ANTECEDENTES HISTORICOS.

Los hermanos Adolph y Rudolph Dassler fundaron en 1924 la Gebrder Dassler Schuhfabrik
(Fbrica de zapatos de los hermanos Dassler) en el pueblo alemn Herzogenaurach, en el
norte de Bavaria. Desde jvenes ambos hermanos eran aficionados al atletismo, y deportes al
descubierto. En 1925 hicieron su primera contribucin al diseo de los zapatos deportivos
cuando integraron tacones y clavos a las suelas del calzado deportivo para pista y campo.
Muchas de las innovaciones realizadas por los hermanos Dassler fueron incorporadas como
estndares del calzado deportivo hasta hoy. La empresa se caracteriz por su constante
innovacin en nuevas tecnologas aplicadas al calzado y equipos deportivos hasta hoy.
Los hermanos Dassler tambin innovaron al empezar a regalar sus zapatos a deportistas que
participaron en olimpiadas desde 1928 en msterdam. Esto marc un estilo de mercadeo al
enlazar la marca con personajes importantes del deporte, actividad que Adidas mantiene hasta
la fecha. Debido a problemas irreconciliables entre los hermanos, la empresa se disolvi en
1948. Rudolph Dassler fund una empresa rival en el extremo del mismo pueblo llamada
Puma Schuhfabrik Rudolph Dassler. Fue entonces que Adolph re-fund la empresa bajo el
nombre Adidas, tomando las primeras tres letras de su apodo (Adi) y las tres primeras de su
apellido. Tambin aplic una tira adicional a los lados de los zapatos y en 1949 registr la
marca de las 3 tiras. Fue hasta 1972 cuando el trbol se agreg al logotipo corporativo que se
conoce hoy.
En 1952 Adidas introdujo el zapato deportivo para pista y campo con

clavos atornilladles.

En 1954 introdujo este concepto a los zapatos para futbol soccer, ao en que la seleccin
alemana de futbol calz Adidas en el mundial, y gan la copa del mundo (ver figura 2). Para
1960 Adidas era la fbrica preferida de calzado deportivo, En 1963 empezaron a fabricar
balones de futbol soccer, y en 1967 ropa deportiva. Su dominio se extendi hasta principios
de los 70s. En esa poca era lder en el sector de jogging en Estados Unidos cuando ste
empez a popularizarse. Sin embargo, la empresa rival norteamericana Nike se hizo presente
en las pruebas selectivas para los juegos olmpicos de1972.
Adidas fue dirigida por el fundador Adolph Dassler hasta su muerte en 1978, ao en el que su
hijo mayor Horst Dassler tom la presidencia de la empresa. Horst dirigi la empresa hasta su
prematura muerte en 1987. En los siguientes 4 aos la empresa qued sumida en un vaco de

poder, lo cual afect a la trayectoria de innovacin que la empresa vena desempeando. En

