La experticia

PREFACIO

La experticia es un ensayo novelado que reivindica la importancia del conocimiento específico y la experiencia individual en los dominios tecnológicos y de negocio, y su transmisión directa al conocimiento de las organizaciones, como elemento básico del éxito empresarial, independientemente de si tratamos de pequeñas o medianas empresas o de grandes corporaciones. Parece una obviedad que alguien con más de treinta años de experiencia como líder tecnológico, de personas y desarrollo de negocios en una de las multinacionales más importantes de su sector llame la atención al respecto. Pero mi experiencia personal en la materia, los resultados obtenidos después de su desarrollo durante más de una década, la aplicación de políticas corporativas de recursos humanos que, inconscientemente, no favorecen el mantenimiento de dicho conocimiento específico en las organizaciones, y la resistencia encontrada durante ese período por un sistema de gestión y liderazgo generalista que no aplica esos parámetros a su desarrollo de carrera personal, que por lo general tiene problemas para identificar el valor real de su contribución al éxito de la corporación, me obligan a hacerlo.

Experticia en el dominio fue históricamente uno de los activos más importantes de los míticos líderes empresariales durante la mayor parte del siglo XX. Los mejores ingenieros, los más formados competencial y técnicamente en sus dominios, eran los elegidos para liderar equipos, fábricas y negocios. Esto fue una constante en su origen por líderes como Henry Ford, Alfred Sloan, Henry Dow y otros liderando grandes corporaciones como Ford, General Motors, The Dow Chemical Company y muchas otras que crecieron con esta filosofía hasta alcanzar su tamaño global. Muchos de estos líderes fueron capaces de desarrollar un talento fuera de lo normal, partiendo de sólidos fundamentos técnicos de sus procesos, de sus productos y de los elementos diferenciadores de sus negocios. En el último cuarto del siglo XX, fuertemente potenciado por las escuelas de negocios, se desarrolla la moda de fomentar la educación de líderes generalistas en las empresas, frente a la formación de líderes con mayor especificidad y profundidad técnica en los negocios. Estos últimos más conocidos como líderes expertos. Se implanta la cultura de que el éxito de la corporación solo es posible a través del éxito en la carrera personal de sus empleados, lo cual es cierto, que esta carrera personal ha de pasar necesariamente por tener una experiencia y conocimiento generalista en múltiples funciones y negocios diferentes, y que solamente los líderes con dicho conocimiento tendrán opción de alcanzar las mayores cotas de liderazgo funcional y de negocio en la corporación. Gradualmente, las más altas posiciones de liderazgo funcionales y de negocio, inclusive en negocios con alto componente tecnológico, pasan a ser ocupadas por líderes de conocimiento generalista y baja experticia en los dominios específicos. Esta cultura influye no solo en la formación de líderes con posibilidades reales de dirigir la compañía en el futuro, sino que además se extiende como una mancha de aceite en toda la organización, favoreciendo la movilidad laboral no deseada entre dominios con escasos puntos en común de ingenieros deseosos de progresar en su carrera, los cuales son incluso invitados por sus propios líderes a replicar el modelo. Por la propia naturaleza del proceso de selección, pocos empleados alcanzan posiciones de liderazgo en la corporación donde realmente se necesite tener una visión y conocimiento generalista de la misma, mientras que una mayoría acaba desarrollando su carrera sin tener un conocimiento profundo y sólido de ninguno de los dominios o negocios por los que han pasado. Incluso, uno se encuentra con la situación de que la mancha de aceite se extiende a niveles inferiores en la organización, como son los operarios o tecnólogos con formación profesional no universitaria, pero también deseosos de tener un desarrollo de carreras y niveles dentro de su familia profesional. El grado de penetración de esta cultura entre empresas es diferente según la propia cultura de la compañía y las políticas de movilidad fomentadas por sus organizaciones de recursos humanos; unas veces para adaptarse a una competitividad laboral exterior, pero otras porque lo han adaptado como parte de su ADN. Si bien el problema es mayor cuanto mayor movilidad laboral fomenta la empresa, las empresas americanas, o con cultura americana de gestión, son las que presentan este problema en mayor magnitud.

Pero lo cierto es que la complejidad tecnológica de los negocios en sus productos, en sus procesos y en sus propios modelos de negocio es cada vez mayor. El éxito en dichos negocios depende más fuertemente de la existencia de organizaciones experimentadas en el dominio a todos los niveles. Los procesos de trabajo, procedimientos de trabajo y la disciplina de operación implantados en la mayor parte de las organizaciones se han demostrado claramente insuficientes ante una organización no experimentada, convirtiéndose gradualmente en una herramienta documental y regulatoria, cuya interpretación y uso es ineficiente en el entorno de organizaciones sin suficiente experiencia, principalmente consecuencia de las políticas de movilidad laboral vigentes. Las empresas no pueden permitirse el lujo de perder experticia en la organización consecuencia de prácticas inapropiadas de gestión y desarrollo de personal.

