Balanced Scorecard Informeeeeamerica Express

Descargar como docx, pdf o txt
Descargar como docx, pdf o txt
Está en la página 1de 27

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

AMERICA EXPRESS S.A

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 1

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

DEDICATORIA

El presente trabajo de investigacin lo dedicamos con mucho cario a DIOS porque ha estado con nosotros a cada paso que damos, cuidndonos y dndonos fortaleza para continuar, a nuestros padres y a todos quienes aportaron positivamente a lo largo de nuestra formacin acadmica dndonos el apoyo e incentivacin que necesitamos para trabajar da con da ya que son los testigos del trabajo perseverante para lograr un nuevo xito en nuestras vidas profesionales. Por eso y por mucho ms les dedicamos este proceso de formacin que constituir el cimiento fundamental en nuestra vida profesional y atreves del cual forjaremos un nuevo presente en las labores que desempeemos todos los das.

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 2

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

INTRODUCCIN CAPTULO I: MARCO DE REFERENCIA

1.1 INTRODUCCIN En la actualidad es necesario aplicar planes de contingencia para evitar delincuencia en las carreteras, ya que la transportacin y sus usuarios se han visto afectados a diario, entonces resulta importante que esos correctivos vengan por parte del Gobierno Nacional propender hacia la excelencia y calidad en la actividad de transporte interprovincial de pasajeros, para brindarle a todos los clientes un buen trato, bienestar, confianza, seguridad, AMERICA EXPRESS SA asume el reto de vencer las
barreras fsicas de nuestro territorio, para llegar a los sitios ms distantes. Pero tambin hacerlo de forma rpida y a la vez segura, y brindando la mxima comodidad a aquellos que nos distinguen con su eleccin. Porque para nosotros; el pasajero es lo esencial, tratamos de garantizar el mejor servicio posible. Y, acorde con este principio, poner a su disposicin los mejores tecnologas a nuestros buses interprovinciales, precios socioeconmico del mercado; en resumen una

atencin personalizada de primera lnea y con excelencia. 1.2 TTULO DE LA INVESTIGACIN Implementacin y Mejoramiento Tecnolgico para la Prestacin de Servicios de la Empresa AMERICA EXPRESS S.A 1.3 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIONES: Nmero de RUC: Tipo Contribuyente: SOCIEDAD ANONIMA Nombre Comercial: Fecha de Inscripcin: 25/04/1993 AEXSA Fecha de Inicio de Actividades: 06/07/1992 20114111342 - AMERICA EXPRESS S.A.

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 3

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


Estado del Contribuyente: ACTIVO Condicin del Contribuyente: HABIDO Direccin del Domicilio Fiscal: Sistema de Emisin de Comprobante: Sistema de Contabilidad: MANUAL/COMPUTARIZADO Actividad de SIN ACTIVIDAD TERMINAL TERRESTRE NRO. 09 Z.I. GRAN TRAPECIO (AGENCIA # 09 Y 11) ANCASH - SANTA - CHIMBOTE

Comercio Exterior:

MANUAL/COMPUTARIZADO

Actividad(es) Econmica(s): .VIA TER.

principal CIIU 60214 OTROS TIPOS TRANSPORTE

Comprobantes de Pago c/an. de impresin (F. 806 u 816): manifiesto de pasajeros boleta de venta Factura Nota de crdito Nota de debito Gua de remisin-remitente Afiliado al PLE desde: 14/01/2013

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 4

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


Amrica express SA es una empresa de transporte de pasajeros, servicios de giros, encomiendas y carga pesada cuyos destinos son las ciudades de lima, Chimbote, Trujillo, Piura. Contamos con una moderna flota que nos permite cubrir distintos destinos con tres servicios: econmico, ejecutivo y bus cama.

Nuestra empresa fue creada el 30 de Junio de 1992, ante el notario pblico, estando inscrito en la ficha nmero 118747 de registros pblicos. En ese entonces se contaba siete vehculos para transporte de carga. Con el transcurso del tiempo fuimos creciendo, y se decidi cambiar de transporte de carga a transporte interprovincial de pasajeros. Al notar una creciente actividad econmica y turstica se decidi adquirir 4 buses interprovinciales de ltima generacin.

