Pontificia Universidad Catlica del Per

Efectividad del Downsizing: empleados sobrevivientes y sus

repercusiones en el clima organizacional
Presentada como parte del curso Investigacin Acadmica, EEGGLL, PUCP

Danny Joel Pizarro Daz

20114722
0802
[email protected]

Resumen
En los ltimos 20 aos, el despido y la sustitucin de empleados se han vuelto estrategias muy comunes en la
bsqueda de la efectividad. La presente monografa busca demostrar cmo el downsizing reduce la
productividad, a travs de los efectos que produce en los empleados sobrevivientes y en el clima
organizacional. Para ello, se dividir en dos captulos. En el primero, se explicar la relacin de
condicionamiento entre clima laboral y la productividad. Adems, se expondrn tcnicas de reestructuracin
organizacional y se definir el downsizing como la reduccin de personal con fines estratgicos. Luego, el
segundo captulo expondr, mediante conceptos mdicos y administrativos, el sndrome del sobreviviente
como la patologa organizacional que impide a los sobrevivientes realizar adecuadamente su trabajo,
procurando trascender el horizonte estrictamente mdico del concepto de sobreviviente. Veremos que resulta
una paradoja por la cual no se logran los resultados esperados; en funcin de la personalidad, la intensidad de
las relaciones y la influencia de la organizacin. Comprobaremos esto, mediante el anlisis de los trabajos de
investigacin de Cascio, Campion y Maldonado que se enfocan en la productividad y las percepciones de los
sobrevivientes, realizados en EEUU y Espaa.

ndice
Introduccin...................................................................................................................................2
La relacin entre el Clima Organizacional y la Productividad en las empresas que reducen
costos laborales...............................................................................................................................3
1.1. Clima Organizacional y Productividad: Definiciones, Caractersticas y Relaciones............3
1.2. Reducciones del costo laboral: El uso del downsizing y sus motivaciones..........................7
Efectos de los empleados sobrevivientes en las empresas de EEUU y Espaa en los ltimos
20 aos...........................................................................................................................................12
2.1. El perfil del empleado sobreviviente y su influencia en el clima organizacional...............12
2.2. Los empleados sobrevivientes y sus ndices de productividad...........................................18
Conclusiones.................................................................................................................................23
Bibliografa...................................................................................................................................25

Introduccin
Ser despedido es como morir
Finn y Ling 1979
En los ltimos 20 aos, el campo de la gestin ha visto distintos cambios y en diferentes reas; en la
administracin de recursos humanos, el despido es un tema muy polmico. Esto se debe a que no es grato
ser despedido ni ser quien despide; no obstante, esta accin es un elemento bsico para la organizacin,
tan valioso como los contratos o las capacitaciones. A nivel macro, el downsizing, la reduccin de
personal o despido masivo con el fin de aumentar la productividad, es una estrategia vigente para lograr
maximizar los beneficios de una empresa, especialmente en momentos de crisis econmico. El despido
para un empleado es como morir, porque cosiste en obstruir el trabajo, medio de sobrevivencia y
autorrealizacin; de este tema, existen muchos trabajos bibliogrficos. No obstante, el presente trabajo
har un anlisis bibliogrfico sobre los empleados que no han muerto, es decir, los empleados
sobrevivientes que tienen la labor de mantener la empresa a flote, en el contexto de EEUU y Espaa. Por
ello, buscamos determinar cules son los efectos organizacionales que producen los empleados
sobrevivientes al downsizing, analizando su influencia en el clima organizacional y la productividad.
Somos consientes de nuestras limitaciones de tiempo y bibliografa, por eso esperamos el presente trabajo
acadmico puede ser un insumo para prximas investigaciones.
La presente monografa se divide en dos captulos. El capitulo uno se divide en dos subcaptulos. En el
primero de ellos se presenta la relacin entre el clima organizacional y la productividad. Para establecer
esta conexin se emplearn las teoras de la motivacin basada en el liderazgo, un liderazgo ejercido
adecuadamente motiva al individuo; la higiene, un buen ambiente laboral permite el desarrollo ptimo de
las actividades; y otras como la expectativa, pensar positivamente sobre el trabajo; la fijacin de metas,
fijar metas difciles, pero realizables; y la equidad, a todos los empleados reciben recursos por igual. Al
final del subcaptulo, se lograr determinar que el clima organizacional es el factor de mayor influencia en
la productividad. En la segunda mitad del captulo, expondremos por qu las empresas deciden reducir
costos laborales y por qu deciden reducir a su personal. Asimismo, explicaremos someramente distintas
estrategias de reduccin de personal como el offshoring (subcontratacin internacional); el outsourcing
(tercerizacin local); el rightsizing y el resizing, asociados al reengineering; y nos enfocaremos en el
downsizing.
En el segundo captulo, est dividido, al igual que el anterior, en dos subcaptulos. En el primero,
analizaremos los distintos efectos que causa el downsizing en una organizacin. Para ello, iniciaremos
exponiendo la importancia que tiene el trabajo para autorrealizacin humana y cmo el despido representa
una muerta simblica, porque impide obtener los medios necesarios para sobrevivir y por la carga
emocional que conlleva. De esta forma, se analizar cmo la carga emocional, de estrs y de inseguridad
laboral en un ambiente post-despido puede originar el sndrome del sobreviviente. Este sndrome es la
patologa organizacional que definimos, a partir de conceptos mdicos y administrativos, como el
conjunto de alteraciones emocionales y del comportamiento que inhiben a los empleados sobrevivientes a
realizar adecuadamente su trabajo.
Finalmente, en el ltimo subcaptulo, asociaremos el marco terico elaborado con tres casos donde se
estudian los ndices de productividad y las percepciones organizacionales de los empleados sobrevivientes
realizados en EEUU y Espaa. A partir de esta informacin emprica, demostraremos que todas las
alteraciones psicolgicas y de comportamiento que producen el sndrome del sobreviviente generan un
progresivo deterioro del clima organizacional que, luego, repercuten en el rendimiento y la productividad
de la empresa. De esta forma, encontraremos una contradiccin en el downsizing, al emplearlo para
aumentar la productividad, no solo no genera el efecto esperado; sino que reduce la productividad y no se
observan resultados positivos hasta en un plazo mayor de dos aos, luego de la aplicacin.

Captulo 1
La relacin entre el Clima Organizacional y la Productividad en las
empresas que reducen costos laborales
El presente capitulo tiene la intencin de ofrecer el marco terico necesario para poder
abordar de lleno el tema central de este trabajo, determinar los efectos del downsizing o la
reduccin de fuerza laboral estratgica en los empleados de EEUU y Espaa en los ltimos 20
aos. Este captulo se dividir en dos subcaptulos. El primero de ellos buscar establecer las
relaciones entre el clima organizacional y la productividad. Para ello, se comparan diversas
definiciones de los autores y lograr obtener un concepto claro de ambos; adems, se analizaran
los factores de interaccin entre ambos elementos dentro de la organizacin y se determinara el
tipo de relacin que existe entre ambas. Por otro parte, el segundo subcaptulo se advocar a
establecer las motivacin que puede tener una empresa para reducir sus costos y por qu de entre
todos ellos, los costos laborales. Asimismo, presentaremos someramente las diferentes estrategias
de reduccin de costos laborales y la motivacin de las empresas para escoger el downsizing,
entre todas ellas.
Luego de ello, sintetizaremos el captulo relacionando ambos subcaptulos y determinaremos
el problema central de la investigacin, realmente el downsizing, y otras estrategias con el
mismo objetivo, logran su cometido?, cmo esto afecta a la organizacin?, los empleados que
tanto poder de influencia tiene en esto? De esta forma, concluiremos el captulo respondiendo
cmo las estrategias de reduccin de coste laboral podran afectar el clima organizacional y
cmo esto podra ayudar a las empresas en el aumento de su productividad, o tal vez, todo lo
contrario. Sin embargo, la validez real de estas afirmaciones ser un tema competente del
siguiente captulo.
1.1. Clima Organizacional y Productividad: Definiciones, Caractersticas y Relaciones
El presente apartado abordara los conceptos de clima organizacional y productividad, adems
de cmo ambos elementos se relacin dentro de la organizacin, mediante la comparacin de los
textos de Chiavenato, Bohlander y Robbins. De esta forma, poder determinar la interaccin del
clima organizacional y la productividad y su importancia para las empresas. Sabiendo esto
podremos desarrollar con ms exactitud los conceptos del siguiente captulo.
En la actualidad, se habla mucho sobre la productividad, ya sea en diarios, texto o libros,
siempre se menciona la productividad como uno de los principales objetivos de la empresa.
Hablamos de ella y la utilizamos como explicacin de crisis y prosperidad econmica; pero, qu
es la productividad. Robbins y Coulter definen la productividad como la cantidad de bienes o
servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar este resultado (2006:
405). Asimismo, a esta definicin podramos complementarla con lo la definicin del portal de
Bussiness Dictionary A measure of the efficiency of a person, machine, factory, system, etc., in
converting inputs into useful outputs (WebFinance, Inc. 2013). En otras palabras, la
productividad es la relacin de lo producido con respecto a los medios empleados.
A principios del siglo XX, el deseo de ser ms productivo motivo a los pequeos talleres
manufactureros volverse ms eficiente y eficaces; es decir lograr sus objetivos en menos tiempo
y utilizando la menor cantidad de recursos posibles. As, lo talleres ms efectivos lograron tener
un mejor desarrollo y desempeo. De esta forma, se crearon las empresas y con ellas, la