1990 la empresa cay hasta un octavo lugar en el mercado estadounidense.
Ese mismo ao Adidas es vendida a Bernard Tapie por 244 millones de euros. En 1992, se
declar en bancarrota. Se nombr al banco Credit Lyonnais para vender la empresa a
Robert Louis-Dreyfus, quien dirigi la empresa hasta 2001. Bajo la direccin de Dreyfus, la
empresa se hizo pblica en 1995. Dreyfus sigui con la estrategia de innovacin del fundador
de la empresa, y con la contratacin de atletas importantes y celebridades para promover su
marca. Con estas estrategias logr ubicar a la empresa nuevamente dentro de las primeras 4 en
los Estados Unidos. Dreyfus quera crear la mejor cartera de marcas deportivas del mundo.
En 1997 Adidas adquiere la empresa francesa Salomon, fabricante de equipo de deportes de
invierno. Salomon era una empresa francesa fundada por Francois Salomon en
En 1998 la nueva empresa Adidas-Salomon AG report ventas netas de 5,065 millones
de Euros (en comparacin de los 3,425 millones de euros del ao anterior) (ver reporte anual
1998) y una utilidad neta antes de impuestos de 205 millones de euros. En el reporte anual la
empresa informa que la integracin de los diferentes sectores de las dos empresas iba por buen
camino. Sin embargo, dicha integracin no iba tan tersa como la directiva y los accionistas
esperaban.
En 2001 Robert Louis-Dreyfus dej la empresa, y se nombr a Herbert Heiner como
reemplazo para dirigir la nueva empresa diversificada de artculos deportivos. Durante el
primer ao del liderazgo de Heiner, se recortaron costos, se introdujeron nuevos productos de
ropa y calzado, se firm ms contratos con deportistas para que endosaran su productos. En
diciembre de 2001 adquiri la empresa ArcTeryx, productos de ropa tcnica para deportes
de invierno. 2001 cerr para Adidas-Salomon AG con ventas de 6,112 millones de
euros, contra 5,835 millones de euros del 2000.
En octubre de 2005 se cierra el trato con Amer para la venta de las unidades de negocio de
Salomon. Se haba proyectado que en la junta anual de accionistas de 2006, Adidas-Salomon
cambiara su nombre al de Adidas AG.
La adquisicin de Reebok que fue anunciada en agosto de 2005, y se dijo que quedara
terminada en algn momento del primer semestre de 2006, que en (2004?) le proporcionara a
la empresa ingresos agregados pro-forma por 8900 millones de euros (11,100 millones de

dlares) y le permitira duplicar con amplitud sus ventas en Amrica del Norte a 3,100
millones de euros (3,900 millones de dlares).

La mayor oportunidad que representaba la compra de Reebok era la de posicionar a Adidas

como calzado tecnolgicamente superior, diseado para atletas profesionales, y posicionar
a Reebok como un calzado para amateurs que se vendera a precios intermedios.
PROBLEMTICA.
Adidas tuvo su origen en el diseo de calzado deportivo para atletas de alto rendimiento,
con la conviccin de su fundador de que un calzado adecuado, mejoraba el rendimiento del
atleta. Adidas sigui con ese negocio principal (core business) un crecimiento
principalmente en Europa. En la dcada de los 80s, y tras atravesar por un problema de
falta de liderazgo en la empresa, debido al fallecimiento de Horst Dassler, se dio
importancia menor al crecimiento que estaba teniendo en esa poca la empresa Nike, en
los Estados Unidos. Cuando Adidas reconoci esto, y junto con la visin de la nueva
direccin, decidi comprar la empresa Salomon, y con ello entrar a un segmento
de mercado, sin bien parte del mercado global de los artculos deportivos, nuevo para
ellos, como es los equipos, artculos y ropa para la prctica del ski, alpinismo, snow
boarding, skate boarding, y rines, llantas y repuestos para bicicletas. La experiencia de
Adidas estaba en lo que llaman artculos deportivos suaves. En el afn de poder ofrecer la
mayor cartera de artculos deportivos del mercado mundial, se descuid la integracin y
sinergias de las dos empresas. De esta adquisicin, la unidad de negocio Taylor Made
encontr oportunidades

de sinergia debido

a la similitud de operaciones,

represent un buen negocio para Adidas. Las estrategias de negocio de Adidas

estaban ms orientadas al segmento de calzado y ropa deportiva. El diseo,
produccin y venta de artculos deportivos duros se alejaba en cierta medida de esas
estrategias. En estas circunstancias, y despus de 8 aos de la adquisicin, la empresa cay
al 4 lugar de participacin en los Estados Unidos. En 2005 se anuncia la decisin de
vender esa unidad de negocio, y mantener Taylor Made-Adidas Golf. En el mismo ao
se anuncia tambin la adquisicin de la empresa Reebok.
Desde una perspectiva estratgica, el problema se define de la siguiente manera: la
reestructuracin de la alineacin de los negocios de Adidas le permitir alcanzar a Nike?

