Internacionalización y capital humano

Internacionalización y capital humano / Marta MUÑIZ FERRER, Jesús LABRADOR FERNÁNDEZ, Amaia ARIZKUREN ELETA (editores

Antetítulo

INTERNACIONALIZACIÓN

Y CAPITAL HUMANO

Colección / Pedidos

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DE LA UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

MADRID

REFLEXIONES COMILLAS

CIENCIAS SOCIALES, 2

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Portada

MARTA MUÑIZ FERRER

JESÚS LABRADOR FERNÁNDEZ

AMAIA ARIZKUREN ELETA

(editores)

INTERNACIONALIZACIÓN

Y CAPITAL HUMANO

2012

Créditos

Esta editorial es miembro de la Unión de Editoriales Universitarias Españolas (UNE), lo que garantiza la difusión y comercialización de sus publicaciones a nivel nacional e internacional.

© 2012 Universidad Pontificia Comillas de Madrid

© 2012 Todos los autores

Diseño de cubierta: Belén Recio Godoy

Maquetación e impresión: Imprenta Kadmos, s.c.l.

ISBN: 978-84-8468-387-2 (Impreso)

ISBN: 978-84-8468-419-0 (PDF)

ISBN: 978-84-8468-420-6 (e-Pub)

ISBN: 978-84-8468-421-3 (Mobipocket)

Depósito Legal: M-7816-2012

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ÍNDICE

ÍNDICE

Internacionalización y capital humano / Marta MUÑIZ FERRER, Jesús LABRADOR FERNÁNDEZ, Amaia ARIZKUREN ELETA (editores

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Colección / Pedidos

Portada

Créditos

ÍNDICE

PRÓLOGO

Matías Delgado-Ureña

PRESENTACIÓN

Dra. Marta Muñiz Ferrer

BLOQUE I: GLOBALIZACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL. NUEVOS RETOS

THE RISE OF A MULTI-POLAR WORLD. FROM GLOBAL CONNECTION TO GLOBAL ORCHESTRATION

Mark Spelman

EL MUNDO HOY. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD. UN IMPERATIVO EMPRESARIAL, SOCIAL Y LEGAL

Myrtha Casanova

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES Y DE INFRAESTRUCTURAS. NUEVO PARADIGMA

Jesús de Isidro Serrano

HACIA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ASIGNACIONES INTERNACIONALES: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA Y UNA PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN

Jaime Bonache Pérez

Luigi Stirpe

BLOQUE II: MOVILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD

Ana Gazarian

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL: EL INTERIM MANAGEMENT

Alfonso de Benito

THE SUCCESSFUL ADAPTATION OF EXPATRIATES AND THE INTERCULTURAL COMMUNICATIVE COMPETENCE

Amaia Arizkuren-Eleta

Marta Muñiz-Ferrer

Naiara Arnaez-Ortega

María Eugenia Sánchez Vidal

María de Lourdes Francke-Ramm

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES QUE FAVORECEN LA REPATRIACIÓN

Naiara Arnaez Ortega

Amaia Arizkuren Eleta

Marta Muñiz Ferrer

THE ASSESSMENT OF INTERCULTURAL TRAINING EFFICACY: THE MEASUREMENT OF THE DEVELOPMENT OF INTERCULTURAL SENSITIVITY AMONG EXPATRIATES USING THE PERSONALITY INVENTORY (NEO)

Flavio Rodrigues Soares

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO

Jesús Labrador Fernandez

BLOQUE III: GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

¿INTERNACIONALIZACIÓN O NO? INFLUENCIA DIFERENCIAL DEL PERFIL COMPETENCIAL ADQUIRIDO POR LOS ESTUDIANTES DE ADE EN LA INTENCIÓN DE INICIAR O NO LA CARRERA PROFESIONAL EN EL EXTRANJERO

Carlos Martínez de Ibarreta Zorita

María Eugenia Fabra Florit

Raquel Redondo Palomo

Antonio Rúa Vieites

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA Y DE CAPITAL HUMANO DE LAS PLANTILLAS: CONDICIONANTES PARA LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Fernando Martín Alcáza

Gonzalo Sánchez Gardey

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN L’OREAL

Didier Guillot

Ana Isabel del Val Anguita

LA DISCRIMINACIÓN EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL. TENDENCIAS EN EL MUNDO

Helena Pérez Vázquez

Contraportada

PRÓLOGO

PRÓLOGO

Matías Delgado-Ureña

VP – HR Cassidian

EADS - CASA

La importancia y actualidad permanente de los conceptos e ideas que se generan en la internalización empresarial, diversidad y desarrollo profesional hace que el intercambio y desarrollo de los mismos en esta primera publicación de la cátedra sea una buena excusa para el inicio de su discusión.