administracin. Desde ese momento hasta nuestros das, han aparecido diversas teoras
administrativas que se relacionan con la psicologa, la economa, la ergonomtrica, la poltica,
etc. (Chiavenato 2007: 24-25). Esta preocupacin por la productividad y por aumentarla motivo
el estudio sobre cules son los factores que condicionan una mala productividad. De esta forma,
La mal productividad se deriva de la incapacidad de la organizacin para utilizar
eficazmente sus recursos humanos, tcnicos y financieros. Aun as, gran parte del
problema de la productividad se relaciona con las personas, y es el resultado de seleccin
deficiente, capacitacin inadecuada y falta de motivacin entre los trabajadores; todos
estos problemas afligen a la empresa moderna (Bowles, Gordon y Weisskopf, citado por
Nash 1990:2).
As pues, enfocarnos en los recursos humanos, porque estos son uno de los factores ms
influyentes de la productividad. Como mencionan los autores, tener un conocimiento y
comprender el comportamiento humano son el clave del xito de las organizaciones. Para ello,
deben de establecer un sistema que permita que sus recursos valiosos, nicos, difciles de imitar
y organizados puedan llegar a ser una importante ventaja competitiva (Bohlander, Sherman y
Snell 2001: 4-5). En este sentido, la administracin de los recursos humanos debe de ser
conocida y utilizada por gerentes que estn en recursos humanos o no.
De entre todos los temas de la administracin de RH, el comportamiento de los empleados es
la que por mucho tiempo ha interesado a los tericos de la administracin. El comportamiento es
una respuesta de un individuo o grupo frente a una accin, el entorno, una persona o un
estmulo (WebFinance, Inc. 2013). En consecuencia, el comportamiento de las personas
depende de ciertos agentes que los motivan a hacer algo. El poder tener un control de estos
agentes y saber cmo conducirlos permitira el aumento de la eficiencia de los empleados. La
motivacin de los empleados, entendida como el proceso mediante el cual los esfuerzos de una
persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta (Robbins y
Coulter 2006: 341). Entonces, una adecuada motivacin del empleado condicionara a que este
puede realizar efectivamente su trabajo y superar su productividad habitual. Adems, podemos
afirmar que la conducta es causada, ya que depende de estmulos que la produzcan. Por otra
parte, cuando la hablamos de una motivacin colectiva; es decir que involucra a la organizacin
estamos ante el clima organizacional (Chiavenato 2007: 58).
As pues, el clima organizacional es la macrovariable que condiciona el desempeo de la
organizacin y mantener un estupendo clima laboral trae consigo inmejorables ventajas y
constituye un elemento decisivo para el futuro de la organizacin (El Portal del Capital Humano
2010). La tendencia de preocuparse por el clima organizacional empez a mediados del siglo
XX, luego de los experimentos de Hawthorne y la aparicin de la Teora de las Relaciones
Humanas de Elton Mayo (Chiavenato 2007: 85). El autor define al clima organizacional como
el ambiente psicolgico y social de una organizacin y condiciona el comportamiento de sus
miembros (Chiavenato 2007: 104). Ms tarde, tambin dir en el mismo texto que el clima
organizacional constituye el elemento interno o la atmosfera psicolgica caracterstica de cada
organizacin [] se relaciona con la moral y la satisfaccin de las necesidad de los participantes
y puede ser saludable o enfermizo (2007: 321). Tambin, hay otras definiciones como la que nos
pueden dar los profesionales dedicados a este tema.
El clima laboral responde bsicamente a la pregunta cmo te sientes dentro de tu
compaa? Los diferentes modelos para abordar esta pregunta buscan conocer las

percepciones que tienen los empleados dentro de la organizacin, sus motivaciones y sus
relaciones con las dems personas que forman parte de la empresa (Mauricio Bock,
gerente corporativo de atraccin y seleccin de Belcorp, citado por El Portal del Capital
Humano 2010)
Entonces, podemos afirmar que el clima organizacional es el conjunto de comportamiento,
actitudes, motivaciones y relaciones que tienen los empleados frente a su trabajo y esto
condiciona las distintas actividades que realizan en su trabajo y, con ello, su desempeo y
productividad. Gran parte de nuestra vida la pasamos trabajando. (El Portal del Capital
Humano 2010). Por ello, es muy importante para el empleador y los empelados poder estar en un
buen clima organizacional.
Despus de los Estudios de Hawthorne [], los gerentes creyeron que los trabajadores
felices eran trabajadores productivos. Como no ha sido fcil determinar si la satisfaccin
laboral desencadeno la productividad laboral o viceversa, algunos investigadores de
administracin creyeron que esta conviccin era errada por lo general. No obstante,
podemos decir con cierta seguridad que la correlacin entre satisfaccin y productividad
es bastante fuerte. Tambin, las organizaciones con el mayor nmero de empleados
satisfechos tiende a ser ms efectivas que las organizaciones con el menor nmero de
empleados satisfechos (Robbins y Coulter 2006: 285).
Sin embargo, los estudios revelan que las empresas con mejor clima laboral son ms
productivas, innovadoras y ms rentables (Ana Mara Gubbins, gerente general de Great Place
to Work Institute Per, citada por El Portal del Capital Humano 2010). De esta forma, podemos
establecer una relacin directamente proporcional entre el clima organizacional y la
productividad. En otras palabras, en una organizacin, si los empleados estn satisfechos, su
productividad aumentara. Pero cmo lograrlo, pues mantenindolos contentos con su trabajo, en
un buen entorno laboral, con higiene, y teniendo la condiciones adecuada para poder
desarrollarse.
En primer lugar, hay muchas teoras de cmo mantener motivados a los empleados. No
obstante, las ms eficientes y relevantes son la teora de fijacin de metas, de la equidad y de las
expectativas. La teora de la fijacin de metas consiste en que motivar el empleado
proponindole metas que l pueda cumplir en un determinado periodo de tiempo, que sean
difcil, pero realizables (Robbins y Coulter 2006: 345-347). Por ejemplo, si un empleado de
facturacin de ventas puede registrar 100 facturas a la semana, se le pondra retar de facturar 150
la prxima semana. Claro est, que esto tendra un incentivo material o social que sirva de
recompensa por cumplir esa meta. Se podra repetir el mismo procedimiento, aumentando la
meta progresivamente (de 150 a 180, de 180 a 200, y as sucesivamente), con el fin de no agotar
al empleado y de ver cul es su punto mximo de efectividad. Algo similar que sucede cuando
uno quiere bajar de peso, empieza a bajar rpidamente, hasta que uno llega al estancamiento y
debe de cambiar de rutina, para seguir bajando de peso. Llegar al punto de estancamiento es lo
que busca esta teora y mantenerlo hasta que se encuentre otro medio para ser ms productivo,
posiblemente mejorando otro aspecto del trabajo como los recursos materiales y tecnolgicos.
Por otra parte, la teora de la equidad consiste en darle a los empleados del mismo nivel, lo
mismo y generar diferencias entre los rangos de los empleados como motivacin (Robbins y
Coulter 2006: 350-351) En otras palabras, si todos son abastecidos de las misma herramientas
por la empresa y trabaja en condiciones similares, no debera existir ninguna tensin dentro del

ambiente de trabajo. En la pelcula Office Space, podemos ver reflejado este problema; puesto
que en una escena uno de los empleados valoraba mucho una engrapadora roja, diferente a la de
los dems, que l tena y que era codiciada con recelo por otro empleado del mismo piso (Judge
1999). La tercera teora, la teora de la expectativa consiste en pensar positivamente en que se
puede lograr lo que uno quiere lograr (Nash 1990). Es decir, uno se mantiene motiva, porque cree
que puede lograr la tarea que se le ha sido encomendada con todo la competencia posible. Esta
teora requiere de una fuerte automotivacin por parte de los empleados y, sobre todo, de una
motivacin intrnseca que vaya ms all de los incentivos materiales. Comnmente, esta teora
funciona eficazmente en los trabajadores de alto desempeo que hacen su trabajo, por algo ms
que la simple subsistencia o la paga salarial, sino que hacen su trabajo, porque les apasiona y
desean ser mejores (Chiavenato 2007).
Asimismo, la higiene es un elemento fundamental del entorno laboral. Segn Chiavenato, este
es un elemento meramente preventivo (2007: 333). Procurar higiene en el lugar de trabajo tiene
como finalidad prever cualquier tipo de enfermedad que se puedan propagar y, as, evitar la
prdida de la produccin de alguno de los empleados por varios das. Para ello, la luz, la
ventilacin, el espacio, la limpieza del lugar, los materiales de las instalaciones, baos alejados
del lugar de trabajo, un espacio destinado para comer, etc. son elementos que hacen que el
empleado se sienta a gusto de poder trabajar.
Por otra parte, algo tan simple como el buen trato, [] saber qu y cundo realizar una
celebracin, mantener y fomentar el respeto mutuo, y decidir otorgar a los colaboradores mucho
empowerment (Mauricio Bock, citado por El Portal del Capital Humano 2010) puede llegar a
tener resultados extraordinarios. Ejercer liderazgo y ser liderado adecuadamente es un
componente fundamental para poder tener un buen clima, especialmente si se realizan trabajos en
equipo o hay una constate interaccin con el jefe. La construccin de un buen clima laboral
involucra a todos los agente de la organizacin, pero especialmente a las relaciones de empleadoempleador y a la condicin mental de los empleados. Con todos estos factores adecuadamente
controlados, los empleados de una empresa podran llegar a ser mucho ms productivos, que si
no tuvieran estas condiciones.
Con todo esto, podemos afirmar que el clima organizacin condiciona directamente la
productividad, al motivar positivamente a los empleados de una organizacin que tenga un buen
entorno laboral e higinico, donde tengan la oportunidad desarrollarse como personas, halla buen
trato, al gente se salude, sean reconocidos, puedan ejercer liderazgo y ser bien liderados. Y que
destinar parte del presupuesto a su desarrollo no es un desperdicio.
[] lograr extraordinarios resultados no requiere muchas veces de un gran presupuesto.
Como seala Ana Mara Gubbins, algunas empresas destinan montos menores de 0.5% de
su presupuesto anual, pero el impacto que obtienen con esa mnima inversin es
asombroso, por el efecto multiplicador que produce. Y es que, ms que un gran
presupuesto, mejorar la percepcin de los colaboradores es tambin un tema de detalles
(El Portal del Capital Humano 2010).
Aunque, el invertir en el clima organizacional aumenta los costos o los medios necesarios para
la produccin; hace que lo producido aumente y en una proporcin mucho mayor que lo
invertido en los medios de produccin. Adems, no es necesario que sea una gran suma, e incluso
podra ser gratis, mediante un cambio estructural de la cultura organizacional y de los patrones
sociales establecidos dentro de la organizacin. En sntesis, podemos afirmar que, en realidad, la

