Balanced Scorecard Informeeeeamerica Express
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DEDICATORIA
El presente trabajo de investigacin lo dedicamos con mucho cario a DIOS porque ha estado con nosotros a cada paso que damos, cuidndonos y dndonos fortaleza para continuar, a nuestros padres y a todos quienes aportaron positivamente a lo largo de nuestra formacin acadmica dndonos el apoyo e incentivacin que necesitamos para trabajar da con da ya que son los testigos del trabajo perseverante para lograr un nuevo xito en nuestras vidas profesionales. Por eso y por mucho ms les dedicamos este proceso de formacin que constituir el cimiento fundamental en nuestra vida profesional y atreves del cual forjaremos un nuevo presente en las labores que desempeemos todos los das.
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1.1 INTRODUCCIN En la actualidad es necesario aplicar planes de contingencia para evitar delincuencia en las carreteras, ya que la transportacin y sus usuarios se han visto afectados a diario, entonces resulta importante que esos correctivos vengan por parte del Gobierno Nacional propender hacia la excelencia y calidad en la actividad de transporte interprovincial de pasajeros, para brindarle a todos los clientes un buen trato, bienestar, confianza, seguridad, AMERICA EXPRESS SA asume el reto de vencer las
barreras fsicas de nuestro territorio, para llegar a los sitios ms distantes. Pero tambin hacerlo de forma rpida y a la vez segura, y brindando la mxima comodidad a aquellos que nos distinguen con su eleccin. Porque para nosotros; el pasajero es lo esencial, tratamos de garantizar el mejor servicio posible. Y, acorde con este principio, poner a su disposicin los mejores tecnologas a nuestros buses interprovinciales, precios socioeconmico del mercado; en resumen una
atencin personalizada de primera lnea y con excelencia. 1.2 TTULO DE LA INVESTIGACIN Implementacin y Mejoramiento Tecnolgico para la Prestacin de Servicios de la Empresa AMERICA EXPRESS S.A 1.3 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIONES: Nmero de RUC: Tipo Contribuyente: SOCIEDAD ANONIMA Nombre Comercial: Fecha de Inscripcin: 25/04/1993 AEXSA Fecha de Inicio de Actividades: 06/07/1992 20114111342 - AMERICA EXPRESS S.A.
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Comercio Exterior:
MANUAL/COMPUTARIZADO
Comprobantes de Pago c/an. de impresin (F. 806 u 816): manifiesto de pasajeros boleta de venta Factura Nota de crdito Nota de debito Gua de remisin-remitente Afiliado al PLE desde: 14/01/2013
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Nuestra empresa fue creada el 30 de Junio de 1992, ante el notario pblico, estando inscrito en la ficha nmero 118747 de registros pblicos. En ese entonces se contaba siete vehculos para transporte de carga. Con el transcurso del tiempo fuimos creciendo, y se decidi cambiar de transporte de carga a transporte interprovincial de pasajeros. Al notar una creciente actividad econmica y turstica se decidi adquirir 4 buses interprovinciales de ltima generacin.
1.4 JUSTIFICACIN Nuestra empresa tiene una justificacin de tipo prctico porque se aplica con el fin de mejorar su tecnologa y crear lealtad a nuestros clientes por nuestros servicios que brindamos. Busca mejorar la atencin al cliente y a travs del mismo encontrar mejores implementacin tecnolgica y medios para promocionar y mejorar la imagen de la empresa. El buen uso de nuestros dispositivos, esto brindara mayor confianza y seguridad a nuestros usuarios, lo que provocara mayor prestigio para nuestra empresa.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL Con la implementacin de una tecnologa moderna para la empresa de AMERICA EXPRESS SA , se quiere determinar cules son sus principales problemas y falencias y as proponer las mejores implementaciones tecnolgicas con la finalidad de mejorar los servicios y fomentar la lealtad a los clientes. 1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Establecer estrategias de marketing Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 5
Conocer bajo la experiencia que se puede obtener mejoramiento tecnolgico, algunos avances e investigacin en reas de inters dentro del campo de transporte que se puedan ejecutar dentro del espacio geogrfico de nuestra regin.
Adquirir unidades para el servicio de transporte de pasajeros que estn acordes a la vanguardia.
1.6 HIPTESIS Determinar la demanda insatisfecha, una adecuada optimizacin de los recursos humanos, materiales y el empleo de tecnologa de punta, la cual prestaran servicios de calidad a los clientes y obtener niveles aceptables de rentabilidad. CAPTULO II: FUNDAMENTO TERICO 2.1. SISTEMAS DE INFORMACIN EN LAS EMPRESAS 2.1.1. TIPOS DE INFORMACIN
Podemos identificar los tipos de informacin siguientes: Informacin operativa: Necesaria para que las unidades funcionales puedan realizar su tarea. Informacin de gestin: Informacin operativa agrupada y seleccionada. Permite planificar, presupuestar y controlar desviaciones Informacin de direccin: Necesaria para marcar las polticas de actuacin de la empresa.