He elegido un ensayo novelado como vehículo para transmitir mi forma de entender la importancia del desarrollo de experticia individual y su impacto sobre la experticia de la organización. Como experticia me refiero al desarrollo objetivo de conocimiento y talento en una tecnología, producto y negocio concreto —expertise, en inglés—, al que denominamos dominio, y no a la simple permanencia durante una serie de años en el domino o en distintos dominios en la corporación acumulando experiencia —experience, en inglés—. Un ensayo con unos personajes figurados que, desarrollando su actividad en una multinacional fabricante de componentes para la industria de la automoción, pretenden entender el mundo en el que se mueven, y que, en la necesidad de introducir mejoras significativas en sus procesos de trabajo, aplican un método lógico para descubrir relaciones «causa-efecto». Los conceptos teóricos se basan en los trabajos realizados por K. A. Ericsson y otros relativos al Desarrollo de Expertos —Expertise Development, en inglés—. De sus trabajos se extraen los conceptos de Aprendizaje Deliberado —Deliberate Practice, en inglés— como elemento fundamental en el desarrollo de expertos y los niveles de conocimiento (Novicio - Mínimamente Competente - Totalmente Competente - Experto), y curvas de desarrollo. Esto es una parte fundamental para comprender la importancia del rendimiento o contribución relativa del empleado según su nivel de experticia. Esta es una parte importante para entender la naturaleza y calidad de las decisiones tomadas por un novicio frente aquellas tomadas por un empleado totalmente competente o un experto trasladado a la contribución (económica) que dicha decisión tiene en la organización. Cuando esto se eleva al conjunto de la organización, la naturaleza y calidad de las múltiples pequeñas decisiones que sus empleados toman diariamente tienen un impacto sobre el resultado económico que es claramente diferente, siendo por lo general pobre en organizaciones donde predominan empleados novicios y mínimamente competentes, y más satisfactorios en organizaciones donde predominan empleados totalmente competentes o expertos en el dominio. Para medir el grado de experticia de la organización, se introduce el concepto de índice de experticia —expertise index, en inglés— a partir de la media aritmética de la experticia de cada uno de los empleados en la organización que toman o participan en decisiones críticas de operación. La necesidad de un entrenamiento específico en el dominio no es exclusiva para los niveles operativos y de staff, sino que se extiende incluso a niveles de liderazgo. Los conceptos de líderes generalistas y expertos se extraen del extraordinario trabajo realizado por Amanda Goodall y su equipo al respecto, cuyas conclusiones han sido confirmadas personalmente por este autor durante su carrera profesional en multiplicidad de ocasiones.

Reconozco que no soy un experto en el dominio de la industria de componentes para la automoción, pero he completado suficiente investigación relativa a la tecnología y modelos de negocio en esta industria para utilizarla como base sobre la que construir la tesis en la que se basa el libro. Los conceptos descritos son de aplicación en una gran cantidad de industrias y negocios. Ejemplos podría haberlos encontrado en la industria de refino, energéticas, química de base, petroquímica, industrias farmacéuticas o de alimentación, armamentística, robótica, mecánica, transporte, aviación comercial, etc.; todas ellas son industrias con creciente componente tecnológico y modelos de negocio específicos y complejos, por lo que cualquiera podría haberse utilizado en el planteamiento del libro. No obstante, considero también que el desarrollo organizativo en esta industria de componentes para la automoción, su evolución en la última década y su necesidad de adaptación tras la crisis económica de 2008, así como su operativa de fabricación y complejidad específica de la tecnología y del negocio presentan suficientes diferencias con el caso real donde los conceptos fueron aplicados por primera vez, que no compromete la confidencialidad de los datos, la tecnología, los procesos y los negocios del mismo. Extensa bibliografía puede encontrarse relativa a la industria escogida, habiéndose construido el caso sobre ella misma. Tras su estudio e investigación, el autor considera que la metodología y resultados esperados por la aplicación de estos conceptos son, cuanto menos, direccionalmente válidos y serán de gran ayuda al lector para la aplicación de los mismos a su caso concreto. 