relacin entre el clima organizacional, conjunto de comportamientos y relaciones de los

empleados hacia su trabajo, y la productividad, la productividad relacin de lo producido y los
medios empleados, es una relacin directamente proporcional geomtrica condicionada, puesto
que cuando la primera aumenta o mejora, la otra tambin lo hace y en mayor medida, de manera
exponencial, segn los factores de motivacin, entorno y satisfaccin de los empleados.
Al principio de este apartado, mencionbamos que toda organizacin que se considere
racional buscara siempre maximizar su produccin. Para hacerlo hay dos estrategias que se
relacionan con los costos de produccin, aumentarlo o reducirlos. Si aumentamos los costos de
produccin, lo hacemos con la intencin de poder producir ms en menos tiempo, pero corremos
con el riesgo de la incertidumbre de las tendencias del mercado, que podran estancar nuestros
beneficios. En contraparte, reducir los costos y hacernos ms eficientes tiene como intencin
producir los mismos pero aumentar la brecha, con respecto a los costos. Normalmente, una
organizacin utiliza una mezcla de ambas, invirtiendo en elementos que mejor su produccin y
reduccin los costos de lo que es innecesario o que se puede prescindir de l.
Invertir en el clima organizacional se ve como una buena opcin; no obstante, no todas las
empresas invierten en el clima organizacional. Esto podra deberse al modelo organizacional que
tiene o porque lo intentaron y no funciono como se esperaba o al aumento de los costos
organizacionales y, en algunos casos, la incapacidad de mantener los costos. Cuando no se
pueden mantener costos ms elevados, para producir ms; se prefiere reducir costos y mantener
la produccin. En este afn de obtener el mayor beneficio, la reduccin de costos es una de las
estrategias ms comunes para las empresas y, a diferencia de invertir en el clima organizacional,
no pone nfasis en las personas, sino en la capacidad de produccin de sus recursos.
1.2. Reducciones del costo laboral: El uso del downsizing y sus motivaciones
En el presente subcaptulo, se analizarn las causas del fracaso del aumento de la
productividad y las motivaciones de una empresa para decidir reducir su fuerza laboral. Luego,
presentaremos diversas estrategias para reducir los costos laborales (offshoring, outplacement,
outsourcing, rightsizing, reengineering y downsizing), enfocndonos en el recorte de personal o
downsizing. De esta manera, determinaremos las causas del recorte de personal y
comprenderemos mejor este evento, para poder analizar sus efectos ms adelante.
La eficiencia es la comparacin de lo que en realidad se produce o realiza con lo que puede
lograrse con el mismo consumo de recursos (dinero, tiempo, mano de obra, etc.) Es un factor
importante en la determinacin de la productividad (WebFinance 2010). En otras palabras, la
eficiencia consiste en la capacidad que tienen los individuos, grupos o empresas para poder
lograr objetivos utilizando adecuadamente sus recursos. Procurar la eficiencia en una
organizacin ha sido, desde la creacin de la teora administrativa, uno de los problemas ms
grandes de la administracin. Para que una empresa sea ms eficiente debe de dedicarse a
mejorar el uso de sus recursos, ya sea reduciendo los costos, reduciendo la cantidad de mermas y
de fallas; as como, la bsqueda de insumos sustitutos de costo menor o, en contraparte,
maximizando la utilidad esperada de sus recursos.
Podemos identificar diversos recursos en una organizacin como recursos financieros,
maquinaria, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, informacin, tiempo, etc.
(Chiavenato 2007: 205). Todos estos recursos estn asociados a un tipo de costo determinado por

la organizacin. Por ejemplo, adquirir los insumos y materias primas, adems, los costos de
mantenimiento de las mquinas de produccin; as como los costosa de investigacin y
desarrollo (I+D). Luego, tenemos los costos laborales o de recursos humanos. Estos no solo
implican los salarios y los incentivos materiales, sino tambin, incluyen cualquier tipo costo que
sea emplee en los empleados como becas para familiares, seguros de salud, invertir en
actividades de integracin de la compaa, celebracin de cumpleaos o aniversarios, concursos,
torneos deportivos; asimismo, se incluyen los costos que implican la administracin de RH como
los procesos de seleccin de personal, mejoras del entorno laboral, capacitacin, reduccin de
rotacin, compensaciones por tiempo de servicio, horas extras, etc. Finalmente, entre todos estos
costos estn los costos de oportunidad, costo en que se incurre al tomar una decisin y no otra
(WebFinance 2010), del tiempo y la desinformacin.
Ahora bien, ya sabemos que una empresa reduce sus costos para ser ms eficiente; no
obstante, por qu una empresa buscara reducir sus costos laborales o de recursos humanos.
Principalmente, porque los empleados son humanos y eso los hace complejos e impredecibles.
Como mencionbamos en el subcaptulo anterior, las personas son uno de los principales
problemas de la produccin (Nash 1990). Un hombre comete errores. No est calibrado para
hacer el mismo trabajo sin fallar, no es una mquina. Tampoco podemos predecir su probabilidad
de error o fallo como 1: 1000, 1:10000 o 1:100000, sino que es impredecible y altamente
influenciable por su entorno. Asimismo, la personalidad, las expectativas, los ideales
individuales, las emociones, el pragmatismo y el locus de control de los individuos los
condiciona a actuar de determinada forma en su trabajo (Robbins y Coulter 2006: 292-295) Esto
produce que su uso de recurso no sea estandarizado, as como sus niveles de produccin,
especialmente, cuando se refiere al tiempo (Nash 1990: 3).
Por otro lado, eliminar los costos de recursos humanos posee un costo de oportunidad es ms
bajo que el resto de costos. Como menciona Bohlander, esto se debe a que los costos en recursos
humanos son, generalmente, los ms grandes de la organizacin, en particular, los que estn
relacionados con la mano de obra (2001: 18). Asimismo, los empleados calificados para un
puesto de trabajo pueden encontrarse en el mercado y en caso de no lograrlo, se pueden capacitar
a empleados con alto potencial. Todo empleado es fcilmente sustituible, a menos que brinde una
ventaja competitiva a la organizacin, ya sea por conocimiento, actitudes o singularidad.
Para lograr la reduccin de costos laborales, existen diversas estrategias para logarlo.
Actualmente, las empresas optan por el offshoring (subcontratacin internacional); el
outsourcing (tercerizacin local); el rightsizing y el resizing, asociados al reengineering; y
downsizing (recorte de personal), con outplacement (desplazamiento) o no; etc. En primer lugar,
Offshoring of an establishment may either substitute production at home for imports from
abroad or it may replace domestic intermediate input demand with foreign one (Moser, Urban y
Weber 2010). En otras palabras, el offshoring consiste en la sustitucin de la produccin por
importacin del extranjero o con el reemplazo de un proveedor intermedio local que mantenga el
mercado extranjero. El offshoring busca la subcontratacin de productos o de mano de obra en el
extranjero, para obtener precios ms bajos. Esta estrategia es bastante usada por la empresas
transnacionales que diversifican sus produccin; sin embargo, puede traer consecuencias a la
imagen de la organizacin por si no se hacen negocios con los requerimiento legales adecuados.
Por otra parte, el Outplacement es, tambin, una estrategia de contratacin o subcontratacin
de organizaciones externas (WebFinance 2010). Esta consiste en que las empresas externas
contratadas realizan funciones que antes ejecutaban empleados de la empresa (Bohlander 2001:

19). DE esta forma, la intervencin de un tercero, nuevamente, es con la intencin de aprovechar

los costos ms bajos. De la misma forma que el offshoring, se pueden contratar los servicios de
los empleados y el cliente brinda los recursos o se pueden contratar ambos, empleados y
recursos.
Otras estrategias empleadas en la reduccin de costos laborales, son las que estn enfocadas
en la estructura organizacional. La estructura organizacional es la distribucin formal de puestos
en una organizacin (Robbins y Coulter 2006: 185). Esta distribucin, junto con el diseo de los
puestos, hace que la organizacin funcione; sin embargo, la distribucin de puestos y de tareas
puede no ser eficiente. Por ello, los procesos de reingeniera (reengineering) fueron
desarrollados. Replantear cmo hacer el trabajo, como deben interactuar con la tecnologa y las
personas y cmo estructurar organizaciones completas (Bohlander 2001:18). Si replanteamos el
tamao de la organizacin (resizing) y buscamos su tamao adecuado para obtener el mximo
desempeo (rightsizing), lograremos la eficiencia. Bien aplicada esta estrategia puede lograr
resultado excelente en la organizacin; no obstante, genera gran desequilibro en los agentes de
los organizacin y no obtiene resultados a corto plazo, lo que posiblemente podra generar la
fuga de buenos cuadros de la organizacin.
Finalmente, el downsizing es otra estrategia de reduccin de costos laborales que se enfoca en
los despidos y en la reestructuracin organizacional. The planned elimination of positions and
jobs (Cascio, citado por Campion 2010). El recorte de personal es la eliminacin planeada de
puestos (Bohlander 2001). Esta estrategia es ms compleja que simplemente despedir a los
empleados, sino que implica un estudio estratgico sobre que puestos de trabajo prescindir y
cmo llevar a cabo estos despidos. Segn Hickok, citado por Bonnet, el downsizing puede ser de
dos tipos, reactivo o proactivo. El primero de ellos, se da luego de un estmulo que ha forzado a
la organizacin en un corto periodo de tiempo y, luego de aplicar el recorte, se procede con el
rightsizing. Mientras que el downsizing proactivo se realiza anticipadamente para evitar
complicaciones posteriores y el proceso de reestructuracin organizacional es ms cercano al
rethinking, volver a pensar completamente la estructura organizacional (Bonnet 2012: 10-12).
Actualmente, como parte del downsizing proactivo se realiza el outplacement. Es un proceso
de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigida a la persona, por egresar o ser transferida
hacia la bsqueda de un nuevo empleo o actividad similar en nivel o condiciones a las de su
anterior ocupacin en el menor tiempo posible (Eslava 2010). Esta compensacin, luego del
recorte de personal permite que los empleados despedidos no sufran tanto por el despido y
puedan reinsertarse lo ms rpido al mercado laboral. En la pelcula Up in the Air, George
Clooney actuaba como Ryan Bingham, un experto en downsizing que ofreca paquetes de
compensaciones a los empleados que eran despedidos, as como un programa de outplacement al
momento de despedirlos (Reitman 2009). Un proceso similar es el de transferencia, que consiste
en desplazar a los empleados de una compaa a otra, con ligeras modificaciones de su puesto y,
ocasionalmente, con mejoras salariales (Chiavenato 2007: 357).
Una organizacin que busca reducir sus costos laborales, generalmente, utilizar ms de una
de estas estrategias para lograr su cometido. Estas pueden ser aplicadas en simultaneo o en un
proceso; independientemente de su temporalidad de aplicacin, utilizar estrategias de
reestructuracin organizacional siempre causaran desequilibrio e inestabilidad dentro de la
organizacin y, sobre todo, expectativa y conmocin en los empleado que son o podra ser
afectados por estas estrategias. De entre todas ellas, el downsizing es una de las ms empleadas.
Desde su aparicin a finales de los 80s hasta la actualidad, es una de las estrategias ms