1.4 JUSTIFICACIN Nuestra empresa tiene una justificacin de tipo prctico porque se aplica con el fin de mejorar su tecnologa y crear lealtad a nuestros clientes por nuestros servicios que brindamos. Busca mejorar la atencin al cliente y a travs del mismo encontrar mejores implementacin tecnolgica y medios para promocionar y mejorar la imagen de la empresa. El buen uso de nuestros dispositivos, esto brindara mayor confianza y seguridad a nuestros usuarios, lo que provocara mayor prestigio para nuestra empresa.

1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL Con la implementacin de una tecnologa moderna para la empresa de AMERICA EXPRESS SA , se quiere determinar cules son sus principales problemas y falencias y as proponer las mejores implementaciones tecnolgicas con la finalidad de mejorar los servicios y fomentar la lealtad a los clientes. 1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Establecer estrategias de marketing Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 5

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


Mejorar los niveles de tecnologa y competitividad del transporte de pasajeros asegurando la movilizacin de pasajeros de manera oportuna, confortable y segura.

Conocer bajo la experiencia que se puede obtener mejoramiento tecnolgico, algunos avances e investigacin en reas de inters dentro del campo de transporte que se puedan ejecutar dentro del espacio geogrfico de nuestra regin.

Adquirir unidades para el servicio de transporte de pasajeros que estn acordes a la vanguardia.

1.6 HIPTESIS Determinar la demanda insatisfecha, una adecuada optimizacin de los recursos humanos, materiales y el empleo de tecnologa de punta, la cual prestaran servicios de calidad a los clientes y obtener niveles aceptables de rentabilidad. CAPTULO II: FUNDAMENTO TERICO 2.1. SISTEMAS DE INFORMACIN EN LAS EMPRESAS 2.1.1. TIPOS DE INFORMACIN
Podemos identificar los tipos de informacin siguientes: Informacin operativa: Necesaria para que las unidades funcionales puedan realizar su tarea. Informacin de gestin: Informacin operativa agrupada y seleccionada. Permite planificar, presupuestar y controlar desviaciones Informacin de direccin: Necesaria para marcar las polticas de actuacin de la empresa.

2.1.2. SISTEMA DE INFORMACIN


Este sistema de informacin de la empresa AMERICA EXPRESS SA , cuya informacin lo adquirimos de manera escrita de textos relacionados con el giro de nuestra empresa que es transporte interprovincial de pasajero, con el fin de poder obtener datos que nos ayuden a poder realizar este interesante proyecto relacionado con la implementacin y mejoramiento en el servicio hacia los clientes de nuestra empresa la cual es fundamental para poder evaluar las tcnicas actuales y la tecnologa disponible para desarrollar sistemas que brinden eficiencia y eficacia de la gestin de la informacin relevante. La implementacin de Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 6

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


sistemas de informacin en una compaa, brindan la posibilidad de obtener grandes ventajas, incrementar la capacidad de organizacin de la empresa, y tornar de esta manera los procesos a una verdadera competitividad. Para ello, es necesario incorporar aire acondicionado en nuestros buses y a la misma vez una atencin adecuada (refrigerio), permitiendo acceder al mercado de manera frecuente y oportuna. Por eso, quienes deseen convertir su emprendimiento en una verdadera empresa competitiva a la vanguardia insertada en el mercado actual, debern analizar detalladamente la implementacin necesaria con el fin de obtener un servicio de calidad para lograr el xito.

AIRE ACONDICIONADO:

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 7

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

EXCELENTE SERVICIO AL CLIENTE:

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 8

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


2.5 MODELO BALANCED SCORECARD

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 9

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

2.5 MODELO BSC 2.5.1. INTRODUCCIN AL MODELO BALANCES SCORECARD


Para que una compaa tenga xito hoy en da es fundamental que apueste por una estrategia diferencial con una oferta especfica a sus clientes en pro-ductos y/o en servicios. Para hacer esta definicin contamos con multitud de herramientas de anlisis tanto externo como interno a la compaa: DAFO, anlisis de las cinco fuerzas de Porter, anlisis de la cadena de valor, etc.Pero tan importante como definir una estrategia es implantarla, disear un proceso que gestione todo el ciclo estratgico y nos asegure que el esfuerzo que dedicamos da a da va dirigido a conseguir los resultados que esperamos. Es en este punto donde muchas compaas fallan, y generalmente es debido a que no existe la conciencia de que una estrategia no basta con definirla, sino que es necesario implantarla en la organizacin. Por qu es til un modelo como el que aqu planteamos para nuestra compaa? Vamos a ver algunas de las razones iniciales. A medida que avancemos en el conocimiento del modelo iremos profundizando en sus ventajas.