La globalización e internacionalización empresarial parecen o se han convertido en unos conceptos talismán que hacen de los mismos la solución de todas las dudas y oculta de manera grave aspectos profesionales más cercanos y profundos. Todo el mundo los oye y los menciona, porque no dejan de ser palabras de moda y en este sentido se tiene el riesgo de banalizar su importancia.

Como aspectos que se manejan de la realidad social dentro de las empresas: la internacionalización, la movilidad y la diversidad, son conceptos que no se deben quedar sólo en aspectos superficiales sino que se tienen que desarrollar y estructurar para que veamos el trasfondo que poseen realmente esos fenómenos. Afectan directamente a los profesionales de las empresas y necesitan de un análisis pormenorizado. Este análisis ha de hacerse en una realidad compleja y cambiante y desarrollando las opciones que hay de futuro. El problema más grave y el planteamiento que queremos realzar, es la necesidad de que los profesionales tengan menos trabas, tengan menos dificultades, porque la internacionalización no es básicamente un problema de idiomas, sino que hay un trasfondo cultural y profesional muy importante y hay que analizarlo, prepararlo y trabajar previamente desde el punto de vista de la educación y de la formación empresarial de cualquier profesional y también desde las propias empresas. Los profesionales han de tener opciones laborales fuera del país y tienen que tener facilidad para que esto se pueda realizar.

Para la internacionalización hace falta, como en todo, de unas normas o criterios que hagan del propio proceso un complemento de ayuda y no de conflicto o negativo, que pueda agravar la decisión personal, familiar y social. Yo creo que de manera abusiva y como principio se piensa que las compensaciones económicas pueden resolver todos los escollos, incluida la voluntad del afectado sin atender a los aspectos humanos y profesionales que sin duda son más críticos.

Resulta paradójico observar que siendo la emigración e inmigración los factores que han movido al mundo y han conformado todo el entramado social y económico, no seamos capaces en estos momentos de poder dar sentido y alcance a conceptos tan entrelazados como la diversidad, la internacionalización y el desarrollo profesional, con consecuencias tan directas en todos los aspectos.

Es difícil, pero necesario, poder establecer desde las empresas las conexiones y pasos para el desarrollo profesional analizando y estudiando las interrelaciones de competencia, no competencia, integración, no integración y, por supuesto, todo el trasfondo personal y social que comportan los grupos y movimientos en las empresas.

No quiero quitarles tiempo de lectura de las aportaciones o artículos, sin mencionar la importancia del tercer elemento que conforma esta publicación que es la mal llamada diversidad que necesite de un verdadero estudio o análisis y consecuencias, porque hasta ahora no deja, al igual que la globalización, de ser una palabra o concepto de moda que se supedita a cuotas, porcentajes o números que no hace sino despreciar aún más a los propios elegidos.

Para Giovanni Sartori, la buena sociedad es la sociedad abierta que él interpreta como una sociedad pluralista basada en la tolerancia y el reconocimiento del valor de la diversidad como elemento que nos involucra a todos, y escribía: «siento mi tiempo como un tiempo de divergencia creciente entre la buena sociedad que buscamos y los modos y medios para conseguirla».

PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN

Dra. Marta Muñiz Ferrer

Directora de la Cátedra de Internacionalización

Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad Pontificia Comillas

La globalización de los mercados y la internacionalización de las empresas han provocado la aparición de nuevos retos para la gestión del capital humano en las organizaciones. Los responsables de la gestión de personas se enfrentan hoy a la necesidad de diseñar sistemas que encajen con un enfoque global de los servicios ofrecidos a los empleados y, al mismo tiempo, cumplan las distintas exigencias legales y respeten las diferencias culturales locales.

En este contexto, los departamentos de recursos humanos han de ser capaces de atraer, desarrollar y gestionar a las personas adecuadas para cumplir los objetivos estratégicos de crecimiento internacional establecidos por sus empresas y, a su vez, desarrollar la flexibilidad necesaria para adaptarse a la velocidad de los cambios del entorno y del negocio.