utilizadas, debido a beneficios econmicos con respecto a las otras, es el mecanismo ms rpido
y menos costoso de todos; adems, permite reducir el personal y maximizar la eficiencia del
resto; y, adicionalmente, es de muy fcil aplicacin.
La principal razn del Downsizing es econmica; es decir, reducir los costos y mejorar la
productividad y la competitividad de la compaa en una economa global que crece, pero
tambin se realiza con el propsito complementario de aumentar la eficiencia, el trabajo
en equipo , el intercambio de roles y las ganancias econmica, aunque lo que
generalmente se logra es la disminucin de estos aspectos.[] el downsizing est ligado a
valores pisciculturas (los trabajadores son maquinas), percepciones del tiempo (corto
tiempo) y un conflicto inconsciente (agresin, dependencia e identidad). (Howard, citado
por Bonnet 2010:11)
Por desgracia, el ser despedido no es una situacin agradable para el empleado y eso llega a
causar severos problemas en su psique y en su motivacin para conseguir un nuevo empleo. Tal
es el nivel de frustracin de un empleado despedido que puede ser considerado con la misma
intensidad emocional que la muerte de un familiar (Reitman 2009). El downsizing deshumaniza a
las personas, tanto a las despedidas como a los que despiden, ya que estos deben mantener un
gran control emocional al hacer y aquellos son tratados como meras mquinas de las que se
puede disponer. Empero, esta estrategia se sigue utilizando por las percepciones que se tiene de
ella por las posiciones de poder dentro de las organizaciones.
El Downsizing es percibido de manera diferente por cada una de las instancias de las
organizacin; as, los ejecutivos y accionistas lo ven como una oportunidad de aumentar
las ganancias de la compaa en corto plazo sin tener que invertir, los mandos medios lo
ven como el final del contrato de sus servicios y en el caso de los subordinados estere
proceso es tomado como una experiencia inesperada que afecta negativamente su vida y
sus familias (Boyd, citado por Bonnet 2010: 12).
En sntesis, las empresas que buscan ser ms eficientes optan por mejorar el desempeo de sus
recursos, sean materiales, tiempo, dinero o recursos humanos. Una organizacin que falla al
incrementar su productividad busca otra manera de mantenerse competitiva y aumentar su
beneficio, por eso busca la reduccin de costos. Generalmente, optan por la reduccin de los
costos de estos recursos y, normalmente, tiene a privilegiar la reduccin de los costos en recursos
humanos. Esto se debe a que los costos en recursos humanos son los ms grandes de las
organizaciones; es decir, tienen un menor costo de oportunidad con respecto a otros. Para ello,
hay muchas estrategias de reestructuracin organizacional como el offshoring (subcontratacin
internacional); el outsourcing (tercerizacin local); el rightsizing y el resizing, asociados al
reengineering; y downsizing (recorte de personal), con outplacement (desplazamiento) o no; etc.
El downsizing consiste en la reduccin de puestos y trabajos, de manera estratgica. Adems,
puede ser de dos tipos, reactivo o proactivo y depende de la motivacin de su aplicacin.
Ocasionalmente, viene acompaa de beneficios y compensaciones de los empleados despedidos
como el outplacement o reubicacin laboral. El downsizing, frente a otras estrategias, es escogida
por su facilidad de aplicacin y, principalmente, es el mecanismo ms rpido y menos costoso de
todos. Asimismo, es el que ofrece los mayores y mejores beneficios econmicos a corto plazo.
No obstante, esta estrategia puede causar estragos en la psique de los empleados despedidos y
diversos efectos dentro de la organizacin, los efectos adverso en las personas que pierden su

10

empleo despus de un proceso de Downsizing son ms conocidos que los efectos de las personas
que se quedan dentro de la organizacin (Vahtero, citado por Bonnet 2010: 12).

11

Captulo 2
Efectos de los empleados sobrevivientes en las empresas de EEUU y
Espaa en los ltimos 20 aos
En este segundo captulo, trabajaremos a profundidad cules son y cmo interactan los
distintos efectos de los empleados que mantiene en la empresa, luego de aplicar el downsizing.
Este captulo, al igual que el anterior, se dividir en dos subcaptulos. El primero de ellos tiene la
intencin de establecer el perfil de un empleado sobreviviente y las distintas reacciones que
puedan aparecer, luego del proceso. Para ello, asociaremos estas reacciones a tres factores
fundamentales, la personalidad, la intensidad de las relaciones y la influencia organizacional.
Luego de ello, definiremos el sndrome del sobreviviente, a partir de conceptos mdicos y de
recursos humanos. Adems, analizaremos las implicaciones de este cuadro en la organizacin.
Por otro parte, el segundo subcaptulo presentar los resultados de productividad de tres casos
de empresas de EEUU y Espaa que ha aplicado el downsizing. Con este fin, describiremos las
muestras de cada uno de los estudios y analizaremos sus resultados, segn el marco terico,
previamente trabajado. De esta forma, validaremos nuestras conjeturas sobre el efecto de los
sobrevivientes dentro de la organizacin. Realmente, el downsizing aumenta la productividad?,
los sobrevivientes reducen la productividad?, este resultado se debe a un cambio en el clima
organizacional?
Finalmente, sintetizaremos el captulo relacionando ambos captulos y demostraremos las dos
contradicciones del downsizing. De esta forma, concluiremos el captulo determinando cmo el
downsizing provoca e intensifica el sndrome del sobreviviente y, a su vez, cmo esta
enfermedad organizacional repercute en la disminucin de la productividad de las organizaciones
que aplicaron esta estrategia.
2.1. El perfil del empleado sobreviviente y su influencia en el clima organizacional
El siguiente apartado abordar los conceptos de empleado sobreviviente y del sndrome del
sobreviviente. Para lograr ello, comenzaremos explicando que tan relevante es el trabajo para la
vida, actualmente. De esta forma, estableceremos una relacin de dependencia instrumental entre
el trabajo y la autorrealizacin. Con esto, plantear, en oposicin, una comparacin entre el
despido y la muerte. De esta forma, a travs de los trabajo de Bonnet, Nash, Cardenal, Suarez y
Snchez, caracterizaremos las distintas reacciones de los empleados, luego del downsizing.
Sabiendo esto, propondremos una definicin para el sndrome del sobreviviente y describiremos
sus sntomas y sus consecuencias. Todo esto nos permitir demostrar nuestras suposiciones, junto
al segundo subcaptulo.
El trabajo entendido como un conjunto de tareas que realizamos para subsistir ha existido
desde el principio de nuestra existencia como humanos. Como recolectores, cazadores,
agricultores o ganaderos, el trabajo ha sido la base para satisfacer nuestras necesidades primarias
(alimentacin, refugio, reproductivas, etc.). De esta forma, podemos definir el trabajo como el
intercambio de obligaciones, responsabilidades y tareas definidos y especficos a cambio de un
salario (WebFinance Inc. 2013). Por ello, podemos afirmar que el trabajo es muy importante
para nuestra vida, porque nos brinda la oportunidad de obtener los recursos necesarios para
satisfacer las necesidades bsicas de nosotros mismos y de nuestra familia.