ANALISIS.
En 2005 Adidas-Salomon declaraba su Misin de la siguiente manera:
Adidas-Salomon se esfuerza por ser el lder global en el mercado de los
artculos deportivos con marcas deportivas construidas sobre la pasin por
el deporte y el estilo de vida deportivo.
Somos una empresa enfocada en el cliente.
Somos lderes en Innovacin y diseo.
Somos una organizacin global.
Estamos comprometidos a reforzar nuestras marcas para mejorar
nuestra posicin competitiva y desempeo financiero.
En el mediano plazo, extenderemos nuestra posicin de lderes de
mercado en Europa, expandiremos nuestra participacin en el mercado
del calzado en Estados Unidos, y ser el proveedor de artculos deportivos
de ms rpido crecimiento en Amrica Latina y Asia. Estricto control de
costos, y mejoras en el capital de trabajo.
Es de destacarse que en esta declaracin de Misin se haga una mencin
especial a su posicin de lderes del mercado en Europa, y su intencin de
expandir, o crecer su participacin en Norte Amrica.
La estrategia corporativa de la empresa se basaba en lo general en
enfocarse continuamente en el reforzamiento y desarrollo de sus marcas.
Buscaban maximizar el impacto al cliente y habilitar la rentabilidad de sus
marcas a travs de 5 acercamientos estratgicos:
Emparejar (igualar, aparejar) nuestra estructura a nuestros clientes.
Extender nuestro liderazgo en innovacin tecnolgica.

Desarrollar posiciones de liderazgo en todos nuestros mayores

mercados.
Lograr la excelencia en la ejecucin.
Enfocarse en la salud financiera.

La estrategia estaba fuertemente fundamentada en las marcas. Cada

marca tena su propia identidad, y estaba enfocada a cubrir las
expectativas de sectores especficos dentro del mercado de los artculos
deportivos. De esa forma, la diferenciacin de marcas era crucial para
Adidas lograr maximizar el impacto en los consumidores.
Otro aspecto relevante, adems del enfoque y proximidad con sus
clientes, es el nfasis en la innovacin y desarrollo tecnolgico. Se
buscada lanzar al menos un nuevo desarrollo o innovacin tecnolgica
cada ao. Se reportaba tambin que una gran parte de sus ventas cada
ao, provena de nuevos productos, que haban sido lanzados al mercado
hacia no ms de 2 aos.
La

estrategia

de

Operaciones

operadores independientes,

se

basaba

bajo estrictos

en

controles

contratos

con

de calidad.

La

produccin de calzado se concentraba un 94% en Asia, mientras que la

produccin de productos deportivos duros se concentraba en un 77% en
Asia en la fabricacin de componentes, y un 17% en Europa, donde se
hacan los ensambles. La estrategia se basa en optimizar margen
operativo.
La estrategia de Marketing se sigue basando en los siguientes puntos
clave:

Publicidad a travs de la contratacin de atletas y celebridades

asociadas a sus marcas. La publicidad a travs de la campaa Impossible

is Nothing fue implementada en 2004.

Asociacin con eventos deportivos masivos internacionales e

importantes.
Asociacin con equipos deportivos amateurs y profesionales.

Proximidad con las asociaciones deportivas internacionales (FIFA,

UEFA) Las ventas de los productos se realiza a travs de:

Minoristas de su propiedad (750 en 2004)
Tiendas departamentales

 Minoristas independientes
Ventas por correo
En 1997 Adidas-Salomon report ventas por 3,426 millones de euros,
contra 2,408 millones de euros de 1996, un incremento de 42%.
Con la adquisicin de Salomon, Adidas diversific sus productos hacia el
mercado de los deportes de invierno, alpinismo, y artculos para Golf, y en
1998 report ventas por
5,045 millones de euros, un 47% de incremento contra el ao anterior. La
unidad de negocios Salomon aport 750 millones de euros a ese resultado,
mientras que las marcas Adidas aportaron 4,316 millones, 890 millones
ms que en 1997.
Del 2001 al 2004 Salomon registr prdida en ventas comparando un ao
contra el otro, pasando de 714 millones de euros en 2001, a 653 millones
en 2004.
En 2001 Adidas-Salomon adquiere el negocio ArcTeryx, productor de
ropa tcnica para deportes de invierno, para continuar con la alineacin de
sus negocios. En ese mismo ao, la empresa report ingresos totales por
6,113 millones de euros.
Es relevante notar que la unidad de negocios Adidas registr un
incremento en ventas del 19.8% (858 millones de euros) comparando
2004 vs 1998, Salomon un 34% (166 millones de euros), y Taylor Made
un 140% (370 millones de euros, comparando los mismos aos.
A partir de la adquisicin, la unidad Adidas-Taylor Made Golf mostr un
crecimiento sostenido durante ese periodo, y hasta 2010. Sin embargo
Salomon tuvo incremento de ventas netas de 1998 a 2001 siendo de 1999
a 2000 el mayor crecimiento, pero a partir de ese ao hasta 2004 los
ingresos netos disminuyeron.
2008 planeaba abrir 150 tiendas minoristas en 10 provincias.
En 2004 las ventas por 100 millones de euros colocaron a Adidas como la
segunda marca de calzado y ropa deportiva en China, detrs de Nike.

En 2004 la participacin de Adidas en el mercado de zapato deportivo de

Norte
Amrica era del 8.9% detrs de New Balance con 11%, Reebok con
12.2%, y Nike con 36%.
El margen bruto de venta mejor hasta llegar a un 48% en 2004. El
margen operativo tuvo un desempeo austero durante el mismo periodo.
Los ingresos netos como porcentaje de ventas netas, tuvieron tambin un
desempeo prcticamente plano en el periodo.
mrgenes operativos por

Sin

embargo,

los

unidad de negocio tuvieron desempeos

diferentes. Adidas registr mrgenes operativos arriba de 9 puntos en

1998 y 1999. En 2002 una baja a 6.7%, pero en 2004 cerr por arriba de
10 puntos. Taylor-Made Adidas Golf tambin tuvo mrgenes operativos por
arriba de 7.5 puntos de 1998 a 2004, registrando un rcord en 2001 con
11.5%. Este resultado operativo, aunado al desempeo de ventas, el
cual registr una tendencia de crecimiento, haca de Taylor-Made Adida
Golf, un muy buen negocio para la empresa. La unidad de negocio
Salomon registr los mrgenes operativos ms bajos, reportando en 1998
1.2%, con un repunte en 2000 y 2001 por arriba de los 8 puntos, pero
cerrando 2004 nuevamente con 1.3%. Si bien las ventas netas de las tres
unidades de negocio muestran cierta estabilidad, y crecimiento en alguna
de ellas, se contrasta con la utilidad operativa, donde evidentemente
Salomon observaba el peor desempeo. Ver Anexo 1 Datos Financieros de
Adidas-Salomon por segmento de operaciones 1998-2004.
Por segmento de mercado, en calzado deportivo, se tuvo un crecimiento en
ventas hasta 2002, registrando una ligera disminucin en 2003 y 2004. En
el segmento de ropa deportiva, el desempeo se observ relativamente
plano,

con

un

repunte

en

2004.

En artculos deportivos duros

(hardware), se registr tambin un crecimiento

en ventas hasta 2002,

con una ligera cada en 2003 y 2004.

En la poca de la adquisicin, Salomon ocupaba el 1er lugar en equipo
deportivo de invierno y botas para esqu alpino, 2do lugar en esques
alpinos y botas para snowboard,