2.5.2. QU ES EL BSC?
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.

FIGURA III. QU ES BSC

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 10

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

2.5.3. QU APORTA EL MODELO BSC A UNA ORGANIZACIN?


Alineacin de objetivos y comportamiento. Mejor comunicacin y comprensin de la Estrategia y sus Objetivos por todos. Metodologa que facilita la transformacin a largo plazo en acciones a corto plazo. Mejora la capacidad de anlisis en la organizacin desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto. Favorece la participacin en el proceso de toma de decisiones.

FIGURA IV. MODELO BSC A UNA ORGANIZACIN

2.5.3.1. EL PROCESO DE GESTIN DE LA ESTRATEGIA Nalizando a Robbins (1990) y Koontz & O`Donnell (1990), los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la gestin integral como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la gestin es: La planeacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse, La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades para que se conformen con los planes.

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 11

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

FIGURA V. PROCESO DE GESTIN DE LA ESTRATEGIA

PLANEACIN: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. Las actividades importantes de planeacin son las siguientes: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos; Pronosticar; Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo; Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos; Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo; Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo; Anticipar los posibles problemas futuros; Modificar los planes a la luz de los resultados del control. ORGANIZACIN: Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. Las actividades importantes de organizacin son las siguientes: Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos.); Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X dpto.); Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas; Aclarar los Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 12

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


requisitos del puesto; Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado; Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la gestin; Proporcionar facilidades personales y otros recursos; Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control. EJECUCIN: Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. Las actividades importantes de la ejecucin son las siguientes: Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin; Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo; Motivar a los miembros; Comunicar con efectividad; Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial; Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho; Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo: Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. CONTROL: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. Las actividades importantes de control son las siguientes: Comparar los resultados con los planes generales; Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo; Idear los medios efectivos para medir las operaciones; Comunicar cuales son los medios de medicin; Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones; Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias; Informar a los miembros responsables de las interpretaciones; Ajustar el control a la luz de los resultados del control

2.5.3.2. PARTICIPACIN DE LA ORGANIZACIN EN LA IMPLANTACIN DE UN BSC.


El Balanced ScoreCard es una metodologa flexible y aplicable a todo tipo de organizaciones, con o sin fines de lucro, orientacin social, empresas privadas o pblicas, etc. El xito de la implementacin del BSC depende de la habilidad de estructurar la estrategia, manejando la relacin causa - efecto en los objetivos estratgicos definidos. La consideracin bsica al definir la estrategia es colocar en el mapa estratgico en primer lugar la perspectiva que refleje el giro del negocio, es decir organizar la estructura jerrquica en funcin de las prioridades organizacionales. El tiempo de implementacin del BSC es relativo, depende de variables como tipo de organizacin, alcance del proyecto, planificaciones estratgicas anteriores, participacin de funcionarios, etc.; pero en base a nuestra experiencia podemos estimar un tiempo promedio de 12 semanas que incluyen una actualizacin o revisin de la planificacin estratgica, estructuracin de la estrategia, personalizacin del software "Strategic" y capacitacin. La ejecucin y evaluacin estratgica es constante con el fin de determinar acciones preventivas o correctivas a travs de un sistema de alertas.

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 13

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


2.5.4. PROCESOS PRINCIPALES DEL MODELO BSC
Robert Kaplan y David Norton plantearon que para el desarrollo del modelo Balanced Scorecard puede recurrirse a cuatro fases con sus respectivos resultados; segn se representa en la siguiente grfica:

FIGURA VII.PROCESOS PRINCIPALES DEL MODELO BSC

FASE 1: DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA: Son el resultado de la traduccin de la visin en esos objetivos estratgicos organizacionales entrelazados en los modelos de causa-efecto. Los temas estratgicos de la organizacin son comprendidos en esta fase y tienen una vinculacin directa a las cuatro perspectivas definidas. Ahora bien, algunas empresas con fines de lucro pueden hacer uso de las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton. Por otro lado, las organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales o no, generalmente pueden adoptar un modelo similar segn sus propias caractersticas y por tal pueden hacer uso de tres a cincoperspectivas