12

No obstante, esta definicin es muy limitada, puesto que solo menciona un aspecto del trabajo.
En la actualidad, el trabajo es mucho ms que solo el medio para satisfacer necesidades, sino
que, tambin, es un medio para lograr y darle sentido a la vida. Esto se debe a que mediante el
trabajo nosotros podemos autorrealizarnos. La tica aristotlica era teleolgica; es decir, se
concentraba en los fines que logrbamos en la vida. Para Aristteles, la felicidad, eudaimona, era
el fin ltimo de la vida. En este sentido, cualquier cosa que hagamos en nuestra vida, que no sea
alcanzar la felicidad en s, son fines intermedios que nos permitirn lograr este fin ulterior. Por lo
tanto, podemos entender la autorrealizacin humana como la felicidad, puesto que, al
autorrealizarnos nosotros llegamos a convertirnos en lo que uno tiene la capacidad de llegar a
ser (Robbins 2006: 342).
As, podemos definir al trabajo como el medio por el cual nosotros podemos satisfacer
nuestras necesidades primarias, por medio del salario, y, a su vez, necesidades de orden superior,
al desarrollar nuestra propia potencialidad y llegar a ser ms de lo que somos y todo lo que
podemos ser. Asimismo, la produccin de bienes y servicios que se da con el trabajo, son
requeridos por la sociedad. En consecuencia, las personas que trabajan se sienten insertadas
socialmente y tienen una fuente de motivacin y de afectividad, basada en el reconocimiento
social de su trabajo. Esto los lleva a autorrealizarse y por consiguiente, a ser felices.
Hasta el momento, hemos expuesto cmo el trabajo es fundamental para la forma de vida de
las personas, pero qu sucede cuando alguien pierde su empleo. No solo pierde, como lo
mencionamos, los medios necesarios para cubrir sus necesidades y las de su familia; sino que,
tambin, carece del prestigioso social anterior. Esto se puede ver expresado en el rechazo de
diversas solicitudes de crdito, prstamos bancarios, seguros mdicos y otros servicios. El trabajo
es una oportunidad de ser insertado y aceptado socialmente, mientras que no tenerlo es como no
existir para la sociedad contempornea que se basa en los resultados de cada individuo. Entonces,
qu sucede cuando un hombre pierde su trabajo de manera inesperada?, qu significa ser
despedido?
Segn el autor, el despido es el proceso por el cual un empleador da por terminado la labor de
un empleado. Esto conlleva una justificacin del despido o si no sera improcedente e ilegal, lo
que podra generar un costo a la empresa por una demanda judicial. Los principales motivos de
despido se dan por clausulas en los contratos, incompetencia del trabajador, deslealtad a la
empresa u otras causales que el empleador considere convenientes (Nash 1990: 189-206). Este
proceso genera tensin tanto para el empleador como para el empleado, a corto y a largo plazo.
[] en un plazo muy corto, se vive un alto grado de ansiedad y estrs tanto para los
directivos como para el resto de los empleados, desde el momento en el que el recorte es
anunciado y los individuos son notificados de su despido. [] a largo plazo, se refiere a
las personas que quedan dentro de la organizacin; de alguna forma los directivos tiene
que manejar la desilusin que resulta del proceso y lograr llevar las organizaciones al otro
lado del gran dolor, las molestias, la rabia y la prdida de la moral caracterizan a los
empleados en este inmenso evento organizacional, ya que son los que quedan quienes van
a determinar lo que pasa con la organizacin (Bacal, citado por Bonnet 2012: 13)
Por un lado, el empleador se siente tensionado por todos los requerimientos legales,
econmicos y sociales que implica realizar un despido. El estrs puede ser mayor, en funcin de
las causales del despido, la cantidad de despidos y las caractersticas individuales del despido
(aos de servicio, cargo, habilidades y actitudes propias). Por otra parte, la tensin que una

13

persona siente al ser despedida est entren las experiencias ms desagradable de la vida, despus
de experiencias devastadoras como la muerte de un cnyuge o el divorcio (Nash 1990: 203).
Esto se debe a que el despido implica la prdida de un medio fundamental para la vida. Del
mismo modo, el no contribuir a la cadena de produccin del sistema, representa un aislamiento
del mismo y simboliza una muerte social, hasta que se consiga un nuevo empleo. Adems, hay
diversas reacciones que el despedido puede sentir en este proceso.
Ser despedido es como morir (Finley y Lee, 1981). Las personas que son despedidas
atraviesan por las mismas etapas emocionales que las personas a quienes se les dice que
padecen de una enfermedad incurable. La etapa inicial es shock, incredulidad, ira y alivio
[] La primera reaccin del empleado despedido es una sensacin momentnea de
absoluto asombro. Se produce incluso cuando la persona ha sospechado que las cosas
terminaran as [] Toda persona que ha sido despedida siente ira en algn momento
(Nash 1990: 202).
A partir de esta cita, podemos afirmar que nadie espera ser despedido, ya que la estabilidad y
comodidad que da, de cierta manera, el tener un trabajo formal, remunerado y que nos brinda la
oportunidad de seguir vivo, nos enceguece y nos despreocupamos de atender inmediatamente
nuestras necesidades. Para el presente trabajo, como lo hemos estado haciendo, nos enfocaremos
en las reducciones estratgicas de personal o downsizing. Entonces, qu sucede en una
organizacin cuando hay un despido masivo, cmo reaccionan los empleados que se mantiene en
la organizacin y cmo llegan a afectar a esta, ya que son los que determinaran el futuro
organizacional.
Como expusimos en el captulo anterior, el downsizing es la reduccin de personal con un fin
estratgico. Este proceso puede ser proactivo, cuando la empresa decide adelantarse a los
cambios externos, o reactivo, cuando existe un factor externo que condiciona a la organizacin a
optar por esta estrategia. Normalmente, la seleccin de los despedidos se realiza con la ayuda de
un diagnostico de productividad, rendimiento y actitudes. En un despido hay tres agentes que
tiene un rol importante: el empleador, el empleado despedido y el empleado no despedido.
Aqu, las personas desvinculadas son definidas como victimas porque perdieron sus
trabajos involuntariamente y por las consecuencias negativas que debern enfrentar al
deja la organizacin [] aquellos individuos que seguan trabajando en la organizacin
se denominaron sobrevivientes [] El entender las reacciones de los sobrevivientes
ayudara a tener un conocimiento ms amplio de los potenciales efectos que pueden
experimentar las organizaciones en situaciones de despido y el impacto posterior en
variables como productividad, compromiso organizacional, satisfaccin laboral, intencin
de rotacin, etc. (Mellado 2010 : 998-1001).
Por lo antes mencionado, nos enfocaremos en estas reacciones de los empleados
sobrevivientes y su relacin con lo esperado por un empleador, en el marco de un downsizing
reactivo. Para ello, hemos identificado tres variables relevantes que influyen en estas reacciones:
la personalidad, la distancia entre el empleado sobreviviente y el despedido, y la influencia
organizacional en un ambiente post-despidos.
En primer lugar, las diversas reacciones de los sobrevivientes dependen principalmente de
cada individuo. Cada individuo es diferente y ha tenido una experiencia de vida diferente. No
todos los miembros de una organizacin poseen el mismo perfil profesional, sino que se buscan
complementar para lograr la efectividad organizacional. De esta forma, la personalidad de los

14

individuos, junto a sus actitudes, un factor condicionante de las reacciones de los sobrevivientes.
La personalidad es una organizacin compleja de cogniciones, emociones y conductas que da
orientaciones y pautas a la vida de una persona. Es una diferencia individual que constituye a
cada persona y la distingue de otra (Universidad de Salamanca 2011). Segn Cardenal, los
procesos de despido pueden conllevar a trastornos de la personalidad (2088: 8-9). Estos
trastornos son patrones de pensamiento y comportamiento inusuales que generan problemas
serios en las relaciones y el trabajo; generalmente, las personas con estos trastornos tienen
problemas para lidiar con el estrs, los problemas cotidianos y las relaciones interpersonales
(Medline Plus 2013).
Asimismo, las reacciones de los empleados responden a la cercana o lejana que hayan tenido
con los empleados despedidos. Mientras ms lejos se encuentran, menos relaciones sociales,
menos vnculos afectivos y personales tienen con los despedidos, menos es la empata que se
puede sentir por los empleados victimas. Este grupo es identificable por su alegra al mantener
su empleo; por un lado, esto se debe a que existe un sentido de competitividad y autosuficiencia
muy elevada; por otro, altas habilidades conceptuales que les permiten ver ms all del simple
despido y darse cuenta de la justificacin de la reduccin de personal. En esto casos, los
empleados se sienten vigorizados y motivados para poder seguir produciendo, ms y mejor.
Reconocen que la empresa los ha seleccionado para sobrevivir y quieren demostrar, en fidelidad
y complicidad con la organizacin, su capacidad y lo que pueden lograr, siendo ms proactivos y
competitivos. Esto no niega que no puedan ser sensibles al despido de sus compaeros.
Por el contrario, tenemos a los empleados que se sienten dolidos, por la muerte simblica de
sus compaeros. Esta afliccin se debe a los distintos vnculos afectivos que existan entre ellos,
ya sea, porque estaban en la misma unidad de trabajo, o bien, porque eran parte del mismo
equipo, o por ser buenos amigos y compaeros de mucho tiempo en la organizacin. De esta
forma, ellos sientan mucha empata por lo que ha pasado y esto puede converger en mejorar sus
trabajo, por miedo; o lo que llamaremos, luego, el sndrome del sobreviviente.
Aquellos no quieren sufrir de la misma manera que sus amigos, deciden hacer mejor su
trabajo para mantenerse en la organizacin. Esta motivacin se basa en el miedo que produce la
incertidumbre de perder el empleo. Sin embargo, hay reportes de gente que se anima y recarga
sus energas encontrando una nueva emocin y reto en su trabajo como el proyecto de salvar la
organizacin (Noer, citado por Bonnet 2012: 14). En cambio, tambin puede darse el caso de
que estas emociones degeneren progresivamente en ansiedad, miedo, inconformidad con su
puesto de trabajo, insatisfaccin, falta de compromiso. Adems, de frustracin y tensin contra
aquellos que causaron el despido de sus compaeros, identificados como los jefes y directivos de
la organizacin. Ellos se empecinan en recriminar la invalidez de las causas de los despidos y por
la emocin, no se dan cuenta de la planificacin previa a esta decisin. Este estado producto de la
identificacin y la empata excesiva de los empleados sobreviviente debe manejarse
adecuadamente por la organizacin. Adicionalmente, no negamos que existan empleados
indiferentes frente al despido, mientras no se vean afectados econmica ni socialmente.
A pesar de estas reacciones, todos los sobrevivientes deben de seguir adelante en la
organizacin, puesto que son ellos los que condicionan el futuro organizacional. Es pues, este el
motivo por el cual la empresa busca afectar positivamente en un ambiente post-despido. La
organizacin esperan que los sobrevivientes sigan trabajando para el futuro de la organizacin;
especialmente, cuando es un downsizing reactivo, pues depende de los sobrevivientes que la
empresa no se vaya a la banca rota o produzca una crisis laboral mayor. Por ello, la empresa