AIRE ACONDICIONADO:
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2.5.2. QU ES EL BSC?
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.
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2.5.3.1. EL PROCESO DE GESTIN DE LA ESTRATEGIA Nalizando a Robbins (1990) y Koontz & O`Donnell (1990), los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la gestin integral como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la gestin es: La planeacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse, La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades para que se conformen con los planes.
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PLANEACIN: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. Las actividades importantes de planeacin son las siguientes: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos; Pronosticar; Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo; Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos; Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo; Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo; Anticipar los posibles problemas futuros; Modificar los planes a la luz de los resultados del control. ORGANIZACIN: Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. Las actividades importantes de organizacin son las siguientes: Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos.); Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X dpto.); Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas; Aclarar los Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 12
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FASE 1: DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA: Son el resultado de la traduccin de la visin en esos objetivos estratgicos organizacionales entrelazados en los modelos de causa-efecto. Los temas estratgicos de la organizacin son comprendidos en esta fase y tienen una vinculacin directa a las cuatro perspectivas definidas. Ahora bien, algunas empresas con fines de lucro pueden hacer uso de las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton. Por otro lado, las organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales o no, generalmente pueden adoptar un modelo similar segn sus propias caractersticas y por tal pueden hacer uso de tres a cincoperspectivas
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Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada objetivo; lo que se desea alcanzar a travs del mismo. Medidas estratgicas: construccin del mapa del indicador con detalles de frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas responsables de definicin, logro y reporte de ellas. Identificacin de vectores estratgicos: un vector estratgico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crtico de la estrategia. Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena causa-efecto lleve a omitir algunas de las perspectivas para un vector especfico.
FASE 3: MAPA ESTRATGICO Y METAS:En esta fase se concluye el diseo del Balanced Scorecard y se establecen todos los parmetros preliminares para ser usados en la organizacin. Es importante establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratgicos organizacionales y sobre la definicin de los indicadores esenciales, se identifican las palancas de valor, factores esenciales para alcanzar el xito organizacional. Es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definicin tanto de los objetivos como de los indicadores y este debe ser un trabajo mancomunado entre todos los miembros que conforman el equipo ejecutivo de la organizacin. Ahora bien para la identificacin de iniciativas, se sugiere usar una gua para el inventario de iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminacin) y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del Balance Scorecard. Puede existir la posibilidad de que algunos objetivos estratgicos no estn soportados en indicadores existentes o no tengan una definicin clara, es por ello que para poder desarrollarlos se precisa de:
La definicin de la intencin del indicador que soporta el objetivo correspondiente. Identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la misma. Y el desarrollo de un plan para identificar la informacin requerida.
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FASE 4: COMUNICACIN, IMPLANTACIN, DESPLIEGUE Y AUTOMATIZACIN: De nada sirve que la organizacin haga uso de la herramienta del Balanced Scorecard si no lo potencia, es por ello que es preciso que sta sea includa en la agenda estratgica de la organizacin, lo que se traduce en que el Balanced Scorecard sea esa parte fundamental del sistema de gerencia, logrando con ello tener claridad del estado de desempeo del negocio. Ahora bien, para el logro del objetivo anterior es preciso que se establezca un plan de implementacin el cual debe estar compuesto por algunos elementos como: Una evaluacin del estado de diseo del Balanced Scorecard, indicadores pendientes por definir o completar, cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para su incorporacin definitiva a los reportes. Plan de desarrollo de vectores estratgicos, cuando se perciba que los mismos no han sido definidos plenamente. Ratificacin de responsables por vector estratgico cuando se perciba que los mismos no han sido definidos plenamente. Responsables de resolver los temas pendientes. Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta del ajuste o modificacin para incorporar el Balanced Scorecard como sistema de gerencia Presentacin del modelo de reuniones gerenciales, secuencia general de planificacin-gestin, sugerido por Kaplan y Norton como esquema denominado de las cuatro reuniones.
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Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo hacia abajo. Medios y estrategias Incorporacin del sistema automatizado del Balanced Scorecard. Debe hacerse una evaluacin de las alternativas en el mercado y de las caractersticas de la organizacin. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa para organizaciones poco complejas.