3er lugar en snowboard. Tena 80% de participacin de mercado en

sistemas de esqu nrdico. Mavic era 1er lugar en rines y llantas para
bicicleta de competencia. Taylor Made era el 2do fabricante de equipos
para Golf, y en 2004 gracias a la innovacin del Quad r7 se coloc como
1er productor de drivers y hierros.
A juzgar de la directiva de Adidas-Salomon, no haba una buena
integracin de los negocios de Salomon, Mavic, Bonfire, Clich, y Taylor
Made, si bien se registraron ejemplos de sinergias bien aplicadas
Este periodo de estudio ha sido seleccionado porque en Adidas report su
ventas ya con las unidades de negocio de Salomon a partir de 1998, y
hasta 2004 ao en el que se toma la decisin de vender, y el ltimo ao
en que se reportan los ingresos de Salomon. Competencia.
Enfocaremos esta parte principalmente en Nike, el principal competidor y
lder del mercado, y en Reebok, objetivo de compra de Adidas en 2004.
La empresa norteamericana Nike, esta posicionada en el segmento de
mercado de calzado y ropa deportiva.
Comparando el mismo periodo de 1998 a 2004, Nike report ingresos por
ventas netas de 9,553 millones de dlares en 1998, pasando a 12,253
millones de dlares en 2004, un incremento de 28.2%. Sin embargo los
ingresos netos crecieron un 136.6% comparando 1998 contra 2004, de
399.6 millones a 945.6 millones de dlares.Las ventas de Nike en los
Estados Unidos disminuyeron de 5,460 millones en 1998 a 4,793 millones
de dlares en 2004. Pero en Europa crecieron de 2,096 millones a 3,834
millones de dlares en los mismos aos, un crecimiento del 83%. La regin
Asia Pacfico tambin registr incremento en los mismos aos pasando
de 1,254 millones a 1,613 millones de dlares. Adems, el margen de
utilidad bruto pas de 36.5% a 42.9% en 1998.
Solucin recomendada.
Se recomienda agrupar las alternativas restantes, y redactarlas de una
manera ordenadapara cumplir con un acercamiento ms estratgico:

1. Revisar y ajustar la estrategia corporativa en lo concerniente a

crecimiento regional, por sector de mercado, y de alineacin de negocios.
Esta revisin a nivel de Misin que incluya la posicin global que quiere
alcanzar la empresa, y la direccin para reestructurar la empresa que
permita una alineacin de los negocios con la Misin y los objetivos
estratgicos. Dentro de esta revisin, se recomienda incluir algunas
estrategias genricas que direccionen planes concretos, como son:
2.

Implementar

Diferenciacin.

una

combinacin

de

estrategias

de

Enfoque

Esto partiendo del hecho de que histricamente la

empresa Adidas se ha caracterizado por la innovacin y desarrollo

tecnolgico (una de las formas de Diferenciacin segn Michael E. Porter,
Estrategia Competitiva, CECSA, pg. 58) con la conviccin de que un
zapato adecuado aumenta el rendimiento del atleta. Este desarrollo
tecnolgico permite diferenciarse pero tambin enfocarse a un sector de
mercado particular, atendiendo necesidades especficas por sector de
mercado.
enfoque tambin direcciona a la empresa reforzar su liderazgo en
mercados regionales existentes (Europa y Amrica del Norte), y a definir
su crecimiento en otros mercados regionales (Amrica Latina y Asia). Con
esta combinacin de estrategias, las estrategias especficas de Innovacin
y desarrollo tecnolgico, y de Marketing se alinean al logro de los objetivos
estratgicos.

Esta

estrategia

as

definida,

incluye

las

estrategias

identificadas como resultado del anlisis FODA nmero 2 y 3, que tienen

relacin con la Innovacin y Desarrollo tecnolgico y con el modelo de
Publicidad de la marca Adidas. Sin embargo tambin tiene que ver con la
estrategia 7 desde el punto de vista de la segmentacin de mercado
que la empresa tiene, es decir, en el sector de calzado y ropa deportiva,
est enfocada a atletas de alto rendimiento, a personas con estilo
deportivo y con consciencia de la moda deportiva, una adquisicin como la
que se plantea de Reebok viene a agregar otro segmento como es el de
deportistas amateurs.

3.