15

aplica distintas tcnicas para manejar el recorte. Segn Robbins, la comunicacin abierta y
honesta, cumplir las leyes y compensaciones de despidos, brindar apoyo y orientacin a los
sobrevivientes, reasignar adecuadamente tareas y roles, y enfocarse en levantar la moral son
buena tcnicas para mantener a la organizacin competitiva (2006: 220). De este forma, al
manejar bien los componentes, la estructura de organizacin y la asignacin de nuevos roles a los
empleados; estos deberan sentirse motivados, empoderados y vigorizados por el reconocimiento
que han recibido al quedarse, recibiendo incentivos sociales. La organizacin los necesita porque
sin ellos el futuro es incierto e inseguro. Por lo tanto, tienen expectativas muy altas, con respecto
a lo que hacen los empleados y por ello, se enfocan en brindarles el mejor ambiente y clima
posible.
A pesar de todos los esfuerzos que puede hacer la organizacin para mantener a los empleados
motivados en un ambiente post-despidos, la percepcin de inseguridad laboral y el estrs por los
sobrevivientes es muy grande. Segn el autor, la inseguridad laboral es la percepcin por parte
del trabajador de su impotencia para saber su continuidad en una situacin de trabajo amenazada.
Esta sensacin nace de la falta de predictibilidad y de control. Por un lado, la predictibilidad se
refiere a la capacidad del sobreviviente para predecir si va a ver otro recorte de personal y, si es
as, quienes van a ser los prximos despedidos. Otra fuente, es que los trabajadores no sepan si
sern capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias. Por otro lado, la falta de control se debe a
la incapacidad de los sobrevivientes de estar involucrados en el proceso del despido, la futura
organizacin o el proceso de toma de decisin. De aquellas decisiones que influencia su vida que
estn ms all de su control (Lpez 2008: 10-11).
Segn Mellado, la inseguridad laboral es un estresor. El estrs producido se intensifica cuando
el entorno coloca a los sobrevivientes en alarma constante y en una situacin de vulnerabilidad.
Esto repercute en la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional y el desempeo laboral
(2008: 11). Por consiguiente, los sobrevivientes se puede manifestar como fumar ms
frecuentemente, abuso de alcohol, consumir reiteradamente antidepresivos, insomnio, deterioro
en la calidad del sueo, quejas, somticas, hipertensin, depresin, agotamiento y ansiedad
(Dunlap, citado por Lpez 2008: 11).
De esta forma, como lo vimos anteriormente, el conjunto de las reacciones de los empleados
genera el clima organizacional. Este clima responde a un patrn comn entre los empleados. Si
ellos han sido motivados adecuadamente, se reduce las posibilidades de estrs y tensin. Sin
embargo, si no se maneja bien la sensacin de inseguridad laboral, el estrs, la inestabilidad y
otros factores acrecentantes como la injusticia o la severidad en los despidos, y si agregamos un
sentimiento colectivo de cercana con los empleados despedidos, el clima de la organizacin
pueda padecer el sndrome del sobreviviente.
En medicina, el sndrome del sobreviviente o de estrs post-traumtico es un tipo de trastorno
de ansiedad que puede ocurrir despus de que uno ha observado o experimentado un hecho
traumtico que involucra una amenaza de lesin o de muerte (Medline Plus 2013). La ansiedad
se produce, porque el paciente se aqueja a s mismo con preguntas sobre su propia sobrevivencia.
Por qu yo me quede y t, no?, qu hizo que yo sea mejor que t para mantenerme vivo?, qu
hizo que a m no me pasara nada y tu ests herido o muerto? A pesar de ser una definicin
mdica muy completa, creemos conveniente crear nuestra propia definicin del sndrome, puesto
que lo estamos transponiendo a un entorno laboral, ajeno y diferente al mdico.

16

Sndrome1 del Sobreviviente

Autor

Cardenal,
Andrs

Referencia

2008 El sndrome del

sobreviviente

Caractersticas

Modificaciones en el comportamiento de los empleados sobrevivientes, ninguna

las cuales beneficia la productividad y eficiencia de la organizacin.
Miedo, inseguridad e incertidumbre. Frustracin, resentimiento e ira. Tristez
depresin, stress, angustia, ansiedad y culpa. Injusticia, traicin y desconfianz
Prdida de compromiso, lealtad, motivacin, y sentimiento de pertenencia hacia
organizacin.
Propensin a evitar el riesgo. Tendencia a culpar a los otros. Necesidad
justificarse a s mismo y dar explicaciones. Mecanizacin del trabajo y l
estructuras organizacionales.

Observatorio
de
2012 El sndrome del
Sensaciones de incertidumbre, clera, culpa y desconanza. Se sienten al mism
riesgo superviviente, consecuencias
tiempo contentos por tener empleo y culpables de que sus compaeros de traba
s
del downsizing (II)
hayan sido despedidos, mientras tanto las presiones de trabajo sobre ellos suel
psicos http://www.ugt.es/saludlaboral
incrementarse considerablemente a causa de su intento por hacer las tareas de s
ociale /observatorio/fichas/Fichas21
antiguos colegas. Tambin se preguntan: Ser yo el prximo que despidan?
s%20Downsizing%20(II).pdf
UGT

2013 El sndrome del

superviviente
http://beyondeconomics.es/elsuperviviente/

Si quin eres es dnde trabajas, hay mucho ms en juego que un salario, cuan
ests amenazado por despidos. No es slo vulnerable tu trabajo, lo es tu autoestim
tu identidad, sentido de relevancia y propsito [] Estbamos seducidos por un
relacin de codependencia con nuestros empleadores. Como resultado, gran cantid
de empleados haban depositado en la cesta de la organizacin todos sus huev
emocionales, profesionales y sociales.

2001 El da despus de los

Pernas,
despidos
Maria http://edant.clarin.com/suplem
na
entos/economico/2001/10/07/n
-01601.htm

Los despidos impactan de manera negativa sobre quienes permanecen en

empresa. Toda la organizacin queda resentida. La gente queda escptica y
preciso realizar un trabajo muy intensivo para recuperar su compromiso
Comunicaciones internas, la retencin del personal clave y la reorganizacin de l
puestos de trabajo. Establecer nuevas polticas para retener y recuperar
compromiso del personal clave

Neira, Max

Fuente: Elaboracin propia a partir de Cardenal (2008), Neira (2013), Pernas (2001) y UGT (2012)

A partir de lo que hemos visto en esta tabla, podemos definir al sndrome del sobreviviente
como el conjunto de sntomas que concurren en una alteracin del clima organizacional, que se
manifiesta luego de un recorte de personal. Los principales sntomas son distintas alteraciones
emocionales y de comportamiento, frente al trabajo, las cuales no benefician a la organizacin ni
en productividad ni en eficiencia. Estos sntomas son sensaciones de incertidumbre, ira, culpa y
desconanza, basados en la contradiccin entre estar feliz por sobrevivir y sentir culpa por ser los
causantes del despido de sus compaeros. Esto situacin se agrava por las presiones laborales por
suplir el trabajo de sus otrora compaeros y la relacin de codependecia hacia la empresa, la cual
incapacita al trabajador de sentirse capaza de conseguir otro empleo, en caso de ser el prximo
despedido.
1

Un sndrome es un conjunto de sntomas y signos que concurren en una alteracin ms o menos grave de la salud. La medicina estudia estas
alteraciones y las clasifica de acuerdo a sus sntomas, signos, manifestaciones, en enfermedades concretas que se repiten de forma similar en
distintos individuos. (Universidad de Salamanca 2011).

17

El principal problema con los empleados que padecen el sndrome es su incapacidad de

sentirse reconocidos por la organizacin o por la abrumadora tensin de su situacin. Como lo
mencionamos en el captulo anterior, una empresa debe de saber retener y mejorar la calidad de
sus recursos humanos cuyas habilidades les den una ventaja competitiva. Este es el motivo
racional por el cual los empleados sobrevivientes no son despedidos, porque la empresa no puede
prescindir de ellos ni darse el lujo de perder recursos potencialmente inimitables.
En sntesis, luego de que una organizacin ha aplicado el downsizing, los trabajadores que se
quedaron que se quedaron en la empresa son conocidos como sobrevivientes. Ellos pueden
reaccionar de diversas formas, segn su personalidad, su nivel de relacin con los trabajadores
despedidos y los esfuerzos de la empresa post-despidos. Generalmente, el ambiente post-despido
es tenso y genera inseguridad laboral y estrs. Es en estos casos que el sndrome del
sobreviviente puede aparecer. Este sndrome es el conjunto de emociones y alteraciones del
comportamiento que no benefician a la organizacin cuando se convierten en el patrn
organizacional, es decir, la reaccin de la mayora de los empleados. Sin embargo, la frecuencia e
intensidad del sndrome, depende de los factores ya mencionados.
Asimismo, la fidelidad con la empresa y el proceso en s del downsizing condicionan el futuro
de la organizacin, ya que a partir de ello, las reacciones de los sobrevivientes pueden conducir a
los resultados esperados o no. No obstante, muchos de ellos no se dan cuenta de que son
trabajadores de alto desempeo necesarios para la empresa. En este sentido, debemos de
corroborar nuestras suposiciones con evidencia emprica. Este ser el objetivo del siguiente
apartado.
2.2. Los empleados sobrevivientes y sus ndices de productividad
En el presente subcaptulo, se analizarn los resultados de productividad de tres estudios
realizados en EEUU y Espaa en diversos momentos en las ltimas dos dcadas. Para ello,
presentaremos describiremos cada uno de los caso y, luego, realizaremos las conexiones entre las
teora trabajada y los resultados obtenidos. De esta manera, determinaremos la validez y vigencia
de nuestras afirmaciones y comprenderemos mejor la magnitud del fenmeno de la
sobrevivencia.
Cascio, Young y Morris (1997) de la Universidad de Colorado realizaron un estudio sobre los
efectos del downsizing en la productividad de los empleados. Su objetivo era demostrar si el
sndrome del sobreviviente realmente exista o era una simple suposicin emprica; debido a la
tendencia a la reduccin de personal en los 80s y los 90s.
Su muestra fue de las 500 empresas de EEUU que aparecan en el top de Standard & Poors
entre 1981 y 1992. Decidieron analizar las decisiones administrativas sobre los empleados de
estas empresas. Para ello, identificaron siete tipos de empresas. Las que mantuvieron su nivel de
empleados, las que aumentaron o redujeron su nivel de empleados o activos y las que
aumentaron o redujeron ambos niveles.
La hiptesis consista en que la modificacin de personal no tena efectos en la productividad
y que la modificacin de personal no afectaba las ganancias a los stockholders o accionistas. Su
investigacin tomo un ao base, anterior a la modificacin organizacional, el ao de la
modificacin y luego, los resultados en productividad y retornos en los dos aos siguientes. Los
resultados sobre la primera hiptesis fueron mixtos. Si bien, existi una reduccin de la