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 14

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


FASE 2: LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS: Esta segunda fase tiene como fundamento la consolidacin del equipo ejecutivo y el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos estratgicos y los indicadores claves presentados en el Balanced Scorecard, segn cada perspectiva. En la propuesta a presentarse frente a los indicadores y los objetivos, se deben tener en cuenta, en las definiciones detalladas, los siguientes elementos:
o o

Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada objetivo; lo que se desea alcanzar a travs del mismo. Medidas estratgicas: construccin del mapa del indicador con detalles de frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas responsables de definicin, logro y reporte de ellas. Identificacin de vectores estratgicos: un vector estratgico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crtico de la estrategia. Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena causa-efecto lleve a omitir algunas de las perspectivas para un vector especfico.

FASE 3: MAPA ESTRATGICO Y METAS:En esta fase se concluye el diseo del Balanced Scorecard y se establecen todos los parmetros preliminares para ser usados en la organizacin. Es importante establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratgicos organizacionales y sobre la definicin de los indicadores esenciales, se identifican las palancas de valor, factores esenciales para alcanzar el xito organizacional. Es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definicin tanto de los objetivos como de los indicadores y este debe ser un trabajo mancomunado entre todos los miembros que conforman el equipo ejecutivo de la organizacin. Ahora bien para la identificacin de iniciativas, se sugiere usar una gua para el inventario de iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminacin) y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del Balance Scorecard. Puede existir la posibilidad de que algunos objetivos estratgicos no estn soportados en indicadores existentes o no tengan una definicin clara, es por ello que para poder desarrollarlos se precisa de:

La definicin de la intencin del indicador que soporta el objetivo correspondiente. Identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la misma. Y el desarrollo de un plan para identificar la informacin requerida.

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 15

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

FIGURA IX.MAPA ESTRATGICO

FASE 4: COMUNICACIN, IMPLANTACIN, DESPLIEGUE Y AUTOMATIZACIN: De nada sirve que la organizacin haga uso de la herramienta del Balanced Scorecard si no lo potencia, es por ello que es preciso que sta sea includa en la agenda estratgica de la organizacin, lo que se traduce en que el Balanced Scorecard sea esa parte fundamental del sistema de gerencia, logrando con ello tener claridad del estado de desempeo del negocio. Ahora bien, para el logro del objetivo anterior es preciso que se establezca un plan de implementacin el cual debe estar compuesto por algunos elementos como: Una evaluacin del estado de diseo del Balanced Scorecard, indicadores pendientes por definir o completar, cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para su incorporacin definitiva a los reportes. Plan de desarrollo de vectores estratgicos, cuando se perciba que los mismos no han sido definidos plenamente. Ratificacin de responsables por vector estratgico cuando se perciba que los mismos no han sido definidos plenamente. Responsables de resolver los temas pendientes. Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta del ajuste o modificacin para incorporar el Balanced Scorecard como sistema de gerencia Presentacin del modelo de reuniones gerenciales, secuencia general de planificacin-gestin, sugerido por Kaplan y Norton como esquema denominado de las cuatro reuniones.

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 16

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo hacia abajo. Medios y estrategias Incorporacin del sistema automatizado del Balanced Scorecard. Debe hacerse una evaluacin de las alternativas en el mercado y de las caractersticas de la organizacin. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa para organizaciones poco complejas.

2.5.5. ELEMENTOS BSICOS DE UN BSC


MISIN, VISIN Y VALORES: La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser consistente si se han conceptualizado esos elementos. Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la misin, visin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya estn definidos. Adems, son mucho ms sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida. A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est, ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un mapa estratgico.

