Habilidades directivas Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de noviembre de 1909 de nacionalidad norteamericana por adopcin.

Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemn Drucker significa impresor, y de all deriva su apellido, es considerado hoy como el padre del management. A formulado a lo largo de su vida la teora de la administracin. Drucker es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de administracin, sus ideas y modismo vienen influenciando el mundo corporativo desde los aos 40. Drucker es el primer cientfico social que utiliza la expresin post-modernidad. Es el pensador ms influyente del mundo en el campo de la administracin de empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad. Drucker desarroll una serie de conceptos de trminos globalmente aceptados: privatizacin, emprendimiento, direccin por objetivos y sociedad del conocimiento. Segn Peter Drucker: Responsabilidad y tica administrativa: la responsabilidad social empresarial es la habilidad que ha de tener la empresa para convertir los problemas sociales en oportunidades para la organizacin, siempre que tal oportunidad sea consistente con su competencia. Talento Humano: el talento comienza entonces a evidenciarse como una expresin colectiva y no solo individual. Citando a Pilar Jerico El talento solo es posible cuando se tiene un equipo que lo respalde y efectivamente podemos verlo en los equipos deportivos donde se reconocen los talentos individuales, pero siempre se concluir que sus resultados son obtenidos gracias a la labor conjunta de todos sus integrantes. Enfoque humanstico: promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hacen en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. La administracin es unos pocos principios esenciales: La administracin trata con seres humanos. Su tarea es integrar a la gente para que pueda conducirse en conjunto, haciendo eficientes sus puntos fuertes e inoperantes sus puntos dbiles. La capacidad de contribuir a la sociedad depende tanto de la administracin de las empresas en que labora el individuo como de sus propios esfuerzos, habilidades y dedicacin. Como la administracin busca integrar a las personas en una empresa comn, tiene hondas races en la cultura. Lo que hacen los gerentes de cualquier parte del mundo es exactamente igual, lo que vara es cmo lo hacen. Uno de los retos bsicos que afrontan los gerentes en un pas desarrollado es encontrar e identificar aqullas partes de la cultura, historia y tradicin que puedan utilizarse en su propio terreno cultural. El deber de la administracin es pensar a fondo, fijar y ejemplificar objetivos, valores y metas. Toda empresa requiere objetivos sencillos, claros y unificadores. Su misin debe ofrecer una visin comn. Las metas tienen que ser claras, firmes y reafirmarse frecuentemente. La cultura de una organizacin es el compromiso de toda la empresa con determinados objetivos y valores comunes, compromiso que distingue a la empresa de una muchedumbre.

 Toda empresa es una institucin de aprendizaje y enseanza, hay que incluir la capacitacin y el desarrollo permanentemente para adaptarse a medida que suceden cambios y aprovechar las oportunidades. La empresa debe construirse a base de comunicacin y responsabilidad individual, ya que toda empresa se compone de personas con conocimientos, habilidades y metas distintas, que realizan trabajos diferentes. cada cual debe pensar qu debe a los dems y qu necesita de ellos, as como lo que se espera de cada persona. El rendimiento tiene que incorporarse en la empresa y en su administracin; tiene que ser medido (a travs de diversos mtodos de evaluacin) y mejorado continuamente. La posicin en el mercado, la innovacin, la productividad, la formacin de personal, la calidad y los resultados financieros son cruciales para el rendimiento y supervivencia de una compaa. Lo ms importante es que en una empresa no hay resultados dentro de ella misma, los resultados slo existen en el exterior. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA DE PETER SENGE LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

1. Desarrollar la Maestra o dominio Personal:

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. 2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicaciones claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo. 3. Impulsar la Visin Compartida.

La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo y aprendizaje en Equipo:

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo. 5. Generar el Pensamiento Sistmico.