Dos de las tareas que presentan una mayor dificultad a la hora de encontrar el necesario equilibrio entre lo global y lo local son: por una parte, la movilidad geográfica de empleados en asignaciones internacionales y la contratación de profesionales locales en los países de destino, y, por otra parte, la gestión de la diversidad en los equipos de trabajo resultantes. En el primer caso, el reto es asegurar la ubicación de las personas adecuadas en los lugares apropiados para garantizar el éxito en los procesos de internacionalización. En el segundo caso, el fin es minimizar los posibles conflictos debidos a las diferencias culturales y se maximizar los beneficios potenciales de la diversidad, tales como el incremento de la innovación y la eficacia en los equipos de trabajo.

Ambos retos constituyen el objeto de estudio de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de la Universidad Pontificia Comillas que, bajo el patrocinio de Cassidian (Grupo EADS), fue creada el 21 de diciembre de 2009 como punto de encuentro entre instituciones, empresas y universidad para avanzar en el conocimiento de las implicaciones de la internacionalización empresarial en la gestión del capital humano y contribuir al desarrollo de soluciones eficaces para los nuevos desafíos que conlleva.

El libro que tiene entre sus manos constituye uno de los primeros resultados de esta colaboración entre profesionales del mundo de la empresa y académicos, y persigue establecer el estado de la cuestión en el análisis de las consecuencias de la internacionalización en la gestión de personas en las organizaciones, así como apuntar las principales dificultades en la práctica empresarial que requieren un mayor esfuerzo de investigación. Todo ello, con el fin de guiar a investigadores y a profesionales de la empresa en el desarrollo de herramientas útiles para hacer frente a estos nuevos retos.

Así, en las próximas páginas el lector encontrará tanto artículos desarrollados por profesionales con responsabilidades en desarrollo corporativo, internacionalización empresarial, gestión de recursos humanos y movilidad geográfica, como documentos escritos por profesores e investigadores académicos. Los primeros, ofrecen una visión de la situación actual en la práctica empresarial desde su propia experiencia y aportan generosamente ejemplos de buenas prácticas y problemas surgidos en el desarrollo de su actividad profesional. Los segundos, fruto de sus trabajos de investigación, definen el estado de la cuestión en la literatura científica y arrojan luz sobre las causas que provocan las principales dificultades en el tratamiento de la movilidad geográfica y la gestión de la diversidad en la empresa, así como proponen algunas recomendaciones para las empresas y plantean próximas líneas de análisis.

De acuerdo con las áreas de estudio de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional, este libro se ha estructurado en tres partes, cuya lectura dará buena cuenta de los temas tratados en las investigaciones y actividades que se desarrollan en el seno de la Cátedra y que, en gran medida, han protagonizado los encuentros llevados a cabo durante los dos años de vida de la misma.

En la primera parte del libro, se define el entorno global en el que operan las empresas, permitiéndonos contextualizar el fenómeno de la internacionalización empresarial y los cambios, oportunidades y desafíos que esto supone a la hora de obtener y gestionar el talento necesario para sobrevivir y ser competitivos en el escenario actual.

Así, tal y como expone en su artículo Mark Spelman[1], Global Head of Strategy de Accenture y conferenciante habitual en el World Economic Forum, las empresas deben entender las dinámicas de un mundo que hoy es multipolar, cuya estructura geopolítica afecta la estructura de la mayor parte de las industrias y, por tanto, a las oportunidades y amenazas de los negocios en distintas partes del Globo. En este contexto, las empresas necesitan tener escala global para ser competitivas pero, al mismo tiempo han de adaptarse a las características locales de los diferentes mercados. Esta máxima ha de aplicarse también a la gestión del talento. En este sentido, son necesarios: por un lado, líderes con visión y mentalidad globales y, por otro, sistemas capaces de captar el talento necesario en los distintos polos de desarrollo geográfico y de alcanzar el equilibrio entre la gestión global y la adaptación local con de los recursos humanos.

Una de las consecuencias de la globalización e internacionalización de las empresas es el incremento de la diversidad en el ecosistema empresarial. De hecho, tal y como apunta Myrtha Casanova, fundadora y presidenta del Instituto Europeo de Gestión de la Diversidad en su artículo[2], la característica fundamental de nuestra era, y la gestión de esta diversidad constituye un imperativo empresarial, social y legal.

Esta es la realidad en la que las empresas han de gestionar hoy a sus empleados. Los nuevos paradigmas, consecuencia de la movilidad de las personas, el desarrollo tecnológico y la globalización, plantean nuevos problemas para los que los que las soluciones tradicionales no siempre sirven.

