lnea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa
por
alto.
Implementacin de KANBAN en cuatro fases:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y
para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto
los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los
operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden,
es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

 Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN
Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La produccin de productos
defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder
ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo, para prevenir que ste no vuelva a ocurrir. Observaciones:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.
Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario. Esto significa que el proceso
subsiguiente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento
adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsiguiente en
el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que requiere. La prdida puede ser muy
variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario y la perdida en
la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida
ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario por estar produciendo
lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el
proceso anterior no va a proveer con productos defectuosos al proceso subsiguiente y que este proceso va
tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta
informacin de otras fuentes: el proceso puede proveer buenos materiales. Sin embargo, si el proceso no
tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos
subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que ser obtenida de otra fuente. De
tal manera que cambiaremos la forma de pensar de se suplir a los procesos subsiguientes
a los procesos subsiguientes pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento
adecuado este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarn o requerirn
arbitrariamente del proceso anterior:
No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.
Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente. Esta regla fue hecha
con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar
en cuenta las siguientes observaciones:
No producir ms que el nmero de KANBANES.
Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir slamente la cantidad necesaria
requerida por el procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener el equipo y a
los trabajadores de tal manera que pueda producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria. En este caso, si el proceso subsiguiente pide material de una manera incontinua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa
necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o
suavizada (smooth, equalizad).
Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que para los trabajadores, KANBAN,
se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin, ya que dependern de KANBAN
para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin adquiere gran importancia. No se vale
especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material la prxima vez, tampoco el proceso
subsiguiente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano,
ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en las tarjetas
KANBAN. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
3.6 Produccin esbelta y Programacin maestra.
Principios de "Lean Manufacturing Produccin Esbelta":

El trmino de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada o manufactura Esbelta. Su
propsito es el de reducir las actividades que no agregan valor de los procesos para agilizarlos.
La filosofa "Lean Manufacturing" busca eliminar las "mudas", palabra japonesa que significa "desperdicio", y
que segn Womack, podemos definir como toda aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un
valor ante los ojos del cliente, y que actualmente plaga a la mayora de las empresas. Las herramientas "lean"
(en ingls, "sin grasa, esbelto") incluyen procesos de anlisis continuos (kaizen), produccin "pull" (producir
segn la demanda), elementos y procesos "a prueba de fallos -antitontos" (poka yoke), conceptos como justo
a tiempo (Just in time) y cero defectos.
Lean manufacturing es una filosofa de gestin que busca reducir los 7 tipos de
"desperdicios": sobreproduccin, tiempos de espera, transportes, re-procesos, inventarios, movimientos y
defectos en productos. Eliminando despilfarro, la calidad mejora y los tiempos de produccin y costos se
reducen.
Algunos trminos bsicos de esta filosofa son:

Valor: Determina lo que el cliente est dispuesto a pagar.

Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones especficas requeridas para eliminar las
actividades que no aaden valor.

Flujo: eliminacin de interrupciones para lograr que el flujo de la cadena sea suave y continuo (evitar
cuellos de botella).

Dinamizar: La capacidad de innovar productos y procesos a travs de conceptos que brinda la

utilizacin por parte de los clientes.

Perfeccin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer momento.

Los principios clave de lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera - cero defectos, y deteccin y solucin de los problemas en su origen.

Minimizacin del despilfarro eliminacin de actividades que no agregan valor y optimizacin de los
recursos escasos (capital, gente y espacio)

Mejora continua reducir costos, mejorar calidad, aumentar productividad y compartir informacin

Procesos "pull": productos jalados(solicitados) por el cliente, no empujados (push) por el final de
la produccin.

Flexibilidad producir rpidamente variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia en menores

volmenes de produccin.

Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores compartiendo el
riesgo, los costos y la informacin.