Implementar una combinacin de estrategias de Reestructuracin

de la lnea de negocios y Diversificacin en negocios relacionados. Las

estrategias de reestructuracin consisten en desinvertir en algunos
negocios y adquirir otros para dar otra fisonoma a la composicin de
negocios de la empresa. Los candidatos a desinversin no solo deben
considerarse debido a su desempeo financiero, sino tambin por su
correspondencia con las estrategias de la empresa.
La desinversin de las unidades de negocio Salomon es una estrategia
alineada a la estrategia general de reestructuracin. Esta sera la principal
justificacin para proceder con la venta. Adicionalmente, el segmento
Salomon no tuvo resultados favorables durante el periodo 1998-2004. De
2001 a 2004 Salomon tuvo descenso en ventas por 61 millones de euros,
o 9.3%. La utilidad operativa cay de 8.82% a
1.38% en el mismo periodo, y la utilidad operativa dividida entre activos
operativos, como una medida de la capacidad de generar utilidades, cay
de 9.28% a 1.78%. Mientras que en las otras unidades de negocio,
Adidas

Taylor-Made

Adidas registraron nmeros por encima del

desempeo de Salomon (ver Anexo 1 Datos financieros de Adidas-Salomon

por segmento de operaciones 1998-2004). Finalmente un tercer factor a
tomar en cuenta para la toma de decisin de desinvertir los negocios
Salomon es la prdida de atractividad de ese sector de mercado.
CONCLUSIONES.
La ubicacin en el tiempo de este caso es en 2004 y 2005, aos en los
que Adidas Group toma algunas decisiones estratgicas como la
desinversin de los negocios Salomon y la adquisicin de los negocios
Reebok. El anlisis del caso presentado es ubicndose en esos aos.
De acuerdo a lo que Adidas group declar en su reporte anual de 2010,
donde presenta un cuadro de desempeo de resultados de 10 aos (Anexo
4. Resultados Adidas Group 2001-2010), los aos 2004 y 2005 reporta
resultados ya con la desinversin de Salomon. 2003 report ventas de
6,267 millones de euros, 2004 report ventas de 5,860 millones de euros,

una disminucin de 407 millones de euros. 2005 report ventas por

6,636 millones de euros y en 2006 report 10,084 millones de euros (unos
13,500 millones de dlares), ao en que consolida los resultados de la
adquisicin de Reebok. Ese mismo ao 2006 Nike report ventas por
14,955 millones de dlares. Adidas group se coloc como la segunda
empresa global de artculos deportivos, despus de Nike.
Las estrategias identificadas y seleccionadas en el anlisis del caso
estn

muy alienadas a las estrategias ms especficas que de hecho

Adidas group decidi tomar. En su reporte anual de resultados de 2004, la

empresa expresa sus estrategias a partir de las cuales se toman decisiones
(en la seccin de Anlisis Interno de la Descripcin de hechos de este
trabajo, se hizo un extracto de las estrategias). De estas estrategias
destaca la intencin de convertirse en lder global del mercado de artculos
deportivos, reforzando su participacin en Europa y extendiendo su
presencia en los Estados Unidos. Hace tambin nfasis en la innovacin,
en su enfoque al cliente, en el reforzamiento de sus marcas, en el rpido
crecimiento en Asia y Amrica Latina, y en el desempeo financiero del
negocio, como fueron la desinversin de los negocios Salomon y la
adquisicin de Reebok.
Las soluciones o estrategias presentadas en el trabajo concuerdan con las
estrategias planteadas por Adidas Group a comienzos de 2005, y en el
caso particular de la estrategia 2, viene a complementar la parte de
desarrollo tecnolgico e innovacin. En el caso de la estrategia 3, se
considera que tambin complementa la estrategia de reestructuracin
que dio inicio la empresa, al agregar la parte de diversificacin en
negocios relacionados, lo cual, despus de la experiencia de Salomon, y la
compra de Reebok, coloca a la empresa en posicin de realizar nuevas
adquisiciones alineado a esta estrategia de diversificacin en negocios
relacionados.
As,