En el caso de las economías occidentales hemos de añadir, además, que la crisis económica de los últimos años ha provocado una mayor presión hacia la internacionalización de las empresas de una gran parte de las industrias. En muchos casos no se trata, por tanto, de una estrategia de crecimiento para aprovechar las oportunidades de la globalización exclusivamente, sino de la única alternativa de supervivencia para muchas empresas. Uno de los principales ejemplos en España lo encontramos en el sector de la construcción, cuyo caso es ampliamente descrito en el artículo de Jesús de Isidro Serrano[3], Director General de Administración y Medios de Isolux Corsán. En esta situación, que podríamos denominar de urgencia, aquellas empresas que habían iniciado su proceso de internacionalización en etapas de bonanza y que se han enfrentado a esta fase con la experiencia necesaria, han podido apalancar sus operaciones en los mercados exteriores. Sin embargo, no hemos de olvidar que el tejido empresarial de nuestro país está constituido mayoritariamente por PYMEs, muchas de las cuales se enfrentan por primera vez al reto de la internacionalización. Es nuestra intención que las reflexiones, aprendizajes y experiencias transmitidos en los textos que se presentan en este libro y en el resto de las actividades de la Cátedra puedan ayudar a estas empresas a afrontar este difícil lance.

Una vez entendido el contexto que da origen a las nuevas necesidades de gestión internacional de recursos humanos, en el libro se abordan dos de los grandes retos identificados por las comunidades académica y empresarial: la gestión de la movilidad geográfica y la gestión de la diversidad en la empresa. Ambos temas están íntimamente relacionados. Tal y como se ha adelantado, una de las causas del incremento de la diversidad en las empresas son la movilidad geográfica laboral y la creación de equipos multiculturales. Asimismo, el desarrollo de habilidades interculturales y de gestión de la diversidad son dos de los principales requisitos para que expatriados e impatriados puedan cumplir con éxito los objetivos corporativos en sus asignaciones internacionales.

Sin embargo, cuando hablamos de gestión de la diversidad hemos de incorporar otros aspectos que hacen diversa a la fuerza laboral más allá de la zona geográfica y la cultura de origen (formación, edad, sexo, estilos de vida, valores…). De hecho, a pesar de su íntima relación, la gestión internacional de recursos humanos y la gestión de la diversidad han sido abordados desde distintos foros y disciplinas, tanto en el ámbito académico como empresarial, y presentan distintos niveles de desarrollo en el momento actual. Por esta razón, en la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional se presentan como áreas de estudio diferenciadas y en esta publicación se ha seguido el mismo criterio.

De acuerdo con lo anterior, en la segunda parte del libro se recogen los artículos que describen la problemática de la gestión de la movilidad geográfica internacional y, en la tercera, los textos específicos sobre gestión de la diversidad, aunque el lector encontrará referencias cruzadas en su lectura.

En relación a la movilidad geográfica internacional, como se ha anticipado, el éxito de los procesos de internacionalización depende en gran medida de la capacidad de la empresa de contar con las personas adecuadas en los lugares donde se requiere el talento necesario para identificar oportunidades de negocio en nuevos mercados, crear una nueva filial, controlar la ejecución de un proyecto, garantizar la correcta integración de la adquisición de una empresa en el extranjero, consolidar un equipo de trabajo con empleados locales, etc. Todo ello, garantizando la transmisión de la ventaja competitiva, la cultura corporativa y los sistemas de gestión globales y adaptándose, al tiempo, a las particularidades legales, empresariales, sociales, culturales y personales locales.

En este panorama, son necesarias nuevas capacidades tanto para las personas que tienen que ejecutar tales cometidos y trasladarse a otros países, en muchas ocasiones con culturas, usos y costumbres muy diferentes a los de su lugar de origen, como para los responsables de la gestión de recursos humanos en las empresas.

En relación a las capacidades necesarias por los responsables de recursos humanos, éstas deben acercarse a la estrategia corporativa. Así, actualmente hablamos ya de Dirección Estratégica Internacional de RRHH, en la que el tratamiento de las asignaciones internacionales ocupa un papel relevante por su importancia y su complejidad de gestión (diseño de puestos, selección de las personas adecuadas, formación intercultural, mentoring en la adaptación del expatriado, gestión de carreras, medida del desempeño, políticas de compensación, motivación, gestión de la repatriación, retención del talento, trasferencia de conocimientos, etc.).