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos cmo funciona el mundo que nos rodea. Para reducir nuestro grado ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pequeos se nos ensea a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas ms o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se rompi el vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir una piedra y todos quedan conformes con esta explicacin. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicacin lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen. Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teora General de Sistemas. Existen algunos elementos claves del pensamiento sistmico, entre los cuales tenemos: Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema). Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los lmites del sistema) y estn provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente. Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad. Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre ser mayor a la suma de sus partes. A esta caracterstica se le llama tambin de *retroalimentacin de refuerzo. La retroalimentacin de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su cada (como en el caso del pnico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto lmite, donde comienza a producirse la retroalimentacin de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal). Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homestasis u homeostsis o de *retroalimentacin de equilibrio. Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenmeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

*Se habla de retroalimentacin o realimentacin (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto. La clave para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla segn sus propias leyes, y que mientras ms tratemos de atacar los sntomas superficiales sin prestar atencin a lo que ocurre en el fondo, ms energa estaremos gastando en vano. PRINCIPIO DE DIRECCION DE KOONTZ Y ODONELL Define esta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Hicieron hincapi en que las funciones administrativas no se deben practicar necesariamente en un orden en particular, listaron a la planificacin, organizacin, grupos de asesoramientos, direccin y control como funciones administrativas. Henry Fayol: se le conoce como el padre de la administracin general. Define la direccin indirectamente al sealar, una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa. Divide las actividades del administrador en 6 grupos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicios dela empresa. Funciones comerciales, relacionadas con la compra ventas e intercambios. Funciones financieras, relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad, relacionada con la proteccin de bienes y personas. Funciones contables, relacionada con los inventarios, registros, balances, costos y estadstica. Funciones administrativas, coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, por encima de ellas.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR Koontz Y O`Donell. A) PRINCIPIO DE DIRIGIR EL OBJETIVO Cuando ms sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto ms eficaz y eficientemente ser esta. B) PRINCIPIO DE ARMONIA DEL OBJETIVO La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacinas mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. C) PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades. Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

TECNICAS DE DIRECCIN: Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO:

Cumplimientode los planes de acuerdo con la estructura de la organizacin. Lamotivacin. Guao conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Supervisin Alcanzarlas metas de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCION Sitaen marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeacin y la Organizacin. Porla cual se logran las formas de conductams deseables en los miembros de laorganizacin. La direccin eficiente es determinante en lamoral de los empleados y consecuentemente, en la productividad. Sucalidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodosde organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacinnecesaria para que la organizacin funcione. PRINCIPIOS DE DIRECCION:

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.

La Direccin ser eficiente en tanto se encaminehacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de laempresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, loque se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales sonsatisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si estas no se contraponen a su autorrealizacin.

Impersonalidad de mando.

Se refiere a que la autoridad y suejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtenerciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estarconscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como unrequerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.

De la supervisin directa.

Se refiere al apoyo y comunicacin que debeproporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica.

Postula la importancia de respetar loscanales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal maneraque al emitirse una orden, sea transmitida a travs de los niveles jerrquicoscorrespondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidasde tiempo.

De la resolucin del conflicto.

Indica la necesidad de resolver losproblemas que surjan durante la gestin administrativa al momento en queaparezcan; ya que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto porinsignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoqueproblemas graves colaterales.

Aprovechamiento del conflicto.

El conflicto es un problema, que seantepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar aladministrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS CENTRALIZACIN: La centralizacin es el acaparamiento de las grandes funciones del proceso administrativo por una sola persona con autoridad y poder. La centralizacin se da ms en la pequea empresa ya que sta no posee muchos empleados.La relacin gerente trabajador en la centralizacin es directa porque no existen niveles de jerarqua.

DESCENTRALIZACIN: La descentralizacin es la delegacin de las grandes decisiones del proceso administrativo a los diferentes niveles de jerarquas.La relacin de las bases con el cuerpo directivo es indirecta, pues llega nicamente a travs de los diferentes agentes intermediarios de comunicacin. A pesar de que existe autoridad en cada nivel, la descentralizacin puede diluir las responsabilidades. NO IMPORTA SI UNA EMPRESA ES CENTRALIZADA o DESCENTRALIZADA, lo que importa es que se aproveche al mximo todo el potencial del recurso humano IMPORTANCIA: Favorece el ascenso del personal. Reparto equitativo de responsabilidades y recursos. Correcta delegacin de funciones. Favorece a un control correcto, permite ejercer mejor coordinacin y comunicacin. Identificacin de la autoridad inmediata superior. Permite seguir el rgano regular de la empresa.