PERSPECTIVAS: Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas claves en la organizacin. Las cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas son: Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? Perspectiva Interna: En qu proceso debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? Perspectiva del Aprendizaje: Qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia? OBJETIVO ESTRATGICO: Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratgicos son el resultado del proceso de planificacin. Ejemplo de objetivos estratgicos:
PERSPECTIVA FINANCIERA Aumentar el valor de la unidad Crecimiento de ventas en segmentos clave Mantener la rentabilidad fijada por la central Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 17
PERSPECTIVA DEL CLIENTE Fidelizar el cliente rentable Mejorar la densidad de productos por cliente Penetrar en nuevos canales Aumentar ventas de nuevos productos Mejorar la satisfaccin de clientes
PERSPECTIVA INTERNA Identificar nuevos cliente Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes Mejorar la calidad de servicio Gestionar los recursos de forma ms eficiente Reforzar la imagen/marca PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Mejorar las competencias de las personas clave Mejorar la comunicacin interna Potenciar las alianzas clave Adaptar la tecnologa a las necesidades Cambiar a una gestin de procesos PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE: Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificacin de Trecy y Weserman, en:
Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad. Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la estrategia para los que no se ha conseguido el mnimo requerido.
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2.5.5.2. INDICADORES
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es una decisin muy importante, ya que son los que provocarn que la organizacin se mueva en la direccin correcta o no. En general, existen dos tipos de indicadores: inductores, que miden las acciones que se realizan para conseguir el objetivo (por ejemplo, inversin en tecnologa); y resultado, que mide precisamente el grado de obtencin de resultados (por ejemplo, nmero de fallos de los sistemas de informacin). Cmo veremos ms adelante el proceso de seleccin de indicadores es complejo, ya que un indicador mal seleccionado implica un comportamiento NO deseado, que puede hacer que la organizacin se desve del cumplimiento de su Estrategia.
INDICADORES DE CAUSA: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores. Ejemplo: N de horas de capacitacin de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.
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RESPONSABLES: Uno de los elementos clave de la Metodologa es la asignacin de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del Balanced Scorecard a diferentes personas de la Organizacin, que de esta manera se comprometen de forma personal con el cumplimiento de la Estrategia:
RESPONSABLE DE LNEA ESTRATGICA: Es el responsable del cumplimiento de los
o varios objetivos estratgicos y debe proponer acciones correctoras o proyectos necesarios para su cumplimiento.
RESPONSABLE DE INDICADOR: Es aquel que debe responder del cumplimiento de
proyectos que se lanzan para poder conseguir uno o varios de los objetivos estratgicos.
2.5.5.5. ESQUEMAS DE VALORACIN PARA INDICADORES 2.5.6. MTODOS DE DESPLIEGUE DE UN BSC 2.5.6.1. ALINEAMIENTO ESTRATGICO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO O ALINEAMIENTO VERTICAL
El alineamiento estratgico exige que la organizacin logre traducir su estrategia a un lenguaje operativo y lograr as que cada colaborador identifique con claridad cul es su compromiso estratgico. El alineamiento estratgico ha permitido a las empresas exitosas construir estructuras organizacionales que soportan slidamente la ejecucin de la estrategia. Las Unidades de Negocio (UN) disean sus estrategias incorporando los lineamientos de la Corporacin. Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 21
CAPITULO III GUIA PRCTICA PARA IMPLEMENTAR BSC 3.1 INTRODUCCIN 3.1.1. UNA GUA PRACTICA PARA IMPLEMANTAR BCS
El modelo BalancedScorecard, tambin llamado cuadro de mando integral, ayuda a las compaas a transformar su estrategia en resultados, disminuyendo la brecha que existe entre la estrategia definida y el trabajo diario de las personas que forman parte de la organizacin, para llevar a cabo su implementacin apoyada en herramientas tecnolgicas que permitan realizar su seguimiento y monitoreo del cumplimiento de las estrategias definidas, potenciara mucho los beneficios que ofrece el BSC.Describe las principales fases, actividades y pasos que se realizaran as como tambin las caractersticas y principios en los cuales se fundamentan su implementacin tanto funcional como tcnica.
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BIBLIOGRAFA
http://www.americaexpress.com.pe/ https://www.facebook.com/pages/America-Express-sa/325202447514906 http://www.uladech.edu.pe/index.php/uladech-catolica/todas-lasnoticias/134-portada/1330-news-la-empresa-america-express-sa-necesitapersonal-para-el-puesto-de-administrador http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/revista _tecnologia/volumen7_numero2/implementacion_balanced_scorecard7-2.pdf http://www.elferrolchimbote.com/index.php/actualidad/local/2672-omnibusde-america-express-que-partio-de-chimbote-es-asaltado-estamadrugada.html
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