La literatura académica, tal y como describen los profesores Bonache y Stirpe[4], de la Universidad Carlos III, ha tratado el tema a partir del estudio de las causas que llevan a las empresas a recurrir al uso de las asignaciones internacionales en sus estrategias de internacionalización, de las prácticas de gestión y los perfiles buscados, y de los efectos de las asignaciones internacionales en los resultados de las empresas. A pesar de que estas investigaciones han supuesto importantes avances en el conocimiento en estos temas durante los últimos años, todavía existen áreas de estudio que requieren una mayor atención por parte de la comunidad científica y que son recogidos de forma detallada por Bonache y Stirpe en su artículo.

Por su parte, Ana Gazarian, CEO de Employee Movility Solutions, recoge la visión empresarial de este fenómeno exponiendo la opinión acerca de los principales problemas y retos de las asignaciones internacionales de los responsables de gestión internacional de recursos humanos de empresas multinacionales como Acciona, Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles, ENI, Everis, Fluor Corporation Nidera, Petrolera Asiática, Petrobras, Repsol, y Telefónica. En su artículo[5] se señalan también las principales tendencias en relación a la gestión de la movilidad geográfica de acuerdo con la experiencia de los expertos.

Una de las tendencias apuntadas, es la búsqueda de políticas de movilidad geográfica más flexibles que permitan el cumplimiento de los objetivos de la empresa y reduzcan los costes de las asignaciones internacionales. Así, cada vez se usan más fórmulas como asignaciones a corto plazo, carreras internacionales, localizaciones voluntarias o el Interim Management. En este último caso, las empresas contratan los servicios profesionales de un directivo con experiencia en el desarrollo de proyectos empresariales en el extranjero durante un período de tiempo con el objetivo de garantizar el éxito en el proceso de, por ejemplo, la apertura de una filial o la formación de un equipo local. Se trata de un servicio todavía poco conocido en España pero con amplia trayectoria en otros países europeos. El artículo[6] escrito por Alfonso de Benito, Director de Executive Interim Management (EIM), ofrece una descripción de la utilidad de estos servicios en los procesos de internacionalización y aporta experiencias reales de éxito a modo de ejemplo.

En cuanto a los retos más importantes identificados por los responsables de gestión internacional de recursos humanos destaca la consecución de tasas de fracaso de las asignaciones internacionales. Ahora bien, ¿qué entendemos por fracaso en una asignación internacional? Caben varias formas de entender que una asignación no ha tenido éxito: cuando no se han alcanzado los objetivos empresariales que motivaron tal asignación, cuando el expatriado retorna antes de que haya finalizado el período de tiempo de su asignación en el extranjero y, por último, cuando tras la repatriación la persona abandona la compañía con la pérdida de talento que eso supone. En todos los casos los costes para la empresa son muy elevados.

Evidentemente, las causas que pueden motivar tales fracasos son de muy diversa naturaleza, algunos no controlables por la empresa, como pueden ser los derivados del entorno (dificultades en los mercados, aspectos personales sobrevenidos, etc.), y otros de carácter interno y, por tanto, controlables por las compañías mediante políticas de gestión de asignaciones internacionales adecuadas. Son ejemplos de factores controlables por la empresa: la definición de perfiles adecuados a los objetivos corporativos en las zonas de destino, la formación en competencias interculturales que faciliten la adaptación del expatriado y de su familia, el establecimiento de canales de comunicación permanentes y fluidos entre el expatriado y su entorno profesional de origen, la gestión de las expectativas del expatriado en su proceso de repatriación, etc.

Estos aspectos constituyen líneas de investigación abordadas por la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional y, en este libro, son tratados en los artículos «The Successful Adaptation of Expatriates and the Intercultural Communicative Competence»[7] (Arizkuren Eleta, A., Muñiz Ferrer, M., Arnáez Ortega, N., Sánchez Vidal, M.E. y Francke Ramm, L.), «Reflexiones sobre las prácticas de gestión y factores que favorecen la repatriación» (Arnáez Ortega, N., Arizkuren Eleta, A. y Muñiz Ferrer, M.) y «The Assessment of Intercultural Training Efficacy: The measurement of the development of intercultural sensivity among expatriates using the personality inventory (NEO)»[8] (Rodrigues Soares, F.).