Extrayendo los elementos específicos de la tecnología y core-business, así como otros que pudieran considerarse confidenciales y de propiedad intelectual de la compañía en la que he desarrollado la mayor parte de mi carrera profesional, The Dow Chemical Company, los conceptos descritos en el libro fueron desarrollados y aplicados en un mínimo de tres dominios tecnológicos diferentes, tanto en los procesos de fabricación como en la gestión de proyectos de capital, con resultados altamente satisfactorios. Como parte de mi rol en aquellos años, descubrí las primeras relaciones básicas en 2006 y lideré hasta 2016 su proceso de expansión en uno de los negocios más exitosos de la corporación. Dichos resultados fueron recogidos en tres libros blancos publicados internamente, que, debido a la confidencialidad de los datos y las conclusiones específicas relativas a los dominios y negocios involucrados, no pueden ser compartidos externamente. Durante ese período, muchos compañeros y amigos enriquecieron el análisis y el contenido de dichos libros blancos. Pero en esta novela no quiero olvidar aquellos que realmente han tenido un impacto. Especial agradecimiento se lo debo a mis dos supervisores durante ese período de tiempo, Tim Holder y Bruce Combs, por su continuo soporte y ayuda. A Lionel Dagenais, que me abrió los ojos múltiples veces cuando nos encontrábamos en las etapas más complejas en su fase inicial. También mi agradecimiento sincero a Martín López, coautor en dos de los libros blancos, por su contribución. Y más importante, no quiero olvidar al grupo sobre el cual ha pilotado este proceso durante dicho período en la vida real, y que han sido el fuel continuo que mantenía la llama activa. Me refiero a Vanessa Malbos, Miguel Schmidt, David Johnson (DJ), Ian Robson y Mike Donnelly. Muchísimas gracias.

Aunque existe suficiente bibliografía y experiencia en su aplicación a distintos dominios tecnológicos y de negocio diferentes, el beneficio real en cada caso empresarial concreto dependerá, lógicamente, de las especificidades del mismo y del modelo económico que relacione la experticia de la organización con el beneficio económico.

En su versión española, quisiera agradecer la contribución realizada por Salvador Plana y José María Guari por su desinteresada revisión y sus valiosos comentarios realizados sobre la primera versión de esta novela. En su versión inglesa, quisiera agradecer la contribución de Ian Robson por su revisión y adaptación ortotipográfica.

INTRODUCCIÓN

La noche de 28 de mayo de 2016 fue una noche de las que llamo completa. El equipo de mis amores, Real Madrid C. F., ganó su undécima copa de campeón del Campeonato Europeo de Fútbol, también llamada «Champions» y probablemente la copa de clubs más prestigiosa del mundo. El hombre que hizo esto posible tiene un nombre, Zinedine Zidane. Con un equipo lleno de estrellas de fútbol, dinero y posiblemente muchos vicios, Zinedine reemplazó el pasado enero de 2016 a Rafa Benítez. Aun siendo un buen entrenador, y tras haber entrenado a buenos equipos como Valencia, Liverpool, Nápoles y Chelsea, ha fallado hasta ahora en todos los intentos para conseguir esta prestigiosa copa. La experiencia de Zidane como entrenador antes de llegar al primer equipo del Real Madrid era muy limitada, con solo dieciocho meses como entrenador del Castilla C. F, equipo filial del Real Madrid que juega en divisiones inferiores de la liga española. Bajo su dirección, y en solo cinco meses, logró reducir la ventaja de 15 puntos que le llevaba su más directo rival en la liga profesional de fútbol española, Barcelona C. F., a un solo punto. La Liga de Fútbol Profesional española es probablemente la liga del mundo más competitiva en este momento. Zinedine Zidane es considerado el máximo exponente del arte del fútbol de finales de los 90 y principios del 2000 por la prensa especializada en este deporte. Fue distinguido con el Balón de Oro en 1998, y considerado el mejor futbolista del mundo en activo en los años 1998, 2000 y 2003, alcanzando sus mayores éxitos como jugador profesional del Real Madrid C. F. Nadie duda que Zidane es un experto en fútbol, y gran conocedor de todo lo que se mueve alrededor del mismo. Junto a Johan Cruyff, otra gran legenda, fallecido recientemente, son los dos únicos profesionales que han ganado una copa de campeón del Campeonato Europeo de Fútbol como jugador y como entrenador.

Rafa Benítez entró como entrenador del Real Madrid C. F. reemplazando a Carlo Ancelotti, un error importante cometido por el presidente de la entidad, Florentino Pérez. Florentino ha hecho del Real Madrid C. F. una máquina de generar dinero, pero no ha sido tan exitoso a la hora de ganar títulos en línea con la reputación del club y su poderío económico. Carlo Ancelotti, además de todo un caballero, fue dos veces campeón del Campeonato Europeo entrenando al A. C. Milán y ganó su tercera copa entrenando al Real Madrid C. F. en 2014. Carlo Ancelotti reemplazó al polémico José Mourinho, una personalidad extraña que también fracasó, aplicando la extraña estrategia de ganar competitividad