PERSPECTIVAS: Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas claves en la organizacin. Las cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas son: Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? Perspectiva Interna: En qu proceso debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? Perspectiva del Aprendizaje: Qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia? OBJETIVO ESTRATGICO: Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratgicos son el resultado del proceso de planificacin. Ejemplo de objetivos estratgicos:

PERSPECTIVA FINANCIERA Aumentar el valor de la unidad Crecimiento de ventas en segmentos clave Mantener la rentabilidad fijada por la central Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 17

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Fidelizar el cliente rentable Mejorar la densidad de productos por cliente Penetrar en nuevos canales Aumentar ventas de nuevos productos Mejorar la satisfaccin de clientes

PERSPECTIVA INTERNA Identificar nuevos cliente Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes Mejorar la calidad de servicio Gestionar los recursos de forma ms eficiente Reforzar la imagen/marca PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Mejorar las competencias de las personas clave Mejorar la comunicacin interna Potenciar las alianzas clave Adaptar la tecnologa a las necesidades Cambiar a una gestin de procesos PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE: Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificacin de Trecy y Weserman, en:

Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad. Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.

Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la estrategia para los que no se ha conseguido el mnimo requerido.

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 18

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


INDICADORES Y SUS METAS: Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos. Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores. Se pueden establecer dos tipos de indicadores: Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto. Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores. INICIATIVAS ESTRATGICAS Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a cabo. Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratgicos, podemos visualizar, iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de estos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte a las iniciativas. RESPONSABLES Y RECURSOS Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantacin con xito del BSC es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversin y de otros presupuestos que utilizan las empresas, asi podemos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticas definidas en el BSC. EVALUACIN SUBJETIVA Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin anlisis y reflexin estratgica. Por ese motivo, es importante establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos que utilicemos para la medicin.

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 19

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


Los beneficios que proporciona el BSC no derivan nicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicacin de la estrategia. El proceso de diseo de esos elementos, y su posterior evaluacin, son tambin de gran provecho.

2.5.5.1. MAPAS ESTRATGICOS


Los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e ilustrar, el lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeo y todos los lazos de unin entre las piezas de la estrategia. De este modo, los empleados tienen una representacin visual de cmo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento ms profundo de su estrategia y los medio para corregir cualquier error o desviacin que se produzca durante la ejecucin de la estrategia. El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas.

2.5.5.2. INDICADORES
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es una decisin muy importante, ya que son los que provocarn que la organizacin se mueva en la direccin correcta o no. En general, existen dos tipos de indicadores: inductores, que miden las acciones que se realizan para conseguir el objetivo (por ejemplo, inversin en tecnologa); y resultado, que mide precisamente el grado de obtencin de resultados (por ejemplo, nmero de fallos de los sistemas de informacin). Cmo veremos ms adelante el proceso de seleccin de indicadores es complejo, ya que un indicador mal seleccionado implica un comportamiento NO deseado, que puede hacer que la organizacin se desve del cumplimiento de su Estrategia.

2.5.5.3. TIPOS DE INDICADORES


INDICADORES DE RESULTADO: Miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se le llama indicadores de efecto. Ejemplo: El ndice de satisfaccin de clientes en un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las accin realizadas.

INDICADORES DE CAUSA: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores. Ejemplo: N de horas de capacitacin de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.

2.5.5.4. METAS Y RESPONSABLES


METAS:

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 20

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un perodo de tiempo determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El proceso de fijacin de metas tiene una importancia caudal en el proceso de implantacin del Balanced Scorecard, ya que es en este momento cuando los diferentes responsables de la O organizacin asumen compromisos importantes de cara al futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y est ntimamente relacionado con el proceso de seguimiento presupuestario y control de gestin.

RESPONSABLES: Uno de los elementos clave de la Metodologa es la asignacin de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del Balanced Scorecard a diferentes personas de la Organizacin, que de esta manera se comprometen de forma personal con el cumplimiento de la Estrategia:
RESPONSABLE DE LNEA ESTRATGICA: Es el responsable del cumplimiento de los

objetivos que forman una de las lneas estratgicas de la empresa en su conjunto.


RESPONSABLE DE UN OBJETIVO: Es el que debe responder del cumplimiento de uno

o varios objetivos estratgicos y debe proponer acciones correctoras o proyectos necesarios para su cumplimiento.
RESPONSABLE DE INDICADOR: Es aquel que debe responder del cumplimiento de

las metas de los indicadores.


RESPONSABLE DE LA INFORMACIN: Es aquel que debe asegurar que la

informacin para el indicador est actualizada y es fiable.


RESPONSABLE DE PROYECTO ESTRATGICO: Es el responsable de uno de los

proyectos que se lanzan para poder conseguir uno o varios de los objetivos estratgicos.