En todos ellos, se pone de manifiesto la importancia del desarrollo de capacidades interculturales en los empleados y en sus familias que faciliten su adaptación a sus nuevas áreas de trabajo y residencia, disminuyendo, así, el índice de fracaso en las asignaciones internacionales. No debemos olvidar que, tal y como describe el profesor Jesús Labrador, Director del Máster Dirección de RRHH de ICADE Business School, en su artículo[9], el encuentro con lo distinto provoca un conflicto de intereses en el que se ponen en juego competencias específicas determinantes para el éxito o fracaso de ese encuentro.

Este escenario de globalización y operaciones internacionales supone, por tanto, un reto tanto a nivel organizativo como personal para los profesionales que desarrollan su actividad en empresas multinacionales.

De hecho, los directivos y líderes del futuro deberán tener una visión global de los negocios, ser capaces de identificar oportunidades en nuevos mercados, motivar equipos multiculturales y, en general, todos los profesionales necesitarán desarrollar habilidades interculturales y capacidades de adaptación a entornos diversos si quieren ser competitivos en el terreno internacional. Nuestra responsabilidad como formadores es proveer a los profesionales, actuales y futuros, de los conocimientos y herramientas que garanticen el desarrollo de las competencias necesarias para desempeñar su trabajo con éxito en entornos internacionales.

Así, en la Universidad Pontificia Comillas hoy se trabajan conceptos como Negocios Internacionales, Global Mindset[10], Habilidades Directivas y Gestión de la Diversidad, se ofrecen estudios de grado y de postgrado conjuntamente con instituciones de otros países, se promueven los intercambios de alumnos en universidades en el extranjero y las prácticas empresariales en empresas multinacionales y se han iniciado líneas de investigación sobre los factores que influyen en la adquisición de las competencias y las motivaciones necesarias para desarrollar carreras internacionales. Uno de los primeros resultados de estos trabajos se recoge en el artículo[11] desarrollado por los profesores Carlos Martínez de Ibarreta Zorita, Eugenia Fabra Florit, Raquel Redondo Palomo y Antonio Rúa Vieites.

Por último, en la tercera parte del libro se aborda de forma específica la cuestión de la gestión de la diversidad en la empresa. Como se ha comentado, la internacionalización de las empresas ha dado lugar a la convivencia de personas de distintos orígenes geográficos y culturales en las organizaciones aumentando la diversidad de perfiles en los equipos de trabajo. Sin embargo, este no es el único factor que ha provocado un incremento de la diversidad en el ámbito laboral. La consolidación de la participación de las mujeres en empresas e instituciones, el envejecimiento de la población y consecuente convivencia de distintos códigos generacionales en las organizaciones, así como, el incremento de la población activa extranjera fruto de los flujos migratorios, han contribuido también a este aumento de la diversidad.

Podemos afirmar que la diversidad en nuestro entorno es un hecho indiscutible, tanto en los agentes internos (empleados y accionistas), como en los agentes externos (proveedores, clientes, colaboradores, competidores y sociedad) que participan en la actividad empresarial. Ahora bien, esta realidad presenta amenazas y oportunidades que explican por qué es necesario implantar políticas de gestión de la diversidad en las empresas.

Cuando la diversidad no se gestiona correctamente puede generar conflictos que suponen costes importantes para la organización. Por el contrario, cuando se dota a las empresas de los procesos organizativos y valores adecuados para la gestión de la diversidad, ésta genera creatividad, riqueza personal y profesional, promueve la innovación y reporta importantes mejoras en la eficacia empresarial.

Esto es así, porque la diversidad provoca efectos cognitivos (forma en la que los grupos perciben los estímulos, procesan la información y toman decisiones), afectivos (niveles de cohesión, satisfacción y compromiso en base a la utilización de estereotipos y prejuicios), sobre la comunicación (calidad y frecuencia) y simbólicos (interpretación de los agentes externos) que influyen, positiva o negativamente, en el clima y el desempeño en el trabajo.

El conocimiento de estos efectos en los equipos de trabajo y la incorporación a la organización de herramientas adecuadas para gestionar la diversidad son requisitos necesarios en las empresas, tal y como exponen los profesores Fernando Martín Alcázar y Gonzalo Sánchez Gardey, de la Universidad de Cádiz, quienes proponen los principios básicos que deben ser incorporados en la dirección de recursos humanos para la correcta gestión de la diversidad en la empresa en su artículo.[12]

Ahora bien, la gestión de la diversidad es un reto importante no sólo para los responsables de gestión de recursos humanos, sino para toda la empresa. Minimizar los conflictos y maximizar los beneficios derivados de equipos formados por perfiles diversos sólo es posible si la gestión de la diversidad es entendida de forma estratégica, incorporándola a los valores y la cultura de la empresa y desarrollando los mecanismos necesarios para su aprendizaje en toda la organización.