18

productividad de los downsizers (empresas que redujeron personal), esta fue mejor si la
comparamos con la de los upsizers (empresas que aumentaron su personal o activos). Sin
embargo, las empresas que no movieron nada obtuvieron mejores resultados. Con esto podemos
afirmar, a partir de lo visto en captulo uno, que cualquier modificacin en la organizacin tiende
a afectar al clima organizacional y a la productividad; en comparacin con las organizaciones
que mantuvieron estabilidad en su tamao, clima y cultural organizacional.
No obstante, en los downsizers, los resultados de productividad no mostraron aumento hasta el
segundo ao, luego de aplicar la reduccin. En cambio, los retornos a los accionistas tuvieron un
considerable aumento. En el captulo uno, mencionbamos que el downsizing ofreca beneficios
a corto plazo, pero con esto nos damos cuenta que estos beneficios eran, en realidad, aumentos
en las ganancias a los stockholders; en vez de beneficios sostenibles a largo plazo. Asimismo,
estos beneficios no son reales, puesto que no son generados por la propia empresa, sino que el
capital financiero destinado a los costos laborales como salarios, han sido compartidos con los
accionistas. Esta tendencia lleva a perjudicar la productividad general de la organizacin, donde
no se tienen resultados que benefician a la organizacin y sin estos, la organizacin no podra
mejorar sus medios para poder seguir a flote, en caso de un downsizing reactivo. Esto nos hace
pensar que los aumentos en las ganancias a los stockholders deben ser una medida para evitar las
presiones de estos sobre la organizacin por su incapacidad de aumentar realmente la
productividad y que llevo a realizar el downsizing.
Asimismo, notamos que la reduccin de personal tuvo un promedio del 18% lo que representa
casi un quinto de la organizacin aproximadamente. Sin embargo, no podemos confiarnos de esta
cifra, puesto que para entrar a este grupo solo se deba de reducir el personal en 5% como
mnimo, adems no sabemos si en la muestra, hay elementos con valores extremos que puedan
afectar drsticamente el promedio. A pesar de ello, podemos afirmar que el clima organizacin
dentro de los downsizers de esta muestra, debi de sufrir los efectos que producen una reduccin
de personal. Mientras que los empleados han sido presionados para mantener su productividad
dentro de la organizacin y reemplazar las labores de sus compaeros despedidos, ellos han
debido de adaptarse a las nuevas directrices de los directivos y gerentes. De esta forma, como lo
vimos anteriormente, afirmamos que la administracin y el manejo del ambiente post-despido
debieron ser cruciales en cada caso especfico. Especialmente, por no observar resultados
positivos, luego de 2 aos de implementar una medida reactiva que debera llevar a la
organizacin a una mejora dentro del mercado.
Sin embargo, el presente trabajo no considero la satisfaccin de los empleados como una de
sus variables. Por consiguiente, no podemos estar seguros de lo que realmente ha pasado en las
organizaciones, debido a que la informacin empleada ha sido pblica y no se ha tenido acceso a
las bases de datos de las empresas. Adicionalmente, los directores de empresas, por querer
contentar y contener a sus accionistas, realizaron riesgosas estrategias de reestructuracin de
empleados y de activos. Lamentablemente, no se evalu el riesgo y el costo de oportunidad que
significara la reduccin de personal, no solo financieramente, sino tambin social y
organizacionalmente. Por ello, segn el autor, los administradores debe de ser muy cuidadosos al
aplicar estas estrategias que puedan traer costos traumticos para los empleados que se van y
para los que se quedan (Cascio 1997: 1188).
A partir del trabajo de Cascio, Young y Morris, se realizo otro estudio sobre los efectos del
downsizing en empleados sobrevivientes en EEUU. Este trabajo realizado por Maertz, Wiley,
LeRouge y Campion (2010) que tena la intencin de comparar los efectos de diversas tcnicas

19

de reestructuracin organizacional. Ellos evaluaron el downsizing, los despidos, el offshoring y

el outsourcing. La motivacin de su trabajo fueron los despidos masivos que se dieron en EEUU,
debido a la crisis econmica iniciada en 2008.
Su muestra fue de 13683 empleados de EEUU, donde el 51% eran hombres. Este trabajo se
hizo a partir de la base de datos de WorkTrends TM para establecer ciertas normas laborales. El
trabajo plantea seis hiptesis diferentes, pero nosotros solo nos concentraremos en cuatro de
ellas. La primera, busca revelar que las percepciones de los sobrevivientes al downsizing en
confiabilidad en el jefe, empoderamiento, satisfaccin laboral, seguridad laboral, y desempeo
organizacional sern menores con respecto a los que la han experimentado. La segunda y la
tercera, los niveles de apego afectivo y de metas esperadas sern menores, luego del downsizing
y la cuarta, se enfoca en el deseo de rotacin laboral por parte de los empleados sobrevivientes.
En la hiptesis 1, ellos encontraron resultados mixtos. Sorpresivamente y en contra de las
expectativas, la confianza en los superiores, el empoderamiento y la satisfaccin laboral tuvieron
resultados no significativos; a excepto del empoderamiento que fue significativamente superior.
No obstante, en todas las formas de downsizing estudiadas se noto un bajo desempeo
organizacional. Asimismo, se observo que hubo una disminucin en la seguridad laboral. Como
vimos en el captulo dos, corroboramos dos suposiciones, aparentemente contrarias. Por un lado,
los empleados se sintieron empoderados; es decir, sintieron que su fuerza de accin dentro de la
organizacin era mayor y que de ellos dependa el futuro organizacional. Por otra parte, la
seguridad laboral disminuyo como un resultado esperado, luego de aplicar el downsizing. La
ausencia de informacin y de control con respecto a los despidos debi condicionar el resultado.
Adicionalmente, podemos afirmar que la confiabilidad en los jefes y el desempeo laboral no
tuvieron resultados significativos por una buena gestin del clima organizacional post-despidos.
Sin embargo, la combinacin de todos estos elementos converge en un desempeo
organizacional pobre, debi a la urgencia de mantener los estndares de rendimiento y las nuevas
metas planeadas, mientras los empleados se adaptan al nuevo clima organizacional.
Para las hiptesis 2 y 3, se noto claramente una reduccin del apego afectivo y de las metas
esperadas. Este resultado es interesante, porque, en el capitulo anterior, vimos como la relacin
de dependencia entre el empleado y su trabajo, pero, con este resultados, podemos afirmar que
aunque se dependa del empleo para sobrevivir no es necesario sentir afecto hacia a este. Ms an,
si es en un entorno de inseguridad laboral, estrs y presin. Por otra parte, es imposible que una
organizacin que operaba ineficientemente con cierta cantidad de personas, luego de su
reduccin logr sobrepasar las metas esperadas para un grupo mayor. Para la hiptesis 4,
aumentaron las intenciones de cambiar de empleo o de rotacin laboral. Esto es un elemento
esperado, ya que asumimos que nadie en la capacidad de migrar a un mejor empleo, va a
quedarse en un ambiente laboral que no le brinda las condiciones optimas para trabajar, como lo
mencionamos en el capitulo uno al referirnos a la higiene.
Con esto, podemos afirmar que el downsizing genera estragos organizacionales. Puesto que,
como ya lo mencionamos, en un ambiente laboral donde la estabilidad laboral es insegura, no se
podrn lograr los objetivos de productividad esperados. Y esto lo vemos reflejado en los
resultados de apego afectivo y de metas esperadas que tiene que ver, principalmente, con la
fidelidad que se tiene hacia la organizacin. De esta forma, corroboramos que una empresa que
no aplica adecuadamente las tcnicas de manejo post-downsizing, no lograr retener a su capital
humano valioso, sino que motivar a que los buenos cuadros de la organizacin tengan en mente
cambiar de empleo. De esta forma, la organizacin no lograr sus objetivos de productividad ni

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tendr los medios para lograrlo, estando cada vez ms lejos de su pretensin inicial, aumentar la
productividad.
Este trabajo sugiere fuertemente que los despidos son comparativamente ms negativos que
las otras estrategias evaluadas. Esto se debe, principalmente, a los costos que implica y a la
imposibilidad de lograr los objetivos y de tener una fuga de buenos cuadros.
Por otra parte, tambin producto de la crisis econmica del 2008, en Espaa, se realizaron
diversos estudios sobre los efectos del downsizing. Maldonado, Surez y Vicente (2008)
estudiaron a las 500 empresas espaolas con mayor volumen de facturacin, es decir, con las
dimensiones organizacionales y de produccin ms grandes de Espaa. Se escogieron estas
empresas, puesto que no tendran una muestra confiable de una empresa se 20 personas donde su
5% sea reducido, ya que esto puede ser considerado downsizing. Su espacio temporal fue entre
1990 y 2005.
El trabajo tena dos objetivos. El primero hacer una revisin historia del downsizing en
Espaa, del cual no nos ocuparemos. Por otra parte, el segundo objetivo busca determinar los
efectos de los recortes de personal en los resultados de las empresas espaolas. Para ello,
compararon downsizers con no downsizers y, al igual, que Cascio et al. tomaron como referencia
un ao base, el ao de la aplicacin y los dos siguiente aos para evaluar los resultados.
Adicionalmente, generaron simulacin de regresin segn la procedencia de su financiamiento.
La evidencia emprica corrobora que para el margen neto de ventas las empresas que aplicaron
el downsizing obtuvieron peores resultados en los mismos aos, que en el caso de no haberlo
aplicado. Todos los resultados fueron significativamente peores. Entonces podemos afirmar, que
el downsizing no se lograr traducir en mejores resultados para la empresas.
Luego, al analizar, en el tiempo, a los downsizers se hallo que existe un decremento
importante en la productividad y en los resultados. En este sentido, no hay modificacin positiva
significativa hasta el segundo ao de aplicacin. Al realizarse los trabajos de regresin; es decir,
generar un modelo que permite evaluar las condiciones cuando modificamos una variable como
el ao de aplicacin, obtenemos resultados interesantes. La pretensin de hacer esto es para saber
si aplicando el downsizing en otro momento hubiera tenido un resultado diferente. Se pudo
observar que no se logro ninguna significacin si se restringan las variables del sector de la
empresa o el ao de aplicacin. Por ello, en un modelo ms restrictivo, obtuvimos algo muy
similar a los que vimos en Cascio. Relaciones significativas negativa para las variables de
tamao, productividad (pblica y extranjera); mientras que se observa un aumento significativo
en la cotizacin en la bolsa.
De esta forma, podemos ver el impacto negativo que pueden llegar a tener estas decisiones en
la organizacin. No obstante, nuevamente, vemos cmo los stockholders se benefician del
downsizing. Esto nos hace dudar si el downsizing realmente tiene la pretensin de ser una mejora
organizacional o un simple medio instrumental de los directivos de las empresas que juegan con
los trabajos de los empleados para mantener contentos a los accionista.
A pesar de ello, vemos, nuevamente, nuestra afirmacin reforzada, el downsizing no permite
mejorar significativas en la produccin y los resultados de una organizacin. Esto se corrobora
no solo en los volmenes de produccin evaluados por Cascio, sino en los niveles de ventas y
facturacin en Maldonado. Aunque, en el trabajo de Maldonado se menciona que el downsizing
puede llegar a tener resultados a corto y mediano plazo, mas no a largo plazo. Esto quiere decir