2.5.5.5. ESQUEMAS DE VALORACIN PARA INDICADORES 2.5.6. MTODOS DE DESPLIEGUE DE UN BSC 2.5.6.1. ALINEAMIENTO ESTRATGICO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO O ALINEAMIENTO VERTICAL
El alineamiento estratgico exige que la organizacin logre traducir su estrategia a un lenguaje operativo y lograr as que cada colaborador identifique con claridad cul es su compromiso estratgico. El alineamiento estratgico ha permitido a las empresas exitosas construir estructuras organizacionales que soportan slidamente la ejecucin de la estrategia. Las Unidades de Negocio (UN) disean sus estrategias incorporando los lineamientos de la Corporacin. Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 21

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


Las Unidades de Soporte (US), como Recursos Humanos, Logstica, entre otros, funcionan como verdaderos proveedores de servicios de las UN y tienen un real entendimiento de sus objetivos. Los procesos operativos se redisean en funcin a lo que busca la estrategia. As mismo, el fortalecimiento de las capacidades del recurso humano se orienta a ejecutar efectivamente la estrategia. Las empresas que logran un alto nivel de alineamiento estratgico, generen sinergias, son ms eficientes y multiplican sus probabilidades de generar valor de manera sostenible. ALINEAMIENTO VERTICAL: Es la proyeccin sobre un plano vertical del desarrollo del eje de la subcorona. Al eje de la subcorona en alineamiento vertical se llama lnea subrasante.

CAPITULO III GUIA PRCTICA PARA IMPLEMENTAR BSC 3.1 INTRODUCCIN 3.1.1. UNA GUA PRACTICA PARA IMPLEMANTAR BCS
El modelo BalancedScorecard, tambin llamado cuadro de mando integral, ayuda a las compaas a transformar su estrategia en resultados, disminuyendo la brecha que existe entre la estrategia definida y el trabajo diario de las personas que forman parte de la organizacin, para llevar a cabo su implementacin apoyada en herramientas tecnolgicas que permitan realizar su seguimiento y monitoreo del cumplimiento de las estrategias definidas, potenciara mucho los beneficios que ofrece el BSC.Describe las principales fases, actividades y pasos que se realizaran as como tambin las caractersticas y principios en los cuales se fundamentan su implementacin tanto funcional como tcnica.

3.1.2. QUE SIGNIFICA IMPLEMENTAR UN MODELO BSC


La implementacin del modelo BSC abarca una gran cantidad de acciones con las que se gestionar las estrategias definidas en una organizacin para lograr el cumplimiento de las metas trazadas por la organizacin. Esto implica un proceso que ser guiado por modelos de gestin estratgica como el BalancedScorecard, este proceso involucra a toda la organizacin sobre todo a la alta direccin, que ser el principal consumidor de la informacin que arrogue una vez implementado dicho modelo, ya que en base a esta informacin ellos tomaran decisiones importantes del negocio.

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 22

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

FOTOS DE LA EMPRESA AMERICA EXPRESS SA

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 23

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 24

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 25

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

BIBLIOGRAFA
http://www.americaexpress.com.pe/ https://www.facebook.com/pages/America-Express-sa/325202447514906 http://www.uladech.edu.pe/index.php/uladech-catolica/todas-lasnoticias/134-portada/1330-news-la-empresa-america-express-sa-necesitapersonal-para-el-puesto-de-administrador http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/revista _tecnologia/volumen7_numero2/implementacion_balanced_scorecard7-2.pdf http://www.elferrolchimbote.com/index.php/actualidad/local/2672-omnibusde-america-express-que-partio-de-chimbote-es-asaltado-estamadrugada.html
Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 26

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO


http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtm http://es.scribd.com/doc/15247921/19/Esquemas-de-valoracion-paraindicadores http://www.tiposde.org/ciencias-exactas/566-tipos-de-indicadores/ http://jcvalda.wordpress.com/2011/06/13/balanced-scorecard-cuadro-demando-integral/ http://www.cylex.com.pe/la+victor%C3%ADa/america+express+s.a11140018.html http://www.datosperu.org/peru-america-express-sa.php http://www.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17ael_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf

Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA

Pgina 27

También podría gustarte