Lean es lo concerniente a obtener las cosas correctas, en el lugar correcto, en el momento correcto, en la
cantidad correcta,minimizando el despilfarro, siendo flexible y abierto al cambio.
Aplicaciones
Las tcnicas Lean pueden utilizarse satisfactoriamente en cualquier rea departamento de una
organizacin; sin embargo a continuacin se exponen dos casos particulares cuya filosofa tambin puede ser
asimilada a otras reas como: administrativa, financiera, comercial, servicios, etc.
1. Tecnologa de Informacin Esbelta o "Lean TI":

Conjugando "lean manufacturing" con la tecnologa informtica se logra una herramienta muy competitiva, la
cual tiene elobjetivo de eliminar desperdicios, retrasos, reducir errores informticos y aumentar la velocidad a
la cual la tecnologa de informacin agrega valor al negocio y a los clientes. Esta herramienta recibe el nombre
de
"Lean
TI"
o
"Tecnologa
de
Informacin
Esbelta".
La integridad de la informacin en una empresa se puede ver comprometida cuando se
realizan operaciones que no agregan valor al producto y que el sistema puede realizar automticamente. Los
beneficios que se obtienen al utilizan esta herramienta son:

Reduccin de Costos Identificando procesos innecesarios y subprocesos se pueden redisear

tareas para que sean ms eficientes utilizando menos recursos.

Incrementar el Valor Se identifican cadenas de valor, permitiendo a los responsables de TI participar

proactivamente en iniciativas de creacin de valor.

Reducir Tiempos de Espera Se redisean procesos para reducir retrasos y cuellos de botella,
considerando lacultura organizacional y perfiles de personal para que el cambio no sea tan drstico.

Reduccin de Errores Es un resultado significativo de eficientizar los procesos y reducir la espera.

Eliminacin de Barreras Se eliminan las barreras entre el departamento de sistemas y dems

departamentos de la organizacin.

Mantenimiento Esbelto - LEAN MAINTENANCE

El nuevo enfoque para optimizar el mantenimiento. El mantenimiento esbelto (Lean Maintenance) es una
operacin de mantenimiento proactivo que emplea actividades de mantenimiento planificado y programado a
travs del mantenimiento productivo total (TPM), usando estrategias desarrolladas a travs de la aplicacin de
la decisin lgica del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y practicada por
equipos empoderados (autodirigidos), usando procesos de 5S, eventos de mejora Kaizen y mantenimiento
autnomo, junto con tcnicos de mantenimiento con multi-habilidades, a travs del uso comprometido de su
sistema de orden de trabajo y su sistema computarizado de gestin del mantenimiento (CMMS: Computer
Managed Maintenance System) o sistema de gestin de activos (EAM: Enterprise Asset Management). Ellos
son soportados por un almacn de mantenimiento esbelto, que proporciona partes y materiales Justo-atiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingeniera de mantenimiento y confiabilidad que efecta el
anlisis causa-raz (ACR) de fallas, la efectividad del proceso de mantenimiento, el anlisis del mantenimiento
predictivo, y el anlisis de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones.
En la actividad de Mantenimiento, se presentan prdidas o desperdicios por esperas, desplazamientos,
reproceso, sobreproduccin, defectos, etc.; siendo muy relevante los tiempos de espera y transportes.
Estos pueden presentarse cuando el departamento de Produccin (incluso el mismo departamento de
Mantenimiento) debe esperar por elementos o servicios para atender un requerimiento que en muchos casos
no da espera. Esto elementos esperados pueden ser personal tcnico (interno o externo) o recursos
relacionados con la actividad, tales como herramientas, repuestos, insumos, catlogos, informacin,
instrucciones, aprobaciones, etc., que se encuentran muy distantes del sitio donde se requiere.
En razn de lo anterior, adems de planificar y programar los trabajos de mantenimiento en coordinacin con
produccin, es importante disponer de los elementos necesarios lo ms cerca del sitio de trabajo, lo cual
ayuda a la gestin de Mantenimiento, evitando paros prolongados, disminucin de disponibilidad y
confiabilidad de equipos, baja capacidad de reaccin ante urgencias y emergencias, esfuerzos improductivos,
sobrecostos, riesgos, etc., que conllevan a prdidas de produccin y mal servicio al cliente. Esperar no es una
actividad que agregue valor y debe eliminarse o reducirse lo ms que se pueda.
Se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que establece la cantidad
especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales. Un efectivo MPS debe proporcionar las

bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta,
lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing.
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son:
Artculos acabados en un entorno continuo (Make tostock).
Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).
Objetivos
La programacin maestra de produccin (PMP) formaliza el plan de produccin y lo convierte en
requerimientos especficos de materias primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades
de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo.
Por esto, la PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios estableciendo metas de produccin
especficas y respondiendo a la retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.
Funciones:
Traducir planeas agregados en artculos finales especficos
Evaluar alternativas de programacin
Generar requerimientos de capacidad
Facilitar procesamiento de informacin.
Mantener las prioridades vlidas.
Utilizar la capacidad con efectividad.
Los sistemas computarizados de P&CI generalmente tienen capacidad de simulacin que permite a los
planeadores tratar de establecer programaciones maestras alternativas.
Los requerimientos especficos de materiales y capacidad (horas necesarias en los centros de trabajo clave)
entonces se generan y evalan para adecuarlos.
3.7 sistemas Kanban versus MRP
En los procedimientos convencionales de planificacin de necesidades, las cantidades de fabricacin y las
fechas se calculan segn las necesidades primarias reales del cliente o bien las planificadas. La cantidad
necesaria y las fechas de los componentes se calculan desglosando la lista de materiales. Se pueden
compilar cantidades de fabricacin para varias necesidades. La creacin de tamaos de lote est basada en
el clculo del tamao del lote seleccionado. En cada nivel de fabricacin, los lotes se fabrican normalmente
por completo antes de traspasarlos para su posterior tratamiento. Las fechas calculadas en la planificacin de
necesidades son el resultado de un proceso de planificacin detallada para el nivel de fabricacin actual,
aunque al ejecutar la planificacin no se sepa exactamente cundo se necesitar el material para el siguiente
nivel de fabricacin.
El material se traspasa a fabricacin en funcin de estas fechas (PRINCIPIO DE TRASPASO). Esto puede
provocar a menudo tiempos de espera antes de poder iniciar la fabricacin o bien hasta que se pueda seguir
tratando el material. Estos tiempos de espera se planifican como holguras o ciclos de fabricacin
incrementados en la planificacin y raramente se reducen. Esto provoca unas existencias elevadas y ciclos
ms extensos en la fabricacin.
En la tcnica kanban no se utiliza ninguna planificacin individual y superior para controlar el flujo de
materiales a travs de la fabricacin. En su lugar, el puesto de trabajo de la parte inferior (consumidor) solicita
el material del puesto de trabajo anterior (fuente de aprovisionamiento) slo cuando es necesario (PRINCIPIO
DE DEMANDA). Con este fin se crea un ciclo de control (con un nmero fijo de tarjetas kanban) entre la
fuente de aprovisionamiento y el consumidor. Cada tarjeta kanban corresponde a una cantidad de material
especfica y normalmente representa un envase (sin embargo, no es obligatorio). Cuando se ha consumido la
cantidad de material de un kanban, ste recibe el status de VACO y se enva a la fuente de
aprovisionamiento.
El kanban es la seal para que la fuente de aprovisionamiento fabrique la cantidad de material registrada en el
kanban. Una vez se haya completado la fabricacin, el material se entrega al consumidor, que confirma la
entrada de dicho material fijando de nuevo el status en LLENO. Los kanbans determinan el tamao de lote y,
a continuacin, la fuente de aprovisionamiento fabrica dicha cantidad en un solo proceso. La cantidad total de

fabricacin se calcula por medio del nmero total de kanbans enviados a la fuente de aprovisionamiento
dentro de un perodo de tiempo predefinido.
La frecuencia de reposicin se basa en el consumo real. Esto significa que si se necesita ms material, los
kanbans simplemente circularn con mayor velocidad entre la fuente de aprovisionamiento y el consumidor. Si
se necesita menos material, los kanbans circularn con mayor lentitud. Si no se necesita ningn material,
todas los kanbans permanecern en el consumidor con el material, con lo que estarn disponibles todos los
componentes necesarios para iniciar la fabricacin del conjunto correspondiente. Nunca existir ms material
en circulacin del definido por medio de la cantidad de kanbans de un ciclo de control. Adems, todos los
niveles de fabricacin controlados mediante las tcnicas kanban siempre se estarn listas para iniciar la
fabricacin.