partiendo

de la definicin

del

problema,

se concluye

que la

estrategia de reestructuracin de negocios de Adidas group si es una

estrategia adecuada que permitir el

crecimiento necesario para alcanzar a Nike en la carrera por el

liderazgo en el negocio de los bienes deportivos. Partiendo de varios
enfoques acerca del liderazgo en el negocio, inclusive se puede afirmar
que Adidas ha alcanzado y superado a Nike en algunos sectores.
Considero que si Adidas se apega a su estrategia de manera consistente
y la combina con estrategia de diversificacin en negocios relacionados,
reforzando su liderazgo tecnolgico, y haciendo las adquisiciones
correspondientes, podr superar a Nike en el mediano plazo en algunos
rubros estratgicos.
ANEXOS.
Anexo 1. Datos financieros de Adidas-Salomon por segmento de
operaciones 1998-2004
Datos financieros por
segmento de operaciones

utilidad operativa %

Amortizacin y depreciacin
excluyendo amortizacin de

Amortizacin y depreciacin
excluyendo amortizacin de

9.55

9.74

8.37

7.30

6.72

7.37

10.11

Amortizacin y depreciacin
excluyendo amortizacin de
traspaso

Amortizacin y depreciacin
excluyendo amortizacin de
traspaso

Fuente: Reportes Anuales Adidas Group

Anexo 2 Comportamiento Financiero de Nike 1998-2004

Nike Finantial History 1998-2004 (MM
USD)
1998
Revenues

1999

2000
8995.
1
3591.

2001

Gross margin

9553 8776.
3487. 9
3283.

9488.
8
3703.

Gross margin %

6 36.5 4 37.4 3 39.9 9

2002

2003

9893 1069
7
3888. 4383.

39 3 39.3 4

2004
12253.
15251.

41

7 42.9

Reestructuring charge

129.9

45.1

-2.5

0.1

Net income

399.6

451.4

579.1

589.7

663.3

474

945.6

Basic earning per common share

1.38

1.59

2.1

2.18

2.5

2.8

3.59

Diluted earnings per common share

1.35

1.57

2.1

2.16

2.48

2.77

3.51

Cash dividend declared per common

sharefow from operations
Cash

0.38

0.48

0.48

0.48

0.48

0.54

517.5

961

699.6

Geographic Revenues
Unites States
Europe
Asia Pacific
Americas (exclusive US)

5460 5042. 5017.

6
4
2096. 2255.
2407
1
8
1253.
844.5
955
9743.1
634 615.6

Fuente: Reportes anuales Nike Inc.

656.5 1081.
5
5144.
2
2584.
8
1110

5258.
8
2731.
5
1211.
649 7 691

922
4658.
4
3241.
7
1349.
2 527

0.74
1514.
4
4793.
7
3834.
4
1613.
4624.8

Anexo 3 Comportamiento Financiero de Reebok 1998-2004

Reebok finantial history 1998-2004 MM USD
1998
Net sales
income before income taxes and minority
interest
Net income

1999

2000

2002

2003

2004

3224. 2899. 2865. 2991. 3127. 3485. 3785.

6
9
2
9
9
3
3
37.03 28.04
135 155.8 195.4 234.1 265.8
23.9

11.04

80.8

Basic earning per common share

0.42

0.2

1.42

Diluted earnings per common share

0.42

0.2

1.4

Fuente: Reportes anuales Reebok.

2001

102.7 126.4 157.2 192.4

1.75 5 2.12 5 2.65 2 3.26
1.66

1.97

2.43

3.05

Anexo 4 Resultados Q3 2012 de Adidas comparado con Nike.

Adida
Nike
s
Euros
USD
Euros
USD
Net sales
11,514 15,621 13,015 17,658
Gross profit
5,500 7,462 5,678 7,704
Gross Margin (%)
47.
43.
OP. Profit
1,159 8 1,572 1,233 6 1,674
OP. Profit (%)
10.
9.4
WE Sales
3,342 1 4,534 3054 8 4144
(*)
(*)
NA Sales
2,641 3,583 6146
8339
(*)
Fuente: Informe anual de resultados(*)
Adidas y Nike. Sitio oficial web de cada
empresa.