En el caso español, la aplicación de políticas de gestión de la diversidad en las empresas es un fenómeno relativamente nuevo en comparación con otros países europeos. De hecho, según datos de la UE, mientras que en los países del norte de Europa un 63% de las empresas considera la gestión de la diversidad como un aspecto positivo, en España esto sólo ocurre en uno de cada 100 casos[13].

La mayor parte de las iniciativas en gestión de la diversidad en España han respondido a la necesidad de cumplimiento de la normativa en materia de igualdad (género y discapacidad, fundamentalmente). Esta primera etapa, dirigida a la lucha contra la discriminación y a la promoción de la inclusión de colectivos diversos en el mercado laboral en condiciones de igualdad, es necesaria pero no es suficiente. El verdadero reto supone pasar de la aceptación a la inclusión y a la gestión estratégica de la diversidad en las organizaciones.

En general, las empresas multinacionales, debido a su mayor exposición internacional, identificaron antes la necesidad de desarrollar competencias interculturales para gestionar la diversidad de sus plantillas y mercados. Así, hoy encontramos ejemplos de empresas que han hecho de la gestión de la diversidad una fuente de ventaja competitiva. Este es el caso de L’Oreal, donde la diversidad es considerada una oportunidad y se han desarrollado las estructuras y procesos organizativos necesarios para su inclusión en todas las áreas de la empresa. Tal y como exponen Didier Guillot y Ana del Val, Director de RRHH y Champion Diversity de L’Oreal España, la gestión de la diversidad supone un proceso de aprendizaje en el que son necesarias herramientas de evaluación que permitan adaptarla a la propia evolución del negocio[14].

De hecho, la implantación de políticas de gestión de la diversidad requiere una adecuada planificación que debe iniciarse con la elaboración de un diagnóstico sobre qué diversidad en cada empresa y en cada entorno. Es más, la forma de entender la diversidad varia considerablemente de unos países a otros y, como en el resto de las áreas de gestión de recursos humanos, es necesario encontrar un equilibrio entre el desarrollo de políticas globales y la adaptación a las particularidades locales.

El primer paso es, por tanto, entender las diferencias locales en el desarrollo de cada una de las actividades de gestión. Si como hemos adelantado, en el mundo globalizado, cambiante y altamente competitivo en el que hoy operan las empresas, la obtención, desarrollo y retención del talento se ha convertido en una prioridad, hemos de asegurarnos que no existen prácticas que puedan dificultar esta tarea. Un ejemplo, desarrollado por Helena Vázquez[15], son las prácticas de discriminación en los procesos de selección de personal en distintas partes del mundo.

En definitiva, la complejidad de la gestión internacional de los recursos humanos, consecuencia de la globalización de los negocios, la internacionalización de las empresas y el aumento de la diversidad de la fuerza laboral, plantea retos importantes para las organizaciones y para los profesionales que desarrollan su actividad en este contexto.

El fin de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de Universidad Pontificia Comillas es la identificación y análisis de estos retos, así como ayudar a las empresas a hacerlos frente con éxito.

Este libro, fruto de esta actividad, pretende contribuir a un mayor conocimiento de la situación actual, tanto desde el punto de vista académico como empresarial, y plantear nuevas líneas de investigación, cuyos resultados esperamos presentar en futuras ediciones.

Finalmente, antes de dar paso a la lectura de los artículos que dan contenido a esta publicación, queremos expresar nuestro agradecimiento a todos los autores y colaboradores que han participado en su realización. A los profesionales que, a pesar de sus apretadas agendas, han robado una parte de su tiempo libre para ofrecernos generosamente su conocimiento y su experiencia. A los académicos, por su esfuerzo y compromiso en la investigación de los efectos de la internacionalización en la gestión de personas, pues su trabajo permite, no sólo avanzar en el conocimiento científico, sino también transferir este conocimiento a los estudios universitarios formando a nuestros alumnos para afrontar su futuro profesional. A Cassidian, y en particular a Matías Delgado-Ureña, por promover y patrocinar la