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que la organizacin es insostenible si se realizan peridicamente estas estrategias que solo

puedan salir de una inadecuada planificacin de los recursos humanos. Con esta informacin
podemos rechazar la idea de que el downsizing en las grandes empresas genera mejoras en el
rendimiento econmico-financiero, sino, ms bien, empeoraron.
En sntesis, en EEUU y Espaa se ha demostrado que en los ltimos 20 aos la aplicacin del
downsizing no ha sido fructfera. Su pretensin de ser una tcnica para salvar la organizacin y
aumentar sus indicies de productividad y de rendimiento ha sido un fracaso. Ms bien, tenemos
que las empresas que han aplicado esta estrategia no han logrado sus objetivos, sino que
progresivamente han degenerando en sus estndares de productividad y en algunos casos, se
puede llegar a tener una fuga de cuadros de alto desempeo que podran acrecentar este fiasco
organizacional.
Asimismo, hemos podido observar la existencia del sndrome del sobreviviente, puesto que
todas las actitudes identificadas en el sndrome han podido ser contrastadas en la evidencia
emprica. Sin embargo, los resultados mixtos que obtenemos nos dan cuenta de que no hay una
tautologa cuando se trata sobre los recursos humanos. Adems, estos resultados pueden revelar
la existencia de nuevas tendencias o de un mejor estilo de administracin por parte de las
organizaciones. Hay que tener en cuenta de que el downsizing es un estrategia que ya tiene ms
de 30 aos de aplicacin y que, actualmente, existen otras tcnicas de reestructuracin
organizacional.
Sin embargo, nos sorprende cmo, a pesar de la reduccin en productividad y beneficios
organizacionales, los stockholders llegan a percibir aumentos en sus ganancias. Esto se debe a la
transferencia de los costos laborales a los beneficios compartidos con los accionistas. Aunque,
consideremos esto como inviable, puesto que los costos sociales y organizacionales que implica
despedir empleados son altos, junto a las compensaciones por despido y las tcnicas de manejo
organizacional post-despido.
Sin lugar a dudas, una organizacin que aplica el despido masivo lo debe de hacer con suma
precaucin, puesto que el riesgo de no obtener los resultado esperados, los costos que esto
implica y los costos de podre obtener los resultados imaginados son muy altos. De esta forma,
pagar estos costos y no percibir beneficio alguno es una decisin irracional, a menos que se
tengan planes a largo plazo, con respecto a la organizacin. Lamentablemente, esta no es la
intencin de las organizaciones, puesto que buscan una solucin rpida y que les den resultados
inmediatos. De esta forma, muchas organizaciones sucumben ante la tentacin del downsizing de
manera reactiva, sin prever todo lo que podra implicar realmente.

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Conclusiones
El downsizing no es efectivo, es decir, es ineficaz e ineficiente. Es ineficaz, puesto que falla
en su objetivo de aumentar la productividad e, incluso, la reduce. Adems, es ineficiente, porque
desperdicia recursos para lograr su objetivo. Por ejemplo, no hay un aumento de la productividad
hasta dos aos despus de aplicar la estrategia. Adems de desperdiciar el tiempo, es costoso
realizar los despidos, de manera justa y legal, as como el implementar tcnicas para tener un
buen manejo del ambiente post-despido y motivar a los empleados sobrevivientes. Es de esta
forma que el downsizing, empleado para mejorar la eficiencia organizacin y ser eficaz al lograr
las metas, en un contexto desventajoso, no logra los resultados apetecidos. En otras palabras, se
desperdician recursos necesarios para que la organizacin pueda mejorar y no caer en banca rota.
Es por esto que la combinacin de gasto de tiempo, dinero y la prdida de personal es la receta
menos adecuada para mejorar la productividad, especialmente, cuando el downsizing fue una
medida reactiva.
La razn por la cual las organizaciones escogen esta medida de emergencia se debe a que los
resultados macro a corto plazo los enceguecen y no se dan cuenta que, en realidad, estos
beneficios son falaces, ya que derivan de la redistribucin de lo obtenido al reducir costos con los
accionistas. Las empresas que aplican esta estrategia no se dan cuenta del proceso que hay detrs
de los despidos. Los sobrevivientes son los agentes ms importantes, luego del downsizing,
porque de ellos depende el futuro organizacional.
En el primer captulo, llegamos a la conclusin de que el clima organizacional es el factor ms
influyente en la productividad. Esto se debe a que los empleados son los mayores agente de la
produccin y que en ellos se concentra gran parte de la inversin presupuestal de una empresa,
puesto que se invierte en sueldos, capacitaciones, compensaciones, incentivos, programas de
responsabilidad social, etc. Lamentablemente, muchas organizaciones en vez de invertir ms en
los empleados o reevaluar sus programas de recursos humanos prefieren reducir su personal para
ser ms efectivos, especialmente en momentos de crisis, como en la actualidad. Las
organizaciones prefieren este mtodo por sus ventajas a corto plazo; es rpido; aparentemente, no
es muy costoso de aplicar; y ofrece beneficios inmediatos, que como ya hemos visto, son una
ilusin producida por las ganancias a los accionistas. A partir de ello, afirmamos que los
downsizers optan por esta estrategia con la esperanza de aumentar su productividad, ya que
conservan a los empleados de alto desempeo y reducen sus costos.
En el segundo captulo, demostramos el error en las pretensiones de la empresa. Al enfocarnos
en los empleados sobrevivientes, nos damos cuenta que ellos por tener un constante miedo a
perder su trabajo, medio de subsistencia y autorrealizacin, viven en un clima de inestabilidad
laboral y de estrs que afecta su estado fsico y mental, y, por consiguiente, su vida familiar y su
trabajo. De esta forma, los sobrevivientes no pueden cumplir con las demandas de un empleador
que requiere que ellos logren y sobrepasen las metas que antes no se podan lograr con ms
personas. Es en este entorno que aparece el sndrome del sobreviviente, patologa organizacional,
que llenan de miedo, frustracin, inconformidad e insatisfaccin laboral al clima organizacional,
generando alteraciones de emociones y de comportamiento que, como ya lo vimos, reducen la
productividad. Asimismo, no negamos que la empresa juega un rol importante en mantener el
sentido de perteneca de sus empleados y de motivarlos. Si la empresa maneja inadecuadamente
las reacciones de estrs e inseguridad de los sobrevivientes, se incrementa la intensidad del

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sndrome. De esta forma, el downsizing alimenta la aparicin del sndrome del sobreviviente, por
el deterioro emocional causado a los empleados y al clima organizacional.
A partir de la evidencia emprica, corroboramos dos contradicciones del downsizing. La
primera consiste en que los empleados, en vez de sentirse motivados, reconocidos y
empoderados por mantenerse en la empresa, se sienten disminuidos, temerosos y estresados por
un clima organizacional de inseguridad laboral. La segunda, producto de la primera, radica en la
ineficiencia del downsizing para producir mejoras en la productividad y por el contrario, genera
disminucin de la rentabilidad. De esta forma, podemos afirmar que el downsizing genera
efectos contrarios a los esperados en la organizacin, es ineficaz e ineficiente y, por conjuncin,
inefectivo.
Por lo tanto, sugerimos que las empresas deben de advocar ms sus esfuerzos en la mejora de
las compensaciones post-despido. Ya sea aumentando el sueldo, de manera justa, o, mediante
incentivos sociales, brindando un buen clima organizacional. Sin embargo, consideramos que el
mejor estmulo para que un sobreviviente produzca ms es la seguridad de que no ser despedido
en un plazo de tiempo significativo como 5 aos, como menciona Cascio. Esta medida sera
mucho ms efectiva si es puesta en papel, mediante un compromiso legal de la organizacin.
Asimismo, las empresas deben de abstenerse de aplicar el downsizing como medida reactiva si es
que no realizan un diagnostico adecuado y no poseen un plan de comunicaciones ni de garantas
tanto para despedidos como sobrevivientes.
Este tema debera ser estudiado con mucha mayor profundidad luego, as como otros temas
del downsizing cuyas variables no hemos considerado (el diagnostico, la frecuencia y el
porcentaje de los despidos). Adicionalmente, aunque nuestra economa no presente una
desaceleracin econmica, sera interesante poder realizar un estudio sobre el downsizing en
nuestro contexto nacional. Motivamos estos nuevos estudios, puesto que nuestro alcance es
bibliogrfico y consideramos que este trabajo puede ser de ayuda a prximas investigaciones que
posean los instrumentos necesarios para recolectar la informacin de campo pertinente.

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